Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Láng Hạ

t động ngân hàng trong thời gian tới Đối tượng nghiên cứu của đề tài là đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ Đề tài nghiên cứu với mục đích: Hệ thống hóa lý thuyết về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh Láng Hạ Đưa ra một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Láng Hạ trong thời gian tới. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài chỉ nghiên cứu về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh Láng Hạ với số liệu của ba năm gần đây Phương pháp nghiên cứu đã sử dụng trong quá trình thực hiện đề tài là phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh; bên cạnh đó đề tài có sử dụng hai phương pháp là phỏng vấn và sử dụng phiếu khảo sát (Phát ra 50 phiếu khảo sát, trong đó có 48 phiếu hợp lệ, 2 phiếu không hợp lệ) Kết cấu đề tài gồm có 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Chương II: Đánh giá về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ Chương III: Một số giải pháp nhằm cải tiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC I. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 1. Một số khái niệm: Nguồn nhân lực: là khả năng lao động của tất cả những người làm việc trong tổ chức. Nó là nguồn lực quan trọng nhất của tổ chức. Khác với các nguồn lực khác (nguồn lực tài chính, vật chất, công nghệ…) nguồn nhân lực chịu tác động của rất nhiều yếu tố, bao gồm cả các yếu tố tự nhiên và các yếu tố xã hội. Phát triển nguồn nhân lực: được hiểu “là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.” Như vậy phát triển nguồn nhân lực chính là các hoạt động học tập do doanh ngiệp tổ chức và cung cấp cho người lao động. Về nội dung, phát triển nguồn nhân lực gồm ba hoạt động: giáo dục, đào tạo và phát triển. Giáo dục: là các hoạt động học tập chuẩn bị cho con người bước vào một nghề mới Đào tạo: là các hoạt động học tập nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Phát triển: là hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt, mở ra những công việc mới theo định hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của một quốc gia. Trong một tổ chức vai trò của công tác này ngày càng được nâng cao, đặc biệt là trong môi trường cạnh tranh hiện nay 2. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có; Nâng cao hiệu quả của tổ chức; Nâng cao kỹ năng thích ứng của người lao động với công việc tương lai. Vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đối với tổ chức: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trực tiếp nâng cao năng suất lao động, chất lượng hiệu quả công việc của tổ chức. Thông qua đào tạo, trình độ và kỹ năng của từng học viên được phát triển, năng suất cá nhân tăng dần chính là điều kiện đầu tiên để năng suất lao động của tổ chức được cải thiện không ngừng. Duy trì và phát triển chất lượng nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động học tập để nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động nên hoạt dộng này góp phần duy trì và phát triển chuyên môn nghiệp vụ của nguồn nhân lực Quy trình công nghệ, kỹ thuật và môi trường kinh doanh thường xuyên biến đổi, đào tạo và phát triển giúp nguồn nhân lực thường xuyên cập nhật kiến thức mới, tạo điều kiện áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp Nâng cao hiệu quả công tác quản lý: Nó giúp các nhà quản trị giải quyết các mâu thuẫn, các xung đột trong tổ chức, đề ra các chính sách quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp có hiệu quả. Chất lượng nguồn nhân lực ngày nay đã trở thành một thế mạnh trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Vì vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ góp phần tạo lợi thế cạnh tranh Đối với người lao động: Đào tạo và phát triển góp phần tăng tính chuyên nghiệp của người lao động trong thực hiện công việc Nó góp phần nâng cao khả năng thích ứng của người lao động với công việc hiện tại và tương lai. Cập nhật những kỹ năng, kiến thức mới, giúp cho nhân viên có thể áp dụng những thay đổi công nghệ, kỹ thuật trong doang nghiệp mọt cách hiệu quả. Tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đối với người lao động Đáp ứng nhu cầu học tập và phát triển của người lao động: Được trang bị kỹ năng, chuyên môn cần thiết giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, có khả năng được giao những nhiệm vụ quan trọng hơn và có cơ hội thăng tiến cao hơn. Đào tạo còn góp phần phát huy khả năng và sự sáng tạo trong công việc của nguồn nhân lực Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò to lớn đối với tổ chức nói chung và bản thân người lao động nói chung. 3 Các nhân tố tác động đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: 3.1 Tài chính (hay kinh phí đào tạo): Kinh phí cho đào tạo tác động trực tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Nó quyết định số lượng, chương trình và phương pháp đào tạo. Kinh phí cho hoạt động đào tạo lớn tạo điều kiện xây dựng chương trình đào tạo với quy mô lớn: nhiều lớp với các phương pháp hiện đại...và ngược lại. Thông thường, kinh phí đào tạo được trích từ quỹ đầu tư phát triển của doanh nghiệp. Cơ sở vật chất công nghệ: Trong quá trình phát triển của đơn vị, việc đổi mới công nghệ là tất yếu. Việc đổi mới công nghệ luôn đòi hỏi trình độ lực lượng lao động tương xứng. Do đó, công nghệ càng hiện đại và thường xuyên thay đổi thì công tác đào tạo phải tổ chức liên tục và quy mô hơn Cơ sở vật chất và công nghệ còn quyết định chương trình đào tạo, nội dung và phương pháp đào tạo. Trong môi trường hiện đại, các tổ chức thay đổi công nghệ, từng bước tin học hóa các hoạt động thì chương trình đào tạo sẽ tập trung chủ yếu vào nội dung: phổ cập tin học, tập huấn nâng cao trình độ tin học, ứng dụng công nghệ thông tin trong doanh nghiệp… Quan điểm của nhà quản trị: Lãnh đạo đơn vị luôn chú ý chăm lo đến công tác đào tạo thì công tác đào tạo ở đơn vị đó sẽ được tập trung phát triển và ngược lại Quan điểm của nhà quản trị ảnh hưởng đến toàn bộ chương trình đào tạo. Hoạt động đào tạo tại đơn vị luôn được coi là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu thì chương trình đào tạo tại đó thường xuyên được hoàn thiện và phát triển. Ngoài ra, triết lý quản trị còn ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần (tâm lý) và quan điểm của những người lao động thuộc đơn vị. Nếu lãnh đạo đơn vị tâm huyết với công tác đào tạo thì người lao động cũng có thái độ tích cực tham gia. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị: Đặc điểm sản xuất kinh doanh ảnh hưởng lớn đến nội dung và hình thức đào tạo. Đặc điểm sản phẩm và quy trình sản xuất kinh doanh tạo ra sự khác biệt trong chương trình đào tạo của các doanh nghiệp. Chẳng hạn, đơn vị chuyên sản xuất các mặt hàng thủ công mỹ nghệ để đào tạo công nhân có hiệu quả cao đòi hỏi học viên phải vừa học vừa thực hành. Do đó, hình thức đào tạo thường là đào tạo trong công việc và chủ yếu là kèm cặp chỉ dẫn. Mặt khác, đào tạo tư vấn viên cho một đơn vị tư vấn thì thông thường các đơn vị chọn hình thức đào tạo ngoài công việc như tham gia các lớp học chính quy hay các lớp tập huấn… Người lao động: Người lao động chính là đối tượng đào tạo. Người lao động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, hiệu quả chương trình đào tạo. Chương trình đào tạo được đơn vị tổ chức nhưng học viên tiếp thu được đến đâu, có vận dụng được những kiến thức đã được học vào công việc hay không còn phụ thuộc lớn vào bản thân người đó. Người lao động có nhu cầu học hỏi, không ngừng vươn lên sẽ là nhân tố khiến hoạt động đào tạo ngày càng hiệu quả và phát triển Chất lượng nguồn nhân lực là cơ sở để xác định chương trình đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo của đơn vị trước hết phải xác định được số lượng và chất lượng hiện tại của đơn vị mình. Từ đó mới xác định được chính xác nhu cầu cần đào tạo. Kế hoạch phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Từ kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, cán bộ làm công tác đào tạo sẽ xây dựng kế hoạch đào tạo của đơn vị. Đầu năm (hoặc đầu quý), chương trình đào tạo sẽ được xây dựng với nhu cầu, mục tiêu, đối tượng… phù hợp với kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị 4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Có nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, phương pháp sử dụng chủ yếu là: 4.1 Đào tạo trong công việc: Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn học vên sẽ được học những kiến thức kỹ năng cần thiết thông qua thực tế thực hiện công việc Nhóm đào tạo trong công việc gồm có các phương pháp sau: Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc Phương pháp này chủ yếu áp dụng đối với công nhân sản xuất. Nội dung của phương pháp là: Người dậy giới thiệu, giải thích và chỉ dẫn tỉ mỉ về mục tiêu, các bước công việc. Người được đào tạo quan sát, trao đổi và làm thử cho đến khi thành thạo công việc dưới sự giám sát chặt chẽ của người dạy. Đào tạo theo kiểu học nhgề ( phương pháp thông dụng ở nước ta) Đào tạo theo kiểu học nghề dùng để dậy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân. Theo phương pháp này, người học viên được học lý thuyết trên lớp; sau đó được đưa xuống làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề đến khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề Kèm cặp và chỉ bảo: Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, học viên sẽ được kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn (như người lãnh đạo trực tiếp, người cố vấn hoặc người quản lý có kinh nghiệm hơn). Qua đó học viên có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt. Hình thức này thường áp dụng với các cán bộ quản lý và nhân viên giám sát. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này đến công việc khác: nhằm cung cấp những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Thường áp dụng theo ba cách sau: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở bộ phận khác vẫn giữ nguyên chức năng và quyền hạn; Nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ; Hoặc luân chuyển trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn Ưu, nhược điểm của đào tạo trong công việc: Ưu điểm: Chi phí cho đào tạo không cao, không yêu cầu một khoảng không hay những trang thiết bị học tập đặc thù; học viên có thể nắm được kỹ năng nghề với thời gian ngắn, và có thể có thu nhập ngay trong quá trình học. Nhược điểm của phương pháp: Lý thuyết trang bị không có hệ thống, học viên dễ bắt trước những hạn chế, khuyết điểm của người dậy 4.2 Đào tạo ngoài công việc: Đào tạo ngoài công việc: quá trình đào tạo tách riêng khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Đào tạo ngoài công việc gồm : Tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp: Các doanh nghiệp tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết bị dành riêng cho học tập. Chương trình học theo trình tự sau: Học viên được học lý thuyết tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách; sau đó thực hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn Cử đi học ở các trường chính quy Theo phương pháp này thì doanh nghiệp sẽ cử người đến học tập ở các trường dậy nghề hoặc quản lý chính quy do các Bộ, ngành, hoặc Trung ương tổ chức. Người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ và hệ thống cả lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành. Tuy nhiên số lượng người tham gia các hóa đào tạo như vậy rất hạn chế do thời gian và chi phí đào tạo cao. Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo: Các cuộc hội thảo nhằm nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, khả năng xếp dặt mục tiêu, khả năng ra quyết định…Trong đó học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm, qua đó đúc rút kinh nghiệm, kiến thức cần thiết Đào tạo theo kiểu chương trình văn hóa với sự trợ giúp của máy tính: Chương trình đào tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính. Người học thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính mà không cần có người dạy. Phương pháp đào tạo này đang được sử dụng rộng rãi ở nhiều nước Đào tạo từ xa: Người học và người dậy không trực tiếp gặp nhau mà thông qua phương tiện nghe nhìn chung gian như: sách, tài liệu học tập, băng, đĩa…Theo phương pháp này, người học sẽ được cung cấp số lượng thông tin lớn, cập nhật và có thể chủ động bố trí kế hoạch thực tập. Tuy nhiên việc đầu tư cho chuẩn bị bài giảng rất cao, đòi hỏi cơ sở vật chất lớn. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: Bao gồm các cuộc hội thảo học tập sử dụng các kỹ năng như: bài tập tình huống, mô phỏng, diễn kịch, bài tập giải quyết vấn đề… giúp học viên thực tập giải quyết các tình huống trong thực tiễn. Mô hình hóa hành vi: Học viên được xem các mô hình mẫu mô phỏng các tình huống đặc biệt, và làm theo các chỉ dẫn mẫu. Từ đó, họ áp dụng vào thực tiễn để giải quyết, xử lý các công việc hàng ngày. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: Hình thức đào tạo này giúp học viên xử lý nhanh chóng, đúng đắn các công văn, giấy tờ thuộc thẩm quyền quản lý, ra quyết định nhanh chóng. Học viên sẽ được tập xử lý các tài liệu có thể gặp phải khi tới nơi làm việc Ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc: Ưu điểm: Phương pháp giúp cho người học tiếp thu kiến thức một cách có hệ thống và đầy đủ; hiệu quả đào tạo rất cao. Nhược điểm: Chi phí đào tạo cao, thời gian đào tạo dài, có thể ảnh hưởng đến thực hiện của bộ phận cử người đi học. II. Xây dựng và thực hiện chương trình đào tạo: 1.Trình tự chương trình đào tạo: 1.1 Xác định nhu cầu đào tạo: Xác định nhu cầu đào tạo là trả lời các câu hỏi: Khi nào? Ở bộ phận nào? Đào tạo kỹ năng nào? Cho loại lao động nào? Bao nhiêu người?. Để trả lời được những câu hỏi đó cần tiền hành phân tích nhu cầu đào tạo: phân tích tổ chức, phân tích con người, phân tích nhiệm vụ. Phân tích tổ chức là xem xét sự phù hợp của công tác đào tạo với chiến lựơc sản xuất kinh doanh, với những nguồn lực có sẵn của tổ chức (tài chính, chuyên gia,..). Phân tích con người chú trọng đến năng lực và đặc tính cá nhân của người lao động, mục đích xác định ai là người cần thiết phải được đào tạo; đánh giá đúng khả năng cá nhân, kỹ năng nghề nghiệp; quan điểm và nhu cầu của người lao động với hoạt đọng đào tạo. Phân tích nhiệm vụ xác định kiến thức, kỹ năng và hành vi nào cần phải đựơc đào tạo cho người lao động để họ hoàn thành tốt công việc của mình. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật có thể sử dụng công thức sau: Nđt = Nxđ - Nhc Trong đó: Nđt là nhu cầu đào tạo Nxđ là nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i Nhc: (công) nhân viên hiện có của tổ chức Xác định Nxđ sử dụng phương pháp: a) Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm (Ti) và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng (Qi) Nxđ = Trong đó: Ti là tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i Qi là quỹ thời gian lao động của một công nhân viên chuyên môn i Hi là khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên tương ứng b).Căn cứ vào số lượng máy móc thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất (SM), mức đảm nhận của một công nhân viên kỹ thuật (N), hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị (Hca) Nxđ = Trong đó: SM là số lượng máy móc thiết bị cần thiết kỳ kế hoạch Hca là hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị N là mức đảm nhiệm của một công nhân viên c).Phương pháp chỉ số: căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm (Isp), chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên (It) và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch (Iw): Iđt = Trong đó: Iđt là chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật Isp là chỉ số tăng sản phẩm It là chỉ số tăng tỷ trọng công nhân viên trên tổng số công nhân viên Iw là chỉ số tăng năng suất lao động Xác định số lượng và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo dựa vào bản phân tích công việc, việc đánh giá thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức. Việc xác định nhu cầu đào tạo, phát triển năng lực cho các nhà quản lý cũng có thể sử dụng các phương pháp trên. Tuy nhiên cần phải lưu ý một số dặc thù do tính chất công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản lý phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực như: chính sách tuyển dụng, đề bạt, thăng tiến nội bộ Sau khi đã xác định được nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu hay những mong đợi của doanh nghiệp với kết quả đào tạo. 1.2 Xác định mục tiêu đào tạo: Là việc xác định kết quả cần đạt của chương trình đào tạo. Bao gồm: Kỹ năng, trình độ kỹ năng cụ thể cần đạt được; Số lượng, cơ cấu học viên; và thời gian đào tạo. 1.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo: Lựa chọn người cụ thể để đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng căn cứ vào các phân tích về: Nhu cầu, động cơ đào tạo của người lao động; Tác dụng của đào tạo với người lao động; Khả năng nghề nghiệp của từng người 1.4 Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo: Xác định hệ thống các môn học, bài học; những kiến thức, kỹ năng nào cần dậy và trong bao lâu. Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: Căn cứ vào chương trình đào tạo, tổ chức cân nhắc lựa chọn đào tạo trong công việc hay đào tạo nggoài công việc cho phù hợp. 1.5 Dự tính chi phí đào tạo: Cán bộ đào tạo sẽ dự trù kinh phí đào tạo theo các khoản như: Chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dậy (chi phí cho giáo viên, chi phí trang thiết bị giảng dạy…) 1.6 Lựa chọn và đào tạo giáo viên: Giáo viên là những người trong biên chế của doanh nghiệp hoặc thuê ngoài, hoặc kết hợp. Việc kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp sẽ cho phép người học tiếp cận với những kiến thức mới, đồng thời gắn chặt với thực tiễn của doanh nghiệp. Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu, cơ cấu chương trình đào tạo 1.7 Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo: Việc đánh giá chương trình đào tạo thường dựa trên các tiêu thức như: Có đạt được mục tiêu đào tạo không? Điểm mạnh, điểm yếu của chương trình? Hiệu quả kinh tế của chương trình? ….. Kết quả của chương trình đào tạo thể hiện thông qua: Kết quả nhận thức, sự thỏa mãn của người học với chương trình; Khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng được lĩnh hội; Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Các phương pháp sử dụng để đánh giá kkết quả là: phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra Như vậy, trình tự một chương trình đào tạo/ phát triển nguồn nhân lực nói chung gồm có: Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình và phương pháp đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Dự tính chi phí đào tạo Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo 2. Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: 2.1 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Chất lượng nguồn nhân lực đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng nhất của các doanh nghiệp. Thực tế, đầu tư vào nguồn nhân lực sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với đầu tư đổi mới trang thiết bị, công nghệ. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được tất cả các doanh nghiệp chú trọng Hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết vì hàng năm có nhiều thanh niên bước vào tuổi lao động cần được đào tạo một nghề, một chuyên môn nhất định. Trình độ văn hóa, giáo dục chung của nguồn lao động nước ta còn thấp, nhu cầu đào tạo nói chung và đào tạo nghề cho người lao động nói riêng càng trở nên quan trọng. Quá trình phát triển kinh tế xã hội, khoa học kỹ thuật ngày càng tiến bộ và phát triển không ngừng, nhiều ngành nghề mới ra đời nên trình độ lành nghề của nguồn nhân lực phải được đào tạo và nâng cao để đáp ứng được xu hướng đó Trong xu hướng toàn cầu hóa, trình độ nguồn nhân lực phải tương xứng với những tốc độ hội nhập của quốc gia. Công tác đào tạo là cần thiết để nguồn nhân lực có thể hội nhập với thế giới. 2.2 Sự cần thiết của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với Chi nhánh ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn Láng hạ: Cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, Chi nhánh Láng Hạ thường xuyên áp dụng công nghệ mới vào phục vụ hoạt động kinh doanh. Chi nhánh luôn chú trọng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nguồn nhân lực có đủ trình độ vận dụng công nghệ mới Các ngân hàng thương mại trong và ngoài khu vực đang cạnh tranh rất gay gắt. Để luôn giữ vững được vị thế và không ngừng phát triển đòi hỏi Chi nhánh phải có đội ngũ cán bộ viên chức đủ số lượng và giỏi chuyên môn nghiệp vụ. Thấy rõ được vai trò to lớn của nguồn nhân lực trong cạnh tranh nên hoạt động đào tạo ở Chi nhánh đã trở thành hoạt động cấp thiết và được ưu tiên hàng đầu. Đội ngũ cán bộ viên chức trong Chi nhánh, đặc biệt là cán bộ viên chức trẻ có nhu cầu học tập ngày càng cao. Chi nhánh hiện có khoảng 60% số cán bộ viên chức dưới 30 tuổi, độ tuổi bình quân của cán bộ viên chức của Chi nhánh là 35 tuổi. Tuổi đời trẻ và nhu cầu học tập, tích lũy kiến thức và chí tiến thủ cao của đội ngũ cán bộ viên chức toàn Chi nhánh khiến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn được quan tâm Công tác đào tạo trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, nâng cao năng suất lao động cá nhân, góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Chi nhánh. Do đó, ban lãnh đạo chi nhánh xác định cần thiết phải thường xuyên đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để kinh doanh ngày càng hiệu quả. Để chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận cho chi nhánh, cần phải thường xuyên đào tạo và có quy hoạch cán bộ cụ thể. Ngoài ra, cần phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để góp phần giải quyết các vấn đề về tổ chức, giảm bớt nhiệm vụ quản lý vì người được đào tạo sẽ là người có khả năng tự giám sát. Như vậy, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là hoạt động cần thiết và không thể thiếu trong giai đoạn phát triển kinh tế hiện nay. CHƯƠNG II: ĐÁNH GIÁ VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH NHNo&PTNT LÁNG HẠ: I.Tình hình sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh Láng Hạ: Sau 10 năm thực hiện công cuộc đổi mới do Đại hội Đảng VI khởi xướng, hệ thống ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam đã từng bước trưởng thành. Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của nền kinh tế đất nước lúc bấy giờ, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam đã đề ra định hướng chiến lược: Củng cố và giữ vững thị trường nông thôn, tiếp cận nhanh và từng bước chiếm lĩnh thị phần tại thị trường thành thị, phát triển kinh doanh đa năng, hiện đại hoá công nghệ ngân hàng, góp phần thúc đẩy kinh tế đất nước Thực hiện theo định hướng đó, ngày 1/8/1996 tại Quyết định số 334/QĐ-NHNo-02 của tổng giám đốc Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Việt Nam, Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Láng Hạ được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ 17/3/1997. Ngày 18/3/1997 lễ công bố quyết định thành lập Chi nhánh Láng Hạ được tổ chức Trụ sở Chi nhánh tại địa chỉ số 24 Láng Hạ- Quận Đống Đa- Hà Nội Các hoạt động chủ yếu của Chi nhánh: Công tác huy động vốn Công tác tín dụng Dịch vụ thanh toán Công tác ngân quỹ Hoạt động khác (góp vốn, mua cổ phần, kinh doanh ngoại hối, nghiệp vụ ủy thác và đại lý và các dịch vụ khác liên quan đến hoạt động ngân hàng) Quá trình phát triển của Chi nhánh: Ngay từ năm đầu tiên, Chi nhánh đã xác định nhiệm vụ hàng đầu là ổn định tổ chức và từng bước triển khai khảo sát tiếp cận thị trường. Với số vốn ban đầu hơn 10 tỷ đồng với đội ngũ cán bộ viên chức: tổng số CBVC: 13 người và hai phòng chức năng: Phòng kế hoạch kinh doanh ( 7 đồng chí) nhiệm vụ: tín dụng, kế hoạch, hành chính và tổ chức cán bộ Phòng kế toán ngân quỹ (3 đồng chí) Ngoài những người có kinh nghiệm trong nghiệp vụ kinh doanh và đã trải qua quá trình công tác thì vẫn còn một số cán bộ viên chức bắt đầu làm quen với công việc hoàn toàn mới mẻ, chưa có sự am hiểu công việc. Trong công tác xây dựng ổn định tổ chức,Chi nhánh luôn coi trọng đội ngũ cán bộ, luôn bồi dưỡng nâng cao phẩm chất năng lực quản lý điều hành và coi đó là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu. Các giải pháp cụ thể mà Chi nhánh đã thực hiện: Tự sưu tầm tài liệu, tự tổ chức các lớp học tại chỗ trong hoặc ngoài giờ làm việc, người biết kèm người chưa biết, người có kinh nghiệm truyền đạt cho người mới vào nghề Kết quả đạt được trong năm hoạt động đầu tiên: Nguồn vốn huy động đạt 202 tỷ đồng. Công tác tín dụng: Xác định trọng tâm là các doanh nghiệp nằm trong những ngành mũi nhọn hoặc tham gia vào các công trình đầu tư trọng điểm của nhà nước, đồng thời triển khai tiếp cận các đơn vị thuộc các thành phần kinh tế khác. Tổng dư nợ: 56 tỷ đồng. Công tác thanh toán quốc tế: tổ thanh toán quốc tế thành lập tháng 11/1997, gồm 3 người. Đến cuối năm đạt 28 triệu USD. Công tác kế toán thanh toán: hoạt động doanh số thanh toán chuyển khoản tại chi nhánh đạt 5.072.072 triệu đồng. Kết quả kinh doanh đến 31/12/1997, quỹ thu nhập 844 triệu đồng Năm 1998, Chi nhánh từng bước khẳng định vị thế của mình trên địa bàn Thủ đô: Ngành ngân hàng triển khai hoạt động theo nội dung Luật ngân hàng nhà nước và Luật các tổ chức tín dụng Mức huy động đạt 685 tỷ đồng, bình quân huy động 18648 triệu đồng/ người, tăng 11780 triệu đồng/ người so với năm 1997 Dư nợ đạt 81 tỷ đồng, tăng 1,5 lần so với năm 1997. bình quân đạt 2782 triệu đồng/ người ( so với năm 1997 tăng lên1721 triệu đồng/ người) Việc thẩm định các dự án lớn có hiệu quả Công tác thanh toán quốc tế ngày càng được hoàn thiện. các nghiệp vụ mua bán được thực hiện bằng cả ba hình thức ( Spot, Forward, Swap) loại ngoại tệ chuyển đổi phong phú, doanh số thanh toán quốc tế đạt 83 triệun USD Kết quả kinh doanh: Quỹ thu nhập 18004 triệu đồng (gấp 21 lần năm 1997) Năm 1999, Bước phát triển vượt bậc của chi nhánh quỹ thu nhập 23,1 tỷ đồng (tăng 43% so với năm 1998) Năm 2000, Chi nhánh tiếp tục khẳng định vị thế và uy tín Tổng dư nợ: 661 tỷ đồng (tăng 140 tỷ so với năm 1999) vượt 8,2 % so với múc chỉ tiêu, bình quân dư nợ đạt 11,4 tỷ đồng/1can bộ Nguòn vốn huy động 2043 tỷ đồng (tăng 1,8 lần so với năm 1999) đạt 143% kế hoạch đặt ra Kết quả tài chính tăng đều vững chắc. Tổng thu nhập 47,4 tỷ đồng, chi nhánh đã áp dụng hệ thống chuyển tiền công nghệ tiên tiến. Giai đoạn 2000-2006: Chi nhánh từng bước chuyển mình, đáp ứng yêu cầu mới của nền kinh tế, cũng như định hướng chiến lược giai đoạn 2001-2005 của NHNo&PTNT Việt Nam:” Tập trung sức triển khai tốt chương trình hành động thực hiện Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX. Thực hiện đúng nội dung và lộ trình của đề án cơ cấu lại NHNo&PTNT Việt Nam 2001-2010 đã được chính phủ phê duyệt; Tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng cao nguồn vốn và sử dụng vốn, đảm bảo an toàn vốn và khả năng sinh lời nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Đáp ứng được yêu cầu chuyển dịch cơ cấu sản xuất, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp, mở rộng và nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng, thích ứng nhanh chóng với môi trường kinh doanh mới, tiếp tục đổi mới công nghệ và đào tạo nguồn nhân lực phù hợp với tiến trình hiện đại hoá hệ thống ngân hàng và theo kịp tiến trình hội nhập khu vực và quốc tế trong tương lai gần Nhìn lại 10 năm hoạt động và trưởng thành (1997-2007) Chi nhánh Láng Hạ đã nỗ lực vượt qua những khó khăn, trở ngại để khẳng định vị thế của mình trong hệ thống Ngân hàng Nông nghiệp cũng như trên địa bàn Thủ đô. Nhiều năm liền Chi nhánh vinh dự được nhận bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước, Chủ tịch UBND Thành phố về thành tích xuất sắc trong hoạt động kinh doanh. Đặc bệt, Chi nhánh Láng Hạ đã được Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam tặng huân chương Lao động hạng ba, ghi nhận thành tích của Chi nhánh. Những thành quả mà Chi nhánh Láng Hạ đã đạt được chính là nền tảng vững chắc để Chi nhánh tiếp tục phát triển trong nền kinh tế hội nhập hiện nay Tình hình kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ trong vài năm gần đây: 2.1.Kết quả kinh doanh của Chi nhánh: Từ năm 2003 đến nay, Chi nhánh luôn đạt được những kết quả khả quan trong kinh doanh. Nguồn vốn huy động ở mức cao và sử dụng vốn đạt mức tăng trưởng phù hợp. Chi nhánh thường xuyên đạt được kế hoạch đã đề ra về kết quả tài chính và doanh thu từ các hoạt động dịch vụ. Bảng 2.1:Kết quả kinh doanh của Chi nhánh Láng Hạ từ năm 2003 đến 2006 Chỉ tiêu Đơn vị 2003 2004 2005 2006 So sánh 2003 và 2006 Tương đối Tuyệt đối 1.Tổng nguồn vốn Tỷ đồng 4037 4470 4023 5905 1868 1,463 2.Tổng dư nợ Tỷ đồng 1515 2200 1876 2057 542 1,358 3.Kinh doanh ngoại tệ _Doanh số mua ngoại tệ Triệu USD 361,8 565 229 369 7,2 1,020 _Doanh số bán ngoại tệ Triệu USD 377,6 569 313 327 -50,6 0,866 _Lãi ròng Triệu đồng 535 875 535 212 -323 0,396 4.Doanh số TTQT Triệu USD 527,4 526,7 442 550 22,6 1,043 5.Doanh số TTKT Tỷ đồng 132804 160149 160537 213428 80624 1,607 6.Kết quả tài chính _Tổng thu Triệu đồng 302921 308287 406718 575520 272599 1,900 _Tổng chi Triệu đồng 220970 221987 340135 498213 277243 2,255 _Quỹ thu nhập 946A Triệu đồng 1113228 86300 67469 79648 -1033580 0,071 Nguồn: Phòng Kế hoạch, NHNo&PTNT Láng Hạ Từ năm 2003 đến 2006, nguồn vốn huy động được nhìn chung có xu hướng tăng lên (từ 4037 tỷ đồng năm 2003 lên 5905 tỷ đồng năm 2006). Năm 2005, tổng nguồn vốn chi nhánh huy động giảm nhẹ so với năm trước, cụ thể đạt 90% giá trị của năm truớc. Thực trạng đó một phần là do năm 2005 nhiều kênh huy động vốn mới đã được triển khai như Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội đi vào hoạt động, phát hành trái phiếu xây dựng Thủ đô, một số Tổng công ty đã phát hành trái phiếu khiến cho thị trường vốn càng cạnh tranh quyết liệt hơn. Trong năm này, tuy nguồn vốn có giảm so với năm trước son._.g Chi nhánh đã đạt và vượt chỉ tiêu, kế hoạch đặt ra trong năm. Ngân hàng Trung ương đã nắm bắt được tình hình kinh tế xã hội, dự trù được những rủi ro sẽ gặp phải nên đã đặt ra mức kế hoạch phù hợp cho Chi nhánh; thúc đẩy hoàn thành kế hoạch. Năm 2006, hoạt động nguồn vốn dần đi vào ổn định, và đạt mức cao. Tổng nguồn vốn huy động được đạt mức cao nhất từ trước tới nay: 5906 tỷ đồng (vượt 46,9% so với năm 2005). Công tác tín dụng là một trong những hoạt động chủ đạo của Chi nhánh Láng Hạ. Từ năm 2003 đến nay, Tổng dư nợ của chi nhánh vẫn đang trên đà tăng trưởng. Mặc dù, có rất nhiều nhân tố tác động làm cản trở công tác tín dụng. Hoạt động tín dụng của Chi nhánh cũng đã đạt được những con số đáng khích lệ. Trong đó đặc biệt chú ý năm 2004, Tổng dư nợ đã đạt mức cao nhất trong vòng bốn năm (2003-2006) là 2200 tỷ đồng, và là năm duy nhất đạt và vượt mức kế hoạch Trung ương giao (vượt 8%). Để có được kết quả đó Chi nhánh đã chú trọng tới công tác thẩm định và kiểm soát sau cho vay để đảm bảo chất lượng các khoản vay, bám sát các dự án có hiệu quả nhằm thu lợi, lãi đúng hạn. Hoạt động kinh doanh ngại tệ: Doanh số mua và bán ngoại tệ luôn đạt ỏ mức cao. Đặc biệt có năm 2004, doanh số mua, bán và lãi dòng của Chi nhánh đat mức cao nhất trong các năm. Doanh số mua ngoại tệ đạt 565 triệu USD, doanh số bán 569 triệu USD, và lãi ròng 875 triệu đồng. Đó là nhờ công tác củng cố khách hàng đã có, giữ vững và củng cố nâng cao uy tín thanh toán; đảm bảo thanh toán kịp thời, chính xác, an toàn, hạn chế các thiếu sót; tìm kiếm khách hàng xuất khẩu để khai thác thêm nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu thanh toán Hoạt động thanh toán quốc tế: doanh số thanh toán quốc tế của chi nhánh trong bốn năm duy trì ổn định khoảng 500 triệu USD, tuy nhiên có giảm sút nhẹ năm 2005. Nò phù hợp với tình hình chung của chi nhánh trong năm này Công tác kế toán: Hoạt động thanh toán là hoạt động chủ yếu mang lại thu dịch vụ cho Chi nhánh nên Chi nhánh luôn đảm bảo công tác kế toán an toàn, chính xác, kịp thời cho khách hàng; Đảm bảo quản lý tốt tài sản tiền vốn được Ngân hàng Nông nghiệp Việt Nam giao. Doanh số thanh toán luôn đạt mức tăng trưởng đáng khích lệ, năm sau đều cao hơn năm trước Công tác tổ chức cán bộ và đào tạo: Số cán bộ của Chi nhánh ngày càng tăng lên theo yêu cầu, nhiệm vụ của chi nhánh. Năm 2003, chi nhánh có 183 cán bộ, viên chức thì đến 2006 tổng số cán bộ đã là 205 người. Cùng với sự tăng lên về số lượng thì chất lượng của đội ngũ cán bộ cũng không ngừng được nâng cao, tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao nhất (gần 80%) và ngày càng tăng lên. Công tác đào tạo và bồi dưỡng cán bộ được Chi nhánh thường xuyên chú trọng. Chi nhánh tự tổ chức đào tại và đào tạo lại hàng năm, chi nhánh mở nhiều lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cho cán bộ viên chức. Bên cạnh đó, chi nhánh luôn cử cán bộ tham gia đầy đủ các lớp do trung tâm đào tạo NHNo Việt Nam tổ chức, Chi nhánh luôn tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ có nhu cầu học tập theo nhu cầu cá nhân cũng như học thêm cao học, văn bằng hai… 2.2.Cơ cấu tổ chức: Chi nhánh Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển Nông thôn Láng Hạ có cơ cấu tổ chức như sau: Ban giám đốc: gồm có Giám đốc Chi nhánh và ba phó giám đốc Các phòng, tổ chức năng: Chi nhánh có 11 phòng, tổ chức năng tại trụ sở Chi nhánh số 24 Láng Hạ- Quận Ba Đình Ngoài ra, Chi nhánh còn có hai Chi nhánh cấp II ( Chi nhánh Bách Khoa và Chi nhánh Mỹ Đình), và 11 phòng Giao dịch trực thuộc Giám đốc Chi nhánh Láng Hạ. Các chi nhánh cấp II và các phòng giao dịch được phân bố rộng khắp trên địa bàn Thủ đô. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Láng Hạ như sau: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐÔC P.Kế toán ngân quỹ P.Tin học P.Hành chính- Quản trị Tổ Nghiệp vụ thẻ P. KD NT& TTQT TổKtra Ktoán nội bộ P. Thẩm định P.NV & KH- TH P. Tín dụng P.Tổ chức CB& ĐT Tổ Tiếp thị CHI NHÁNH BÁCH KHOA CHI NHÁNH MỸ ĐÌNH P.Kế toán ngân quỹ P. Hành chính P.Tín dụng P.Kế toán ngân quỹ P. Giao dịch số 9 P.Giao dịch số 4 P. Hành chính P.Tín dụng Phòng giao dịch số 2 Phòng giao dịch số 11 Phòng giao dịch số 10 Phòng giao dich số 8 Phòng giao dịch số 7 Phòng giao dịch số 6 Phòng giao dịch số 5 Phòng giao dịch số 3 (Chi nhánh Bách Khoa, Mỹ Đình, các phòng giao dịch trực thuộc Giám đốc Chi nhánh NHNo&PTNT Láng Hạ) Sơ đồ2.1: CƠ CẤU TỔ CHỨC CHI NHÁNH NHNo&PTNT LÁNG HẠ 2.3.Chức năng, nhiệm vụ: Chi nhánh Láng Hạ thực hiện chức năng, nhiệm vụ của một ngân hàng thương mại: Kinh doanh tiền tệ, Trung gian tài chính (tín dụng, trung gian thanh toán) và sản xuất ( huy động và sử dụng các nguồn lực để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng). Chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phòng, ban như sau: Ban giám đốc: Giám đốc là người có quyền lực cao nhất trong chi nhánh, đề ra những chiến lược và phương cho chi nhánh, các phó giám đốc giúp giám đốc điều hành một lĩnh vực nhất định Nhiệm vụ cơ bản của từng phòng, tổ thuộc Chi nhánh cụ thể như sau: a).Phòng nguồn vốn và kế hoạch tổng hợp: Nghiên cứu đề xuất chiến lược khách hàng, chiến lược huy động vốn tại địa phương Xây dựng kế hoạch kinh doanh theo định hướng của NHNo&PTNT Việt Nam Tổng hợp các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh Cân đối vốn, sử dụng vốn và điều hoà vốn kinh doanh đối với các chi nhánh trên địa bàn. Tổng hợp, đánh giá hoạt động kinh doanh của Chi nhánh, dự thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết về hoat động kinh doanh của đơn vị. b). Phòng tín dụng: Xây dựng chiến lược khách hàng tín dụng, phân loại kách hàng và đề xuất các chính sách ưu đãi đối với từng loại khách hàng. Phân tích kinh tế theo ngành, nghề kinh tế kỹ thuật, danh mục khách hàng để lựa chọn biện pháp cho vay an toàn và đạt hiệu quả cao. Thẩm định và đề xuất cho vay các dự án tín dụng theo phân cấp uỷ quyền. Thẩm định các dự án, hoàn thiện hồ sơ trình ngân hàng cấp trên. Thường xuyên phân loại dư nợ, phân tích dư nợ quá hạn, tìm nguyên nhân và đề suất giải pháp khắc phục. Chỉ đạo kiểm tra hoạt động tín dụng của các chi nhánh trực thuộc dưới sự chỉ đọ của giám đốc. Tổng hợp công tác tín dụng theo quy định. c). Phòng thẩm định: Thu thập và xử lý các thông tin phục vụ cho việc thẩm đinh, phòng ngừa rủi ro tín dụng. Thẩm định các khoản vay do giám đốc chi nhánh quy định, chỉ đinh theo uỷ quyền của Tổng giám đốc và thẩm định những món vay vượt quyền phán quyết của giám đốc chi nhánh cấp dưới. Tổ chức kiểm tra công tác thẩm định của chi nhánh. Tập huấn nghiệp vụ cho cán bộ thẩm định. Thực hiện báo cáo theo quy định d).Phòng kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế: Thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh ngoại tệ và thanh toán quốc tế trực tiếp theo quy định. Thực hiện các nghiệp vụ tín dụng, bảo lãnh ngoại tệ có liên quan đến thanh toán quốc tế. Thực hiện các dịch vụ kiều hối và chuyển tiền, mở tài khoản khách hàng nước ngoài. e).Phòng kế toán ngân quỹ: Hạch toán kế toán, hạch toán thống kê và thanh toán theo quy định của Ngân hàng Nhà nước, NHNo&PTNT Việt Nam. Xây dựng chỉ tiêu kế hoạch tài chính, quyết toán kế hoạch thu, chi tài chính, quỹ tiền lương chi nhánh trình Ngân hàng Nông nghiệp cấp trên phê duyệt. Phòng kế toán, ngân quỹ phải đảm bảo kinh phí đào tạo theo kế họach đã được phê duyệt, xây dựng quy chế quản lý hoạt động đào tạo Quản lý và sử dụng các quỹ chuyên dùng theo quy định của NHNo&PTNT Tổng hợp, lưu trữ hồ sơ tài liệu về hạch toán, kế toán, quyết toán và các báo cáo theo quy định. Nộp ngân sách Nhà nước theo quy định. Thực hiện các nghiệp vụ thanh toán trong và ngoài nước Chấp hành quy định về an toàn kho quỹ và định mức tồn quỹ theo quy định f).Phòng tin học: Thu thập và lưu trữ số liệu, thông tin liên quan đến hoạt động của chi nhánh Xử lý các nghiệp vụ phát sinh liên quan đến tin học trong công tác kế toán, thống kê, tín dung…phục vụ cho hoạt dộng kinh doanh. Thực hiện các chế độ báo cáo, thống kê và cung cấp số liệu, thông tin theo quy định Quản lý, bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị tin học. g).Phòng hành chính: Xây dựng chương trình công tác hàng tháng, quý của chi nhánh và đôn đốc việc thực hiện. Triển khai công tác giao ban nội bộ chi nhánh Tư vấn pháp chế trong việc thực thi các nhiệm vụ cụ thể về giao kết hợp đồng, hoạt động tố tụng, tranh chấp dân sự, hình sự, kinh tế, lao động, hành chính liên quan đến cán bộ, nhân viên và tài sản của chi nhánh. Quản lý con dấu của chi nhánh, thực hiện công tác hành chính văn thư, lễ tân, phương tiện giao thông, bảo vệ, y tế của chi nhánh. Xây dựng cơ bản, sửa chữa tài sản cố định, mua sắm công cụ lao động, quản lý nhà tập thể, nhà khách, nhà nghỉ của cơ quan. Chăm lo đời sống vật chất, văn hoá-tinh thần, thăm hỏi ốm đau, hiếu, hỷ cán bộ, nhân viên. h).Phòng tổ chức cán bộ và đào tạo: Xây dựng quy định, lề lối làm việc trong đơn vị và mối quan hệ với tổ chức Đảng, Công đoàn, chi nhánh trực thuộc trên địa bàn. Nghiên cứu đề xuất định mức lao động, khoán quỹ tiền lương đến các chi nhánh theo quy chế khoán tài chính của NHNo&PTNT Việt Nam. Thực hiện công tác quy hoạch cán bộ; đề xuất cử cán bộ, nhân viên đi công tác, học tập trong và ngoài nước. Theo dõi thường xuyên cán bộ, nhân viên được quy hoạch, đào tạo. Đề xuất, hoàn thiện và lưu trũ hồ sơ theo đúng quy định trong việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ, nhân viên trong phạm vi phân cấp uỷ quyền của Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. Quản lý trực tiếp hồ sơ cán bộ thuộc chi nhánh quản lý; hoàn tất hồ sơ chế độ đối với cán bộ nghỉ hưu, nghỉ chế độ theo quy định của Nhà nước, của ngành. Thực hiện công tác thi đua khen thưởng của chi nhánh. Báo cáo, tổng kết theo quy định. i).Tổ kiểm tra, kiểm toán nội bộ: Xây dưng chương trình công tác phù hợp với chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và phù hợp với đặc điểm của đơn vị mình. Tổ chức thực hiện kiểm tra kiểm toán theo đề cương, chương trình công tác kiểm tra, kiểm toán của NHNo&PTNT Việt Nam và kế hoạch của đơn vị. Tổng kết, sơ kết theo định kỳ; tổng hợp và báo cáo kịp thời các kêt quả kiểm tra, kiểm toán; chỉnh sửa các thiếu sót của chi nhánh, đơn vị mình gửi ban kiểm tra, kiểm toán nội bộ. Tổ chức kiẻm tra xác minh, tham mưu cho giám đốc giải quyết đơn thư thuộc thẩm quyền; làm nhiệm vụ thường trực ban chống tham nhũng, tham ô, lãng phí và thực hành tiết kiệm tại đơn vị mình. j).Tổ tiếp thị: Có nhiệm vụ đề xuất kế hoạch tiếp thị, thông tin, tuyên truyền quảng bá, đặc biệt về hoạt động của chi nhánh, các dịch vụ, sản phẩm cung ứng trên thị trường. Triển khai phương án tiếp thị thông tin tuyên truyền theo sự chỉ đạo của NHNo&PTNT Việt Nam và giám đốc chi nhánh. Xây dựng kế hoạch quảng bá thương hiệu, lập chương trình phối hợp với cơ quan báo chí, truyền thông Trực tiếp tổ chức hoạt động tiếp thị bằng các hình thức thích hợp, như: ấn phẩm catalog, sách, lịch, thiếp, apphích…theo quy định. Lưu trữ, khai thác, sử dụng các ấn phẩm, vật phẩm phản ánh các sự kiện và hoạt động quan trọng có ý nghĩa lịch sử đối với đơn vị. Soạn thảo báo cáo chuyên đề tiếp thị, thông tin tuyên truyền của Chi nhánh. k).Tổ nghiệp vụ thẻ: Triển khai nghiệp vụ thẻ trên địa bàn theo quy định của NHNo&PTNT Việt Nam. Quản lý giám sát nghiệp vụ phát hành và thanh toán thẻ theo quy định. Tham mưu cho giám đốc chi nhánh phát triển mạng lưới đại lý phát hành thẻ Quản lý, giám sát hệ thống thiết bị đầu cuối Giải đáp thắc mắc của khách hàng, xử lý tranh chấp, khiếu nại liên quan đến hoạt động hinh doanh thẻ thuộc địa bàn phạm vi quản lý. II. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển NNL của Chi nhánh Láng Hạ: 1. Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở Chi nhánh Láng Hạ: Đào tạo và phát triển NNL ở Chi nhánh Láng Hạ chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố như: kinh phí đào tạo, công nghệ, con người, đặc điểm sản xuất kinh doanh, chương trình đào tạo của Ngân hàng trung ương… Khảo sát 48 cán bộ viên chức trong Chi nhánh về các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thu được kết quả sau: Bảng 2.2: Các nhân tố có ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Các nhân tố ảnh hưởng Mức độ ảnh hưởng (%) 1Kinh phí đào tạo 27,083 2Công nghệ 10,417 3Quan điểm về đào tạo của lãnh đạo 14,583 4Đặc điểm sản xuất kinh doanh của CN 39,583 5Bản thân người lao động 47,917 6Kế hoạch đào tạo của NH Trung ương 56,250 7Nhân tố khác 6,250 Nguồn: Phiếu khảo sát Từ bảng số liệu ta thấy các nhân tố có mức độ ảnh hưởng khác nhau đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, chỉ tiêu đào tạo của ngân hàng Trung ương tổ chức có mức độ ảnh hưởng lớn nhất. Các kết quả thu được hoàn toàn phù hợp với thực tiễn ở Chi nhánh Láng Hạ: 1.1.Quan điểm về đào tạo của ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo Chi nhánh luôn coi chất lượng nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất quyết định thành công của đơn vị trong kinh doanh, vì vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực luôn nhận được sự chỉ đạo, quan tâm Từ đó, Chi nhánh có rất nhiều chính sách tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ viên chức học tập nghiệp vụ, theo nhu cầu cá nhân, kiến thức bổ trợ còn hạn chế hay học thêm văn bằng hai, sau Đại học. Đặc biệt là hỗ trợ kinh phí và bố trí công việc phù hợp để cán bộ viên chức vừa học tập vừa hoàn thành tốt nhiệm vụ của tổ chức. Nắm bắt kịp thời xu hướng phát triển, chuẩn bị cho hiện đại hóa Ngân hàng, ban lãnh đạo luôn chỉ đạo sát sao, cử đầy đủ cán bộ tham gia các chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo Ngân hàng nông nghiệp Việt Nam tổ chức Khi được hỏi: Lãnh đạo Chi nhánh có quan tâm đến công tác đào tạo không thì 48/48 người trả lời có đã cho thấy quan điểm đúng đắn của lãnh đạo đối với đào tạo. Sự chú ý chăm lo đến công tác đào tạo của cán bộ lãnh đạo Chi nhánh nên đào tạo và phát triển NNL đã trở thành công tác thường xuyên của đơn vị. 1.2. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Đặc điểm sản xuất kinh doanh là một yếu tố ảnh hưởng lớn đến đào tạo và phát triển NNL. Ở Chi nhánh Láng Hạ, điều này càng được thể hiện rõ. Gần 40% số người được khảo sát cho rằng đã đồng ý với nhận định trên. Thực tế, chức năng, hoạt động của NHNo&PTNT Láng Hạ cũng giống như một ngân hàng thương mại. Với xu hướng hiện đại hóa hiện nay, trong kinh doanh tiền tệ đòi hỏi phải nhanh nhạy nắm bắt những biến động trên thị trường. Bên cạnh đó, hình thức giao dịch không chỉ đơn thuần là giao dịch trực tiếp như trước. Giờ đây khoa học công nghệ phát triển làm cho các hình thức giao dịch cũng phong phú hơn nhiều, phải có đội ngũ cán bộ phù hợp. Từ đó đã làm xuất hiện nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh cũng như ở tất cả các đơn vị kinh tế khác. Mặt khác, đối tượng phục vụ của chi nhánh rất rộng lớn, cả trong và ngoài nước, với nhiều loại hình doanh nghiệp và nhiền tầng lớp nên việc thường xuyên cập nhật kiến thức là đòi hỏi tất yếu. Điều này giúp Chi nhánh chủ động hơn trong các giao dịch, kinh doanh có hiệu quả hơn. Từ các đặc điểm của sản xuất kinh doanh nên đào tạo tập trung chủ yếu vào đào tạo tiếng anh, tin học ứng dụng trong Ngân hàng, nghiệp vụ tín dụng, bảo hiểm, quản lý rủi ro tín dụng, nghiệp vụ thẻ, luật và sửa đổi luật… 1.3.Người lao động: Từ kết quả cuộc khảo sát, có 47,917% số người được hỏi cho rằng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả hay không còn do chính bản thân người lao động quyết định. Người lao động chính là đối tượng tham gia vào quá trình đào tạo đó. Nên không thể phủ nhận tác động của nhân tố này đến đào tạo. Cán bộ viên chức trong Chi nhánh: số lượng lớn, tuổi đời trẻ, trình độ tương đối cao và đồng đều; Song so với yêu cầu của công việc trong thời kỳ mới thì vẫn cần phải đào tạo thêm, chưa tương xứng với nhu cầu hiện đại hóa Ngân hàng trong tương lai tới. Bảng2.3: Cơ cấu cán bộ theo giới tính, trình độ chuyên môn và theo tuổi của Chi nhánh Láng Hạ (tính đến 31/12/2006) (Đơn vị: người) Chỉ tiêu Số lượng Theo trình độ chuyên môn Theo độ tuổi Tổng Nữ ĐH trở lên CĐ, T.cấp Sơ cấp, nghiệp vụ Dưới 30 30-50 Trên 50 1.Tổng số 205 131 159 12 34 96 90 19 2.Chiếm tỷ lệ (%) 100 63,902 77,561 5,854 16,585 46,829 43,902 9,268 Nguồn: báo cáo công tác cán bộ năm 2006, phòng TCCB và đào tạo.Chi nhánh Láng Hạ Chi nhánh Láng Hạ có 63,902% CBVC là nữ, với số lượng nhân viên nữ chiếm phần đông trong đơn vị một phần là do đặc thù của công việc riêng của ngành Ngân hàng. Trong công tác đào tạo, cán bộ chuyên trách đào tạo và ban lãnh đạo luôn phải cân nhắc, bố trí và đưa ra những biện pháp phù hợp với kế hoạch đã đặt ra đồng thời phù hợp với đặc điểm tâm sinh lý của CBVC, đặc biệt là giúp CBVC nữ . Để họ vẫn có thể hoàn thành tốt thiên chức của người phụ nữ trong gia đình ngay cả khi vừa học vừa làm. Đặc điểm nổi bật của đội ngũ cán bộ Chi nhánh là tuổi đời trẻ và trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao. Tuổi đời bình quân của CBVC là 35 tuổi, trong đó 46,829% CBVC dưới 30 tuổi. Đội ngũ trẻ năng động, ham học hỏi, dễ dàng tiếp thu những kiến thức mới chính là điều kiện thuận lợi với đào tạo. Ngoài ra, trình độ CBVC cao, 77,561% có trình độ ĐH trở lên, nên hoạt động đào tạo chủ yếu là tập huấn, nâng cao trình độ nghiệp vụ. Chi nhánh vẫn cử cán bộ theo học đại học và các khóa dài hạn song chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ. 1.4.Chương trình đào tạo của Ngân hàng trung ương: Hoạt động đào tạo của Chi nhánh Láng Hạ gắn trực tiếp với chương trình đào tạo của Trụ sở chính (NHNo&PTNT Việt Nam). NHNo&PTNT Việt Nam thành lập Trung tâm đào tạo NHNo Việt Nam. Căn cứ vào kết quả hoạt động kinh doanh, phương hướng nhiệm vụ và nắm bắt nhu cầu đào tạo trong năm kế hoạch thì Trụ sở chính sẽ lập kế hoạch đào tạo. Đưa chỉ tiêu xuống từng Chi nhánh. Các Chi nhánh căn cứ vào các chỉ tiêu cụ thể của trụ sở chính để bố trí, cử người đi đào tạo. Hoặc, nếu xét thấy các Chi nhánh có thể tự tổ chức đào tạo, Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam gửi công văn xuống Chi nhánh để các Chi nhánh chủ động xây dựng chương trình, tổ chức các lớp đào tạo đó và báo cáo lại kết quả thực hiện chương trình cho Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam. Cán bộ viên chức trong Chi nhánh là những người được trực tiếp tham gia đào tạo, và cũng là người hiểu được mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo của Trung ương đến hoạt động đào tạo ở Chi nhánh. Kế hoạch đào tạo của NH trung ương (NHNo&PTNT Việt Nam) chính là nhân tố có ảnh hưởng lớn nhất đến đào tạo và phát triển NNL ở Chi nhánh. Kết quả cuộc khảo sát 48 CBVC Chi nhánh đã khảng định lại lần nữa nhận định đó Như vậy, chương trình đào tạo của NHTW là cơ sở để các chi nhánh xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm của mình 2. Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Láng Hạ: Sau hơn 10 năm, chương trình đào tạo và phát triển NNL của Chi nhánh đã có những sửa đổi, bổ sung để ngày càng hoàn thiện hơn 2.1.Xác đinh nhu cầu đào tạo Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh Láng Hạ có sự khác biệt giữa các chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo hay do Chi nhánh tự tổ chức. Đối với các chương trình do Trung tâm đào tạo tổ chức: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo của Trụ sở chính gửi xuống, phòng TCCB&ĐT xem xét gửi thông báo xuống các phòng, tổ và các đơn vị trực thuộc. Nhu cầu đào tạo Trung tâm đào tạo gửi xuống đã được cụ thể theo từng ngành, nghề chuyên môn và chi tiết về số lượng. Các đơn vị gửi danh sách nhu cầu đào tạo của mình lên phòng TCCB&ĐT để tổng hợp và xây dựng kế hoạch đào tạo cụ thể cho Chi nhánh Sau khi trình Giám đốc phê duyệt, Chi nhánh sẽ báo cáo nhu cầu đào tạo đó lên Trụ sở chính và Trung tâm đào tạo để triển khai chương trình. Với các chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức: Phòng TCCB&ĐT căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, mức độ phức tạp của công việc để dự kiến tự tổ chức các lớp đào tạo theo chuyên đề. Các nghiệp vụ cần tập trung như: nghiệp vụ thanh toán quốc tế, nghiệp vụ thẻ, luật dân sự,… ngoài ra còn có: Tiếng anh, tin học; Cử đi học Đại học, sau đại học Việc xác định nhu cầu đào tạo ở Chi nhánh Láng Hạ đã có hệ thống và chặt chẽ, phù hợp với kế hoạch của Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam. Song nó vẫn còn tồn tại nhược điểm là: phụ thuộc nhiều vào chỉ tiêu được giao nên công tác này còn thiếu tính chủ động; và việc xác định nhu cầu cũng chưa được cụ thể hóa. Nguyên nhân của hạn chế trên là do đặc thù của NHNo&PTNT Việt Nam, với cơ cấu tổ chức hệ thống thống nhất từ Hội sở trung ương đến các chi nhánh. Hội sở là nơi tập trung quyền lực cao nhất, và có vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của các chi nhánh trong đó có cả đào tạo và phát triển NNL. Nên nhu cầu đào tạo của các Chi nhánh sẽ có phần phụ thuộc vào Trụ sở chính. 2.2.Xác định mục tiêu đào tạo: Trước các chương trình đào tạo Chi nhánh luôn đề ra các mục tiêu đào tạo Mục tiêu đào tạo năm 2007 của Chi nhánh Láng Hạ: Phát triển các hình thức đào tạo, đưa nội dung kiến thức mới vào đào tạo Công tác đào tạo phải gắn với công việc chuyên môn Nâng cao chất lượng các lớp đào tạo, chú trọng đến khối lượng thực chất đào tạo. Kết hợp kiển tra chất lượng các lớp học nhằm đánh giá công tác đào tạo một cách thiết thực. Tiếp tục triển khai các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, mở các lớp bồi dưỡng kiến thức bổ trợ như marketing ngân hàng, luật các tổ chức tín dụng, luật ngân hàng… Nhìn vào mục tiêu đào tạo mà Chi nhánh đã đề ra có thể thấy: Mục tiêu đào tạo chưa chỉ ra được học viên cần tiếp thu những kiến thức, kỹ năng chuyên môn nào? Chưa lượng hóa được các mục tiêu cụ thể cần đạt được. Phỏng vấn anh Nguyễn Văn Lương, cán bộ phòng TCCB&ĐT phụ trách lĩnh vực đào tạo, anh cho biết: Một năm Chi nhánh tổ chức rất nhiều các khóa đào tạo khác nhau nên việc xác định mục tiêu khó có thể lượng hóa cụ thể. 2.3.Lựa chọn đối tượng đào tạo: Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào quy hoạch cán bộ của Chi nhánh. Quy hoạch là việc lựa chọn cán bộ để đào tạo, bồi dưỡng, chuẩn bị để bổ nhiệm hoặc bổ nhiệm lại. Đối tượng thuộc diện quy hoạch là đối tượng được ưu tiên trong việc lựa chọn đối tượng để cử đi đào tạo. Thực tế, các chương trình đào tạo sau đại học sẽ ưu tiên cho đội ngũ cán bộ trong diện quy hoạch, cán bộ trẻ có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt. Chủ yếu, lựa chọn đối tượng đào tạo sẽ được các trưởng phòng, tổ trưởng và giám đốc chi nhánh cấp 2 căn cứ vào tình hình thực tế của đơn vị mình để cử người đi học phù hợp nhất. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo căn cứ vào độ tuổi, trình độ chuyên môn nghiệp vụ và các quy định khác về việc cử người đi học. Ví dụ: Thực hiện chương trình đào tạo do Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam về tập huấn lương mới theo NĐ 205 (tháng 2/2005). Chi nhánh đã cử 2 người tham gia lớp học. Xét nội dung và tính cấp thiết của chương trình, phòng TCCB&ĐT cử 2 người, cụ thể: Đc Lê Văn Trân- trưởng phòng TCCB&ĐT Đc Cần- phòng TCCB&ĐT, phụ trách lĩnh vực tiền lương Ở Chi nhánh Láng Hạ, việc lựa chọn đối tượng đào tạo đã được thực hiện công khai, đáp ứng được yêu cầu của trụ sở chính. Đối tượng được cử đi học đa phần là phù hợp. Tuy nhiên, một số bộ phận còn chưa tính toán đến tác dụng của đào tạo đối với cán bộ và khả năng nghề nghiệp của từng người nên cử cán bộ đi học không đúng đối tượng. Điển hình là các khóa đào tạo đại học tại chức, có một số đối tượng tuổi đời đã cao, số năm cống hiến cho tổ chức sau khi kết thúc đào tạo không nhiều. Như vậy hiệu quả đào tạo không cao và còn gây lãng phí cho Chi nhánh. Xác định đối tượng đào tạo đúng ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả đào tạo, do đó Chi nhánh phải luôn chú trọng hoạt động này và thực hiện nghiêm túc những quy định trong việc cử người tham gia đào tạo. 2.4.Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: Xây dựng chương trình đào tạo: Đối với các chương trình do Trụ sở chính tổ chức: Trụ sở chính huy động các cán bộ có học hàm, học vị, cán bộ giỏi nghiệp vụ tham gia xây dưng nội dung các chương trình đào tạo chung Biên soạn tài liệu phục vụ cho công tác đào tạo: đã biên soạn được hai tài liệu và được hội đồng khoa học NHNo&PTNT Việt Nam phê duyệt, in ấn và phân bổ xuống các đơn vị Tài liệu được biên soạn cung cấp kiến thức cần thiết cho học viên vế lĩnh vực chuyên môn cụ thể, nội dung sát với hoạt động và đặc điểm của Ngân hàng. Vì vậy, nó rất thiết thực và hữu ích cho công tác đào tạo Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức: Chi nhánh đã phối hợp với các cơ sở đào tạo để xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với từng chuyên môn, nghiệp vụ và phù hợp với mục tiêu đào tạo. Ví dụ: Chương trình tổ chức lớp tập huấn luật Dân sự, luật thực hành tiết kiệm chống lãng phí, luật chống tham nhũng. Thời gian tổ chức: Ngày 9 và 10/9/2006 ( thứ bảy và chủ nhật) Buổi sáng từ 8h đến 12h Chiều từ 13h30 đến 17h30 Địa điểm: Tại hội trường tầng 4- Trụ sở 24 Láng Hạ Giảng viên: Mời Phó vụ trưởng vụ Pháp luật dân sự kinh tế- Bộ tư pháp (ông Nguyễn An Hiểu- Tiến sỹ). Thành phần: Ban giám đốc và toàn thể CBVC chi nhánh Láng Hạ. Nội dung: 1-Luật dân sự Nghiên cứu các nội dung mới của Luật dân sự có liên quan đến hoạt động Ngân hàng (chương 3,4,5 về cá nhân, pháp nhân, hộ gia đình và giao dịch dân sự…), vấn đề thời hạn, thời hiệu khởi kiện, vấn đề nghĩa vụ dân sự. Nội dung biện pháp bảo đảm thực hiện nghĩa vụ dân sự, trách nhiệm bồi thường thiệt hại ngoài hợp đồng. 2-Giới thiệu các nội dung cơ bản của Luật phòng chống tham nhũng Khái quát tình hình tham nhũng và chống tham nhũng ở nước ta Khái niệm tham nhũng Nguyên tắc xử lý tham nhũng Các biện pháp phòng ngừa 3-Nội dung cơ bản của luật thực hành tiết kiệm, chống lãng phí Khái quát tình hình thực hành tiết kiệm, chống lãng phí của các cơ quan, tổ chức cá nhân tham gi quản lý. Khái niệm tiết kiệm, lãng phí Các nguyên tắc thực hành tiết kiệm, thực hành chống lãng phí. Trách nhiệm của người đứng đầu cơ quan, tổ chức và cán bộ nhân viên trong thực hành tiết kiệm chống lãng phí Mua sắm, quản lý các chi phí lao động Chương trình do phòng TCCB&ĐT xây dựng, được Giám đốc duyệt và triển khai. Nó được xây dựng rõ dàng, cụ thể, với nội dung phù hợp. Các chương trình đào tạo của Chi nhánh tập trung vào các nội dung đào tạo sau: Đào tạo nghiệp vụ: Quản trị ngân hàng; tín dụng; kế toán; thanh toán quốc tế, quản lý nhân sự… Đào tạo kiến thức bổ trợ: Anh văn, các dịch vụ ngân hàng Đào tạo đại học và sau đại học Đào tạo khác: Đào tạo cao cấp lý luận chính trị, Đào tạo theo dự án quốc tế; Học tập khảo sát ở nước ngoài… Nội dung đào tạo sát thực, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh và các loại sản phẩm dịch vụ trong điều kiện hội nhập. Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp: Chi nhánh sử dụng kết hợp cả đào tạo trong và ngoài công việc: Các lớp đào tạo do trung tâm đào tạo mở tập trung chủ yếu trong giờ hành chính nên số lượng cán bộ cử đi học ít. Chi nhánh đã kết hợp với đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Chi nhánh cử cán bộ có năng lực tham gia học tập các lớp do Trung tâm đào tạo mở, sau đó về chỉ dẫn cho các cán bộ nghiệp vụ có liên quan. Phương pháp này chỉ đáp ứng được nhu cầu trước mắt, áp dụng được cho những chương trình học không quá phức tạp và trong thời gian ngắn. Ví dụ như các lớp tập huấn nghiệp vụ, các lớp đào tạo theo chuyên đề. Các lớp có chương trình học nhiều, thời gian đào tạo dài hạn như: Đào tạo tiềng anh thương mại quốc tế, đào tạo đại học, sau đại học thì bắt buộc phải sử dụng phương nháp đào tạo ngoài công việc. Các hình thức đào tạo chủ yếu thường được áp dụng ở Chi nhánh là: Cử đi học ở các trường chính quy; tổ chức các bài giảng, tổ chức hội nghị, hội thảo. Khi khảo sát 48 CBVC chi nhánh: “Trong quá trình công tác tại chi nhánh, anh (chị) đã được đào tạo theo hình thức nào? (có thể chọn nhiều phương án)” đã thu được kết quả như sau: Bảng2.4: Các hình thức đào tạo ở Chi nhánh Láng Hạ Hình thức đào tạo Mức độ phổ biến (%) 1. Cử đi học ở các trường lớp chính quy 17,02 2. Các bài giảng, tập huấn, hội thảo hội nghị 78,72 3. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc 46,81 4. Luân chuyển, thuyên chuyển công việc 2,128 5. Đào tạo từ xa 0 6. Hình thức khác 2,128 Nguồn: Phiếu khảo sát Nhìn vào bảng số liệu trên ta thấy, hình thức đào tạo chủ yếu là thông qua các bài giảng, các buổi tập huấn, các buổi hội thảo, hội nghị (78,72% số người được hỏi đã được đào tạo theo hình thức này). Hình thức phổ biến thứ hai là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc (46,81%), sau đó là cử đi học ở các trường lớp chính quy (17,02%). Kết quả khảo sát hoàn toàn phù hợp với thực tế của chi nhánh. Đội ngũ CBVC chi nhánh có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, đa phần đã tốt nghiệp đại học, do đó đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo để bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ. Các lớp tập huấn ngắn ngày vừa giúp cập nhật thêm kiến thức chuyên môn cho CBVC, vừa không làm ảnh hưởng nhiều đến việc thực hiện công việc hiện tại. Bên cạnh đó, việc cử cán bộ theo học ở các truờng lớp chính quy cũng rất quan trọng, bởi có rất nhiều chương trình đào tạo đòi hỏi phải có thời gian đào tạo dài, học tập thường xuyên và quy trình đào tạo bài bản làm thay đổi căn bản trình độ cán bộ. Đặc biệt là đào tạo sau đại học và các lớp cao cấp lý luận chính trị. Chi nhánh Láng Hạ đã đưa ra được những chương trình, phương pháp phù hợp với đặc thù của Chi nhánh, đáp ứng được yêu cầu chất lượng chương trình đào tạo. Tuy nhiên, hình thức đào tạo chưa phong phú,chỉ tập trung vào một số hình thức truyền thống, chưa tạo ra được sự hấp dẫn đối với CBVC trong Chi nhánh. 2.5.Dự tính chi phí đào tạo: Đối với các lớp do Trung tâm đào tạo NHNo&PTNT Việt Nam tổ chức. Trung tâm đào tạo dự tính kinh phí đào tạo (thu chi hoạt động đào tạo) theo văn bản số 910/NHNo-TCKT ngày 17/3/2005 của Tổng Giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam. Sau khi đào tạo, Trung tâm đào tạo gửi bảng quyết toán kinh phí về cho phòng kế toán của Chi nhánh. Đối với chương trình đào tạo do Chi nhánh tự tổ chức, trước mỗi chương trình đào tạo phòng TCCB&ĐT sẽ lập bản dự trù kinh phí đào tạo để trình Giám đốc chi nhánh duyệt kinh phí. Ví dụ: Dự trù kinh phí tổ chức lớp tập huấn (Luật dân sự, luật thực hành tiết kiệm, chống lãng phí, luật chống tham nhũng vào ngày 9 và 10/9/2006) Tiền ăn trưa và nước uống (200 người x 80.000đ x 2 ngày) = 32.000.000đ Chi cho giảng viên (2 ngày x 1.000.000đ) = 2.000.000đ ________________ Tổng._.