Một số giải pháp Marketing cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở Công ty Sản xuất Bao bì và hàng XK

heo hai mức độ khác nhau, người ta gọi là định nghĩa cổ điển về môi trường và định nghĩa Marketing hiện đại. a. Định nghĩa cổ điển về Marketing. Marketing là thực hiện các hoạt động kinh doanh nhằm hướng luồng hàng hoá và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng hay người mở rộng. Người ta cũng có thể diễn tả một cách dài dòng hơn, Marketing là một quá trình mà ở đó có cấu trúc nhu cầu về hàng hoá và dịch vụ được dự đoán và được thoả mãn thông qua một quá trình từ nhận thức, thúc đẩy và phân phối các hàng hoá và dịch vụ. Nhiều nhà chuyên môn cho rằng cách hiểu này còn nhiều thiếu sót: chẳng hạn quá nhấn mạnh vào yếu tố phân phối trong khi đó thì lại quên đi các yếu tố có ảnh hưởng to lớn đối với Marketing, như Chính phủ, có thể chế phi lợi nhuận khác. Thuật ngữ dịch vụ trên đây được xem xét không bao gồm các hoạt động của các thể chế này. Người ta cũng quên đi tầm quan trọng của sự trao đổi giữ người mua và người bán, chính trị trao đổi này làm nảy sinh ra nhu cầu và làm đảo lộn cơ cấu nhu cầu - Một yếu tố tích cực của sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, nhiều nhân tố có tác động lớn khác mà vai trò của nó là không thể thiếu đối với mọi hoạt động kinh doanh như lao động, công đoàn, người mua chứng khoán, các nhóm tiêu dùng và các cơ quan của Chính phủ.... bị người ta bỏ quên. Định nghĩa này được Hiệp hội Marketing Mỹ (American Marketing Association) xác định từ năm 1960 và nó đã thịnh hành trong suốt 25 năm. Cho đến 1985, thực tế phát triển kinh tế xã hội Mỹ đòi hỏi phải có một cách đầy đủ hơn về Marketing bởi vậy, Hiệp hội Marketing Mỹ đã đưa ra một định nghĩa thích hợp hơn. b. Định nghĩa hiện đại về Marketing. Rõ ràng là yêu cầu của việc xác định cách hiểu thích hợp về Marketing trong tình hình mới đặt ra cho Hiệp hội Marketing Hoa Kỳ một nhiệm vụ nặng nề là phải đưa ra một định nghĩa thích hợp về Marketing. ở đó phản ánh đầy đủ các khía cạnh cần thiết và bao hàm rộng hơn định nghĩa cổ điển về Marketing. Nhiều cuộc bàn cãi và hội thảo được tổ chức, nhiều ý kiến bảo vệ cho định nghĩa cổ điển trên được đưa ra, song cuối cùng các nhà học giả cũng đã thống nhất được với nhau trên những khía cạnh chủ yếu, nhất là về bằng mặt quan niệm. Một định nghĩa được coi là thích hợp nếu nó không bao hàm các tổ chức (chẳng hạn hội chữ thập đỏ) con người (chẳng hạn nhà chính trị) vị trí, nơi chốn (chẳng hạn New York) và những tư tưởng (chẳng hạn giá trị của dây an toàn trên ô tô). Bên cạnh đó, định hướng của người tiêu dùng phải được xem là trung tâm của định nghĩa này. Bởi vì cùng biết mục đích đầu tiên của một Công ty là lợi nhuận song để có lợi nhuận thì mục đích đầu tiên của họ là thoả mãn nhu cầu tiêu dùng. ở đây cần nhấn mạnh rằng Marketing không phải nhằm mở rộng nhu cầu mà nó hướng tới việc điều chỉnh nhu cầu sao cho phù hợp với của sản xuất kinh doanh. Từ quan niệm đó, Hội Marketing Hoa Kỳ đã khẳng định rằng Marketing là một quá trình kế hoạch hoá và thực hiện các kế hoạch, giá cả, thúc đẩy và phân phối các tư tưởng, hàng hoá và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi, từ đó thoả mãn các mục tiêu của các cá nhân và tổ chức? Vậy nếu nói ngắn gọn, thì định nghĩa Marketing hiện đại "là sự dự đoán, sự quản lý và sự thoả mãn nhu cầu thông qua quá trình trao đổi", và Marketing bao gồm hàng hoá, dịch vụ, các tổ chức, con người, nơi chốn và tư tưởng. ở đây cần phải nhấn mạnh tới thứ nhất, dự đoán là gì? Dự đoán nhu cầu đòi hỏi một hãng muốn thúc đẩy sản xuất kinh doanh thì cần phải nghiên cứu người tiêu dùng trên nhiều phương diện và từ đó đề xuất phương hướng phát triển thực hiện kinh doanh và đặt ra những sản phẩm phù hợp với mong muốn của người tiêu dùng; thứ hai là quản lý. Quản lý nhcc là cách thức nhà kinh doanh sử dụng các loại mẫu mã hấp dẫn, thích hợp để thu hút người tiêu dùng. Khai thông là một quá trình mà ở đó các hàng phải tạo ra sự dễ dàng cho người mua thông qua việc thiết lập các cửa hàng thuận tiện, hình thức thanh toán thuận tiện và dễ dàng, và thứ ba là điều chỉnh nhu cầu. Đây là một công đoạn cần thiết bởi vì giữa nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng đáp ứng của người sản xuất thưoừng diễn biến không thống nhất với nhau cả về không gian và thời gian. Do vậy, điều chỉnh nhu cầu cho phép các hãng đáp ứng có hiệu quả nhất nhu cầu của người tiêu dùng và khả năng thu lợi nhuận cũng sẽ lớn nhất. Thoả mãn nhu cầu là một tổ hợp nhiều yếu tố khác nhau như thực thi, an toàn, khả năng lựa chọn, dịch vụ sau khi bán (giúp gói, giúp đưa ra phương tiện...) và.v.v.... ở công đoạn này, người tiêu dùng sẽ được thoả mãn nhu cầu của mình hoặc là hàng hoá, dịch vụ, tổ chức, con người, nơi chốn hoặc tư tưởng. Như vậy hoạt động Marketing, được phản ánh bởi nhu cầu của người tiêu dùng và nhu cầu công chúng (consumers and publics). Nhu cầu của người tiêu dùng thể hiện ở các tính chất và nhu cầu xác định của người tiêu dùng cá thể, của những người tiêu dùng công nghiệp, của những người bán buôn, bán lẻ, của các thể chế Nhà nước, của các thị trường quốc tế và của các thể chế phi lợi nhuận. Một hàng nào đó cũng có thể đáp ứng được một hoặc tổ hợp những nhu cầu của người tiêu dùng nói trên. Còn nhu cầu công cộng cũng thể hiện ở tính chất và nhu cầu của một tập hợp đông hơn như người lao động, của các tổ chức công đoàn, của các cổ đông, của nhóm người tiêu dùng, của công chúng nói chung, của một số cơ quan Nhà nước... mà những nhu cầu của những tập hợp này ảnh hưởng tới hoạt động của Công ty. Và Marketing là một quá trình chỉ được coi là hoàn thành khi mà người tiêu dùng (nói chung cả cá nhân và công chúng) trao đổi đồng tiền của họ, cam kết chi trả hoặc ủng hộ hành động của một Công ty, một thể chế, một người... được thực hiện. Như vậy, nếu xét ở những gốc độ rộng hơn thì khái niệm tiếp thị mà những người dùng ở Việt Nam hiện nay dường như không thích hợp. Phải chăng trong khi chờ đợi để tìm một từ tiếng Việt tương đương thì cứ dừng Marketing. 2. Vai trò của Marketing. Marketing có vai trò to lớn trong nền sản xuất hàng hoá nói chung và cả trong xã hội phát triển theo định hướng tiêu dùng. Nó có vai trò lớn đối với cả người sản xuất, cả người tiêu dùng theo nghĩa rộng nhất của nó. Theo quan niệm về Marketing hiện đại thì không một cá thể nào tồn tại biệt lập với nền sản xuất hiện hành và cả đối với xã hội mà họ đang sống. Người sản xuất muốn tạo ra được nhiều lợi nhuận, người bán hàng cũng muốn tạo được nhiều lợi ích, người tiêu dùng muốn mua được những loại hàng hoá, hàng dịch vụ hợp với nhu cầu và khả năng thanh toán của mình.v.v.... Nhà chính trị trong các xã hội phát triển muốn tập hợp những người ủng hộ mình.... và .v.v.... Khi họ muốn tồn tại đều sử dụng những cách thức đó để thực hiện mục tiêu của mình, có nghĩa là họ đã thực hành hay tiếp xúc với Marketing. Marketing là một môn học cần thiết cho nhiều loại người khác nhau, chẳng hạn họ là người chào hàng, người bán lẻ, người bán buôn, người quản lý sản xuất các mặt hàng mới, người quảng cáo... thậm chí đối với cả người tiêu dùng trực tiếp các sản phẩm hàng hoá hoặc dịch vụ. Hiểu biết Marketing cho phép mỗi chủ thể dù ở vị trí nào trong các khâu của quá trình tái sản xã hội đều có thể có những giải pháp tối ưu để giải quyết công việc của mình. Thậm chí trong hoạt động xã hội, Marketing giúp cho chủ thể nắm bắt được những điều kiện cần thiết nhất để tiến tới mục tiêu của mình. Marketing là một môn học hấp dẫn vì nó gắn liền với hoạt động thực tiễn của con người nó mang tính năng động và cập nhật. Chẳng hạn cũng chỉ có một hàng Coca - Cola nổi tgiếng song việc quảng cáo về sản phẩm này lại rất khác nhau ở mỗi nước; chính thói quen tiêu dùng, tâm lý của người tiêu dùng, thu nhập của người tiêu dùng, thậm chí luật lệ của nước sở tại... quy định hình thức quảng cáo của Coca - Cola. Marketing ảnh hưởng và gắn liền với cuộc sống hàng ngày của con người dưới nhiều hình thức góc độ khác nhau, chẳng hạn họ là người tiêu dùng, người cung cấp hàng hoá và dịch vụ, hoặc là người đầu tư.v.v... Các quy định của Marketing được thực hiện gắn liền với hoạt động sống khi chúng ta sinh ra (lựa chọn bác sĩ hay bệnh viện, mua sắm đồ dùng của trẻ sơ sinh), khi chúng ta lớn lên (lựa chọn một trường học, hay mua sắm một loại ô tô, xe máy thích hợp...). Khi chúng ta xây dựng một nghề nghiệp (sử dụng quảng cáo như thế nào để thúc đẩy kinh doanh, phản ứng đối với những đòi hỏi của khách hàng...). Khi chúng ta thích ứng với cuộc sống hàng ngày (dùng loại thuộc đánh răng gì, mua gạo tám thơm hay gạo tẻ Nam Bộ...) và khi chúng ta về hưu (chuẩn bị các kế hoạch đi du lịch để tiêu phí thời gian và tiền bạc, ở đây, sống một mình hay đi nhà dưỡng lão...). Marketing bao gồm rất nhiều hoạt động liên quan và hỗ trợ cho nhau, chẳng hạn như thông tin về Marketing, phân tích tiêu dùng, quản trị môi trường, kế hoạch hoá sản phẩm, kế hoạch phân phối, kế hoạch giá cả, Marketing quốc tế.v.v... và vai trò của môi trường thay đổi tuỳ thuộc vào sự biến đổi của tình hình thực tiễn liên quan tới các quyết định của Marketing. Như vậy để thực hành Marketing đòi hỏi người ta phải sử dụng tổng hợp các chính sách, các phương pháp hay chung hơn là phải sử dụng một nghệ thuật kinh doanh thích hợp để đạt mục tiêu. II - kế hoạch hóa Marketing (Marketing Planning) 1. Kế hoạch hoá là gì? Ông chủ hãng General Motor rất vui khi về đích năm 1994 với doanh số đứng đầu nước Mỹ là 155 tỷ USD, nhưng vẫn chưa hài lòng vì trước ông là bốn "chàng khổng lồ" Nhật Bản, trong đó Mitsubichi đạt doanh số nhât toàn cầu: gần 176 tỷ USD. Cũng giống các doanh nhân nổi tiếng khác trên thế giới, bí quyết thành công của ông chính là thành công về kế hoạch hoá chiến lược. Nhiều chuyên gia Marketing đã nghiên cứu về kế hoạch hoá chiến lược với những góc độ khác nhau. Một số tác giả đề cập kế hoạch hoá theo góc độ quản lý (như Kotler): Một số khác có thể nhấn mạnh đến kế hoạch hành động, hoặc chương trình... Chúng ta có thể đi đến khái niệm sau về kế hoạch hoá (KHH). Kế hoạch hoá trong Marketing là quá trình quản lý, theo đó toàn bộ chương trình xây dựng kế hoạch và thực hiện kế hoạch phải dự vào sự kết hợp hài hoà giữa một bên là môi trường và thị trường với bên kia là khả năng và mục tiêu của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh tối ưu (hình 1). Quá trình quản lý Kế hoạch hoá Khách quan Chủ quan Bên trong Bên ngoài Mục tiêu Khả năng Thị trường Môi trường Hiệu quả tối ưu Hình 1 - Minh hoạ khái niệm kế hoạch hoá trong Marketing 2. Nội dung kế hoạch Marketing. a. Mô hình kế hoạch hoá Marketing. Suốt nhiều thập kỷ qua, những biến động lớn của môi trường và thị trường đã dẫn tới những thay đổi cơ bản trong quá trình kế hoạch hoá (KHH). Từ những năm 1950, Marketing ngày càng đóng vai trò quan trọng trong kế hoạch hoá, đặc biệt là kế hoạch hoá dài hạn nhằm có được những quyết định nhanh chóng và thích ứng kịp với những cơ may và hiểm hoạ. Kế hoạch hoá không chỉ bao gồm việc xây dựng kế hoạch mà cả phần quan trọng hơn là thực hiện kế hoạch, không chỉ là những chính sách hay chiếm lược mà cả chương trình triển khai và kế hoạch hoá hành động (hình 2). Xây dựng kế hoạch (I + II + III) Chiến lược Chẩn đoán (3) (4) Phân tích Chiến lược và đánh giá và mục tiêu I II IV III Hành động Khả năng Doanh nghiệp Mục tiêu Mục tiêu Doanh nghiệp (2) ()() (5) Chương trình triển khai Môi trường và thị trường (1) (6) Đầu vào Con người Sửa đổi (12) (7) (11) (8) Kế hoạch hành động Thực thi (10) (9) Thực hiện kế hoạch (IV) Hình 2 - Mô hình tóm tắt kế hoạch hoá Marketing b. Cơ sở xây dựng kế hoạch hoá. Gồm những thông tin cần và đủ về môi trường vĩ mô bên ngoài (yếu tố khách quan) và môi trường vi mô bên trong doanh nghiệp (yếu tố chủ quan) (hình 3). Cạnh tranh tiềm tàng áp lực của nhà cung ứng Doanh nghiệp và đổi thủ cạnh tranh áp lực của người mua Sản phẩm thay thế Môi trường kinh tế Môi trường công nghệ Môi trường văn hoá Xã hội Môi trường Chính phủ luật pháp, chính trị Môi trường tự nhiên Hình 3 - Kết hợp các bộ phận của môi trường vĩ mô và môi trường ngành Khi hoạch định kế hoạch, quản trị gia phải phân tích kỹ sáu vấn đề lớn - sáu vấn đề được coi như các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây. * Sự hấp dẫn thị trường như: Mức tăng trưởng thị trường, tỷ lệ xuất khẩu... * Tình hình cạnh tranh: Phần thị trường tương đối của doanh nghiệp so với tống ba đổi thủ cạnh tranh lớn nhất. Phần thị trường tương đối % doanh nghiệp = Phần thị trường tuyệt đối của doanh nghiệp x 100 Tổng phần thị trường tuyệt đối của ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất Đây chính là chỉ tiêu mà sử dụng để phân tích cho từng loại sản phẩm của doanh nghiệp. * Hiệu quả của các hoạt động đầu tư: cường độ đầu tư, doanh thu trên mỗi hoạt động đầu tư. * Sử dụng ngân sách doanh nghiệp: Chi cho Marketing trong doanh thu, hệ số tăng sản xuất. * Các đặc điểm của doanh nghiệp như: Quy mô doanh nghiệp, mức độ phân tán của doanh nghiệp. * Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yếu tố: Phần thị trường, liên kết, giá cả, chất lượng sản phẩm, và sự thay đổi sản lượng. Trên cơ sở phân tích các vấn đề trên nhằm xác định tỷ suất lợi nhuận so với tổng vốn kinh doanh của từng đơn vị sản xuất chiến lược của doanh nghiệp (ROI: Retuon on Investment - Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư). ROI = Tổng doanh thu x Lợi nhuận x 100 = Lợi nhuận x 100 Tổng vốn kinh doanh Tổng doanh thu Tổng vốn kinh doanh Cụ thể hơn, cơ sở xây dựng kế hoạch hoá gồm bốn nội dung chính sau: - Thông tin về môi trường: Phải phân tích toàn diện và có trọng điểm để rút ra những ảnh hưởng cốt lõi cho việc xây dựng kế hoạch. - Kết quả nghiên cứu thị trường: gồm các kết quả phân tích và dự đoán (cảnh định hướng lẫn định hướng) về cầu, cung, giá cả của những mặt hàng và thị trường đang quan tâm. - Đánh giá đầy đủ các yếu tố nguồn lực của bản thân doanh nghiệp. + Nhân sự + Tài chính + Công nghệ + Văn hoá - Khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước biến động môi trường và thị trường như: + Khả năng điều hành quản lý + Khả năng thích ứng công nghệ mới. + Khả năng thích ứng về bốn "P" trong tiếp thị (Marketing) - Mix... c. Lựa chọn chiến lược. - Nhiều tác giả đã kết luận: "kế hoạch Marketing là hiện thân của chiến lược". Do vậy, chọn chiến lược là nội dung cốt lõi của kế hoạch hoá. - Tiếp cận các kiểu lựa chọn chiến lược (phân tích môi trường cạnh tranh để lựa chọn) như: ã BCG (Boston Consulting Group) ã ADL (Arther Doo Little) ã Mc Kinsey ã M.Porter - Đơn vị kiểu ma trận BCG (lập khung ô) như sau: Thị phần tương đối (Relative market shore) của SBU Mạnh 10 1 Yếu 0 Tốc độ tăng trưởng của thị trường (của ngành) 20% Cao 10% thấp 0% Ô 2: Ngôi sao - Stars Ô1 Dấu hỏi Question mark (lưỡng lự) ? Ô 3: Túi tiền (cash) - Bò sữa Ô 4: Con chó - Dos x Ô 1: Dấu hỏi: Question mark (lưỡng lự) - Sinh lợi thấp - Nhu cầu vốn nhiều - Thị phần thấp - Tăng trưởng cao... Cần phân tích kỹ để xây dựng. Ô 2: Ngôi sao - Stars - Sinh lợi khá - Cần vốn nhiều hơn - Tăng trưởng cao... - Thị phần cao Vậy nên duy trì Ô 3: Túi tiền (cash) - Bò sữa (cow) - Sinh lợi cao - Cần vốn vừa - Thị phần cao - Tăng trưởng thấp Cần khai thác đúng lúc Ô 4: Con chó - Dos - Sinh lợi thấp - Cần vốn ít - Thị phần thấp - Tăng trưởng thấp Cần loại bỏ đúng lúc. Ví dụ: Một doanh nghiệp có năng lực sản xuất tối đa là 15.000 sản phẩm X/ tháng. Hiện tại mỗi thàng doanh nghiệp chỉ tiêu thụ được 12.000 sản phẩm với giá 7.500đ/sản phẩm. Biết rằng chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm là 4.500đ/sản phẩm và tổng chi phí cố định là 27 triệu đồng. Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X doanh nghiệp dự kiến ba phương án sau: Phương án 1: Tăng cường đầu tư cho mạng lưới tiêu thụ và nâng cao chất lượng sản phẩm hết 7,5 triệu đồng. Phương án 2: Phương án của bộ phận tiếp thị đề nghị giảm giá bán 200đ/sản phẩm và tăng chi phí quảng cáo ba triệu đồng. Phương án 3: Một khách hàng đặt thêm 3000 sản phẩm X/ tháng với điều kiện giảm giá 20% và phải chuyên chở đến tận nơi theo yêu cầu chi phí vận chuyển hết 1,5 triệu đồng. Các phương án này độc lập với nhau. Nếu cả ba phương án có thể thực hiện được thì chủ doanh nghiệp nên chọn phương án nào và vì sao? Biết rằng doanh nghiệp có thị phần tương đối trên thị trường của sản phẩm X là 1,5 và tốc độ tăng trưởng là 8%. Giải pháp phân tích và lựa chọn - Năng lực sản xuất đối đa: 15.000sản phẩm/ tháng - Chỉ tiêu thụ: 12.000sản phẩm/ tháng - Chi phí biến đổi: 4.500đ/sản phẩm với 7.500đ/sản phẩm - Tổng chi phí cố định: 27 triệu Để tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X, doanh nghiệp dự kiến ba phương án: Sản phẩm Năng lực sản xuất Năng lực tiêu thụ Giá bán Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm (V) Tổng chi phí cố định (c) Tổng chi phí tăng thêm Sản phẩm X 15.000sp /tháng 12.000sp/ tháng 7.500đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu P. án 1 15.000sp /tháng 7.500đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 7,5 triệu P. án 2 15.000sp /tháng 7.300đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 3 triệu P. án 3 3000 sp 12.000sp/ tháng 6.000đ/sp 4.500đ/sp 27 triệu 1,5 triệu Công thức: ồ DT = ồ Q tiêu thụ x P bán ồ Chi phí = ồZ sản phẩm = V x q tiêu thụ + C + ồ Chi phí tăng thêm = Z1 sản phẩm x ồ q tiêu thụ ồ Lợi nhuận = ồ Doanh thu - ồ Chi phí Trong đó: V: Chi phí biến đổi cho 1 đơn vị sản phẩm C: Chi phí cố định Phương án 1: ồ DT = 15.000 sản phẩm x 7.500đ/sản phẩm = 112,5 triệu ồ CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 7,5 = 102 triệu ồ LN = 112,5 - 102 = 10,5 triệu Phương án 2: ồ DT = 15.000 sản phẩm x 7.300đ/sản phẩm = 109,5 triệu ồ CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 3 = 97,5 triệu ồ LN = 109, 5 - 97,5 = 12 triệu Phương án 3: ồ DT = 12.000 sản phẩm x 7.500đ/sản phẩm + 3000 sản phẩm x 6000đ/sản phẩm = 108 triệu ồ CP = 15.000sản phẩm x 4.500đ/sản phẩm + 27 + 1,5 = 96 triệu ồ LN = 108 - 96 = 12 triệu Phương án ồ DT ồ LN Thị phần tương đối Tốc độ tăng trưởng ngành Phương án 1 112,5 triệu 10,5 triệu Phương án 2 109,5 triệu 12 triệu 1,5 8% Phương án 3 108 triệu 12 triệu áp dụng ma trận BCG để lựa chọn phương án: Thị phần tương đối của SBU, sản phẩm 10 1,5 1 0 Tốc độ tăng trưởng của ngành sản phẩm 20% 10% 8% 0% - Đường tròn thể hiện quy mô - Phần gạch thể hiện hiệu quả - Trọng tâm thể hiện vị trí. Kết luận: Qua đồ thị ma trận BCG ta thấy: Trọng tâm của quy mô sản phẩm đang nằm trong Ô 3: Túi tiền (cash) - Bò sữa - Sinh lợi cao - Tăng trưởng thấp - Cần vốn vừa - Thị phần cao Do vậy chúng ta nên chọn phương án 3. phương án khai thác hết năng lực của thị trường mà không cần đầu tư về mạng lưới tiêu thụ và quảng cáo (hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm) phù hợp với việc tận dụng tối đa năng lực sản xuất sản phẩm X. III - chiến lược Marketing 1. Khái niệm và nội dung chiến lược. a. Chiến lược là gì? Danh từ "chiến lược" đã có từ rất lâu, khoảng 2500 năm nay, xuất xứ ban đầu từ lĩnh vực quân sự, chính trị. Mãi tới đầu thập niên 60 của thế kỷ 20, "chiến lược" mới thực sự được dùng rất rộng rãi trong các sách môi trường và được áp dụng phổ biến trong hoạt động kinh doanh. Theo cuốn "Từ điển Marketing" và những tác giả khác (Kotler, Mansillon...) có thể đi đến khái niệm sau: Chiến lược là tập hợp các quyết định của Công ty cần thực hiện trong suốt một thời gian dài nhằm thích ứng với môi trường và thị trường hoạt động. b. Các cấp quyết định của chiến lược. Có nhiều loại quyết định khác nhau. Hầu hết các quyết định ở doanh nghiệp đều là quyết định Marketing khi liên quan tới sự thích ứng của doanh nghiệp với thị trường như: quyết định về sản phẩm mới hay sửa đổi sản phẩm, thay đôỉu bao bì sản phẩm, ấn định hay thay đổi giá cả, chọn kênh phân phối, chọn mục quảng cáo... Tất cả các quyết định chiến lược môi trường như vậy có vị trí quan trọng khác nhau và được xếp theo ba cấp sau: Chiến lược tổng thể Chiến lược (chính sách) phân phối Chiến lược (chính sách) yểm trợ Chiến lược (chính sách) giá cả Chiến lược (chính sách) sản phẩm Các quyết định chiến thuật Hình 5 -Mô hình ba cấp quyết định chiến lược Marketing - Cấp thứ nhất: Quyết định chiến lược tổng thể gồm chiến lược tổng thể cho tất cả sản phẩm của doanh nghiệp và chiến lược tổng thể của một loại sản phẩm. Đây là cấp quyết định cao nhất bao trùm thành phần cơ bản của Marketing - mix (tức 4 "p"): sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ. - Cấp thứ hai: Quyết định những nội dung của từng "p" nói trên. - Cấp thứ ba: Quyết định những nội dung chiến thuật thuộc kế hoạch hành động thực hiện cụ thể như quảng cáo, ký hợp đồng bán hàng... c. Hai phần khác nhau của chiến lược Marketing. Cần nhớ rằng "chiến lược" Marketing không hoàn toàn đồng nhất với nghĩa "dài hạn" mà bao gồm hai phần khác nhau: phần chiến lược và phần chiến thuật. Có thể nêu những nội dung cơ bản nhất của mỗi phần đề dể so sánh và phân biệt. Phần chiến lược (Strategic Part) Phần chiến thuật (Tactic Part) (1) Phân tích môi trường và thị trường (1) ấn định mục tiêu từng phần (2) Tìm cơ hội phát triển (2) Xác định cách thực hiện (3) Xây dựng các mục tiêu dài hạn (3) Lập kế hoạch ngắn hạn (4) Lựa chọn thị trường mục tiêu (4) Thực hiện kế hoạch ngắn hạn (5) Trù bị ngân sách (5) ấn định ngân sách ngắn hạn (6) kế hoạch hoá chung dài hạn (6) Kiểm tra việc thực thi d. Mục tiêu chiến lược. Từng chiến lược khác nhau ở từng doanh nghiệp khác nhau, tất nhiên có những mục tiêu cụ thể khác nhau. Đối với một chiến lược tổng thể của các doanh nghiệp nói chung thường có những mục tiêu là: (1) Mục tiêu doanh số: là những con số tuyệt đối. (2) Mục tiêu thị phần: thường là con số tương đối (3) Mục tiêu lợi nhuận: là những con số tuyệt đối và tương đối. (4) Mục tiêu mềm dẻo: để khắc phục tình trạng thu hẹp của hệ thống sản xuất quá cứng nhắc hay đầu tư quá lớn. (5) Mục tiêu an toàn: là hệ thống những biện pháp hay ứng xử cần thiết để đảm bảo cho các mục tiêu lượng hoá trên thành hiện thực chắc chắn. Đề ra được những mục tiêu chiến lược trên là dựa vào sự đánh giá thận trọng của phương pháp SWOT. Ma trận SWOT: Thế mạnh Điểm yếu SWOT Matrix S 1 m W 1 n Cơ hội O 1 n SO m n WO m n Nguy cơ T 1 n ST m n WT m n Đây là một ma trận đòi hỏi rất là công phu và rất là hữu ích với doanh nghiệp, kỹ thuật phân tích này đang được áp dụng phổ biến trên thương trường kinh doanh hiện nay. Hình thành các nhóm định hướng chiến lược: SO : Dùng thế mạnh để tận dụng cơ hội trên thương trường. mn ST : Dùng thế mạnh nào đó của doanh nghiệp để tránh một nguy cơ. mn WO : Tận dụng cơ hội kinh doanh trên thương trường để khắc phục một số điểm yếu. mn WT : Đưa ra một số chiến lược vừa tránh nguy cơ khắc phục điểm yếu mn Từ 4 nhóm định hướng trên ta lựa chọn mục tiêu chiến lược. 2. Khái quát một số chiến lược Marketing. a. Chiến lược Marketing hỗn hợp (Marketing - mix): Là chiến lược liên kết và phối hợp hài hoà của thành phần cơ bản (4 "p") của Marketing - mix. Tương ứng với 4 "p" là chiến lược như: - Đối với sản phẩm (product) : Ngay khi thiết kế sản phẩm về chất lượng, bao bì, nhãn hiệu đã tính đến sự phối hợp với 3 "p" sau: - Đối với giá cả kết hợp (Price): xác định các mục tiêu với mức giá sao cho hài hoà tương ứng với sản phẩm. - Đối với phân phối kết hợp: chọn kênh phân phối thích hợp cới sản phẩm và mức giá đã định. - Đối với yểm trợ kết hợp (Promotion): chọn chiến lược quảng cáo, xúc tiến bán hàng hợp lý với các chiến lược của 3 "p" trên. b. Những chiến lược khác về sản phẩm. - Chiến lược định vị sản phẩm: xác định vị trí sản phẩm của doanh nghiệp so với sản phẩm của đối thủ về các mặt: công dụng và chất lượng, giá cả, phân phối yểm trợ. - Chiến lược phát triển sản phẩm mới như: + Chiến lược sáng chế sản phẩm hoàn toàn mới + Chiến lược cải tiến sản phẩm hữu hiệu + Chiến lược bắt chước sản phẩm của đối thủ - Chiến lược liên kết sản phẩm - thị trường + Chiến lược sản phẩm hữu hiệu - thị trường hiện hữu + Chiến lược sản phẩm cải tiến - thị trường hiện hữu + Chiến lược sản phẩm mới - thị trường hiện hữu + Chiến lược sản phẩm hiện hữu - thị trường mới + Chiến lược sản phẩm mới - thị trường mới - Chiến lượcchọn thị trường mục tiêu gồm: + Chiến lược thống nhất: Cung cấp sản phẩm thoả mãn mọi phân đoạn + Chiến lược tập trung: Chỉ cung cấp sản phẩm thoả mãn một phân đoạn. + Chiến lược phân biệt: Chỉ thoả mãn một số ít phân đoạn. c. Những chiến lược về giá cả: có thể đơn cử. - Chiến lược định giá cao: đối với sản phẩm độc đáo, sản phẩm có kết cấu phức tạp khó bắt chước, sản phẩm có hàm lượng công nghệ cao. - Chiến lược định giá thấp: nhằm loại bỏ đối thủ, chiến lĩnh thị trường. - Chiến lược định vị Công ty: căn cứ vào chi phí thực tế để định giá bán sản phẩm. - Chiến lược định giá vị thị trường: căn cứ vào mức giá thị trường để định giá sản phẩm.v.v... d. Những chiến lược về phân phối. - Chiến lược "Pull" - chiến lược "kéo" hay chiến lược "tuần hoàn": là chiến lược hấp dẫn, thu hút khách hàng đến hỏi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Công cụ sử dụng ở đây là quảng cáo, xúc tiến bán hàng kết hợp với sản phẩm có chất lượng tốt, giá cả ưu đãi hấp dẫn. - Chiến lược "Push" - chiến lược "đẩy" hay chiến lược "áp lực": là chiến lược đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm thông qua việc sử dụng các nhà phân phối bán buôn và bán lẻ với sự ưu đãi hợp lý. - Chiến lược liên kết "Pull" và "Push".v.v... e. Những chiến lược yểm trợ như: - Chiến lược quảng cáo tăng cường qua các phương tiện thông tin đại chúng. - Chiến lược xúc tiến bán hàng như chào hàng, giới thiệu sản phẩm.... f. Những chiến lược cạnh tranh - Chiến lược chủ đạo tấn công: nhằm chiếm lĩnh thị phần khống chế bằng các công cụ như chất lượng sản phẩm, giá cả, dịch vụ.... - Chiến lược thách đấu: như coca - cola thách đấu với sản phẩm Pepsi - cola ở thị trường Việt Nam. - Chiến lược tuân thủ (đi theo): áp dụng đối với những hãng nhỏ. - Chiến lược nép góc: tập rung vào những "khoảng trống" của thị trường mà đối thủ chưa thâm nhập. 3. Tổ chức thực hiện các chiến lược. Chiến lược là nội dung cốt lõi của kế hoạch hoá. Do vậy tổ chức thực hiện chiến lược Marketing là quá trình quản lý kế hoạch hoá chiến lược Marketing. a. Thực chất. Tổ chức thực hiện chiến lược là giai đoạn hai của quá trình thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Đó là các giai đoạn biến những ý tưởng, đường đi nước bước trở thành hiện thực. Giai đoạn 1: Xây dựng chiến lược Quá trình xây dựng chiến lược là một quá trình tri thức và có sự tham gia của một nhóm cán bộ: quản trị viên, các nhà tư vấn nhất định Giai đoạn 2: Tổ chức thực hiện chiến lược. Là quá trình hành động và chuyển khai các hoạt động cụ thể có sự tham gia đông đảo của toàn thể cán bộ công nhân viên chức trong doanh nghiệp. - Xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở các căn cứ, các nguồn lực của doanh nghiệp: nhân sự, tài chính... Nhưng tổ chức thực hiện chiến lược tức là tổ chức các nguồn lực một cách hợp lý. - Xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có khả năng tổng hợp và khả năng phân tích tốt nhưng trong tổ chức thực hiện chiến lược phải có khả năng tổ chức điều hành và khả năng cổ vũ động viên mọi người cùng tham gia. Trong xây dựng chiến lược thông thường chúng ta hay coi trọng và nhấn mạnh đến "hiệu quả và tài chính" nhưng trong tổ chức thường coi trọng và nhấn mạnh đến "hiệu quả và tác dụng". b. Các bước tiến hành tổ chức thực hiện chiến lược. Bước 1: Soát xét lại tất cả các mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh và các nguồn lực của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chúng ta hình thành các mục tiêu hàng năm, hệ thống chính sách kinh doanh và các kế hoạch hỗ trợ. (1) Xây dựng mục tiêu hàng năm: - Soát xét lại các mục tiêu chiến lược, môi trường kinh doanh và các khả năng nguồn lực của doanh nghiệp, và phải khẳng định được chắc chắn là nó phù hợp và đảm bảo những điều kiện cần thiết để thực hiện. - Xác định các mục tiêu hàng năm của doanh nghiệp, thực chất là xác định một chương trình hành động cụ thể cho từng khoản thế giới ngắn. Cụ thể nội dung các mục tiêu hàng năm. + Tốc độ tăng trưởng + Thị phần + Tổng doanh thu. + Tổng sản lượng + Tổng số lợi nhuận Các mục tiêu hàng năm phải được xác định cụ thể cho từng năm của doanh nghiệp, cho từng đơn vị tham gia thực hiện chiến lược. Vai trò của mục tiêu hàng năm. - Mục tiêu hàng năm là căn cứ là cơ sở cần thiết cho việc tổ chức thực hiện chiến lược, nó là cơ sở cần thiết để hướng dẫn các hành động. - Mục tiêu hàng năm là căn cứ để giao nhiệm vụ trách nhiệm và quyền hạn cho những người hoặc những đơn vị tham gia thực hiện chiến lược. - Nó là căn cứ để kiểm tra và đánh giá việc thực hiện chiến lược. - Nó là cơ sở là căn cứ để tiến hành phân bổ các nguồn lực. Yêu cầu đối với mục tiêu hàng năm Khi xác định mục tiêu hàng năm thì cần những yêu cầu sau: - Xác định những mục tiêu rõ ràng cụ thể - Phải lược hoá được - Đảm bảo tính hợp lý của mục tiêu. - Mục tiêu hàng năm phải mang tính thách thức để người lao động vươn lên. - Phải được phổ biến và quán triệt một cách đầy đủ. (2) Xây dựng hệ thống chính sách kinh doanh. Chính sách kinh doanh là những nguyên tắc, quy tắc, những quy định được áp dụng một cách thống nhất trong toàn doanh nghiệp. Nó thường đề cập những vấn đề, những hoạt động thường xuyên của doanh nghiệp hoặc diễn ra theo chu kỳ lập đi lập lại nhiều lần. Vai trò của chính sách kinh doanh - Chính sách kinh doanh là công cụ đắc lực trong việc thực hiện mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp - Chính sách kinh doanh là công cụ để tiến hành uỷ quyền, để tập trung giải quyết những vấn đề trọng điểm và tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức thực hiện. Đặc trưng của chính sách kinh doanh - Phạm vi của chính sách kinh doanh thường là hẹp hơn - Chính sách kinh doanh thường là không có danh giới rõ ràng và có thể bằng văn bản hoặc phi văn bản nhưng có sự thoả thuận với nhau. Yêu cầu đối với hệ thống chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. - Hệ thống chính sách kinh doanh phải được xây dựng ở cả ba cấp, cấp doanh nghiệp, cấp đơn vị, cấp phòng ban chức năng. - Các chính sách phải nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, đơn vị cơ sở. - Chính sách kinh doanh là cơ sở nền tảng cho việc kiểm soát trong nội bộ doanh nghiệp. - Chính sách kinh doanh phải tạo điều kiện cho việc phối kết hợp giữa các đ._.ơn vị trong toàn doanh nghiệp, đảm bảo sự thống nhất, nhất quán trong toàn doanh nghiệp. - Chính sách kinh doanh phải đảm bảo rõ ràng, cụ thể và được công bố bằng văn bản. (3) Xây dựng hệ thống kế hoạch hỗ trợ. - Xác định các phương án kinh doanh: từ các phương án kinh doanh thì chúng ta xác định hệ thống kế hoạch hỗ trợ. - Phương án kinh doanh tổng hợp những mục tiêu của doanh nghiệp trong từng thời kỳ và những biện pháp tổ chức thực hiện có hiệu quả. Thực chất của phương án kinh doanh. - Phương án kinh doanh nói rõ một ý tưởng, một mục tiêu hay một nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất định. - Nó đề cập đến những giải pháp để tổ chức thực hiện và có khả năng đánh giá hiệu quả của phương án. - Phương án kinh doanh thường được xây dựng đối với những doanh nghiệp mới hoặc những doanh nghiệp đang hoạt động. Phương án kinh doanh này thường gắn liền với những dự án đầu tư. Nội dung của phương án kinh doanh * Xác định được nhiệm vụ và mục tiêu của từng phương án. Từ đó xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu của thị trường trong từng thời kỳ. Từ đó xác định được những chỉ tiêu hiện vật và chỉ tiêu giá trị của phương án kinh doanh, thông thường bằng cách lập bảng tổng hợp về danh mục mặt hàng mà doanh nghiệp cần sản xuất. Bảng: Các chỉ tiêu hiện vật. Mặt hàng Theo mức chất lượng Theo mức giá Số lượng Theo đối tượng khách hàng Thời gian giao hàng A B C .... .... ...... Các bảng chỉ tiêu về giá trị: - Giá trị sản lượng hàng hoá sản xuất (giá trị sản xuất công nghiệp) - Giá trị sản lượng thành phẩm - Giá trị sản lượng hàng hoá tiêu thụ (giá trị sản lượng sản xuất công nghiệp) - Giá trị sản lượng hàng hoá chưa tiêu thụ - Giá trị sản lượng (tổng giá trị sản xuất công nghiệp). Hình 5 - Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất Giá trị tổng sản lượng Yếu tố 1 Hệ số sản xuất sản lượng hàng hoá Hệ số sản xuất sản lượng thành phẩm Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5 Yếu tố 6 Hệ số tiêu thụ sản lượng hàng hoá sản xuất Giá trị sản lượng hàng hoá chưa tiêu thụ Giá trị sản lượng hàng hoá tiêu thụ Giá trị sản lượng thành phẩm Giá trị sản lượng hàng hoá sản xuất Biểu hiện mối quan hệ hàm số Biểu hiện mối quan hệ phụ thuộc Hình 5 - Mối quan hệ giữa các chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất * Lên phương án để bố trí sản xuất kinh doanh: - Xác định các khả năng nguồn lực hiện có của doanh nghiệp. - Những biện pháp để huy động thêm các nguồn lực - Lên phương án bố trí sản xuất kinh doanh: Bộ phận nào đảm nhiệm kinh doanh.v.v... - So sánh và lựa chọn phương án sản xuất hợp lý. * Xác định hiệu quả của phương án: trong đó hiệu quả về kinh tế và hiệu quả về xã hội của phương án. Từ những xác định trên ta xây dựng hệ thống các kế hoạch hỗ trợ (hình 6). Kế hoạch xây dựng và sửa chữa lớn Kế hoạch nghiên cứu và chuyển khai Phương án sản xuất kinh doanh Kế hoạch về nhân sự Kế hoạch mua sắm vật tư Kế hoạch giá thành Kế hoạch tài chính Kế hoạch đời sống Hình 6 - Hệ thống các kế hoạch hỗ trợ Vai trò của hệ thống các kế hoạch hỗ trợ - Các loại kế hoạch này tạo những điều kiện cần thiết để hổ trợ cho việc thực hiện các phương án kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. - Các loại kế hoạch này có mối quan hệ mật thiết chặt chẽ với nhau và thường được xây dựng đồng thời. Bước 2: Tiến hành phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp và tìm biện pháp cần thiết để đảm bảo đầy đủ nguồn lực cho việc tổ chức thực hiện chiến lược. (1) Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động đề ra, cần phải tiến hành đánh giá các nguồn lực về nhân sự, về cơ sở vật chất kỹ thuật và về tài chính. * Đánh giá các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp: nguồn lực về nhân sự, về cơ sở vật chất kỹ thuật, về tài chính. Sau đó tiến hành đề ra các chương trình, ngân sách và thủ tục thích hợp. Lập chương trình: yêu cầu các chương trình phải được xác định cụ thể rõ ràng từng bước tiến hành và các giải pháp thực hiện. Ngân sách: dự tính các khoản chi phí cần thiêt để thực hiện các chương trình đã đặt ra. Xác định thủ tục: là quy định trình tự các bước và yêu cầu của chương trình và quy định thủ tục. * Đánh giá khả năng khai thác các nguồn lực: - Khai thác các nguồn lực dựa trên cơ sở các nguồn lực hiện có và kết quả phân tích các hoạt động trong nội bộ doanh nghiệp và khả năng huy động thêm các nguồn lực. Để từ đó khẳng định doanh nghiệp đảm bảo có đủ về số lượng và chất lượng các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lược. - Tổ chức tiến hành các hoạt động cam kết để thực hiện chiến lược. - Mục tiêu của hoạt động cam kết để tạo ra sự nhất trí cao, một sự đồng lòng trong hoàn nhóm, trong toàn đội. - Xác định rõ được trách nhiệm của từng người trong việc tham gia thực hiện. - Tạo ra được phong tràp thi đua và khuyến khích tinh thần tập thể. (2) Phân bổ các nguồn lực: căn cứ để phân bổ nguồn lực là các mục tiêu chiến lược và mục tiêu hàng năm. - Phải già soát lại các định hướng chung của toàn doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng cơ cấu vốnm cơ cấu tài chính của doanh nghiệp. Sau đó lên bảng dự kiến phân bổ các nguồn lực, phân bổ dựa vào: + Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp + Ngân sách được coi là công cụ đắc lực quan trọng cho hoạt động doanh nghiệp và việc kiểm tra quản lý thực hiện chiến lược. Bước 3: Hoàn thiện lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và cơ chế điều hành cho phù hợp với yêu cầu của việc thực hiện chiến lược. (1) Lựa chọn mô hình cơ cấu tổ chức phù hợp với việc thực hiện chiến lược. Căn cứ để lựa chọn cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Mục tiêu chiến lược - Đặc thù của công nghệ sản xuất sản phẩm và cơ cấu sản xuất của doanh nghiệp - Quy mô hoạt động của doanh nghiệp, loại hình sản xuất và mức độ phức tạp của công việc. - Sự biến động của môi trường kinh doanh, thái độ và quan điểm của đội ngũ, cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp. - Mức độ tập trung hoá, mức độ phân quyền và uỷ quyền. Khi lựa chọn và hoàn thiện cơ cấu tổ chức thì phải đảm bảo những yêu cầu sau: - Xác định rõ nhiệm vụ chiến lược quan trọng và những chức năng then chốt. - Phải đảm bảo cơ cấu tổ chức đáp ứng được những yêu cầu đặt ra trong việc tổ chức thực hiện các chiến lược. - Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo mối quan hệ giữa các chức năng quản trị hoạt động thường xuyên trong doanh nghiệp với những hoạt động để thực hiện chiến lược có sự phối hợp chặt chẽ. - Phải xác định rõ được mức độ tập trung hoá, mức độ thẩm quyền và tính độc lập của từng đơn vị tổ chức trong việc tham gia thực hiện chiến lược. - Phải đảm bảo sự phối hợp đồng bộ giữa tất cả cácung cấp bộ phận trong toàn doanh nghiệp. Những kiểu cấu trúc phổ biến dưới dạng đơn giản của bộ phận Marketing. * Cấu trúc theo chức năng: - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp với bộ phận Marketing (hình 7) Tổng giám đốc Sản xuất Bộ phận Marketing Tài chính kế toán Nhân sự Nghiên cứu và phát triển Hình 7 - Bộ phận Marketing trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức theo chức năng của bộ phận Marketing (hình 8) Tổng giám đốc Phát triển sản phẩm mới Giám đốc khu vực Quảng cáo Nghiên cứu giám đốc Marketing giám đốc Marketing Tài chính kế toán Bộ phận Marketing Nhân sự Nghiên cứu và phát triển Hình 8 - Cấu trúc của bộ phận Marketing theo chức năng * Cấu trúc theo thị trường và sản phẩm - Cơ cấu tổ chức theo thị trường về địa lý của bộ phận Marketing (hình 9) Sếp khu vực thị trường 3 Sếp khu vực thị trường 1 Sếp khu vực thị trường 2 Hình 9 - Cấu trúc theo thị trường về địa lý - Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm của bộ phận môi trường (hình 10) Nghiên cứu Quảng cáo Bán hàng trong nước Xuất khẩu Sản phẩm Tổng giám đốc Tổng giám đốc Thủ trưởng sản phẩm n Thủ trưởng sản phẩm 1 Bán hàng Quảng cáo Nghiên cứu Hình 10 - Cấu trúc theo sản phẩm - Cơ cấu tổ chức hỗn hợp: Liên kết chức năng - sản phẩm - thị trường (hình 11) Sếp khu vực thị trường 2 Sếp khu vực thị trường 1 Sếp khu vực thị trường 3 Thủ trưởng sản phẩm 1 Thủ trưởng sản phẩm n Thủ trưởng sản phẩm 2 Hình 11- Cấu trúc liên kết chức năng sản phẩm - thị trường (2) Hình thành bộ máy chỉ đạo thực hiện chiến lược - Xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của ban chỉ đạo và trên cơ sở đó giao nhiệm vụ. - Xác định mối quan hệ và sự phối hợp giữa các bộ phận - Xác định trách nhiệm, nhiệm vụ của từng bộ phận để thực hiện chiến lược. - Chuẩn vị những điều kiện cần thiết cho sự chỉ đạo thực hiện chiến lược. - Hình thành hệ thống thông tin quản lý: với các thiết bị công cụ để chuyển và truyền đặt thông tin hoặc nhận thông tin. Từ đó có kế hoạch điều độ chương trình thủ tục. Bước 4: Chiển khai việc thực hiện chiến lược - Tổ chức thực hiện - Tiến hành điều chỉnh và sửa đổi, giải quyết những vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện - Tiến hành phối hợp giữa các bộ phận - Kiểm tra, kiểm soát tiến độ thực hiện từng công việc để phát hiện ra những mất cân đối, những sai sót, những vấn đề phát sinh để chủ động điều chỉnh những hoạt động của doanh nghiệp. - Điều chỉnh các hoạt động thường có tình huống sau: Hình 12 - Các phương pháp điều chỉnh thực hiện chiến lược Phạm vi của vấn đề chiến lược Thời gian thực hiện Dài hạn Ngắn hạn Lớn Can thiệp theo trình tự trước sau (a) Can thiệp phức hợp (b) Nhỏ Can thiệp theo diễn biến của hoạt động (c) Can thiệp bằng biện pháp quản lý (d) + Nếu phạm vi vấn đề lớn và thực hiện trong dài hạn thì can thiệp theo trình tự trước sau (12.a): tiến trình theo trình tự và điều chỉnh dần dần, chánh gây đột biến. + Nếu phạm vi vấn đề lớn và thực hiện trong ngắn hạn thì can thiệp phức hợp (12.b): dàn xếp và phối hợp một loạt những quyết định cụ thể có tương quan với nhau. Do vậy thường phải cần một lực lượng công tác với cơ chế thích hợp để gắn bó với các thành phần hoặc bộ phận môi trường bên ngoài. + Nếu phạm vi vấn đề nhỏ và thực hiện trong dài hạn thì can thiệp theo diễn biến (12.c): thực hiện theo mục tiêu và những quyết định thông thường. + Nếu phạm vi vấn đề nhỏ và thực hiện trong ngắn hạn thì can thiệp bằng biện pháp quản lý (12.d): đi vào xử lý giải quyết và điều chỉnh cụ thể. - Báo cáo thường xuyên hàng tháng kết quả việc thực hiện chiến lược theo chế độ đặt ra: Căn cứ vào: + Kết quả kiểm tra, kiểm soát và hoạt động điều chỉnh + Xác định rõ nội dung cần phải báo cáo lại. + Các hình thức báo cáo phải phù hợp có hiệu quả Bước 5: Kiểm tra tổng thể kế hoạch hoá chiến lược Marketing doanh nghiệp cần tập trung vào bốn nội dung kiểm tra cơ bản sau: * Một là, Kiểm tra kế hoạch hàng năm (Annual - plan Control). - Khi kết thúc một năm, doanh nghiệp phải kiểm tra để đánh giá toàn bộ kế hoạch thực hiện trong cả năm đó. Cần nhấn mạnh vào sáu điểm cụ thể là: + Phân tích doanh số thực hiện được. + Phân tích thị phần + Phân tích các chi phí Marketing so với doanh số + Phân tích tình hình hoạt động tài chính + Theo dõi, đánh giá khả năng đã thoả mãn khách hàng + Xem xét lại những hành động sửa sai, điều chỉnh. * Hai là, Kiểm tra khả năng sinh lợi (Profitability Control). + Phương pháp phân tích khả năng sinh lợi: cần phân tích và xác định theo công thức: Lợi nhuận tịnh (lãi ròng) = doanh số - chi phí (kể cả các chi phí Marketing). ở đây cần xem xét khả năng giảm các loại chi phí trong quá trình thực hiện. + Khả năng sinh lợi cần được xem xét, đánh giá đối với từng loại sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường trong từng kênh phân phối thương mại. * Ba là, Kiểm tra hiệu quả (Efficiency Control). Nội dung kiểm tra này phải được tiến hành đối với từng hoạt động cụ thể như: + Hiệu quả của lực lượng bán hàng + Hiệu quả của quảng cáo + Hiệu quả của hoạt động xúc tiến bán hàng + Hiệu quả của kênh phân phối.v.v.... * Bốn là, Kiểm tra chiến lược (Strategic Control). Doanh nghiệp chú ý kiểm tra và đánh giá đầy đủ mức độ chính xác của các mục tiêu bằng cách đối chiếu với kết quả thực hiện. Rất cần đánh giá tính đúng đắn của việc lựa chọn các chiến lược như: + Chiến lược tổng thể + Chiến lược định vị sản phẩm + Các chiến lược về sản phẩm, giá cả, phân phối và yểm trợ. + Chiến lược thị trường mục tiêu.v.v.... chương II Thực trạng của công tác kế hoạch hoá chiến lược marketing của công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu I- Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến kế hoạch hoá marketing của công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu Quá trình hình thành và phát triển của công ty. Năm 1973 Bộ Ngoại Thương ( nay là Bộ Thương Mại ) có quyết định số 242/BNT – TCCB ngày 23/12/1973 về việc thành lập xí nghiệp bao bì xuất khẩu II- tiền thân của công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu hiện nay. Kể từ ngày thành lập xí nghiệp bao bì xuất khẩu II với nhiệm cụ chính là chế biến gỗ - nguyên liệu nhập từ Liên xô để sản xuất hòm gỗ xuất khẩu. Các sản phẩm được tiêu thụ cho các công ty có hàng xuất khẩu ra nước ngoài (chủ yếu là Liên xô cũ). Trải qua gân 30 năm sản xuất và xây dựng, xí nghiệp bao bì xuất khẩu II có truyền thống vể vang sản xuất luôn luôn ổn định, sản lượng năm sau lớn hơn sản lượng năm trước từ 10% đến 15%, chất lượng hàng hoá luôn được đảm. Xí nghiệp chú trọng đến tiêu chuẩn hoá hàng xuất khẩu để đáp ứng được yêu cầu của thị trường. Những năm đầu xí nghiệp gập rất nhiều thuận lợi sản xuất ra các sản phẩm có chất lượng cao và có tới 500 bạn hàng các tỉnh phía bắc, xí nghiệp bao bì xuất khẩu II luôn được công nhận là đơn vị khá nhất của khối cộng nghiệp huyện Thanh trì. Với vốn kinh doanh ban đầu là : 4.100.000.000 đ + Vốn cố định : 2.300.000.000 đ Trong đó: vốn ngân sách cấp :1.700.000.000 đ Vốn tự có : 600.000.000 đ + Vốn lưu dộng : 1.800.000.000 đ Trong đó: vốn ngân sách cấp: 1.500.000.000 đ Vốn tự có : 300.000.00 đ Nền kinh tế thị trường được mở ra vào cuối năm 1986 đã làm không ít nhà máy xí nghiệp sản xuất kinh doanh bị chao đảo, thậm chí còn phá sản. Thi trường liên xô cũ bị tan rã, hàng hoá không xuất khẩu được. Mặt hàng bao bì gỗ của xí nghiệp bị thu hẹp. Trước hoàn cảnh đó xí nghiệp đã tự mình vươn lên không ngừng để thích nghi với tình hình mới. Đến tháng 3/1990 bộ kinh tế đối ngoại đã ra quyết định số 195/ KTĐN – TCCB quyết định đổi tên xí nghiệp bao bì xuất khẩu II thành xí nghiệp liên hợp sản xuất bao bì và hàng gỗ xuất khẩu và nội địa. Do nhiều năm hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời kỳ bao cấp nên khi chuyển sang cơ chế thị trường thì xí nghiệp gặp không ít khó khăn: sản xuất kinh doanh thua lỗ, hàng hoá sản xuất ra không tiêu thụ được, vốn trong sản xuất nợ động nhiều xí nghiệp gần như không đứng vững được trên thị trường. Vào thời điểm kết năm tài chính, tổng doanh thu toàn công ty đạt: 14.150 triệu đồng, lỗ 15.648 triệu đồng phần lớn do hàng hoá sản xuất ra bị ứ đọng khó tiêu thụ tổng giá trị hàng tồn kho lên đến 4.788 triệu đồng. Đời sống của CBCNV gặp rất nhiều khó khăn, lương bình quân tháng chỉ có 145.250 đồng/người. Theo số liệu tổng số vốn vay ngân hàng xà các khoản phải trả khác là 31.465 triệu đồng; bình quân 1 năm công ty phải trả lãi vay là 4.560 triệu đồng. Đến thời điểm này công ty gần như mất khả năng thanh toán các khoản nợ đến hạn trả và ở trong tình trạng bên bờ việc phá sản. Sau một thời gian điêu đứng trên thị trường với những kinh nghiệm đã được đúc kết, đến nay xí nghiệp liên hợp sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu đã phát triển với quy mô tương đối lớn và sản xuất kinh doanh mang nhiều hình thái khác nhau. Xí nghiệp liên hợp đã thành lập được 5 thành viên với số lượng máy móc vừa hiện đại vừa sửa chữa thay thế, cải tiến được những máy móc cũ thời kỳ trước tạo điều kiện cho 460 cán bộ công nhân viên có công ăn việc làm ổn định. Tháng 9 năm 1996 xí nghiệp được nhà nước cho thành lập lại doanh nghiệp mới mang tên: Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu trực thuộc bộ thương mại. Quyết định số 766 TM/TCCB ngày 4/9/1996 với nghành nghề kinh doanh sản xuất, xuất khẩu bao bì lâm sản và các sản phẩm khác do công ty sản xuất, nhập khẩu vật tư; nguyên liệu máy móc thiết bị hàng tiêu dùng, gia công hợp tác đầu tư liên doanh để sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu, kinh doanh nhà hàng, nhà khách, kho bãi, mở cửa hàng bán buôn bán lẻ hàng sản xuất trong nước và hàng nhập khẩu Vốn kinh doanh: 4.851.000.000 đ Trong đó: + Vốn cố định: 3.021.000.000 đ + Vôn lưu dộng: 1.829.000.000 đ Nắm bắt được các đặc điểm của nền kinh tế thị trường để đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, thị trường và khai thác triệt để các tiềm năng giàu có của mình. Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu có xin phép nhà nước thay đổi, bổ xung thêm các nghành nghề kinh doanh cho phù hợp với nhu cầu của thị trường. - Thay đổi lần 1(ngày 22/6/98) bổ xung kinh doanh mặt hàng nông sản, hải sản, phương tiện vận tải vật liệu xây dựng. Theo quyết định 0667/1998/QĐ - BTM - Thay đổi lần 2: nhờ có diện tích rộng và địa điểm thuận lợi(gần bến xe phía nam) doanh nghiệp xin đăng ký dịch vụ trông gửi xe ô tô qua đêm trong phạm vi kho bãi của doanh nghiệp theo: Quyết định: /207/QĐ - BTM ngày 22/10/99 - Thay đổi lần 3: bổ xung kinh doanh khách sạn, lữ hành nội địa, xây dựng công trình dân dụng, trang trí nội thất (theo quyết định 950/2000/QĐ - BTM ngày 5/7/2000. Năm 1999 với những lỗ lực vượt bậc và sự quyết tâm phấn đấu của CBCNV doanh thu toàn công ty đạt 15.031.946.563 đồng, nộp ngân sách nhà nước 860.938.500 đồng, thu nhập bình quân người/tháng là 467.617 đồng. Năm 1999 tổng doanh thu toàn công ty đạt 26.663.695.980 đồng bằng 146% so với kế hoạch bộ giao, thu nhập của người lao động ngày càng được cải thiện lương bình quân là 503.000 đồng người/tháng, nộp đầy đủ các nghĩa vụ đối với ngân sách nhà nước với tổng số tiền là 1,292 tỷ đồng. 2. Những đặc điểm kinh tế – kỹ thuật có liên quan ảnh hưởng đến kế hoạch hoá chiến lược marketing của công ty Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu được nhà nước cấp khoảng 4000 m2 đất để công ty đặt trụ sở và tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh nằm trên km9 quốc lộ 1A thuộc xã Hoàng liệt – huyện Thanh trì - Hà nội và công ty có thêm 2 chi nhánh tại Thành Phố Hồ Chí Minh và Quảng Ninh. Công ty xây dựng và nâng cấp hệ thống đường xá trong nội bộ, điện nước phục vụ cho sản xuất, đầu tư cải tạo các xưởng sản xuất đã hư hỏng xuống cấp và khu phòng làm việc, mua sắm các thiết bị phục vụ cho công tac quản lý. Công ty thực hiên chức năng chủ yếu của mình là vừa sản xuất kinh doanh các mặt hàng được chế biến từ nguyên vật liệu là gỗ và vừa kinh doanh các dịch vụ như mua bán, xuất khẩu nông – lâm – hải sản, dịch vụ nhà hàng, nhà khách… Công ty thực hiện đẩy mạnh sản xuất tại chỗ các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, đồ dùng trang trí nội thất, các loại bao bì bằng LDPE, HDPE, PP, PE chất lượng cao, nhiều chủng loại mới giá cạnh tranh phù hợp phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Thị trường trong nước công ty quan hệ chủ yếu với các bạn hàng ngoài bắc và đang có xu hướng quan hệ hợp tác rộng thêm với các vùng khác như TP.HCM, miền trung…Khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho các đơn vị, mở rộng các dịch vụ bến bãi và đầu tư góp vốn liên doanh với các dơn vị trong nước xây dựng nhà khách, cửa hàng và đại lý. Công ty dã mở 2 chi nhánh ở TP.HCM va Quảng Ninh và 2 phòng xuất nhập khẩu nhằm phát triển hơn nữa các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu ở thị trường phía nam và vùng nuí phía bắc. Đối với thị trường ngoài nước công ty xuất khẩu được sản phẩm của mình ra rất nhiều nước khác nhau trên thế giới với chất lượng và độ tin cậy cao, các mặt hàng xuất khẩu chủ yếu là ván sàn tinh chế,gỗ sẻ các loại, ván ốp tường, trần và các mặt hàng nông – lâm – hải sản. Công ty xuất khẩu hàng mỹ nghệ sang thị trường nước Thái Lan, Đài Loan, Nhật Bản, Mỹ, Italia.., Xuất khẩu được một số lượng lớn các mặt hàng nông – lâm – hải sản sang thi trường nước Trung Quốc, Nhật Bản, Đài loan, Singgapo… Năm 1999 2000 2001 Doanh thu 26,78 112,01 120(tỷ VNĐ) Xuất khẩu 11,64 38,678 43,5 Nội địa 15,14 73,333 76,5 Nguồn nguyên vật liệu để cho công ty sử dụng gồm thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Nguyên vật liệu trong nước công ty thu mua từ các vườn trồng, các hộ gia đình…, còn thị trường nước ngoài nhập khẩu gỗ chủ yếu của Lào và Campuchia. Các mặt hàng khác từ các nước Hàn Quốc,Trung Quốc,Đài Loan… Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu được chia thanh 8 xí nghiệp nhỏ. Mỗi xí nghiệp thực hiện mô hình sản xuất khác nhau nên công tác tổ chức sản xuất của xí nghiệp cũng được thực hiện khác nhau. Trong những năm qua với những nỗ lực và cố gắng công ty đã mua sắm một số máy móc chuyên dùng hiện đại và một số máy móc thiết bị mới thay thế máy móc đã lạc hậu. Nhưng so với trình độ của các nước hiện đại như Đài Loan, Singgapo, Nhật Bản… thì máy móc của công ty vẫn lạc hậu hơn. Công ty đang cố gắng bổ sung những công nghệ mới hiên đại và đào tạo đội ngũ công nhân viên có trình độ cao để tăng năng suất của công ty sánh kịp vói các nước tiên tiến. Quy trình công nghệ và tổ chức sản xuất. Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu được chia thành 8 xí nghiệp nhỏ và 3 phòng ban , 2 chi nhánh. Các chi nhánh phòng kinh doanh xuất nhập khẩu chịu trách nhiệm kinh doanh xuất nhập khẩu, khai thác khách hàng..mỗi xí nghiệp nhỏ đều có mô hình sản xuất khác nhau nên công tác tổ chức sản xuất được thực hiên theo quy trình khác. Tuy nhiên lại có quan hệ hữu cơ bổ trợ cho nhau. Ví dụ: Xí nghiệp 1 nhập khẩu gỗ Lào cung ứng cho các xí ngiệp các loại gỗ phục vụ các lloại khách hàng khác nhau, xí nghiệp 2 đáp ứng khách hàng (nước ngoài) gỗ nguyên liệu dạng thanh. Xí nghiệp 3 sử dụng gỗ phục vụ nhu cầu sản phẩm trong nước va xuất khẩu sản phẩm hoàn chỉnh. Xí nghiệp 4 sử dụng gỗ cung ứng cho khách hàng truyền thống là bao bì. Xí nghiệp 5 sản xuất đồ mỹ nghệ xuất khẩu... - Quy trình công nghệ của xí nghiệp 2: công nghệ này được hình thành như một bộ máy liên quan với nhau bằng nhiều khâu rất chặt chẽ với những chức năng nhiệm vụ rõ ràng được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2.1: Quy trình công nghệ của xí nghiệp 2 Xẻ phá Xẻ lại Ngâm tẩm Dựng phôi Nguyên vật liệu gỗ Đóng gói tiêu thụ Sấy Dọc cạnh 1 Dọc cạnh 2 Soi Cắt Bào u Nguyên vật liệu gỗ đưa vào sản xuất chủ yếu là gỗ tròn được bảo quản chu đáo thông qua việc ngâm nước. Sau đó được cẩu vào dàn máy xẻ phá thành từng hộp lớn, từng hộp gỗ đó được đưa vào xẻ lại thành những tấm nhỏ. Sau đó gỗ được ngâm tẩm để bảo vệ không bị mốc, mối ,mọt ... sau đó dựng phơi rồi chuyển vào lò sấy với thời gian từ 90-96 giờ. Sau khi sấy gỗ được chuyển bước hoàn thiện. Trong công việc hoàn thiện được chia thành 5bước nhỏ. Những tấm gỗ sấy khô được đưa vào máy để dọc cạnh rồi bào nhẵn ,cắt theo khẩu độ, soi rãnh theo những tiêu chuẩn kích thước đã ký kết trong hợp đồng với khách hàng. Cuối cùng là KCS kiểm tra và đóng gói thành từng kiện để xuất khẩu . Sơ đồ 2.2: Quy trình công nghệ của Xí nghiệp Mộc – Bao bì - Mỹ nghệ Nguyênvật liệu Sơ chế Xẻ Đóng Cắt Trong công nghệ này nguyên vật liệu gỗ được đưa vào sơ chế sau đó xẻ cắt theo kích cỡ của từng đơn hàng , đóng hòm gỗ hoặc đồ dùng để xuất khẩu hay tiêu thụ trong nước. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu Việc xây dựng cơ cấu tổ chức quản lý khoa học nhằm nâng cao hiệu lực công tác quản lýlà một vấn đề hết sức quan trọng bởi vì đội ngũ cán bộ quản lý tốt có trình độ chuyên môn cao thì mơí đáp ứng được đòi hỏi của giai đoạn hiện nay. Bộ máy quản lý của công ty được bố trí dưới hình thức các phòng ban có mối quan hệ mật thiết với các xí nghiệp thành viên và đặt dưới sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc công ty. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý của Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu được thể hiện qua sơ đồ sau : Giám đốc công ty Phó giám đốc công ty Phòng kế toán Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch kinh doanhvà XNK phòng kinh doanh kho hàng Xn gia công chế biến gỗ XN SX và kinh doanh lâm sản XN SX KD hàng xuất khẩu XN chếbiến lâm sản bao bì XNSX dịch vụ gỗ C-N TP Hồ Chí minh C-N Q-Ninh Khách sạn Nam Thành XN chế biến gỗ Các xí nghiệp thành viên thì được tổ chức quản lý theo mô hình sau: Giám đốc xí nghiệp sản xuất Quản đốc Nhân viên vật tư Thủ kho Tổ trưởng sản xuất Công nhân sản xuất Nhân viên Sơ đồ 2:4: Tổ chức bộ máy quản lý tại xí nghiệp thành viên Công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu là một loại hình doanh nghiệp Nhà nước, bộ máy tổ chức theo mô hình trực tuyến. Đứng đầu là giám đốc , phó giám đốc, trợ lý giám đốc chỉ đạo trực tiếp các phòng ban xí nghiệp. Toàn bộ hoạt động sản xuất của công ty chụi sự chỉ đạo thống nhất của giám đốc. Giám đốc phụ trách trực tiếp các mảng: Khách hàng, vốn , đầu tư đổi mới công nghệ... Giám đốc là chủ tài khoản, là đại diện pháp nhân của công ty , chụi trách nhiệm toàn bộ về quá trình hoạt động kinh doanh và làm nghĩa vụ với Nhà nước. Giám đốc ký tất cả các loại phiếu thu, phiếu chi Phó giám đốc : Là người giúp việc cho giám đốc được sử dụng một số quyền hạn của giám đốc để giải quyết các công việc giám đốc uỷ nhiệm không được làm trái ý kiến chỉ đạo của giám đốc, chụi trách nhiệm trước giám đốc và pháp luật về những việc được phân công. Phó giám đốc có quyền phân công và yêu cầu trợ lý giám đốc báo cáo những công việc có liên quan thuộc phạm vỉ trách nhiệm của mình, thay mặt giám đốc khi giám đốc vắng mặt. Phó giám đốc ký các chứng từ có liên quan đến lĩnh vực của mình. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm các phòng ban do giám đốc giao : Theo QĐ 93/ PR –GĐ ngày 18/8/2000 của giám đốc công ty: Phòng tổ chức hành chính: là phòng tham mưu cho giám đốc công ty, xây dựng, tổ chức bộ máy quản lý sản xuất kinh doanh, thực hiện đúng chính sách cán bộ, công tác pháp chế đảm bảo an toàn doanh nghiệp theo luật pháp hiện hành của nhà nược cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam. Trưởng phòng tổ chức hành chính được phép chi các khoản dưới 1.000.000đ cho các hoạt động của công ty như: mua bán văn phòng phẩm, xăng dầu đIện nước… Hàng năm căn cứ vào chủ trương đường lối chính sách của nhà nước, sự hướng dẫn của cơ quan quản lý cấp trên, căn cứ vào năng lực sản xuất kinh doanh của đơn vị để giúp giám đốc công ty xác định các tổ chức sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý nghiệp vụ của đơn vị cho thích hợp với sự phát triển của công ty tại từng thời điểm cụ thể. Cùng với các phòng ban có chức năng quản lý nắm vững tình hình hoạt động của các đơn vị trực thuộc, giúp giám đốc phân tích đánh giá thực trạng những hoạt động của từng đơn vị trong việc thực hiện nhiệm vụ chính trị được giao đi đúng hướng phát triển của doanh nghiệp nhà nước. Nắm vững, quản lý chặt chẽ cán bộ công nhân viên, giúp giám đốc xây dựng, đào tạo đội ngũ cácn bộ công nhân viên chức phục vụ yêu cầu cả trước mắt lẫn lâu dàI cho việc tổ chức sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu. Giúp giám đốc xây dựng và thống nhất các quy chế để điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo luật định, quản lý chặt chẽ con dấu và sử dụng con dấu đúng quy định. Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu: là phòng tham mưu giúp giám đốc công ty xây dựng, bảo vệ, triển khai, quản lý, đôn đốc và giám sát việc tổ chức và thực hiện các chỉ tiêu kinh tế kế hoạch hàng năm, quý, tháng của toàn công ty và các đơn vị thành viên, đồng thời dự kiến đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, tổng hợp số liệu báo cáo Bộ Thương Mại, nhà nước theo quy định hiện hành. Đề xuất chủ trương định hướng và các biện pháp kinh tế nhằm thúc đẩy doanh nghiệp phát triển lành mạnh vững chắc. Trưởng phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu được phép ký hoá đơn bán hàng nội địa và ký tên đóng dấu trên tờ khai hải quan, chứng từ thanh toán và hợp đồng ngoại giám đốc ký. Phòng kế hoạch kinh doanh xuất nhập khẩu cùng với các phòng ban có chức năng quản lý nghiên cứu xây dựng các chỉ tiêu, định mức kinh tế thích hợp với từng thời đIểm, từng loại hình sản xuất kinh doanh cụ thể… hướng dẫn và giám sát việc tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế của các đơn vị thành viên được công ty uỷ quyền đối với các đối tác kinh tế ( cả trong và ngoàI nước ). Tổ chức việc tiếp thị để mở rộng quan hệ thị trường: mua bán, xây dựng, liên doang, liên kết kinh tế, hỗ trợ tìm việc làm cho doanh nghiệp. Phòng kế toán tài chính với cơ cấu tổ chức bộ máy kế toán theo mô hình tập chung thực hiện hạch toán toàn công ty theo đó toàn bộ công tác kế toán tàI chính đều được thực hiện trọn vẹn từ khâu đầu đến khâu cuối ở phòng kế toán của công ty, quy mô sản xuất kinh doanh của công ty lớn nhưng trình độ quant lý sản xuất tương đối cao, đội ngũ cán bộ kế toán được trang bị biên chế với nghiệp vụ tương đối vững vàng và ngày càng nâng cao, với đặc đIểm này công ty đã áp dụng hình thức nhận ký chứng từ, việc áp dụng này đã được thực hiện từ nhiều năm, phòng kế toán thực hiện toàn bộ công việc kế toán của công ty, ở các xí nghiệp thành viên không tổ chức bộ máy kế toán riêng mà chỉ bố trí các nhân viên hạch toán làm nhiệm vụ hướng dẫn kiển tra công tác hạch toán ban đầu thu nhận chứng từ cùng các báo cáo về phòng kế toán. Để thực hiện các chức năng tham mưu giúp việc cho giám đốc trong quá trình sản xuất kinh doanh sử dụng đồng vốn đúng mức, đúng chế độ, hợp lý và đạt hiệu quả kinh tế cao. Phòng kế toán công ty được biên chế gồm 4 người, công tác kế toán tàI chính được thực hiện thành các phần như sau: - Kế toán trưởng: chỉ đạo toàn bộ công tác tàI chính, kế toán, hoạt động kinh tế của công ty theo cơ chế quản lý mới, xây dựng kế hoạch tàI chính, tổng hợp 744 -Một kế toán theo dõi tài sản cố định, thanh toán với người bán, thanh toán tạm ứng, thủ quỹ - Một kế toán tiền lương và thanh toán bảo hiểm xã hội, nguyên vật liệu và công vu dụng cụ -Một kế toán tập hợp chi phí sản xuất và tính giá thành sản phẩm tiêu thụ , thanh toán với người mua. Sơ đồ 5 :tổ chức bộ máy kế toán tại công ty sản xuất bao bì và hàng xuất khẩu. Kế toán trưởng tổng hợp Kế toán tàI sản cố định, thanh toán với người bán, thanh toán tạm ứng, thủ quỹ Kế toán tổng hợp chi phí và tính giá thành tiêu thụ, thanh toán với người mua Kế toán tiền lương và bảo hiểm xã hội, nguyên vật liệu và công cụ dụng cụ Các nhân viên kế toán các xí nghiệp nhỏ Với mô hình hach toán tập chung và áp dụng hình thức ký chứng từ, quy định mở, ghi chép trên các bảng phân bổ, bản._.