Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Dệt may Sài Gòn đến năm 2010

1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh ..........................................................5 1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh ..........................................5 1.2.3 Lợi thế cạnh tranh ....................................................................................6 1.2.4 Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh................................................7 1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh ......................................7 1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp .....................................................7 1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh .......................................................7 1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh ..............................................8 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh .................................9 1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh......................................................................11 CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN 2.1 Giới thiệu chung về Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn ............................17 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty ....................................17 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ......................................................................................19 2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu ...........................................................21 2.1.4 Thị trường hoạt động kinh doanh ..........................................................22 2.1.5 Các nguồn lực .......................................................................................25 2.1.6 Hoạt động marketing của công ty ........................................................26 2.1.7 Hình ảnh thương hiệu ...........................................................................29 2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ..............................................30 2.2.1 Nhà cung cấp .......................................................................................30 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................31 2.2.3 Khách hàng ............................................................................................33 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty ...............................33 2.3.1 Năng lực hoạt động kinh doanh ............................................................33 2.3.2 Năng lực tổ chức quản lý ......................................................................34 2.3.3 Năng lực lao động, vật tư, tài chính ......................................................35 2.3.4 Năng lực thị trường................................................................................35 2.3.5 Năng lực công nghệ...............................................................................36 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2010 3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp ...........................................................................37 3.1.1 Quan điểm chung khi xây dựng giải pháp ............................................37 3.1.2 Quan điểm phát triển của Công ty cổ phần dệt may Sài Gòn ..............37 3.1.3 Mục tiêu phát triển của ngành dệt may Việt Nam đến 2010................37 3.1.4 Chỉ tiêu sản xuất, xuất khẩu của công ty đến 2010 .............................38 3.2 Phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài của công ty .........................39 3.2.1 Nhận dạng các cơ hội và thách thức của công ty .................................39 3.2.2 Nhận dạng những điểm mạnh và điểm yếu của công ty ......................40 3.3 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty .....................41 3.3.1 Nhóm giải pháp mở rộng và phát triển thị trường ...............................41 3.3.2 Nhóm giải pháp về vốn ........................................................................51 3.3.3 Nhóm giải pháp về quản lý sản xuất kinh doanh .................................52 3.3.4 Nhóm giải pháp về marketing...............................................................52 3.3.5 Nhóm giải pháp về công nghệ ..............................................................54 3.3.6 Nhóm giải pháp về nhân lực .................................................................54 3.4 Những kiến nghị với Chính Phủ ..................................................................55 Kết luận ............................................................................................................57 Tài liệu tham khảo LỜI MỞ ĐẦU [ \ 1.Tính cấp thiết của đề tài Kinh tế thế giới khơng ngừng phát triển, nhu cầu may mặc là một trong những ngành phát triển cĩ tính chất tồn cầu. Riêng đối với Việt Nam, ngành dệt may là ngành mũi nhọn về xuất khẩu thu ngoại tệ cho nền kinh tế. Kim ngạch xuất khẩu của ngành năm 2004 đạt 4.2 tỷ USD, kim ngạch xuất khẩu dự kiến năm 2005 đạt từ 5.0 đến 5.2 tỷ USD. Ngồi ra ngành cịn giải quyết cơng ăn việc làm cho một đất nước cĩ hơn 40 triệu lao động, mà nhiều người trong số đĩ thiếu hoặc khơng cĩ việc làm. Trong điều kiện hiện nay, khi hội nhập AFTA đã bắt đầu, và Việt Nam đang ráo riết kết thúc vịng đàm phán WTO chuẩn bị cho hội nhập, các doanh nghiệp ngành dệt may phải cạnh tranh gay gắt với những đối thủ trên thị trường thế giới. Các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đang chịu áp lực nặng nề. Là một đơn vị kinh doanh trong ngành dệt may, Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn cũng đang đối mặt những khĩ khăn tương tự. Cơng ty đang giải quyết việc làm cho hơn gần 1500 nhân viên, đĩng gĩp vào sự phát triển chung của ngành dệt may của thành phố Hồ Chí Minh. Cảm nhận được nguy cơ thua thiệt trong cạnh tranh, nhất là khi hàng may mặc của Trung Quốc đang tràn ngập thị trường, chúng tơi nhận thấy việc nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập cho các doanh nghiệp của ngành nĩi chung, cũng như Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn nĩi riêng là cần thiết. Với suy nghĩ đĩ, chúng tơi thực hiện đề tài “Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn đến năm 2010”. Với đề tài, chúng tơi cố gắng tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn, giúp cơng ty thực hiện cạnh tranh thành cơng. 2.Mục đích nghiên cứu Đề tài vận dụng các lý thuyết về năng lực cạnh tranh, và các chiến lược cạnh tranh để làm nổi bật lên các yếu tố cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh. Đồng thời đề tài phân tích tình hình thực tế của Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn và tình hình thị trường, từ đĩ xây dựng những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh. 3.Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Nghiên cứu về tình hình thị trường trong và ngồi nước, và những tác động của nĩ đối với Cơng ty CP dệt may Sài Gịn Nghiên cứu tình hình nội bộ Cơng ty CP dệt may Sài Gịn trên tất cả các nguồn lực. Phạm vi về khơng gian: chỉ nghiên cứu Cơng ty CP dệt may Sài Gịn Phạm vi về nội dung: chỉ đi sâu phân tích thực trạng của Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn và các nhân tố liên quan đến nâng cao năng lực cạnh tranh. 4.Ý nghĩa của đề tài Về mặt khoa học: tính tốn, cung cấp những số liệu và thơng tin cần thiết về năng lực cạnh tranh của Cơng ty CP dệt may Sài Gịn. Đánh giá đúng thực trạng của cơng ty, chỉ ra những tồn tại, nguyên nhân của tồn tại, gĩp phần tạo ra những giải pháp giúp cho Cơng ty CP dệt may Sài Gịn phát triển ổn định và bền vững. Những đĩng gĩp về mặt xã hội: giúp cơng ty kinh doanh đạt hiệu quả, cĩ lợi nhuận, phát triển mở rộng, từ đĩ tăng thu nhập cho nhân viên cũng như giải quyết việc làm cho các lao động nhàn rỗi. Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH [ \ 1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm về thị trường và cạnh tranh Thị trường ra đời đồng thời với sự ra đời và phát triển của nền sản xuất hàng hĩa và hình thành trong lĩnh vực lưu thơng. Thị trường là nơi diễn ra quá trình trao đổi, mua bán hàng hĩa. Hay nĩi cách khác, thị trường phản ánh các mối quan hệ kinh tế trong quá trình sản xuất và trao đổi hàng hĩa như mối quan hệ giữa người mua và người bán, giữa người bán với nhau và giữa những người mua với nhau. Theo quan điểm của Paul A.Samuelson, thị trường là một quá trình trong đĩ người mua và người bán cùng một thứ hàng hĩa tác động qua lại lẫn nhau để xác định số lượng và giá cả hàng hĩa [18]. Theo quan điểm của R.S.Pinkdyck, thị trường là tập hợp những người mua và người bán tác động qua lại lẫn nhau, dẫn đến khả năng trao đổi [20]. Cho dù khái niệm thị trường được trình bày dưới nhiều dạng khác nhau, cuối cùng thị trường cũng chính là mối quan hệ giữa tổng số cung và tổng số cầu với cơ cấu cung cầu về một loại hàng hĩa dịch vụ nào đĩ. Đối với các doanh nghiệp, sự tồn tại và phát triển của mình gắn liền với thị trường. Các doanh nghiệp phải hiểu rõ nhu cầu của thị trường, từ đĩ sản xuất nhằm thỏa mãn những nhu cầu này, giúp doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường. Cạnh tranh là sự đối đầu giữa các doanh nghiệp, các ngành, các quốc gia cùng sản xuất một loại hàng hĩa, dịch vụ trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, nhằm tạo ra những điều kiện cĩ lợi nhất trong việc sản xuất tiêu thụ hàng hĩa dịch vụ với lợi nhuận cao nhất. Do vậy cạnh tranh từ rất lâu đã được coi là động lực của sự tăng trưởng và phát triển. Nĩi đơn giản như P. A. Samuelson trong Bộ Kinh Tế Học về cạnh tranh: “Cạnh tranh đĩ là sự kình địch giữa các doanh nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường” [18]. Tuy nhiên cạnh tranh trong thị trường khơng phải là diệt trừ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn và mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ khơng phải đối thủ cạnh tranh của mình. Trong cuộc tranh tài giữa các doanh nghiệp để phục vụ khách hàng mỗi ngày tốt hơn, doanh nghiệp nào hài lịng với vị thế trên thị trường sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và sẽ bị đào thải với một vận tốc nhanh khơng thể ngờ trong một thị trường thế giới càng ngày càng nhiều biến động.[22] 1.1.2 Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Hoạt động của nĩ khơng bị giới hạn bởi khơng gian và thời gian. Cĩ thể nĩi cạnh tranh là động lực phát triển của nền kinh tế. Cạnh tranh cĩ tác dụng thúc đẩy quá trình sản xuất phát triển. Thơng qua cạnh tranh, kích thích các doanh nghiệp nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật, cơng nghệ mới vào sản xuất để tạo ra được những sản phẩm tốt hơn, giá cả rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn. Cũng thơng qua cạnh tranh, thị trường sẽ loại bỏ những doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả. Để khơng bị đào thải, buộc các doanh nghiệp phải luơn đổi mới, nâng cao sự sáng tạo trong hoạt động kinh doanh của mình. Nhờ vậy, hàng hĩa trên thị trường luơn phong phú, đa dạng với chất lượng ngày càng tốt hơn. Trong điều kiện cơ chế thị trường, doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển, doanh nghiệp đĩ phải bán được sản phẩm của mình để thu về lợi nhuận. Vì thế, các doanh nghiệp phải khơng ngừng nổ lực cải tiến nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng thơng qua nhiều biện pháp như nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ, định giá sản phẩm hợp lý, đổi mới phương thức bán hàng, tăng cường quảng bá sản phẩm…Trong quá trình cạnh tranh, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng với mức giá hợp lý, sẽ tiêu thụ được nhiều sản phẩm, thu được nhiều lợi nhuận và sẽ trở thành người chiến thắng trong cuộc cạnh tranh. Bên cạnh những mặt tích cực, cạnh tranh cũng cĩ những mặt tiêu cực. Đĩ là sự cạnh tranh khơng bình đẳng, tình trạng “cá lớn nuốt cá bé”, thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng, hay như cạnh tranh khơng lành mạnh dẫn đến việc khủng hoảng thừa, thất nghiệp… 1.2 Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm về năng lực cạnh tranh Thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng rộng rãi nhưng vẫn cịn nhiều quan điểm khác nhau về nĩ. Do đĩ cách thức đo lường năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp vẫn chưa được xác định nghiêm ngặt và phổ biến. Ví dụ như theo lý thuyết thương mại truyền thống, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được xem xét qua lợi thế so sánh về chi phí sản xuất và năng suất. Cịn theo quan điểm tổng hợp của Van Duren, Martin và Westgren thì năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận, thị phần trên các thị trường trong và ngồi nước. Các chỉ số đánh giá là năng suất lao động, cơng nghệ, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, chi phí cho nghiên cứu và phát triển (R&D), chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm, chi phí đầu vào… Ngồi ra, theo lý thuyết tổ chức cơng nghiệp xem xét năng lực cạnh tranh dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà khơng cĩ trợ cấp, đảm bảo đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế. [7]. Theo quan điểm quản trị chiến lược của Michael Porter, năng lực cạnh tranh là khả năng sáng tạo ra những sản phẩm cĩ quy trình cơng nghệ độc đáo, để tạo ra giá trị gia tăng cao, phù hợp với nhu cầu khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao, nhằm tăng nhanh lợi nhuận.[17] Từ các quan điểm trên, năng lực cạnh tranh cĩ thể đúc kết là khả năng khai thác, huy động, quản lý và sử dụng cĩ hiệu quả các nguồn lực nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh trước các đối thủ, nhằm xác lập vị thế của mình trên thị trường và đạt lợi nhuận cao. 1.2.2 Những tiêu chí xác định năng lực cạnh tranh Khi xác định năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cĩ rất nhiều tiêu chí được sử dụng và chưa hồn tồn thống nhất với nhau. Theo Goldsmith và Clutterbuck cĩ 3 chỉ tiêu đo lường khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: tăng trưởng vốn tài sản, doanh số và lợi nhuận trong 10 năm; sự nổi tiếng trong ngành như một cơng ty dẫn đầu; sản phẩm được người tiêu dùng ưa chuộng. Hay như Peters và Waterman đã sử dụng các tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh như: 3 tiêu chí dùng đo lường mức độ tăng trưởng và tài sản dài hạn được tạo ra trong vịng 20 năm; 3 tiêu chí khác đo lường khả năng hồn vốn và tiêu thụ; và tiêu chí cuối cùng đánh giá lịch sử đổi mới của cơng ty [14]. Ngồi ra, theo M.J.Baker và S.J.Hart, cĩ 4 tiêu chí để xác định năng lực cạnh tranh: tỷ suất lợi nhuận, thị phần, tăng trưởng xuất khẩu và quy mơ. Từ những tiêu chí trên, chúng tơi nhận thấy rằng cĩ hai tiêu chí quan trọng cần nhấn mạnh, đĩ là: ý thức cạnh tranh của doanh nghiệp và năng suất lao động. Chỉ khi doanh nghiệp ý thức được cạnh tranh, doanh nghiệp mới chủ động nâng cao năng lực cạnh tranh của mình bằng nhiều biện pháp, và khi đĩ sẽ thỏa mãn các chỉ tiêu khác. Cịn đối với chỉ tiêu năng suất, đĩ là sự tổng hợp các yếu tố cơng nghệ sản xuất, nhân lực…kể cả yếu tố quản lý. Chính vì vậy, năng suất lao động thấp khơng thể cĩ năng lực cạnh tranh cao được. 1.2.3 Lợi thế cạnh tranh Trong mơ hình viên kim cương của mình, Michael Porter đã đưa ra 4 điều kiện tạo nên lợi thế cạnh tranh của DN: các điều kiện về nhân tố sản xuất; các điều kiện về cầu; các ngành cơng nghiệp hỗ trợ và liên quan; cấu trúc, chiến lược và cạnh tranh của DN. Ngồi ra, theo ơng, các hoạt động của Chính Phủ như tài trợ, thuế, giáo dục, hối đối, chi tiêu Chính Phủ…đều cĩ thể tác động đến các nhân tố trong mơ hình viên kim cương. Cĩ thể thấy rằng, lợi thế cạnh tranh là cái làm cho DN khác với đối thủ, nổi bật hơn mà các đối thủ cạnh tranh khơng làm được, hay bản thân DN thực hiện cách nổi trội hơn. Lợi thế cạnh tranh cĩ thể mất dần theo thời gian do sự bắt chước của các đối thủ. Vì vậy, để duy trì lợi thế cạnh tranh của mình, các DN cần cĩ chiến lược cạnh tranh hiệu quả. 1.2.4 Những yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh Các yếu tố xác định lợi thế cạnh tranh bao gồm các yếu tố như: - Khả năng tài chính trong việc tạo vốn, quản lý chi phí… - Khả năng về cơng nghệ mới, phát triển sản phẩm, dịch vụ… - Khả năng về chất lượng hàng hĩa, dịch vụ, phân phối… - Khả năng về liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp khác… - Khả năng thích nghi của doanh nghiệp với sự thay đổi của ngành, của thị trường… 1.2.5 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh Trong nền kinh tế thị trường với đặc trưng cơ bản là cạnh tranh, năng lực cạnh tranh sẽ quyết định sự sống cịn của các doanh nghiệp. Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, cùng với sự phát triển nhanh chĩng của khoa học cơng nghệ, năng lực cạnh tranh càng mang tính quyết định hơn bao giờ hết. Để cĩ thể tồn tại và phát triển trong mơi trường cạnh tranh ngày càng quyết liệt, mỗi doanh nghiệp cần tìm biện pháp thích hợp nâng cao năng lực cạnh tranh nhằm vươn lên trên các đối thủ. Nổ lực của mỗi doanh nghiệp sẽ gĩp phần nâng cao năng lực của ngành, của quốc gia. 1.3 Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp 1.3.1 Khái niệm về chiến lược cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh cĩ thể được hiểu như là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm với các phương tiện (các chính sách) thích ứng nhờ đĩ doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình. Như vậy, chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp gồm 2 yếu tố: mục tiêu và phương tiện để đạt được mục tiêu đĩ.[17] Hình 1.1 Bánh xe chiến lược cạnh tranh 1.3.2 Quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh Sau khi xác định được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp phân tích các nguồn lực của mình để xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp nhất. Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp được xây dựng thơng qua các bước như sau: ¾ Bước 1: Xem xét đánh giá chiến lược hiện tại: gồm các điểm như vị trí của cơng ty trong ngành, xu hướng phát triển của ngành… ¾ Bước 2: Phân tích mơi trường, các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược. - Các yếu tố thuộc mơi trường vĩ mơ: yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính trị, yếu tố cơng nghệ và kỹ thuật, yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội và mối quan hệ giữa các yếu tố đĩ. - Các yếu tố thuộc mơi trường vi mơ: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. ¾ Bước 3: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp thơng qua các yếu tố như: vốn, cơng nghệ, nghiên cứu phát triển (R&D), hệ thống quản lý, marketing, hệ thống tài chính, hệ thống thơng tin. ¾ Bước 4: Xác định mục tiêu cạnh tranh nhằm hướng hành động cần đạt tới trong tương lai. Từ đĩ, phân tích và lựa chọn chiến lược cạnh tranh phù hợp nhất. Các chiến lược cạnh tranh cần được xây dựng cụ thể cho từng giai đoạn, và cần phân bổ nguồn lực phù hợp. Trong quá trình thực hiện chiến lược cạnh tranh, DN phải thường xuyên đánh giá lại mơi trường, xem sự biến đổi của nĩ để cĩ những điều chỉnh thích hợp. 1.3.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh Hình 1.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Cơ hội và nguy cơ (khách hàng, đối thủ, công nghệ, KHKT) Chiến lược cạnh tranh Tổ chức và quản lý (nhân lực, quản lý điều hành) Những đòi hỏi của xã hội Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, DN xác định điểm mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh đặt trong mơi trường tồn ngành với những cơ hội và nguy cơ. ™ Nhĩm các yếu tố bên ngồi - Các cơ hội và nguy cơ từ mơi trường: cơ hội thị trường xuất hiện khi cĩ sự gia tăng nhu cầu nào đĩ hay nảy sinh nhu cầu mới, sự rút lui của một số doanh nghiệp trong ngành. Ngược lại nguy cơ xuất hiện khi cĩ sự giảm sút nhu cầu, hay sự gia tăng của các doanh nghiệp tham gia vào ngành dẫn đến cạnh tranh tăng mạnh. - Các áp lực của 5 lực lượng cạnh tranh: đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh tiềm năng, sản phẩm thay thế, khách hàng và nhà cung cấp. Sức mạnh tổng hợp của 5 yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và mức độ cạnh tranh trong ngành. Hình 1.3 Năm lực lượng cạnh tranh Các đối thủ tiềm năng Người bán Người mua - Các đối thủ cạnh tranh trong ngành - Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Nguy cơ đe dọa từ những người mới vào cuộc Nguy cơ đe dọa từ sản phẩm và dịch vụ thay thế Quyền lực thương lượng của người mua Quyền lực thương lượng của người bán - Khoa học kỹ thuật, cơng nghệ: Sự phát triển nhanh chĩng của khoa học kỹ thuật và cơng nghệ làm xuất hiện các loại máy mĩc mới, phương thức quản lý và kinh doanh mới ảnh hưởng đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. - Các chính sách định hướng của Nhà Nước: Các chính sách vĩ mơ của Nhà Nước cĩ thể tác động đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. ™ Nhĩm các yếu tố bên trong - Các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp: vốn, mạng lưới phân phối, cơng nghệ, thương hiệu…là những yếu tố quyết định việc thực thi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp so sánh năng lực của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh, điểm yếu của mình để thực thi chiến lược. - Yếu tố tổ chức quản lý của doanh nghiệp: cơ cấu tổ chức, văn hĩa doanh nghiệp, trình độ quản lý ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược của doanh nghiệp. 1.3.4 Các chiến lược cạnh tranh 1.3.4.1 Theo phương pháp truyền thống Theo phương pháp truyền thống, cĩ 3 phương pháp phổ biến bao gồm: Chiến lược thích nghi của Miles & Snow (1978), chiến lược cạnh tranh của Albell (1980) và chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter. a. Chiến lược thích nghi của Miles & Snow - Chiến lược tấn cơng: là chiến lược mà doanh nghiệp liên tục đổi mới bằng cách tìm kiếm và khai thác những sản phẩm, dịch vụ cũng như cơ hội mới. Điểm mạnh của chiến lược là khả năng khảo sát mơi trường với những điều kiện, xu hướng và tình huống thay đổi nhanh chĩng, từ đĩ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới phù hợp với mơi trường biến động ấy. - Chiến lược cạnh tranh phịng thủ: chiến lược này được đặc trưng bởi việc tìm kiếm sự ổn định thị trường và chi phí sản xuất một số mặt hàng hạn chế nhằm vào những phân đoạn hẹp của thị trường chung. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để xây dựng cho mình một vị trí mà đối thủ khĩ thâm nhập vào. - Chiến lược cạnh tranh phản ứng: chiến lược này xảy ra khi doanh nghiệp khơng cĩ những kế hoạch và cơng cụ cạnh tranh rõ ràng. Doanh nghiệp phản ứng lại những thay đổi của mơi trường, điều chỉnh khi buộc phải làm như vậy do sức ép của mơi trường bên ngồi. Chiến lược cạnh tranh phản ứng khơng nên sử dụng vì nĩ cho thấy doanh nghiệp khơng cĩ những định hướng chiến lược rõ ràng. - Chiến lược cạnh tranh phân tích: đây là loại chiến lược phân tích và mơ phỏng, theo đĩ, tiến hành phân tích tồn diện những ý tưởng kinh doanh mới trước khi tham gia thị trường. Hay cũng cĩ thể mơ phỏng những mơ hình thành cơng của những “người tiên phong” để rồi thực hiện cạnh tranh bằng cách đi theo đường lối của những người này. b. Chiến lược cạnh tranh của Albell Theo Albell, một doanh nghiệp cĩ thể được xác định theo 3 tiêu chí: nhĩm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ, nhu cầu của khách hàng mà họ cần nổ lực đáp ứng, cơng nghệ hay năng lực riêng mà doanh nghiệp sử dụng để đáp ứng các nhu cầu trên như thế nào. Dựa vào 3 tiêu chí trên, Albell cho rằng chiến lược cạnh tranh cĩ thể được xác lập thơng qua: phạm vi cạnh tranh tức thị trường rộng hay hẹp, mức độ khác biệt của sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh. Kết hợp những tiêu chí này với những cách khác nhau, Albell đưa ra 3 loại chiến lược cạnh tranh: cạnh tranh khác biệt, khơng khác biệt và tập trung. - Chiến lược cạnh tranh khác biệt: chiến lược này mơ tả các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường rộng và sử dụng các vũ khí cạnh tranh khác nhau để đáp ứng các phân đoạn thị trường mà họ cạnh tranh. - Chiến lược cạnh tranh khơng khác biệt: chiến lược này mơ tả các doanh nghiệp cạnh tranh trên phạm vi rộng nhưng lại sử dụng một vũ khí cạnh tranh chung để đáp ứng mỗi phân đoạn thị trường. Theo chiến lược này sẽ khơng tồn tại sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ. - Chiến lược cạnh tranh tập trung: chiến lược này được sử dụng bởi các doanh nghiệp cạnh tranh ở thị trường hẹp và chỉ sử dụng một khi cạnh tranh chung. c. Chiến lược cạnh tranh tổng quát của Michael Porter Theo Michael Porter, bất kỳ chiến lược cạnh tranh đặc thù nào cũng phải dựa trên một trong 3 chiến lược tổng quát: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hĩa và chiến lược tập trung vào trọng điểm (trọng tâm hĩa). Š Chiến lược chi phí thấp: chiến lược này nhấn mạnh đến việc doanh nghiệp phấn đấu để sản xuất ra sản phẩm với chi phí thấp nhất trong ngành kinh doanh của mình cho những khách hàng nhạy cảm về giá. Chiến lược này theo đuổi một quy mơ sản xuất cĩ hiệu quả và kiểm sốt chặt chẽ chi phí dù rằng chất lượng, dịch vụ… là những yếu tố khơng thể bỏ qua. Chiến lược chi phí thấp cĩ những ưu điểm: - Theo đuổi chiến lược này, doanh nghiệp sẽ cĩ tỷ suất lợi nhuận cao hơn mức bình quân ngành. Khi cĩ chi phí thấp nhất trong ngành, doanh nghiệp cĩ thể bán sản phẩm với giá thấp nhất mà vẫn thu được lợi nhuận. - Chi phí thấp cũng sẽ đặt doanh nghiệp ở vị trí tốt hơn so với đối thủ trước sức ép của các đối thủ lớn và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế. Lợi thế chi phí là một trong những rào cản ngăn chặn các đối thủ thâm nhập vào ngành. Chiến lược chi phí thấp cũng bộc lộ những nhược điểm sau: - Do chú trọng đến chi phí nên doanh nghiệp sẽ thiếu khả năng đáp ứng những địi hỏi về thay đổi sản phẩm hay marketing. - Sự phát triển của cơng nghệ sẽ nhanh chĩng vơ hiệu quá những đầu tư của kinh nghiệm trong quá khứ. - Các đối thủ cạnh tranh sẽ dễ dàng bắt chước thơng qua khả năng đầu tư vào những phương tiện máy mĩc… Š Chiến lược khác biệt hĩa: chiến lược này là chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp theo đuổi sự tìm kiếm duy nhất, độc đáo riêng về sản phẩm… được khách hàng nhận biết và nhắm đến khách hàng tương đối ít nhạy cảm về giá. Sự khác biệt này phải được khách hàng nhận biết và chấp nhận trả giá thêm cho sự khác biệt này. Mức trả thêm này tạo nên cho doanh nghiệp cĩ được mức lợi nhuận khuyến khích cạnh tranh trên cơ sở của sự dị biệt hĩa sản phẩm. Các ví dụ về khác biệt hĩa như đặc trưng về thiết kế, uy tín nhãn hiệu, đặc tính sản phẩm, dịch vụ khách hàng, hệ thống phân phối…Chiến lược này cần xem xét đến chi phí. Mức chênh lệch về giá phải lớn hơn chi phí nhằm tạo ra sự khác biệt như các chi phí tăng lên do tăng cường R&D, mua nguyên vật liệu chất lượng…. Chiến lược khác biệt hĩa cĩ các ưu điểm: - Sự khác biệt hĩa giúp doanh nghiệp tăng được sự cách biệt và cĩ được vị thế thuận lợi hơn các đối thủ khi đương đầu với các sản phẩm thay thế nhờ vào niềm tin của khách hàng. Đây cũng chính là rào cản gia nhập ngành. - Khác biệt hĩa giảm bớt quyền lực của người mua vì họ khơng cĩ điều kiện so sánh những sản phẩm tương tự nên giá cả ít biến động hơn, tỷ suất lợi nhuận cao hơn. Lợi nhuận cao cũng giúp doanh nghiệp dễ dàng giải quyết vấn đề quyền lực của nhà cung cấp. Chiến lược khác biệt hĩa cịn cĩ một số nhược điểm: - Tính độc nhất của sản phẩm, dịch vụ rất khĩ giữ được. Khi khách hàng cảm nhận khác đi, nhu cầu của họ về những khác biệt đĩ của sản phẩm cũng sẽ bị giảm, và họ sẽ khơng muốn trả giá cao để cĩ nĩ nữa. - Sự bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về khác biệt hĩa, thường xảy ra ở những ngành đã bão hịa. - Khi khách hàng trở nên nhạy cảm về giá, sự khác biệt của sản phẩm trở nên ít quan trọng hơn. Š Chiến lược tập trung vào trọng điểm: với chiến lược này, doanh nghiệp lựa chọn nhĩm khách hàng hay phân khúc thị trường mà doanh tập trung vào chi phí thấp, hay khác biệt hĩa, hay cả hai. Chiến lược này tập trung vào 3 cách phân đoạn thị trường: vị trí địa lý, loại khách hàng, dịng sản phẩm riêng biệt. Chiến lược này giúp cho doanh nghiệp hiểu rất rõ về thị trường của mình, gần gũi hơn với khách hàng và phản ứng nhanh trước sự thay đổi nhu cầu của khách hàng, dễ cĩ được sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, thương hiệu của mình. MỤÏÏC TII Ê ÂU CHII ẾÁ ÁN LƯỢÏ ÏC LỢÏ Ï II THẾÁ Á CHII ẾÁ ÁN LƯỢÏ ÏC Tính duy nhất được khách hàng phân biệt Mức chi phí thấp Toàn ngành KHÁC BIỆT HÓA CHI PHÍ THẤP Phân khúc cụ thể TẬP TRUNG VÀO TRỌNG ĐIỂM Hình 1.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 1.3.4.2. Cách hiểu mới về chiến lược cạnh tranh Bên cạnh những chiến lược cạnh tranh nĩi trên, vẫn tồn tại những chiến lược cạnh tranh khác. Cĩ một số chiến lược như sau: a. Chiến lược tổng hợp chi phí thấp và khác biệt hĩa sản phẩm: Theo chiến lược này, doanh nghiệp phát triển lợi thế bằng cách đồng thời đạt mức chi phí thấp và khác biệt hĩa. Nhờ những tiến bộ của khoa học kỹ thuật, cơng nghệ đã giúp nhiều doanh nghiệp thành cơng khi sử dụng chiến lược này. b. Chiến lược cạnh tranh đề xuất của Henry Mintzberg: Chiến lược khác biệt về giá: Mintzberg cho rằng doanh nghiệp cĩ chi phí thấp chưa hẳn đã cĩ lợi thế cạnh tranh, nhưng lợi thế cĩ được từ thực tế chi phí thấp đã cho phép doanh nghiệp bán sản phẩm với giá thấp hơn giá trung bình trên thị trường, tức là doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lược khác biệt về giá. Chiến lược khác biệt hĩa bằng hoạt động marketing: doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải tạo được hình ảnh nhất định trong tâm trí khách hàng bằng hoạt động marketing. Chiến lược khác biệt hĩa bằng thiết kế sản phẩm: doanh nghiệp sử dụng chiến lược này phải đưa ra những thiết kế về tính năng và kiểu dáng sản phẩm phong phú và đa dạng cho khách hàng lựa chọn. Chiến lược khác biệt về chất lượng: trong chiến lược này, chất lượng sản phẩm được theo đuổi như là một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Chiến lược khác biệt về hỗ trợ sản phẩm: chi._.ến lược này nhấn mạnh đến dịch vụ hỗ trợ khách hàng của doanh nghiệp. Chiến lược phí khác biệt: là chiến lược do doanh nghiệp bắt chước hay mơ tả những tình huống mà doanh nghiệp khơng cĩ cơ sở nào cho sự khác biệt. Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH HIỆN TẠI CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GỊN [ \ 2.1 Giới thiệu chung về Cơng Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gịn 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Cơng ty 2.1.1.1 Lịch sử hình thành Cơng ty Tên Việt Nam: CƠNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GỊN Tên đối ngoại: SAIGON TEXTILE AND GARMENT EXPORT IMPORT JOINT STOCK COMPANY Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103000709 Tên viết tắt: TEXGAMEX Trụ sở cơng ty: 298A Nguyễn Tất Thành quận 4, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: 84-8-9404272 -9404043 Fax: 84-8-9404759 Email: texgamex@cinet.vnnews.com Ngành nghề kinh doanh: sản xuất kinh doanh hàng dệt may. Xuất nhập khẩu trực tiếp. Dịch vụ thương mại, kho vận và các hoạt động sản xuất kinh doanh khác theo quy định của pháp luật. Đào tạo dạy nghề. Cơng ty Dệt May Sài Gịn (Texgamex) trước đây nguyên là chi nhánh của Cơng ty xuất nhập khẩu hàng dệt tại Tp Hồ Chí Minh. Tên giao dịch trên thị trường là Textimex. Chi nhánh là đơn vị quốc doanh chuyên xuất nhập khẩu phục vụ các xí nghiệp sản xuất thuộc ngành dệt may ở phía Nam. Chi nhánh được thành lập vào năm 1978 thuộc Bộ Ngoại Thương. Năm 1986 theo Quyết Định của Hội Đồng Bộ Trưởng, chi nhánh Textimex chuyển về Liên Hiệp Sản Xuất xuất nhập khẩu dệt Việt Nam thuộc Bộ Cơng Nghiệp nhẹ. Chức năng và nhiệm vụ của chi nhánh là thực hiện các Hiệp Định, Nghị Định của Nhà Nước Việt Nam ký kết với Liên Bang Nga (Liên Xơ cũ) và các nước Đơng Âu. Từ sau Đại Hội Đảng lần VI, nền kinh tế Việt Nam chuyển từ cơ chế quản lý tập trung sang cơ chế thị trường cĩ sự điều tiết của Nhà Nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Tồn bộ các xí nghiệp sản xuất của ngành dệt may được phép trực tiếp xuất khẩu hàng dệt của mình sản xuất ra và nhập khẩu các nguyên liệu, thiết bị, phụ tùng phục vụ sản xuất. Trước tình hình này, để tồn tại và phát triển chi nhánh Textimex phải đổi mới. Ngày 12.6.1993 theo quyết định số 575 CNN_TCLD của Bộ Trưởng Bộ Cơng Nghiệp Nhẹ thành lập Cơng ty Dệt May Sài Gịn từ chi nhánh Textimex. Tên giao dịch đối ngoại của cơng ty: SaiGon Textile Garment Import– Export Company, viết tắt là TEXGAMEX Đến năm 2001, theo quyết định số 1131/QĐ-TTG ngày 27/8/2001 của Thủ Tướng Chính Phủ quyết định cổ phần hĩa Cơng ty Dệt May Sài Gịn với tên mới là Cơng ty Cổ phần Dệt May Sài Gịn. 2.1.1.2 Chức năng sản xuất kinh doanh ™ Tự doanh: Cơng ty nhận được hợp đồng từ khách hàng, tiến hành mua nguyên phụ liệu sau đĩ sản xuất và giao hàng theo đúng thời hạn ký kết. Các mặt hàng sản xuất chủ yếu của cơng ty là: mặt hàng may mặc, ren, danten, vải thun. Ngồi ra cơng ty kinh doanh nhập khẩu nguyên liệu cho ngành dệt gồm: sơ, sợi, hĩa chất, thuốc nhuộm, máy mĩc thiết bị… Hoạt động này cĩ hiệu quả cao và chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của cơng ty. ™ Gia cơng: Khách hàng phần lớn của hoạt động này là khách hàng nước ngồi và sản phẩm gia cơng chủ yếu là hàng may mặc sẵn như áo jacket, áo chemise, áo thun quần tây… Cơng ty phải chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như các loại nguyên phụ liệu cần thiết cho quá trình gia cơng. ™ Làm đại lý cho các cơng ty nước ngồi tại Việt Nam Hiện nay cơng ty cĩ trên 20 khách hàng từ nhiều nước khác nhau trên thế giới, đặc biệt là các khách hàng Châu Á như: HongKong, Nhật, Đài Loan, Hàn Quốc và một số khách hàng ở Châu Âu như: Pháp, Hà Lan, Đức… Đặc biệt là cơng ty đã củng cố và giữ vững mối quan hệ với các khách hàng cũ như Home Deco Pháp… Cơng ty cũng đã thiết lập được mối quan hệ với một số cơng ty như Triumph, Vera, Norino, một số cơng ty của Đan Mạch, Itochiu… 2.1.2 Cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức của Cơng ty được tổ chức theo cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng. Theo loại cơ cấu này, các phịng ban cĩ vai trị tham mưu cho Thủ Trưởng, giúp Thủ Trưởng xây dựng kế hoạch và ra các quyết định. Các quyết định được truyền đạt xuống dưới thơng qua lãnh đạo trực tiếp của từng bộ phận. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty bao gồm các bộ phận sau: Ban Kiểm Sốt: thực hiện giám sát các hoạt động của Hội Đồng Quản Trị, Tổng Giám Đốc theo pháp luật và điều lệ Cơng ty. Hội Đồng Quản Trị: là cơ quan quản lý tập thể của Cơng ty, cĩ tồn quyền nhân danh cơng ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của cơng ty, trừ những vấn đề thuộc quyền của Đại Hội Đồng Cổ Đơng. Tổng Giám Đốc: là người cĩ trách nhiệm quản lý cơng ty, là người chỉ huy cao nhất, điều hành tồn bộ cơng ty. Tổng Giám Đốc cĩ trách nhiệm xây dựng bộ máy nhân sự bao gồm: các phĩ tổng giám đốc, kế tốn trưởng, các trưởng phịng để trình lên Hội Đồng Quản Trị phê duyệt. Phĩ Tổng giám đốc: mỗi Phĩ tổng giám đốc quản lý, điều hành hoạt động của bộ phận hay xí nghiệp mà mình phụ trách, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc. Phịng Tài Vụ: theo dõi tình hình thu chi và ghi chép đầy đủ các nghiệp vụ kinh tế phát sinh vào sổ sách kế tốn, lập báo cáo kế tốn. Kế Tốn trưởng cĩ trách nhiệm tham mưu cho Tổng Giám Đốc các chế độ chính sách của Nhà Nước, tham gia phân tích tình hình tài chính của Cơng ty để cĩ phương hướng sử dụng vốn sao cho cĩ hiệu quả. Phịng tổ chức hành chính: thực hiện việc tuyển dụng và quản lý nhân sự, lao động, tiền lương. Đồng thời quản lý hành chính, văn thư,… phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh của Cơng ty. Xí nghiệp thương mại dịch vụ: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Thực hiện các hợp đồng xuất nhập khẩu: xuất khẩu trực tiếp, nhận xuất nhập khẩu ủy thác, nhập khẩu nguyên vật liệu, tơ, sợi, bơng… để phục vụ cho sản xuất và phân phối lại cho thị trường trong nước. Xí nghiệp may: đứng đầu là giám đốc xí nghiệp. Sản xuất hàng may mặc, nhận may gia cơng theo đơn đặt hàng của khách hàng trong và ngồi nước. Xí nghiệp dệt: quản lý tất cả các khâu từ sản xuất đến tiêu thụ các sản phẩm về dệt ren như: ren mộc, ren thành phẩm, danten… Ban kế hoạch thị trường: nghiên cứu, tìm hiểu thị trường, đề ra chính sách mở rộng thị trường đối với các sản phẩm mà cơng ty sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch dự trữ, cung ứng, điều phối và cân đối nguyên vật liệu, vật tư cần thiết cho sản xuất kinh doanh trong kỳ. Khối trường học: - Trường Kinh Tế Kỹ Thuật Nghiệp Vụ bán cơng Nguyễn Tất Thành: đào tạo hệ chính quy dài hạn các nghề: may cơng nghiệp, điện cơng nghiệp, điện tử dân dụng- viễn thơng, điện tử cơng nghiệp- tự động hĩa, điện lạnh… đáp ứng nhu cầu lao động cho cơng ty và các cơng ty khác trong địa bàn thành phố. - Trường Đào tạo Việt Mỹ: liên kết với trường đào tạo Việt Mỹ mở trường đào tạo ngoại ngữ. - Cơ sở ngoại ngữ tin học: đào tạo cho học viên về kỹ năng tin học và ngoại ngữ theo tiêu chuẩn của Bộ Giáo Dục Đào Tạo. Phó Tổng GĐ XN TM dịch vụ Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Tổng Giám Đốc Phó Tổng GĐ Phó Tổng GĐ XN May XN Dệt Phòng Tài Vụ Phòng Tổ chức Hành Chính Khối Trường học Trường Kinh Tế Kỹ Thuật Nghiệp Vụ Trường đào tạo Việt Mỹ Cơ sở Ngoại ngữ Tin học Ban KH Thị Trường Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của Cơng ty CP dệt may Sài Gịn 2.1.3 Các mặt hàng sản xuất chủ yếu: Các sản phẩm kinh doanh chính bao gồm: - Sản phẩm dệt ren: danten thun, danten mĩc, ren mĩc K loại 1 và 2, ren mĩc Z loại 1 và 2, ren khăn bàn ren mùng các khổ, ren rèm cửa sổ, cửa ra vào các loại… - Sản phẩm may: áo sơ mi, áo jacket, áo trong nhà, quần áo trẻ em; quần tây, quần jean các loại; áo khốt phụ nữ, quần áo thể thao, trang phục cơng sở… - Sản phẩm thêu: giày, túi xách, nĩn… Bảng 2.1 Năng lực sản xuất của Cơng ty Danh mục Xí nghiệp may Xí nghiệp dệt ren Sản lượng 1.800.000 sp/ năm 1.550.000 sp/năm Sản phẩm chủ yếu Jacket, sơ mi, thể thao, quần áo các loại … Vải ren, rèm cửa, danten … (Nguồn: Phịng Tài Vụ) Định hướng kinh doanh của Cơng ty trong những năm sắp đến là tiếp tục đa dạng hĩa các mặt hàng dệt ren, danten; phát triển hàng may mặc tại thị trường nội địa, đồng thời tiếp tục đẩy mạnh xuất khẩu các mặt hàng may mặc khác. 2.1.4 Thị trường hoạt động kinh doanh: 2.1.4.1 Thị trường trong nước Hiện nay sản phẩm của Cơng ty đã cĩ mặt trên khắp thị trường trong nước. Nhưng thị trường trong nước tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội, Thành Phố Hồ Chí Minh…và nằm rải rác ở các tỉnh. Tại thị trường trong nước, cơng ty tập trung phát triển mặt hàng dệt ren và danten. Khoảng 80% sản lượng dệt ren và danten được tiêu thụ trong nước, nên thị phần của Cơng ty đối với hai mặt hàng này cao. Tuy nhiên đối với mặt hàng may mặc sẵn cơng ty lại cĩ thị phần thấp. Điều này một phần là do cơng ty chỉ chú trọng hàng may mặc xuất khẩu. Hiện nay, cơng ty đang cố gắng khơi phục lại thị phần trong nước đối với hàng may mặc sẵn. Vì thu nhập người dân được nâng cao nên cĩ nhu cầu chuyển sang sử dụng hàng may mặc sẵn. Tiềm năng thị trường rất lớn. Nếu nắm bắt được cơ hội này, thị phần cơng ty sẽ sớm được khơi phục và tạo được lịng tin của người tiêu dùng đối với sản phẩm của mình. Ngồi ra, cơng ty cịn cung cấp các loại nguyên phụ liệu may, sợi tổng hợp, hĩa chất, máy mĩc thiết bị… cho các cơng ty dệt may trên địa bàn Tp Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Bảng 2.2 Sản lượng tiêu thụ nội địa năm 2004 Tháng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Ren (tấn) 61.27 24.04 13.42 9.06 40.78 34.01 21.34 18.92 15.68 27.01 48.73 64.21 Danten(tấn) 40.98 9.13 11.55 16.67 43.29 42.85 22.55 16.56 20.37 38.65 61.49 56.89 May mặc (cái) 3410 1870 330 750.2 814 440 1210 2354 165 220 2090 2200 (Nguồn: Ban kế hoạch thị trường) Qua bảng 2.2 cho thấy mức tiêu thụ khơng đều giữa các tháng, mà cịn cĩ sự tăng giảm theo từng thời kỳ. Ví dụ như vào mùa Nĩel, Tết do cĩ nhu cầu về trang trí mua sắm nên lượng sản phẩm tiêu thụ cao; mùa đơng lạnh thì nhu cầu áo lạnh, áo ấm cũng tăng khơng kém… Nhờ nắm bắt được đặc điểm này cơng ty bố trí lực lượng lao động để sản xuất phù hợp với nhu cầu thị trường. Mặt khác, cơng ty cũng cần cĩ kế hoạch nguyên liệu để quá trình sản xuất khơng bị gián đoạn, đủ khả năng cung cấp nhu cầu của khách hàng trong nước. Ngồi việc sản xuất, cơng ty phải nghiên cứu nhu cầu của người tiêu dùng đối với từng loại sản phẩm, từng mùa vụ trong năm. Lưu ý rằng ở các trung tâm thành phố lớn như Hà Nội, Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ… thị hiếu người tiêu dùng sẽ cao hơn. Do đĩ, sản phẩm phải đạt chất lượng cao. Ngược lại, đối với các thị trường tỉnh, giá cả phù hợp là vấn đề quan trọng. 2.1.4.2 Thị trường nước ngồi Sau nhiều năm sản xuất kinh doanh hàng xuất khẩu, cơng ty cĩ nhiều đối tác nước ngồi tại nhiều thị trường trên thế giới. Hàng may mặc của cơng ty đã cĩ mặt hầu hết ở các thị trường lớn trên thế giới như: khối EU, Mỹ, Nhật, Hàn Quốc… Riêng ở khu vực phía Nam, thơng qua đường biên giới, sản phẩm của cơng ty cũng đã tiếp cận và thâm nhập vào thị trường Cambodia, Lào. Một phần sản phẩm cĩ chất lượng cao sẽ được xuất sang thị trường Pháp. Đặc biệt, sản phẩm của cơng ty cũng được đưa trở lại thị trường Nga, gĩp phần mở rộng thị trường cho sản phẩm của cơng ty. Bảng 2.3 Kết quả xuất khẩu vào các nước (giá FOB) Đvt: USD Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Thị trường xuất khẩu GT % GT % GT % Đài Loan 502072.5 13,26 101680.8 2,88 120920.8 3,52 Nhật 36425 0,96 318647 9,28 Nga 20200 0,53 EU 3187218.5 84.16 3026801.4 85.59 2728733.7 79.46 Hàn Quốc 355559.4 10,05 Mỹ 41134 1,09 52329.6 1,48 265783 7,74 Tổng Cộng 3787050 100 3536371.2 100 3434084.5 100 (Nguồn: Ban Kế Hoạch Thị Trường) Qua bảng 2.3 cho một số nhận xét như sau: - Các thị trường xuất khẩu chính của cơng ty là: Đài Loan, EU. Đặc biệt là thị trường EU luơn chiếm tỷ trọng cao trong giá trị kim ngạch xuất khẩu của cơng ty qua nhiều năm liên tiếp từ 2002 – 2004. Giá trị xuất khẩu sang EU cĩ xu hướng giảm do cạnh tranh gay gắt. Mặt khác do cơng ty đang chuyển hướng tập trung xuất khẩu sang Mỹ. Giá trị xuất khẩu sang thị trường Mỹ đang gia tăng. - Các thị trường xuất khẩu khác của cơng ty như: Hàn Quốc, Nga là những thị trường xuất khẩu khơng đều (từ năm 2002 đến nay). Đây là những thị trường mà cơng ty bước đầu thâm nhập, mang tính chất thăm dị thị trường. - Kim ngạch xuất khẩu vào thị trường Mỹ cĩ tăng qua các năm, nhưng vẫn chưa cao. Mỹ là thị trường tiêu thụ hàng dệt may lớn nhất của thế giới. Do đĩ trong tương lai, cơng ty cần tập trung phát triển thị trường này hơn nữa. - Kim ngạch xuất khẩu trong 2 năm vừa qua đã cĩ sự giảm sút. Nguyên nhân là do sự cạnh tranh mạnh mẽ của hàng dệt may các quốc gia khác, nhất là Trung Quốc. Ngồi ra, cũng do cơng tác nghiên cứu thị trường chưa hiệu quả, nên việc tìm kiếm các hợp đồng xuất khẩu cịn hạn chế. Qua 6 tháng đầu năm 2005, cơng ty đã xuất khẩu được sang thị trường Canada, cĩ thể xem là thị trường mới của cơng ty (phụ lục 4: kết quả xuất khẩu 6 tháng đầu năm 2005) 2.1.5 Các nguồn lực 2.1.5.1 Nguồn nhân lực: Hiện nay lao động trong Cơng ty khoảng 1550 người; trong đĩ lao động trực tiếp sản xuất chiếm 90% tổng lao động (1395 người) phân bổ như sau: - Xí nghiệp May 620 người - Xí nghiệp Dệt 550 người - Xí nghiệp Thương Mại Dịch Vụ 225 người Lao động gián tiếp là 155 người chiếm 10%. Sau khi thực hiện cổ phần hĩa, nhằm giảm thiểu chi phí quản lý, tăng cao thu nhập cho người lao động, Cơng ty đã chủ trương tinh giảm bộ máy quản lý, sắp xếp lại lao động hợp lý hơn. Đây là bước cải tiến đúng của Cơng ty Cổ phần Dệt May Sài Gịn, do đĩ cần phải được duy trì trong thời gian dài. Bảng 2.4 Cơ cấu nguồn lao động phân theo trình độ qua các năm Đvt: người Chỉ tiêu 2002 2003 2004 6/2005 Số lao động tồn cơng ty (b/q) - Trình độ Sau Đại Học - Trình độ đại học - Trình độ cao đẳng, trung cấp - Cơng nhân kỹ thuật 1271 2 132 1015 122 1348 2 128 1073 145 1475 2 137 1175 161 1550 2 122 1250 176 (Nguồn: Phịng tổ chức hành chính) Qua bảng 2.4 cho một số nhận xét về nguồn nhân lực ở Cơng ty như: Cơ cấu nguồn lao động cĩ sự biến động như sau: - Lao động cĩ trình độ sau đại học khơng biến động qua các năm. - Lao động cĩ trình độ đại học cĩ xu hướng giảm. - Lao động cĩ trình độ cao đẳng, trung cấp tăng đều qua các năm. Năm 2004 so với năm 2003 tăng 102 người; năm 2005 tăng 75 người so với năm 2004. - Cơng nhân kỹ thuật thuộc các bậc thợ tăng đều qua các năm. Lao động cĩ trình độ sau đại học khơng tăng, lao động cĩ trình độ đại học giảm qua các năm cho thấy cơng ty cần cĩ chính sách thu hút lao động cĩ trình độ cao trong những năm sắp đến. Ví dụ như trả lương theo bằng cấp kết hợp với sáng kiến ứng dụng được trong thực tế. 2.1.5.2 Nguồn tài lực: Tổng tài sản của Cơng ty: (tính đến 31/12/2004) - Tài sản lưu động đạt: 24,669,593,983 đồng - Tài sản cố định đạt: 32,385,324,161 đồng. Tổng diện tích đất đai của Cơng ty là 14169 m2 Tồn bộ máy mĩc thiết bị đều được cơng ty trang bị đầu tư mới, thay tồn bộ hệ thống máy cũ trước đây. Hiện nay cơng ty cĩ: 460 máy may, 215 máy chuyên dùng phục vụ may, 25 máy dệt ren, 8 máy định hình phục vụ dệt, 35 máy thêu vi tính và các loại khác. Tất cả máy mĩc đều được nhập ngoại, chủ yếu từ Đức và Trung Quốc. Với sự trang bị máy mĩc tốt đã gĩp phần tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, nâng cao được tính cạnh tranh với các đơn vị khác trong ngành. (Nguồn: Phịng tài vụ) Nhận xét: Qua số liệu trên cho thấy, Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn cĩ quy mơ trung bình so với các doanh nghiệp trong ngành. Do đĩ trong tương lai, cơng ty cần tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư nâng cấp cơ sở sản xuất, thay thế thiết bị cũ, lạc hậu về mặt kỹ thuật. 2.1.6 Hoạt động Marketing của Cơng ty 2.1.6.1 Chiến lược giá: Cơng ty sử dụng chiến lược giá lấy chi phí làm định hướng cho việc định giá sản phẩm của mình. Với chiến lược giá này, cơng ty dễ dàng định giá bán cho sản phẩm của mình và vẫn đảm bảo được lợi nhuận hợp lý. Mức giá của cơng ty được tham khảo như sau: vải danten (mộc) máy dệt Trung Quốc 50.000 đ/kg; vải danten (mộc) máy dệt Đức 110.000 đ/kg; thành phẩm 140000-150000 đ/kg; sản phẩm ren do máy dệt Trung Quốc 80000đ/kg,… Giá xuất khẩu sẽ được tính thêm chi phí vận chuyển. 2.1.6.2 Chiến lược sản phẩm: Trong chiến lược sản phẩm của mình, cơng ty sản xuất sản phẩm theo hướng đa dạng hĩa. Cơng ty sản xuất mặt hàng ren, danten, hàng may mặc sẵn với nhiều mẫu mã, kích cỡ… Ví dụ như quần áo may sẵn của cơng ty rất nhiều chủng loại: áo thun, áo tắm, quần tây, trang phục cơng sở… chất lượng trong mỗi loại đa dạng từ trung bình đến cao cấp. Cơng ty sử dụng tên chung cho tất cả các sản phẩm của mình. Tất cả các sản phẩm của cơng ty đều mang thương hiệu Texgamex. Với cách đặt tên này giúp cơng ty ít tốn kém chi phí để xây dựng thương hiệu cho từng chủng loại sản phẩm. Cơng ty sử dụng cách đặt tên cho sản phẩm của mình như sau: - Tất cả sản phẩm đều sử dụng tên Texgamex - Logo cũng được sử dụng chung cho tất cả sản phẩm - Khơng sử dụng khẩu hiệu cho sản phẩm. Chiến lược này cĩ hạn chế là khi cĩ một chủng loại sản phẩm khơng thỏa mãn người tiêu dùng sẽ hưởng đến uy tín của các sản phẩm khác của cơng ty. Ngồi ra cơng ty cũng đã đầu tư cho việc thiết kế bao bì của sản phẩm. Bao bì được sử dụng chung cho từng loại sản phẩm với logo của cơng ty. Tuy nhiên, việc thiết kế bao bì vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Hiện nay chỉ đơn thuần là in logo trên bao bì, vẫn chưa cĩ những trang trí hoa văn, hình ảnh để thu hút khách hàng. Trong khi bao bì cũng cĩ thể xem như một cơng cụ marketing để quảng bá hình ảnh của cơng ty đến với người tiêu dùng. Bao bì đẹp sẽ khiến khách hàng sử dụng nhiều lần, mặc nhiên họ nhớ đến sản phẩm nhiều hơn. 2.1.6.3 Chiến lược phân phối Cơng ty sử dụng chiến lược phân phối với kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối ngắn để đưa sản phẩm tiếp cận thị trường. Hiện nay, cơng ty cĩ cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm tại 298A -300 Nguyễn Tất Thành. Tại đây cơng ty trưng bày sản phẩm và bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Đây cũng là địa điểm phân phối sản phẩm cho các chợ, siêu thị, thương xá, trung tâm thương mại… Quá trình phân phối này được cơng ty quản lý chặt chẽ nhằm tránh được những thất thốt trong lúc chuyển hàng. Ngồi ra, cơng ty cĩ đại lý tại Tp Hồ Chí Minh như tại 27A đường Nguyễn Oanh, Gị Vấp 423 Quốc Lộ 1A, phường An Phú Đơng, quận 12 và các đại lý khác trên tồn quốc. Cơng ty cũng bán hàng cho các tư nhân thơng qua các hợp đồng đã ký kết hay các đơn đặt hàng. Sau đĩ, các tư nhân phân phối lại cho các chợ, siêu thị… Hiện nay, sản phẩm của cơng ty được phân phối rộng rãi vào các siêu thị, chợ, trung tâm thương mại, và các cửa hàng của các cơng ty khác như: Việt Tiến, Việt Thắng… Đối với các sản phẩm xuất khẩu, cơng ty ký kết hợp đồng xuất khẩu theo điều kiện giao nhận với khách hàng. 2.1.6.4 Chiến lược xúc tiến Cơng ty đã cĩ những hoạt động xúc tiến dưới nhiều hình thức như nhiều chương trình khuyến mãi, quảng cáo, catalogue… của cơng ty xuất hiện một số nơi trong thành phố và các tỉnh lân cận. Các hình thức tuyên truyền cơng ty thường sử dụng là: quảng cáo trên các báo, các tạp chí chuyên ngành dệt… Các tạp chí chuyên ngành dệt thường được cơng ty sử dụng để giới thiệu sản phẩm mới. Cơng ty cũng tích cực tham gia các hội chợ, triển lãm trong và ngồi nước. Cơng ty cũng sử dụng biện pháp chào hàng để tăng cường cơng tác quảng bá nhãn hiệu. Đối với khách hàng cũ, cơng ty chào hàng mới đối với họ. Khi thực hiện đơn chào hàng, cơng ty gửi mẫu hàng và giá bán sản phẩm, các nguyên liệu sử dụng chế tạo sản phẩm. Ngồi ra cơng ty thiết kế cho mình một website www.texgamex.com nhằm phát triển hoạt động quảng bá trên mạng, đưa hình ảnh của cơng ty đến với khách hàng trên thế giới, thơng tin với khách hàng về các sản phẩm của cơng ty. Quan trọng hơn là tiến tới thực hiện thương mại điện tử cho cơng ty. Đây là hoạt động phát triển mạnh trong tương lai. 2.1.7 Hình ảnh thương hiệu: Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới, thấy được tầm quan trọng của hình ảnh thương hiệu, Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn đã đăng ký độc quyền thương hiệu Texgamex cho các sản phẩm may, dệt ren của mình vào cuối năm 2000. Thương hiệu giao dịch chung cho thị trường trong và ngồi nước vẫn là Texgamex (SaiGon Textile- Garment Import Export Joint Stock Company). Thương hiệu này đã được cơng ty đăng ký độc quyền nên các sản phẩm của cơng ty xuất hiện trên thị trường đều được gắn tên Texgamex. Thương hiệu này xuất hiện cả thị trường trong và ngồi nước. Do cơng ty cĩ được thương hiệu riêng của mình, đã giúp cơng ty tạo được sự phân biệt nhất định so với các sản phẩm cùng loại, cũng chính là giúp cơng ty cĩ được lượng khách hàng trung thành, cĩ vị trí riêng của mình trong ngành. Thương hiệu Texgamex đã trở nên khá quen thuộc với người tiêu dùng trong nước và nước ngồi đối với các mặt hàng dệt ren, danten; thể hiện rõ nét qua doanh số của mặt hàng này liên tục tăng nhanh trong những năm qua. Trong khi đĩ, đối với các sản phẩm may mặc, thương hiệu Texgamex chưa để lại dấu ấn đậm nét đối với người tiêu dùng trong nước. Một phần lý do là trong thời gian qua, cơng ty chỉ chú trọng phát triển sản phẩm may mặc xuất khẩu. Hình 2.2 Thương hiệu của Cơng ty 2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng Ty Cổ Phần Dệt May Sài Gịn 2.2.1 Nhà cung cấp: Š Nguồn cung ứng nhân lực: Nguồn nhân lực của cơng ty được cung cấp từ các trường đại học trong nước, chủ yếu tập trung từ các đại học phía Nam. - Nhân lực cĩ trình độ đại học, sau đại học được sử dụng từ các trường: đại học bách khoa, đại học ngoại thương, đại học kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, đại học sư phạm kỹ thuật… Đối với nguồn nhân lực này, cơng ty chưa cĩ sự phối hợp với các cơ sở đào tạo nên chưa tạo nguồn lực ổn định cho mình. - Nguồn nhân lực cĩ trình độ trung cấp, cơng nhân kỹ thuật được cung cấp từ các trường trung cấp kỹ thuật, trung tâm dạy nghề… Đặc biệt sau khi thành lập trường trung cấp kỹ thuật nghiệp vụ Nguyễn Tất Thành, cơng ty chủ động đào tạo được đội ngũ cơng nhân kỹ thuật phù hợp với nhu cầu của mình. Š Nguồn vật lực - Nguồn vốn đầu tư của cơng ty chủ yếu từ vốn vay, huy động vốn của cổ đơng, vốn khấu hao cơ bản và tự bổ sung. - Nguyên liệu, phụ liệu: Trong thời gian qua, việc sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành dệt may trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu trong nước. Do đĩ, để cĩ được nguồn nguyên phụ liệu, các cơng ty thường phải nhập khẩu. Cơng ty phụ thuộc rất nhiều vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu bởi vì nguồn nguyên liệu trong nước chưa đáp ứng về chất lượng cũng như giá cả. Nguồn nguyên liệu nhập khẩu được khai thác từ các nước cĩ nền cơng nghiệp dệt may phát triển như: Đức, Pháp, Nhật, Hàn Quốc… và các nước trong khu vực. Các mặt hàng mà cơng ty thường nhập về: Sợi tổng hợp nhập về từ: Hàn Quốc, Nhật, Đài Loan và các nước trong khối Asean. Sợi PE nhập của Đài Loan, Nhật. Xơ Acrilic nhập của Anh, Đài Loan Hĩa chất, thuốc nhuộm nhập của: Hàn Quốc, Hong Kong, các nước trong khối Asean, Pháp, Đức, Ý, Trung Quốc. Bơng nhập của Nhật, Úc. Nguyên liệu, phụ liệu may nhập của: Nhật, Hàn Quốc. Ngồi ra, cơng ty cịn mua vải, phụ liệu may của các doanh nghiệp trong nước để sản xuất hàng xuất khẩu. Tuy nhiên nguồn cung ứng này cĩ tỷ trọng nhỏ trong tổng số doanh số mua nguyên liệu, phụ liệu. Việc cơng ty sử dụng nguyên liệu hầu hết là nhập khẩu nên hiệu quả kinh doanh khơng cao. Mục tiêu của cơng ty là chuyển sang sử dụng nguyên vật liệu trong nước. Tuy nhiên để thực hiện được điều này ngồi sự nổ lực của cơng ty cịn cần cĩ sự giúp đỡ của Chính Phủ cũng như ngành hĩa chất và bơng trong nước. 2.2.2 Đối thủ cạnh tranh Để cĩ thể tồn tại và phát triển, bất cứ doanh nghiệp khi bước vào kinh doanh đều phải xem xét, đánh giá các đối thủ cạnh tranh trực tiếp lẫn cạnh tranh gián tiếp đối với các sản phẩm do mình sản xuất. Đặc biệt là lĩnh vực dệt may hiện cĩ rất nhiều doanh nghiệp đang hoạt động. Cĩ thể phân đối thủ cạnh tranh thành 2 nhĩm: đối thủ cạnh tranh trong nước và đối thủ cạnh tranh nước ngồi. Š Đối thủ cạnh tranh trong nước: - Trong nước hiện nay tồn tại rất nhiều doanh nghiệp may với những điều kiện thuận lợi trong cơng nghệ, quy trình sản xuất. Ví dụ như một số doanh nghiệp nổi bật như: Việt Tiến (Vtec), Việt Thắng, Thắng Lợi (Vigatexco), Thái Tuấn, May 10, May Nhà Bè, Legamex, Bigamex… - Tồn tại và phát triển những doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp cĩ vốn đầu tư nước ngồi. Ưu thế với những nhãn hiệu nổi tiếng, thời trang… - Hàng may mặc được nhập khẩu từ nhiều nước, chủ yếu từ Trung Quốc, Hàn Quốc… cung cấp cho thị trường nhiều sản phẩm may mặc đa dạng, phong phú. Đặc biệt là giới trẻ cĩ tâm lý chuộng hàng ngoại nhập. - Ngồi ra cịn cĩ các mặt hàng do tư nhân thiết kế, sản xuất cũng thu hút được lượng khách hàng nhất định. Š Đối thủ cạnh tranh nước ngồi Trên thị trường thế giới, dệt may Việt Nam phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh, trong đĩ cĩ một số đối thủ cạnh tranh nổi bật như sau: Trung Quốc: là đối thủ cạnh tranh lớn nhất, là cường quốc xuất khẩu hàng dệt may lớn nhất thế giới. Ngành dệt may Trung Quốc tăng từ 10 tỷ USD (năm 1990) lên đến 50 tỷ USD (năm 2005). Và theo cuộc khảo sát của Goldman Sachs Group Inc, thị phần của dệt may Trung Quốc trên thị trường thế giới sẽ tăng lên đến 17% vào năm 2003 và đạt mức 50% vào năm 2007. Sở dĩ dệt may Trung Quốc nhanh chĩng chiếm lĩnh thị trường thế giới là do Trung Quốc cĩ những điều kiện hết sức thuận lợi: - nguyên liệu dồi dào - nhân cơng lành nghề và đội ngũ nhân viên kỹ thuật giỏi - thiết bị được thường xuyên đổi mới nhờ vốn đầu tư trực tiếp nước ngồi. - cơ sở hạ tầng tốt - chi phí lao động thuộc hàng thấp nhất thế giới - cĩ nhiều trung tâm thời trang nổi tiếng như Hàng Châu… Ấn Độ: là một quốc gia xuất khẩu hàng dệt may lớn trên thế giới. Thị trường chính của Ấn Độ là ở Mỹ, Canada và EU. Các doanh nghiệp dệt may của Ấn Độ đã đầu tư khoảng 700 triệu USD mua thiết bị, xây dựng nhà xưởng nhằm tăng sản lượng và chất lượng hàng dệt may. Ước tính xuất khẩu dệt may của Ấn Độ sẽ tăng từ 10 tỷ USD năm 2003 lên đến 50 tỷ USD vào năm 2010. Tương tự Trung Quốc, Ấn Độ cũng cĩ những điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của mình như: cơ sở sản xuất rộng, nguyên liệu đầy đủ và là nước xuất khẩu vải bơng lớn thứ ba của thế giới (sau Mỹ và Trung Quốc). Ý : là quốc gia xuất khẩu quần áo lớn thứ hai sau Trung Quốc. Tại Ý, ngành dệt may là một trong những ngành quan trọng của nền kinh tế. Vào năm 2003, ngành dệt may Ý đã tuyển dụng 570000 nhân cơng, chiếm 1/3 tổng số nhân cơng dệt may được tuyển trong tồn khối EU, thu nhập đạt doanh thu 43,1 tỷ Euro, xuất khẩu đạt 26,3 tỷ Euro. Các đối thủ cạnh tranh khác: ngồi những đối thủ lớn, trên thị trường vẫn tồn tại những quốc gia xuất khẩu dệt may khác như Srilanka, Bangladesh, Indonesia… cũng luơn được sự trợ giúp của các quốc gia lớn. Đặc biệt sau thảm họa sĩng thần vừa qua, các nước này được EU bãi bỏ thuế nhập khẩu khẩu đối với mặt hàng dệt may. Với những ưu đãi này gĩp phần tạo cho đối thủ cạnh tranh của Việt Nam cĩ sức cạnh tranh mạnh mẽ hơn. 2.2.3 Khách hàng của cơng ty: - Đối với thị trường trong nước, khách hàng của cơng ty rất đa dạng. Với chiến lược phân biệt giá của mình, sản phẩm của cơng ty được sử dụng rộng rãi từ những khách hàng cĩ thu nhập cao cho đến những khách hàng thu nhập thấp. Tuy nhiên cơng ty vẫn tập trung chủ yếu ở đối tượng khách hàng cĩ thu nhập trung bình. Cơng ty hiện tại vẫn tiếp tục khai thác thị trường trong nước, vì thị trường này đang mở ra nhiều cơ hội phát triển cho cơng ty. - Đối với thị trường nước ngồi, khách hàng của cơng ty tập trung chủ yếu ở EU (Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Bỉ, Ý) và các nước Châu Á. Trước xu thế hội nhập quốc tế và đường lối phát triển quan hệ ngoại giao theo hướng đa phương hĩa đa dạng hĩa các mối quan hệ của Chính Phủ, vẫn tiếp tục mở ra cho cơng ty nhiều cơ hội tìm kiếm, khai thác và phát triển nhiều thị trường mới trên thế giới. 2.3 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn 2.3.1 Năng lực hoạt động kinh doanh Xem bảng kết quả hoạt động kinh doanh của cơng ty qua các năm như sau: Bảng 2.5 Bảng kết quả kinh doanh qua các năm Đvt: 1000 đồng Chỉ tiêu 2002 2003 2004 Doanh thu Vốn cổ phần thường Lợi nhuận sau thuế Số lao động (người) Thu nhập b/p người/tháng Tỷ suất ROE (%) 72.795.174 32.531.996 1.022.258 1271 1250 3,14 68.544.124 32.531.996 988.087 1348 1375 3,03 70.298.970 32.531.996 1.068.831 1475 1420 3,28 (Nguồn: Phịng tài vụ) Qua bảng 2.5 cho các nhận xét sau: - Hoạt động kinh doanh của Cơng ty qua các năm ổn định, đạt hiệu quả. Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần thường (ROE) ổn định và được nâng cao cho thấy việc sử dụng vốn cổ phần của cơng ty tốt. - Thu nhập người lao động được đảm bảo, ổn định được đời sống. 2.3.2 Năng lực tổ chức, quản lý Š Điểm mạnh: - Ban giám đốc của cơng ty cĩ nhiều kinh nghiệm trong ngành dệt may và được đào tạo chính quy, cĩ trình độ đại học và sau đại học. - Bộ máy quản lý gọn nhẹ (thực hiện theo Nghị Định 41 khi thực hiện cổ phần hĩa) giảm nhẹ chi phí quản lý. - Bộ máy quản lý tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng nên cơng tác quản lý được thực hiện cách nhanh chĩng. Š Điểm yếu: - Các nhà quản lý phịng ban cĩ trình độ đại học, sau đại học vẫn cịn thiếu, nhất là những nhà quản lý cĩ kinh nghiệm trong ngành dệt may. - Nhân viên kinh doanh xuất khẩu chưa cĩ nhiều kinh nghiệm trong đàm phán với khách hàng, nên đơi khi hợp đồng xuất khẩu cịn hạn chế trong quy ước giao nhận.._.chất lượng sản phẩm phải gắn liền với chất lượng bao bì nhãn hiệu. Bao bì nhãn hiệu ngày nay khơng chỉ đơn thuần cung cấp thơng tin về đặc tính của sản phẩm, giúp hàng hĩa tránh hư hỏng, mà cịn cĩ tác dụng thu hút sự chú ý của khách hàng vào sản phẩm. Bao bì cùng với nhãn hiệu cĩ thể tạo cho người tiêu dùng niềm tin vào sản phẩm. - Thay đổi chính sách giá của cơng ty. Nếu như trước đây, cơng ty chủ yếu định giá sản phẩm dựa vào chi phí sản xuất, nay cần kết hợp với chiến lược giá phân biệt. Khi này cơng ty sử dụng chiến lược giá dựa vào chi phí để đảm bảo mức lợi nhuận tối thiểu, sau đĩ tiếp tục điều chỉnh giá tăng giảm tùy theo thời gian – thời vụ trong năm, địa điểm bán. Ví dụ như giá sẽ tăng cao thời điểm nhu cầu cao, giá hạ vào thời điểm nhu cầu thấp hay giá cao tại khu vực thành thị, giá thấp tại khu vực nơng thơn; giá dành cho sinh viên, giá sản phẩm dành cho cơng chức… - Phối hợp đồng bộ hoạt động quảng cáo với các hoạt động khuyến mãi, xúc tiến bán hàng. Hiện nay, hoạt động quảng cáo xuất hiện chậm hơn so với chương trình khuyến mãi, thơng tin đến với người tiêu dùng quá chậm nên hiệu quả của chương trình khuyến mãi khơng cao. Do đĩ, cơng ty cần cĩ bộ phận nghiên cứu hoạt động quảng cáo, phối hợp với các chương trình xúc tiến khác. Khi đĩ khả năng đem lại hiệu quả sẽ cao hơn. Ngồi ra, cơng ty cần đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, biết nghệ thuật giao tiếp và hiểu được tâm lý khách hàng. Đội ngũ này sẽ đại diện cơng ty tại các hội chợ nên cần cĩ tác phong chuẩn mực. 3.3.5 Nhĩm giải pháp về cơng nghệ Năng lực sản xuất của cơng ty hiện nay chưa cao so với nhiều doanh nghiệp cùng ngành, trong khi nhu cầu thị trường ngày càng cao. Để đáp ứng được nhu cầu này, cơng ty cần cĩ những giải pháp phát triển cơng nghệ như sau: - Nhập khẩu máy mĩc từ các quốc gia cĩ nền cơng nghiệp phát triển thay thế dần cho hệ thống máy mĩc thiết bị cũ. Việc vận hành, sử dụng trước hết cần cĩ sự hướng dẫn của các chuyên viên kỹ thuật, đảm bảo vận hành đúng, hiệu quả, tránh hư hỏng về sau. Cơng ty đang cĩ dự án xây dựng nhà máy mới nên hệ thống máy mĩc mới sẽ được sử dụng tại đây. Hệ thống này chỉ được sử dụng sản xuất các mặt hàng cao cấp. - Hệ thống máy mĩc thiết bị cũ cần cĩ chế độ sử dụng hợp lý, đúng chức năng của từng loại máy. Khi hư hỏng, cần nhờ đến các kỹ sư chuyên ngành sửa chữa, khơng để cơng nhân vận hành tự ý sửa chữa, tránh hỏng hĩc nặng thêm. - Đối với máy mĩc, thiết bị thường xuyên hư hỏng, khơng đảm bảo được chất lượng sản phẩm sản xuất, cơng ty nên bán nhằm giảm bớt chi phí sửa chữa, bảo dưỡng máy mĩc. 3.3.6 Nhĩm giải pháp về nhân lực: Nhiều doanh nghiệp chỉ lo tập trung đầu tư phát triển máy mĩc thiết bị ngày càng tối tân hiện đại, nhưng lại quên mất rằng chính con người mới là yếu tố quan trọng nhất. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty khơng thể tách rời các giải pháp phát triển nguồn nhân lực. Do đĩ, cơng ty cần thực hiện các giải pháp sau: - Nâng cao trình độ kỹ thuật, trình độ nghiệp vụ chuyên mơn của đội ngũ lao động trong cơng ty. Hiện nay cơng ty vẫn cịn thiếu nhiều lao động cĩ trình độ cao cũng như lao động cĩ tay nghề chuyên mơn giỏi. Thuận lợi của cơng ty hiện tại là cĩ trường đào tạo nghề sẵn sàng đáp ứng nhu cầu của chính mình. Ngồi ra cơng ty cũng cần phối hợp với các trường đại học để chủ động tìm kiếm các sinh viên cĩ năng lực tốt. - Cĩ chính sách thu hút lao động với những ưu đãi trong lương bổng, tiền thưởng, phúc lợi so với các cơng ty khác trong ngành. Cơng ty cần lưu ý rằng bên cạnh yếu tố vật chất (lương, thưởng…) cơng ty cũng cần cải thiện mơi trường làm việc. Bởi vì khi nhu cầu căn bản về tài chính của nhân viên đã được đáp ứng, tạo cho họ cuộc sống tương đối thoải mái và tiện nghi, thì điều quan trọng nhất đối với họ là yếu tố tinh thần (mơi trường làm việc). Cơng ty cĩ thể trả lương thật cao để thu hút những người cĩ năng lực nhưng điều này khơng giúp cơng ty giữ được họ dài lâu. Cơng ty cần kết hợp cả yếu tố vật chất và yếu tố tinh thần. Ví dụ như cơng ty cần cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên (ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ...), đặc biệt là cho cơng nhân trực tiếp sản xuất. Đây là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp tâm sinh lý của người cơng nhân. Nếu muốn họ gia tăng năng suất cần phải tạo tâm lý thoải mái trong cơng việc. Do đĩ, tại các xí nghiệp may, xí nghiệp dệt, cơng ty cần trang bị thêm máy hút hơi nĩng, máy hút bụi, đèn tại các phân xưởng… - Nhiều doanh nghiệp chỉ lo tập trung đầu tư phát triển máy mĩc thiết bị ngày càng tối tân hiện đại, nhưng lại quên mất rằng chính con người mới là yếu tố quan trọng nhất. Chỉ cĩ con người mới vận hành những chiếc máy tối tân kia cĩ hiệu quả nhất. 3.4 Những kiến nghị đối với Chính Phủ - Hiện nay khĩ khăn lớn nhất của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam đĩ là nguồn nguyên phụ liệu phục vụ may xuất khẩu phải nhập khẩu. Điều này ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm. Do đĩ, Chính Phủ cần cĩ những chính sách hỗ trợ, khuyến khích phát triển ngành nguyên phụ liệu dệt may. Chính sách ưu đãi nhằm kêu gọi đầu tư trong và ngồi nước đầu tư vào lĩnh vực nguyên phụ liệu dệt may. Vinatex cũng đang triển khai để đưa hai trung tâm cung ứng nguyên phụ liệu dệt may vào hoạt động, đáp ứng nhu cầu nguyên vật liệu của các doanh nghiệp trong ngành. - Cĩ những cơ chế tín dụng đáp ứng nhu cầu vay vốn của các doanh nghiệp. Hiện nay, các doanh nghiệp dệt may cĩ nhu cầu vay vốn để đầu tư thiết bị cơng nghệ mới và nhu cầu vốn lưu động. Trong khi đĩ, các ngân hàng áp dụng hình thức cho vay thế chấp và áp dụng những hạn mức cho vay nhất định làm cho các doanh nghiệp rơi vào vịng lẩn quẩn của nợ. Do đĩ, Nhà Nước cần tạo ra những cơ chế tín dụng linh hoạt giúp các doanh nghiệp phát triển sản xuất, đẩy mạnh xuất khẩu. - Mở thêm các trường đại học trong nước, các trung tâm dạy nghề riêng biệt cho chuyên ngành dệt may nhằm đào tạo đội ngũ lao động cĩ trình độ, cĩ tay nghề tốt cung cấp cho ngành dệt may Việt Nam. - Tổ chức thường xuyên các Hội Chợ Dệt May tại thị trường nước ngồi và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia. Đây sẽ là cơ hội cho các doanh nghiệp tìm kiếm và ký kết các hợp đồng xuất khẩu. KẾT LUẬN rước xu hướng hội nhập kinh tế thế giới, ngành dệt may Việt Nam là một trong những ngành được Chính Phủ đặc biệt quan tâm, hỗ trợ trong quá trình phát triển kinh tế đất nước. Thực tế cho thấy trong nhiều năm qua, ngành dệt may Việt Nam cĩ những đĩng gĩp tích cực vào tốc độ tăng trưởng GDP của đất nước, và đem lại những lợi ích kinh tế- xã hội khác. Là một thành viên của ngành dệt may Việt Nam, Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn đã đạt những thành tựu đáng khích lệ trong hoạt động sản xuất kinh doanh. T Tuy nhiên, trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, đặc biệt khi Việt Nam trở thành thành viên của Tổ chức Thương Mại Thế Giới (WTO), quá trình cạnh tranh trong ngành dệt may tiếp tục diễn ra gay gắt và khơng cĩ điểm dừng. Ngành dệt may Việt Nam nĩi chung và Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn nĩi riêng đang đứng trước nhiều cơ hội cùng với những thách thức cho sự phát triển của mình. Để giúp Cơng ty cổ phần dệt may Sài Gịn giữ vững sự phát triển của mình, chúng tơi đã xây dựng những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của cơng ty từ nay đến năm 2010. Trước hết, luận văn đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Cơng ty trên một số mặt chủ yếu, xác định những điểm mạnh và những điểm yếu; sau đĩ xác định những cơ hội cùng với thách thức mà mơi trường bên ngồi sẽ tác động đến sự phát triển của cơng ty. Từ đĩ, luận văn đưa ra những giải pháp mang tính thực tiễn cao, bao gồm các nhĩm giải pháp như: mở rộng và phát triển thị trường, cơng nghệ, vốn đầu tư, marketing, quản lý sản xuất kinh doanh, nhân lực. Các giải pháp này đều cĩ mối quan hệ với nhau và khi thực hiện sẽ đem lại hiệu quả cho cơng ty. Chúng tơi mong rằng với những giải pháp này sẽ giúp cơng ty nâng cao năng lực cạnh tranh mà phát triển bền vững trong thời gian sắp đến. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Lê Quốc Ân (2005), “Cần cơ chế tín dụng linh hoạt”, Tạp chí Dệt May và Thời Trang Việt Nam, (số 215), trang 60-61. 2. Marcus Buckinham, Curt Coffman (1999), Phương cách quản lý của các nhà quản trị kinh tế hàng đầu thế giới, NXB Thanh Niên. 3. J. Champy (1996), Tái lập công ty, NXB Tp Hồ Chí Minh. 4. Fred R. David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 5. Nguyễn Thị Liên Diệp (1996), Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê. 6. Nguyễn Thị Liên Diệp, Phạm Văn Nam (1999), Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Thống Kê. 7. Lê Đăng Doanh, Nguyễn Thị Kim Dung, Trần Hữu Hải (1998), Nâng cao năng lực cạnh tranh bảo hộ sản xuất trong nước, NXB Lao động. 8. Đinh Văn Dũng (2004), Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty dệt may Thắng Lợi đến năm 2010, Luận văn Thạc sĩ Kinh Tế, trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh, Tp HCM. 9. Chu Văn Hiến (2004), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp dệt may thuộc tổng công ty dệt may Việt Nam chuẩn bị cho hội nhập, Luận văn thạc sĩ kinh tế, trường Đại Học Kinh Tế Tp HCM. 10. Hoàng Xuân Hòa (2005), “Cơ hội và thách thức đối với ngành công nghiệp dệt may thế giới”, Những vấn đề kinh tế thế giới, (số 109), trang 16-23. 11. Nguyễn Hữu Lam, Đinh Thái Hoàng, Phạm Xuân Lan (1998), Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh, NXB Giáo Dục. 12. Ngọc Lan (2005), “Nhìn lại hơn 4 tháng xóa bỏ hạn ngạch dệt may”, Tạp chí Thương Nghiệp Thị trường Việt Nam, (số 5/2005), trang 3-4. 13. Phùng Long (2005), “Dệt may trong nước chuyển hướng đầu tư”, Tạp chí Kinh Tế Việt Nam, (số 1/2005), trang 9-11. 14. Trần Xuân Kiêm (1998), Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai. 15. Philip Kotler (2001), Quản trị marketing, NXB Thống Kê. 16. Hồng Phúc (2005), “Dệt may Việt Nam những khó khăn không nhỏ”, Tạp chí thương nghiệp thị trường Việt Nam, (số 4/2005), trang 5. 17. Michael Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học kỹ thuật. 18. Paul.A Samuelson, W.D. Nordhaus (1989), Kinh tế học, Viện quan hệ quốc tế. 19. Lê Thanh Sinh (2000), Phép biện chứng duy vật với quản lý doanh nghiệp, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 20. Robert Spindyck, Daniel L. Rubinfeld (1999), Kinh tế học vi mô, NXB Thống Kê, Hà Nội. 21. Ngô Công Thành (1997), Marketing lý luận và thực hành, trường Đại Học Kinh Tế Tp Hồ Chí Minh. 22. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2004), Thị trường chiến lược cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Tổng hợp Tp Hồ Chí Minh. 23. Võ Thanh Thu (2004), Những giải pháp đẩy mạnh xuất khẩu những ngành hàng chủ lực của Việt Nam sang thị trường Nhật Bản, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ. 24. Lê Thanh Tùng (2005), “Nâng cao sức cạnh tranh của ngành dệt may Việt Nam”, Tạp chí Kinh Tế và Dự Báo, (số 2/2005), trang 68-69. 25. Lương Văn (2005), “Việt Nam -Canada Hứa hẹn mới trong thúc đẩy quan hệ kinh tế, thương mại”, Tạp chí Thương Mại, (số 54), trang 14. ™ CÁC BÁO VÀ TẠP CHÍ : 26. Tạp chí dệt may và thời trang Việt Nam các số từ năm 2004-2005. 27. Tạp chí Kinh tế và dự báo, các số từ năm 2004-2005. 28. Tạp chí thương nghiệp thị trường Việt Nam, các số năm 2005. 29. Tạp chí doanh nghiệp thương mại, các số năm 2005. 30. Thời báo Kinh Tế Việt Nam, các số năm 2005. 31. Thời báo Thương Mại, các số năm 2005. ™ CÁC WEBSITE 32. 33. 34. Phụ lục 1: CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM CHÍNH PHỦ Độc lập - Tự Do - Hạnh Phúc Số 55/2001/QĐ-TTg Hà Nội, ngày 23 tháng 04 năm 2001 QUYẾT ĐỊNH CỦA THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ Phê duyệt Chiến lược phát triển và một số cơ chế, chính sách hỗ trợ thực hiện Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 * * * THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ Căn cứ Luật tổ chức Chính phủ ngày 30 tháng 09 năm 1992; Căn cứ Quy hoạch tổng thể phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 đã được thủ tướng Thủ thướng Chính phủ phê duyệt tại quyết định số 161/1998/QĐ-TTg ngày 04 tháng 09 năm 1998 và kết luận của Thủ tướng Chính phủ tại thông báo số 140/TB-VPCP ngày 20 tháng 10 năm 2000 của Văn phòng Chính phủ về Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010. Xét đề nghị của Tổng Doanh nghiệp dệt may Việt Nam (công văn số 1883/TT-KHĐT ngày 19 tháng 12 năm 2000); ý kiến của các Bộ: Thương Mại (công văn số 43 TM/XNK ngày 05 tháng 01 năm 2001), Công nghiệp (công văn số 139/CV-KHĐT ngày 11 tháng 01 năm 2001), Kế hoạch và đầu tư (công văn số 256 BKH/CN ngày 12 tháng 01 năm 2001), Khoa học, Công nghệ và Môi trường (công văn số 169/BKHCNMT-CN ngày 15 tháng 01 năm 2001), Nông nghiệp và phát triển nông thôn (công văn số 152/BNN-VP ngày 16 tháng 01 năm 2001), Tài chính (công văn số 1236 TC/TCDN ngày 16 tháng 02 năm 2001), Ngân hàng nhà nước Việt Nam (công văn số 36/NHNN-TD ngày 10 tháng 01 năm 2001). QUYẾT ĐỊNH ĐIỀU 1: Phê duyệt chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 với các nội dung sau: 1. Mục Tiêu: Phát triển ngành dệt may trở thành một trong những ngành công nghiệp trọng điểm, mũi nhọn về xuất khẩu; thỏa mãn ngày càng cao nhu cầu tiêu dùng trong nước; tạo việc làm cho xã hội; nâng khả năng cạnh tranh, hội nhập vững chắc kinh tế khu vực và thế giới. 2. Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 a. Đối với ngành dệt, bao gồm: sản xuất nguyên liệu dệt, sợi, dệt, in nhuộm hoàn tất: - Kinh tế Nhà nước làm nòng cốt, giữ vai trò chủ đạo; khuyến khích các thành phần kinh tế, kể cả đầu tư trực tiếp nước ngoài tham gia phát triển lĩnh vực này. - Đầu tư phát triển phải gắn với bảo vệ môi trường; quy hoạch xây dựng các cụm công nghiệp sợi, dệt, in nhuộm hoàn tất ở xa các trung tâm đô thị lớn. - Tập trung đầu tư trang thiết bị hiện đại, công nghệ cao, kỹ thuật tiên tiến, trình độ chuyên môn hoá cao. Chú trọng công tác thiết kế các sản phẩm dệt mới, nhằm từng bước củng cố vững chắc uy tín nhãn mác dệt Việt Nam trên thị trường quốc tế. - Tổ chức lại hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế, tạo bước nhảy vọt về chất lượng, tăng nhanh sản lượng các sản phẩm dệt, nhằm đáp ứng nhu cầu xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. b. Đối với ngành may: - Đẩy mạnh cổ phần hóa đối với doanh nghiệp may nhà nước không cần nắm giữ 100% vốn. Khuyến khích mọi thành phần kinh tế đầu tư phát triển ngành may, nhất là ở các vùng đông dân cư, nhiều lao động. - Đẩy mạnh công tác thiết kế mẫu thời trang, kiểu dáng sản phẩm may. Tập trung đầu tư, cải tiến hệ thống quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, áp dụng các biện pháp tiết kiệm nhằm tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản xuất và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm may Việt Nam trên thị trường quốc tế. c. Đẩy mạnh đầu tư phát triển các vùng trồng bông, dâu tằm, các loại cây có xơ, tơ nhân tạo, các loại nguyên liệu, phụ liệu, hóa chất, thuốc nhuộm cung cấp cho ngành dệt may nhằm tiến tới tự túc phần lớn nguyên liệu, vật liệu và phụ liệu thay thế nhập khẩu d. Khuyến khích mọi hình thức đầu tư, kể cả đầu tư nước ngoài để phát triển cơ khí dệt may, tiến tới cung cấp phụ tùng lắp ráp và chế tạo thiết bị dệt may trong nước. 3. Các chỉ tiêu chủ yếu: a. Sản xuất: - Đến năm 2005, sản phẩm chủ yếu đạt: bông xơ 30.000 tấn; xơ sợi tổng hợp 60.000 tấn; sợi các loại 150.000 tấn; vải lụa thành phẩm 1.400 triệu mét vuông; dệt kim 500 triệu sản phẩm; may mặc 1.500 triệu sản phẩm. - Đến năm 2010, sản phẩm chủ yếu đạt: bông xơ 80.000 tấn; xơ sợi tổng hợp 120.000 tấn, sợi các loại 300.000 tấn; vải lụa thành phẩm 1.400 triệu mét vuông; dệt kim 500 triệu sản phẩm; may mặc 1.500 triệu sản phẩm. b. Kim ngạch xuất khẩu - Đến năm 2005: 4.000 đến 5.000 triệu đôla Mỹ - Đến năm 2010: 8.000 đến 9.000 triệu đôla Mỹ c. Sử dụng lao động - Đến năm 2005: thu hút 2,5 đến 3 triệu lao động - Đến năm 2010: thu hút 4 đến 4,5 triệu lao động d. Tỷ lệ giá trị sử dụng nguyên phụ liệu nội địa trên sản phẩm dệt may xuất khẩu: - Đến năm 2005: trên 50% - Đến năm 2010: trên 75% e. Vốn đầu tư phát triển - Tổng vốn đầu tư phát triển ngành dệt may Việt Nam gia đoạn 2001 - 2005 khoảng 35.000 tỷ đồng, trong đó Tổng Doanh nghiệp Dệt may Việt Nam khoảng 12.500 tỷ đồng. - Tổng vốn đầu tư phát triển ngành dệt may Việt Nam giai đoạn 2006 - 2010 khoảng 30.000 tỷ đồng, trong đó Tổng Doanh nghiệp dệt may Việt Nam khoảng 9.500 tỷ đồng. - Tổng vốn đầu tư phát triển vùng nguyên liệu trồng bông đến năm 2010 khoảng 1.500 tỷ đồng. Điều 2: Một số cơ chế, chính sách để hỗ trợ thực hiện chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 1. Nhà nước hỗ trợ nguồn vốn ngân sách, vốn ODA đối với các dự án quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu, trồng bông, trồng dâu, nuôi tằm; đầu tư các công trình xử lý nước thải; quy hoạch các cụm công nghiệp dệt; xây dựng cơ sở hạ tầng đối với các cụm công nghiệp mới; đào tạo và nghiên cứu của các viện, trường và trung tâm nghiên cứu chuyên ngành dệt may. 2. Các dự án đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất: Sợi, dệt, in, nhuộm hoàn tất, nguyên liệu dệt, phụ liệu may và cơ khí dệt may: a. Được vay vốn tín dụng đầu tư phát triển của Nhà nước, trong đó 50% vay với lãi suất bằng 50% mức lãi suất theo quy định hiện hành tại thời điểm rút vốn, thời gian vay 12 năm, có 3 năm ân hạn; 50% còn lại được vay theo quy định của Quỹ hỗ trợ phát triển. b. Được coi là lĩnh vực ưu đãi đầu tư và được hưởng các ưu đãi đầu tư theo quy định của Luật khuyến khích đầu tư trong nước. 3. Bộ Tài chính nghiên cứu trình Chính phủ để trình Ủy ban Thường vụ Quốc hội cho phép áp dụng cơ chế đối với vải và phụ liệu may sản xuất trong nước nếu bán cho các đơn vị sản xuất gia công hàng xuất khẩu tại Việt Nam được hưởng mức thuế suất thuế giá trị gia tăng như đối với hàng xuất khẩu. 4. Đối với các doanh nghiệp Nhà nước sản xuất sợi, dệt, in, nhuộm hoàn tất, nguyên liệu dệt, phụ liệu may và cơ khí dệt may: a. Trong trường hợp cần thiết, được Chính phủ bảo lãnh khi mua thiết bị trả chậm, vay thương mại của các nhà cung cấp hoặc tổ chức tài chính trong và ngoài nước; b. Được cấp lại tiền thu sử dụng vốn trong thời gian 5 năm (2001 - 2005) để tái đầu tư; c. Được ưu tiên cấp bổ sung một lần 30% vốn lưu động đối với từng doanh nghiệp. 5. Dành toàn bộ nguồn thu phí hạn ngạch và đấu thầu hạn ngạch dệt may cho việc mở rộng thị trường xuất khẩu, trong đó có chi phí cho các hoạt động tham gia các tổ chức dệt may quốc tế, cho công tác xúc tiến thương mại và đào tạo nguồn nhân lực cho ngành dệt may. 6. Chính phủ khuyến khích các doanh nghiệp đẩy mạnh xuất khẩu hàng dệt may vào thị trường Mỹ. Bộ tài chính chủ trì, phối hợp với các cơ quan liên quan nghiên cứu trong quý II năm 2001, trình Thủ tướng Chính phủ chính sách hỗ trợ thích hợp hàng dệt khẩu sang thị trường Mỹ. Điều 3: Tổ chức thực hiện 1. Bộ công nghiệp phối hợp các Bộâ, ngành liên quan chỉ đạo Tổng Doanh Nghiệp dệt may Việt Nam: o Xây dựng thí điểm từ 2 đến 3 cụm dệt may đồng bộ để rút kinh nghiệp và giúp Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương tổ chức triển khai rộng trên địa bàn theo quy hoạch tổng thể, nhằm thực hiện được các chỉ tiêu đã ghi ở Điều 1 Quyết định này. o Hướng dẫn các chủ đầu tư lập và hoàn thiện hồ sơ dự án thuộc những lĩnh vực ở Điều 2 quyết định này đúng theo quy định hiện hành. o Hoàn thiện chiến lược Khoa học công nghệ công nghiệp 2001 – 2010; tổ chức hệ thống thông tin thị trường để giúp các doanh nghiệp nắm bắt nhu cầu thị trường, thị hiếu của khách hàng trong và ngoài nước. 2. Bộ kế hoạch và đầu tư, Bộ tài chính, Ngân hàng nhà nước Việt Nam và Quỹ Hỗ trợ phát triển căn cứ phạm vi chức năng nhiệm vụ được giao, bố trí nguồn vốn và cho vay vốn theo kế hoạch hàng năm để thực hiện các dự án nêu tại Điều 2 Quyết định này. 3. Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn phối hợp ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương và Tổng Công ty Dệt may Việt Nam xây dựng Quy hoạch phát triển vùng nguyên liệu theo Chiến lược phát triển ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 đã được phê duyệt tại Quyết định này. Điều 4: Quyết định này có hiệu lực thi hành sau 15 ngày, kể từ ngày ký. Bãi bỏ những quy định trước nay trái với quyết định này. Điều 5: Các Bộ trưởng, Thủ trưởng cơ quan ngang Bộ, Thủ tướng cơ quan trực thuộc Chính phủ, Chủ tịch ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương và Tổng Doanh nghiệp Dệt may Viêt Nam chịu trách nhiệm thi hành quyết định này. KT. THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ PHÓ THỦ TƯỚNG NGUYỄN TẤN DŨNG Phụ lục 2 CHÍNH PHỦ CỘNG HÒA Xà HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Số: 161/1998/QĐ-TTg Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc Hà Nội, ngày 4 tháng 9 năm 1998 QUYẾT ĐỊNH của Thủ tướng chính phủ về việc phê duyệt quy hoạch tổng thể phát triển ngành Công nghiệp Dệt – May đến năm 2010. THỦ TƯỚNG CHÍNH PHỦ Căn cứ Luật Tổ chức Chính phủ ngày 30 tháng 9 năm 1992. Căn cứ Điều lệ Quản lý đầu tư và xây dựng ban hành kèm theo nghị định số 42/CP ngày 16 tháng 7 năm 1996 và nghị định số 92/CP ngày 23 tháng 8 năm 1997 của Chính phủ; Xét đề nghị của Bộ Công nghiệp (công văn số 1676/KHĐT ngày 25 tháng 5 năm 1998) và báo cáo thẩm định của Bộ kế hoạch và Đầu tư (trong công văn số 5753 BKH/VPTĐ ngày 17 tháng 8 năm 1998). QUYẾT ĐỊNH ĐIỀU 1: Phê duyệt quy hoạch tổng thể ngành Công nghiệp Dệt – May Việt Nam đến năm 2010 do Bộ Công nghiệp lập với những nội dung chính sau đây: 1. Mục tiêu Mục tiêu phát triển của ngành công nghiệp Dệt – May đến năm 2010 là hướng ra xuất khẩu nhằm tăng nguồn thu ngoại tệ, đảm bảo cân đối trả nợ và tái sản xuất mở rộng các cơ sở sản xuất của ngành, thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng trong nước về số lượng, chất lượng, chủng loại và giá cả; từng bước đưa ngành công nghiệp Dệt – May Việt Nam trở thành ngành xuất khẩu mũi nhọn, góp phần tăng trưởng kinh tế, giải quyết việc làm, thực hiện đường lối công nghiệp hóa, hiện đại hoá đất nước. 2. Quan điểm quy hoạch phát triển ngành công nghiệp Dệt – May Việt Nam đến năm 2010 gồm các nội dung: - Về đầu tư công nghệ: Kết hợp hài hòa giữa đầu tư chiều sâu, cải tạo, mở rông và đầu tư mới. Nhanh chóng thay thế những thiết bị và công nghệ lạc hậu, nâng cấp những thiết bị còn khả năng khai thác, bổ sung thiết bị mới, đổi mới công nghệ và thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm. - Về thị trường tiêu thụ: Thị trường ngoài nước: củng cố, giữ vững và phát triển quan hệ ngoại thương với các thị trường truyền thống, thâm nhập và tạo đà phát triển vào các thị trường có tiềm năng và thị trường khu vực. Từng bước hội nhập thị trường kinh tế khu vực AFTA và thị trường kinh tế thế giới WTO. Thị trường trong nước: đáp ứng nhu cầu các mặt hàng thuộc ngành Dệt – May trong nước bằng chất lượng hàng hóa, hạ giá thành, đa dạng hóa mặt hàng, đáp ứng thị hiếu và phù hợp với sức mua của mọi tầng lớp nhân dân. - Vốn đầu tư và sắp xếp doanh nghiệp Đa dạng hóa nguồn vốn và phương thức hợp đồng vốn đầu tư, phát huy nội lực và mở rộng đầu tư trực tiếp của nước ngoài để phát triển. Nhanh chóng thực hiện cổ phần hóa các doanh nghiệp may, từng bước cổ phần hóa một số doanh nghiệp dệt, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ mới của ngành. - Bố trí quy hoạch cơ sở sản xuất: Trên cơ sở hiện trạng, củng cố và phát triển 3 trung tâm công nghiệp dệt của nước ta là vùng Đông Nam Bộ và đồng bằng sông Cửu Long và đồng bằng sông Hồng, vùng duyên hải miền trung. Đối với công nghiệp may, phân bổ rộng rãi trên địa bàn cả nước, ưu tiên phát triển cơ sở may xuất khẩu tại vùng thuận lợi về giao thông, gần bến cảng, sân bay. - Định hướng phát triển nghuyên liệu: Nâng tỷ trọng phụ liệu may sản xuất trong nước của sản phẩm xuất khẩu để tăng giá trị gia tăng của công nghiệp may. Phát triển vùng nguyên liệu bông và tơ tằm để chủ động về nguồn nguyên liệu dệt, hạ giá thành sản phẩm và thu hẹp nhập khẩu nguyên liệu. Phát triển nhiều hình thức và cấp đào tạo để tăng số lượng cán bộ, công nhân kỹ thụât, đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành Dệt – May. 3. Các chỉ tiêu của quy hoạch phát triển - Chỉ tiêu sản xuất và xuất khẩu: Chỉ tiêu ĐVT Năm Năm Năm 2000 2005 2010 - Sản xuất Vải lụa triệu m 800 1330 2000 Sản phẩm dệt kim triệu sp 70 150 210 Sản phẩm may (quy chuẩn) _ 580 780 1200 Kim ngạch xuất khẩu tr.USD 2000 3000 4000 Hàng dệt _ 370 800 1000 Hàng may _ 1630 2200 3000 - Chỉ tiêu phát triển nguyên liệu dệt Nguyên liệu Đơn vị Năm 2000 Năm 2010 Bông Diện tích ha 37.000 100.000 Năng suất bông tấn/ha 1.4 1.8 Sản lượng bông hạt tấn 54.000 182.000 Sản lượng bông sơ _ 18.000 60.000 Dâu tơ tằm Diện tích trồng dâu ha 25.000 40.000 Sảøn lượng tơ tằm tấn 2.000 4.000 - Chỉ tiêu về nhu cầu tổng vốn đầu tư đến năm 2010: Đơn vị tính: USD Đầu tư chiều sâu 756.9 Dệt 709.0 May 47.9 Đầu tư mới 2516.4 Dệt 2306.4 May 210.2 Tổng số 3973.3 Chỉ tiêu về nhu cầu vốn đầu tư đến năm 2010 là định hướng, Bộ công nghiệp căn cứ định hướng này và điều kiện thực tế từng thời kỳ để có những tính toán và hiệu chỉnh cho phù hợp. ĐIỀU 2: Phân công thực hiện: - Bộ Công nghiệp là bộ quản lý ngành phối hợp với các Bộ, ngành và Ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương liên quan chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện quy hoạch tổng thể phát triển ngành Công nghiệp Dệt – May Việt Nam theo các nội dung đã ghi tại Điều 1 của quyết định này. - Bộ Công nghiệp chủ trì, làm việc với Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn, tổng doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam và các địa phương có liên quan về quy hoạch và phương thức thực hiện việc xây dựng, phát triển vùng nguyên liệu bông, dâu tằm tơ cũng như việc thu mua, chế biến các loại nguyên liệu này. - Bộ Công nghiệp phối hợp với Bộ kế hoạch và Đầu tư, Bộ xây dựng, Ủy ban nhân dân các tỉnh thành phố trực thuộc trung ương có liên quan và Tổng doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam xác định danh mục, địa điểm, quy mô từng công trình cần đầu tư mới cũng như cần cải tạo mở rộng trong từng giai đoạn phù hợp với định hướng vùng sản xuất để thực hiện. - Bộ Thương mại, Bộ Công nghiệp, Bộ Tài chính, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, Bộ kế hoạch và Đầu tư và Tổng Doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam chủ động có kế hoạch phát triển thêm các thị trường xuất khẩu mới, tìm nguồn vốn trong và ngoài nước kể cả một phần vốn vay ưu đãi để đáp ứng nhu cầu vốn đầu tư của ngành Dệt – May. - Bộ Công nghiệp và Tổng doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam soạn thảo và trình Thủ tướng Chính phủ kế hoạch, biện pháp sắp xếp sản xuất ngành Dệt – May từ nay đến năm 2000, trong đó có danh mục cụ thể các doanh nghiệp sẽ thực hiện cổ phần hoá. ĐIỀU 3: Bộ Công nghiệp và Tổng doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam, căn cứ vào mục tiêu, quan điểm và những chỉ tiêu của quy hoạch này, xây dựng các kế hoạch 5 năm thực hiện đầu tư phát triển cho phù hợp với tình hình kinh tế, xã hội đất nước. ĐIỀU 4: Quyết định này có hiệu lực sau 15 ngày kể từ ngày ban hành. Các Bộ kế hoạc và Đầu tư, Xã hội, công nghiệp, thương mại, tài chính, giáo dục và đào tạo, lao động – thương binh và xã hội, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam, ủy ban nhân dân các tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương có liện quan và tổng doanh nghiệp Dệt – May Việt Nam chịu trách nhiệm thi hành quyết định này. KT.Thủ tướng Chính phủ Phó Thủ tướng Ngô Xuân Lộc 71 Phụ lục 3: MA TRẬN SWOT CHO CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT MAY SÀI GÒN SWOT Cơ hội –Opportunities (O) 1. Thị trường may mc trong nước rộng lớn . 2. Thị trường nước ngoài đang rộng mở cho các DN 3. Chính phủ có những chính sách hỗ trợ, ưu đãi đầu tư cho ngành dt may trong nước 4. Nguồn lao động dồi dào với giá lao động rẻ 5. EU thay đổi chính sách về nguyên tắc xuất xứ đối với hàng dệt may nhập khẩu từ các nước Asean. Thách thức –Threats (T) 1. Aùp lực cạnh tranh lớn khi gia nhập WTO. 2. Sự ưu đãi của các quốc gia lớn cho các nước chịu thảm họa sóng thần như Bangladesh, Srilanka… 3.Nguồn nguyên phụ liệu trong nước chưa đáp ứng được nhu cầu của ngành. 4.Nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu của ngành. 5.Yêu cầu của nước ngoài về bảo vệ môi trường của ngành dệt. Điểm mạnh- Strengths (S) 1. Có được khách hàng tại các thị trường lớn như Mỹ, Châu Aâu. 2. Có kinh nghiệm xuất khẩu trong lĩnh vực dệt may. 3. Ban lãnh đạo có năng lực, trình độ quản lý khá. 4. Đội ngũ công nhân được đào tạo chuyên môn. 5. Mạng lưới phân phối trong nước mạnh. 6. Hệ thống máy móc đầy đủ. S1,S2,S3,S5+O1,O2,O5: Xâm nhập và phát triển thị trường. S4,S6+ O3: Đổi mới thiết bị, công nghệ S1,S2,S5+ T1,T2,T5: Ổn định thị trường S3,S4 +T5: Phát triển nguồn nhân lực. Điểm yếu - Weaknesses (W) 1.Chưa có được một thương hiệu mạnh. 2.Năng lực sản xuất còn thấp so với nhiều doanh nghiệp trong ngành. 3.Chi phí nguyên liệu đầu vào còn cao 4. Chưa có đội ngũ nghiên cứu và phát triển riêng biệt. 5. Thiếu thông tin tại thị trường nước ngoài. 6. Chất lượng sản phẩm may mặc chưa cao. W1,W4,W5+O1,O2,O3,O5: Phát triển thương hiệu sản phẩm. W3+ O3,O4: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. W3+ O3: Phát triển nguồn nguyên liệu trong nước. W6+ O1,O2,O5: Hoàn thiện sản phẩm. W1,W6+ T1,T2: Phát triển sản phẩm. 72 Phụ lục 4 : Bảng Kết quả xuất khẩu 6 tháng đầu năm 2005 Đvt: USD 6 tháng đầu năm 2005 Thị trường xuất khẩu Giá trị Tỷ trọng(%) Đài Loan 10437.6 3.29 Mỹ 36775.2 11.61 Canada 1726.2 0.54 EU 267994.8 84.56 Tổng cộng 316933.8 100 (Nguồn: Ban Kế hoạch Thị trường) Phụ lục 5: Tình hình xuất khẩu hàng dệt may cả nước sang Canada (đến 11/01/2005) Đvt: USD Cat. Nguồn Th/hiện đến 11/01/05 Tỉ lệ Th/hiện 1/3a 466,199 467,289 100.23 % 2A 278,978 287,167 102.94 % 11A 130,000 118,617 91.24 % Item B 511,625 458,161 89.55 % 3C,. . .10A,13 1,743,770 1,741,532 99.87% Tổng cộng 3,130,573 3,094,547 (Nguồn: Bộ Thương Mại) 98.85% ._.