Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội Daewoo

ẩm dịch vụ phong phú nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường, đặc biệt là nhu cầu của dịch vụ hội nghị, hội thảo và đặt tiệc đang trở thành loại dịch vụ không thể thiếu trong khách sạn công vụ có thứ hạng cao như khách sạn Hà Nội Daewoo. Để hoạt động của bộ phận tiệc có thể đem lại hiệu quả cao mang lại doanh thu tương xứng với tiềm năng thị trường hiện nay, việc tìm ra những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh là mục tiêu của các nhà quản lý khách sạn hiện nay. Vì vậy, em đã lựa chọn đề tài: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội Daewoo, trong nội dung nghiên cứu của mình nhằm có được cái nhìn sâu sắc hơn về những ứng dụng giải pháp trên thực tế. Nội dung đề tài của em được nghiên cứu với những ý chính như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận 1. Trình bày những hiểu biết về đặc trưng của hoạt động kinh doanh khách sạn trong đó nhấn mạnh đặc điểm dịch vụ của loại hình khách sạn ỏ thành phó có thứ hạng cao. 2. Đề cập đến vai trò tầm quan trọng của dịch vụ ăn uống bổ sung trong kinh doanh khách sạn, nhất là những dịch vụ của bộ phận tiệc hiện đang là dịch vụ phù hợp với xu hướng phát triển nhu cầu thị trường 3. Nội dung và ‎ý nghĩa của việc tăng cường hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc, các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh đó. 4. Một số giải pháp tăng cường hiệu quả kinh doanh trên cơ sở lý thuyết. Chương 2: Tổng quan về khách sạn Hà Nội Daewoo 1. Giới thiệu chung về khách sạn Hà Nôi Daewoo và bộ phận tiệc 2. Thực trạng trong hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc có liên quan đến kết quả kinh doanh cuối cùng. 3. Những đánh giá trên cơ sở kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc và những nguyên nhân được tìm ra. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội Daewoo. Nội dung giải pháp được đưa ra trên góc độ của những nhà quản lý chung trong khách sạn và những giải pháp đối với hoạt động của chính nội bộ bộ phận tiệc. Em xin cam đoan nội dung của đề tài là kết quả nghiên cứu của cá nhân em, không có bất kỳ sự sao chép nào. Và em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về nội dung đã trình bày của mình! Chương 1: Cơ sở lý luận Tổng quan về kinh doanh khách sạn Các khái niệm cơ bản trong kinh doanh khách sạn 1.1.1.1. Khái niệm kinh doanh khách sạn Sự xuất hiện đầu tiên của các cơ sở lưu trú được phát hiện ở các quốc gia chiếm hữu nô lệ ở miền Đông cổ đại, đồng nghĩa với việc khái niệm về kinh doanh khách sạn cũng đã ra đời từ rất sớm. Để có thể tiến hành kinh doanh thành công thì nghiên cứu nội dung bản chất khái niệm kinh doanh là cần thiết với mục đích lấy đó làm nền tảng, là cơ sở cho việc tổ chức kinh doanh phù hợp, đồng thời phát huy hiệu quả trong quản lý và phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp Khi mới hình thành kinh doanh khách sạn chỉ được hiểu đơn thuần là dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngủ qua đêm cho khách có trả tiền. Nhưng cùng với sự phát triển của nhu cầu thực tiễn trên thị trường của khách du lịch khi họ lưu lại một điểm trong nhiều ngày, việc kinh doanh khách sạn đã tiến hành tổ chức thêm hoạt động kinh doanh ăn uống. Từ đó, xuất hiện thêm một khái niệm mới theo nghĩa rộng trong lĩnh vực này với nội dung bao gồm các hoạt động đáp ứng các nhu cầu nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Nhu cầu của con người là không có giới hạn, cùng với sự phát triển không ngừng về kinh tế nhu cầu của con người cần được đáp ứng cũng không ngừng tăng lên ở những thứ bậc cao hơn. Họ có điều kiện hơn để chăm sóc đến đời sống tinh thần, vì vậy số người đi du lịch ngày càng tăng cả về số lượng và khả năng chi trả. Trong kinh doanh khách sạn, đã có sự cạnh tranh trong việc thu hút khách bằng việc đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách du lịch trong thời gian họ lưu trú tại khách sạn. Đồng thời, sự xuất hiện của một số nhu cầu khác như hội nghị hội thảo, nhu cầu vui chơi giải trí, chăm sóc sức khỏe, sắc đẹp v.v…Nhờ đó kinh doanh khách sạn được mở rộng thêm các dịch vụ kinh doanh như giải trí, thể thao, y tế, thẩm mĩ, dịch vụ giặt là v.v… Không dừng lại ở việc chỉ cung cấp những sản phẩm dịch vụ của ngành, kinh doanh khách sạn còn thấy được cơ hội của việc kích thích tiêu dùng xuất khẩu tại chỗ cho một thị trường khách du lịch ngày càng lớn. Chính vì vậy, đã có sự liên kết bán sản phẩm cho các ngành khác như thủ công mĩ nghệ, công nghiệp chế biến, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thông, dịch vụ vận chuyển v.v…để tạo điều kiện thuận lợi trong tiêu dùng của khách Kinh doanh khách sạn bao gồm hai quá trình sản xuất và tiêu dùng luôn diễn ra đồng thời. Nghĩa là việc sản xuất chỉ diễn ra khi có sự có mặt của khách để đáp ứng nhu cầu của họ. Một sự khác biệt nữa trong kinh doanh khách sạn là khách hàng thường xuyên phải trả tiền trước mà không kiểm tra được sản phẩm dịch vụ mà mình sẽ nhận được từ phía nhà cung cấp. Ngày nay, việc đáp ứng nhu cầu ăn uống, nghỉ ngơi của khách du lịch đã được thực hiện dưới nhiều hình thức như khu cắm trại, làng du lịch, các motel…Mặc dù vậy, khách sạn vẫn chiếm một tỷ trọng lớn trong tổng số các cơ sở kinh doanh lưu trú và là loại hình đặc trưng nhất trong lĩnh vực kinh doanh này, vì vậy người ta vẫn gọi chung đó là ngành “kinh doanh khách sạn”. Và khái niêm kinh doanh khách sạn ngày nay được hiểu như sau: Kinh doanh khách sạn là kinh doanh dựa trên cơ sở cung cấp các các dịch vụ lưu trú, ăn uống, và các dịch vụ bổ sung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại tất cả các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. Nhà xuất bản Lao Động- Xã hội, năm 2004). 1.1.1.2. Khái niệm kinh doanh ăn uống Kinh doanh ăn uống trong khách sạn cũng là một hình thức nhằm đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người song song cùng nhu cầu nghỉ ngơi đó là nhu cầu ăn uống. Trong khách sạn kinh doanh ăn uống gồm 3 hoạt động không thể thiếu cũng không thể tách rời đó là: hoạt động sản xuất vật chất, hoạt động lưu thông, và hoạt động tổ chức phục vụ. Có thể nó cũng giống vói nội dung hoạt động kinh doanh ăn uống ở trong một số lĩnh vực khác. Song nó lại có những điểm đặc trưng khác biệt trong mỗi khâu hoạt động. Hoạt động sản xuất vật chất đơn giản cũng chỉ là hoạt động chế biến thức ăn của bộ phận nhà bếp, nhưng nó lại khác biệt ở chỗ nó phải đáp ứng được nhu cầu khác nhau của khách du lịch, về đặc điểm khầu vị, tâm lý, tập quán trong khi ăn uống, không những vậy còn phải có khả năng đáp ứng nhu cầu trong một khoảng thời gian ngắn và thường xuyên thay đổi. Hoạt động lưu thông là hoạt động tiêu thụ sản phẩm đã được chế biến thông qua trao đổi, mua bán, nếu thiếu hoạt động này thì đâu có thể được coi là kinh doanh.Thị trường chính của kinh doanh ăn uống trong khách sạn là số lượng khách lưu trú tại khách sạn. Nhưng ngày nay, nhu cầu của dịch vụ ăn uống tại khách sạn của thị trường khách ngay tại địa phương cũng đang tăng lên thông qua các buổi tiệc giành cho gặp mặt, tạo mối quan hệ…Vì vậy hoạt động bán đã và đang được mở rộng. Hoạt động tổ chức phục vụ. Đây là hoạt động đăc trưng tạo ra sự khác biệt với các hoạt động kinh doanh ăn uống tại các quầy bán đồ ăn sẵn. Và đây cũng là hoạt động tạo nhiều lợi thế cạnh tranh đồng thời quyết định nhiều nhất đến kết quả doanh thu trong kinh doanh ăn uống của khách sạn. Vì đối tượng khách là những người đi du lịch, họ luôn muốn có được sự thoải mái nhất trong chuyến đi, và tâm lý thông thường là họ muốn được chào đón, được kính trọng quys mến, được cảm nhận điều kiện vật chất sang trọng hơn mức bình thường. Do đó, việc tổ chức phục vụ trong kinh doanh ăn uống của khách sạn phải dựa trên điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật có mức độ tiện nghi cao cấp, đội ngũ nhân viên phục vụ có chuyên môn nghiệp vụ nhất định, thái độ phục vụ nhiệt tình, thân thiện để đảm bảo cho khách có sự hài lòng nhất khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ ăn uống tại khách sạn. Cùng với sự phát triển của nhu cầu thị trường, ngày nay tại các cơ sở kinh doanh lưu trú ngày càng coi trọng việc tạo thuận lợi cho việc khách tiêu dùng đồ ăn trực tiếp, và các điều kiện về giải trí khác nhằm tăng cường tính cạnh tranh trong việc thu hút khách.Vì vậy, có thể rút ra định nghĩa về kinh doanh ăn uống như sau: Kinh doanh ăn uống trong du lịch bao gồm các hoạt động chế biến thức ăn, bán và phục vụ nhu cầu tiêu dùng các thức ăn, đồ uống và cung cấp các dịch vụ khác nhằm thỏa mãn các nhu cầu về ăn uống và giải trí tại các nhà hàng (khách sạn) cho khách nhằm mục đích có lãi.(Theo giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. Nhà xuất bản Lao Động- Xã hội, năm 2004). 1.1.1.3.Các loại sản phẩm của khách sạn Cũng như các loại doanh nghiệp trong các lĩnh vực kinh doanh khác thì sản phẩm của kinh doanh khách sạn là tất cả các sản phẩm, hàng hóa mà khách sạn có thể cung cấp nhằm thỏa mãn nhu cầu nào đó của khách hàng. Nhưng trong đó nhấn mạnh tới thời gian tiêu dùng sản phẩm hàng hóa là từ khi khách liên hệ với khách sạn để đăng ký phòng đến khi tiêu dùng xong và rời khỏi khách sạn. Sản phẩm của khách sạn bao gồm sản phẩm hàng hóa và sản phẩm dịch vụ trong đó sản phẩm dịch vụ luôn chiếm tỷ lệ cao vượt trội nên có thể gọi chung là sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm hàng hóa trong khách sạn là những sản phẩm có tính chất hữu hình như: thức ăn, đồ uống, hàng lưu niệm, các hàng hóa bán kèm khác trong khách sạn. Các sản phẩm này sẽ thuộc quyền sở hữu của người mua sau khi họ đã trả tiền để có được chúng. Sản phẩm dịch vụ là sản phẩm mang tính chất vô hình, nó mang lại giá trị về tinh thần cho khách hàng đó là một cảm giác của sự hài lòng, hay không hài lòng mà họ cũng phải trả tiền để có được nhưng không bao giờ là quyền sở hữu những sản phẩm dịch vụ này. Sản phẩm dịch vụ trong khách sạn lại bao gồm hai loại dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung: Dịch vụ chính: là dịch vụ lưu trú và dịch vụ ăn uống Dịch vụ bổ sung: là dịch vụ khác ngoài hai dịch vụ trên nhằm đáp ứng nhu cầu thứ yếu của khách trong thời gian họ lưu lại khách sạn. Trong đó, người ta có thể phân thành dịch vụ bổ sung bắt buộc và không bắt buộc phục thuộc vào tiêu chuẩn phân hạng khách sạn của mỗi quốc gia. Việc kinh doanh hai dịch vụ chính trong khách sạn là dịch vụ lưu trú và ăn uống đem lại doanh thu cao, là mục tiêu chính trong khai thác nhu cầu của thị trường khách du lịch. Vì đây là hai dịch vụ đáp ứng nhu cầu thiết yếu của con người ở bất cứ đâu đặc biệt là khi rời xa khỏi nơi cư trú thường xuyên. Nếu như trước đây, kinh doanh khách sạn chỉ chú trọng dịch vụ lưu trú thì giờ đây ăn uống cũng đã trở thành dịch vụ không thể thiếu luôn song hành và đem lại doanh thu đáng kể cho các khách sạn. Bất kỳ một sản phẩm dịch vụ nào trong khách sạn đều cấu thành bởi 4 thành phần đó là: phương tiện thực hiện dịch vụ, hàng hóa bán kèm, dịch vụ hiện, dịch vụ ẩn. Phương tiện thực hiện dịch vụ luôn là thành phần có trước, làm cơ sở cho việc cung cấp dịch vụ tới khách hàng. Ví dụ trong kinh doanh ăn uống đó chính là địa điểm, gian phòng, bàn ghế và các trang thiết bị trong đó. Hàng hóa bán kèm là hàng hóa được mua hay tiêu dùng đồng thời với thời gian khách tiêu dùng dịch vụ của khách sạn, ví dụ như giấy ăn, đũa dùng một lần…trong dịch vụ ăn uống của khách sạn. Dịch vụ hiện là những lợi ích trực tiếp mà khách hàng nhận được khi tiêu dùng và cũng là yếu tố chủ yếu của dịch vụ mà khách hàng muốn mua. Trong dịch vụ ăn uống đó là những món ăn thơm ngon, đẹp mắt được đem ra phục vụ khách. Dịch vụ ẩn là những lợi ích mang lại giá trị về tinh thần cảm nhận được từ thái độ phục vụ của nhân viên trong khách sạn. 1.1.1.5. Đặc điểm của kinh doanh khách sạn Theo nghiên cứu thiên về tính chất lý luận thì kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm nổi bật sau: Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Khái niệm kinh doanh khách sạn được hình thành và phát triển dựa vào nhu cầu của những người đi du lịch. Trong khi đó, khách du lịch quyết định đến điểm du lịch nào đó là phụ thuộc vào sức hút về giá trị tài nguyên tại điểm du lịch đó. Chính vì vậy, đầu tư phát triển khách sạn phải dựa vào giá trị, sức hấp dẫn và sức chứa của tài nguyên, đồng thời nghiên cứu đặc điểm tâm lý trong tiêu dùng của thị trường khách tiềm năng sẽ bị thu hút bởi tài nguyên để quyết định những thông số về kỹ thuật, về quy mô, thứ hạng của khách sạn nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận trong kinh doanh. Kinh doanh du lịch đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Vốn đầu tư vào kinh doanh khách sạn được chia làm 3 giai đoạn: giai đoạn đẩu tư xây dựng, giai đoạn chuẩn bị đưa khách sạn vào hoạt động và giai đoạn duy trì hoạt động của khách sạn. Thời gian kể từ khi lập dự án tới khi đưa khách sạn vào hoạt động thu hồi vốn là một khoảng thời gian rất dài, đồng thời phải bỏ ra một lượng vốn lớn trong giai đoạn đầu tư xây dựng, do tính chất đặc thù trong kinh doanh khách sạn là đáp ứng nhu cầu đòi hỏi của con người ở thứ bậc cao, đồng nghĩa với việc họ chịu chi trả một khoản tiền lớn nên việc đầu tư trang thiết bị cho khách sạn phải đảm bảo về mức độ tiện nghi, sang trọng tương ứng với thứ bậc và nhu cầu của thị trường mục tiêu mà khách sạn hướng tới. Thêm vào đó là những chi phí cho việc tuyển chọn và đào tạo nhân viên phục vụ với số lượng lớn không thể thay thế cũng là lượng chi phí đáng kể trong suốt quá trình kinh doanh của khách sạn. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn. Vì là ngành kinh doanh mang tính chất phục vụ nên lao động là con người chiếm tỷ trọng lớn và không thể thay thế bằng các biện pháp tự động hóa, cơ khí hóa được. Mặt khác, thời gian lao động còn phụ thuộc vào thời điểm tiêu dùng của khách, thường diễn ra 42/24 giờ mỗi ngày. Vì vậy, việc sử dụng lượng lao động lớn trong khách sạn là không thể tránh khỏi. Từ đặc điểm này tạo ra cho nhà quản lý thách thức lớn trong việc phải đối mặt với lượng chi phí giành cho lao động trực tiếp lớn, nhất là những khó khăn trong điều kiện kinh doanh bị ảnh hưởng bởi tính chất mùa vụ, việc tổ chức và sử dụng lao động một cách hợp lý để giảm chi phí vẫn luôn là bài toán khó cần có lời giải. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Cũng như các lĩnh vực kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn không thể tránh khỏi những mang tính quy luật như quy luật tự nhiên, quy luật kinh tế xã hội, quy luật tâm lý của con người v.v…Trong đó đặc biệt chú trọng đến những quy luật biến đổi của thời tiết, khí hậu. Nhân tố này lặp đi lặp lại gây ra những ảnh hưởng tâm lý và sức hấp dẫn của tài nguyên thiên nhiên tại điểm đến có sự biến động theo mùa, từ đó tạo ra tính mùa vụ cho ngành kinh doanh khách sạn, nhất là đối với các khách sạn nghỉ dưỡng ở các bãi biển, du khách sẽ không muốn đến đó vào mùa đông giá lạnh, ngược lại vào mùa hè lượng khách lại trở nên quá tải. Trong mỗi quy luật chi phối hoạt động kinh doanh khách sạn đều tạo ra cho ngành những thuận lợi và khó khăn nhất định, vấn đề là phải tìm ra được những thuận lợi và khó khăn đó đồng thời có những giải pháp hữu hiệu áp dụng một cách chủ động trước những biến đổi đó nhằm đem lại hiệu quả trong kinh doanh. Từ những đặc điểm trên, để tạo ra những lợi thế trong kinh doanh khách sạn cùng với những sản phẩm phù hợp, có sức hấp dẫn trên thị trường cần phải có sự kết hợp của nhiều yếu tố khác nhau trong đó nhấn mạnh tới vai trò, năng lực của nhà quản lý. Đặc điểm bộ máy tổ chức nhân lực trong khách sạn 1.1.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực trong khách sạn Mô hình tổ chức chung của khách sạn có quy mô lớn và thứ hạng 4-5 sao Bộ phận đón tiếp TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ Bộ phận phục vụ Buồng Bộ phận phục vụ ăn uống Bộ phận quản trị thiết bị Bộ phận quản trị nhân lực Bộ phận bảo vệ Bộ phận kinh doanh tổng hợp Bộ phân quầy hàng Bộ phận tài chính kế toán Bộ phận vui chơi giải trí Trên đây là sơ đồ cơ cấu đặc trưng trong khách sạn được phân chia theo chức năng của từng bộ phận thể hiện hệ thống dịch vụ kinh doanh chính và các bộ phận hỗ trợ. Vai trò, chức năng của các bộ phận chính đặc trưng trong khách sạn Bộ phận đón tiếp Vai trò: Bộ phận đón tiếp hay là bộ phận lễ tân đóng vai trò đặc biệt quan trọng, được ví như “ bộ mặt ” của khách sạn trong các mối quan hệ đối ngoại với khách, với các nhà cung cấp và các đối tác khác. Là “ chiếc cầu ” nối giữa khách hàng với các sản phẩm dịch vụ của khách sạn, nối liền hoạt động của bộ phận riêng biệt tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng và thống nhất trong quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ. Là bộ phận đóng vai trò quan trọng trong việc truyền thông tin từ phía khách sạn đến khách hàng trong hoạt động tuyên truyền và quảng cáo hình ảnh của khách sạn. Mặt khác, đây còn là trợ thủ đắc lực trong vai trò cố vấn cho nhà quản lý về thị trường khách của khách sạn với những nhu cầu, thị yếu, đặc điểm tiêu dùng, những thay đổi trong từng thời điểm. Từ đó, các nhà quản lý có những biến đổi nhanh chóng phù hợp. Nhiệm vụ: nhiệm vụ chính của bộ phận này là phối hợp với bộ phận buồng để bán dịch vụ buồng ngủ, đồng thời thực hiện việc đón tiếp khách và phục vụ các nhu cầu của khách ngay tại quầy đón tiếp. Tiếp theo là việc lưu trữ thông tin của khách, cung cấp thông tin cho khách, cho nhà quản lý, cho câc bộ phận chức năng khác. Liên hệ và phối hợp hoạt động trong khách sạn. Cuối cùng là thực hiện nhiệm vụ thu tiền của khách khi họ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ trong khách sạn. Bộ phận phục vụ buồng Vai trò: Là bộ phận cung cấp sản phẩm dịch chính đem lại doanh thu chiếm tỷ trọng cao nhất trong tổng doanh thu của các khách sạn, là bộ phận có mối liên hệ mật thiết với bộ phận đón tiếp trong hoạt động bán và cung cấp dịch vụ buồng ngủ. Nhiệm vụ: nhiệm vụ chính là chuẩn bị buồng ngủ sẵn sàng đón khách, làm vệ sinh buồng hàng ngày và các khu vực hành lang, nơi công cộng trong khách sạn. Kiểm tra tình trạng thiết bị trong phòng khi làm vệ sinh, và khi nhận bàn giao phòng từ phía khách. Đồng thời phải báo cho bộ phận kỹ thuật khi có sự cố. Bên cạnh đó việc nắm được tình hình khách thuê buống là cần thiết để thực hiện vai trò phối hợp với bộ phận lễ tân trong cung cấp dịch vụ. Bộ phận kinh doanh ăn uống Vai trò: cung cấp dịch vụ chính còn lại trong kinh doanh khách sạn song song với dịch vụ buồng ngủ là dịch vụ ăn uống. Nhiệm vụ: Tổ chức hoạt động kinh doanh ăn uống bao gồm đầy đủ 3 hoạt động là chế biến thực phẩm, lưu thông và tổ chức phục vụ ngay tại khách sạn, đối tượng chính là khách lưu trú tại khách sạn. Ngoài ra còn có thể cung cấp các dịch vụ bổ sung khác như: dịch vụ hội thảo, dịch vụ tiệc… theo nhu cầu thị trường. Phân loại khách sạn. Khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú chính yếu nhất, nó chiếm tỷ trọng lớn nhất kể cả về số lượng và loại kiều trong hệ thống các cơ sở kinh doanh lưu trú của ngành du lịch. Để có thể khai thác kinh doanh khách sạn một cách hiệu quả, các nhà kinh doanh khách sạn cần phải hiều rõ những hình thức tồn tại của loại hình cơ sở kinh doanh này. Trên thực tế, khách sạn được tồn tại dưới nhiều hình thái rất khác nhau, với những tên gọi khác nhau. Điều đó tùy thuộc vào các tiêu chí và giác độ quan sát của người nghiên cứu, tìm hiểu về chúng. Có thể khái quát các thể loại khách sạn theo một số tiêu chí sau: Theo vị trí địa lý Theo tiêu chí này các khách sạn được phân thành 5 loại: Khách sạn thành phố (City centre Hotel). Khách sạn thành phố hay khách sạn công vụ, được xây dựng ở trung tâm các thành phố lớn, các khu đô thị hoặc khu đông dân cư. Nhằm phục vụ các đối tượng khách đi vì mục đích công vụ, tham gia các hội nghị, hội thảo, thể thao, thăm thân, mua sắm hoặc thăm quan văn hóa. Các khách sạn này hoạt động hầu như không có tính chất mùa vụ rõ rệt. Ở Việt Nam các khách sạn thành phố có thứ hạng cao tập trung nhiều ở các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh… Khách sạn nghỉ dưỡng (Resort Hotel). Khách sạn nghỉ dưỡng được xây dựng ở những khu du lịch nghỉ dưỡng dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên như các khách sạn nghỉ biển, khách sản nghỉ núi. Khách đến đây với mục đích nghỉ ngơi thư giãn là chủ yếu (có một số ít là khách nghiên cứu môi trường sinh thái). Những khách sạn nghỉ dưỡng thường chịu sự phụ thuộc vào điều kiện thời tiết khí hậu nên hoạt động theo thời vụ. Khách sạn nghỉ dưỡng có thứ hạng cao ở nước ta thường tập trung ở các khu du lịch nghỉ biển như Hạ Long, Nha Trang, Đà Nẵng…. Khách sạn ven đô (Suburban Hotel). Khách sạn ven đô được xây dựng ở ven ngoại vi thành phố hoặc các trung tâm đô thị. Thị trường khách chính của khách sạn này là khách đi nghỉ cuối tuần, đôi khi có cả khách công vụ có khả năng thanh toán trung bình hoặc thấp.Ở Việt Nam, khách sạn ven đô chưa có thứ hạng cao và chưa phát triển vì hệ thống cơ sở hạ tầng dường xá còn chưa tốt, việc đi lại mất nhiều thời gian, môi trường ở các khu ngoại thành bụi băm… Khách sạn ven đường (Highway Hotel). Khách sạn ven đường được xây dựng ở ven dọc đường quốc lộ (đường cao tốc) nhằm phục vụ các đối tượng khách đi lại trên các tuyến đường quốc lộ sử dụng phương tiện vận chuyển là ô tô và mô tô. Khách sạn sân bay (Airport Hotel). Khách sạn sân bay được xây dựng gần các sân bay quốc tế lớn. Đối tượng khách của loại khách sạn này là những hành khách của các hãng hàng không dừng chân quá cảnh tại các sân bay quốc tế do lịch trình bắt buộc hoặc vì bất kỳ một lý do đột xuất nào khác. Giá phòng của đa số các khách sạn sân bay trên thế giới nằm trong giá trọn gói của hãng hàng không. Theo mức cung cấp dịch vụ Theo tiêu thức này khách sạn được chia làm 4 loại: Khách sạn sang trọng (Luxuly Hotel). Khách sạn sang trọng là khách sạn có thứ hạng cao nhất, tương ứng với khách sạn hạng 5 sao ở Việt Nam. Là khách sạn quy mô lớn, được trang bị bởi những trang thiết bị tiện nghi đắt tiền, sang trọng, được trang hoàng đẹp. Cung cấp mức độ cao nhất về dịch vụ bổ sung, đặc biệt là các dịch vụ bổ sung tại phòng, dịch vụ giải trí ngoài trời, dịch vụ thẩm mĩ (beauty salon, fitness centre), phòng họp,… Khách sạn này có diện tích khu vực sử dụng chung rất lớn, bãi đỗ rộng, và bán sản phẩm của mình với mức giá bán cao nhất trong vùng. Khách sạn với dịch vụ đầy đủ (Full Service Hotel). Khách sạn với dịch vụ đầy đủ là những khách sạn bán sản phẩm ra với mức giá cao thứ hai trong vùng. Khách sạn loại này tương ứng với các khách sạn có thứ hạng 4 sao ở Việt Nam. Thị trường khách của các khách sạn này là đoạn thị trường khách có khả năng thanh toán tương đối cao. Ngoài ra, các khách sạn cung cấp dịch vụ đầy đủ thường phải có bãi đỗ rộng, cung cấp dịch vụ ăn uống tại phòng, có nhà hàng và cung cấp một số dịch vụ bổ sung ngoài trời một cách hạn chế. Khách sạn cung cấp số lượng hạn chế dịch vụ (Limited-Service Hotel). Loại khách sạn này đòi hỏi có quy mô trung bình và tương ứng với các khách sạn hạng 3 sao ở Việt Nam. Là khách sạn bán sản phẩm lưu trú với mức giá cao thứ ba trong vùng và nhằm vào đối tượng khách có khả năng thanh toán trung bình trên thị trường. Những khách sạn loại này thường chỉ cung cấp một số lượng hạn chế về dịch vụ, trong đó những dịch vụ bắt buộc phải có ở đây là: dịch vụ ăn uống, một số dịch vụ bổ sung như dịch vụ giặt là, dịch vụ cung cấp thông tin và một số dịch vụ bổ sung khác, không nhất thiết phải có phòng họp và các dịch vụ giải trí ngoài trời. Khách sạn thứ hạng thấp (Economy Hotel). Loại khách sạn này là những khách sạn có quy mô nhỏ, thứ hạng thấp (1-2 sao), có mức giá buồng bán ra ở mức độ thấp (dưới mức trung bình) trên thị trường. Những khách sạn này không nhất thiết phải có dịch vụ ăn uống, nhưng phải có một số dịch vụ bổ sung đơn giản đi kèm với dịch vụ lưu trú chính như dịch vụ đánh thức khách vào buổi sáng, dịch vụ giặt là, dịch vụ cung cấp thông tin. Theo hình thức sở hữu và quản lý Theo tiêu chí có thể chia thành 3 loại: Khách sạn tư nhân. Là những khách sạn có chủ đầu tư là một cá nhân hay một công ty trách nhiệm hữu hạn. Chủ đầu tư tự điều hành quản lý kinh doanh khách sạn và tự mình chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn. Khách sạn nhà nước. Là những khách sạn có vốn đầu tư ban đầu là của Nhà nước, do một tổ chức hay công ty quốc doanh chịu trách nhiệm điều hành quản lý và trong quá trình kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn. Theo tinh thần Nghị quyết Trung ương III của Đại hội Đảng Cộng sản Việt Nam lần thứ IX, trong tương lai không xa loại hình doanh nghiệp khách sạn này sẽ dần dần phải được chuyển thành loại hình doanh nghiệp chỉ có một chủ đầu tư (loại thứ nhất), hoặc có nhiều chủ đầu tư ( doanh nghiệp cổ phần), trong đó Nhà nước có thể sẽ là một cổ đông. Khách sạn liên doanh. Khách sạn liên doanh là những khách sạn do hai hoặc nhiều chủ đầu tư bỏ tiền ra xây dựng và mua sắm trang thiết bị. Về mặt quản lý có thể do hai hoặc nhiều đối tác tham gia điều hành quản lý khách sạn. Kết quả kinh doanh được phân chia theo tỷ lệ góp vốn của các chủ đầu tư hoặc theo thỏa thuận trong hợp đồng liên doanh liên kết. Trên thực tế có nhiều loại khách sạn liên doanh liên kết: liên kết sở hữu, liên kết quản lý, liên kết hỗn hợp. Liên kết sở hữu gọi là các khách sạn cổ phần. Đó là các khách sạn do hai hay nhiều cá nhân hoặc tổ chức đầu tư xây dựng. Kết quả kinh doanh cuối cùng được phân chia theo tỷ lệ vốn góp của các nhà đầu tư hay các cổ đông. Khách sạn liên kết đặc quyền (Franchise Hotel). Là khách sạn tư nhân hoặc khách sạn cổ phần về quyền sở hữu . Phía chủ đầu tư khách sạn ( gọi là bên mua ) phải tự điều hành quản lý khách sạn và tự mình chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh cuối cùng của khách sạn. Bên mua thực hiện mua lại của tập đoàn khách sạn ( gọi là bên bán ) quyền độc quyền sử dụng thương hiệu về một loại hình kinh doanh khách sạn tại một địa phương nhất định, trong một khoảng thời gian nhất định, trên cơ sở của bản hợp đồng có ghi rõ các quyền lợi và nghĩa vụ của mỗi bên đối tác tham gia. Thực chất của loại hình liên doanh này là bên mua đã mua lại của bên bán bí quyết điều hành quản lý và được hưởng một số đặc quyền trong kinh doanh do các tập đoàn khách sạn mang lại. Khách sạn hợp đồng quản lý ( Management Contract Hotel) là khách sạn tư nhân hoặc khách sạn có cổ phần về sở hữu, khách sạn được điều hành quản lý bởi một nhóm nhà quản lý do chủ đầu tư thuê của một tập đoàn khách sạn trên cơ sở một bản hợp đồng gọi là hợp đồng quản lý. Liên kết hỗn hợp là khách sạn có sự liên kết kết hợp các hình thức trên. Ngoài các tiêu chí phân loại khách sạn ở trên, ta còn có thể phân loại theo quy mô, theo mức giá v.v… Tùy vào mục đích nghiên cứu của các nhà đầu tư để có được sự lựa chọn tốt nhất trong đầu tư trang thiết bị và các dịch vụ của khách sạn khi đưa vào hoạt động. Trong nội dung đề tài nghiên cứu ta đặc biệt chú ý đến đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn thành phố có thứ hạng cung cấp các dịch vụ ở mức độ sang trọng với giá cao. Khác với các khách sạn khác về điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí địa lý và thị trường mục tiêu, các khách sạn thuộc loại này có mức độ hoàn hảo về hệ thống dịch vụ, trong đó đặc biệt chú trọng những dịch vụ bổ sung phù hợp nhu cầu thị trường như dịch vụ cung cấp thông tin, internet tốc độ cao, và ngày nay là dịch vụ hội nghị, hội thảo, dịch vụ làm đẹp, chăm sóc sức khỏe… giành cho chính nhu cầu của khách tại khách sạn, và cũng có thể là nhu cầu của người dân địa phương. Vai trò của dịch vụ bổ sung và dịch vụ ăn uống trong kinh doanh khách sạn có thứ hạng cao tại thành phố 1.2.1. Tầm quan trọng của dịch vụ ăn uống trong khách sạn 1.2.1.1. Là một trong những dịch vụ chính bắt buộc của khách sạn có thứ hạng cao ở Việt Nam Dịch vụ ăn uống hiện nay là một trong hai dịch vụ chính bắt buộc đối với nhưng khách sạn có thứ hạng từ 3 sao trở lên ở Việt Nam, theo tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn của Tổng cục du lịch ra ngày 27/4/2001 với nội dung như sau: Số giờ phục vụ ăn uống, giải khát từ 6 đến 24 giờ hàng ngày Phục vụ ăn uống tại buồng nếu khách có yêu cầu Các dịch vụ ăn uống bao gồm: phục vụ các món ăn Âu, Á, tiệc với số lượng phong phú, chế biến được các món ăn có kỹ thuật cao, đảm bảo chất lượng tốt, phục vụ nước giải khát các loại ( do khách tự pha chế). Đối với các khách sạn 4 -5 sao yêu cầu khả năng tổ chức các dịch vụ tiệc cao cấp, có đồ ăn đặc sản của Việt Nam và quốc tế. Món ăn đồ uống có chất lượng cao. Phục vụ đồ ăn sáng tự chọn 1.2.1.2. Đáp ứng xu hướng phát triển của nhu cầu thị trường Khi mới hình thành khái niệm kinh doanh khách sạn, dịch vụ chính chỉ là dịch vụ cho thuê buồng ngủ, những cùng với sự phát triển của nền kinh tế và nhu cầu của thị trường thì đến nay dịch vụ ăn uống cũng được xem là dịch vụ không thể thiếu trong kinh doanh khách sạn. Nó cũng đáp ứng một trong những nhu cầu thiết yếu của con người đó là nhu cầu ăn uống. Ngày nay dịch vụ ăn uống trong các khách sạn không chỉ dừng lại ở việc để đáp ứng nhu cầu của những người đi du lịch trong thời gian họ lưu trú tại khách sạn, mà thị trường của dịch vụ này đã được mở rộng ra theo sự phát triển của nhu cầu tại chính địa phương. Đó là nhu cầu cho những buổi họp mặt, những tiệc cưới, liên hoan cuối năm, cho các hội nghị, hội thảo… Chính vì vậy, doanh thu từ dịch vụ này cũng không ngừng tăng lên và chiếm tỷ trọng khá lớn trong tổng doanh thu của khách sạn, có khi nó lên tới gần 30%. Và có không ít các khách sạn hiện nay coi đây là dịch vụ chính yếu để tạo ra lợi nhuận. Dịch vụ bổ sung là cơ sở tạo lợi thế cạnh tranh cho các khách sạn có cùng thứ hạng Dịch vụ bổ sung là những dịch vụ khác ngoài hai dịch vụ chính trong khách sạn là dịch vụ nghỉ ngơi và ăn uống, nhằm đáp ứng những nhu cầu thứ yếu của khách trong thời gian họ ở tại khách sạn. Dịch vụ bổ sung hiện nay cũng được chia làm hai loại là dịch vụ bổ sung băt buộc và dịch vụ bổ sung không bắt buộc tùy thuộc vào thứ hạng của khách sạn theo tiêu chuẩn quy định của ngành. Theo đó, những khách sạn có thứ hạng bằng nhau thì đều cung cấp các dịch vụ chính và dịch vụ bổ sung bắt buộc là như nhau cả về chủng loại và chất lượng dịch vụ. Do vậy theo quan điểm của các nhà kinh doanh khách sạn, việc phát hiện và đáp ứng ngày càng nhiều nhu cầu của khách hàng dù chỉ là những nhu cầu nhỏ bé nhất bằng việc đa dạng các dịch vụ bổ sung không bắt buộc là đã tạo được lợi thế hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đối với các khách sạn nằm trong khu vực thành phố, hay còn gọi là các khách sạn công vụ, trong thời điểm hiện n._.ay việc khai thác thì trường khách có nhu cầu dịch vụ hội họp, hội thảo, tổ chức các buổi tiệc với nhiều mục đích khác nhau đang là chiến lược trọng tâm trong kinh doanh của các khách sạn này. Đó cũng chỉ là dịch vụ bổ sung nhưng lại đem lại nguồn thu đàng kể và bền vững của ngành kinh doanh khách sạn. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận tiệc trong kinh doanh ăn uống Vị trí: Tiệc là một bộ phận trong hệ thống dịch vụ ăn uống trong khách sạn Chức năng, nhiệm vụ: Khác với các nhà hàng trong dịch vụ kinh doanh ăn uống bộ phận tiệc chuyên tổ chức các bữa ăn mang tính chất long trọng có nhiều người tham gia cùng lúc, và nhằm các mục đích khác nhau trong giao tiếp. Trong các buổi tiệc có xác định trước về thời gian, địa điểm, phong cách trang trí phòng ăn, số lượng khách tham dự, và thực đơn đã được đặt trước. Bên cạnh việc phục vụ các bữa tiệc, bộ phận này còn đảm nhiệm việc tổ chức phòng cho các buổi hội nghị, hội thảo… theo yêu cầu của khách hàng. Theo tính chất có 4 loại tiệc chủ yếu là: tiệc ngồi, tiệc đứng, tiệc rượu, và tiệc trà. 1.2.4. Quy trình đặt và phục vụ của bộ phận tiệc 1.2.4.1. Quy trình phục vụ tiệc Quy trình phục vụ tiệc được chia làm hai loại: tiệc đứng và tiệc ngồi Đối với tiệc ngồi: Nhận đặt tiệc Chuẩn bị phục vụ Phục vụ tiệc Kết thúc tiệc Bước 1: Nhận đặt tiệc Nhân viên nhận đặt tiệc phải tuân thủ các bước sau: Giới thiệu với khách các thực đơn, hương vị các món ăn, giá cả, tinh thần thái độ phục vụ của nhân viên và quang cảnh nơi tổ chức tiệc, đồng thời tư vấn cho khách hàng lựa chọn các loại bài trí phù hợp trong gian phòng. Hỏi rõ tên cá nhân đơn vị đặt tiệc, thời gian bắt đầu, thời gian phục vụ, số người dự tiệc và một số điều cần chú ys trong khi bài trí và phục vụ ví như màu sắc, các đối tượng cần phải quan tâm phục vụ đặc biệt hơn. Nắm rõ yêu cầu của khách về các món ăn, các đồ uống, giá các đồ uống dùng trong bữa tiệc và các yêu cầu phục vụ đặc biệt khác, cần phải ghi lại rõ ràng những yêu cầu của khách một cách chính xác và chi tiết nhất. Xác định giá cả tiệc, trong đó bao gồm giá các món ăn, đồ uống, và các phụ phí khác, giải thích rõ từng khoản mục khi khách yêu cầu. Ký hợp đồng và nhận đặt tiền với khách. Nội dung của hợp đồng: Số lượng khách, cơ cấu khách, đối tượng phục vụ Thực đơn tiệc Chủ đề tiệc Thời gian tiến hành bữa tiệc Giá cả và tỷ lệ % phí phục vụ Hình thức phục vụ và trang phục người phục vụ Các chương trình dịch vụ bổ sung kèm theo trong bữa tiệc Hình thức thanh toán Thời gian quy định hủy bỏ hợp đồng Bước 2: Chuẩn bị phục vụ Sau khi thực đơn đã được khẳng định, người quản lý phải thông báo cho các bộ phận liên quan được quy định rõ về thời gian truyền thông tin tối thiểu để các bộ phận có thời gian chuẩn bị, bộ phận tiệc tiến hành các công việc sau: Phân công bố trí lao động do trưởng bộ phận hoặc trợ lý bộ phận tiến hành có thông báo trên bảng tin của bộ phận hàng ngày. Chuẩn bị đồ dùng, dụng cụ phục vụ được lấy từ kho giữ đồ theo phiếu đặt đồ của nhân viên bộ phận tiệc. Vệ sinh phòng tiệc, lau chùi bàn ghế nếu là có sẵn thường do bộ phận vệ sinh công cộng đảm nhận. Trang trí phòng tiệc, chuẩn bị hệ thống chiếu sáng, âm thanh, băng, khẩu hiệu, cờ, tiêu đề bữa tiệc, micro, phòng nghỉ, phòng tiếp khách… Sắp xếp bàn ghế trong phòng tiệc theo yêu cầu của khách đặt. Bày dụng cụ ăn và trang trí bàn tiệc theo từng loại tiệc khác nhau, như tiệc kiểu châu Âu thì dụng cụ ăn khác với các kiều ăn tiệc của châu Á. Tự chuẩn bị của nhân viên trước khi phục vụ, nhân viên tự trang điểm lại đầu tóc, trang phục và sẵn sàng tâm lý trước khi vào phục vụ. Bước 3: Tổ chức phục vụ tiệc Trong bước này cũng thực hiện quy trình phục vụ các món ăn kết hợp đồ uống theo đúng thao tác kỹ thuật và trình tự thực đơn đã được khẳng định như: Đón tiếp đại diện của nhà hàng phải: Đón tiếp khách từ bên ngoài cửa nhà hàng và mời họ vào phòng đệm cũng có thể là vào luôn trong phòng tiệc theo yêu cầu của khách. Khi chủ tiệc và khách tham dự đã ngồi vào bàn tại phòng đệm, người phục vụ đưa rượu rót sẵn ra mời khách. Khi khách đã uống xong rượu khai vị thì mời khách vào phòng tiệc chính Tiếp tục rót đồ uống theo thực đơn kết hợp phục vụ các món ăn với nguyên tắc phục vụ bàn danh dự trước rồi các bàn khác sau. Bước 4: Kết thúc tiệc Phần kết thúc bao giờ cũng do chủ tiệc quyết định Khi khách ăn xong sang phòng đệm uống nước. Đại diện nhà hàng kết hơp với chủ tiệc đứng ra tiễn khách. Tiến hành thanh toán với khách theo thỏa thuận, xin ý kiến và cảm ơn khách. Thu dọn phòng tiệc: Khi khách ra hết khỏi phòng tiệc, người phục vụ mới thu dọn, làm vệ sinh và sắp xếp lại phòng tiệc. Đối với tiệc đứng Đặc điểm Thời gian tổ chức thường vào buổi chiều tối Số lượng khách mời nhiều và không sắp xếp chỗ ngồi cạnh bàn ăn Thực đơn phong phú bao gồm các món ăn nguội là chủ yếu được bày sẵn trên bàn tiện lợi cho ăn uống Khách tự phục vụ là chủ yếu Quy trình tổ chức phục vụ Quy trình phục vụ tiệc đứng cũng như phục vụ tiệc ngồi, tuy nhiên cần lưu ý một số điểm sau: tiệc đứng không bố trí ghế ngồi, nếu khách yêu cầu chỉ có thể bố trí một số ghế xung quanh phòng sát tường. Bày bàn tiệc Mỗi dãy bàn sắp xếp cho khoảng 50-100 khách Trên mỗi dãy bàn sắp xếp dụng cụ và đồ ăn thành khu vực Bày dụng cụ: Bày đĩa thành từng chồng, tối đa 10 đĩa, khoảng cách giữa các chồng đĩa từ 1 đến 1,2 cm. Dao ăn đặt bên phải chồng đĩa, dĩa ăn đặt bên trái chồng đĩa, cách mép bàn 2cm, cách chồng đĩa 2cm. Ngoài ra dĩa, thìa, giấy lau có thể để một số chỗ khác để khách tiện lấy dùng Bày ly, cốc: Xếp theo hình thức tạo hình nhất định tạo tính thẩm mỹ trên bàn tiệc. Các món ăn tiệc đứng được chia ra thành các món nguội, các loại salat, món ăn nóng, bánh ngọt, hoa quả bày thành khu trên bàn tiệc. Các đồ uống chai được mở nút sẵn và được bày thành khối ở trên bàn. Các món ăn nóng được đặt trên bếp để giữ nóng Phục vụ tiệc Trước thời gian bắt đầu buổi tiệc, hội ý trước giờ vào ca, người phụ trách bố trí công việc và phân công công việc cho từng nhân viên phục vụ. Khi khách tới, nhân viên phục vụ đón tiếp khách. Khi buổi tiệc bắt đầu, các nhân viên phục vụ phải luôn hoạt động ở trong khu vực được phân công để mời khách các loại đồ uống và kịp thời thu dọn cốc, dĩa, dao, đĩa khách không dùng nữa đưa ra phía sau cho nhân viên rửa bát Cần có nhân viên đứng sau lò ủ món ăn nóng để tiếp đồ ăn cho khách, đồng thời tăng thêm thức ăn nóng theo nhu cầu của khách. 1.2.4.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc Ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc bao gồm cả các yếu tố bên trong và bên ngoài khách sạn, trong đó có những yếu tố có thể kiểm soát được từ phía các nhà quản lys những cũng có những yếu tố không nằm trong tầm kiểm soát buộc các nhà quản lý phải đưa ra các quyết định phù hợp để tác động của những yếu tố khách quan đó là có lợi cho hoạt động kinh doanh. Vì vậy ta chia làm hai nhóm yếu tố là: nhóm yếu tố khách quan và nhóm yếu chủ quan. Trong đó: Nhóm yếu tố mang tính khách quan bao gồm: các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài khách sạn như: Điều kiện thị trường, nền kinh tế chính trị, môi trường xã hội, môi trường tự nhiên, nền tảng luật pháp, cơ sở hạ tầng…Đây là cơ sở hình thành nhu cầu đối với các dịch vụ của bộ phận tiệc. Trong khi dịch vụ của bộ phận tiệc chủ yếu tổ chức các cuộc họp, hội nghị, hội thảo, và các dịch vụ ăn uống có đặt trước thì những dịch vụ này chỉ được hình thành và phát triển ở những vùng, quốc gia có nền chính trị ổn định, kinh tế đang trên đà phát triển có sự phát triển về cơ sở hạ tầng, hoàn thiện về luật pháp làm nền tảng cho ngành kinh doanh khách sạn phát triển. Trên thực tế, chỉ trong vài năm gần đây ở nước ta cùng với sự phát triển vượt bậc và dần hội nhập về kinh tế với thế giới đã là điều kiện tốt để xu hướng nhu cầu của thị trường cũng thay đổi ngày càng phong phú đa dạng. Một trong những nhu cầu ấy là nhu cầu hiểu biết thông qua các cuộc gặp gỡ giao lưu, trao đổi. Từ đó dịch vụ hội nghị, hội thảo, dịch vụ tiệc …với đa dạng về thể loại và quy mô dần trở thành dịch vụ không thể thiếu và mang lại doanh thu ngày càng cao cho các khách sạn. Với điều kiện thiên nhiên ưu đãi và sự ổn định về chính trị không ít quốc gia trên thế giới đã bắt kịp với xu thế thị trường khai thác thành công thị trường du lịch MICE (du lịch công vụ). Đó là sự kết hợp giữa nghỉ ngơi và công việc nhằm đạt được cả hai mục đích mà vẫn tiết kiệm được thời gian. Đó cũng là thị trường tiềm năng lớn về nhu cầu dịch vụ hội họp mà ta có thể khai thác nhằm hoàn thiện hệ thống dịch vụ trong các khách sạn đem lại hiệu quả kinh doanh tốt nhất. Các yếu tố mang tính chủ quan: đó là các yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp, xuất phát từ chính nội bộ khách sạn mà các nhà quản lý có thể kiểm soát được. Đó là: vị trí khách sạn, thị trường mục tiêu, chiến lược kinh doanh, nguồn nhân lực tại chính bộ phận tiệc, cơ chế quản lý, hiệu quả của công tác giàm sát và phối hợp hoạt động, các chiến lược marketing hỗn hợp, chính sách đối ngoại… Vị trí địa lý có thể là cơ hội để phát triển hệ thống sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc với một thị trường rộng lớn, điều này thể hiện rõ nét khi ta so sánh các khách sạn thành phố và các khách sạn tại địa điểm khác. Vì đặc điểm cơ bản của khách sạn thành phố là phục vụ đối tượng khách chủ yếu là khách công vụ, đồng thời tại một thành phố có sự phát triển về kinh tế và là một trung tâm lớn về chinh trị thì nhu cầu dịch vụ hội nghị, hội thảo, dịch vụ tiệc xuất phát từ chính người dân địa phương. Đó là lợi thế cho các khách sạn này trong hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc. Nhưng trên thực tế đã có không ít những sự kiện lớn, những cuộc gặp gỡ tiếp xúc quan trọng được diễn ra tại những địa điểm có lợi thế về tài nguyên du lịch hấp dẫn, sang trọng. Vì vậy, tại những nơi có tài nguyên du lịch phát triển thì cũng là điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc. Chiến lược kinh doanh và thị trường mục tiêu giường như là hai yếu tố luôn gắn liền trong kinh doanh khách sạn. Cả hai yếu tố trên đều quyết định đến hệ thống sản phẩm dịch vụ, và những sản phẩm dịch vụ nào là trọng tâm chính của một khách sạn. Nếu như chiến lược kinh doanh nhằm vào thị trường khách công vụ, đồng thời khai thác tối đa thị trường tiềm năng là nhu cầu của người dân địa phương thì hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc là không thể thiếu, đồng thời trở thành dịch vụ trong tâm của khách sạn. Những chính sách của hoạt động marketing hỗn hợp, nhằm kết nối sản phẩm dịch vụ giữa bộ phận tiệc và khách hàng, vì vậy việc đưa ra quyết định đúng đắn trong các chính sách giá, chính sách sản phẩm, chính sách phân phối, chính xác xúc tiến truyền thông là cần thiết để tăng lượng sản phẩm dịch vụ được bán trên thị trường, đem lại doanh thu cao cho hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc. Cơ chế quản lý, giám sát và chất lượng nguồn nhân lực của bộ phận tiệc là những nhân tố làm nên chất lượng sản phẩm, tạo lợi thế kinh doanh trên thị trường cho sản phẩm dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh. Một cơ chế phù hợp cộng với sự giám sát thường xuyên và nguồn nhân lực chất lượng cao là cơ sở cho hoạt động kinh doanh diễn ra suôn sẻ, giảm chi phí do sai lầm không đáng có, từ đó đem lại kết quả kinh doanh như mong muốn cho nhà quản lý. 1.3. Hiệu quả kinh doanh và ý nghĩa của việc nâng cao hiệu qủa kinh doanh của bộ phận tiệc. 1.3.1. Khái niệm hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh đơn giản chỉ là những chỉ số của kết quả kinh doanh đạt được tiêu chí chuẩn theo những tính toán từ trước đã có tính đến những tác động từ phía môi trường. Ví như, hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc dựa vào chỉ số của doanh thu, lợi nhuận, chi phí, hiệu suất sử dụng phòng, năng suất lao động, … như vậy hiệu quả kinh doanh là hoạt động đem lại kết quả hoàn thành mục tiêu trong khi sử dụng tối thiểu các yếu tố đầu vào đó là nguồn vốn, là lao động, là cơ sở vật chất . 1.3.2. Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc. 1.3.2.1. Nguồn dữ liệu và phương pháp phân tích Nguồn dữ liệu Dữ liệu để phân tích hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc là những báo cáo doanh số bán hàng tháng, hàng quý và hàng năm của bộ phận bán hàng. Bảng tổng hợp các loại chi phí, doanh thu và lợi nhuận theo chu kỳ kinh doanh của bộ phận kế toán. Phương pháp phân tích Để kết quả phân tích phản ánh một cách toàn diện chính xác kết quả hoạt động kinh doanh của bộ phận tiêc, cần sử dụng tổng hợp các phương pháp là: phương pháp chi tiết, phương pháp so sánh, và phương pháp loại trừ. Trong đó: Phương pháp chi tiết cho chúng ta biết thành phần cấu thành nên doanh thu, lợi nhuận của bộ phận đó chủ yếu từ đối tượng khách nào? Hay loại dịch vụ nào? Vào thời điểm nào doanh thu là cao nhất? thấp nhất?... Phương pháp so sánh với những giả thiết về thời gian, không gian, thống nhất đối tượng, đơn vị so sánh là cơ sở để thấy được doanh thu đó đã là tối đa chưa? Lợi nhuận còn có thể tăng nữa hay không? Phương pháp loại trừ là việc tính đến những ảnh hưởng không thể kiểm soát từ môi trường bên ngoài tác động đến kết quả cuối cùng của doanh thu, chi phí, lợi nhuận nhằm đem lại cái nhìn toàn diện và thực tế về hiệu quả hoạt động kinh doanh, đồng thời xác định được mức độ ảnh hưởng của các yếu tố này đến kết quả kinh doanh. 1.3.2.2. Nội dung đánh giá hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc Phân tích doanh thu Doanh thu của bộ phận tiệc được tính theo ngày, với đơn vị là bữa tiệc vì giá của một bữa tiệc được tính theo đầu người, nó đã bao gồm toàn bộ sản phẩm dịch vụ trong bữa tiệc và phí dịch vụ 10%. Vì vậy ta có thể tính được doanh thu theo chu kỳ kinh doanh bằng việc cộng tổng doanh thu theo ngày, theo tháng. Cũng có thể doanh thu được tính dựa trên doanh thu trung bình trên một khách. Với tổng số lượt khách trong tháng hay chu kỳ kinh doanh ta cũng có thể tính được doanh thu tổng của quys bằng biểu thức: TR = P* LK TR: là tổng doanh thu của bộ phận tiệc. P: là doanh thu trung bình trên một lượt khách LK: tổng số lượt khách theo quý, năm Doanh thu của bộ phận tiệc được tính bằng tổng doanh thu của các thị trường khách khác nhau. Ví dụ TR = TR1 + TR2 +TR3 +… TR: là tổng doanh thu của bộ phận tiệc theo chu kỳ kinh doanh TR1,2,3… là doanh thu từ các thị trường khách khác nhau như khách Nhật, Việt Nam, Trung Quốc… Phân tích đặc điểm tiêu dùng nguồn khách Dựa vào doanh thu của từng thị trường khách khác nhau, số lượt khách của thị trường đó ta có thể tính được mức độ chi tiêu trung bình cho một lượt khách trên cả thị trường, cho một lượt khách trong từng thành phần thị trường khách khác nhau. Từ đó rút so sánh rút ra kết luận về mức độ tiêu dùng của từng đối tượng khách trong khi sử dụng tiệc. Phân tích chi phí Chi phí được tổng hợp bởi bộ phận kế toán bao gồm: Chi phí cố định được chiết khấu theo quy định của khách sạn có thể là theo tỷ lệ doanh thu, có thể là trung bình hàng tháng… đó là chi phí khấu hao phòng, cơ sở vật chất, chi phí quản lý, marketing… Chi phí biến đổi tăng lên theo quy mô và loại tiệc khác nhau, từ đó đánh giá dựa vào các thành phần chi phí như: chi phí nguyên vật liệu thực phẩm, chi phí nhâ công, chi phí cho các phụ kiện khác như hoa trang trí, giấy ăn.. Phân tích chi phí là so sánh một cách tương đối giữa chi phí và doanh thu, chi phí và lợi nhuận… Từ đó, cho biết một đồng vốn bỏ ra thu được bao nhiêu doanh thu cũng như lợi nhuận. Chỉ số đó đã đạt tiêu chuẩn đề ra của nhà quản lý chưa? Có thể giảm chi phí nào trong kết cấu thành phần không? Phân tích lợi nhuận Lợi nhuận thuần được tính bằng công thức: P = TR – TC P: là lợi nhuận thuần một chu kỳ kinh doanh TR: tổng doanh thu một chu kỳ kinh doanh TC: tổng chi phí trong một chu kỳ kinh doanh Hiệu số trên càng lớn hơn 0 bao nhiêu càng thể hiện hiệu quả kinh doanh đem lại lớn bấy nhiêu. Vì vậy các nhà quản lý luôn mong muốn đạt được kết quả cao của hiệu số cuối cùng. Cũng có thể họ tính lợi nhuận bằng cách tổng hợp kết quả của lợi nhuận thành phần theo thị trường khách phân biệt, theo loại dịch vụ… Từ đó, có thể đưa ra quyết định tăng cường lợi nhuận của thành phần nào sẽ là tốt nhất để tối đa hóa lợi nhuận cuối cùng. Phân tích các chỉ tiêu tương đối đặc trưng khác Các chỉ tiêu tương đối đặc trưng trong phân tích hiệu quả kinh doanh có thể là tỷ lệ giữa chi phí và doanh thu, tỷ lệ của chi phí thành phần và doanh thu, chi phí bán hàng và doanh thu, chi phí cố định và doanh thu …Các chỉ tiêu này phản ánh hiệu quả sử dụng nguồn vốn vào các trường hợp khác nhau. Từ đó có thể đưa ra sự điều chình phù hợp. 1.3.3. Ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh 1.3.3.1. Sử dụng tối ưu các yếu tố đầu vào Hiệu quả kinh doanh bắt đầu từ việc sử dụng tiết kiệm các yếu tố đầu vào để tối thiểu chi phí, các yếu tố đầu vào đó có thể là: nguyên liệu thực phâm, nguồn lực lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật,… của bộ phận tiệc. Làm thế nào để kết hợp tối ưu các phương tiện sản xuất là vấn đề chung của nền kinh tế xã hội không chỉ riêng gì trong kinh doanh của bộ phận tiệc. Nâng cao hiệu quả kinh doanh là cơ sở để đưa ra những giải pháp điều chỉnh trong việc sử dụng các nguồn lực đầu vào. Xuất phát từ nâng cao hiệu quả kinh doanh nhà quản lý sẽ tiến hành rà soát toàn bộ quá trình hoạt động, bắt đầu là tỷ trọng chi phí của các yếu tố đầu vào, quá trình sử dụng và kết hợp giữa chúng để tạo ra sản phẩm dịch vụ đã thực sự tốt chưa? Còn có thể cắt giảm chi phí, hay công đoạn nào không thực sự cần thiết mà vẫn giữ được chất lượng sản phẩm dịch vụ? Bên cạnh đó là việc bảo vệ và giữ gìn cơ sở vật chất có tính chất cố định nhằm kéo dài tuổi thọ của chúng cũng là một vấn đề được các nhà quản lý đề cập trong các giải pháp tiết kiệm chi phí đầu vào. Hoặc đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực với đồng thời bố trí công việc phù hợp là điều kiện tăng năng suất lao động, tránh những chi phí do lỗi không đáng có xuất phát từ bản thân người lao động do thiếu trình độ, hiều biết. Vì vậy, nâng cao hiệu quả kinh doanh và sử dụng tối ưu các nguồn lực đầu vào có sự tác động qua lại, đem lại kết quả đồng thời nghĩa là đạt được hiệu quả kinh doanh đồng nghĩa với việc đã sử dụng tối ưu các yếu tố đầu vào. 13.3.2. Đạt được mục tiêu mong muốn của nhà đầu tư Hiệu quả kinh doanh luôn là mục tiêu của các nhà đầu tư, suy cho cùng bất kể nhà đầu tư nào cũng muốn sử dụng tốt nhất nguồn vốn của mình để đạt được mục đích trong kinh doanh. Mục đích có thể là vì lợi nhuận, thị phần, cũng có thể là mục tiêu mang tính chất xã hội… nhưng mong muốn của họ là họ phải bỏ ra lượng vốn thấp nhất để đạt được các mục tiêu đó. Đó được gọi là hiệu quả hoạt động kinh doanh. Kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn cũng vậy, đơn giản là các nhà đầu tư luôn phải đặt ra mục tiêu một đồng vốn bỏ ra sẽ thu về được bao nhiêu đồng tiền lãi? Điều đó luôn thôi thúc họ phải đi tìm cái gọi là giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh cho chính bộ phận tiệc. 1.4. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Công thức tính lợi nhuận thuần trong kinh doanh dịch vụ tại bộ phận tiệc của khách sạn là: P = TR – TC Trong đó: P là lợi nhuận của một chu kỳ kinh doanh TR là tổng doanh thu trong một chu kỳ kinh doanh TC là tổng chi phí trong một chu kỳ kinh doanh Xuất phát từ công thức trên để nâng cao hiệu quả kinh doanh đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận thuần của hoạt động kinh doanh thì ta có thể đưa ra một số giải pháp như sau: 1.4.1. Nhóm giải pháp tăng doanh thu đồng thời giữ nguyên chi phí cố định 1.4.1.1. Tăng cường hoạt động marketing hỗn hợp Để tăng doanh thu trong khi doanh thu lại phụ thuộc vào hai yếu tố cơ bản là giá và sản lượng tiêu thụ. Trong chính sách marketing hỗn hợp bao gồm: chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách phân phối và chính sách xúc tiến thì chỉ có duy nhất yếu tố giá là đem lại doanh thu cho hoạt động kinh doanh. Đối với bộ phận tiệc, việc kết hợp đồng bộ các chính sách trong marketing hỗn hợp là cần thiết để tăng khối lượng bán ra hay có quyết định giá cả phù hợp trong từng thời điểm nhằm đem lại doanh thu cao nhất. Chính sách sản phẩm đối với các sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc thường được áp dụng là chính sách giá trọn gói, nghĩa là trong giá của một buổi tổ chức hội họp đã bao gồm: sản phẩm cốt lõi là phòng họp, nước uống và các trang thiết bị trong phòng, ngoài ra còn có các phụ kiện trang trí như hoa, khăn bàn, và một xuất ăn nhẹ giữa giờ có phục vụ café, trà, bánh ngọt, hoa quả…cộng 10% phí phục vụ. Việc tạo ra những sản phẩm dịch vụ với mục đích bán tận thu, nâng cao mức doanh thu trung bình trên một đầu người. Chính sách giá cả: được áp dụng linh hoạt đối với từng đối tượng khách trong từng thời điểm khác nhau và từng loại dịch vụ khác nhau. Có thể đưa ra mức chiết khấu nhất định khi khối lượng mua lớn, hay giảm giá trong thòi gian vắng khách… Sự mềm mòng trong chính sách giá là biệt pháp để kích thích tiêu dùng nhiều lần của khách hàng, tăng khối lượng bán. Chính sách phân phối: hiện nay việc lựa chọn kênh phân phối trực tiếp và tăng cường khả năng bán hàng cá nhân được sử dụng rộng rãi trong quá trình đưa khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc. Nhưng trong tương lai khi các công ty tổ chức sự kiện có chỗ đứng trên thị trường thì tạo kênh phân phối dịch vụ gián tiếp thông qua họ lại là một giải pháp đem lại kết quả tốt trong quá trình nâng cao số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc. Chính sách xúc tiến: bằng những hoạt động quảng cáo, tuyên truyền thông qua các kênh truyền thông thích hợp như đài, báo, tivi, mạng internet…sẽ là công cụ hữu hiệu để giới thiệu sản phẩm dịch vụ đến khách hàng, kích thích nhu cầu tiêu dùng của họ. Từ đó tăng khối lượng sản phẩm dịch vụ bán ra. 1.4.1.2. Hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng sản phẩm Quản lý chất lượng dịch vụ của bộ phận tiệc là cơ sở tạo ra lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh.Hoàn thiện quy trình quản lý chất lượng dịch vụ là giải quyết đồng bộ các vấn đề bắt đầu bằng việc tìm hiểu thị mong đợi của khách hàng, thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ, xây dựng đội ngũ nhân viên có trình độ phục vụ tốt, kiểm tra thường xuyên quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ, giải quyết tốt phàn nàn, khiếu nại của khách hàng. Chất lượng dịch vụ được đảm bảo không chỉ làm tăng giá bán một cách họp lý trên thị trường, mà còn giảm thiều các chi phí kinh doanh không cần thiết, như vậy đã góp phần tăng lợi nhuận trong kinh doanh của bộ phận tiệc. 1.4.1.3. Giữ gìn và bảo vệ tài sản cố định Chi phí luôn được chia làm hai phần đó là: chi phí cố định và chi phí biến đổi. Trong đó: Chi phí biến đổi luôn tăng khi sản lượng sản phẩm dịch vụ bán ra tăng lên vì vậy khi doanh thu tăng nhờ lượng bán tăng thì đồng nghĩa với việc chi phí biến đổi tăng lên nhưng ít hơn. Chính vì vậy để lợi nhuận có thể tăng thực sự khi doanh thu tăng thì chi phí cố định cần phải được giữ nguyên. Tài sản cố định của bộ phận tiệc bao gồm: phòng tiệc, là hệ thống ánh sáng, các thiết bị âm thanh, máy chiếu, bàn ghế, khăn trải bàn, dụng cụ ăn tiệc…Là tài sản được tính vào chi phí theo một mức cố định trong cùng một khoảng thời gian đã được dự tính từ trước. Vì vậy, nếu tài sản cố định này được bảo toàn tình trạng theo đúng như dự tính thì chi phí cố định trong một chu kỳ kinh doanh là không đổi. Như vậy, khi doanh thu tăng lên sẽ đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận. 1.4.2. Nhóm giải pháp tiết kiệm chi phí hợp lý trong khi doanh thu là không đổi 1.4.2.1. Nâng cao chất lượng lao động Nguồn nhân lực là yếu tố tạo nên năng suất và quyết định phần lớn chất lượng dịch vụ của bộ phận tiệc, nâng cao chất lượng lao động thông qua việc hoàn thiện quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo ngay từ đầu vào của khách sạn. Bên cạnh đó là việc tạo ra môi trường làm việc, chế độ khen thưởng hợp lý là điều kiện để người lao động tự giác nâng cao năng lực bản thân, giảm mắc lỗi và gắn bó họ với bộ phận. Từ đó, giảm chi phí do thuyên chuyển lao động gây ra, giảm chi phí khắc phục do mắc lỗi, giảm chi phí do lẵng phí thời gian trong lao động… 1.4.2.2. Quản lý tốt mối quan hệ với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào Tạo mối quan hệ mật thiết với các nhà cung cấp yếu tố đầu vào cho các nhà cung cấp như cung cấp thực phẩm, cung cấp hoa, cung cấp nước uống, giấy ăn,… là cơ sở cho sự lựa chọn về giá cả, chất lượng sản phẩm, năng lực cung câp về thời gian có tính chất tối ưu trên thị trường. Đồng thời có khả năng hủy bỏ hợp đồng ở mức độ chấp nhận được khi bộ phận tiệc có sự cố với khách hàng. Sự lựa chọn mức giá ưu đãi với chất lượng không đổi sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí lớn cho kinh doanh của bộ phận tiệc. 1.4.2.3. Tăng cường hoạt động giám sát và phối hợp hoạt động giữa các bộ phận Giám sát là một hoạt động cần phải được diễn ra thường xuyên để giảm thiểu sự mắc lỗi, đảm bảo chất lượng dịch vụ của bộ phận tiệc, Chất lượng được đảm bảo đồng nghĩa với việc giảm được những chi phí do mắc lỗi phải đền bù, chi phí đối phó với dư luận, chi phí để có lại lượng khách hàng như ban đầu… Bên cạnh đó việc phối hợp có hiệu quả hoạt động giữa các bộ phận cũng là cơ sở để giảm chi phí về thời gian, nâng cao năng suất của người lao động đồng nghĩa với việc giảm chi phí tuyển thêm nhân công. 1.4.2.4. Duy trì chất lượng đồng bộ của cơ sở vật chất Trong kinh doanh khách sạn cũng như các hoạt động kinh doanh của bộ phận tiệc, luôn đòi hỏi về mức độ tiện nghi đồng bộ của cơ sở vật chất để đảm bảo chất lượng dịch vụ trong quá trình cung cấp. Chính vì vậy duy trì được sự đồng bộ va chất lượng cơ sở vật chất là nền tảng nâng cao năng suất lao động giảm chi phí nhân công, và những chi phí do sự phàn nàn của khách mà nguyên nhân xuất phát từ chính cơ sở vật chất kỹ thuật. Đồng thời tăng doanh thu và giảm chi phí Đây là một giải pháp đòi hỏi sự kết hợp hài hòa nhiều yếu tố, đồng thời sự tính toán hiệu quả chi phí một cách tối ưu nhât trong điều kiện thị trường thuận lợi cho việc kinh doanh các dịch vụ của bộ phận tiệc. Đây chỉ có thể coi là hệ quả của rất nhiều giải pháp trước đó, đến tại một thời điểm ta không còn cần chi phí cho hoạt động marketing, trong khi giảm được tương đối chi phí đầu vào. Đồng thời thị phần khách trên thị trường ngày càng tăng. Từ đó mới có thể có được sự diễn ra đồng thời như trên để đem lại hiệu quả lợi nhuận tuyệt đối. Chương 2: Tổng quan về khách sạn Hà Nội- Daewoo 2.1. Giới thiệu chung về khách sạn Hà Nội- Daewoo 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Khách sạn Daewoo hình thành và chính thức đi vào hoạt động năm 1996. Là khách sạn 5sao đầu tiên có quy mô lớn tại Hà Nội. Khách sạn nằm giữa trung tâm thủ đô, từ khách sạn có thể đi bộ đến các đại sứ quán Nhật Bản và Hoa Kỳ, các khu đoàn ngoại giao, rất gần khu triển lãm Giảng Võ và chỉ mất 25 phút đi xe là tới sân bay quốc tế Nội Bài. Khách sạn có tất cả 411 phòng, trong đó có 33 phòng đặc biệt sang trọng, được thiết kế và xây dựng theo tiêu chuẩn kiến trúc quốc tế, hiện đại cùng với các dịch vụ phong phú và đa dạng. Hơn nữa, khách sạn đang sở hữu một hệ thống nhiều nhà hàng nhất trong số các khách sạn 5 sao hiện nay trên địa bàn Hà Nội, và sẽ hứa hẹn mang đến các món ăn hấp dẫn của những nền ẩm thực nổi tiếng thế giới. Khách sạn còn là nơi cung cấp các trang thiết bị hiện đại phục vụ tổ chức hội nghị, hội thảo thực sự lý tưởng. Năm 2003 khách sạn Hà Nội Daewoo đã đoạt giải khách sạn tốt nhất Việt Nam đồng thời ra nhập câu lạc bộ các khách sạn SRS-WORLHOTELS, là một trong những tập đoàn tiếp thị và kinh doanh khách sạn hàng đầu thế giới, là đại diện cho câu lạc bộ các khách sạn có tiện nghi sang trong hàng đầu. Từ khi đi vào hoạt động, khách sạn đã vinh dự được đón tiếp Vua, Hoàng Hậu, các nguyên thủ quốc gia, những nhà doanh nghiệp đứng đầu các tập đoàn lớn và những nhân vật nổi tiếng với công chúng trong các chuyến viếng thăm Việt Nam. Trong đó, có Tổng thống Hoa Kỳ Bill Clinton, Tổng thống Nga Vladimir Putin, Chủ tịch nước cộng hòa nhân dân Trung Hoa Giang Trạch Dân, Quốc Vương Brunei Haji Hassanal Boikiah, Tổng thống Đại Hàn Dân Quốc Rho Moo Huyn và nhiều nhà lãnh đạo cấp cao đến từ nhiều quốc gia và các khu vực trên thế giới. Đặc biệt, vào tháng 12 năm 2003 khách sạn được chọn là tổng hành dinh và đón tiếp các quan chức của SEA Games 22, sự kiện thể thao lớn nhất Việt Nam. Tiếp đến là tháng 2 năm 2004, khách sạn đã vinh dự đón Quốc vương Thụy Điển Carl Gustaf XVI và Hoàng Hậu Silvia lần đầu tiên đến thăm Việt Nam. Tại hội nghị thượng đỉnh cấp cao Á- Âu lần thứ 5 (ASEM5) tổ chức vào tháng 10 năm 2004, khách sạn Daewoo vinh dự là nơi được chọn để tiến hành lễ kết nạp 13 thành viên mới của ASEM với sự tham dự và chứng kiến của 39 Nguyên thủ quốc gia cùng các bộ trưởng, các Đại sứ quán và nhiều quan chức cao cấp khác nhân sự kiện trọng đại này. Năm 2005, khách sạn lại vinh dự đón tám vị nguyên thủ quốc gia nhân dịp họ đến Việt Nam. Sau hơn 10 năm phát triển khách sạn Daewoo đã khẳng định được tên tuổi của mình tại thị trường Việt Nam bằng sự nhiệt tình và chu đáo trong cung cách phục vụ. Nhờ đó mà doanh thu hàng năm không ngừng tăng lên cùng với đà tăng trưởng kinh tế của Viết Nam.Hiện nay, khách sạn Hà Nội Daewoo vẫn luôn được biết đến là sự lựa chọn đáng tin cậy cho chất lượng cơ sở hạ tầng và dịch vụ. Địa chỉ: Khách sạn Hà Nội Daewoo ( Ha Noi Daewoo Hotel) 360 Đường Kim Mã, quận Ba Đình, Hà Nội. Điện thoại: (84-4)8315000 Fax: ( 84-4) 8315558 Website: www.hanoi-daewoohotel.com Vị trí pháp lý, loại hình kinh doanh Khách sạn Daewoo là khách sạn được đầu tư bởi nguồn vốn liên doanh giữa chính phủ Việt Nam và nhà đầu tư người Hàn Quốc khách sạn này là một phần khu tổ hợp thương mại Daeha bao gồm cả tòa nhà cho thuê văn phòng cao 15 tầng ngay phía trước khu khách sạn. Tổng giám đốc khách sạn là người Hàn Quốc. Khách sạn Daewoo với trang thiết bị đạt tiêu chuẩn 5sao, là nơi cung cấp dịch vụ nghỉ ngơi, dịch vụ hội nghị, hội thảo và các bữa tiệc sang trọng thực sự chu đáo, đáng tin cậy đối với khách hàng. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng giám đốc Các trợ lý tổng giám đốc TBP Kỹ thuật TBP Bảo vệ GĐBP Công Cộng GĐTT Thẩm Mỹ TBP Bếp GĐ BP mua GĐ BP Buồng GĐBP Ăn Uống TP.Kế toán TP. Nhân sự TP Bán hàng GĐBP Lễ tân BP đặt buồng Bếp Hàn._. đạt thông tin thiếu tính khoa học và chưa đảm bảo yêu cầu trong quá trình cung cấp thông tin. Điều kiện làm việc về cơ sở vật chất kỹ thuật thiếu tính đồng bộ, văn hóa doanh nghiệp chưa được để cao trong việc xây dựng mối quan hệ tốt giữa nhân viên các bộ phận trong khách sạn. Nguyên nhân chủ quan Nhân viên bộ phận bán hàng còn thiếu kỹ năng và kinh nghiệm trong việc tư vấn với khách hàng về các loại dịch vụ của bộ phận tiệc trong các cách kết cấu phòng, cách bài trí phòng ăn và phòng họp sao cho họ có sự lựa chọn chính xác nhất. Thiếu trách nhiệm trong truyền đạt thông tin từ phía bộ phận bán hàng tới các bộ phận khác mặc dù đó là những thông tin đã có trong hợp đồng mua bán đã được thỏa thuận với khách. Một nguyên nhân khác xuất phát từ phía nhân viên trong bộ phận tiệc, họ nhiều khi không tập trung trong công việc, nhưng phần lớn là do họ không làm chủ quy trình công nghệ trong quá trình phục vụ nên trở nên rất thụ động trong công việc, tất cả đều trông cậy vào sự điều hành của người điều phối viên. Vai trò của người điều phối viên chưa được phát huy một cách có hiệu quả, còn xảy ra những sai xót và nhầm lẫm trong quá trình hoạt động. Chưa có sự phối hợp thống nhất giữa bộ phận tiệc và bộ phận bán hàng trong việc thông tin tư vấn với khách hàng. Chương 3: Một số kiến nghị nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội – Daewoo. Với mục tiêu ngày càng hoàn thiện hệ thống sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc, nhằm tăng thị phần và hiệu quả sử dụng vốn, mà thị trường chiến lược vẫn tập trung khai thác là các công ty, các doanh nghiệp tại địa phương. Xuất phát từ những đòi hỏi thực tiễn, đồng thời đứng trên quan điểm của một người đặt ra vấn đề nghiên cứu em xin được đưa ra một số kiến nghị mang tính chất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc tại khách sạn Hà Nội Daewoo như sau: 3.1. Nhóm giải pháp đối với ban quản lý khách sạn 3.1.1. Duy trì chất lượng đồng bộ của cơ sở vật chất trong khách sạn Đầu tư đồng bộ ngay từ đầu đối với hệ thống cơ sở vật chất trong khách sạn nhằm đem lại hiệu quả cao trong sử dụng. Đồng thời trong quá trình kinh doanh cần phải: Lựa chọn phương pháp tính khấu hao phù hợp với đặc điểm kinh doanh khách sạn đảm bảo thời gian thu hồi vốn nhanh mà vẫn giữ được mục tiêu kinh doanh trong từng giai đoạn. Phương pháp được lựa chọn nhiều nhất hiện nay là phương pháp tính khấu hao theo tỷ lệ phần trăm doanh thu. Với phương pháp này đối với kinh doanh khách sạn là thích hợp để giải quyết tính mùa vụ. Phân công rõ trách nhiệm quản lys đối với từng bộ phận trong phận vi sử dụng, có mức thưởng phạt rõ ràng và được thực hiện nghiêm túc trong quá trình hoạt động của khách sạn bằng việc thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiện trạng của cơ sở vật chất, quy định rõ phầm trăm được hỏng hóc trong từng thòi kỳ. Ví dụ trong một kỳ kinh doanh mức độ hao hụt của cơ sở vật chất do nguyên nhân khách quan là 10%, nếu vượt qua con số đó bộ phận phải chịu trách nhiệm bồi thường. Thường xuyên tiến hành kiểm tra định kỳ đối với tài sản cố định, tìm ra nguyên nhân dẫn đến thiếu hụt, hoặc hỏng hóc ở từng bộ phận để có phương án bổ sung kịp thời. Thường xuyên giám sát các hoạt động của nhân viên trong quá trình sử dụng các trang thiết bị của khách sạn, nâng cao ý thức trách nhiệm trong việc bảo vệ, sử dụng tiết kiệm hợp lys đối với các trang thiết bị đó. Lựa chọn các nhà cung cấp có uy tín trên thị trường, đặt mẫu thiết kế phù hợp với hệ thống cơ sở vật chất hiện có của khách sạn để đảm bảo tính đồng bộ. Tất cả đều được in hình logo của khách sạn vừa có ý nghĩa quảng bá hình ảnh, tạo vết trong tâm chí khách hàng về dịch vụ khách sạn vừa phục vụ cho công tác kiểm tra giảm thiểu những thiếu hụt. 3.1.2. Hoàn thiện cơ chế quản lý Cơ chế quản lý là cơ sở tạo ra những nhân viên chuyên nghiệp, hoàn thiện cơ chế là giải pháp luôn được quan tâm để tạo ra một bộ máy hoạt động thực sự trơn tru và có hiệu quả trong mỗi khách sạn Các nguyên tắc quản lý cần có sự thống nhất trong hệ thống bộ máy quản lý từ trên xuống về cách điều hành, cách đánh giá hiệu quả công việc cần phải thể hiện sự minh bạch rõ ràng thông qua việc công khai và phổ biến hình thức kỷ luật đến từng cán bộ công nhân viên trong khách sạn. Phát huy tính ủy quyền trong quản lý tạo cơ hội cho người lãnh đạo cấp dưới đặc biệt là trưởng các bộ phận làm việc có thể phát huy tính sáng tạo và khả năng làm việc độc lập, đồng thời với đó là những trách nhiệm họ phải đảm nhận trong quá trình làm việc của mình. Cụ thể là trao cho họ quyền điều phối nhân viên trong ca làm việc, quyết định cách bố trí sắp xếp, trang trí các phòng tiệc, phòng hội nghị… dưới sự giám sát của trợ lý bộ phận và chịu trách nhiệm trước giám đốc bộ phận khi có sai xót xảy ra. Giảm thiểu các cấp quản lý trung gian cũng là một biện pháp để hoàn thiện cơ chế tăng cường chất lượng truyền tin, đồng thời đảm bảo việc ra quyết định được diễn ra nhanh chóng, chính xác. 3.1.3. Xây dựng quy trình tuyển mộ, tuyển chọn và đào tạo người lao động một cách hợp lý Hoạt động tuyển mộ hiệu quả hiện nay đối với các khách sạn là tạo mối quan hệ với các trung tâm đào tạo nghề trong khách sạn như các trường cao đẳng trung cấp trong địa bàn Hà Nội, để có được chất lượng đầu vào đảm bảo và ổn định. Tạo cơ sở tốt cho sinh viên các trường đăng ký thực tập cũng là một giải pháp tốt trong quy trình thu hút nguồn nhân lực ban đầu, đó sẽ là điều kiện để đưa ra sự lựa chọn tối ưu đối với các nguồn lao đông sau thời gian thực tập thử thách của họ tại khách sạn. Để có được những ứng viên có chất lượng ngay từ vòng đầu có thể tiến hành thu hút nhân viên từ chính các đối thủ cạnh tranh, bằng việc tạo ra uy tín thương hiệu của khách sạn, hứa hẹn môi trường làm việc tốt, có cơ hội cho việc thăng tiến, chế độ đãi ngộ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Thông tin tuyển mộ là vấn đề cần phải chú ý khi đưa ra thị trường, những thông tin về vị trí cần tuyển dụng, đối tượng tuyển dụng, yêu cầu tiêu chuẩn … là nội dung chinh cần được cân nhắc chính xác thông qua việc xây dựng bảng mô tả công việc. Hoạt động tuyển chọn xuất phát từ cơ sở là lượng ứng viên đã tham gia quá trình tuyển mộ. Tùy vào vị trí công việc xây dựng quy trình tuyển chọn khác nhau. Đối với nhân viên trong các bộ phận cần qua vòng phỏng vấn hồ sơ của bộ phận nhân sự, sau đó vào phỏng vấn giám đốc tại chính bộ phận muốn tuyển dụng. Để không lãng phí về thời gian và công sức cho hoạt động này, doanh nghiệp nên đưa ra bài kiểm tra chắc nghiệm với các kỹ năng cần thiết trước khi vào vòng phỏng vấn, nhằm loại bỏ một số thí sinh không đủ tiêu chuẩn. Xây dựng tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng vị trí theo mức ưu tiên quan trọng trong hệ thống thang điểm để việc tiến hành phỏng vẫn diễn ra nhanh chóng hiệu quả. Tuyển chọn nhân viên từ chính lượng nhân viên làm việc thời vụ, sinh viên thực tập, làm thêm giờ cũng là nguồn đảm bảo chất lượng đối với khách sạn. Việc lựa chọn nhà quản lý các cấp ngay trong nội bộ khách sạn là điều kiện tốt để tạo động lực làm việc cho nhân viên, giảm chi phí trong tuyển dụng và đào tạo. Hoạt động đào tạo phải được tiến hành song song cả trong công việc và trên lớp học. Với những giáo án khác nhau cho từng đối tượng, vị trí công việc. Với các nhân viên: chủ yếu chú trọng kỹ năng đào tạo nghiệp vụ, trên cơ sở hoàn thiện quy trình công nghệ phục vụ, đồng thời họ có quyền được cung cấp tài liệu mô tả công việc tại vị trí ứng tuyển của mình, và tiêu chuẩn thực hiện những công việc đó. Bên cạnh đó nâng cao ý thức và sự tự tin nghề nghiệp là rất cần thiết để nhân viên có lòng yêu nghề, gắn bó lâu dài với khách sạn. Đào tạo ngay trong công việc với sự hướng dẫn giúp đỡ của nhân viên có kinh nghiệm, của người lãnh đạo cũng là một biện pháp đem lại hiệu quả cao trong công việc. Với nhân viên giám sát: xây dựng hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá công việc dựa vào việc tư vấn của các bộ phận có liên quan là cơ sở thực hiện việc giám sát hoạt động của nhân viên một cách có hiệu quả. Với nhà quản lý: nội dung đào tạo cơ bản giành cho nhà quản lý các cấp là mục tiêu, sứ mệnh của công ty. Là kỹ năng kiềm chế tốt trong mọi tình huống, kỹ năng lắng nghe và kỹ năng truyền đạt. Đó là những yếu tố cần thiêt cho một nhà quản lý để hoàn thanh nhiệm vụ của mình. Thời gian tiến hành các buổi đào tạo trên lớp được tiến hành theo định kỳ thường xuyên, và thường diễn ra vào những thời điểm vắng khách của khách sạn. Sau mỗi khóa học phải có bài kiểm tra trình độ phân loại học viên đạt yêu cầu, những người đạt yêu cầu sau ba tháng thực hành không mắc lỗi sẽ được lên lương. Những người không đạt yêu cầu sẽ phải tiếp tục đào tạo ở những đợt tiếp theo. Hình thức này áp dụng cả với những khóa học ngoại ngữ theo định kỳ của nhân viên với việc liên hệ đào tạo với các trung tâm ngoại ngữ có chất lượng như Apolo. 3.1.4. Thiết lập quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của bộ phận tiệc Thiết lập quy trình quản lý chất lượng dịch vụ là tiến hành đồng bộ các hoạt động sau: Thứ nhất, đánh giá chính xác chất lượng dịch vụ hiện tại của khách sạn: thông qua phiếu tham khảo ‎ý kiến của khách hàng, phân loại chất lượng dịch vụ bằng hệ thống điểm số tùy vào mức độ ưu tiên, đối với sản phẩm cốt lõi của kinh doanh ăn uống là đồ ăn, bên cạnh đó là thái độ phục vụ của nhân viên, cơ sở vật chất kỹ thuật…hoạt động này cần duy trì thường xuyên sau mỗi lần cung cấp dịch vụ của khách sạn. Thứ hai, hiểu biết mong đợi của khách hàng: thông qua việc tìm hiều nhu cầu, đặc điểm tiêu dùng của khách ở thị trường mục tiêu. Tăng cường việc trao đổi thông tin về khách giữa các bộ phận trong hệ thống cung cấp sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ: xuất phát từ những mong đợi của khách hàng, có sự phối hợp bàn bạc tư vấn ý kiến của trưởng các bộ phận, của nhân viên trong quá trình thiết lập tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ. Đó là: Hoàn thiện quy trình phục vụ cho nhân viên trong từng bộ phận kinh doanh: dựa trên quan sát thực tế, tìm hiều các quy trình chuẩn mực trong hệ thống kinh doanh khách sạn có tính chất lý thuyết, có tính đến những tác động từ bên ngoài. Xây dựng thực đơn phong phú, quản lý chất lượng nguyên liệu đầu vào trong kinh doanh ăn uống: Phối hợp với bộ phận bán hàng, bộ phận tổ chức phục vụ trong quá trình thiết kế thực đơn, có sự tham gia của các chuyên gia dinh dưỡng và các đầu bếp của chính khách sạn. Thực đơn phải đảm bảo chất lượng dinh dưỡng, phù hợp với tay nghề đầu bếp, nhất là đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu. Tạo mối quan hệ tốt với những nhà cung cấp có năng lực, uy tín trên thị trường. Kiểm tra nghiêm ngặt nguyên liệu đầu vào, xây dựng hệ thống bảo quản hiện đại, quy định rõ thời gian bảo quản và sử dụng của từng loại thực phẩm, đồ dùng… là những hoạt động đảm bảo chất lượng sản phẩm đầu ra. Thứ ba, nâng cao chất lượng đội ngũ lao động thông qua công tác đào tào thường xuyên. Tổ chức các buổi tập huấn nâng cao kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng là cần thiết để họ có khả năng tư vấn tốt nhất cho khách hàng trong quá trình lựa chọn gói sản phẩm, dịch vụ của bộ phận tiệc phù hợp với mong muốn của họ. Thứ tư, kiểm tra đều đặn thường xuyên quá trình cung cấp dịch vụ của khách sạn. Cần đề ra những nhiệm vụ và thời gian làm việc rõ ràng cho nhân viên giám sát ngay tại bộ phận. Để tránh sự bao che cho các nhân viên cùng bộ phận thì quy định rõ trách nhiệm quyền hạn của nhân viên giám sát. Thiết lập một bộ phận giám sát riêng biệt không có liên quan tới bộ phận mà họ giám sát. Thứ năm, giải quyết phàn nàn của khách, đây là một kỹ năng khó đòi hỏi phải có ở nhân viên phục vụ. Giáo án cho bài giảng đào tạo kỹ năng trong giao tiếp với khách hàng cần tập trung giải quyết các tình huống khi tiếp xúc trực tiếp với khách. Bên cạnh đó việc tạo môi trường độc lập bằng cách trao quyền nhất định trong việc giải quyết phàn nàn sẽ giúp cho khách hàng cảm thấy hài lòng hơn khi đòi hỏi của mình được đáp ứng một cách nhanh chóng. Làm tốt tất cả các bước trên là đã hoàn thành quy trình quản lý chất lượng dịch vụ của khách sạn đối với bộ phận tiệc. 3.1.5.Tạo môi trường làm việc tốt cho nhân viên để có những mối quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp trong cùng một tổ chức. Môi trường làm việc của một doanh nghiệp được tạo ra từ hai nhân tố cơ bản đó là điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật và văn hóa doanh nghiệp. Cơ sở vật chất kỹ thuật thiếu đồng bộ đã cũ là nguyên nhân gây ra sự thiếu hợp tác giữa bộ phận giặt là và nhân viên bộ phận tiệc, trong khi khăn bàn đã cũ và khăn bàn mới để lẫn nhau cùng phát một lúc cho bộ phận tiệc, nhưng trong tiêu chuẩn thì không được dùng những khăn bàn có hai màu khác nhau như thế, hoặc cũng có những khăn đã có nốt rách do tàn thuốc là, vì chưa có lệnh hủy bỏ nên vẫn đưa ra dùng, nhưng khi mang xuống bộ phận tiệc thì lại phải loại ra đem trả lấy khăn khác. Tình trạng đó là thường xuyên diễn ra làm cho nhân viên bộ phận tiệc rất mất công đi lại, nên họ đã rất nhiều lần lấy dư so với số lượng khăn cần thiết sau đó lại đem trả nếu không dùng hết, điều đó gây ra sự không hài lòng cho bộ phận kho của giặt là, từ đó họ tỏ ra khó khăn và thiếu hợp tác với nhân viên bộ phận tiệc. Vì vậy đầu tư một hệ thống cơ sở vật chất đồng bộ là cần thiết để có dịch vụ đúng ngay từ đầu. Thúc đẩy việc phát huy vai trò của văn hóa doanh nghiệp cũng là một cách tạo ra mối quan hệ tốt giữa các nhân viên trong tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp cần được triển khai từ phía các nhà lãnh đạo, chính cái cách họ đối sử với nhân viên là điều mà nhân viên dễ nhận biết và áp dụng trong các mối quan hệ với người khác, không riêng gì đồng nghiệp mà thậm chí với cả các khách hàng. 3.1.6. Áp dụng đồng thời nhiều phương pháp tạo động lực cho nhân viên Thứ nhất, hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cho từng vị trí của nhân viên trong bộ phận, tiến hành công tác kiểm tra đánh giá công khai, công bằng và khách quan. Thứ hai, hoàn thiện hệ thống nội quy, khen thưởng kỳ luật phổ biến đến từng nhân viên trong khách sạn, tiến hành thông báo theo định kỳ những lỗi vi phạm và hình thức kỷ luật với những nhân viên cụ thể. Thứ ba, thực hiện chế độ trả lương đảm bảo yêu cầu cuộc sống của nhân viên, phản ánh thực tế công sức họ bỏ ra, tương xứng với từng vị trí công việc, phù hợp giá cả lao động trên thị trường và so với các đối thủ cạnh tranh. Có những quyết định thay đổi tăng lương kịp thời với những biến động của giá cả thị trường. Riêng đối với bộ phận bán hàng nên có mức thưởng theo phần trăm khi họ vượt chỉ tiêu bán hàng trong tháng… Với những nhân viên phục vụ thì việc nhận tiền thưởng của khách được coi là phần thưởng xứng đáng cho sự phục vụ tốt của họ Thứ tư, tiến hành khen thưởng đúng lúc với những hành vi làm lợi cho khách sạn của người lao động như bảo vệ tài sản, có hành động đẹp với khách khi phục vụ, trả lại đồ cho khách khi họ bỏ quên… Thứ năm, tổ chức những buổi giao lưu gặp gỡ giữa những người trong khách sạn vào dịp cuối năm, hay tổ chức tham quan nghỉ mát cho nhân viên vào dịp khách sạn vắng khách là cơ hội để nhân viên trong khách sạn hiểu và đoàn kết với nhau hơn. Thứ sáu, tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động, cân nhắc lên lương theo định kỳ khi họ hoàn thành tốt công việc, cũng có chế độ lựa chọn đào tạo những người quản lý ngay trong khách sạn đối với những cá nhân tiêu biểu xuất sắc. 3.1.7. Tăng cường các biện pháp tìm hiểu thị trường để có quyết định kịp thời cho chính sách marketing hỗn hợp. Các biện pháp tìm hiểu thị trường Nghiên cứu thị trường là hoạt động đầu tiên của marketing, các phương pháp sẽ đem lại hiệu quả cho các hoạt động tiếp theo: Phương pháp tìm hiểu thị trường đang được áp dụng phổ biến và rộng rãi là thu thập thông tin băng phiếu trưng cầu ý kiến khách hàng sau khi họ tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Lập phương pháp nghiên cứu thị trường khi muốn phát triển sản phẩm mới hay có sự sụt giảm doanh thu, lượng khách do những nguyên nhân từ phía thị trường thay đổi. Với đặc điểm của đối tượng khách của dịch vụ tiệc thường là các công ty doanh nghiệp thì việc tiếp xúc trực tiếp với những người đứng đầu để tìm hiều thông tin từ phía họ là cần thiết, bằng việc mời họ tới tham gia tiêu dùng dịch vụ của khách sạn miễn phí cho những khách hàng đặc biệt. Qua đó, có cơ hội tiếp xúc và tìm hiểu cơ hội tiềm năng về việc tiêu dùng sản phẩm của họ. Sau khi thu thập thông tin về thị trường cần phải có sự phân tích đánh giá từng đặc trưng của mỗi đoạn thị trường, dự đoán mức độ tăng trưởng trong tương lai để tiến hành khai thác một cách có hiệu quả nhất. Việc tìm hiều nhu cầu thị trường với dịch vụ tổ chức tiệc cưới cũng cần phải được quan tâm khi nhu cầu này ngày càng gia tăng trên thị trường. Chính sách markting hỗn hợp Chính sách sản phẩm. Hiện khách sạn đang áp dụng chính sách sản phẩm trọn gói và đa dạng hóa cho các dịch vụ khác nhau của bộ phận tiệc. Để khai thác tối ưu nhu cầu tiềm năng của thị trường, khách sạn phải tính đến việc bổ sung thêm dịch vụ nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách, như việc liên hệ với các nhà cung cấp dịch vụ ca nhạc, băng dôn, khẩu hiệu hiện vẫn do khách hàng thuê ngoài mang đến. Hoàn thiện và tạo điểm nhấn cho sản phẩm cốt lõi của dịch vụ cũng là một giải pháp tăng cường tính cạnh tranh. Bằng việc tuyển chọn đầu bếp có khả năng chế biến những món ăn đặc biệt, phối hợp với các bộ phận có liên quan xây dựng thực đơn hợp lý đảm bảo chế độ dinh dưỡng và khẩu vị cho từng đối tượng khách khác nhau như khách Nhật, khách Trung Quốc, khách Việt Nam… Thường xuyên có sự thay đổi về hình thức trang trí trong quá trình tổ chức phục vụ, tạo sự mới mẻ cho sản phẩm dịch vụ. Vì vậy, cần phát huy tính sáng tạo trong đội ngũ nhân viên, tạo điều kiện cho họ phát huy sáng kiến cải tiến, làm mới sản phẩm. Đổi mới sản phẩm còn thông qua việc thay đổi phong cách phục vụ của nhân viên, tạo sự khách biệt thân thiện trong quá trình phục vụ khách. Thay đổi làm mới trang thiết bị tiện nghi phù hợp với thị hiếu thị trường cũng là một cách làm nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ trong kinh doanh của bộ phận tiệc. Chính sách giá cả Lựa chọn phương pháp tính giá phù hợp là một việc làm đem lại hiệu quả trong việc tạo ra lợi thế kinh doanh đem lại doanh thu cao.Phương pháp được sử dụng trong dịch vụ của kinh doanh khách sạn là phương pháp định giá thể hiện tính mùa vụ trong kinh doanh. Cần phải đưa ra chiến lược giá có tính linh hoạt, chủ động giảm theo mùa giao quyền tính chiết khấu cho khách hàng mua với khối lượng lớn. Chính sách giá có thể đáp ứng ở nhiều mức độ nhu cầu khác nhau, thấp hơn đối thủ cạnh tranh trực tiếp là một biện pháp đem lại số lượng khách hàng lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Chính sách phân phối Hiện nay kênh phân phối trực tiếp đang phát huy hiệu quả cao trong các việc bán các sạn phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc. Đa dạng hóa kênh phân phối giường như chưa được chú trọng. Việc tạo mối liên hệ với các công ty lữ hành, các công ty tổ chức sự kiện cần phải được lên kế hoạch trong tương lai, khi sự chuyên môn hóa trên thị trường ngày càng rõ ràng, vị thế của các công ty này ngày càng được nâng cao. Bên cạnh đó duy trì và thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân, lựa chọn phương pháp tiếp cận trực tiếp với những người có khả năng ra quyết định trong việc mua sản phẩm dịch vụ của khách sạn. Đa dạng hình thức kênh phân phối tạo ra sự thuận lợi cho việc mua sản phẩm dịch vụ thông qua hệ thống mạng trực tuyến, các số điện thoại nóng và các hình thức khác. Chính sách xúc tiến Lựa chọn phương tiện quảng cáo thông qua mạng, trên các website, thông qua báo doanh nghiệp… cần được thúc đẩy để tạo ra sự phổ biến cho sản phẩm dịch vụ Tiến hành giới thiệu sản phẩm mới tới các khách hàng trung thành đối với sản phẩm dịch vụ của khách sạn. 3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động của bộ phận tiệc. 3.2.1. Thúc đẩy hiệu quả của hoạt động truyền tin Hiệu quả truyền tin chỉ có hiệu quả dựa vào hệ thống cơ sở kỹ thuật phù hợp, cộng thêm sự chọn lọc thông tin tới từng đối tượng khác nhau và tính được độ trễ của thông tin. Để làm được điều đó cần phải chú ý một số giải pháp sau: Thứ nhất, quy định rõ chức năng, nhiệm vụ của người nhận thông tin từ phía khách hàng phải có trách nhiệm chọn lọc và truyền thông tin tới các bộ phận có liên quan. Thứ hai, phải quy định rõ thời gian truyền thông tin và chất lượng thông tin bằng việc đánh giá chính xác kết quả hoạt động của các nhân viên truyền tin. Thứ ba, tiến hành các buổi đào tạo từ phia bộ phận tiệc đối với nhân viên bán hàng nhằm mục đích giúp họ tư vấn chính xác tới các khách hàng về đặc điểm và các loại dịch vụ do bộ phận tiệc cung cấp. Có thể dùng các mẫu bằng hình ảnh minh họa để giúp khách hàng có sự lựa chọn phù hợp nhất. Thứ tư, xây dựng các mẫu văn bản thông tin đến các bộ phận về các vấn đề liên quan, ví dụ như kiều dịch vụ, số lượng khách, kiểu ngồi của khách trong phòng tiệc hay trong hội họp, loại và mầu khăn bàn….và những chú ý có đặc biệt khác trong quá trình phục vụ như cách bố trí bàn cho những người quan trọng (VIP), cung cách phục vụ của nhân viên giành cho các đối tượng này. Nâng cao trình độ ngôn ngữ cho nhân viên bộ phận bán hàng trong quá trình tiếp xúc với khách nước ngoài, đặc biệt là kỹ năng hiểu tiếng Anh để có thể hiều rõ ràng, chính xác các yêu cầu của họ đối với dịch vụ. 3.2.2.Tăng cường vai trò của người lãnh đạo bộ phận và hoạt động giám sát. Người lãnh đạo trong các bộ phận luôn giữ vai trò phối hợp hoạt động của các nhân viên trong quá trình cung cấp dịch vụ. Họ là người luôn biết phải làm thế nào trong mỗi tình huống khác nhau của quá trình phục vụ. Hơn nữa họ còn là trung tâm truyền đạt thông tin tới các nhân viên trong bộ phận của mình và các bộ phận khác có liên quan trong suốt thời gian diễn ra hoạt động. Hoạt động chính của các nhà lãnh đạo cần phải thực hiện đó là lắng nghe, chỉ đạo và hướng dẫn, và trao quyền. Lắng nghe là một kỹ năng cần thiết mà bất cứ ai cũng phải rèn luyện, lắng nghe giúp cho hệ thống thông tin của tổ chức được lưu thông hai chiều. Một người lãnh đạo biết lắng nghe ys kiến từ phía nhân viên sẽ là cơ sở để điều chỉnh hành vi, cơ chế hoạt động cho phù hợp với thực tiễn. Chỉ đạo và hướng dẫn, đây là hoạt động chính của người lãnh đạo, đòi hỏi ở người lãnh đạo khả năng quyết đoán, khả năng truyền đạt vì họ là người được ra quyết định, đồng thời là người thông thạo nghiệp vụ có kinh nghiệm xử lý trong các tình huống. Họ phải có trách nhiệm đào tạo kỹ năng cho nhân viên của mình theo tiêu chuẩn đề ra của tổ chức. Trao quyền có hiệu quả là việc làm luôn diễn ra ở những người lãnh đạo giỏi, họ biết ai là người sẽ làm được tốt trong những công việc cụ thể gì? Trao quyền cũng là cơ hội cho nhân viên khẳng định được thế mạnh của mình trong công việc, giúp họ tự tin hơn đồng thời giảm bớt áp lực công việc cho chính các nhà lãnh đạo. Tạo ra sự chuyên nghiệp và sự hài lòng hơn đối với khách hàng khi họ thấy rằng việc xử lys tình huống phát sinh được diễn ra một cách nhanh chóng và chính xác. Tạo cơ hội bình đẳng trong công việc cũng cần phải được phát huy để tạo môi trường làm việc thoải mái cho các nhân viên trong bộ phân, bằng việc phân công công việc rõ ràng công bằng tới từng nhân viên trong bộ phận, tạo cho họ điều kiện làm việc tốt nhất có thể để hoàn thành công việc của mình. Tránh những lời khiển trách quá đáng từ phía lãnh đạo khi nhân viên mắc lỗi. Ngược lại, cần chỉ ra cho họ sai lầm và cách sửa chữa trong các tình huống tương tự. Không làm họ cảm thấy bị ức chế và chán nản với công việc vốn đã rất nhiều áp lực. Vậy phải làm gì để người lãnh đạo có thể làm tròn bổi phận của mình đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm của họ? Môi trường, điều kiện làm việc là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng đến hiệu quả công việc của người lãnh đạo. Tạo cho họ một điều kiện làm việc tốt, phù hợp với yêu cầu trong công việc về cơ sở vật chất kỹ thuật, đơn giản như việc bố trí không gian làm việc thuận tiện trong việc liên lạc tới các bộ phận khác, khi đó việc truyền đạt thông tin sẽ diễn ra nhanh hơn chính xác và kịp thời hơn. Nhu cầu về tiền lương, cơ hội thăng tiến cũng không nằm ngoài những yếu tố tạo động lực cho người lao động. Nhưng đối với người lãnh đạo các bộ phận, điều quan trọng hơn là họ có được sự tin tưởng, sự công nhận thành quả lao động đúng mức. Với một vị thế lãnh đạo bộ phận trong khách sạn lớn, có tiêu chuẩn và thứ hạng như khách sạn Daewoo thì việc nâng cao trình độ hiều biết nghề nghiệp cũng như các công nghệ phục vụ tiên tiến của các tập đoàn lớn là vấn đề nên được triển khai sâu rộng trong đội ngũ cán bộ, nhân viên. Thường xuyên có những buổi đào tạo kỹ năng làm chủ và giữ được bình tĩnh là rất quan trọng và cần thiết đối với người lãnh đạo khi áp lực công việc với họ là rất lớn. Để họ có khả năng làm việc độc lập và sáng tạo trong mỗi quyết định của mình cần phải tạo ra cơ chế làm việc thuận lợi, giao cho họ một số quyền hạn nhất định từ phía các nhà lãnh đạo cấp trên đồng thời kèm theo trách nhiệm để họ có thể tự chủ hơn trong công việc. Với đặc trưng tính chất trong phục vụ tiệc thì vai trò của người điều phối là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ. Người nhân viên có cung cấp dịch vụ đúng thời điểm và chính xác đến khách hàng hay không là do sự chỉ đạo của người điều phối. Vì vậy: Lựa chọn người điều phối phải là người có kinh nghiệm lâu năm trong hoạt động dịch vụ, phải có khả năng quan sát và điều hòa linh hoạt trong khi phục vụ. Đồng thời là người có thể dự đoán câc tình huống có thể xảy ra để có những giải pháp tối ưu nhất. Tạo điều kiện về không gian và môi trường làm việc thuận tiện như cơ sở vật chất, các thiết bị hỗ trợ… cùng với tiều chuẩn thực hiện công việc trong chức danh của họ. Vai trò của người điều phối chỉ được thể hiện đúng khi họ được giao quyền, được tạo cơ hội phát huy thể hiện bản thân. Vì vậy chỉ cho họ phải làm gì? Và họ sẽ được lợi gì từ việc làm được hoàn thành tốt của mình là động lực để nâng cao vai trò của người điều phối. 3.2.3. Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên trong bộ phận Người điều phối có tốt, cơ chế quản lý có hay nhưng nhân viên không biết việc thì quá trình hoạt động kinh doanh cũng không thể diễn ra suôn sẻ. Cần phải tiến hành đào tạo nghề cho họ theo định kỳ và theo những yêu cầu đổi mới phương thức phục vụ của khách sạn. Để giảm chi phí khách sạn thường tiến hành những buổi tập huấn cho nhân viên vào thời điểm vắng khách. Trưởng bộ phận là những người đảm nhiệm trách nhiệm đào tạo này. Kỹ năng nghiệp vụ về các loại tiệc khác nhau là cần thiết phải được nhân viên phân biệt rõ ràng về cách bày bàn và cách phục vụ. Đối với nhân viên mới vào nghề sẽ có sự hướng dẫn, đào tạo ngay trong quá trình làm việc theo kiều thợ kèm cặp. Trình độ ngoại ngữ cũng là kỹ năng cần được nâng cao đối với nhân viên bộ phận tiệc. Thuê trung tâm ngoại ngữ đến kiểm tra phân loại nhân viên, những người không đạt yêu cầu sẽ được theo các lớp học hỗ trợ khác nhau của trung tâm. Sau 3 tháng sẽ kiểm tra lại nếu đặt yêu cầu sẽ tiếp tục làm việc nếu không phải chuyển bộ phận khác. Đây là một giải pháp được áp dụng khá phổ biến ở các khách sạn lớn hiện nay. Các chương trình đào tạo nâng cao ys thức nghề nghiệp cho nhân viên, tạo cho họ cơ hội được giao lưu, học hỏi đồng thời tăng khả năng gắn bó với nghề cũng cần được chú trọng và tiến hành theo định kỳ hàng năm tại các khách sạn. Bên cạnh việc đào tạo, là sự phân công rõ ràng và thực hiện việc đánh giá công bằng kết quả làm việc của họ là điều kiện để giúp nhân viên có trách nhiệm hơn trong công việc. Trên thực tế hiện nay, nghề phục vụ vẫn chưa được coi trọng theo đúng nghĩa kể cả từ phía khách hàng và phía người làm nghề, nhân viên bộ phận tiệc cũng vậy họ tự cảm thấy cần phải có nghề tay trái để đảm bảo cuộc sống và ổn định lâu dài. Vì vậy tạo điều kiện làm việc tương xứng cộng với sự đảm bảo về đồng lương là động lực để nhân viên cố gắng hoàn thiện kỹ năng gắn bó với công việc, với khách sạn. 3.2.4. Phối hợp với bộ phận bán hàng trong hoạt động tư vấn sản phẩm dịch vụ cho khách hàng. Thông qua các buổi đào tạo kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng, lãnh đạo bộ phận tiệc cần có trách nhiệm tư vấn thông tin về các hình thức tổ chức thực hiện dịch vụ, các loại tiệc khác nhau trong quá trình phục vụ của bộ phận tiệc. Yêu cầu nhân viên bán hàng phải có trách nhiệm nắm được đặc trưng của từng loại sản phẩm dịch vụ khác nhau đảm bảo cung cấp thông tin chính xác đến khách hàng. Ngược lại, bộ phận bán hàng cũng cần có trách nhiệm trong việc cung cấp thông tin về khách hàng đặt mua sản phẩm dịch vụ của bộ phận tiệc, chính xác về mặt số lượng, các yêu cầu đặc biệt cần lưu ý trong khi phục vụ. Từ đó nhân viên bộ phận tiệc có cơ sở thiết kế, trang trí phòng tiệc cho phù hợp với thị hiếu của khách. KẾT LUẬN ‎ Trên đây là toàn bộ nội dung vấn đề mà em triển khai trong đề tài của mình, vấn đề hiệu quả kinh doanh luôn là một thách thức đồng thời cũng là mục tiêu của các nhà quản lys doanh nghiệp. Chính vì vậy bằng vốn hiểu biết của mình trong quá trình thực tiễn em đã lựa chọn đề tài “ một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của bộ phận tiệc”nhằm mục đích tìm hiều những giải pháp có tính khả thi trong thực tế đối với bộ phận tiệc của khách sạn Hà Nội Daewoo. Do được triển khai nghiên cứu trong thời gian ngắn, đồng thời kinh nghiệm và khả năng lý luận còn nhiều hạn chế nên nội dung chuyên đề của em chắc chắn không tránh khỏi những sai xót. Em rất mong sự đóng góp ý kiến từ phía các thây cô để đề tài của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn Thầy Ngô Đức Anh đã nhiệt tình hướng dẫn, và các nhân viên phòng nhân sự, nhân viên bộ phận tiệc tại khách sạn Daewoo đã cung cấp thông tin giúp em hoàn thành báo cáo chuyên đề thực tập đúng thời hạn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Nguyễn Văn Mạnh và Ths Hoàng Thị Lan Hương, Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn. Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2004. PGS.TS Nguyễn Văn Đính, Ths Hoàng Thị Lan Hương: Giáo trình công nghệ phục vụ trong khách sạn – nhà hàng. Nhà xuất bản Lao Động – Xã hội, 2003. GS.TS Nguyễn Văn Đính, TS. Trần Thị Minh Hòa, Giáo trình kinh tế du lịch. Nhà xuất bản Lao động – Xã hội, 2004. Website www.hanoi-daewoohotel.com MỤC LỤC ._.