Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty truyền tải điện 4

Ế NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS ĐỒNG THỊ THANH PHƯƠNG TP. Hồ Chí Minh – Năm 2008 LỜI CẢM ƠN Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4. Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, người hướng dẫn khoa học của Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn. Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô trong Hội Đồng Chấm Luận Văn đã có những góp ý về những thiếu sót của Luận văn này, giúp Luận văn càng hoàn thiện hơn. Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công nhân viên Công ty Truyền tải Điện 4 đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công nhân viên đã dành chút ít thời gian để thực hiện Phiếu điều tra quan điểm của nhân viên trong doanh nghiệp, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá. Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu. LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS. TS Đồng Thị Thanh Phương. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực. TÁC GIẢ LUẬN VĂN Dương Thất Đúng MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .................. 4 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ................................................................. 4 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực ......................................... 8 1.2.1. Trên thế giới .............................................................................................. 8 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ......................................... 8 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người ........................................... 9 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................... 10 1.2.2. Ở Việt Nam .............................................................................................. 11 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực......................... 12 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới ........ 14 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản ................................................................... 14 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore .................................................................. 15 Kết luận Chương 1 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ..................................................................................... 17 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 ........................................................ 17 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ........................................................... 17 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý ........................................................................... 20 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty ......................................................... 22 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty ............................... 23 2.3. Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ................................................................................................................................. 24 2.3.1. Đánh giá thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 24 2.3.1.1. Phân tích cơ cấu lao động theo nghiệp vụ .................................. 24 2.3.1.2. Phân tích cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo ......................... 25 2.3.1.3. Phân tích cơ cấu lao động theo giới tính .................................... 27 2.3.1.4. Phân tích cơ cấu lao động theo độ tuổi ....................................... 27 2.3.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 . 28 2.3.2.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút, bố trí nhân lực tại Công ty ................................................................................. 28 2.3.2.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực tại Công ty ...................................................................... 34 2.3.2.3. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại Công ty ......................................................................................... 38 2.3.2.4. Những thành tựu và tồn tại trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 ............................................................ 49 Kết luận Chương 2 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 ......................................... 51 3.1. Quan điểm và mục tiêu .................................................................................... 51 3.1.1. Quan điểm, mục tiêu và xu hướng phát triển ngành điện .................. 51 3.1.2. Quan điểm và mục tiêu phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .............................................................................................. 51 3.1.2.1. Quan điểm ..................................................................................... 51 3.1.2.2. Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực .............................................. 52 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 .................................................................................................................. 52 3.2.1. Giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút, bố trí nguồn nhân lực ....... 52 3.2.1.1. Hoàn thiện chính sách tuyển chọn và bố trí sử dụng nhân viên . 52 3.2.1.2. Hoàn thiện chế độ đề bạt, điều động nhân viên .......................... 56 3.2.2. Giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực58 3.2.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo ........................................................... 58 3.2.2.2. Áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực cho từng vị trí công việc ............................................................................................. 58 3.2.2.3. Cần tổ chức đánh giá sau đào tạo ............................................... 68 3.2.2.4. Thực hiện đúng quy trình đào tạo lại, bồi dưỡng ....................... 68 3.2.3. Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ................... 69 3.2.3.1. Áp dụng phương pháp phân tích định lượng đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên ........................................................... 69 3.2.3.2. Cần tổ chức tốt việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên71 3.2.3.3. Hoàn thiện chế độ tiền lương ...................................................... 72 3.2.3.4. Hoàn thiện việc đánh giá thi đua cho các phòng ban, đơn vị ..... 74 3.2.4. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực ........... 74 3.2.4.1. Thiết lập hệ thống thông tin ........................................................ 74 3.2.4.2. Phát triển văn hóa tổ chức phù hợp với môi trường kinh doanh 74 3.2.4.3. Nâng cao nhận thức của xã hội về lĩnh vực truyền tải điện năng nhằm giảm bớt áp lực cho nhân viên trong vấn đề sự cố lưới điện ......... 75 3.2.4.4. Áp dụng các thành tựu của công nghệ thông tin ........................ 75 3.2.4.5. Phối hợp với tổ chức Công đoàn động viên người lao động phát huy mọi năng lực, thực hiện tốt việc chăm sóc sức khỏe, đời sống vật chất và tinh thần đối với người lao động ................................................. 76 3.2.5. Một số kiến nghị ...................................................................................... 78 3.2.5.1. Kiến nghị với cơ quan Nhà nước .................................................. 78 3.2.5.2. Kiến nghị với Tập đoàn Điện lực Việt Nam ................................. 78 3.2.5.3. Kiến nghị đối với các Trường, Trung tâm đào tạo ....................... 79 Kết luận Chương 3 KẾT LUẬN CHUNG TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CNKT : Công nhân kỹ thuật CPI : Chỉ số giá tiêu dùng trong nước DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước EVN : Tập đoàn Điện lực Việt Nam KPCĐ : Kinh phí công đoàn NNL : Nguồn nhân lực NPT : Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia PTC1 : Công ty Truyền tải Điện 1 PTC2 : Công ty Truyền tải Điện 2 PTC3 : Công ty Truyền tải Điện 3 PTC4 : Công ty Truyền tải Điện 4 SXKD : Sản xuất kinh doanh TCHC : Tổ chức hành chính TP.HCM : Thành Phố Hồ Chí Minh VHAT : Vận hành an toàn DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực .............. 7 Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp .................... 18 Bảng 2.2: Kết quả hoạt động SXKD khác qua các năm của PTC4 ....................... 24 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2007 của PTC4 .......................... 25 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2007 theo trình độ đào tạo .................................. 25 Bảng 2.5: Tình hình tuyển dụng tại PTC4 qua các năm ........................................ 29 Bảng 2.6: Nhận xét về thăng tiến của 200 CBCNV trong PTC4 ........................... 33 Bảng 2.7: Các hình thức đào tạo của PTC4 ........................................................... 35 Bảng 2.8: Chi phí đào tạo của PTC4 ...................................................................... 37 Bảng 2.9: Nhận xét về đào tạo của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 38 Bảng 2.10: Bảng tổng hợp đánh giá thực hiện nhiệm vụ ....................................... 39 Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên từ 200 CBCNV trong PTC4 .............................................................................................. 41 Bảng 2.12: Nhận xét về lương của 200 CBCNV trong PTC4 ............................... 45 Bảng 2.13: Mức thưởng một số danh hiệu tiêu biểu .............................................. 47 Bảng 2.14: Thu nhập của người lao động qua các năm tại PTC4 .......................... 48 Bảng 3.1: Danh sách các nhóm năng lực ............................................................... 60 Bảng 3.2: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Cán bộ lãnh đạo” ........................ 62 Bảng 3.3: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Nhân viên gián tiếp” .................. 63 Bảng 3.4: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Kỹ sư kỹ thuật” .......................... 65 Bảng 3.5: Xác định khe hở năng lực cho vị trí “Công nhân kỹ thuật” .................. 66 Bảng 3.6: Năng lực cần đào tạo bổ sung ................................................................ 67 DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện ................................... 19 Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các Công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 .................................................................................................. 19 Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 ............. 18 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 ...................................................................... 21 Sơ đồ 2.2: Các bước của quy trình tuyển dụng hiện nay tại PTC4 ......................... 30 Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng đề xuất ................................................................ 53 Biểu đồ 2.1: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo nghiệp vụ ....................... 25 Biểu đồ 2.2: Cơ cấu lao động năm 2007 của PTC4 theo trình độ đào tạo .............. 26 - 1 - PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Đối với Việt Nam, ngành điện là một trong những ngành then chốt, có vai trò vô cùng quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế – xã hội; góp phần không nhỏ trong công cuộc xóa đói giảm nghèo; đẩy nhanh tiến độ công nghiệp hóa, hiện đại hóa; đảm bảo an ninh quốc phòng cho đất nước. Sản phẩm của ngành điện còn được coi là huyết mạch của nền kinh tế hiện đại. Ngày 22/06/2006, ngành điện Việt Nam chính thức bước sang một thời kỳ phát triển mới với sự phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Điện lực Việt Nam với mục tiêu trở thành tập đoàn có trình độ công nghệ, quản lý hiện đại, kinh doanh đa ngành, trong đó đầu tư xây dựng, SXKD điện năng, viễn thông công cộng, tài chính, ngân hàng, cơ khí điện lực là các ngành kinh doanh chính, không chỉ kinh doanh trong nước mà còn ở nước ngoài, từng bước hình thành thị trường điện. Về sản xuất và kinh doanh điện năng, Tập đoàn Điện lực Việt Nam tổ chức thành 3 khâu chính: Sản xuất điện, truyền tải điện và phân phối điện. Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam có chức năng nhiệm vụ chính là truyền tải điện năng, cùng với 03 Công ty truyền tải điện nữa (gồm: Công ty Truyền tải Điện 1, Công ty Truyền tải Điện 2 và Công ty Truyền tải Điện 3) đảm trách khâu truyền tải điện của cả nước. Trong thời gian sắp tới, khâu truyền tải điện sẽ thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia trên cơ sở tổ chức lại 04 Công ty truyền tải điện hiện có và các Ban quản lý dự án của ngành điện. Như vậy, ngành điện nói chung đang đứng trước những thay đổi lớn và Công ty Truyền tải Điện 4 là một đơn vị trong ngành, đòi hỏi cũng có những thay đổi theo. Những thay đổi này nhằm đáp ứng được những vấn đề sau: Đảm bảo cung cấp đủ nhu cầu tiêu thụ điện năng (được dự báo ngày một tăng) của đất nước, tham gia hoạt động SXKD đa ngành và làm gia tăng giá trị doanh nghiệp. Một câu hỏi được đặt ra là nguồn lực phải được chuẩn bị ra sao cho những đổi thay đó. Trong các nguồn lực cần phải chuẩn bị, NNL được xem là vô cùng quan trọng. Với Công ty Truyền tải Điện 4, việc hoàn thiện công tác quản trị NNL hiện nay có ý nghĩa hơn bao giờ hết vì những lý do như sau: - Công tác quản trị NNL hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. - 2 - - Để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị NNL hiện đại. - Việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4, do đó cần hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL. Xuất phát từ những vấn đề trên, tôi chọn Đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4” làm Luận văn tốt nghiệp. 2. Mục tiêu nghiên cứu Luận giải cơ sở khoa học và thực tiễn để đề ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4: - Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị NNL. Nêu lên kinh nghiệm của một số nước tiên tiến về công tác quản trị NNL. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4. Làm rõ những tồn tại trong công tác này và sự cần thiết phải thay đổi nó. - Định hướng phát triển SXKD của Công ty Truyền tải Điện 4 và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tập đoàn Điện lực Việt Nam. Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng về NNL tại Công ty Truyền tải Điện 4 để đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL. 4. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử là phương pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,... 5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu Việt Nam đang trong giai đoạn hội nhập sâu rộng với thế giới, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải hoạt động hiệu quả hơn. Ngành điện đang từng bước đổi mới để hướng đến một thị trường điện cạnh tranh. Hoạt động truyền tải điện năng là chức năng, nhiệm vụ chính của các Công ty truyền tải điện do Nhà nước quy định, bên cạnh đó các Công ty này cũng tham gia nhiều loại hình SXKD khác nhằm làm tăng thêm giá trị doanh nghiệp. Với cách thức quản lý con người tại Công ty Truyền tải Điện 4 không những tỏ ra nhiều bất cập ở hiện tại mà thậm chí sẽ - 3 - không còn phù hợp nữa trong những định hướng phát triển SXKD ở tương lai. Nội dung Luận văn là đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị NNL cho Công ty Truyền tải Điện 4 đáp ứng được định hướng kinh doanh đa ngành nghề, trong đó hoạt động truyền tải điện năng là chức năng nhiệm vụ chính, và đây cũng là chủ đề thời sự nóng bỏng và đang được các nhà lãnh đạo Công ty Truyền tải Điện 4 quan tâm. 6. Những điểm nổi bật của luận văn Luận văn này được nghiên cứu trong một doanh nghiệp cụ thể, mang tính đặc thù riêng của ngành điện. Trong giai đoạn ngành điện đang có những chuyển biến hết sức sâu rộng và khâu truyền tải điện cũng có những bước cải cách đáng kể, kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ giải quyết những vấn đề mang tính thời sự nhất và thực sự là những vấn đề đang được đặt ra cho các nhà quản trị của Công ty Truyền tải Điện 4. Do đó, Luận văn có thể xem như là một trong những nghiên cứu thiết thực nhất cho Công ty Truyền tải Điện 4 nói riêng và Tập đoàn Điện lực Việt Nam nói chung. 7. Kết cấu của luận văn Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4 Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Truyền tải Điện 4. - 4 - CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực Trước khi phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL chúng ta cần thống nhất về khái niệm quản trị NNL. Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì con người nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”. Còn Viện đại học Personnel Management cho rằng: “Quản trị nhân sự là trách nhiệm của tất cả các nhà quản trị và trách nhiệm theo Bảng mô tả công việc của những người được thuê làm các chuyên gia. Đó là một phần của quản trị liên quan đến con người tại nơi làm việc và các mối quan hệ của họ trong nội bộ doanh nghiệp”. Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động, trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận về mục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất cả các thỏa thuận đều được thực hiện”. Như vậy quản trị nhân sự chú trọng đến việc tuyển chọn, phát triển, khen thưởng và chỉ huy nhân viên nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. Lúc đó con người mới chỉ được coi là yếu tố đầu vào của quá trình SXKD, chưa có vai trò quan trọng trong các doanh nghiệp và quyền lợi của họ chưa được chú trọng đúng mức. Các chức năng quản trị nhân sự thường do cán bộ nhân sự thực hiện và chưa tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với các chính sách, thủ tục nhân sự trong doanh nghiệp. Khi đề cập đến quản trị NNL (Human Resource Management) thì French và Dessler chú trọng yếu tố phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị NNL là triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của tổ chức”. Nhìn chung trên thế giới hiện nay có ba quan điểm khác nhau về mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL: - Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị NNL được sử dụng đơn thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. Quan điểm này nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng của quản trị con người trong các doanh nghiệp. Dù gọi quản trị nhân sự hay quản trị NNL thì quản trị con người trong một tổ chức, doanh nghiệp trong thế giới hiện đại không còn đơn thuần là kiểu quản trị hành chính nhân viên như trước đây. Quản trị nhân sự mang tên gọi mới vì đã tự hoàn thiện để phù hợp với môi - 5 - trường kinh doanh mới. Đại diện cho trường phái này có French W., Dessler G.,... Quan điểm này chưa phù hợp với nhu cầu thực tế vì chưa làm sáng tỏ hai mục tiêu của quản trị NNL1 và vai trò then chốt của yếu tố con người trong các tổ chức. Nếu chỉ nhấn mạnh vào phạm vi, đối tượng nghiên cứu thì không nhất thiết đổi tên gọi quản trị nhân sự. - Quan điểm thứ hai thì quản trị NNL hoàn toàn khác biệt với quản trị nhân sự. Quản trị NNL có quan điểm mới, triết lý mới và đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này nhấn mạnh tầm quan trọng của NNL trong tổ chức, nhấn mạnh phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị con người với quản trị chiến lược của doanh nghiệp và nhấn mạnh sự cần thiết phải sử dụng đầy đủ, tốt nhất các nguồn lực của tổ chức. Tiêu biểu cho trường phái này có Nhóm nghiên cứu của Đại học Tổng hợp Michigan, Trường Quản trị Kinh doanh Harvard, Đại học Tổng hợp Stuttgart, các nhà nghiên cứu như: Staehle, Pierper. Guest, Walton, Carrel, Elbert, Hafield, Blyton, Turbull, M. Foot, C. Hook, Mabey và Graeme,... Với các nước phát triển có trình độ năng lực của cả lãnh đạo và nhân viên đều cao, người lao động có mức sống và nhu cầu cao, có tác phong công nghiệp, kỷ luật tốt, ý thức tự giác cao,... sẽ có điều kiện để thực hiện quản trị NNL theo cách này. Thêm vào đó, trên thế giới từ những năm 1990 trở đi, khi lợi thế cạnh tranh hàng đầu của các doanh nghiệp đã thuộc về chất lượng quản lý và chất lượng NNL thì các doanh nghiệp cần phải áp dụng quan điểm mới, phương pháp mới trong quản trị con người để nâng cao năng lực cạnh tranh. - Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị NNL không phải là cuộc cách mạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Theo trường phái này có Legge, Cherrington, Torrington và Hall, Wayne, Noe,... Đây được xem là quan điểm có tính chất trung hòa giữa hai quan điểm trên, đó là nhấn mạnh vai trò của yếu tố con người trong doanh nghiệp, nhấn mạnh sự cần thiết phải hoàn thiện công tác quản trị con người nhưng lại không có những đòi hỏi khắc khe hoặc điều kiện hoạt động ở mức độ chuyên nghiệp cao,... phù hợp với yêu cầu và điều kiện của các nước đang phát triển. Riêng tại các nước có nền kinh tế chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang cơ chế thị trường, sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL là 1 Hai mục tiêu đó là: 1- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. 2- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tụy với doanh nghiệp. - 6 - rất lớn và có tính chất đặc thù. Trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, tất cả các chính sách nhân sự tại các đơn vị quốc doanh không phụ thuộc vào đặc điểm sản xuất, trình độ kỹ thuật công nghệ, lao động,... Các vấn đề tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, trả lương, khen thưởng, kỷ luật, hưu trí,... đều do Nhà nước ban hành và được thực hiện như những chính sách xã hội ở tầm vĩ mô. Do đó cách tiếp cận quản trị NNL tại các nước này đòi hỏi các doanh nghiệp phải có quyền quản trị NNL, có quan điểm, triết lý mới, phương pháp hoàn toàn mới. Sự khác biệt cơ bản giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế chuyển đổi được thể hiện trong Bảng 1.1. Quản trị NNL vừa là yêu cầu tất yếu của cải cách kinh tế, vừa là giai đoạn phát triển tiếp theo của quản trị nhân sự. Như vậy các khái niệm quản trị NNL tại các nước vừa đang phát triển, vừa có nền kinh tế chuyển đổi phải thỏa mãn các yêu cầu và nội dung cơ bản sau: 1- Thể hiện được quan điểm tiến bộ đối với quyền lợi của người lao động, chú trọng kết hợp thỏa mãn mục tiêu của cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 2- Chỉ rõ phạm vi, đối tượng nghiên cứu là quản trị con người trong các tổ chức. 3- Các chiến lược, chính sách quản trị con người trong doanh nghiệp phải phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. 4- Thể hiện được những yếu tố chính của quản trị NNL, bao gồm cả triết lý, chính sách và các hoạt động thực tiễn. 5- Không đòi hỏi có những điều kiện đặc biệt khi áp dụng. 6- Ngắn gọn, đơn giản, dễ hiểu. Như vậy, trong một nền kinh tế chuyển đổi như của Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương quá trình phát triển phải thực hiện bằng con người và vì con người, thì Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Khái niệm và thực tiễn áp dụng quản trị NNL sẽ không giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Nghiên cứu quản trị NNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách tuyển dụng, bố trí, sử dụng, khuyến khích người khác nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - 7 - Bảng 1.1: Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và quản trị NNL Các tiêu thức so sánh Quản trị nhân sự Quản trị NNL tại các nước đang phát triển hoặc có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung* Tại các nước có nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Tại các nước khác Quan điểm, triết lý về nhân viên trong doanh nghiệp Nhân viên là chủ nhân của doanh nghiệp Lao động là yếu tố chi phí đầu vào Con người là vốn quý, NNL cần được đầu tư phát triển Mục tiêu quan tâm hàng đầu Ý nghĩa, lợi ích chính trị trong các hoạt động sản xuất, dịch vụ Lợi ích của tổ chức, doanh nghiệp Cả lợi ích của tổ chức lẫn nhân viên Quan hệ giữa nhân viên và chủ doanh nghiệp Không rõ ràng Quan hệ thuê mướn Quan hệ hợp tác bình đẳng, hai bên cùng có lợi Cơ sở của năng suất, chất lượng Tổ chức + công nghệ, kỹ thuật Công nghệ, kỹ thuật + quản trị Quản trị + chất lượng NNL + Công nghệ, kỹ thuật Quyền thiết lập các chính sách, thủ tục cán bộ Nhà nước Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước + tổ chức, doanh nghiệp Định hướng hoạt động Dài hạn Ngắn hạn và trung hạn Dài hạn Mối quan hệ giữa chiến lược, chính sách quản trị con người với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Tách rời Phục vụ cho chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức Phối hợp với chiến lược, chính sách kinh doanh của tổ chức (*) Đối với các nước công nghiệp phát triển, quản trị NNL sẽ có những yêu cầu cao hơn. - 8 - 1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực 1.2.1. Trên thế giới Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự chỉ chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ này, quản trị con người trong các tổ chức và các doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu: Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người đều đã phai nhạt, nhường chỗ cho cách tiếp cận quản trị NNL được sử dụng rộng rãi và phổ biến hiện nay. 1.2.1.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau. Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học do Taylor khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt,... đã mở đường cho việc nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp, các đốc công không cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới đáp ứng yêu cầu của chủ. Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và ._.sản lượng. Tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai trò của người công nhân xuống ngang với máy móc thiết bị và các yếu tố khác của quá trình sản xuất. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị trên cơ sở khoa học của Taylor - 9 - như: Nghiên cứu thời gian và vận động; phân tích công việc; chuẩn bị các Bảng tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Một số phòng nhân sự của các doanh nghiệp còn thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và an toàn lao động cho công nhân. 1.2.1.2. Phong trào các mối quan hệ con người Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Cơ sở nền tảng của phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm Hawthone và sự phát triển của phong trào công đoàn. Nghiên cứu Hawthone khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như: Ánh sáng nơi làm việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm lên các cá nhân, phong trào lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như: Quan hệ nhóm, phong cách lãnh đạo,... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton Mayo và F. J. Roethlisberger đã thúc đẩy việc áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp. Thêm vào đó, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương trình phúc lợi cho công nhân. Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Phương pháp này có các nhược điểm chủ yếu sau: - Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức. - Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Đối với nhân viên cần có các tác động kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động. - 10 - - Không đánh giá được yêu cầu công việc, không kiểm tra được ảnh hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quan hệ con người là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố khác được. Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, các phòng nhân sự đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách lãnh đạo và cách đối xử với công nhân. 1.2.1.3. Quản trị nguồn nhân lực Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối truyền thống sang quá trình sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình SXKD mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - 11 - - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Với cách tiếp cận quản trị NNL hiện nay đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL ngày càng có vị trí quan trọng đặc biệt và đã trở thành một bộ phận quyết định hoàn toàn về chiến lược quản trị và phát triển NNL của doanh nghiệp. 1.2.2. Ở Việt Nam Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các môn: Tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Mặc dù có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Những thành phần cơ bản của quản trị nhân sự như: Chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng tiến, quan hệ lao động,... đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh nghiệp cụ thể. Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác (Nhà ở của Nhà nước, y tế cộng đồng, giáo dục miễn phí,...) đã mang lại sự an toàn xã hội lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ công nhân viên chức Nhà nước. Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ nghĩa, tức là mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở. Đào tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên. Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ tư bản, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng, do đó năng suất lao động và sản phẩm công nghiệp có tăng lên. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản. Vì thế nó mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh thấp kém, các DNNN ngày càng trở thành gánh - 12 - nặng của ngân sách Nhà nước. Ngoài ra còn để lại hệ lụy về ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên Nhà nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung. Trong quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế thị trường dần thay thế cho các nguyên tắc, thủ tục quản lý cũ. Sự can thiệp của Nhà nước vào trong hoạt động của các doanh nghiệp giảm dần, một phương thức quản lý mới và một môi trường mới cho quản trị con người trong các doanh nghiệp được hình thành. Nhiều biến đổi lớn xuất phát từ nhu cầu kinh tế đã được thực hiện trong quản trị nhân sự. Sự chuyển sang nền kinh tế thị trường trong thực tiễn quản trị nhân sự ở Việt Nam là quá trình chuyển từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ lao động hợp đồng, từ hình thức đào tạo và phát triển như một quyền lợi đương nhiên của người lao động nhằm phát triển NNL sang hướng đầu tư cá nhân, từ hệ thống lương bình quân và theo thâm niên do Nhà nước hoạch định và chi trả sang hệ thống trả công do doanh nghiệp chịu trách nhiệm, từ việc can thiệp sâu và kiểm tra nghiêm ngặt của Nhà nước đối với các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sang việc nâng cao quyền hạn trách nhiệm của giám đốc và quyền tự chủ của xí nghiệp. Sự khác biệt về thực tiễn quản trị nhân sự trong các doanh nghiệp quốc doanh và ngoài quốc doanh giảm dần. Các doanh nghiệp quốc doanh và cán bộ công nhân viên chức Nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, dựa dẫm vào Nhà nước sang trạng thái năng động, tích cực, dựa vào chính bản thân mình. Sự tiến bộ của quản trị nhân sự được coi là một trong những nguyên nhân quan trọng thúc đẩy các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn. Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp của Việt Nam còn rất lớn, đó là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho phù hợp với yêu cầu mới và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường. 1.3. Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị NNL liên quan đến tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này đa dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Nội dung cơ bản của quản trị NNL bao gồm các hoạt động: Hoạch định NNL, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí sử dụng nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động,... - 13 - Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị NNL theo các hoạt động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị NNL. Đại diện cho trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,... Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị NNL theo một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản trị NNL có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen Robbins, mô hình quản trị NNL có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát triển, động viên và duy trì. Tuy nhiên để giúp các nhà quản trị có được cái nhìn khái quát, logic và dễ xác định được những nét đặc trưng trong phong cách và phương pháp thực hiện của các mô hình quản trị NNL, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị NNL theo ba nhóm chức năng chủ yếu: - Nhóm chức năng thu hút NNL. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển được đúng người vào đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch SXKD và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển bao nhiên nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên ra sao. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng (trắc nghiệm, phỏng vấn,...) sẽ giúp doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như: Dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp. - Nhóm chức năng đào tạo – phát triển. Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu SXKD hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: Hướng - 14 - nghiệp; huấn luyện; đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm chức năng duy trì NNL. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có đóng góp làm tăng hiệu quả SXKD và uy tín của doanh nghiệp,... là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Ngoài ra để duy trì NNL doanh nghiệp còn thực hiện tốt mối quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: Ký kết hợp đồng lao động; giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động; giao tế nhân viên; cải thiện môi trường làm việc; y tế; bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt mối quan hệ lao động sẽ vừa giúp doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên được thỏa mãn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp. 1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới 1.4.1. Kinh nghiệm của Nhật Bản Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng hàng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyền thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị NNL ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau: - Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo. - 15 - - Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời. - Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ. - Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng. - Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến. - Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương. - Ra quyết định theo nhóm, nhân viên thích tham gia quản trị. Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống Phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị NNL của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như: Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,... 1.4.2. Kinh nghiệm của Singapore Singapore là quốc gia trẻ của Châu Á (thành một nhà nước tự chủ vào năm 1959) được Âu hóa, thông thạo tiếng Anh. Theo thống kê vào năm 2007, dân số của nước này khoảng 4,6 triệu người (trong đó 76,8% là người Hoa; 13,9% người Mã Lai; 7,9% người Ấn Độ, Pakistan và Sri Lanka; 1,4% người gốc khác), NNL của Singapore đa dạng về chủng tộc, văn hóa, tôn giáo. Chính phủ chú trọng đặc biệt đến giáo dục, đào tạo, đầu tư mạnh vào phát triển NNL. Singapore đã xác nhận các giá trị quốc gia cho phép công dân Singapore giữ được các đặc trưng và di sản văn hóa của mình gồm: Quyền lợi quốc gia đặt trên quyền lợi của cộng đồng; quyền lợi của xã hội đặt trên quyền lợi cá nhân; gia đình là hạt nhân cơ bản của xã hội; sự giúp đỡ cộng đồng và tôn - 16 - trọng đối với cá nhân; đồng lòng, nhất trí, tránh xung đột; hòa chủng tộc và tôn giáo. Lãnh đạo thường xuyên nhắc nhở mọi người về sự cần thiết tôn trọng, hào hiệp giúp đỡ lẫn nhau. Chính phủ tham dự vào tất cả các lĩnh vực kinh tế của đất nước, dẫn đạo, định hình sự phát triển kinh tế, xã hội và quản lý xí nghiệp. Singapore đưa ra các chính sách khích lệ thu hút chất xám ở nước ngoài, kích thích đầu tư, chuẩn bị sẵn đội ngũ công nhân được đào tạo và có kỷ luật cao, tuyển chọn các công ty nước ngoài ổn định có công nghệ tiên tiến và đã được chuẩn bị để đầu tư lâu dài. Hoạt động quản trị NNL của Singapore có tính chất chuyên nghiệp và có nhiều điểm giống thực tiễn quản trị NNL của Phương Tây, cụ thể là: - Đề cao vai trò của NNL. - Thực hiện hoạch định NNL. - Áp dụng các kỹ thuật mới trong tuyển dụng nhằm tuyển được những nhân viên giỏi. - Chú trọng đặc biệt công tác đào tạo, phát triển; coi đào tạo là một cơ sở quan trọng cho thăng tiến, bổ nhiệm. - Áp dụng các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên. - Chú trọng các biện pháp nâng cao quyền lực cho nhân viên. - Kích thích nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Còn phong cách Á Đông trong quản trị NNL của Singapore thể hiện thông qua sự quan tâm đặc biệt đến phúc lợi, công bằng xã hội và gia đình nhân viên. Singapore đã đạt được sự đoàn kết chính trị mà không cần sự đồng nhất chủng tộc, phát triển được tính hiệu năng cần thiết trong cạnh tranh mà vẫn giữ được trọng trách của Nhà nước đối với an sinh xã hội. Kinh nghiệm của Singapore cũng chỉ ra rằng, nếu có cơ chế quản lý kinh doanh tốt thì các DNNN vẫn hoạt động thành công tốt đẹp. Kết luận Chương 1 Trong chương này tác giả đã giới thiệu những lý luận cơ bản về quản trị NNL như: Khái niệm quản trị NNL; quá trình phát triển của quản trị NNL; nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị NNL. Đồng thời cũng nêu lên những kinh nghiệm quản trị NNL của một số nước tiên tiến trên thế giới. Theo suy nghĩ của tác giả đây là cơ sở khoa học và thực tiễn giúp tác giả phân tích thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị NNL ở các Chương 2 và 3 của Luận văn. - 17 - CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRUYỀN TẢI ĐIỆN 4 2.1. Giới thiệu về Công ty Truyền tải Điện 4 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trước ngày đất nước thống nhất, đơn vị đảm nhận khâu truyền tải ở Miền Nam là Nha Chuyển vận Phân phối và được tiếp quản nguyên vẹn vào ngày 30/04/1975. Ngày 15/09/1976 Sở truyền Tải điện ra đời trên cơ sở tách ra từ Nha Chuyển vận Phân phối cũ để thực hiện nhiệm vụ chuyên ngành “Quản lý vận hành lưới điện cao thế từ 66 kV trở lên trên địa bàn các tỉnh, thành phố phía Nam” theo Quyết định số 1878/QĐ/TCCB.3 của Bộ Điện và Than. Ngày 04/03/1995 Bộ Năng lượng ban hành Quyết định số 105/NL/TCCB-LĐ về việc thành lập Công ty Truyền tải Điện 4 trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam - EVN) trên cơ sở cơ cấu tổ chức lại Sở truyền Tải điện đương thời. Hơn 30 năm qua, kể từ khi Sở truyền Tải điện được thành lập, Công ty Truyền tải Điện 4 (PTC4) không ngừng lớn mạnh và trưởng thành, thực hiện được trọng trách truyền tải điện năng do EVN giao phó, đảm bảo lưới điện vận hành an toàn (VHAT), liên tục, đáp ứng được nguồn điện phục vụ đời sống nhân dân và phát triển kinh tế của đất nước, nhất là tại khu vực phía Nam. Tuy ngành điện nói chung và khâu truyền tải điện nói riêng vẫn còn khá nhiều tồn tại cần giải quyết và thực sự chưa đáp ứng được lòng mong mỏi của người tiêu dùng điện cả nước, song không thể phủ nhận những đóng góp nhất định của những công nhân ngành điện, trong đó có công nhân truyền tải. Sơ lược thông tin hiện nay của PTC4: - Tên công ty: Công ty Truyền tải Điện 4 - Tên giao dịch quốc tế: Power Transmission Company No4, viết tắc: PTC4 - Địa chỉ: Số 07 Quốc lộ 52, Phường Trường Thọ, Quận Thủ Đức, TP.HCM - Điện thoại: (08) 22181809 – (08) 22181810 - Fax: (08) 38961191 - Website: www.ptc4.evn.com.vn - E-Mail: ptc4@evn.com.vn - Logo: PTC4  Xét về quy mô quản lý vận hành của PTC4 được thể hiện qua Bảng 2.1 dưới đây: - 18 - Bảng 2.1: Khối lượng quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp Đường dây: Số tuyến Tổng chiều dài (Km) Số tuyến Tổng chiều dài (Km) Số tuyến Tổng chiều dài (Km) 110kV 15 1.279 17 1.458 20 1.669 220kV 22 2.015 25 2.312 34 2.920 500kV 2 467 3 597 3 597 Cộng 39 3.761 45 4.367 57 5.186 Năm Cấp điện áp 2005 2006 2007 Trạm biến áp: Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) Số trạm biến áp Tổng dung lượng (MVA) 110kV 29 5.510 32 6.678 32 6.678 220kV 12 2.889 17 3.079 22 3.589 500kV 3 1.786 5 2.650 5 2.650 Cộng 44 10.185 54 12.407 59 12.917 Năm Cấp điện áp 2005 2006 2007 Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4 Như vậy, qua các năm gần đây cho thấy khối lượng quản lý vận hành của PTC4 ngày một tăng. 5.186 4.3673.761 12.917 12.407 10.185 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 2005 2006 2007 Năm G iá tr ị ( K m , M V A ) Chiều dài đường dây (Km) Dung lượng trạm biến áp (MVA) Đồ thị 2.1: So sánh khối lượng quản lý vận hành qua các năm của PTC4 Nguồn: Phòng Kỹ thuật - PTC4 - 19 - Xét về phạm vi địa lý, PTC4 quản lý vận hành các tuyến đường dây và trạm biến áp tại các tỉnh, thành phía Nam. Hình 2.1: Phạm vi địa lý PTC4 quản lý vận hành lưới điện Nguồn: www.ptc4.evn.com.vn Cả nước hiện có bốn Công ty truyền tải điện: PTC1, PTC2, PTC3 và PTC4. Trong đó PTC4 là đơn vị có quy mô lớn nhất. PTC3: 6,50% PTC2: 5,62% PTC1: 36,91% PTC4: 50,97% Hình 2.2: Tỷ trọng khối lượng quản lý vận hành của các công ty truyền tải điện tính đến cuối năm 2007 Nguồn: Báo cáo Tình hình thực hiện kế hoạch năm 2007 và triển khai nhiệm vụ kế hoạch năm 2008 tại Hội nghị Tổng kết diễn ra tại Hà Nội tháng 01/2008 - 20 - Sắp tới đây, Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia (NPT) sẽ ra đời trên cơ sở tổ chức lại các Công ty truyền tải điện và các Ban quản lý dự án các công trình điện, hoạt động theo mô hình Công ty mẹ – Công ty con, trong đó Nhà nước nắm giữ 100% vốn chủ sở hữu. Theo mô hình mới này, PTC4 sẽ là Công ty con trực thuộc Công ty mẹ là NPT. 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý Để hoạt động SXKD, PTC4 tổ chức mô hình hoạt động bao gồm ba khối chính, đó là khối phòng ban, khối các đơn vị phụ trợ và khối sản xuất trực tiếp: - Khối phòng ban: + Phòng TCHC: Là đơn vị tổng hợp 3 chức năng: Tổ chức lao động, hành chính quản trị và y tế. Với các chức năng này Phòng sẽ tham mưu giúp cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý các mặt công tác như: Thi đua tuyên truyền, lưu trữ và chuyển công văn đến, tổ chức bộ máy hoạt động, tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, BHXH, bảo hộ lao động, đào tạo nâng bậc, định mức lao động, chăm sóc sức khỏe, chăm lo đời sống cho toàn thể CBCNV. + Phòng Tài chính Kế toán: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác quản lý tài chính theo các quy định của Nhà nước và của EVN, tổ chức hạch toán kế toán và báo cáo tài chính theo quy định. + Phòng Thanh tra Bảo vệ: Tham mưu cho Ban Giám đốc về công tác thanh tra, kiểm tra, bảo vệ an toàn tài sản và phong trào bảo vệ an ninh tổ quốc trong phạm vi PTC4 phụ trách. + Phòng Vật tư: Tham mưu cho Ban Giám đốc về tổ chức cung ứng và tồn trữ vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị từ các nguồn trong và ngoài nước nhằm phục vụ thi công các công trình, cho các công tác theo kế hoạch thường xuyên và đột xuất. Đồng thời thực hiện công việc đánh giá, quản lý các vật tư thiết bị thu hồi. + Phòng Kỹ thuật: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo, điều hành về công tác quản lý kỹ thuật, vận hành sửa chữa và đào tạo cán bộ công nhân quản lý lưới điện. + Phòng Kỹ thuật An toàn: Tham mưu cho Ban Giám đốc chỉ đạo, quản lý việc thực hiện công tác kỹ thuật an toàn, bảo hộ lao động và phòng chống cháy nổ. + Phòng Quản lý Xây dựng: Tham mưu giúp Ban Giám đốc chỉ đạo thực hiện việc quản lý công tác đầu tư xây dựng cơ bản. + Phòng Kế hoạch: Giúp Ban Giám đốc trong việc xây dựng chiến lược, kế hoạch hoạt động SXKD. Ngoài ra còn theo dõi, quản lý các hợp đồng kinh tế do PTC4 ký kết. - 21 - Giám đốc Phòng Tổ chức Hành chính Phòng Tài chính Kế toán Phòng Kỹ thuật Phòng Kỹ thuật An toàn Phòng Thanh tra Bảo vệ Phòng Vật tư Phòng Kế hoạch Phòng Quản lý Xây dựng Truyền tải điện Miền Đông 1 Truyền tải điện Miền Đông 2 Truyền tải điện Miền Tây Truyền tải điện Cao Nguyên Đội Điều độ Thông tin và Máy tính Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện Phó Giám đốc Kỹ thuật Phó Giám đốc Xây dựng cơ bản Đội Xe Máy Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của PTC4 - 22 - - Khối phụ trợ: Gồm 03 đơn vị (Đội Điều độ Thông tin và Máy tính, Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện và Đội Xe Máy). Nhiệm vụ chính của khối này nhằm hỗ trợ cho các đơn vị trong toàn PTC4 hoàn thành được nhiệm vụ của đơn vị mình. - Khối sản xuất trực tiếp: Bao gồm 04 đơn vị, có trụ sở tại các tỉnh, thành phố khác nhau: + Truyền tải điện Miền Tây: Trụ sở đặt tại số 41 Đường 3/2, Phường Xuân Khánh, Quận Ninh Kiều, Thành Phố Cần Thơ. + Truyền tải điện Miền Đông 1: Trụ sở đặt tại số 18 Đường 2A, Khu Công nghiệp Biên Hòa 2, Tỉnh Đồng Nai. + Truyền tải điện Miền Đông 2: Trụ sở đặt tại số E4/39/10 Quốc lộ 1A, Phường Bình Trị Đông, Quận Bình Tân, TP.HCM. + Truyền tải điện Cao Nguyên: Trụ sở đặt tại số 797 Đường Trần Phú, Phường B’Lao, Thị Xã Bảo Lộc, Tỉnh Lâm Đồng. Các đơn vị truyền tải điện này có các trạm biến áp và các tuyến đường dây, thực hiện nhiệm vụ trực tiếp vận hành truyền tải điện năng sao cho an toàn, liên tục, ổn định và giảm tổn thất. 2.1.3. Nhiệm vụ chức năng của Công ty PTC4 hoạt động trên cơ sở pháp lý sau: - Giấy phép hoạt động điện lực số 3472/GP-BCN ngày 26/12/2003 do Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) cấp quy định lĩnh vực, phạm vi và quy mô hoạt động: + Quản lý và vận hành hệ thống truyền tải điện đến 500kV trên địa bàn các tỉnh, thành phố khu vực phía Nam; + Tư vấn, giám sát thi công đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 500kV. Phạm vi hoạt động trên toàn quốc. - Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4116001066 do Phòng Đăng ký Kinh doanh – Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM cấp ngày 20/09/2007 quy định ngành, nghề kinh doanh: + Quản lý và truyền tải điện năng; + Xây lắp đường dây và trạm cao thế; + Sửa chữa thiết bị điện; + Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị phục vụ ngành điện; + Tư vấn giám sát xây lắp công trình đường dây và trạm điện. - 23 - 2.2. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty PTC4 tham gia các mảng hoạt động SXKD chính như sau: - Hoạt động truyền tải điện năng. Đây được xem như nhiệm vụ chính yếu của PTC4 và được hạch toán phụ thuộc EVN. Hoạt động truyền tải điện năng được mô tả là: Khâu sản xuất sản sinh ra điện năng và phát lên lưới, bằng các nguồn lực hiện có, PTC4 sẽ tiếp nhận sản lượng điện này (gọi là sản lượng điện nhận) và xác nhận khối lượng với các đơn vị phát thông qua các công tơ đo đếm. Trong quá trình tải điện đi, một phần điện năng sẽ hao hụt trên lưới (g._................. ............................................................................................................................................ Trân trọng cảm ơn Bạn! Kết quả thu thập từ 200 CBCNV của PTC4 Nhận xét về vấn đề lương, thưởng, phúc lơi Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 1. Nhân viên có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty 41 24 76 22 37 2. Tiền lương mà Bạn nhận được tương xứng với kết quả làm việc của Bạn 69 56 42 12 21 3. Bạn được trả lương cao 88 73 12 16 11 4. Bạn nhận thấy các khoản tiền thưởng tại Công ty là hợp lý 44 46 66 35 9 5. Tiền lương và phân phối thu nhập trong Công ty là công bằng 45 54 31 42 28 6. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất đa dạng 13 22 40 61 64 7. Các chương trình phúc lợi trong Công ty rất hấp dẫn 25 43 55 33 44 8. Các chương trình phúc lợi trong Công ty thể hiện rõ ràng sự quan tâm chu đáo của Công ty đối với CBCNV 9 11 45 89 46 9. Bạn đánh giá rất cao các chương trình phúc lợi của Công ty 12 46 30 45 67 Nhận xét về vấn đề đào tạo và thăng tiến Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 10. Bạn có kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc 8 9 92 41 50 11. Bạn được tham gia những chương trình đào tạo theo yêu cầu của công việc 11 25 66 72 26 12. Bạn có nhiều cơ hội được thăng tiến trong Công ty 67 96 15 12 10 13. Nhìn chung công tác đào tạo trong Công ty là có hiệu quả tốt 51 75 47 12 15 14. Bạn được biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến 66 79 24 19 12 15. Chính sách thăng tiến của Công ty là công bằng 55 80 21 27 17 Nhận xét về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 16. Việc đánh giá nhân viên là công bằng, chính xác 89 67 27 9 8 17. Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để đánh giá kết quả thực hiện công việc của Bạn 53 87 32 19 9 18. Quá trình đánh giá giúp cho Bạn có kế hoạch rõ ràng về việc đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân 60 82 32 15 11 19. Việc đánh giá đã thực sự giúp ích để Bạn nâng cao chất lượng thực hiện công việc 59 79 31 21 10 20. Bạn có thấy phương pháp đánh giá hiện nay hợp lý không? 33 75 39 28 25 Nhận xét gì về thông tin, giao tiếp trong Công ty Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 21. Những thay đổi về chính sách, thủ tục,... liên quan đến nhân viên trong Công ty đều được thông báo đầy đủ, rõ ràng 10 8 48 81 53 22. Có đủ thông tin để làm việc 21 52 40 55 32 23. Chức năng, nhiệm vụ không bị chồng chéo giữa các bộ phận 6 55 65 34 40 24. Lãnh đạo quan tâm tìm hiểu quan điểm, suy nghĩ của nhân viên 39 21 57 43 40 25. Môi trường thoải mái cho nhân viên phát biểu ý kiến 77 65 32 11 15 Nhận xét gì về vấn đề môi trường, không khí làm việc Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 26. Mọi người hợp tác để làm việc 63 61 45 13 18 27. Nhân viên Công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ 12 1 60 15 4 0 28. Các nhân viên đối xử thân thiết, thoải mái 34 43 51 50 22 29. Nhân viên có tinh thần trách nhiệm cao 88 92 12 4 4 30. Nhân viên được tôn trọng và tin cậy trong công việc 54 42 33 27 44 31. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, hòa nhã 66 69 42 12 11 32. Nhìn chung nhân viên được đối xử công bằng, không phân biệt 36 45 79 16 24 33. Công ty cho Bạn được linh hoạt và những quyền hạn cần thiết để thực hiện công việc sáng tạo, có hiệu quả cao 48 69 57 20 6 Công ty mang lại sự thỏa mãn cho Bạn về Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 34. Thu nhập cao 79 72 40 5 4 35. Công việc ổn định 4 6 55 81 54 36. Cơ hội thăng tiến 71 72 36 8 13 37. Điều kiện môi trường làm việc tốt 29 37 43 57 34 38. Bạn hoàn toàn có thể tin cậy ở Công ty 18 12 88 44 38 39. Nhìn chung, Bạn thấy thỏa mãn khi làm việc trong Công ty 63 72 26 24 15 Bạn cảm thấy Câu hỏi Số người đánh giá theo các mức độ 1 2 3 4 5 40. Bạn vui mừng ở lại lâu dài cùng Công ty 59 54 43 29 15 41. Bạn sẽ ở lại cùng Công ty mặc dù có nơi khác đề nghị lương bổng hấp dẫn hơn 61 71 45 14 9 42. Dù cho Công ty có kết quả tài chính không tốt, Bạn không muốn di chuyển đi Công ty khác 55 61 34 25 25 43. Bạn cảm thấy gắn bó với Công ty 49 59 63 18 11 44. Là thành viên của Công ty là điều rất quan trọng với Bạn 72 90 15 18 5 45. Bạn tự nguyện làm bất cứ việc gì do Công ty giao để được làm việc cho Công ty 45 73 60 15 7 46. Bạn sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết để giúp Công ty thành công 60 62 45 27 6 47. Bạn tự nguyện nỗ lực hết mình nâng cao kỹ năng để có thể cống hiến nhiều hơn cho công việc 18 69 57 36 20 48. Bạn vui mừng khi những cố gắng của mình đã đóng góp tốt cho Công ty 13 29 45 98 15 49. Bạn sẵn sàng hoàn thành bất cứ nhiệm vụ gì mà Công ty yêu cầu 39 37 86 28 10 50. Bạn có cảm nhận rõ ràng rằng Bạn thuộc về Công ty này 26 21 84 38 31 51. Bạn cảm nhận vấn đề của Công ty cũng như là vấn đề của Bạn 57 74 41 22 6 52. Bạn rất quan tâm về số phận của Công ty 8 12 82 63 35 53. Về một số phương diện, Bạn coi Công ty như mái nhà thứ hai của mình 36 49 45 56 14 54. Bạn vui mừng chọn Công ty này để làm việc 51 72 45 27 5 55. Bạn tự hào được làm việc trong Công ty 36 45 89 27 3 56. Bạn cảm thấy vui mừng là một phần của Công ty 45 40 90 20 5 Xin cho biết đôi nét về bản thân Bạn (Tổng hợp theo số người tham gia đánh giá và thông tin kèm theo (nếu có)) 1. Giới tính (Đánh dấu √ bên phải) Nam: 185 Nữ: 15 2. Trình độ học vấn (Đánh dấu √ bên phải) Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3: 27 Trung cấp: 32 Cao đẳng, đại học: 140 Trên đại học: 1 3. Tuổi đời của Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải) Dưới 30: 12 Từ 30 đến 44: 120 Từ 45 đến 54: 60 Từ 55 trở lên: 8 4. Ngoài công việc trong Công ty, Bạn có làm thêm công việc khác không? (Đánh dấu √ bên phải) Có: 135 Không: 65 5. Bạn thuộc nhóm nào? (Đánh dấu √ bên phải) Nhân viên văn phòng: 41 Công nhân: 71 Kỹ sư, chuyên viên: 54 Cán bộ quản lý: 16 Khác: 18 6. Bạn mong đợi gì nhất từ Công ty? (Đề nghị đánh số theo thứ tự tầm quan trọng, 1: Mong đợi nhiều nhất; 2: Mong đợi thứ nhì; 3: Mong đợi thứ ba;...) Thu nhập cao: 151[1], 46[2] Cơ hội thăng tiến: 25 [1], 109[2] Công việc ổn định: 3[2], 43[3] Danh vọng, địa vị: 24 [1], 42[2], 11[3] Điều kiện làm việc thoải mái: 146[3] 7. Bạn đạt chứng chỉ tiếng Anh nào sau đây, vui lòng ghi số điểm đạt bên phải TOEFL: 1[450], 1[500] TOEIC: IELTS: 1[5,5] Khác (Ghi cụ thể loại chứng chỉ gì, số điểm đạt): Phụ lục 2: Cách xác định h1j, h2j, h3j Bảng xác định hệ số h1j Chức danh, trình độ, tay nghề h1j Ban Giám đốc; Bí thư (Phó Bí thư) Đảng ủy Công ty; Chủ tịch Công đoàn Công ty; Trình độ trên đại học 1,0 Kế toán trưởng, Trưởng Đơn vị, Phòng; Bí thư Đoàn Thanh niên Công ty 0,8 Phó Đơn vị, Phòng; Đại học, kỹ sư; Bí thư Chi bộ; Chủ tịch Công đoàn đơn vị 0,6 Trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Cao đẳng, Trung cấp; CNKT có tay nghề cao (có hệ số lương cấp bậc từ 3,45 trở lên); Bí thư Chi đoàn 0,5 Phó trưởng: Tổ, Đội, Trạm thuộc Đơn vị, Phòng; Tổ trưởng (Tổ phó) các tổ thuộc Đội; Cán bộ đầu ngành cấp Công ty 0,4 Các trường hợp còn lại 0,3 Bảng xác định hệ số h2j Thâm niên công tác h2j ≥ 30 năm 1,0 ≥ 25 năm và < 30 năm 0,8 ≥ 20 năm và < 25 năm 0,7 ≥ 15 năm và < 20 năm 0,6 ≥ 10 năm và < 15 năm 0,5 ≥ 5 năm và < 10 năm 0,4 ≥ 3 năm và < 5 năm 0,2 < 3 năm 0 Bảng xác định hệ số h3j Hoàn thành nhiệm vụ được giao Đánh giá Mức độ hoàn thành h3j Chấp hành nội quy lao động, kỷ luật lao động: Giờ giấc làm việc, bí mật công nghệ, trang phục làm việc, ngày công lao động thực tế; chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động; năng suất lao động; hiệu quả công việc được giao Xuất sắc 1,0 Giỏi 0,8 Khá 0,6 Trung bình 0,3 Yếu 0,1 Nguồn: Quy chế phân phối quỹ tiền lương ban hành kèm theo Quyết định số 08233/QĐ-TTĐ4-TCHCYT ngày 01/11/2005 của PTC4 Phụ lục 3: Xác định điểm thưởng VHAT điện Đi Chỉ tiêu Điểm trừ Mức trừ tối đa 1. Áp dụng cho các truyền tải trực thuộc 105 1.1. Suất sự cố 35 1.1.1. Đường dây 500kV 1.1.1.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2 - Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 4 - Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 4 1.1.1.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 3 - Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 5 1.1.2. Đường dây 220kV 1.1.2.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,025 ÷ 0,375 sự cố/100Km/Quý 2 - Trên 0,375 sự cố/100Km/Quý 4 - Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 1 tỉnh trở lên 4 1.1.2.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,065 ÷ 0,1 sự cố/100Km/Quý 2 - Trên 0,1 sự cố/100Km/Quý 4 1.1.3. Đường dây 66 - 110kV 1.1.3.1. Sự cố thoáng qua - Từ 0,837 ÷ 1,257 sự cố/100Km/Quý 1 - Trên 1,257 sự cố/100Km/Quý 3 - Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 huyện trở lên 3 1.1.3.2. Sự cố vĩnh cữu - Từ 0,21 ÷ 0,315 sự cố/100Km/Quý 1 - Trên 0,315 sự cố/100Km/Quý 4 1.1.4. Trạm biến áp 66 – 500kV 1.1.4.1. Suất sự cố trạm/ngăn lộ - Từ 0,012 ÷ 0,017 sự cố/trạm/Quý 2 - Trên 0,017 sự cố/trạm/Quý 5 1.1.4.2. Có sự cố thoáng qua nhưng gây mất điện diện rộng từ 2 tỉnh trở lên 10 1.1.5. Sự cố mạng viễn thông điện lực 5 1.2. An toàn lao động 25 - Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5 - Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ 5 - Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 10 - Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 15 1.3. Sự cố 25 - Để xảy ra sự cố do vi phạm quy trình vận hành 10 - Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật 5 - Để xảy ra sự cố nghiêm trọng (làm rã lưới hoặc sa phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ 30 1.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 20 Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10 Đi = 105 – Tổng điểm trừ 2. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 90 2.1. Chất lượng phục vụ 35 2.1.1. Không đảm bảo chất lượng thi công các công trình. Ứng với mỗi vụ 5 2.1.2. Sửa chữa, bảo trì, thí nghiệm đối với thiết bị dự phòng, thiết bị lắp đặt mới kéo dài thời gian trong mỗi khoảng (1 ÷ 10%) so với tiến độ được giao 5 2.1.3. Thực hiện trả thiết bị không đúng thời hạn đã đăng ký, ứng với mỗi lần: - Từ 20 phút trở xuống - Trên 20 phút 1 2 2.1.4. Thiết bị đưa vào vận hành sau khi kiểm tra, sửa chữa hoặc xử lý sự cố mà bị sự cố tiếp hoặc không vận hành được. Ứng với mỗi vụ 5 2.1.5. Báo cáo chậm hoặc không báo cáo sau khi kiểm tra xử lý sự cố, trung tu, đại tu và không lập biên bản thí nghiệm. Ứng với mỗi vụ 2 2.2. An toàn lao động 20 2.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5 2.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 15 2.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ 5 2.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 5 2.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 10 2.3. Các nội dung khác 20 2.3.1. Để xảy ra sự cố chủ quan. Ứng với mỗi vụ 10 2.3.2. Để xảy ra sự cố nghiệm trọng (làm rã lưới, mất điện diện rộng hoặc sa thải phụ tải lớn,...). Ứng với mỗi vụ 10 2.3.3. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 5 2.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 15 Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10 Đi = 90 – Tổng điểm trừ 3. Đội Điều động Thông tin và Máy tính 75 3.1. Chất lượng dịch vụ 35 3.1.1. Đăng ký chậm trễ hoặc chưa tích cực đôn đốc điều độ các cấp liên quan giải quyết theo yêu cầu công tác. Ứng với mỗi vụ 2 3.1.2. Không theo dõi nắm bắt thông tin chuẩn xác, hoặc báo cáo chậm cho lãnh đạo khi sự cố xảy ra. Ứng với mỗi vụ 2 3.1.3. Theo dõi, đôn đốc nhắc nhở các đơn vị thực hiện công tác đúng thời lượng đã đăng ký, nếu đơn vị công tác vi phạm tùy theo mức độ trách nhiệm liên đới. Ứng với mỗi vụ 2 3.1.4. Không cập nhật kịp thời sơ đồ hệ thống điện Miền Nam, sơ đồ chỉ danh các trạm biến áp, danh bạ điện thoại. Ứng với mỗi vụ 5 3.1.5. Không đảm bảo chất lượng hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính. Ứng với mỗi vụ 5 3.1.6. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống thông tin liên lạc, tùy theo mức độ 10 3.1.7. Không kiểm tra, bảo trì, sửa chữa kịp thời hệ thống máy tính, tùy theo mức độ 5 3.2. An toàn lao động 15 3.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5 3.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 15 3.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ 5 3.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 5 3.2.5. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 10 3.3. Các nội dung khác 15 3.3.1. Khi xảy ra sự cố trực tiếp hay liên đới chịu trách nhiệm khi có sự cố chủ quan trên lưới do hệ thống thông tin liên lạc, hệ thống máy tính vận hành không thông suốt an toàn. Ứng với mỗi vụ 10 3.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 5 3.3.3. Vi phạm chế độ quy định trực ban điều độ, tổng đài thông tin. Ứng với mỗi vụ 5 3.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10 Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10 Đi = 75 – Tổng điểm trừ 4. Đội Xe máy 75 4.1. Chất lượng dịch vụ 35 4.1.1. Không đảm bảo cung cấp xe đáp ứng kịp thời nhu cầu công tác, 5 hư hỏng dọc đường do thiếu sót trong nhiệm vụ bảo dưỡng, vi phạm luật giao thông. Ứng với mỗi vụ 4.1.2. Để xảy ra tai nạn giao thông nhẹ, gây hư hỏng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ 5 4.1.3. Để xảy ra tai nạn giao thông nặng, gây hư hỏng nghiêm trọng các phương tiện. Ứng với mỗi vụ 10 4.1.4. Không kịp thời phát hiện, khắc phục sửa chữa xe gây trở ngại trong công tác. Ứng với mỗi vụ 5 4.1.5. Không giữ gìn và bảo quản xe tốt. Ứng với mỗi vụ 2 4.2. An toàn lao động 15 4.2.1. Để xảy ra tai nạn lao động nhẹ. Ứng với mỗi vụ 5 4.2.2. Để xảy ra tai nạn lao động nặng. Ứng với mỗi vụ (không chết người) 15 4.2.3. Khi kiểm tra phát hiện vi phạm hoặc không chấp hành tốt về quy trình an toàn lao động. Ứng với mỗi vụ 5 4.2.4. Không thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động. Ứng với mỗi vụ 5 4.2.5. Lái xe trong tình trạng có uống rượu bia. Ứng với mỗi vụ 5 4.2.6. Khi có tai nạn, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 10 4.3. Các nội dung khác 15 4.3.1. Để xảy ra sự cố do chủ quan. Ứng với mỗi vụ 10 4.3.2. Khi có sự cố, nếu không báo cáo hoặc báo cáo chậm, sai sự thật. Ứng với mỗi vụ 5 4.4. Chấp hành quy trình quy phạm và kỷ luật lao động 10 Vi phạm 1 lần quy trình quy phạm hoặc kỷ luật lao động 10 Điểm thưởng VHAT điện Đi = 75 – Tổng điểm trừ 5. Các phòng: Kỹ thuật, Kỹ thuật An toàn Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc)/4 6. Các phòng còn lại Đi = (ΣĐi của 4 đơn vị truyền tải trực thuộc, 3 đơn vị phụ trợ)/7 7. Lưu ý: Để xảy ra sự cố nghiêm trọng chết người hoặc gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản thì điểm thưởng VHAT điện của quý đang xét và của quý sau liền kề bằng 0 Nguồn: Quyết định số 06543/QĐ-TTĐ4.TCHC-YT ngày 20/11/2006 của PTC4 Phụ lục 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đối với Trưởng Phòng Vật tư Những người tham gia đánh giá: Ban Giám đốc, các trưởng phòng ban, đơn vị khác, các nhân viên của Phòng Vật tư, một số nhà cung cấp vật tư lớn. Tiêu chí đánh giá: Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki Điểm Gi 1. Kết quả thực hiện nhiệm vụ - Cung cấp đúng, đủ, kịp thời chủng loại vật tư cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất toàn Công ty - Thu hồi vật tư, đánh giá lại giá trị để nhập kho nhằm đảm bảo tiến độ quyết toán các công trình - Bảo quản vật tư không để xảy ra mất cắp - Thực hiện tồn kho hợp lý - Thực hiện đầy đủ các Báo cáo theo quy định - Phối hợp làm việc tốt với các phòng ban, đơn vị khác 2. Tìm kiếm nguồn cung cấp vật tư - Tìm hiểu thị trường để tìm kiếm nhà cung cấp vật tư tin cậy - Tham gia hoạt động mời thầu, xét thầu mua sắm vật tư - Không để xảy ra những bất lợi cho Công ty: Giao hàng trễ, hàng không đúng theo yêu cầu của hợp đồng, giá mua cao,... 3. Đào tạo và phát triển nhân viên tại Phòng Vật tư - Đào tạo và phát triển nhân viên trong Phòng - Phát triển bản thân 4. Đối ngoại - Quan hệ với EVN - Quan hệ với chính quyền địa phương - Quan hệ với các nhà cung cấp vật tư 10 8 10 10 8 10 8 10 9 8 7 8 6 8 8 7 7 7 8 8 8 9 7 7 8 7 8 9 Cộng 120 925 Điểm đánh giá cuối cùng: (925/120) = 7,71. Trưởng Phòng Vật tư có số điểm này được đánh giá chung là khá. Đối với Kỹ sư kỹ thuật (thuộc Phòng Kỹ thuật) Người đánh giá: Trưởng Phòng Kỹ thuật Tiêu chí đánh giá: Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki Điểm Gi 1. Chuyên môn nghiệp vụ - Hiểu biết rõ các quy trình vận hành đường dây và trạm biến áp thuộc Công ty đang quản lý - Sử dụng thành thạo các phần mềm quản lý vận hành - Có thể giải thích và tham gia xử lý tình huống tại các đơn vị truyền tải điện trực thuộc - Có thể hợp tác với Bộ phận đào tạo Công ty - Biết tổ chức sắp xếp công việc một cách khoa học, chính xác - Thường xuyên học tập nâng cao trình độ chuyên môn 2. Phẩm chất cá nhân - Trung trực, tin cậy - Tác phong chuyên nghiệp, nhanh nhẹn - Biết cầu tiến - Giữ bí mật công nghệ 3. Chấp hành nội quy lao động - Trang phục làm việc - Giờ giấc làm việc - Đảm bảo ngày công lao động thực tế - Chấp hành các quy trình, quy phạm về kỹ thuật an toàn và bảo hộ lao động 10 9 9 6 7 8 9 8 7 9 4 8 6 10 7 7 8 8 7 8 8 7 8 8 6 8 8 10 Cộng 110 858 Điểm đánh giá cuối cùng: (858/110) = 7,80. Kỹ sư kỹ thuật có số điểm như vậy được đánh giá chung là khá. Phụ lục 5: Đánh giá thành tích trong tháng của phòng ban, đơn vị Yêu cầu chủ yếu Tầm quan trọng Ki Điểm Gi 1. Phòng TCHC 1.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Chủ trì phối hợp với các phòng ban khác tham mưu cho lãnh đạo Công ty về tuyển dụng và bố trí nhân viên - Tính lương, thưởng trả cho người lao động: + Chính xác + Kịp thời - Tính đủ các khoản: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Quản lý công văn: + Luân chuyển nhanh chóng, đầy đủ, chính xác + Lưu trữ khoa học, hợp lý - Lập đầy đủ kế hoạch và chương trình đào tạo: + Phục vụ thi nâng bậc + Phục vụ nhu cầu SXKD - Tổ chức thi nâng bậc kịp thời và chu đáo - Tham mưu kịp thời cho lãnh đạo Công ty để giải quyết các chế độ cho người lao động: Nghỉ phép, trợ cấp,... - Chăm lo sức khỏe cho người lao động - Thực hiện tốt công tác thi đua, tuyên truyền - Các công tác khác: Quản lý hồ sơ nhân viên; hệ thống điện, nước, phòng họp,... tại khu vực văn phòng Công ty - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 1.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 9 9 8 10 8 8 9 8 9 9 7 10 9 9 6 Th an g điể m 1 0 2. Phòng Tài chính Kế toán 2.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập Báo cáo Tài chính đảm bảo: + Tiến độ + Chất lượng - Quản lý chi phí - Tính toán hiệu quả hoạt động SXKD khác - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để trả lương, thưởng cho người lao động - Chi trả kịp thời khoản thu nhập của người lao động từ hoạt động SXKD khác - Đóng đầy đủ: BHYT, BHXH, KPCĐ cho người lao động - Thực hiện quyết toán các công trình - Thực hiện nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt giá trị - Chuẩn bị đầy đủ nguồn để thanh toán với các đối tác - Thực hiện công tác kiểm toán và quyết toán thuế - Các công tác khác: Xây dựng các định mức chi tiêu, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 2.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 8 9 8 9 9 10 10 9 9 9 9 8 6 Th an g điể m 1 0 3. Phòng Kỹ thuật 3.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật: Trạm biến áp và đường dây tải điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo sản lượng điện giao nhận - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Xác nhận khối lượng thi công các công trình - Thống kê khối lượng quản lý vận hành - Báo cáo tình hình vận hành và sự cố lưới điện - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành, phương án thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 3.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 8 10 10 10 9 9 10 8 7 9 7 6 Th an g điể m 1 0 4. Phòng Kỹ thuật An toàn 4.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác quản lý kỹ thuật an toàn: + Trạm biến áp + Đường dây tải điện - Bảo vệ hành lang lưới điện - Công tác bảo hộ lao động và an toàn vệ sinh công nghiệp - Phòng chống bão lụt - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục và phòng ngừa sự cố - Thực hiện công tác đào tạo - Các công tác khác: Soạn đề thi nâng bậc, trình duyệt các quy trình vận hành,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 4.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 10 10 10 8 9 10 10 7 8 9 9 6 Th an g điể m 1 0 5. Phòng Vật tư 5.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác cung ứng vật tư: + Kịp thời + Đầy đủ + Đạt yêu cầu chất lượng - Bảo quản vật tư, không để xảy ra mất mát, hư hỏng - Tính toán hiệu quả lượng vật tư tồn kho - Thực hiện đánh giá vật tư thu hồi - Thực hiện công tác kiểm kê về mặt hiện vật - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu chọn nhà cung ứng vật tư - Các công tác khác: Xây dựng các định mức tiêu hao, thanh lý,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 5.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 10 8 8 10 10 9 9 8 6 Th an g điể m 1 0 6. Phòng kế hoạch 6.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Lập kế hoạch SXKD: + Kế hoạch phát triển lưới điện + Kế hoạch sửa chữa thường xuyên + Kế hoạch sửa chữa lớn + Kế hoạch đầu tư xây dựng + Kế hoạch khoán chi phí truyền tải + Kế hoạch sản lượng điện truyền tải và tỷ lệ tổn thất + Kế hoạch hoạt động SXKD khác + Kế hoạch nộp Ngân sách Nhà nước - Theo dõi tiến độ thực hiện kế hoạch - Xây dựng chiến lược phát triển của Công ty - Lập dự toán các dự án đầu tư xây dựng và các công trình - Quản lý các hợp đồng do Công ty ký kết - Phân phối thu nhập từ hoạt động SXKD khác - Các công tác khác: Báo cáo thống kê, kiểm duyệt các định mức,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 6.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 9 9 10 9 9 9 8 8 10 8 10 9 8 7 9 8 6 Th an g điể m 1 0 7. Phòng Thanh tra Bảo vệ 7.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bảo vệ an toàn tài sản trong Công ty - Kiểm soát chặt chẽ việc ra vào Cơ Quan - Thực hiện tốt công tác phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nổ - Thực hiện công tác đền bù giải tỏa - Thanh tra, giám sát nhằm phát hiện các hành vi vi phạm nội quy lao động, vi phạm pháp luật - Trực xử lý sự cố - Trực tăng cường vào các ngày nghỉ, Lễ, Tết - Đảm bảo ca trực 24/24 - Phối hợp với chính quyền địa phương các cấp trong công tác bảo vệ trụ điện và các tuyến đường dây - Các công tác khác: Tham gia diễn tập quân sự, huấn luyện dân quân tự vệ,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 7.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 7 9 8 9 10 10 8 9 9 6 Th an g điể m 1 0 8. Phòng Quản lý Xây dựng 8.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Phương án thi công, thiết kế các công trình đầu tư xây dựng - Giám sát thi công các công trình đầu tư xây dựng - Xác nhận khối lượng các công trình đầu tư xây dựng - Nghiệm thu các công trình đầu tư xây dựng - Thực hiện công tác mời thầu, xét thầu các dự án đầu tư xây dựng - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Các công tác khác: Thẩm tra trình tự đầu tư xây dựng, nghiên cứu các phương án tiền thi công,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 8.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 10 10 9 9 9 7 6 Th an g điể m 1 0 9. Xưởng Bảo trì Thí nghiệm điện 9.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Công tác bảo trì, sửa chữa, thí nghiệm cho: + Các công trình sửa chữa thường xuyên + Các công trình sửa chữa lớn - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Đóng điện nghiệm thu các dự án - Giám sát thi công các công trình - Thực hiện các giải pháp vận hành an toàn, liên tục, ổn định và phòng ngừa sự cố - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 9.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 9 10 10 10 9 8 9 9 9 6 6 Th an g điể m 1 0 10. Đội Xe máy 10.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Bố trí xe kịp thời, điều tiết xe khoa học - Lái xe an toàn - Bảo dưỡng xe tốt - Kiểm soát tiêu hao nhiên liệu theo định mức - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Xây dựng cơ cấu xe hợp lý - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, kiểm tra lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 10.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 9 9 10 8 8 8 9 6 6 Th an g điể m 1 0 11. Đội Điều độ Thông tin và Máy tính 11.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Điều độ truyền tải điện - Đăng ký lịch cắt điện cho Trung tâm điều độ Hệ thống điện Quốc gia (A2) - Theo dõi việc cắt điện và trả điện - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Quản lý phần cứng máy tính, mạng máy tính, và các thiết bị tin học khác - Quản lý hệ thống các ứng dụng công nghệ thông tin, mạng Internet - Quản lý hệ thống thông tin tải ba và hệ thống điện thoại - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 11.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 10 8 10 10 10 8 9 9 6 Th an g điể m 1 0 12. Các truyền tải trực thuộc 12.1. Thực hiện chức năng nhiệm vụ - Tiếp nhận sản lượng điện từ khâu sản xuất - Giao điện truyền tải được cho các Công ty điện lực - Tổn thất điện năng thực hiện - Bảo dưỡng thiết bị điện - Sửa chữa lưới điện: Sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn - Phòng ngừa sự cố lưới điện - Phòng cháy chữa cháy, phòng chống cháy nỗ - Ngăn chặn vi phạm hành lang an toàn lưới điện - Phòng chống bão lụt - Bảo vệ lưới điện - Kiểm tra thường xuyên và định kỳ lưới điện - Kiểm tra đêm lưới điện đo các điểm nóng đỏ - Kiểm tra lưới điện vào mùa khô - Đề xuất công tác sửa chữa lưới điện - Đề xuất công tác cải tạo, nâng cấp lưới điện hiện hữu - Trực xử lý sự cố - Công tác xử lý sự cố - Báo cáo kiểm điểm công tác vận hành và xử lý sự cố - Kèm cặp, đào tạo tại chỗ - Thống kê các trạm biến áp và các tuyến đường dây vận hành quá tải, non tải - Thống kê các thiết bị điện trong các trạm biến áp hoặc trên các tuyến đường dây không đồng bộ - Duy trì và phát triển mạng lưới an toàn vệ sinh viên - Các công tác khác: Tham gia hoạt động SXKD khác, giám sát hệ thống SCADA, vận động tuyên truyền người dân không vi phạm an toàn lưới điện,... - Phối hợp tốt với các phòng ban, đơn vị khác để giải quyết vấn đề - Thực hiện tốt công tác đối ngoại và với cấp trên 12.2. Chấp hành nội quy lao động của các CBCNV trực thuộc 10 10 10 9 9 10 10 10 10 10 9 9 9 9 9 10 10 9 7 8 8 9 9 8 9 8 Th an g điể m 1 0 NHỮNG ĐIỂM MỚI CỦA LUẬN VĂN Ngành điện là ngành độc quyền tự nhiên. Công tác quản trị nguồn nhân lực hiện nay tại Công ty Truyền tải Điện 4 thực chất chỉ là quản trị nhân sự, mang nặng tính chất hành chính. Thêm vào đó để đáp ứng được yêu cầu hội nhập kinh tế trong tình hình mới cần phải có những thay đổi căn bản, phải tiếp cận với những phương pháp quản trị nguồn nhân lực hiện đại. Sắp tới đây việc thành lập Tổng Công ty Truyền tải điện Quốc gia bao gồm việc tổ chức sáp nhập các Công ty truyền tải điện, trong đó có Công ty Truyền tải Điện 4 thì công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cần phải được tổ chức lại và hoàn thiện hơn bao giờ hết. Các giải pháp quản trị nguồn nhân lực kiến nghị áp dụng cho Công ty Truyền tải Điện 4 đã: - Phù hợp với đặc thù của một doanh nghiệp Nhà nước đang trong giai đoạn đổi mới. - Có thể kết hợp với những giải pháp ở các lĩnh vực khác để thành tổng thể các giải pháp cho công tác quản trị nói chung. - Vận dụng linh hoạt kiến thức quản trị nguồn nhân lực hiện đại vào một đơn vị đặc trưng của ngành điện và do đó có thể nhân rộng những giải pháp này cho các đơn vị khác trong ngành. ._.