Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp

giá trị thị trường, “một bàn tay vô hình” chi phối. Do đó, để có thể đứng vững trên thị trường và phát triển thì các doanh nghiệp phải nắm được xu thế thay đổi của thị trường, tìm ra những nhân tố then chốt để đảm bảo thành công, hiểu rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty cũng như hiểu về đối thủ cạnh tranh, hiểu được những mong muốn của khách hàng hay lấy khách hàng làm trọng tâm, kết hợp động với khả năng đáp ứng khách hàng của công ty từ đó đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp. Trong những năm gần đây ngành dịch vụ đã phát triển mạnh mẽ có những nước chiếm tới 90% trong toàn bộ nền kinh tế tính trên GDP. Đặc biệt khi quá trình công nghiệp hoá được thúc đẩy mạnh mẽ thì các vấn đề về môi trường ngày càng trở nên bức xúc. Vì vậy ngành dịch vụ làm sạch mà ở đây chủ yếu là dịch vụ làm sạch công nghệ đã phát triển mạnh mặc dù ở nước ta ngành dịch vụ này còn non trẻ. Ngày nay, khách hàng có điều kiện lựa chọn hơn, nhu cầu cũng đa dạng hơn, cũng như các ngành công nghiệp dịch vụ khác, một công ty khi tham gia vào thị trường luôn có đối thủ cạnh tranh, để chiến thắng các công ty cũng như công ty cổ phần môi trường sạch đẹp cần phải: tìm hiểu kỹ thị trường nắm bắt nhu cầu của khách hàng, biết rõ điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh và phải đưa ra được các chiến lược phù hợp với hình thức và môi trường kinh doanh của công ty. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương: CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. Vì kiến thức và trình độ lý luận còn hạn chế, cho nên bài viết của em còn có nhiều thiết xót kính mong các thầy giáo hướng dẫn và phụ trách góp ý để đề tài nghiên cứu của em được hoànt hiện hơn nữa. CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP I-/ BẢN CHẤT CỦA CẠNH TRANH. 1-/ Cạnh tranh và vai trò của chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. 1.1. Mối quan hệ giữa môi trường và một doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp là tập hợp những chủ thể tích cực và những lực lượng hoạt động ở ngoài doanh nghiệp và có ảnh hưởng đến khả năng chỉ đạo bộ phận Marketing, thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng mục tiêu. Do tính chất luôn biến động, môi trường Marketing luôn ảnh hưởng sâu sắc đến doanh nghiệp. Vì thế các doanh nghiệp phải chú ý theo dõi, lập kế hoạch để hạn chế những tác động tiêu cực đến doanh nghiệp. Môi trường Marketing của một doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vi mô đó là những lực lượng có quan hệ trực tiếp đến bản thân doanh nghiệp và những khả năng phục vụ khách hàng của nó, tức là những người cung ứng, những người môi giới Marketing, các khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng trực tiếp. Môi trường vĩ mô là những lực lượng bên trên bình diện xã hội rộng lớn hơn, có ảnh hưởng đến môi trường vĩ mô, như các yếu tố về môi trường nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, chính trị và văn hoá. 1.2. Tầm quan trọng của cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh đối với một doanh nghiệp. Khái niệm cạnh tranh: theo Philip Kotler thì cạnh tranh là hiện tượng kinh tế khi mà các doanh nghiệp cùng sản xuất một loại hàng hoá và dịch vụ, cùng bán ra trên một thị trường nhất định và cùng trong một khoảng thời gian nhất định thì lúc đó cạnh tranh xuất hiện. Có hai loại cạnh tranh: - Cạnh tranh trong nội bộ ngành. - Cạnh tranh giữa các ngành. Để tồn tại và phát triển được thì các doanh nghiệp phải có các điều kiện cần thiết để thắng thế trong cạnh tranh, thu hút được khách hàng về phía mình để làm sao kiếm được lợi nhuận cao nhất. Để thắng thế trong cạnh tranh doanh nghiệp phải xây dựng một chiến lược cạnh tranh hoàn hảo. Xây dựng chiến lược cạnh tranh hoàn hảo phải đạt yêu cầu sau: Chiến lược cạnh tranh phải đạt được mục đích tăng tiềm lực của hàng và giành lợi thế cạnh tranh. Trong kinh doanh không phải bất kỳ doanh nghiệp nào cũng có chiến lược cạnh tranh tốt. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh cần phải biết phát huy mặt mạnh, hạn chế những mặt yếu của mình, cũng như hiểu được đối thủ cạnh tranh để có những biện pháp nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ của mình hơn so với đối thủ cạnh tranh. 2-/ Cấu trúc cạnh tranh. 2.1. Quan điểm về cạnh tranh trong ngành. Ngành được định nghĩa là một nhóm những công ty đang chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau được. Ta vẫn thường nói ngành công nghiệp dệt, ngành công nghệ luyện thép, ngành công nghiệp ô tô, xe máy, ngành công nghiệp dầu mỏ,... Các nhà kinh tế định nghĩa những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau được là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn. Nếu giá của một sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu đối với sản phẩm khác cũng tăng lên, thì hai sản phẩm đó hoàn toàn thay thế nhau được. Các nhà kinh tế còn đưa ra một khung chiến lược để tìm hiểu các động thái của ngành. Về cơ bản, việc phân tích bắt đầu từ việc tìm hiểu những điều kiện cơ bản tạo nên cơ sở cho cung và cầu. Những điều kiện này lại ảnh hưởng đến cơ cấu ngành. Cơ cấu ngành đến lượt nó lại ảnh hưởng tới sự chỉ đạo ngành trong các lĩnh vực như phát triển sản phẩm, định giá và chiến lược quảng cáo. Sau đó sự chỉ đạo của ngành sẽ quyết định tới kết quả của ngành, như hiệu quả của ngành, tiến bộ về công nghệ, khả năng sinh lời, đảm bảo việc làm. a. Số người bán và mức độ khác biệt. Điểm xuất phát để mô tả một ngành là xác định xem có một, một vài hay có nhiều người bán, sản phẩm đồng nhất hay khác biệt. Những đặc điểm này vô cùng quan trọng và sinh ra 5 kiểu cơ cấu ngành. + Độc quyền đơn phương: độc quyền đơn phương tồn tại khi chỉ có một công ty duy nhất cung cấp một sản phẩm hay dịch vụ nhất định. Sự độc quyền này có thể là kết quả của một sắc lệnh, bằng sáng chế, giấy phép sản xuất, điều kiện tiết kiệm nhờ qui mô hay những yếu tố khác. Công ty độc quyền thông thường muốn tìm kiếm lợi nhuận tối đa sẽ tính giá rất cao, quảng cáo ít hay không quảng cáo, đảm bảo dịch vụ ở nước tối thiểu, vì khách hàng buộc phải mua sản phẩm của họ do không có sản phẩm thay thế được. Nếu có những sản phẩm thay thế một phần và có nguy cơ xảy ra cạnh tranh thì công ty độc quyền có thể đầu tư thêm vào dịch vụ và công nghệ để tạo dựng rào cản sự cạnh tranh mới. Công ty độc quyền bị pháp luật điều tiết sẽ khác vì họ phải tính giá thấp hơn và đảm bảo nhiều dịch vụ hơn vì lợi ích công chúng. + Nhóm độc quyền đơn phương: nhóm độc quyền đơn phương là nhóm gồm một vài công ty sản xuất phần lớn một loại sản phẩm (dầu mỏ, thép,...) một công ty sẽ khó tính giá cao hơn giá hiện hành dù chỉ là một chút, trừ khi nó đảm bảo dịch vụ có đặc điểm khác biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh cũng đảm bảo dịch vụ tương đương thì khi đó chỉ có một cách giành lợi thế trong cạnh tranh là đảm bảo giá thành thấp hơn. Có thể đảm bảo giá thành thấp hơn bằng cách tăng khối lượng sản xuất và tiêu thụ hay tăng năng suất. + Nhóm độc quyền có khác biệt: nhóm độc quyền có khác biệt bao gồm một vài công ty sản xuất ra những sản phẩm có khác nhau một phần (ô tô, máy ảnh,...) sự khác biệt này có thể là về chất lượng, tính năng, kiểu dáng hay dịch vụ. Mỗi đối thủ cạnh tranh có thể tìm cách chiếm vị trí dẫn đầu về một số tính chất chủ yếu thu hút khách hàng ưa thích tính chất đó, và tính nâng giá với tính chất đó. + Cạnh tranh độc quyền: ngành cạnh tranh độc quyền gần nhiều đối thủ cạnh tranh có khả năng tạo đặc điểm khác biệt cho toàn bộ hay một phần sản phẩm của mình (nhà hàng, khách sạn,...). Nhiều đối thủ cạnh tranh tập trung vào những khúc thị trường mà họ có thể đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng tốt hơn tính giá cao hơn. + Cạnh tranh hoàn hảo: ngành cạnh tranh hoàn hảo gần nhiều đối thủ cạnh tranh, cùng cung ứng một loại sản phẩm và dịch vụ (thị trường chứng khoán, thị trường hàng hoá và dịch vụ). Vì không có cơ sở để tạo ra đặc điểm khác biệt, nên giá cả các đối thủ cạnh tranh đều như nhau. Không có đối thủ cạnh tranh nào quảng cáo, trừ khi quảng cáo có thể tạo ra đặc điểm khác biệt về tâm lý (thuốc lá, bia). Những người bán được hưởng những mức lời khác nhau chỉ khi họ giảm được chi phí sản xuất hay phân phối. Cơ cấu cạnh tranh có thể thay đổi theo thời gian khi mức tăng trưởng của nhu cầu chậm lại thì nảy sinh hiện tượng “rơi rụng bớt”, và cơ cấu cạnh tranh ngành chuyển hoá thành nhóm độc quyền có phân biệt. Cuối cùng người ta thấy hàng hoá chỉ khác nhau một số điểm và rất giống nhau về giá. Khi đó ngành sẽ tiến dần đén cơ cấu nhóm độc quyền thuần khiết. b. Những rào cản nhập và cơ động. Trong trường hợp lý tưởng, thì các công ty phải được tự do tham gia vào những ngành nào có lợi nhuận hấp dẫn. Sự tham gia của họ dẫn đến làm tăng sức cung và rút cuộc làm lợi nhuận giảm xuống mứ tỉ suất lợi nhuận bình thường. Việc gia nhập ngành dễ dàng đã ngăn các công ty hiện tại không để cho họ bồn rút siêu lợi nhuận lâu dài. Tuy nhiên, các ngành khác nhau rất nhiều ở mức độ gia nhập ngành. Có thể dễ dàng mở một nhà hàng mới nhưng khó có thể gia nhập ngành ô tô. Rào cản nhập chủ yếu là yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ qui mô, yêu cầu về bằng sáng chế và giấy phép sản xuất, thiếu đặc điểm, nguyên liệu, người phân phối, yêu cầu về danh tiếng,... Một số rào cản là vốn có đối với những ngành nhất định, còn một số rào cản khác thì dễ nhưng liệu pháp riêng lẻ hay kết hợp của các công ty cố dựng lên. Ngay cả khi công ty đã gia nhập ngành, nó có thể vẫn vấp phải những rào cản cơ động khi công ty cố gắng xâm nhập vào những khúc thị trường hấp dẫn hơn. c. Những rào cản xuất và thu hẹp. Trong trường hợp lý tưởng, các công ty phải được tự do rời bỏ các ngành có lợi nhuận không còn hấp dẫn nữa, thế nhưng họ vẫn thường vấp phải rào cản xuất. Trong số rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức đối với khách hàng, chủ nợ và công nhân viên; những hạn chế của Nhà nước; giá trị thu hồi tài sản thấp do quá chuyên dụng hay lỗi thời, không có cơ hội khi mức nhất thể hoá cao; rào cản tinh thần,... Nhiều công ty còn kiên trì bám ngành khi họ còn có thể trang trải được chi phí liên đới của mình và một phần chi phí cố định. Tuy nhiên, sự tiếp tục có mặt của họ làm giảm mất lợi nhuận của tất cả các công ty. Những công ty muốn trở lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho các công ty khác. Họ có thể bán lại cho các đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ đối với khách hàng,... Có một số công ty không rời khỏi ngành nhưng họ buộc phải thu nhỏ qui mô của mình lại, đây cũng là những rào cản thu hẹp do đối thủ cạnh tranh năng động hơn có thể dựng lên. d. Cơ cấu chi phí. Mỗi ngành đều có cơ cấu chi phí nhất định có tác động nhiều đến cách chỉ đạo của công ty. Các công ty sẽ chú ý đến những chi phí lớn nhất của mình và sẽ đề ra chiến lược giảm bớt những chi phí đó. e. Nhất thể hoá dọc: Trong một số ngành, các công ty có thể nhất thể hoá thuận hay ngược. Nhất thể hoá dọc thường có tác dụng hạ giá thành và cũng tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị tăng. Những công ty này còn có thể thao túng giá cả và chi phí của mình trên các khúc thị trường khác nhau của ngành mình để kiếm lợi ở những nơi có mức thuế thấp nhất. Những công ty nào không có khả năng nhất thể hoá dọc sẽ phải hoạt động ở thế bất lợi. Thực chất của nhất thể hoá dọc là chiến lược sát nhập tạo nên kênh tập đoàn. g. Vươn ra toàn cầu. Có những ngành hoàn toàn mang tính chất địa phương (như chăm sóc bãi cỏ) và có những ngành mang tính toàn cầu (như dầu mỏ, động cơ máy bay, máy ảnh). Những công ty thuộc những ngành toàn cầu phải được cạnh tranh trên phạm vi toàn cấu, nếu như họ muốn đạt được việc tiết kiệm nhờ qui mô và bắt kịp với công nghệ tiên tiến. 2.2. Quan điểm về thị trường cạnh tranh. Ngoài việc công ty phải quan tâm đến những công ty sản xuất cùng loại sản phẩm (quan điểm ngành) ta có thể để ý đến những công ty cùng thoả mãn một nhu cầu của khách hàng hay các nhân tố ảnh hưởng tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Ví dụ ngành dịch vụ làm sạch, không chỉ quan tâm tới các công ty dịch vụ làm sạch trong ngành mà còn phải quan tâm tới những nhân tố như khách hàng tự tổ chức tự làm lấy các dịch vụ làm sạch,... Đó cũng là đối thủ cạnh trạnh gián tiếp của các công ty dịch vụ làm sạch. Nói chung quan điểm về thị trường cạnh tranh đã giúp cho công ty thấy rõ hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn cũng như kích thích việc lập kế hoạch Marketing dài hạn hơn vấn đề then chốt để phát hiện các đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành, với thị trường thông qua việc lập bản đồ ma trận sản phẩm. Quan điểm Marketing cho phép phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh, căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm. + Cạnh tranh nhãn hiệu: công ty có thể xem những công ty khác có bán sản phẩm và dịch vụ tương tự cho cùng một số khách hàng với giá tương tự là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngành: công ty có thể xem xét một cách rộng lớn hơn tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh công dụng: công ty còn có thể xem xét một cách rộng hơn nữa là tất cả các công ty sản xuất ra những sản phẩm thực hiện cùng một dịch vụ là đối thủ cạnh tranh của mình. + Cạnh tranh ngân sách: công ty có thể xem xét theo nghĩa rộng hơn nữa là tất cả các công ty đang kiếm tiền của cùng một người tiêu dùng đều là đối thủ cạnh tranh của mình. 3-/ Đối thủ cạnh tranh. Hoạt động kinh doanh, cũng như hoạt động Marketing nói riêng phải chịu tác động của nhiều yếu tố và phải đáp ứng được yêu cầu của thị trường cũng như của môi trường kinh doanh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Trong đó có căn cứ chủ yếu người ta gọi là tam giác chiến lược đó là: căn cứ vào khách hàng; căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp và căn cứ vào đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ vào khách hàng: trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong điều kiện xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu tiêu dùng hàng hoá và dịch vụ giữa các nhóm dân cư ngày càng phân hoá, bởi thế không còn thị trường đồn nhất. Để tồn tại và phát triển công ty có thể và cần phải chiếm các mảng thị trường đậm nhạt khác nhau, không chiếm được khách hàng thì không có đối tượng phục vụ và do đó không cần sự kinh doanh của công ty. Do vậy người ta nói chiến lược khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược. Để có chiến lược kinh doanh thực sự dựa vào khách hàng thì khi xây dựng chiến lược, công ty cần phải phân chia thị trường và trên cơ sở đó xác định tỉ trọng khách hàng mà công ty có khả năng chiếm được. - Căn cứ vào khả năng của công ty: các công ty ngày nay họ coi khách hàng là thượng đế, không phải họ muốn thế mà thị trường buộc họ phải thế. Sở dĩ như vậy là vì cạnh tranh trên thị trường đã trở nên gay gắt, xu thế đòi hỏi phải phân chia lại thị trường ngày càng cao. Chính vì thế công ty phải biết mình và biết đối thủ cạnh tranh của mình và phải dựa vào khả năng của công ty để đề ra chiến lược phù hợp cho mình. - Căn cứ vào đối thủ cạnh tranh: trong kinh doanh cũng như trong chiến trận, biết mình và biết người trăm trận trăm thắng, biết mình mà không biết người trăm trận trăm thua. Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh tức là nắm được khả năng về tài chính, tổ chức, của đối thủ cạnh tranh, nắm được ý đồ hay mục đích của đối thủ cạnh tranh từ đó sẽ thấy rõ hành động của đối thủ cạnh tranh trong từng thời kỳ ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn và công ty sẽ có các hành động tương thích với các hành động đó của đối thủ cạnh tranh. Mới chỉ hiểu được khách hàng của mình thôi vẫn chưa đủ. Những năm đầu của thế kỷ 21 sẽ là một thập kỷ cạnh tranh quyết liệt hơn ở cả trong và ngoài nước. Hiện nay người ta đang nói nhiều đến vấn đề “toàn cầu hoá”. Vậy thực chất của toàn cầu hoá là gì? Đó là một thế giới không biên giới xét về mặt kinh tế. Sẽ không còn các rào cản như thuế quan, hạn ngạch,... để bảo vệ cho các công ty trong nước trước sự lướt át về mọi mặt của các công ty ở nước ngoài mà chủ yếu là ở các nước phát triển. Sự lướt át này thể hiện ở các mặt như: sự vượt trội hơn hẳn về trình độ công nghệ, trình độ quản lý, kinh nghiệm tổ chức và cả khả năng to lớn về tài chính, rõ ràng rằng các công ty trong nước đang đứng trước các nguy cơ và thách thức rất lớn. Hiện nay các công ty đa quốc gia đang tiến mạnh vào thị trường mới và tiến hành Marketing toàn cầu. Kết quả là các công ty không có cách nào lựa chọn khác là phải nâng cao khả năng cạnh tranh của mình và phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh của mình ở mức độ ngang với khách hàng mục tiêu. Hiểu được đối thủ cạnh tranh của mình là điều cực kỳ quan trọng để có thể lập kế hoạch Marketing có hiệu quả. Công ty phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả kênh phân phối và các hoạt động khuyến mại của mình với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà họ có thể phát hiện ra những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Công ty có thể tung ra đòn tiến công chính xác hơn vào đối thủ cạnh tranh cũng như chuẩn bị phòng thủ vững chắc trước các cuộc tiến công. Các công ty cần nắm vững năm vấn đề về đối thủ cạnh tranh: + Những ai là đối thủ cạnh tranh của công ty mình? + Chiến lược của họ như thế nào? + Mục tiêu của họ là gì? + Những điểm mạnh, điểm yếu của họ là gì? + Cách thức phản ứng của họ ra sao? Mọi công ty đều có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Thông thường người ta có cảm tưởng rằng việc phát hiện đối thủ cạnh tranh của một công ty là một nhiệm vụ đơn giản. Thế nhưng nhóm các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiềm ẩn của công ty rộng lớn hơn nhiều. - Phát hiện ra chiến lược của đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ gần nhất của công ty là những đối thủ cùng theo đuổi những thị trường mục tiêu giống nhau và chiến lược giống nhau. Nhóm chiến lược là nhóm các công ty cùng áp dụng một chiến lược giống nhau trên một thị trường mục tiêu nhất định. Mặc dù cạnh tranh diễn ra quyết liệt nhất trong nội bộ nhóm chiến lược, giữa các nhóm có sự kình địch. Thứ nhất là một số nhóm chiến lược có thể có ý đồ lấn chiếm các nhóm khách hàng của nhau. Thứ hai là các khách hàng có thể khó thấy có sự khác biệt gì nhiều giữa các mặt hàng đang chào bán. Thứ ba là mỗi nhóm đều có thể mở rộng phạm vi khúc thị trường của mình, nhất là nếu các công ty đều có qui mô và sức mạnh ngang nhau và rào cản cơ động giữa các nhóm lại thấp. Công ty cần có thông tin chi tiết hơn về đối thủ cạnh tranh. Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính năng, danh mục sản phẩm; dịch vụ phục vụ khách hàng; chính sách giá cả; phạm vi phân phối; chiến lược về lực lượng bán hàng; quảng cáo và các chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu và phát triển tình hình sản xuất, cung ứng, tài chính và các chiến lược khác của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược của đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau một thời gian. Công ty phải thay đổi nhạy bén với thay đổi mong muốn của khách hàng và cách mà các đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng mong muốn mới xuất hiện của khách hàng. - Xác định các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: Sau khi xác định được các đối thủ cạnh tranh chính và chiến lược của họ ta phải đặt vấn đề: + Từng đối thủ đang tìm kiếm cái gì trên thị trường? + Cái gì đã điều khiển hành vi của từng đối thủ cạnh tranh? Một giả thiết ban đầu rất có ít là các đối thủ cạnh tranh cố gắng phấn đầu tăng tốc độ lợi nhuận của mình. Ngay cả trong trường hợp này, các công ty cũng có cái nhìn nhận khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa có một công ty lại hướng suy nghĩ của mình vào việc “thoả mãn” chứ không phải “tăng tối đa”. Họ đề ra chỉ tiêu lợi nhuận mục tiêu và hài lòng khi đạt được nó, cho dù là những chiến lược khác và nỗ lực khác có thể đạt được lợi nhuận lớn hơn. Một số giả thiết khác nữa là, mỗi đối thủ cạnh tranh đều theo đuổi một số mục tiêu. Ta cần biết tầm quan trọng tương đối với khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng thị phần: vị trí dẫn đầu về công nghệ, vị trí dẫn đầu về dịch vụ,... khi tính được các mục tiêu với tầm quan trọng nhất định của đối thủ cạnh tranh ta có thể biết được đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với các kết quả tài chính hiện thời của họ và họ có thể có phản ứng như thế nào với các kiểu tiến công cạnh tranh khác nhau,... Các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh được xác định dựa trên cơ sở của nhiều yếu tố, trong đó có qui mô, quá trình lịch sử, ban lãnh đạo và tình trạng kinh tế của họ. Nếu đối thủ cạnh tranh là một bộ phận vượt công ty lớn hơn thì điều quan trọng phải biết nó chạy theo mục đích tăng trưởng tiền mặt hay được công ty mẹ nuôi. - Đánh giá mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh: Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt đượt các mục đích của họ không? Điều đó còn phụ thuộc vào các nguồn tài nguyên cũng như năng lực của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty cần phải phát hiện ra mặt mạnh và mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Bước đầu tiên là công ty phải thu thập số liệu mới về tình hình kinh doanh của từng đối thủ cạnh tranh, cụ thể là mức tiêu thụ, thị phần mức lời lợi nhuận trên vốn đầu tư, đầu tư mới và mức sử dụng năng lực. Có một số thông tin rất khó xác định. Tuy vậy, bất cứ thông tin nào cũng giúp họ đánh giá tốt hơn các mặt mạnh và các mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. Loại thông tin này đã giúp công cy quyết định tiến công ai trên thị trường có thể lập chương trình kiểm soát. Các công ty tường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ xung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp đối với khách hàng, người cung cấp và đại lý. Còn ba biến số nữa của các đối thủ cạnh tranh mà mọi công ty cần theo dõi là: + Thị phần: phần đối thủ cạnh tranh bán ra trên thị trường mục tiêu. + Phần tâm trí: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: “Hãy nêu tên công ty đầu tiên nảy trong đầu bạn khi nghĩ đến ngành này”. + Phần trái tim: tỉ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh, khi trả lời câu hỏi: “Hãy nêu tên công ty mà bạn thích mua sản phẩm của họ”. Cuối cùng khi tìm hiểu các mặt yếu kém của các đối thủ cạnh tranh, ta cần phát hiện mọi giả thiết mà họ đặt ra về công việc kinh doanh của mình và thị trường khi không còn có giá trị đối với họ. Nhiều công ty là nạn nhân của những quan điểm chung như “Công ty đầy đủ chủng loại được khách hàng ưa thích”, “lực lượng bán hàng công cụ Marketing chung nhất”.... Nếu ta biết một đối thủ cạnh tranh đang hoạt động theo giả thiết sai lầm quan trọng thì ta có thể giành ưu thế đối với họ. Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: + Đối thủ cạnh tranh điển hình: một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh đối với biện pháp của đối thủ cạnh tranh nhất định. Họ cảm thấy khách hàng của mình là người trung thành; họ có thể chậm phát hiện ra các biện pháp; họ có thể thiếu kinh phí để phản ứng. Công ty phải cố gắng đánh giá những lí do tại sao đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh. + Đối thủ cạnh tranh kén chọn: đối thủ cạnh tranh chỉ có thể có phản ứng với kiểu cạnh tranh nhất định mà không phản ứng gì với kiểu cách khác. Họ có thể phản ứng với việc giảm giá để báo hiệu rằng việc đó không có nghĩa lý gì. Nhưng họ có thể không phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo vì nghĩ nó ít đe doạ, khi biết được những phản ứng của một đối thủ cạnh tranh chủ chốt thì công ty sẽ có những căn cứ để hoạch định hướng tấn công khả thi nhất. + Đối thủ cạnh tranh hung dữ: công ty này phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc đột kích vào lãnh địa của mình. Đối thủ cạnh tranh hung dữ luôn cảnh báo rằng, tốt nhất là các công ty khác đừng nên tấn công, vì người phòng thủ sẽ chiến đấu đến cùng. Tấn công một con cừu bao giờ cũng dễ hơn tấn công một con cọp dữ. + Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: có một số đối thủ cạnh tranh không để lộ một phản ứng nào có thể đoán trước được. Nhưng đối thủ có thể trả đũa hay không trả đũa trong trường hợp cụ thể nào đó và không có cách nào đoán trước được điều đó dù căn cứ vào tình trạng kinh tế, quá trình lịch sử hay bất cứ điều gì khác. Có những ngành có đặc điểm tương đối hoà thuận với nhau và có những ngành thì họ lại thường xuyên xung đột với nhau. Điều đó phụ thuộc rất nhiều vào “trạng thái cân bằng cạnh tranh của ngành”. Sau đây là trạng thái có thể có của các quan hệ cạnh tranh: + Nếu các đối thủ cạnh tranh đều gần giống nhau và cùng hoạt động kinh doanh, cùng một cách thì trạng thái cân bằng cạnh tranh của họ không bền. Chắc chắn là trong những ngành khả năng cạnh tranh sàn sàn như nhau. Sẽ xảy ra xung đột thường xuyên. Đó là những ngành sản xuất hay sản phẩm của mình có sự khác biệt. Trong trường hợp như vậy trạng thái cạnh tranh có thể bị phá vỡ khi có bất kì công ty nào hạ giá của mình xuống vì một sự cám dỗ mạnh mẽ nào đó, nhất là đối thủ cạnh tranh có dư năng lực sản xuất. Điều đó giải thích tại sao trong các ngành đó hay bùng nổ chiến tranh giá cả. + Nếu có một yếu tố chủ yếu duy nhất là yếu tố cực kỳ quan trọng thì trạng thái cân bằng sẽ không bền. Đó là những ngành có những cơ hội tạo sự khác biệt về chi phí bằng cách tiết kiệm nhờ qui mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức được đường cong kinh nghiệm và những cách khác. Trong những ngành như vậy, bất kỳ công ty nào đạt được bước đột phá về chi phí đều có thể giảm giá của mình và giành được thị phần cho công ty mình bằng cái giá của công ty khác, những công ty khác chỉ có thể bảo vệ thị phần của mình với chi phí lớn. Chiến tranh giá cả luôn nổ ra ở những ngày này do kết quả của những bước đột phá về chi phí. + Nếu có nhiều yếu tố có thể là những yếu tố cực kỳ quan trọng thì mỗi đối thủ cạnh tranh đều có thể có một ưu thế và có sức hấp dẫn khác nhau đối với một số khách hàng. Càng có nhiều yếu tố có thể tạo ra một ưu thế thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh có thế cùng tồn tại. Tất cả các đối thủ cạnh tranh đều có một lĩnh vực cạnh tranh của mình, nơi mà họ có thể tạo được sự cân bằng theo các yếu tố theo ý muốn. Đó là những ngành có nhiều cơ hội để tạo ra sự khác biệt về chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện,... Nếu khách hàng đánh giá khác nhau về những yếu tố đó, thì các công ty có khả năng tồn tại bằng cách né tránh. + Càng ít số biến cạnh tranh quan trọng thì càng ít đối thủ cạnh tranh. Nếu chí có một yếu tố cạnh tranh duy nhất là quan trọng thì chỉ có thể tồn tại không nhiều hơn hai hoặc ba đối thủ cạnh tranh. Ngược lại, càng nhiều biến cạnh tranh thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, nhưng có thể là mỗi đối thủ cạnh tranh có qui mô tuyệt đối nhỏ hơn. + Tỷ số thị phần 1/2 giữa bất kỳ hai đối thủ cạnh tranh vào dường như là điểm cân bằng mà tại đó việc tăng hay giảm thị phần đầu không thực tế và cũng không có lợi cho đối thủ cạnh tranh vào. II-/ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH THEO VỊ THẾ CỦA CÔNG TY TRÊN THỊ TRƯỜNG. Quản trị nỗ lực Marketing bao gồm việc phân tích thị trường và môi trường Marketing, việc hoạch định các chiến lược và chương trình Marketing nhằm tận dụng những cơ may thị trường, việc thực hiện các chiến lược và chương trình Marketing đã đề ra thông qua một một cơ cấu tổ chức Marketing có hiệu quả và kiểm tra các nỗ lực Marketing để chắc chắn rằng công ty đã hoạt động có hiệu quả và sinh lợi. Nhưng khi triển khai một chiến lược Marketing các nhà quản trị cần phải xem xét kỹ lưỡng hơn nữa nhu cầu của khách hàng cũng như phải xem xét sự định vị của công ty trong môi trường tương quan,... với các đối thủ cạnh tranh. Để thành công, các công ty phải thực hiện việc làm hài lòng khách hàng một cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh của mình. Các chiến lược Marketing phải thích nghi được với nhu cầu của khách hàng cũng như với các chiến lược của những đối thủ cạnh tranh. Dựa trên tầm cỡ và sự định vị trong thị trường, công ty phải tìm ra chiến lược cho phép mình đạt được lợi thế cạnh tranh mạnh nhất có thể có. Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu của công ty, sản phẩm đang ở giai đoạn nào trong chu kỳ sống của sản phẩm, các chiến lược Marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Chúng ta có thể chia các công ty thành bốn nhóm theo vị thế cạnh tranh: các công ty dẫn đầu thị trường, các công ty thách thức, các công ty theo sau, các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. 1-/ Các công ty dẫn đầu thị trường. Trong thị trường có công ty được công nhận là đứng đầu thị trường nếu công ty này chọn mục tiêu tăng trưởng nhanh và chiến lược tập trung vào sản phẩm/thị phần; thì các nhà lập kế hoạch Marketing có thể lựa chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng kế hoạch Marketing. - Thứ nhất là tìm cách mở rộng qui mô của toàn thị trường như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng của một loại sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng: + Thu hút thêm khách hàng: mỗi loại sản phẩm đều có tiềm năng hấp dẫn những người mua đang không biết sản phẩm đó hoặc là không dùng vì chuyện giá cả hay thiếu một đặc trưng nào đó. + Nghiên cứu tìm ra công dụng mới: các nhà làm Marketing có thể mở rộng thị trường bằng cách khám phá và cổ động những công dụng mới của sản phẩm ví dụ: cứ mỗi lần Nylon trở nên một sản phẩm cũ kỹ, thì lại có một vài công dụng mới được khám phá. Nylon trước tiên được dùng như sợi cho dù nhảy, sau đó là tất phụ nữ, rồi là nguyên liệu chính cho áo sơ mi, áo khoác, sau đó nữa là vỏ lốp xe hơi, nệm ghế, thảm. Cữ mỗi một công dụng mới thì Nylon lại khởi đồng một chu kỳ sống mới. + Sử dụng nhiều hơn: chiến lược mở rộng qui mô thị trường thứ ba là thuyết phục người tiêu dùng sử dụng nhiều sản phẩm đó hơn ở mỗi lần dùng đến. Ví dụ: P&G khuyên người dùng rằng gội đầu hiệu Head&Sholders của mình càng có hiệu quả hơn với hai lần gội thay vì một lần gội. - Thứ hai là, công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt được mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung sản phẩm/thị phần thì dù sao vẫn phải chọn mục t._.iêu Marketing sao cho vẫn bảo vệ được thị phần hiện có. Bảo vệ thị phần không có nghĩa là chọn phương cách thụ động cho chiến lược Marketing. Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị phần của mình: - Thứ nhất là, “Chiến lược đổi mới” với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì tốt hơn. Vậy chúng ta cũng phải là người như vậy. Vì vậy các công ty dẫn đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới. - Thứ hai là, “Chiến lược củng cố”. Đây là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Những điều được chú trọng là giữ mức giá hợp lý và đưa ra các sản phẩm với qui mô, hình thức và mẫu mã mới. - Thứ ba là, “Chiến lược đối đầu” thường bao gồm chiến lược phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp trước các đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc “chiến tranh khuyến mại, chiến tranh về giá và bắt cóc đại lý”. - Thứ tư là, “Chiến lược quấy nhiễu” là phương cách hơi tiêu cực, có thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống toà án. Công ty cố gây ảnh hưởng đến các nhà cung ứng và tiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức thậm chí có thể cho một số nhân viên chủ chốt thôi việc. 2-/ Các công ty “thách thức” trên thị trường. Đây có thể là những công ty lớn nhưng không phải là số một trên thị trường, các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tăng trưởng tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu Marketing nhằm giành thêm thị phần thị trường. Trước khi xem xét mục tiêu này, được thực hiện như thế nào, các nhà lập kế hoạch Marketing phải xác định xem giành thị phần từ tay công ty nào. - Phương cách thứ nhất là tấn công trực tiếp vào đối thủ đứng đầu thị trường một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song đối thủ thách thức phải có lợi thế cạnh tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty dẫn đầu thị trường có điểm yếu có thể lợi dụng. - Phương cách thứ hai là thu tóm thị phần thị trường từ các đối thủ cạnh tranh khác nhỏ và yếu thế hơn. - Phương cách thứ ba còn mang tính gián tiếp hơn. Người thách thức thử chạy vòng cuối cùng “xunh quanh” đối thủ đứng đầu thị trường và như vậy tránh đối đầu trực tiếp. Bất kỳ sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành Marketing đều có thể sử dụng giành thị phần. Có năm chiến lược quan trọng nhất: + Giữ giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. + Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích nhu cầu mới. + Cải tiến dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. + Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. + Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo khuyến mãi. Ngoài ra còn có năm sai lầm nên tránh trong quá trình thực hiện chiến lược giành thị phần. + Hành động quá chậm. + Làm chưa đúng mức. + Làm không trôi chảy. + Không đánh giá hết đối thủ cạnh tranh. + Không xác định được điểm dừng. 3-/ Các công ty theo sau: Các công ty theo sau này thường không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị trường của họ nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu thị trường, lợi nhuận tổng hợp của họ có thể đạt mức tốt hơn hoặc sẽ tốt hơn. Đối với công ty theo sau thị trường mục tiêu Marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình, trong đó không nhất thiết phải bao hàm phương cách thụ động không có chiến lược đi kèm. Các công ty này phải không ngừng phấn đấu giữ khách hàng hiện tại và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng cũ giới thiệu khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi sau trong thị trường đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể phân biệt ra đây thành ba chiến lược phổ biến của công ty theo sau thị trường: - Theo sát: ở đây các công ty theo sau tích cực noi gương các công ty dẫn đầu thị trường càng nhiều càng tốt trong lĩnh vực như phân khúc thị trường và các biện pháp Marketing. Các công ty theo sau hầu như có vẻ là nhà “thách thức” nhưng căn bản không hề ngăn cản nhà lãnh đạo, sẽ không có sự va chạm trực tiếp nào xảy ra. Một số công ty theo sau còn có thể đặt nặng chuyện khuếch tác trên thị trường, hi vọng sống nhờ vào những đầu tư của công ty dẫn đầu thị trường. - Theo cách một khoảng xa: ở đây công ty đi theo sau duy trì một số khác biệt, nhưng vẫn đi theo các công ty dẫn đầu trong phạm vi về thị trường và sản phẩm, mức giá cả tổng quát và cách thức phân phối. Công ty theo sau cách này hoàn toàn được các công ty dẫn đầu thị trường chấp nhận. Ví dụ các công ty dẫn đầu thị trường ít can thiệp vào những kế hoạch Marketing của họ, có thể còn làm công ty dẫn đầu thị trường hài lòng vì phần thị trường của công ty theo sau cách một khoảng khá xa có thể đạt được sự tăng trưởng thông qua việc mua những xí nghiệp nhỏ hơn trong ngành. - Theo sau có chọn lọc: công ty này theo sát công ty dẫn đầu thị trường ở một vài phương diện và đôi khi theo cách thức riêng của mình. Công ty có thể mang tính cách tân hoàn toàn nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp, đi theo công ty dẫn đầu thị trường thì hiển nhiên có lợi. Công ty này thường trở thành người thách thức tương lai. Các công ty theo sau, mặc dù chiếm được thị phần kém hơn công ty dẫn đầu thị trường nhưng vẫn có thể có lợi hơn thậm chí còn lợi nhiều hơn. Chìa khoá để đi đến thành công của họ là sự phân đoạn thị trường và sự tập trung vào đó có ý thức, nghiên cứu và phát triển có hiệu quả, nhấn mạnh đến lợi nhuận hơn là thị phần thị trường, nhân viên quản lý giỏi. 4-/ Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Các công ty này cố gắng chọn những đoạn thị trường nhỏ mà dường như các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới nhưng có tiềm năng và công ty lại có lợi thế cạnh tranh. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đó, như phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lý, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá và chất lượng dịch vụ. Các công ty trong công việc tìm kiếm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường của họ một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách hiệu quả. Chọn mức tăng trưởng một cách kỹ càng, sử dụng người tổng giám đốc điều hành giỏi có ảnh hưởng lớn hơn. Dù là một công ty dẫn đầu thị trường, côngt y thách thức thị trường, công ty theo sau thị trường, hay công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Các công ty đều phải tìm kiếm chiến lược Marketing cạnh tranh định vị của mình có hiệu quả nhất để chống lại các đối thủ và công ty cũng phải thích nghi liên tục chiến lược của mình theo môi trường cạnh trang đang thay đổi nhanh chóng. Nhưng trong hoàn cảnh thị trường đang cạnh tranh gay gắt như hiện nay, công ty có thể trở thành quá “tập trung vào đối thủ cạnh tranh” công ty có thể dành quá nhiều thời gian vào canh chừng và phản ứng chống lại các hành động của đối phương và quên đi mất việc để ý đến nhu cầu của khách hàng mà công ty đang tìm cách thoả mãn. Công ty phải làm việc để duy trì “chuyên tâm vào khách hàng” khi phải hoạ chiến lược Marketing cạnh tranh, công ty phải xét đến các sự định vị và hành động của các đối thủ, thế nhưng mục tiêu cơ bản là thành công chống lại các đối thủ bằng cách tìm những con đường tốt hơn để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. III-/ CẠNH TRANH TRONG NGÀNH DỊCH VỤ. 1-/ Đặc điểm của kinh doanh dịch vụ. 1.1. Bản chất của dịch vụ và cách phân loại. Định nghĩa dịch vụ theo Philip Kotler thì dịch vụ là mọi hành động và kết quả mà một bên có thể cung cấp cho bên kia chủ yếu là vô hình và không dẫn đến sở hữu một cái gì đó. Sản phẩm của nó có thể có hay không gắn liền với sản phẩm vật chất. Cách phân loại: hàng hoá được chào bán của một công ty trên thị trường thường bao gắn với một số dịch vụ. Thành phần dịch vụ đó có thể là một phần thứ yếu hay chủ yếu trong tổng số hàng hoá chào bán. Trên thực tế hàng hoá có thể chào bán có thể trải ra từ một phía là hàng hoá thuần tuý đến một phía là dịch vụ thuần tuý. Có thể chia thành năm loại sau: + Hàng hoá hữu hình thuần tuý. + Hàng hoá hữu hình có dịch vụ kèm theo. + Hàng hoá hỗn hợp: bao gồm hàng hoá vật chất và dịch vụ ngang nhau. + Dịch vụ chính có kèm theo hàng hoá và dịch vụ phụ. + Dịch vụ thuần tuý. Do có nhiều dạng kết hợp hàng hoá và dịch vụ như vậy, nên rất khó có thể khái quát các dịch vụ nếu không phân biệt sâu hơn. - Thứ nhất, dịch vụ khác nhau ở chỗ nó phải dựa vào thiết bị hay dựa vào con người. Những hoạt động dựa vào con người cũng khác nhau ở chỗ người thực hiện nó là lao động phổ thông, công nhân lành nghề hay chuyên nghiệp. Một số nhu cầu đòi hỏi khách hàng phải có mặt và khách hàng có mặt thì người cung ứng dịch vụ phải hết sức chu đáo đối với những nhu cầu của họ. Các dịch vụ còn khác nhau ở chỗ nó đáp ứng nhu cầu của cá nhân (dịch vụ cá nhân) hay nhu cầu của doanh nghiệp (dịch vụ của doanh nghiệp). Những người cung cấp dịch vụ thường xây dựng chương trình Marketing khác nhau cho thị trường cá nhân và doanh nghiệp. Cuối cùng, các dịch vụ khác nhau về mục tiêu của nó (kiếm lời hay phi lợi nhuận) và quyền sở hữu (tư nhân hay công). Hai đặc điểm này khi giao nhau sẽ tạo nên bốn kiểu tổ chức dịch vụ hoàn toàn khác nhau. 1.2. Những đặc điểm của dịch vụ và những hàm ý Marketing của chúng. Dịch vụ có bốn đặc điểm quan trọng ảnh hưởng đến việc thiết kế chương trình Marketing. - Tính vô hình: các dịch vụ đều vô hình, không giống như các sản phẩm vật chất, chúng không thể nhìn thấy được, không cảm thấy được, không nghe thấy được hay không ngửi thấy được trước khi mua chúng. Để giảm bớt mức độ không chắc chắn người mua sẽ kiếm những dấu hiệu hay bằng chứng về chất lượng dịch vụ. Họ sẽ suy diễn về chất lượng dịch vụ từ địa điểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, hiện tượng giá cả mà họ thấy. Vì vậy nhiệm vụ của người cung ứng dịch vụ là “vận dụng những bằng chứng để làm cho vô hình trở thành hữu hình”. Trong khi làm Marketing dịch vụ phải cố gắng đưa lên bằng chứng vật chất và hình tượng hoá món quà vật chất của mình. - Tính không tách rời: dịch vụ thường được sản xuất ra và tiêu dùng đi cùng một lúc. Điều này không đúng với hàng hoá vật chất được sản xuất ra nhập kho, phân phối qua nhiều mức trung gian sau đó mới đến người tiêu dùng. Nếu dịch vụ do một người thực hiện, thì người cung ứng là một bộ phận dịch vụ đó. Vì khách hàng cũng có mặt khi dịch vụ được thực hiện, nên sự tác động qua lại giữa người cung ứng và khách hàng là một tính chất đặc biệt của Marketing dịch vụ. Cả người cung ứng và khách hàng đều ảnh hưởng đến kết quả của dịch vụ. - Tính không ổn định: các dịch vụ rất không ổn định, vì nó phụ thuộc vào người thực hiện dịch vụ, thời gian và địa điểm thực hiện dịch vụ đó. Người mua dịch vụ biết rõ tính chất không ổn định này rất lớn nên thường hay trao đổi với người khác trước khi lựa chọn người cung ứng. Để kiểm tra chất lượng các công ty dịch vụ có thể tiến hành ba bước. - Bước thứ nhất là đầu tư vào việc tuyển chọn và huấn luyện tốt nhân viên. Các công ty dịch vụ đã mất một khoản tiền khá lớn cho việc huấn luyện các nhân viên của mình đảm bảo dịch vụ có chất lượng tốt. - Bước thứ hai là tiêu chuẩn hó quá trình thực hiện dịch vụ trong toàn bộ phạm vi tổ chức. Điều này được thực hiện bằng cách xác định một bản qui trình dịch vụ thể hiện các công việc và quá trình thực hiện dịch vụ dưới dạng một sơ đồ dòng nhằm mục đích phát hiện những thiếu xót có thể xảy ra trong quá trình dịch vụ. - Bước thứ ba là theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng qua hệ thống góp ý và khiếu nại thăm dò ý kiến khách hàng, mua thử để chấn chỉnh và phát hiện những trường hợp dịch vụ yếu kém. Tính không lưu giữ được: không thể lưu giữ được dịch vụ. Tính không lưu giữ của dịch vụ sẽ không thành vấn đề khi mà nhu cầu ổn định, bởi vì có thể dễ dàng chuẩn bị lực lượng trước lực lượng nhân viên. Khi mà nhu cầu luôn biến đổi thì các công ty dịch vụ sẽ gặp phải những vấn đề khó khăn. Sau đây là một số chiến lược cân đối cung cầu tốt hơn cho một xí nghiệp dịch vụ. Từ phía cầu: + Định giá phân biệt sẽ dịch chuyển một phần nhu cầu từ những thời kỳ cao điểm sang thời kỳ thấp điểm. + Tạo nhu cầu không có cao điểm. + Tổ chức dịch vụ bổ xung vào thời gian cao điểm để tạo khả năng lựa chọn cho những khách hàng đang phải chờ. + Hệ thống đặt trước là một cách dễ quản lý nhu cầu của các công ty dịch vụ làm sạch. Từ phía cung: + Có thể thuê nhân viên phục vụ làm việc bám thời gian để phục vụ nhu cầu vào giờ cao điểm. + Có thể qui định những chế độ làm việc đặc biệt trong giờ cao điểm. + Có thể khuyến khích khách hàng tham gia nhiều hơn vào một số nhiệm vụ. + Có thể tổ chức phục vụ chung. + Có thể chuẩn bị cơ sở để mở rộng trong tương lai. 1.3. Đặc điểm kinh doanh của ngành dịch vụ làm sạch. Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất đặc biệt mang tính chất đặc thù của ngành dịch vụ nói chung, sản phẩm của ngành dịch vụ làm sạch không được tạo ra bởi nhiều khâu, nhiều yếu tố. Dịch vụ làm sạch có một tính chất đặc biệt là nhiều khi chi phí cho một đơn vị sản phẩm ở giai đoạn này không những tạo ra giá trị ở tại giai đoạn đó mà còn tạo ra ở giai đoạn tiếp theo. Ngành dịch vụ làm sạch là một ngành sản xuất vật chất. Nó không chỉ sử dụng lao động sống mà còn sử dụng lao động quá khứ rất lớn. Điều đó thể hiện ở công nghệ làm sạch như các máy giặt, máy hút, các máy đánh bóng,... với một công nghệ hiện đại ngày một nâng cao. Đó còn là trình độ kỹ thuật xử lý thông tin hiện đại với việc nối mạng với hệ thống Internet nối mạng trên toàn cầu, với trình độ kỹ thuật hiện đại đòi hỏi trình độ của người lao động cao để đáp ứng yêu cầu của công việc,... Với chức năng như làm sạch, đánh bóng, bảo vệ bề mặt vật liệu xây dựng, bề mặt đồ trang trí nội thất và thiết bị văn phòng, giặt thơm, giặt làm sạch xe hơi, lau kính các toà nhà cao tầng thì phạm vi của ngành dịch vụ làm sạch khá lớn nó không chỉ bó hẹp trong phạm vi trong nước mà còn mở rộng ra nhiều nước trên thế giới. 2-/ Sức mạnh cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch. 2.1. Cấu trúc cạnh tranh của ngành dịch vụ làm sạch. + Cạnh tranh giữa các công ty dịch vụ với nhau hay còn gọi là cạnh tranh trực tiếp. Như vậy các công ty cùng khai thác trên một thị trường là đối thủ cạnh tranh của nhau. Các công ty này cạnh tranh nhau khách hàng tìm mọi cách để thoả mãn khách hàng để có thể lôi kéo khách hàng về phía mình nhiều nhất. + Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác. Cạnh tranh giữa các dịch vụ làm sạch khác hay còn gọi là cạnh tranh gián tiếp. Các công ty dịch vụ làm sạch còn phải cạnh tranh với các dịch vụ làm sạch khác như các khách hàng tự tổ chức ra đội ngũ riêng để thoả mãn nhu cầu làm sạch của chính họ, hay cạnh tranh gián tiếp với các công ty dịch vụ làm sạch của Nhà nước mà mục đích của họ là phục vụ các dịch vụ công cộng cho xã hội. Chính vì vậy các công ty dịch vụ làm sạch phải lôi kéo khách hàng về phía mình bằng cách tạo ra những điểm khác biệt, như về công nghệ, máy móc kỹ thuật cao,... tạo ra những thuận lợi hơn so với các dịch vụ làm sạch khác. 2.2. Các công cụ cạnh tranh. + Sản phẩm - dịch vụ. Trong ngàng kinh doanh dịch vụ làm sạch thì sản phẩm đó là cung cấp cho người tiêu dùng các dịch vụ làm sạch như đánh bóng bề mặt, giặt khô, ướt các loại thảm, làm sạch nội thất trong nhà và cả ô tô,... Để tạo được sự khác biệt giữa các dịch vụ của mình so với các dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh thì khi khách hàng yêu cầu cung cấp các dịch vụ thì phải bảo đảm cho họ một dịch vụ chất lượng cao, nhanh chóng, chính xác, độ an toàn cao, đúng giờ và một số yếu tố khác có thể vượt ngoài sự mong đời của khách hàng. + Nhân tố con người: Nhân tố con người giữ vị trí hết sức quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ làm sạch. Thành công của Marketing dịch vụ làm sạch phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển hcọn, đào tạo, và quản lý con người. Trong dịch vụ làm sạch con người được đề cập ở đây là đội ngũ công nhân, kỹ sư, cử nhân kinh tế; những người quản lý. Nếu đội ngũ này không được đào tạo tốt có chất lượng không cao thì dịch vụ mà công ty cung cấp sẽ có chất lượng không thể cao được ngoài ra nếu đội ngũ công nhân người trực tiếp cung cấp dịch vụ có thái độ niềm nở, vui vẻ, thoải mái thì khách hàng sẽ cảm thấy vui vẻ về sự phục vụ chu đáo nhiệt tình của công nhân. Đây cũng chính là nhân tố để tạo ra sự khác biệt trong ngành dịch vụ làm sạch. + Chính sách giá: Trong ngành dịch vụ làm sạch chính sách giá đóng vai trò hết sức quan trọng vì các đặc điểm của dịch vụ như: tính không tách rời, tính không lưu giữ được. Trong đó dịch vụ làm sạch nên có chính sách giá thay đổi không cố định làm sao cung cấp cho khách hàng nhiều nhất để đạt doanh thu lớn nhất. Nên cần phải nghiên cứu để đưa ra được các dịch vụ với các mức giá khác nhau tức là ưu tiên người trả tiền với các dịch vụ đặc biệt khối lượng lớn, khoảng cách gần, để nhằm mục đích cung cấp nhiều dịch vụ. + Chính sách phân phối: Trong ngành dịch vụ hệ thống phân phối được xác lập bởi: + Công ty cung cấp dịch vụ làm sạch. + Các trung gian môi giới về dịch vụ, các nhà thầu phụ về dịch vụ. + Khách hàng cần dịch vụ làm sạch. Để tạo ra sự khác biệt so với các công ty dịch vụ cần phát triển thêm các hình thức như liên hệ một cách thường xuyên với khách hàng tiềm năng thông qua danh bạ điện thoại để gọi tới họ. Như vậy sẽ thuận tiện và chủ động hơn khi khách hàng cần tới dịch vụ làm sạch của công ty. + Chính sách giao tiếp và khuyếch chương: Các cách tiếp cận truyền thống trong các giao tiếp hỗn hợp như quảng cáo, bán hàng và cách tiếp cận với công chúng có thể áp dụng trong ngành dịch vụ làm sạch như các dịch vụ thông thường. Khi quảng cáo cho công ty dịch vụ làm sạch cần nêu rõ biểu tượng, tên gọi của công ty và lời hứa về chất lượng của dịch vụ, nói về công nghệ máy móc, về hoá chất,.... những điều đó sẽ tạo cho khách hàng sự tin tưởng về công ty của mình so với công ty khác. 3-/ Chiến lược cạnh tranh trong dịch vụ làm sạch. Do đặc điểm của dịch vụ làm sạch nên người tiêu dùng cảm thấy rủi ro khi mua chúng. Điều đó sẽ dẫn đến một số hậu quả. Thứ nhất là những người sử dụng dịch vụ làm sạch nói chung dựa nhiều hơn vào những lời đồn hơn là quảng cáo về các công ty dịch vụ. Thứ hai là họ dựa nhiều vào giá cả, con người và những biểu hiện vật chất để xét đoán chất lượng, dịch vụ làm sạch. Thứ ba là họ rất trung thành với người cung ứng dịch vụ làm sạch khi họ đã hài lòng. Các công ty dịch vụ làm sạch đang đứng trước ba nhiệm vụ là tăng cường sự khác biệt để cạnh tranh, nâng cao chất lượng dịch vụ và năng suất của mình. 3.1. Quản lý sự khác biệt. Những người làm Marketing dịch vụ làm sạch thường phàn nàn là khó đảm bảo những dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong chừng mực mà các khách hàng thấy dịch vụ làm sạch khá đông thì họ sẽ ít quan tâm người cung ứng hơn so với giá cả. Cách giải quyết vấn đề cạnh tranh giá cả là tạo ra các dịch vụ khác biệt và hình ảnh khác biệt. Dịch vụ chào bán có thể có những tính chất mới làm cho nó khác biệt so với dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Cái mà khách hàng mong đợi được gọi là dịch vụ cơ bản và nó có thể bổ xung thêm những tính chất dịch vụ. Trong ngành dịch vụ làm sạch có thể được trang bị thêm các dịch vụ như bảo hành dịch vụ chính bằng cách bổ xung thêm một số dịch vụ nhằm khuyến khích khách hàng, bổ xung thêm một số chương trình thưởng cho khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty thường xuyên, tính giá rẻ hơn cho những khách hàng ở địa chỉ gần nơi cung cấp dịch vụ.... Vấn đề chủ yếu là hầu hết những đổi mới dịch vụ rất dễ dàng sao chép, nên chỉ có rất ít giữ được vị trí ưu việt trong thời gian dài. Tuy nhiên các công ty dịch vụ thường nghiên cứu và đưa vào những đổi mới dịch vụ sẽ liên tục giữ vị trí tạm thời trước đối thủ cạnh tranh của mình nhờ nổi tiếng ở lĩnh vực đổi mới mà giữ chân được khách hàng chuộng thứ thượng hạng. Các công ty dịch vụ có thể tạo điểm khác biệt cho việc cung ứng dịch vụ của mình theo ba cách, có thể thông qua con người, thông qua môi trường vật chất, thông qua qui trình. Công ty có thể nổi lên do có nhiều nhân viên nhiệt tình với công việc, cần cù, chịu khó, và đáng tin cậy hơn so với đối thủ cạnh tranh. Công ty có thể tạo ra môi trường vật chất hấp dẫn hơn tại nơi cung ứng dịch vụ làm sạch. Cuối cùng công ty dịch vụ có thể thiết kế một qui trình cung ứng dịch vụ làm sạch tốt hơn. Các công ty dịch vụ làm sạch cũng có thể tạo ra cho mình những điểm khác biệt trong hình ảnh, đặc biệt thông qua các biểu tượng và nhãn hiệu. 3.2. Quản lý chất lượng dịch vụ làm sạch: Một trong những cách chủ yếu đã tạo ra những điểm khác biệt một công ty dịch vụ làm sạch là thường xuyên cung ứng dịch vụ chất lượng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Điểm mấu chốt là đáp ứng những mong đợi về chất lượng dịch vụ của khách hàng mục tiêu. Những mong đợi đó được hình thành từ những kinh nghiệm trong quá khứ, những lời truyền miệng và quảng cáo của các công ty dịch vụ. Trên cơ sở đó khách hàng lựa chọn người cung ứng dịch vụ và sau khi nhận được các dịch vụ họ so sánh dịch vụ đã nhận được với dịch vụ mong đợi. Nếu dịch vụ nhận được kém dịch vụ mong đợi thì họ có khả năng sẽ không sử dụng người cung ứng lại một lần nữa. Nếu dịch vụ đã nhận đáp ứng được hay vượt quá những mong đợi thì họ có khả năng sẽ sử dụng người cung ứng thêm một lần nữa. Các nhà nghiên cứu phát hiện thấy có năm yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, chúng được sắp xếp thứ tự theo tầm quan trọng được khách hàng đánh giá (theo thang điểm 100). + Mức độ tin cậy: khả năng đảm bảo dịch vụ đã hứa hẹn một cách chắc chắn và chính xác (32). + Thái độ nhiệt tình: thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng và đảm bảo dịch vụ một cách nhanh chóng (22). + Sự đảm bảo: trình độ chuyên môn và thái độ nhãn nhặn của nhân viên và khả năng của họ gây được tín nhiệm và lòng tin (19). + Sự thông cảm: thái độ lo lắng, quan tâm đến từng khách hàng (16). + Yếu tố hữu hình: bề ngoài của các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người và tài liệu thông tin (11). Để quản lý tốt chất lượng dịch vụ, các công ty dịch vụ có một số cung cách như sau: - Quan điểm chiến lược: tất cả các công ty dịch vụ làm sạch hàng đầu đều nghĩ đến khách hàng. Họ hiểu rất rõ khách hàng mục tiêu của mình và những nhu cầu mà khách hàng và cố gắng thoả mãn chúng. Họ đã hoạch định một chiến lược riêng biệt để thoả mãn những nhu cầu sẽ tạo ra sự trung thành lâu bền của khách hàng. - Quá trình lịch sử sự cam kết của ban lãnh đạo tối cao về chất lượng. - Đặt ra những tiêu chuẩn cao: những người cung ứng dịch vụ tốt nhất đều đặt ra những tiêu chuẩn dịch vụ chất lượng cao. Các tiêu chuẩn phải được xác định ở mức cao hợp lý. - Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện dịch vụ: những công ty dịch vụ hàng đầu đều điều tra kết quả thực hiện dịch vụ của cả bản thân mình lẫn đối thủ cạnh tranh một cách đều đặn. Họ thường sử dụng một số biện pháp để định lượng kết quả kinh doanh: như mua hàng so sánh, mua hàng để kiểm tra, thăm dò ý kiến của khách hàng các mẫu góp ý kiến và khiếu nại,... - Hệ thống giải quyết các khiếu nại của khách hàng: các doanh nghiệp dịch vụ loại khá đều giải quyết các khiếu nại của khách hàng một cách nhanh chóng và hào phóng. - Thoả mãn nhân viên cũng như khách hàng: những công ty dịch vụ tuyệt hảo đều tin chắc rằng quan hệ với nhân viên sẽ phản ánh qua quan hệ với khách hàng. Ban lãnh đạo tiến hành Marketing nội bộ và tạo ra môi trường biểu dương khen thưởng những nhân viên có thành tích phục vụ tốt. Ban lãnh đạo phải thường xuyên kiểm tra xem nhân viên có hài lòng với công việc của mình không. 3.3. Quản lý năng suất. - Các công ty dịch vụ chịu sức ép rất lớn của yêu cầu nâng cao năng suất, vì các doanh nghiệp dịch vụ sử dụng nhiều lao động nên chi phí tăng rất nhanh. Có 4 cách nâng cao chất lượng dịch vụ: - Thứ nhất cần có những người cung cấp dịch vụ làm việc cần cù và có trình độ nghề nghiệp cao. Làm việc cần cù chưa chắc đã là một giải pháp, nhưng làm việc với trình độ nghề nghiệp cao thì chỉ đạt được thông qua việc tuyển chọn kỹ và những chương trình đào tạo tốt nhất. - Thứ hai là “công nghiệp hoá dịch vụ” bằng cách bổ xung các trang thiết bị và tiêu chuẩn sản xuất. - Thứ ba là giảm bớt hay loại bỏ các nhu cầu đối với dịch vụ bằng cách nghĩ ra một giải pháp cho dịch vụ. - Thứ tư là thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn. Những công ty dịch vụ làm sạch phải tránh chạy theo năng suất quá mức sẽ làm ảnh hưởng tới chất lượng dịch vụ có thể nhận thức được. Một số biện pháp tăng năng suất khác dẫn đến chỗ tiêu chuẩn hoá quá mứcd và tước mất của khách hàng dịch vụ theo yêu cầu riêng. 4-/ Đặc điểm của Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch. Marketing trong kinh doanh dịch vụ làm sạch cũng chính là Marketing trong dịch vụ. Bao gồm những vấn đề lớn sau: - Marketing hỗn hợp những nhân tố quan trọng bên trọng hay những thành phần tạo ra một chương trình Marketing cho một tổ chức. - Quá trình tiếp cận: chiến lược quản lý đảm bảo cho Marketing hỗn hợp và các chính sách bên trong thích ứng với các lực lượng thị trường. - Lực lượng thị trường: cơ hội bên ngoài hay thành phần mà các hoạt động Marketing của tổ chức tác động đến. Marketing hỗn hợp các nhân tố nội tại của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ phần lớn các tranh luận đều xoay tròn quanh bốn nhân tố Marketing đó là: + Sản phẩm: sản phẩm hay dịch vụ đưa ra thị trường bảo đảm phù hợp với nhu cầu thị trường. + Giá cả: mức giá cả và các điều khoản liên quan đến bán hàng. + Giao tiếp và khuyếch trương: chính sách truyền thông liên quan đến Marketing sản phẩm hay dịch vụ. + Phân phối: bao gồm việc thực hiện phân phối chuyển giao dịch vụ hàng hoá, dịch vụ, điều tra, cân đối sản phẩm dịch vụ của các tổ chức cung ứng đang có. Thực tế có nhiều quan điểm cho rằng cần phải bổ xung vào mô hình 4P, đưa ra danh mục các nhân tố lên 5,7 hay 11 rằng Marketing dịch vụ giống như một vài loại dịch vụ khác. Thực tế cho thấy mô hình 4P ứng dụng trong dịch vụ là hạn hẹp sẽ bị hạn chế bởi tính đa dạng và năng động của nền kinh tế dịch vụ. Vì vậy một chiến lược Marketing hỗn hợp dịch vụ, ngoài bốn nhân tố truyền thống nêu trên cần bổ xung thêm 3 nhân tố nữa là: con người (people), quá trình (procese) và dịch vụ tiêu thụ. Chúng ta cùng xem xét các nhân tố nêu trên. + Con người: chúng ta biết rằng dịch vụ có tính không tách rời. Cong người là một nhân tố quan trọng cả trong quá trình sản xuất và chuyển giao dịch vụ. Con người trở thành một bộ phận làm tăng tính cá biệt hoá tính khách hàng hoá. Đây là nội dung quan trọng trong kinh doanh của các công ty dịch vụ làm sạch, làm tăng giá trị của dịch vụ là ưu thế của cạnh tranh. Thành công của Marketing dịch vụ phụ thuộc chặt chẽ vào việc tuyển chọn, đào tạo, quản lý con người. Những nỗ lực để xem xét các nhân viên của một tổ chức là một nhân tố quan trọng trong Marketing hỗn hợp dịch vụ. Con người là một yếu tố quan trọng của Marketing hỗn hợp dịch vụ bởi vì yếu tố này giữ vai trò khác nhau trong việc tác động tới nhiệm vụ của Marketing về giao tiếp với khách hàng. Các nhà nghiên cứu phân loại vai trò sự tác động này ra thành 4 nhóm: + Người liên lạc: liên lạc thường xuyên hay đều đặn với khách hàng và đặc biệt có quan hệ chặt chẽ tới Marketing thể chế. Họ nắm giữ hàng loạt vị trí quan trọng trong công ty kinh doanh dịch vụ bao gồm việc cung cấp dịch vụ và phục vụ khách hàng các dịch vụ làm sạch. Trong công ty dịch vụ môi trường đó là các nhân viên cung cấp dịch vụ trực tiếp với khách hàng. Để đề ra một kế hoạch hay điều chỉnh một chiến lược Marketing, họ cần phải thành thạo trong các chiến lược Marketing của công ty. Họ cần được chuẩn bị đào tạo và có động lực thúc đẩy để phục vụ khách hàng và có trách nhiệm từng ngày. + Người cải biên: là người ở các vị trí như phòng tài vụ tín dụng, phòng nhân sự,... Họ không liên quan trực tiếp tới hoạt động Marketing thể chế ở mức độ cao, họ tiếp xúc thường xuyên với khách hàng. Do vậy họ giữ vị trí quan trọng trong hoạt động sáng tạo và cung ứng dịch vụ làm sạch. Họ cần phải có một nhận thức sâu sức về chiến lược Marketing của tổ chức và đảm nhận trách nhiệm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Các nhà cải biên cần phát triển kỹ năng quan hệ khách hàng ở mức độ cao. Như vậy ở đây vấn đề đào tạo và sự chỉ đạo thực hiện là đặc biệt quan trọng. + Người tác động: họ là một bộ phận trong việc thực hiện chiến lược Marketing của tổ chức với vai trò trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, nghiên cứu Marketing và các chức năng khác. Cùng với các yếu tố truyền thống của Marketing hỗn hợp, người tác động thường xuyên tắc động tới khách hàng. Những người tác động có thể được đánh giá theo mức độ hiệu quả của việc định hướng khách hàng trong những chương trình hoạt động của họ hoặc khả năng phát triển ý thức trách nhiệm của việc trả lời người tiêu dùng nhằm tăng cơ hội củng cố các mức giao tiếp với khách hàng. + Nhà biệt lập: tạo nên những chức năng khác nhau, không tiếp xúc với khách hàng và không trực tiếp tham gia các hoạt động Marketing theo qui ước. Tuy nhiên khi là những người ủng hộ thì hoạt động của họ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên khi là những người thì hoạt động của họ ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động của tổ chức. Những người trong nhóm này hoạt động ở phòng mua bán, phòng nhân sự và xử lý số liệu. Những nhân viên này phải nhận thức một thực tế rằng những khách hàng nội bộ cũng như khách hàng ngoài công ty cùng có nhu cầu được thoả mãn. Họ cần phải hiểu một cách toàn diện những chiến lược Marketing của công ty và chức năng của họ để góp phần nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Con người là một bộ phận quan trọng của sự biệt lập trong một công ty dịch vụ có thể tạo ra những giá trị cao hơn cho khách hàng bằng việc xem xét con người như là một yếu tố riêng biệt trong Marketing hỗn hợp. + Quá trình dịch vụ: các hoạt động của quá trình gồm việc thiết kế, sáng tạo và thử nghiệm một dịch vụ theo một thủ tục, cơ chế và cách thức của một dịch vụ và chuyển giao cho khách hàng. Bao gồm việc cung ứng dịch vụ theo nguyên bản phác thảo và vận dụng những chính sách, các quyết định trong quan hệ với khách hàng và làm việc thận trọng trong các mối quan hệ đã thiết lập và duy trì tốt các mối quan hệ đó. Quá trình mà._. sạch đẹp trên thị trường trong nước. - Đạt tỷ phần thị trường trong khu vực mỗi năm tăng 7%. - Tập trung vào khu thị trường lớn là các toà cao ốc cho thuê, các văn phòng đại diện nước ngoài, các nhà máy liên doanh, các khu công nghiệp mà họ có nhu cầu làm sạch thường xuyên. - Khu vực làm sạch sau xây dựng: đó là các công trình xây dựng cần được làm sạch trước khi đưa vào sử dụng. - Đảm bảo việc cung cấp các dịch vụ bất thường được nhanh gọn như: giặt thảm, giặt ghế, giặt các loại xe ô tô, diệt các loại công trùng,... 2-/ Các định hướng chiến lược cạnh tranh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. 2.1. Phân tích và lựa chọn khách hàng mục tiêu. Hiện nay, khách hàng tiêu dùng dịch vụ làm sạch công nghiệp chủ yếu là khách hàng có tổ chức, khách hàng thuộc lĩnh vực này gồm nhiều loại khác nhau: a. Các cao ốc cho thuê. Trên địa bàn TP Hà Nội hiện nay có khoảng 30 cao ốc cho thuê văn phòng. Các cao ốc này là các toà nhà sang trọng, sử dụng những vật liệu cao cấp như đá xẻ, đá granito, kính, nhôm, inox, thảm,... Nhu cầu làm sạch của khu vực này rất lớn và yêu cầu chất lượng dịch vụ cũng rất cao. Đoạn này có thể phân ra làm hai phần: - Làm sạch toà nhà: phần này do chủ nhà có trách nhiệm thực hiện, yêu cầu của khách hàng loại này là chất lượng dịch vụ và giá cả thấp. - Các văn phòng cho thuê bên trong toà nhà, đây thường là các văn phòng của các công ty nước ngoài, các tổ chức nước ngoài,... Đặc điểm của loại khách hàng này là có nhu cầu và khả năng thanh toán cao, yêu cầu chất lượng dịch vụ cao. Danh sách các toà nhà cao ốc trong thành phố Hà Nội (xem phụ lục) Hiện công ty đã ký được hợp đồng bảo trì Nhà máy Bia Hà Tây, văn phòng Motorola, văn phòng nhà máy Caltex Hải Phòng, trường Quản trị kinh doanh Hà Nội (HSB) thuộc đại học quốc gia Hà Nội. b. Nhà máy liên doanh, khu công nghiệp, khu chế xuất. Hiện nay trên địa bàn Hà Nội có nhiều nhà máy liên doanh sản xuất nằm rải rác ở xung quanh Hà Nội và các vùng lân cận khu vực khách hàng này thường chú ý đến vệ sinh, nơi làm việc, gìn giữ môi trường xung quanh, nên nhu cầu của khu vực này là rất lớn. Đặc biệt khu vực này thường có nhu cầu làm vệ sinh thường xuyên nơi làm việc, làm thường xuyên hay bảo trì và họ có khả năng thanh toán cho những nhu cầu đó. Đây là khu vực thị trường trọng điểm mà nhiều đối thủ cạnh trang cũng rất quan tâm. c. Đại sứ quán, văn phòng của các tổ chức quốc tế, văn phòng đại diện nước ngoài. Đây là khu vực có nhu cầu rất lớn về dịch vụ này. Họ đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao, tinh thần làm việc nghiêm túc và trung thực. Tuy nhiên để tiếp cận với khu vực khách hàng này cần phải có một trình độ chuyên môn cao và có mối quan hệ lâu dài. d. Khối ngân hàng, bảo hiểm. Đây là tổ chức cung cấp dịch vụ có cơ sở vật chất đồ sộ, đòi hỏi phải được làm vệ sinh thường xuyên. Do vậy, họ thường có nhu cầu lớn về vệ sinh công nghiệp và họ cũng là những người có khả năng thanh toán cho những dịch vụ đó. e. Khối hành chính sự nghiệp. - Đó là các cơ quan chính quyền, cơ quan Đảng, báo chí,... Họ là những người có nhu cầu lớn, nhưng khả năng thanh toán thấp. Họ thường sử dụng dịch vụ vệ sinh công nghiệp vào những dịp đặc biệt, như tổng kết cuối năm, những dịp lễ lớn,... f. Các công ty trong nước. Khu vực thị trường này phần lớn có khả năng thanh toán thấp và thường làm những công việc vụn vặt như lau kính, giặt thảm. h. Taxi và các phương tiện vận chuyển khác. Trong thành phố Hà Nội có 21 hãng taxi và rất nhiều loại xe ô tô khác. Những loại xe này sau một thời gian sử dụng bên trong xe thường rất bẩn mà người chủ không thể tự làm vệ sinh được, nên nhu cầu đối với vệ sinh công nghiệp là rất lớn, nhưng khả năng thanh toán của dịch vụ này còn thấp và còn ít chủ xe biết đến dịch vụ làm sạch công nghiệp này. i. Làm sạch công trình sau xây dựng. Đây là khu vực có nhu cầu lớn và có tính đặc thù, các chủ thầu xây dựng phải làm sạch công trình sau khi xây dựng song để bàn giao cho chủ công trình. Chính vì vậy, đối tượng khách hàng mà trung tâm làm sạch công nghiệp hướng tới không phải là các chủ công trình mà là các chủ thầu xây dựng. Đặc điểm của khu vực này là yêu cầu chất lượng dịch vụ cao, giá thấp, đúng tiến độ thi công theo hợp đồng. Đầu năm 2002 công ty đã ký được một hợp đồng lớn làm sạch công trình sau xây dựng cho bệnh viện Bạch Mai. j. Khách hàng là các cá nhân trong nước và người nước ngoài có thu nhập cao. Đặc điểm của loại khách hàng này là có nhu cầu vụn vặt, yêu cầu chất lượng cao, giá rẻ, phân tán. 2.2. Phương hướng phát triển công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. Nhanh chóng hiện đại hóa công ty theo hướng tăng cường đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật và con người, nâng cao chất lượng và đa dạng hoá các dịch vụ, bảo đảm an toàn, có hiệu quả góp phần đắc lực phục vụ chính sách phát triển kinh tế mở rộng quan hệ với các công ty trong và ngoài khu vực. Việc thực hiện trong giai đoạn này nhằm vào 2 lĩnh vực sau: + Xây dựng một hệ thống các trang thiết bị máy móc hiện đại, cải tiến trang thiết bị đã cũ. + Đào tạo đội ngũ cán bộ, nhân viên, thành thạo nghiệp vụ có kiến thức sâu về kinh tế, kỹ thuật và quản lý. + Mở rộng thị trường. + Phát triển đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. a. Tạo chất lượng dịch vụ đồng bộ. Để tạo chất lượng dịch vụ đồng bộ thì điều đầu tiên phải xét hoạt động của công ty so với các đối thủ cạnh tranh. Đó chính là cách thức tốt nhất để đạt được lợi thế trong cạnh tranh. Như vậy, dịch vụ của công ty phải luôn đem so sánh với các tiêu chuẩn của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và thậm chí với cả công ty dẫn đầu trong ngành. Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp cần nâng cao chất lượng dịch vụ trong các khâu: - Khi khách hàng gọi điện đến công ty để hỏi thăm thông tin về các dịch vụ mà công ty cung cấp thì công ty phải trả lời chi tiết để khách hàng có thể biết và lựa chọn. - Khách hàng có thể gọi điện đến công ty để đặt trước thời gian mà công ty sẽ cung cấp dịch vụ cho họ. - Khi nhân viên của công ty đến cung cấp dịch vụ cho khách hàng cần hết sức chu đáo, phải làm nhanh chóng tránh tình trạng để khách chờ lâu, thái độ phục vụ của nhân viên phải ân cần chu đáo và lịch sự. - Khi đến công ty khách hàng được đón tiếp niềm nở được giới giới thiệu về dịch vụ. - Trong lúc chờ đợi khách hàng có thể được xem các phương tiện giải trí như video cho đỡ sốt ruột,... - Sau khi cung cấp song dịch vụ nhân viên cần có lời cảm ơn và hẹn cho lần cung cấp dịch vụ sắp tới. b. Nâng cao hiệu quả, giảm chi phí. * Biện pháp giảm chi phí lao động. Trước hết đó là chiến lược phát triển nguồn nhân lực, phải có chiến lược đào tạo cán bộ công nhân viên có trình độ cao để điều hành và quản lý thành công một công ty không phải là dẫn đầu. Điều đó sẽ giúp cho công ty giảm được chi phí lao động nhờ người lao động được đào tạo chính qui và chuyên môn hoá hơn. * Biện pháp tiết kiệm chi phí vật chất. Sự phát triển của công ty không còn đặt ra sự phát triển cơ sở vật chất hạ tầng của công ty mà đội ngũ thợ bậc cao với công nghệ hiện đại là trọng tâm. Với đội ngũ thợ bậc cao và công nghệ hiện đại, dùng đúng loại hoá chất thích hợp sẽ tạo ra cơ hội cạnh tranh với các công ty khác. Xây dựng công ty dịch vụ môi trường hiện đại thể hiện ở công nghệ và kỹ thuật hiện đại thể hiện ở các loại máy móc như máy giặt thảm, máy hút bụi, máy đánh bóng mà lợi thế của nó là: - Có chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật tốt. - Có khả năng cung cấp cho thị hiếu của khách hàng có tính cạnh tranh cao. - Không ô nhiễm môi trường. c. Chiến lược liên minh phân chia thị trường với các công ty cạnh tranh. Hiện nay do năng lực về tài chính cũng như khoa học kỹ thuật của công ty chưa phải là mạnh so với các công ty cạnh tranh nên công ty muốn hợp tác với các đối thủ cạnh tranh trên cùng thị trường để cùng khai thác điều này thực sự là có lợi. Công ty cổ phần môi trường đòi hợp tác chia thị trường với một số đối thủ cạnh tranh như: công ty Hoàng Hà, công ty Pan pacific, công ty EDEN. Như vậy công ty có thể giảm được các bất lợi của mình và có thể phát triển được. CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP I-/ CÁC GIẢI PHÁP MARKETING NHẰM NÂNG CAO SỨC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MÔI TRƯỜNG SẠCH ĐẸP. 1-/ Sản phẩm - dịch vụ. Ngành dịch vụ làm sạch công nghiệp là một ngành kinh doanh dịch vụ cho nên sản phẩm của ngành mang đặc điểm của ngành dịch vụ, đặc điểm của dịch vụ này là chuyển giao sản phẩm cần có dịch vụ hỗ trợ như phương tiện vận chuyển máy móc đến nơi cung cấp dịch vụ. Do tính chất không hiện hữu, không đồng nhất, không tách rời và mau hỏng của dịch vụ nói chung. Nên công ty cần xây dựng một qui trình phục vụ hoàn chỉnh. Bởi trên thực tế khách hàng không mua dịch vụ họ thực sự đang mua những lợi ích cụ thể và giá trị từ toàn bộ dịch vụ đó đem đến một sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng có thể được coi như là một nguyên tử hạt nhân hoặc lõi ở trung tâm. Bao quanh dịch vụ cốt lõi có thể hiểu sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng nên được xem xét đánh giá ở vài mức độ bao gồm: + Sản phẩm cốt lõi hay sản phẩm chính: nó bao gồm các dịch vụ cơ bản: giặt thảm, tẩy mùi trong xe ô tô, diệt các loại côn trùng làm sạch các công trình sau xây dựng. + Sản phẩm mong muốn: bao gồm một số sản phẩm nói chung kèm theo những điều kiện buôn bán tối thiểu cần có khi khách hàng cần cung cấp cho họ dịch vụ ngoài dịch vụ chính nói trên còn có thể kèm theo dịch vụ kiểm tra mức độ chính xác, đúng tiến độ. + Sản phẩm bổ xung: đây có thể là khu vực làm cho dịch vụ của mình khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Trong dịch vụ làm sạch có thể tạo ra hình ảnh của công ty mình như sự phục vụ chu đáo của các nhân viên luôn coi khách hàng là thượng đế. + Sản phẩm tiềm năng: bao gồm tất cả các đặc trưng cơ bản bổ sung vào những lợi ích tiềm năng có thể được khách hàng sử dụng. Nó bao gồm tiềm năng cho việc xác định lại sản phẩm để khai thác ưu thế của người sử dụng mới, mở rộng phạm vi ứng dụng hiện tại. Nó có thể liên quan tới cơ cấu chuyển đổi chi phí, việc này có thể gây khó khăn do việc tăng giá với khách hàng. Ngoài sự cung cấp dịch vụ cho khách hàng còn phải xét đến dấu hiệu vật chất của các công ty dịch vụ. Đây là môi trường vật chất của các công ty dịch vụ, nơi dịch vụ được tạo ra, nơi dịch vụ và người cung ứng giao tiếp với khách hàng. Thêm vào đó các phần tử hữu hình được giao lưu hoặc hỗ trợ vai trò của dịch vụ. Trong kinh doanh dịch vụ người làm Marketing phải tìm kiếm nhằm bù đắp những thước đo vô hình bằng cách cung cấp những đầu mối vật chất để hỗ trợ và tăng cường những sản phẩm bao quanh. Dấu hiệu vật chất chia làm 2 loại: chính, phụ. Loại chính là những quyết định mang tính then chốt được người cung cấp đưa ra về kiểu dáng và mô hình. Kiểu dáng máy móc thiết bị công nghệ được đưa ra phục vụ. Những thứ đó được sử dụng làm tăng dịch vụ bao quanh. Loại dấu hiệu phụ bản thân nó ít có giá trị. Các bản tài liệu, catalô giới thiệu về các loại dịch vụ bản thân nó ít có giá trị nó chỉ đại diện cho quyền được hưởng dịch vụ đúng thời gian và không gian. Dấu hiệu phụ làm tăng tính hữu hình cho giá trị của dịch vụ cung cấp, nhất là cho những đối tượng chịu ảnh hưởng trực tiếp. Dấu hiệu vật chất giúp cho việc tạo vị trí cho công ty dịch vụ và trợ giúp hữu hình cho kinh nghiệm dịch vụ. Trong các công ty dịch vụ phải bỏ ra nhiều tiền để xây dựng, trang bị một cách tỉ mỉ các văn phòng đại diện, phòng tiếp khách, các trang phục cho công nhân viên,... nhằm gây uy tín địa vị của mình. Nơi nào dịch vụ được thể hiện ở địa điểm đặt tổ chức dịch vụ thì dấu hiệu vật chất có vai trò đặc biệt quan trọng. Những quyết định dịch vụ sản phẩm. + Quyết định về dịch vụ sản phẩm cơ bản: người tác xác định dịch vụ cơ bản trên cơ sở xem xét dịch vụ đó có thoả mãn lợi ích cốt lõi của khách hàng có nhu cầu hay không. Đó chính là động cơ để khách hàng tìm đến tiêu dùng một loại dịch vụ này chứ không phải dịch vụ khác. Cần căn cứ vào các đoạn thị trường dịch vụ, vào thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp có quyết định về dịch vụ cơ bản và lợi ích cơ bản dịch vụ đó mang lại. Lợi ích cơ bản là thuộc tính cạnh tranh của dịch vụ, là căn cứ để người mua lựa chọn để quyết định nên tiêu dùng loại dịch vụ nào. + Quyết định về các dịch vụ bao quanh: Dịch vụ bao quanh là những dịch vụ được hình thành nhằm tăng thêm giá trị cung cấp cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có thể cùng nằm trong hệ thống dịch vụ cơ bản, bổ xung dịch vụ cơ bản là tăng thêm lợi ích cốt lõi. Song dịch vụ bao quanh có thể là những dịch vụ độc lập, mang lại lợi ích phụ thêm cho khách hàng. Dịch vụ bao quanh có nhiều và năng động trong khi dịch vụ cơ bản là có giới hạn và ít biến động dịch vụ bao quanh giữ vị trí quan trọng trong dịch vụ tổng thể được cung cấp và tác động lớn đến khách hàng. Dịch vụ bao quanh giúp phân biệt rõ nét dịch vụ của các nhà cung cấp và đó là một căn cứ rất quan trọng giúp khách hàng quyết định tiêu dùng dịch vụ của nhà cung cấp nào. + Dịch vụ sơ đẳng: công ty phải quyết định cung ứng một cấu trúc cơ bản hoặc dịch vụ bao quanh đạt tới mức xác định nào đó. Một mức lợi ích nhất định khách hàng nhận được tương ứng với những chi phí đã thanh toán. + Dịch vụ tổng thể: công ty dịch vụ nào cũng đứng trước việc quyết định cung ứng cho khách hàng một dịch vụ tổng thể. Dịch vụ tổng thể bao gồm các dịch vụ cơ bản, dịch vụ bao quanh, dịch vụ sơ đẳng và doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng dịch vụ tổng thể mang lại lợi ích tổng thể khi khách hàng tiêu dùng hệ thống dịch vụ. + Đa dạng hoá dịch vụ: đa dạng hoá dịch vụ trong doanh nghiệp nhằm thoả mãn nhiều loại nhu cầu của khách hàng. Trong cùng một giai đoạn công ty đưa ra nhiều dịch vụ cơ bản cung ứng khác nhau. Vì vậy cần đưa ra một chính sách dịch vụ nhằm đa dạng hoá dịch vụ của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp. + Thứ nhất: phải đưa ra nhiều loại hình dịch vụ có nhiều mức ưu tiên khácn hau nhằm mục đích cung cấp được nhiều dịch vụ hơn. Các mức dịch vụ A,B,C sẽ được hưởng các dịch vụ khác nhau với chất lượng khác nhau. Nếu khách hàng đặt mức giá cao thì nên đảm bảo tốt dịch vụ và các dịch vụ kèm theo. Nếu khách hàng đặt mức giá thấp chỉ quan tâm đến dịch vụ chính thì nên đảm bảo tốt dịch vụ có thể giảm bớt các dịch vụ đi kèm. Nếu là khách hàng thường xuyên thì cần có ưu tiên hơn có thể cung cấp dịch vụ bất cứ thời điểm nào với giá cả ưu đãi hơn. + Thứ hai, phải chuyển hoá nhu cầu của khách hàng tức là tạo ra các dịch vụ làm sạch công nghiệp khuyến khích khách hàng sử dụng các dịch vụ vào mức thấp điểm như các tháng 3,4,5,6,7,8 trong một năm. + Thứ ba, cần nâng cao chất lượng dịch vụ trước, trong và sau các lần cung cấp dịch vụ làm sạch. Có các phương tiện chuyên chở các phương tiện máy móc kỹ thuật đến nơi cung cấp dịch vụ đảm bảo nhanh gọn, chính xác. 2-/ Chính sách giá. Giá cả giữ vai trò thiết yếu trong Marketing hỗn hợp của một dịch vụ bởi vì việc định giá sẽ thu hút doanh lợi trong kinh doanh. Các quyết định về giá là quan trọng trong việc xác định giá trị cho khách hàng và giữ vai trò trong việc tạo dựng một hình ảnh của dịch vụ. Giá cả cũng đưa ra một nhận thức về chất lượng. Các quyết định về giá thường được hình thành bằng cách tăng thêm một tỷ lệ phần trăm trên chi phí. Các doanh nghiệp dịch vụ, ít nhất là trong thị trường cạnh tranh tự do cần thiết phải sử dụng việc định giá một cách có chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Những quyết định về giá cả có ảnh hưởng lên tất cả các phần của kênh phân phối Marketing: người bán, người phân phối, các đối thủ cạnh trạnh, và khách hàng đều chịu tác động của cơ chế giá, thêm vào đó việc định giá ảnh hưởng đến nhận thức của người mua về dịch vụ cung ứng. Các quyết định về giá cho dịch vụ đặc biệt đưa ra giá trị vô hình của sản phẩm dịch vụ. Giá được trả báo hiệu cho khách hàng biết về chất lượng dịch vụ có thể họ sẽ nhận được. Định giá đặc biệt cũng được ứng dụng cho dịch vụ bằng công dụng trực tiếp và sự sẵn sàng cao của dịch vụ. Bởi vậy các quyết định giá cho một dịch vụ có thể bao gồm việc định giá cao tại nhu cầu ở thời điểm cực đại và khấu trừ giá để thu hút thêm khách hàng khi nhu cầu thấp xuống. Điều này được coi là một sự tiến bộ cho việc định giá dịch vụ phức tạp trong thị trường dịch vụ làm sạch công nghiệp. Quyết định về giá của một dịch vụ mới phải xem xét nhiều đặc điểm phù hợp. Điều quan trọng nhất là các quyết định về giá phải thống nhất với chiến lược chung Marketing. Việc đưa ra những mức giá khác nhau trong thị trường khác nhau cần phải được xem xét. Thêm vào đó giá đặc biệt có thể được đưa ra phụ thuộc vào loại khách hàng mà dịch vụ bán cho họ. Giá trị không xác định bởi giá nhưng bởi lợi ích mà người mua nhận thức được dịch vụ mới cung cấp có liên quan đến tổng chi phí đạt được mà người mua nhận thức được dịch vụ mới cung cấp có liên quan tới tổng chi phí đạt được của nó và giá cả các dịch vụ đang cạnh tranh với nó. Quá trình của sự hình thành giá trong dịch vụ được xem xét dưới 3 góc độ khác nhau: giá thành của người cung cấp, sự cạnh tranh và giá tiêu dùng. Trong trường hợp không có sự cạnh tranh chi phí của nhà cung cấp dễ trở thành chi phí xã hội. Sự cạnh tranh có nghĩa rằng giá bán phải nằm giữa giá sàn được giới hạn bởi giá thành sản xuất và giá trần được giới hạn bởi giá trị sử dụng. Ba góc độ đối kháng này sẽ được hiển thị bằng 3 phương pháp khác nhau của chiến lược định giá: định giá chi phí thêm, định giá giá trị và định giá cạnh tranh. Bản chất của giá thành dịch vụ chỉ là tương đối rất khó trung thực. Còn chi phí phụ thêm gần gũi với mức giá lại phức tạp. Những chi phí sản phẩm đơn lẻ, riêng lẻ, cho hầu hết các dịch vụ là thấp. Các giá thành cá biệt thấp đó có hai tác động đến việc đặt giá. + Giá trị phụ thêm của tiêu dùng có thể rất cao dẫn tới cuộc cạnh tranh giá sẽ nguy hiểm. + Phần chi phí cao của nhiều dịch vụ dẫn tới cơ hội cho việc đặt giá trọn gói. Mục tiêu của việc định giá: Sự tồn tại: trong điều kiện thị trường đầy bất lợi thì mục tiêu của sự định giá sẽ có thể liên quan đến mức độ lợi nhuận trong tương lai để duy trì sự tồn tại. Tối đa hoá lợi nhuận: việc định giá để đảm bảo tối đa hoá lợi nhuận qua một thời kỳ nhất định. Tối đa hoá doanh số: việc định giá xây dựng nên tỷ phần thị trường. Điều này có liên quan đến việc bán hàng mất đi khả năng ở bước ban đầu để chiếm lĩnh phần lớn tỷ phần thị trường. Nếu tăng doanh số trong ngắn hạn bằng việc định giá cao sẽ dẫn tới giảm thị phần thị trường trong dài hạn. Uy tín: một công ty dịch vụ có thể hy vọng việc sử dụng giá để khẳng định vị trí của mình giống như độc quyền. Điều này có thể thực hiện được nếu công ty giành được lợi thế riêng nào đó. Thu hồi vốn đầu tư: mục đích định giá có thể dựa trên mong muốn thu hồi được vốn đầu tư. Đó là những vấn đề thông thường, ngoài ra quyết định thuộc định giá sẽ dựa trên việc sắp xếp các nhân tố và giải quyết các mối quan hệ của chúng trong công ty và ngoài thị trường bao gồm: + Vị trí thuộc dịch vụ. + Mục tiêu của công ty. + Bản chất của cạnh tranh. + Vòng đời của dịch vụ. + Độ co giãn của nhu cầu. + Cơ cấu chi phí. + Mức độ cung cấp đầu vào. + Ưu thế của nền kinh tế. + Khả năng sẵn sàng của dịch vụ. Trong đó 3 vấn đề cơ bản là: nhu cầu, chi phí và cạnh tranh đòi hỏi phải được xem xét một cách cẩn thận. Việc định giá của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp mà cụ thể là tại trung tâm làm sạch công nghiệp được căn cứ vào hai yếu tố: + Định giá theo chi phí: gồm các chi phí như nhân công, khấu hao máy móc, chi phí nguyên vật liệu hoá chất. + Định giá theo đối cạnh tranh: hiện nay được các công ty làm sạch sử dụng nhiều. Công ty cổ phần môi trường sạch đẹp nên định giá dựa trên đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là so với người dẫn đầu là công ty Hoàng Hà. Công ty nên định giá thấp hơn một chút để tăng thị phần thu hút thêm khách hàng. Tuy nhiên tránh hạ giá quá thấp vì khi hạ giá quá thấp sẽ kéo theo các đối thủ cạnh tranh vào cuộc, sẽ nổ ra một cuộc chiến tranh về giá, như thế sẽ bất lợi cho công ty. Nếu khách hàng là các tổ chức quốc tế, văn phòng đại diện của nước ngoài họ thường trả giá cao với các dịch vụ thuận tiện nhanh chóng, đúng giờ bởi loại khách hàng này thường quan tâm đến chất lượng dịch vụ giá cả không phải là quá quan trọng. Nếu khách hàng là nhóm trả giá thấp với các dịch vụ nhóm này không quan tâm lắm đến chất lượng mà chỉ quan tâm đến giả cả. Phải có chính sách điều chỉnh giá linh hoạt để nhằm mục đích đạt được doanh thu lớn nhất giá của dịch vụ có thể linh động biến đổi đề phù hợp với mọi nhu cầu của khách hàng, phù hợp với số lượng dịch vụ, địa điểm khách hàng yêu cầu, tuỳ theo từng khách hàng và tuỳ thuộc vào tình hình trên thị trường cạnh tranh. 3-/ Phân phối. Hoạt động phân phối cung cấp dịch vụ của công ty là trực tiếp không qua trung gian. Vì vậy hoạt động của công ty cần phấn đấu hơn nữa về mức độ nhanh chóng, tin cậy chính xác tới mọi nơi khách hàng yêu cầu. Công ty cần có một bộ phận vận tải riêng đảm bảo việc vận chuyển máy móc, thiết bị trong mọi thời điểm đảm bảo cho tiến độ cung cấp dịch vụ được kịp thời, chính xác. Ngoài ra, công ty cần thiết lập một mạng lưới các trung gian phân phối các dịch vụ làm sạch nhằm tăng khả năng bao phủ thị trường, các trung gian này có thể đại lý quảng cáo, các đại lý, cửa hàng phục vụ dịch vụ làm sạch công nghiệp tại chỗ. Những người trung gian phân phối dịch vụ này nằm rải khắp trong thị trường rộng lớn như ở Hà Nội, Hải Phòng, TP. HCM. Công ty cũng có thể cung cấp dịch vụ làm sạch qua một trung gian phân phối rất đặc biệt nhưng lại có hiệu quả cao đó là các nhà thầu phụ. Họ thường xuyên có mặt tại các công trình lớn, mà sau khi hoàn thiện những công trình này thường cần tới dịch vụ làm sạch công nghiệp sau xây dựng. Như vậy thông qua các nhà thầu phụ công ty có thể cung cấp được nhiều hơn các dịch vụ làm sạch này. 4-/ Giao tiếp. Quảng cáo, có hai loại: + Quảng cáo chiến lược: tức là quảng cáo trên toàn bộ thị trường trong một thời gian nhất định. + Quảng cáo chiến thuật: tức là quảng cáo nhằm vào một phần nhất định của thị trường nhằm tới một nhóm đối tượng khách hàng nào đó. Các loại hình quảng cáo này đều nhằm vào quảng cáo cho hình ảnh của công ty cổ phần môi trường sạch đẹp trên thị trường. Công ty có thể tham gia các hội nghị, hội thảo về môi trường để giới thiệu về công ty mình. Có thể đưa ra các chương trình khuyến mãi để lôi kéo khách hàng như tặng quà khi khách hàng sử dụng dịch vụ của công ty. Ngoài ra công ty còn có thể quảng cáo bằng các loại panô, áp phích cổ động về môi trường quảng cáo trên các tờ rơi, trên radio hay ti vi hoặc các chương trình giảm giá trong một thời hạn. Văn phòng đại diện của công ty nên tổ chức các buổi thuyết trình về môi trường. Giám đốc công ty nên tham gia các buổi giao lưu với sinh viên các trường đại học về vệ sinh môi trường và an toàn trong cuộc sống. Nhưng trong tình trạng hiện nay cạnh tranh gay gắt và hạn chế về mặt tài chính cho các hoạt động quảng cáo của công ty thì có thể chỉ có chương trình khách hàng ưu tiên là phù hợp hơn cả, duy trì khách hàng cũ và sẽ không bị các công ty khác lao vào cạnh tranh về giá và về các chương trình khuyến mại. Từ đó làm bàn đạp cho công ty dần dần tiến công vào các đoạn thị trường khác. II-/ CÁC GIẢI PHÁP KHÁC. Để có thể nâng cao sức cạnh tranh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp thì các giải pháp về Marketing chưa thể đủ được mà còn phải kết hợp với các giải pháp khác. 1-/ Giải pháp về tổ chức và quản lý công ty. + Về đầu tư: công ty nên tiếp tục đầu tư mua thêm các máy móc mới, hiện đại, đồng bộ để thay thế cho các máy móc thiết bị đã cũ. Đầu tư hiện đại hoá cơ sở hạ tầng để có khả năng nâng cao sức cạnh tranh với các công ty trên thị trường cũng như giảm chi phí. Công ty cần có cần có kế hoạch đầu tư về lĩnh vực đào tạo nhân viên như đào tạo nhân viên kỹ thuật. Công ty cần tổ chức lại cơ cấu trong bộ phận kinh doanh tránh việc bổ doanh thu theo đầu người, nên tập trung theo cả phòng kinh doanh trên dưới một công ty thì mới đoàn kết tạo sức mạnh tập thể, tạo niềm tin trong công ty mới có thể chiến thắng. 2-/ Về mặt tài chính. Công ty cần huy động thêm vốn cổ phần bằng cách phát hành theo các cổ phiếu. Một khi công ty đã có một lượng vốn lớn sẽ giúp công ty có sức cạnh tranh tốt hơn tránh được các cú xốc trong kinh doanh. Ngoài nguồn vốn cổ phần công ty còn có nguồn vốn tự bổ xung trích từ lãi của công ty và công ty cũng có thể vay ngân hàng. Với hai loại nguồn vốn này cần sử dụng triệt để và hiệu quả bằng việc đầu tư lớn vào vốn cố định tăng sức cạnh tranh trên công ty. 3-/ Về mặt nhân sự (quản trị nguồn lực con người). Lập một chiến lược đào tạo con người: đào tạo đội ngũ cán bộ, kỹ sư, nhân viên kỹ thuật, công nhân, các cán bộ kinh doanh thông thạo nghiệp vụ, có kiến thức chuyên sâu về kinh tế, kỹ thuật. Đào tạo ra một đội ngũ nhân viên đầy đủ kinh nghiệm trong lĩnh vực hoạt động dịch vụ môi trường nâng cao sức cạnh tranh với các công ty khác. Trong công ty đội ngũ những người công nhân và kỹ sư là quan trọng nhất, chất lượng dịch vụ cao, tiết kiệm thời gian, chi phí vật chất phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kỹ năng của đội ngũ này. Hiện nay số công nhân của công ty so với công nhân của một số đối tượng cạnh tranh lớn về mặt chất lượng và số lượng đều kém hơn. Vì vậy công ty cần có kế hoạch, chính sách cụ thể để đào tạo nâng cao tay nghề trình độ chuyên môn cho đội ngũ này, công ty có thể gửi họ tham gia các lớp tập huấn ngắn ngày của các tổ chức phi Chính phủ tài trợ, các tổ chức hỗ trợ doanh nghiệp vừa và nhỏ để nâng cao trình độ. Công ty cũng có thể tổ chức cho công nhân thăm quan các loại hình dịch vụ ở nước ngoài để họ tận mắt thấy được các hoạt động thực tế rút ra kinh nghiệm nâng cao tay nghề. Đảm bảo tốt tay nghề của đội ngũ công nhân, kỹ sư này sẽ quyết định đến sự sống còn của công ty. Về đội ngũ nhân viên, cán bộ văn phòng nói chung đã đạt yêu cầu. Tuy nhiên vẫn phải nâng cao hơn nữa về lòng nhiệt tình với công việc, về thái độ niềm nở với khách hàng để tạo cho khách hàng cảm giác mình là thượng đế. 4-/ Về hệ thống thông tin Marketing. Thông tin Marketing là một yếu tố cực kỳ quan trọng đảm bảo Marketing có hiệu quả hay không. Với việc chuyển từ nhu cầu của người mua sang mong muốn của người mua, chuyển từ cạnh tranh bằng giá sang cạnh tranh từ giá cả. Hiện nay Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp có một hệ thống thông tin Marketing nhưng hệ thống này rất khác về mức độ tinh vi so với các đối thủ cạnh tranh. Trong một số trường hợp thông tin không có hay đến chậm không thể tìm được. Vì vậy Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp nên cải tiến hệ thống Marketing của mình theo hướng gồm 4 hệ thống con: Thứ nhất: phát triển hệ thống ghi chép nội bộ đảm bảo cung cấp những số liệu kịp thời về mức tiêu thụ, chi phí, dự trữ, những tài khoản phải thu và chi. Kết hợp với việc sử dụng máy tính để có thể cung cấp thông tin được nhanh và đầy đủ hơn. Thứ hai: phát triển hệ thống tình báo Marketing cung cấp cho giám đốc và nhà quản trị các thông tin hàng ngày về môi trường bên ngoài. Thứ ba: nghiên cứu Marketing đảm bảo thu thập những thông tin liên quan đến một vấn đề Marketing cụ thể đặt ra trước công ty. Quá trình nghiên cứu Marketing bao gồm 5 bước: xác định vấn đề nghiên cứu, xây dựng kế hoạch nghiên cứu, thu thập thông tin, phân tích thông tin và trình bày kết quả thu được. Thứ tư: đó là hệ thống hỗ trợ quyết định Marketing gồm các phương pháp truyền thống thông qua các quyết định chính xác. KẾT LUẬN Trong chuyên đề thực tập tốt nghiệp này đã áp dụng một số lý thuyết Marketing về cạnh tranh để phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp, so sánh với các đối thủ cạnh tranh khác cũng như đề xuất giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty nhằm phát huy các điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu của công ty. Chuyên đề này được viết thành 3 chương: Chương I: Đi sâu vào lý thuyết chung về cạnh tranh, về cạnh tranh trong ngành dịch vụ nói chung và dịch vụ làm sạch công nghiệp nói riêng. Chương I: Phân tích về thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp và phát hiện ra những tồn tại trong hoạt động kinh doanh. Chương III: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng sức cạnh tranh trong hoạt động kinh doanh của công ty. Đề ra các biện pháp hạn chế, phát huy điểm mạnh. Trong chương này có đưa ra hai loại giải pháp. Giải pháp thứ nhất là giải pháp Marketing nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng về phía mình. Giải pháp thứ hai là những giải pháp khác về tổ chức quản lý công ty. Trên đây là toàn bộ những phân tích đánh giá về tình hình cạnh tranh trong ngành dịch vụ làm sạch công nghiệp nói chung và Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp nói riêng. Vì còn thiếu kiến thức và kinh nghiệm thực tế nên chuyên đề này không thể không thiếu xót. Kính mong thầy cô giáo và các bạn góp ý để chuyên đề thực tập của em được hoàn chỉnh hơn nữa. Em xin chân thành cảm ơn! TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Quản trị Marketing dịch vụ - PTS - Lưu Văn Nghiêm - NXB Lao Động - 1999. 2. Marketing căn bản Philip Koter - NXB Thống Kê - 1996 3. Quản trị Marketing - Philip Koter - NXB Thống Kê - 1999. 4. Tạp chí Tài chính số 6,7,8,9 năm 2001. 5. Thời báo Kinh tế số 1,2,3,4 năm 2002. 6. Báo cáo về kế hoạch dự kiến và thực hiện của phòng kinh doanh- Công ty Cổ phần môi trường sạch đẹp. DANH MỤC CÁC TOÀ NHÀ CAO ỐC TẠI HÀ NỘI STT Tên các toà nhà Địa chỉ 1 Toà nhà Sao Bắc 4 Dã Tượng 2 Jana Giáp Bát 3 Center Building 31 Hai Bà Trưng 4 Ha Noi Tower 49 Hai Bà Trưng 5 Tolet 63 Lý Thái Tổ 6 Press Club 59 Lý Thái Tổ 7 Ha Noi Business center 51 Lý Thái Tổ 8 Mesce 4 Trần Hưng Đạo 9 Building center 44 Lý Thường Kiệt 10 City gate 104 Trần Hưng Đạo 11 Syrena building 15 Tô Hiến Thành 12 V tower 649 Kim Mã 13 Hanoi office buiding 43 Trần Xuân Soạn 14 Vina conex 2 Láng Hạ 15 For tuna tower 6 Láng Hạ 16 Opera Hilton House 2 Lê Thánh Tông 17 Tung Shing Squere 2 Ngô Quyền 18 International center building 17 Ngô Quyền 19 Goc Gardern 6 Ngọc Khánh 20 Daewoo 360 Kim Mã 21 Prime rotail 53 Quang Trung 22 Sun Red river 23 Phan Chu Trinh 23 TT Thương mại Kim Liên Đào Duy Anh 24 Nikko Hotel Trần Nhân Tông 25 HITC Cầu Giấy 26 TOGI 16 Lê Đại Hành MỤC LỤC ._.