Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm điện thoại di động S- TELECOM

phép tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra.” 1.1.2. Qui trình quản trị chiến lược (Strategic Management) Qui trình Quản trị Chiến lược gồm có 3 giai đoạn, một là thiết lập chiến lược, hai là thực hiện chiến lược, ba là đánh giá chiến lược. Qui trình Quản trị Chiến lược có thể được minh họa theo Hình 1. ( ) 1 Fred R. David – Khái Luận Quản Trị Chiến Lược – Nhà Xuất Bản Thống Kê – 2003 – Trang 91 - 306 Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe dọa chủ yếu Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu Xét lại mục tiêu kinh doanh Thiết lập mục tiêu dài hạn Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thiết lập những mục tiêu hàng năm Phân phối các nguồn tài nguyên Đo lường và đánh giá thành tích Đề ra các chính sách Thông tin phản hồi Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Hình 1: Qui trình Quản trị Chiến lược -- 2 -- 1.1.2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “Lập kế hoạch chiến lược”. Các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một qui trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn nhập vào, giai đoạn hai là giai đoạn kết hợp, giai đoạn ba là giai đoạn quyết định. Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E) Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Competitive Image Matrix) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (I.F.E) Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT) Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE) Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG) Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) • Giai đoạn nhập vào: Giai đoạn này tập trung và việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược ban đầu, theo quan điểm riêng của nhà quản trị. Tuy nhiên, nhiệm vụ và mục tiêu của đơn vị sẽ được xét lại sau khi phân tích Ngành và phân tích các hoạt động của đơn vị mà cụ thể là việc phân tích ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài E.F.E (External Factor Evaluation – Hình 2); ma trận hình ảnh cạnh tranh I.C.M (Image -- 3 -- Competitive Matrix – Hình 3) và ma trận đánh giá các yếu tố bên trong I.F.E (Internal Factor Evaluation – Hình 4). Các bước phân tích ở giai đoạn này làm cơ sở cho việc kết hợp các thuộc tính chiến lược ở giai đoạn kết hợp giúp nhà quản trị đưa ra nhiều chiến lược lựa chọn. Đối với chiến lược cấp công ty, các ma trận ở giai đoạn nhập vào làm phong phú các thuộc tính chiến lược và giúp nhà quản trị nhìn nhận các khía cạnh ở nội tại đơn vị hay môi trường bên ngoài một cách rõ ràng nhưng khách quan nhất. Các thuộc tính chiến lược giai đoạn này làm cơ sở để phát triển các chiến lược cấp đơn vị hoặc cấp chức năng. External Factors Evaluation (E.F.E) Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên ngoài 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên ngoài 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 2: Ma trận các yếu tô bên ngoài (E.F.E) Image Competitive Matrix (I.C.M) Công ty 1 Công ty 2 …. Yếu tố bên ngoài TS ĐQT ĐiQT ĐQT ĐiQT 1 Yếu tố bên ngoài 1 X1 J11 = (x1) x (J11) J12 = (x1) x (J12) … 2 Yếu tố bên ngoài 1 X2 J21 = (x2) x (J21) J22 = (x2) x (J22) … .. … … … … … … N Yếu tố bên ngoài n Xn Jn1 =(xn) x (Jn1) Jn2 =(xn) x (Jn2) … Tổng cộng 1.00 Jx1 Jy1 Jx2 Jy2 … Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n); TS: Trọng số; ĐQT: Điều quan trọng; ĐiQT: Điểm quan trọng Hình 3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh (I.C.M) Internal Factors Evaluation (E.F.E) -- 4 -- Các yếu tố bên trong Trọng số Điều quan trọng Điểm Quan Trọng 1 Yếu tố bên trong 1 x1 J1 = (x1) x (J1) 2 Yếu tố bên trong 2 x2 J2 = (x2) x (J2) .. … … … … N Yếu tố bên trong n Xn Jn =(xn) x (Jn) Tổng cộng 1.00 Jx Jy Với 0 < xi < 1, (i=1,n) và 1 ≤ Ji ≤ 4, (i=1,n) Hình 4: Ma trận các yếu tô bên trong (I.F.E) • Giai đoạn kết hợp: Giai đoạn này tập trung vào việc thiết lập mục tiêu dài hạn dựa trên việc tập trung phân tích và đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Các kỹ thuật phân tích giai đoạn kết hợp dựa trên 5 ma trận chủ yếu là Ma trận các mối nguy cơ – cơ hội – điểm mạnh – điểm yếu (SWOT); Ma trận vị trí chiến lược và hành động (SPACE); Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG); Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E); Ma trận chiến lược lớn (Grand Strategy Matrix). SWOT Matrix Strengths Weaknesses 1. Điểm mạnh 1 1. Điểm yếu 1 2. Điểm mạnh 2 2. Điểm yếu 2 3. Điểm mạnh 3 3. Điểm yếu 3 … … SWOT Matrix x. Điểm mạnh x y. Điểm yếu y Opportunities SO Strategy WO Strategy 1. Cơ hội 1 2. Cơ hội 2 3. Cơ hội 3 … n. Cơ hội n SO1, SO2,… WO1, WO2,… -- 5 -- Threats ST Strategy WT Strategy 1. Đe dọa 1 2. Đe dọa 2 3. Đe dọa 3 … m. Đe dọa m ST1, ST2,… WT1, WT2,… Hình 5: Ma trận SWOT Ma trận SWOT là một công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lược như chiến lược các điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược các điểm mạnh – nguy cơ (ST), chiến lược các điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược các điểm yếu – nguy cơ (WT). Sự kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất. Các chiến lược SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của tổ chức để tránh khỏi hoặc giảm đi sự ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài. Các chiến lược WO nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm giảm đi điểm yếu bên trong và tránh những mối đe doạ từ môi trường bên ngoài. -- 6 -- Ma trận vị trí chiến lược va đánh giá hoạt động (SPACE) Financial Status (FS) FS +6 +5 Chiến lược Thận trọng +4 Chiến lược Tấn công +3 +2 +1 Cost Advantages (CA) Industrial Status (IS) CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Chiến lược Phòng thủ Chiến lược Cạnh Tranh -4 -5 -6 Environment Status (ES) ES Giá trị bằng số từ : + 1 (xấu nhất) tới + 6 (tốt nhất); – 1 (xấu nhất) tới – 6 (tốt nhất) -- 7 -- Hình 6: Ma trận SPACE Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là công cụ kế hợp quan trọng ở giai đoạn này, được mô tả trong Hình 6. Khung góc tư của hình cho thấy chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với công ty. Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trong của tổ chức (Sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA]) và hai khía cạnh bên ngoài (Sự ổn định của môi trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS]). Bốn yếu tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lược chung của tổ chức. Ma trận BCG THỊ PHẦN TƯƠNG ĐỐI TRONG NGÀNH Hình 7: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến BOSTON (BCG) Ma trận BCG mô tả sinh động bằng hình vẽ sự khác nhau giữa các đơn vị về mặt vị trí thị phần và mức tăng trưởng của ngành. Các đơn vị nằm ở góc phần tư I của ma trận BCG được gọi là Question Marks (những dấu chấm hỏi), đây là các đơn vị có mức thị phần tương đối thấp nhưng lại cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng cao. Các đơn vị nằm trong góc phần tư II là Stars (những ngôi sao), đây là các đơn vị được biểu thị những cơ hội lâu dài và tốt nhất cho sự tăng trưởng và doanh lợi Cao 1,0 Trung bình 0,5 Thấp 0,0 TỶ LỆ TĂNG TRƯỞNG CỦA DOANH SỐ BÁN HÀNG TRONG NGÀNH Cao + 20 Trung bình + 10 Thấp + 0 Stars II Question Marks I Cash Cows III Dogs IV -- 8 -- của tổ chức. Các đơn vị nằm ở góc tư III là Cash Cows (những con cừu cái đẻ ra tiền), các đơn vị ở đây có mức tăng trưởng tương đối cao nhưng cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Các đơn vị nằm ở góc phần tư IV là Dogs (những con chó), các đơn vị ở đây có mức thị phần tương đối thấp và cạnh tranh trong ngành có mức tăng trưởng thấp hay không có thị trường. Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận I.E (Internal – External Matrix) đặt các đơn vị khác nhau của một công ty vào một hình gồm có 9 ô như Hình 8. Ma trận I.E dựa trên 2 khía cạnh chủ yếu, tổng số điểm quan trọng của ma trận I.F.E trên trục X và tổng số điểm quan trọng của ma trận E.F.E trên trục Y. Trên trục X của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự yếu kém bên trong, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là vững mạnh. Trên trục Y của ma trận I.E, tổng số điểm từ 1,0 đến 1,99 thể hiện sự phát triển thấp, số điểm từ 2,0 đến 2,99 là trung bình, và số điểm từ 3,0 đến 4,0 là cao. Mạnh 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Yếu 1,0 đến 1,99 Cao 3,0 đến 4,0 Trung bình 2,0 đến 2,99 Thấp 1,0 đến 1,99 1,0 2,0 3,0 4,0 TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN I.F.E Phát triển, xây dựng 2,03,04,0 1,0 TỔNG SỐ ĐIỂM QUAN TRỌNG CỦA MA TRẬN E.F.E VI VIII IX III VII V I II IV Nắm giữ và duy trì Thu hoạch và loại bớt -- 9 -- Hình 8: Ma trận các yếu tố bên trong – bên ngoài (I.E) Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá. Ở góc tư I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp. Ở góc tư II của ma trận chiến lược chính, công ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng công ty lại cạnh tranh không hiệu quả. Ở góc tư III của ma trận chiến lược chính, công ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, công ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng vở nợ. Ở góc tư IV của ma trận chiến lược chính, công ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Công ty có thể theo đuổi thành công bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung, chiến lược theo chiều ngang hay liên kết. (Hình 9) -- 10 -- Góc tư II 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp theo chiều ngang 5. loại bớt 6. thanh lý Góc tư I 1. Phát triển thị trường 2. thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. kết hợp về phía trước 5. kết hợp về phía sau 6. kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hóa tập trung Góc tư III 1. giảm bớt chi tiêu 2. đa dạng hóa tập trung 3. đa dạng hóa theo chiều ngang 4. đa dạng hóa liên kết 5. loại bớt 6. Thanh lý Góc tư IV 1. đa dạng hóa tập trung 2. đa dạng hóa chiều ngang 3. đa dạng hóa liên kết 4. liên doanh SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG VỊ TRÍ CẠNH TRANH YẾU VỊ TRÍ CẠNH TRANH MẠNH Hình 9: Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix) • Giai đoạn quyết đinh: Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM) Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp nhằm quyết định khách quan các chiến lược có khả năng thay thế. Tuy nhiên, ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác và ma trận QSPM cũng có một số hạn chế là nó chỉ có thể hữu ích ngang bằng với các thông tin quan trọng và sự phân tích kết hợp mà nó sử dụng mà thôi, Hình 10. Để phát triển ma trận QSPM, các bước thực hiện dựa trên việc phân tích các loại ma trận thích hợp từ giai đoạn nhập vào và giai đoạn kết hợp mà cụ thể là liệt kê các cơ -- 11 -- hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và những điểm mạnh/điểm yếu bên trong. Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài. Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn kết hợp và xác định các ma trận chiến lược có thể thay thế mà tổ chức có thể xem xét để thực hiện. Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế. Tính tổng và tổng cộng các số điểm hấp dẫn để chọn lựa chiến lược qua ma trận QSPM. Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính PL CL 1 CL 2 … CL n Các yếu tố bên trong 1 Quản trị và thực hiện x1 J1 I1 … N1 2 Marketing x2 J2 I2 … N2 3 Tài chính và kế toán x3 J3 I3 … N3 4 Kỹ thuật/sản xuất x4 J4 I4 … N4 5 Nghiên cứu và phát triển x5 J5 I5 … N5 Các yếu tố bên ngoài 6 Tăng trưởng của ngành x6 J'1 I'1 … N'1 7 Pháp luật/chính phủ x7 J'2 I'2 … N'2 8 Dân số/xã hội x8 J'3 I'3 … N'3 9 Kỹ thuật công nghệ x9 J'4 I'4 … N'4 10 Môi trường x10 J'5 I'5 … N'5 Bình Quân =1,00 Jy Iy … Ny PL: Phân loại; CL: Chiến lược; 1 ≤ J, J’, I, I’, N, N’ ≤ 5 Hình 10: Ma trận QSPM -- 12 -- 1.1.2.2. Giai đoạn thực thi chiến lược Giai đoạn thiết lập chiến lược thành công không hề đảm bảo cho việc thực thi chiến lược thành công. Mặc dù có sự phụ thuộc lẫn nhau không tránh khỏi nhưng việc thiết lập chiến lược và thực thị chiến lược khác nhau về bản chất. Một cách vắn tắt, việc thực thi chiến lược có nghĩa là “thay đổi”. Mọi người đều đồng ý rằng “công việc chỉ thực sự bắt đầu sau khi các chiến lược đã được thiết lập”. Việc thực hiện chiến lược thành công đòi hỏi phải có sự ủng hộ, tính kỷ luật, động cơ thúc đẩy và nổ lực từ tất cả các quản trị viên và nhân viên. Thiết lập những chiến lược đúng vẫn còn chưa đủ vì các quản trị viên và nhân viên phải khuyến khích để thực thi chiến lược đó. Các vấn đề quản lý được xem là quan trọng đối với các giai đoạn thực thi chiến lược và việc hòa hợp cơ cấu tổ chức với chiến lược, gắn thành tích, lương thưởng với các chiến lược, tạo ra môi trường tổ chức thuận lợi cho sự thay đổi, quản trị các quan hệ chính trị, thiết lập môi trường văn hóa ủng hộ cho chiến lược, làm phù hợp với các quy trình sản xuất, hoạt động và quản trị các nguồn nhân lực. Lập ra mục tiêu hàng năm, đề ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài lực đều là những hoạt động thực thi chiến lược quan trọng phổ biến ở tất cả các công ty. Tùy thuộc vào quy mô và loại hình tổ chức mà các vấn đề quản trị khác có thể giữ tầm mức quan trọng tương tự đối với việc thực thi chiến lược thành công. 1.1.2.3. Giai đoạn đánh giá chiến lược Những chiến lược quá khuôn mẫu và cứng nhắc trở nên lạc hậu khi những điều kiện môi trường trong và ngoài công ty thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược dẫn đến kết quả là những quyết định có thể mang lại kết quả lâu dài, ý nghĩa. Ngược lại, những chiến lược sai lầm có thể gây ra những bất lợi nghiêm trọng và có thể vô cùng khó khăn. Vì thế, các nhà chiến lược đồng ý rằng việc đánh giá chiến lược là cần thiết tới sự thịnh vượng của tổ chức. Những việc đánh giá kịp thời có thể báo động việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trước khi một tình huống nghiêm trọng. -- 13 -- Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lược có hiệu quả. Đánh giá chiến lược có thể không có cái gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ nhà quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số liệu mà họ nghĩ sẽ được thỏa mãn. Do đó, chiến lược gia phải lường trước những vấn đề có thể xảy ra để giám sát quá trình quản trị chiến lược hợp lý. 1.2. Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị ( )2 1.2.1. Định nghĩa Tiếp Thị (Marketing): Có nhiều định nghĩa khác nhau về Marketing nhưng theo Philip Kotler, Marketing được định nghĩa như sau: “Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác.” Định nghĩa này dựa trên những khái niệm cốt lõi sau: nhu cầu, mong muốn, yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí, sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ thị trường Marketing cùng với những người làm Marketing. Trong đó, Nhu cầu của con người là trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thỏa mãn cơ bản nào đó. Mong muốn là sự ước ao có được những thứ cụ thể để thỏa mãn những nhu cầu xa hơn của người nào đó. Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẩn của khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng. Sản phẩm là bất kỳ thứ gì có thể đem chào bán để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn. Thế nên, những người bán chỉ chú tâm đến sản phẩm vật chất chứ không phải nhu cầu của người tiêu dùng là người mắc bệnh “thiển cận Marketing”. ( )2 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 007 -- 870 -- 14 -- Giá trị là sự đánh giá của người tiêu dùng về khả năng chung của sản phẩm thỏa mãn những nhu cầu của mình. Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên. 1.2.2. Định nghĩa (thị trường) Market: “Thị trường bao gồm tất cả những khách hàng hiện tại và tiềm năng cùng một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi nhằm thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó.” 1.2.3. Định nghĩa Quản Trị Marketing: “Quản trị Marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức”. Tuy nhiên, Quản trị Marketing còn có thể tóm lượt theo qui trình như sau: “Quá trình Quản trị Marketing là một chuổi quá trình mà trước tiên là nghiên cứu tiếp thị để phân tích và đánh giá cơ hội và đe dọa nhằm chọn ra thị trường mục tiêu thông qua việc phân khúc thị trường và xác định mục tiêu kinh doanh cho tổ chức và đồng thời định vị thương hiệu đối với loại hàng hóa và dịch vụ của công ty, tiến đến vận dụng các công cụ của Marketing hổn hợp nhằm thực hiện kế hoạch đã đề ra và cuối cùng kiểm tra và đánh giá các hoạt động tiếp thị nhằm tối ưu hóa qui trình Quản Trị Tiếp Thị”. 1.2.3.1. Nghiên cứu Marketing (Marketing Research)( )3 Nghiên cứu Marketing có ý nghĩa quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thị trường mà đặc biệt là thái độ và hành vi của người tiêu dùng hiện tại và tiềm năng làm cơ sở để ra các quyết định quản trị. Nghiên cứu Marketing được Philip Kotler định nghĩa như sau: “Nghiên cứu Marketing là quá trình thu thập và phân tích có hệ thống các dữ liệu về các vấn đề liên quan đến các hoạt động Marketing về hàng hóa và dịch vụ” ( )3 AC Nielsen – Company Credentials – Năm 2004 -- 15 -- Xét tổng quan, qui trình nghiên cứu Marketing gồm 7 bước cơ bản sau: Xác định loại thông tin gì cần thu thập Quyết định các kỹ thuật để xác định thông tin Xác định vấn đề cần nghiên cứu Nhận diện nguồn gốc thông tin Thu thập và xử lý thông tin Trình bày và báo cáo kết quả cho người ra quyết định Phân tích và diễn giải các thông tin đã xử lý Ứng dụng của nghiên cứu marketing là nhằm trả lời những câu hỏi cơ bản như tiềm năng thương mại của thị trường, các tính chất của vùng lãnh thổ của thị trường, sản phẩm của tổ chức được chấp nhận như thế nào? các sản phẩm của đối thủ được khách hàng đánh giá ra sao? việc phát triển sản phẩm hiện tại sẽ theo hướng nào? kênh phân phối nên tập trung ở đâu, phương thức phân phối ra sao? nghiên cứu các chương trình quảng cáo để biết được hiệu quả thực hiện thế nào? cần quảng cáo trên phương tiện truyền thông nào? nội dung quảng cáo ra sao, đối tượng khách hàng có nhận biết được thông điệp mà nội dung quảng cáo truyền tải hay không? v.v. Các loại hình nghiên cứu marketing phổ biến gồm có ba loại, là nghiên cứu định lượng (Quatitative Research), nghiên cứu định tính (Qualitative Research) và nghiên cứu đo lường hệ thống bán lẻ (Retail Audit). Nghiên cứu định tính (Quantitative Research) được phân ra thành nhiều phương pháp với các mục đích khác nhau mà theo AC Nielsen Việt Nam có một số phương pháp như Phương pháp nhãn hiệu chiến thắng (Winning Brand), phương pháp này mô tả vị trí của một thương hiệu trên thị trường và các chỉ số sức mạnh nhãn hiệu, đòn bẫy nhãn hiệu và những điều quan trọng trong lòng khách hàng cũng như sự tương tác giữa các nhãn hiệu với nhau. Phương pháp kiểm tra bao bì sản phẩm (Pack@Work) dùng để kiểm tra độ ưa thích bao bì của sản phẩm trong tâm trí của khách hàng, khách hàng thích những mẫu mã bao bì nào? Phương pháp kiểm tra nội dung quảng cáo (Ads@Worrk) đối với khách hàng mục tiêu (Target Audience), -- 16 -- phương pháp kiểm tra toàn bộ hệ thống phân phối của một nhãn hiệu (Customer eQ) là sự kết hợp giữa nghiên cứu định lượng và định tính để kiểm tra hiệu quả của kênh phân phối và tìm giải pháp tối ưu mà đối tượng nghiên cứu bao gồm các nhóm khách hàng gián tiếp của nhãn hiệu (đại lý) và tập thể cán bộ tham gia quá trình phân phối sản phẩm. Phương pháp kiểm tra một số yếu tố cốt lõi (Omnibus) chỉ hỏi một vài câu quan trọng mà nhà quản lý nhãn hiệu thực sự cần và giúp cho việc ra quyết định nhanh chóng và chính xác với chi phí tối ưu nhất. Phương pháp đánh giá nhãn hiệu (Brand Tracking) là phương pháp nghiên cứu được thực hiện bởi một quá trình dài và liên tục, thường là sáu tháng đến một năm để kiểm tra các chỉ số nhãn hiệu (Brand Index) khi nhà Quản Trị Tiếp Thị thực hiện một số hoạt động tiếp thị chủ lực nhằm đánh giá hiệu quả của việc thực hiện các hoạt động tiếp thị, và đồng thời là cơ sở để đánh giá và điều chỉ kế hoạch tiếp thị kịp thời. Nghiên cứu định tính (Qualitative Research) được phân ra làm hai loại chính là thảo luận nhóm tập trung (Focus Group Discussion – FGD) là hình thức nghiên cứu khám phá rất phù hợp khi thực hiện các hoạt động như phân khúc thị trường (market segment), định vị thương hiệu (Brand Positioning) hay thời điểm mà doanh nghiệp muốn tung ra sản phẩm mới hoặc tái định vị thương hiệu (Brand Repositioning). FGD thường được thực hiện từ 8 đến 10 nhóm và mỗi nhóm thường bao gồm 8 ứng viên (Respondent). Loại thứ hai là phỏng vấn từng đôi (Depth Interviews) là việc tiến hành phỏng vấn từng đôi có quan hệ mật thiết với nhau như phỏng vấn giữa ông với bà, đôi bạn, đôi vợ chồng, v.v nhằm khám phá một số nét đặc trưng cơ bản trong các mối quan hệ từng đôi và những ảnh hưởng của các đối tượng trong quá trình ra quyết định thực hiện hành vi tiêu dùng. Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ (Retail Audit) là loại hình nghiên cứu dựa trên việc xác định số lượng bán ra và nhập vào qua hệ thống bán lẻ (Retail Outlet) của một loại hàng hóa cần nghiên cứu trên một khu vực, vùng lãnh thổ nhất định. Nghiên cứu đo lường đại lý bán lẻ giúp chúng ta xác định được kích cở thị trường, tốc độ tăng trưởng của ngành, thị phần của các đối thủ có mặt trên thị trường và -- 17 -- những mặt hàng bán chạy nhất (hit list) trong một thời gian nhất định và thường là một tháng, một quí hay một năm. 1.2.3.2. Phân khúc thị trường (market segment) Một công ty hoạt động trên thị trường rộng lớn thường không đáp ứng đầy đủ nhu cầu của tất cả các nhóm khách hàng khác nhau. Với sự cạnh tranh ngày càng mạnh thì các công ty có xu hướng lựa chọn thị trường hấp dẫn mà bản thân công ty có thế mạnh để có thể phục vụ thị trường một cách có hiệu quả nhất. Một trong các yếu tố cốt lõi của chiến lược Marketing hiện đại là phân khúc thị trường, xác định mục tiêu và xác định vị trí của thương hiệu. Điểm xuất phát của tư duy phân khúc thị trường trãi qua ba giai đoạn chính là tiếp thị đại trà (mass market), tiếp thị sản phẩm đa dạng (verified product), tiếp thị mục tiêu (Marketing target). “Phân khúc thị trường là việc phát hiện các biến phân khúc thị trường và tiến hành phân khúc thị trường đó đồng thời xác định đặc điểm của những khúc thị trường khác nhau.” Tuy nhiên, các khúc thị trường đều có những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt như sự khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm và cách thức mua sắm. Đối với thị trường tiêu dùng, các biến phân khúc thị trường chủ yếu như sau: • Biến Địa Lý: phân theo vùng, thành phố hay khu tương đương, một độ dân số và khí hậu. • Biến Nhân Khẩu: tuổi tác, giới tính, quy mô gia đình, chu kỳ sống của gia đình, thu nhập, nghề nghiệp, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và dân tộc. • Biến Tâm Lý: tầng lớp xã hội, lối sống, nhân cách của người tiêu dùng. • Biến Hành Vi: lý do mua sắm, lợi ích, tình trạng người sử dụng, mức độ trung thành, giai đoạn sẳn sàng, thái độ với sản phẩm. Đối với việc phân khúc thị trường, 5 đặc điểm sau đây sẽ đảm bảo độ hữu ích cho việc áp dụng quá trình phân khúc thị trường. Một là “Đo lường được”, hai là “Quy -- 18 -- mô phải khá lớn”, ba là “Có thể tiếp cận được”, bốn là “có thể phân biệt được”, năm là “có thể hoạt động được”. 1.2.3.3. Xác định thị trường mục tiêu (market targeting) Sau khi phân khúc thị trường thì các phân khúc thị trường bộc lộ những cơ hội nhưng những cơ hội này chưa được đánh giá và lựa chọn. Do vậy, việc xác định thị trường mục tiêu sẽ dựa trên cách đánh giá phân khúc thị trường và qui trình lựa chọn các thị trường đã phân khúc làm thị trường mục tiêu. • Phần đánh giá phân khúc thị trường dựa vào 3 tiêu chí cơ bản là “Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường”, “mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường” và cuối cùng là “Mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty”. Đối với Qui mô và mức tăng trưởng của khúc thị trường thì nhà tiếp thị cố gắng tìm ra những khả năng tiềm ẩn của thị trường về qui mô và mức tăng trưởng mà công ty mong muốn. Đối với mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường thì nhà tiếp thị thường quan tâm đến tiềm năng sinh lời của thị trường. Mô hình năm áp lực đưa việc đánh giá mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường mà các áp lực chủ yếu gồm các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những kẽ xâm nhập tiềm ẩn, những sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng( )4 . Đối với Mục tiêu về nguồn tài nguyên của công ty” ngay cả khi một phân khúc thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu, công ty cũng vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của mình sao cho phù hợp với phân khúc thị trường đó. Một số phân khúc thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ, bởi vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi phân khúc thị trường phù hợp với những mục tiêu của mình, công ty cũng phải xem xét xem có đủ ( )4 Michael Porter – Mô hình năm áp lực – Xem phần phụ lục “Sơ đồ mô hình 5 áp lực của Micheal Porter” -- 19 -- kỷ năng và nguồn tài nguyên để thành công trong phân khúc thị trường đó hay không. • Phần lựa chọn phân khúc thị trường mục tiêu dựa trên 5 cách gồm việc “Tập trung vào một phân khúc thị trường”, “Chuyên môn hóa có chọn lọc”, “chuyên môn hóa sản phẩm”, “Chuyên môn hóa thị trường” và “Phục vụ toàn bộ thị trường” Tập trung vào một phân khúc là trường hợp phân khúc đơn giản nhất nhưng mức độ rủi ro thường lớn hơn bình thường. Chuyên môn hóa có chọn lọc là việc chọn lựa một số phân khúc thị trường , mà mỗi phân khúc đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với mục tiêu, nguồn tài nguyên của công ty. Chuyên môn hóa sản phẩm là việc công ty lựa chọn một loại sản phẩm duy nhất định để bán cho một số khúc thị trường. Chuyên môn hóa thị trường là việc công ty tập trung phục vụ nhiều nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Phục vụ toàn bộ thị trường là việc công ty có ý định phục vụ tất cả các nhóm khách hàng với tất cả các sản phẩm mà họ có thể cần đến. 1.2.3.4. Định vị sản phẩm (Positionning) Tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là một phần không thể thiếu đối với các nhà sản xuất hàng tiêu dùng mà đặc biệt là hàng tiêu dùng nhanh FMCG (Fast Moving Cusumer Goods). IMC là một phần không thể thiếu đối với các công ty có định hướng tiếp thị (Marketing Oriented), luôn hướng mục tiêu của mình nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (Customer Oriented). Và định vị là một trong những công cụ hữu hiệu và quan trọng trong tích hợp tiếp thị truyền thông. Ở Việt Nam có một số công ty đa quốc gia đã vận dụng một cách thành công công cụ này để chiếm lĩnh thị trường như Unilever Vietnam, P&G,…v.v. Định vị được định nghĩa như sau: -- 20 -- “Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của công ty làm sao để nó chiếm được một chổ đặc biệt có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu.” Việc định vị của công ty phải dựa vào cơ sở hiểu biết rõ thị trường mục tiêu định nghĩa giá trị như thế nào và lựa chọn người bán. Nhiệm vụ của định vị gồm có ba bước. Thứ nhất, là công ty phải phát hiện ra những khác biệt của sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh có thể tạo ra được để phân biệt với đối thủ cạnh tranh. Thứ hai, là công ty phải áp dụng tiêu chuẩn để lựa chọn những điểm khác biệt quan trọng nhất. Thứ ba, là công ty phải tạo được những tín hiệu có hiệu quả đối với thị trường mục tiêu có thể phân ._.biệt được mình với đối thủ cạnh tranh. “Việc tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.” Những điểm khác biệt cần khuyếch trương là những vị trí chủ yếu trong một thương hiệu như là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ, giá cả, công nghệ hay những ưu điểm vượt trội khác. Theo quan điểm của hai nhà quảng cáo nổi tiếng Al Ries và Jack Trout thì việc định vị là một công việc sáng tạo và theo họ thì “Việc định vị bắt đầu từ một sản phẩm, món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí từ một người, v.v nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho một sản phẩm. Việc định vị cái gì là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng. Nghĩa là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó.” Ngoài ra, Ries và Trout khẳng định rằng những sản phẩm hiện có nói chung đều có một vị trí trong tâm trí của người tiêu dùng. Có nhiều bước thực hiện chiến lược định vị mà thứ nhất, là củng cố vị trí hiện tại của mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Thứ hai, là tìm vị trí mới còn trống và được khá nhiều người coi trọng rồi chiếm lĩnh nó. Thứ ba, là xóa bỏ vị trí hay xác định lại vị trí cạnh tranh. 1.2.3.5. Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) -- 21 -- Tiếp thị hổn hợp (Marketing Mix) là một trong những khái niệm chủ chốt của lý thuyết Marketing hiện đại. Tại Việt Nam, có rất nhiều công ty định hướng tiếp thị áp dụng công cụ này như những hoạt động cơ bản nhất của các hoạt động tiếp thị. Marketing Mix được định nghĩa như sau: “Marketing Mix là tập hợp những công cụ Marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu Marketing của mình trên thị trường mục tiêu.” Trong Marketing mix có nhiều công cụ khác nhau. McCarthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ này theo bốn yếu tố gọi là 4P. Đó là sản phẩm (Product), giá cả (Price), tiêu thụ (Place) và khuyến mãi (Promotion) và các yếu tố của 4P được mô tả theo như Hình 11. Tuy nhiên, Marketing mix của sản phẩm là dịch vụ còn được phát triển lên thành 6P hay 7P là Qui trình (Process), Cá nhân tham gia cung cấp dịch vụ (People) và tâm lý (Psychology) nhưng cốt lõi nhất của Marketing mix vẫn dựa trên 4P. “Hình 1” biểu thị chi tiết các thành phần của tiếp thị hổn hợp. Chủng loại Chất lượng Mẫu mã Tính năng Tên nhãn Bao bì Kích cở Dịch vụ Bảo hành Trả lại Sản phẩm Marketing Thị trường mục tiêu Kênh Phạm vi Danh mục hàng hóa Địa điểm Dự trữ Vận chuyển Phân phối Giá cả Giá qui định Chiết khấu Bớt giá Kỳ hạn thanh toán Điều kiện trả chậm Khuyến mãi Kích thích tiêu thụ Quảng cáo Lực lượng bán hàng Quan hệ với công chúng Marketing trực tiếp Hình 11: 4P của Marketing Mix -- 22 -- Khái niệm 4P của Marketing mix dựa trên qua điểm của người bán và các công cụ có thể sử dụng để tác động lên người mua. Theo quan điểm của người mua thì mỗi công cụ Marketing mix đều có chức năng cung ứng một lợi ích cho khách hàng. Robert Lauterborn cho rằng 4P tương ứng với 4C của khách hàng. 4P 4C Sản phẩm Giá cả Phân phối Khuyến mãi Product Price Place Promotion Customer Needs and Wants Cost to Customers Conveniences Communication Vì vậy một công ty giành thắng lợi vì đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế, thuận tiện và truyền đạt thông tin hữu hiệu. 1.2.3.6. Thực hiện và kiểm tra (Implementation & Control) Bước cuối cùng trong qui trình quản trị Marketing là tổ chức các nguồn lực, thực hiện và kiểm tra kế hoạch Marketing. Quá trình thực hiện sẽ có nhiều khác biệt so với kế hoạch và người Quản Trị Tiếp Thị phải biết điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cụ thể nhằm hướng các hoạt động tiếp thị của công ty đi theo đúng như mục tiêu đã đặt ra. Công ty cần có thông tin phản hồi thông qua hệ thống thông tin Quản trị (Managemnet Infomation System - MIS) nhằm đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị. Có ba kiểu kiểm tra tiếp thị là kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời và kiểm tra chiến lược. Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra định kỳ hằng năm nhằm đảm bảo rằng công ty đạt được những chỉ tiêu tiêu thụ, lợi nhuận và các chỉ tiêu khác đã được đặt ra trong kế hoạch. Kiểm tra khả năng sinh lời là nhiệm vụ đo lường khả năng sinh lời thực tế của các sản phẩm, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và qui mô đơn hàng, v.v. -- 23 -- Kiểm tra chiến lược là nhiệm vụ đánh giá xem chiến lược tiếp thị của công ty có còn phù hợp với thị trường nữa hay không. Do môi trường Marketing có nhiều thay đổi nhanh chóng nên mỗi công ty cần định kỳ đánh giá lại hiệu quả Marketing của mình thông qua một công cụ kiểm tra gọi là thanh tra Marketing. Hình dưới đây tóm lược qui trình Marketing và các lực lượng định hình chiến lược Marketing của công ty, Hình 12. Môi trường nhân khẩu/ kinh tế Môi trường chính trị/ pháp luật Môi trường Công nghệ/vật chất Môi trường xã hội/văn hóa Đối thủ cạnh tranh Trung gian Marketing Người cung ứng Công chúng Hệ thống thông tin Marketing Hệ thống lập kế hoạch Marketing Hệ thống tổ chức thực hiện Marketing Hệ thống kiểm tra Marketing Khách hàng mục tiêu Sản phẩm Phân phối Giá Khuyến mãi Hình 12: Các lực lượng định hình chiến lược Marketing 1.2.4. Chiến lược và kế hoạch tiếp thị (Marketing Strategy & Marketing Plan) Chiến lược tiếp thị là loại hình chiến lược cấp chức năng của các loại hình chiến lược mà cụ thể là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). -- 24 -- Chiến lược tiếp thị có đầy đủ qui trình chiến lược của một qui trình chiến lược. Tuy nhiên, chiến lược tiếp thị tập trung vào các hoạt động tiếp thị mà chủ yếu xoay quanh các hoạt động 4P của tiếp thị hổn hợp. Ngày nay, Tiếp thị hổn hợp luôn được các nhà Quản Trị Tiếp Thị trên toàn thế giới ứng dụng. Các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được ứng dụng qua các hoạt động thực tiển như các hoạt động xây dựng và hoàn thiện sản phẩm (Product), các hoạt động cho việc quyết định giá bán (Price), các hoạt động bán hàng của một đơn vị hay còn gọi là kênh phân phối (Place). Đặc biệt là việc ứng dụng khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC) là sự phát triển của một trong 4P của tiếp thị hổn hợp và đó chính là Promotion. Chiến lược tiếp thị là việc đề ra định hướng các hoạt động tiếp thị ngắn hạn, trung hạn nhằm thực hiện chuổi các kế hoạch tiếp thị. Các kế hoạch tiếp thị đều tập trung vào một sản phẩm/thị trường và bao gồm những chiến lược và chương trình tiếp thị đã chi tiết hoá nhằm đạt được những mục tiêu sản phẩm trên thị trường mục tiêu. Các chiến lược tiếp thị là công cụ trung tâm để chỉ đạo và phối hợp nổ lực tiếp thị. Quá trình lập kế hoạch tiếp thị gồm có các bước như phân tích các cơ hội của thị trường, nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu, thiết kế các chiến lược tiếp thị, hoạch định chương trình tiếp thị rồi tổ chức, thực hiện và kiểm tra các nổ lực tiếp thị đó. Nội dung của kế hoạch tiếp thị được Philip Kotler phát hoạ như sau: Stt Thành phần Mục đích 1 Tóm lược Trình bày tóm tắt nội dung kế hoạch nhằm giúp Ban Điều Hành nắm bắt được định hướng tiếp thị 2 Hiện tình tiếp thị Trình bày những số liệu cơ bản liên quan dến thị trường, sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và môi trường vĩ mô 3 Phân tích cơ hội và vấn đề Xác định những cơ hội và đe doạ chủ yếu, những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đáng đặt ra cho sản phẩm 4 Mục tiêu Xác định các mục tiêu mà kế hoạch muốn đạt được về -- 25 -- khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận. 5 Chiến lược tiếp thị Trình bày những phương thức tiếp thị tổng quát sẽ sử dụng để đạt được những mục tiêu của kế hoạch. 6 Chương trình hành động Xoay quanh các vấn đề phải làm gì ? Bao giờ làm ? Chi phí hết bao nhiêu ? Những thành viên nào sẽ tham gia ? 7 Dự kiến lời lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở kế hoạch đó và còn cả trên góc độ hiểu quả của Quản Trị Tiếp Thị. 8 Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện kế hoạch nhưng phải chi tiết, cụ thể và có thể đánh giá được hiệu quả. Để lập kế hoạch có hiệu quả, những nhà Quản Trị Tiếp Thị phải nắm vững những mối quan hệ giữa các loại chi phí của tiếp thị và kết quả tiêu thụ cũng như lợi nhuận mà kế hoạch tiếp thị mang lại. Đối với chiến lược tiếp thị và chương trình hành động thể hiện trong kế hoạch tiếp thị sẽ xoay quanh các thành phần chính của tiếp thị hổn hợp. Quan điểm tiếp thị hiện đại về việc phát triển các hoạt động của tiếp thị hổn hợp được các nhà Quản Trị Tiếp Thị quan tâm đề cập nhiều đến các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communications). Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông được mở rộng từ các hoạt động chiêu thị (Promotion) của tiếp thị hổn hợp. Ở Việt Nam hiện nay, các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông đã được một số công ty đa quốc gia như Unilever, P&G, Kimberly Clerk, v.v ứng dụng rất thành công và tích hợp tiếp thị truyền thông là một trong những công cụ chính để xây dựng một thương hiệu mạnh( )5 . ( )5 Marcom Vietnam – Chương trình đào tạo nhà Quản Trị thương hiệu/Brand Manager – Khoá 5 năm 2005 -- 26 -- 1.3. Tích hợp tiếp thị truyền thông ( ) 6 1.3.1. Tiếp thị truyền thông (Communication/Promotion) Marketing hiện đại chú trọng đến các kênh truyền thông nhằm chuyển tải được những thông tin cần thiết về sản phẩm và dịch vụ đến các khách hàng mục tiêu mà đặc biệt là ngành hàng có đối tượng khách hàng là vô hạn. Do vậy, công ty không phải chỉ có phát triển sản phẩm, dịch vụ, đánh giá sao cho có sức hấp dẫn, và tạo điều kiện cho khách hàng có thể tiếp cận được mà các công ty luôn chú trọng đến công tác tiếp thị truyền thông. Quá trình trưyền thông thể hiện quá trình truyền tải thông tin từ người gửi là các công ty đến người nhận là khách hàng mục tiêu của mình. Mô hình truyền thông cơ bản thể hiện đầy đủ quá trình truyền thông ở Hình 13: Người gửi Thông Điệp Phương Tiện Truyền thông Mã hoá Giải Mã Người Nhận Nhiễu Phản ứng đáp lại Liên hệ ngược Hình 13: Mô hình truyền thông cơ bản Xác định mục tiêu truyền thông, khi đã xác định được thị trường mục tiêu và những đặc điểm của nó, thì người làm công tác truyền thông tiếp thị phải quyết định về những phản ứng đáp lại mong muốn của công chúng. Mục tiêu phản ứng đáp lại về nhận thức, về tình cảm hay về hành vi. Người làm tiếp thị truyền thông muốn khắc sâu vào tâm trí người tiêu dùng một điều gì đó thay đổi thái độ của người tiêu dùng hay thúc đẩy người tiêu dùng đến chổ hành động. Hình 14 diễn đạt bốn mô hình thứ bậc phản ứng đáp lại quen thuộc nhất. ( ) 6 Philip Kotler – Quản Trị Marketing – NXB Thống Kê – 2003 – Trang 672 -- 706 -- 27 -- Ngày nay, các phương tiện truyền thông luôn mang theo nhiều thông điệp của các nhà tiếp thị đến cho khách hàng mục tiêu của mình. Những clip quảng cáo của các nhãn hiệu nổi tiếng ở thị trường Việt Nam như Clear, Sunsilk, Olay, v.v xuất hiện trên kênh truyền thông phổ biến mà mỗi chúng đều có thể dễ dàng nhận ra. Các hoạt động quảng cáo của họ luôn mang một ý nghĩa nhất định mà thực tế cho thấy đa phần các nhãn hiệu được truyền tải trên các phương tiên truyền thông đều mang về cho công ty sở hữu nó một giá trị nhất định về thương hiệu và kinh tế. Mô Hình Giai Đoạn “AIDA” “Thứ bậc của hiệu quả” “Chấp nhận đổi mới” “truyền thông” Giai đoạn nhận thức Giai đoạn tình cảm Tiếp xúc Thái độ Có ý định Biết đến Giai đoạn hành vi Chú ý (Awareness) Quan Tâm (Intention) Mong muốn (Demand) Hành động (Action) Hiểu biết Thích Ưu thích Tin tưởng Mua Biết đến Quan Tâm Đánh giá Dùng thử Chấp nhận Hành vi Tiếp nhận Phản ứng đáp lại về nhận thức Hình 14: Mô hình thức bậc phản ứng đáp lại -- 28 -- 1.3.2. Tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) Tích hợp tiếp thị truyền thông là việc ứng dụng nội dung quảng cáo lên các kênh truyền thông phù hợp nhằm đạt được hiệu quả truyền thông tối ưu với một khoản ngân sách phù hợp. Các kênh truyền thông được phát hoạ như ở Hình 15. Các nhà Quản Trị Tiếp Thị sẽ lựa chọn kênh truyền thông phù hợp nhằm đảm bảo ngân sách đã lập và hiệu quả truyền thông mà họ đã đặt ra. Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông còn khá mới mẽ và chỉ áp dụng phổ biến ở Việt Nam ở những năm gần đây. Khái niệm tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC) đã được nhiều nhà tiếp thị vận dụng hiệu quả. Theo định nghĩa của hiệp hội các công ty quảng cáo của Mỹ thì: “Khái niệm lập kế hoạch truyền thông tiếp thị thừa nhận giá trị tăng thêm của một kế hoạch toàn diện đánh giá các vai trò chiến lược của các công cụ truyền thông khác nhau, như quảng cáo chung, phản ứng đáp lại trực tiếp, kích thích tiêu thụ, quan hệ quần chúng, và kết hợp các công cụ này để đảm bảo tính rõ ràng, súc tích và tác động tối đa của truyền thông bằng cách nhất thể hoá hài hoà các thông điệp rời rạc”. Báo chí Radio adshow Tài trợ Ro Quan hệ công chúng Băng rôn Báo chí Radio Tờ Bướm Ngòai trời Tài trợ PR Băng Rôn Road show Khác,…. Tivi Hình 3.3Hình 15: Các kênh truyền thông của IMC -- 29 -- Một số khái niệm cơ bản về Media được ứng dụng phổ biến ở các công ty có thiên hướng tiếp thị truyền thông ở thị trường Việt nam ( )7 . Rating Point: Tỷ lệ phần trăm khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo. GRP – Gross Rating Point: Tổng Rating Point đạt được trong một chương trình quảng cáo. GRP = Reach x Tần suất trung bình (Average Frequency). Reach: Tỷ lệ khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo ít nhất một lần trong một khoảng thời gian nhất định. Frequency (tần suất): Số lần bình quân mà khách hàng mục tiêu nhìn thấy nội dung quảng cáo trong một khoảng thời gian nhất định. SOS – Share of Spend (phần trăm chi phí quảng cáo): thể hiện tỷ lệ phần trăm chi phí mà một công ty chi tiêu so với tất cả các đối thủ trên thị trường. SOV – Share of Voice (Phần trăm GRP): Thể hiện tỷ lệ phần trăm GRP của công ty so với tất cả các đối thủ trên thị trường. ( )7 Saatchi & Saatchi – Terminology – Năm 2003 -- 30 -- TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Khái luận cơ bản về Quản Trị Tiếp Thị và quản trị chiến lược được nghiên cứu và ứng dụng trong chương này từ việc nghiên cứu tài liệu của các tác giả nổi tiếng là Fred R. David về khái luận của quản trị chiến lược và Philip Kotler về Quản Trị Tiếp Thị. 1. Khái luận quản trị chiến lược có đề cập về ba cấp độ chiến lược là chiến lược cấp công ty (Corporate Strategy), Chiến lược cấp đơn vị (Business Unit Strategy) và chiến lược cấp chức năng (Functional Strategy). Ngoài ra, khái luận về chiến lược còn nêu bật được qui trình quản trị chiến lược qua 3 giai đoạn là giai đoạn hình thành, giai đoạn thực hiện và giai đoạn đánh giá chiến lược. Ở giai đoạn hình thành, nhà quản trị chiến lược thực hiện dựa trên sự phân tích 9 ma trận chiến lược cụ thể như các ma trận E.F.E, ma trận I.F.E, ma trận I.C.M cho giai đoạn nhập vào và các ma trận SWOT, SPACE, BCG, I.E, Grand Strategy cho giai đoạn kết hợp và ma trận QSPM cho giai đoạn quyết định. 2. Quản Trị Tiếp Thị được trình bày qua các định nghĩa cơ bản về tiếp thị, thị trường và đặc biệt là qui trình Quản Trị Tiếp Thị theo mô hình: Research + STP + 4P + I + C. Trong đó, Research được đưa vào những khái niệm mới được ứng dụng thực tiễn ở thị trường Việt Nam và do các công ty cung cấp dịch vụ nghiên cứu thị trường AC Nielsen và TNS thực hiện. 3. Với khái luận quản trị chiến lược và Quản Trị Tiếp Thị, chương này cụ thể hóa chiến lược tiếp thị và đặc biệt đề cập đến kế hoạch tiếp thị như một phần của việc thực hiện chiến lược tiếp thị. Kế hoạch tiếp thị được đưa ra từ quan điểm của Philip Kotler mà trong đó chú trọng nhất của chiến lược tiếp thị là các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông (Integrated Marketing Communication – IMC). Chương này còn đề cập đến một số khái niệm cơ bản về các chỉ số truyền thông được ứng dụng phổ biến bởi các công ty có thiên hướng tiếp thị ở thị trường Việt Nam. -- 31 -- Chương 2: 2. HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM 2.1. Tổng quan về Trung Tâm Điện Thoại Di Động CDMA (S-Telecom) 2.1.1. Quá trình thành lập và họat động kinh doanh 2.1.1.1. Quá trình thành lập S-Telecom, trung tâm điện thoại di động CDMA, là nhà cung cấp điện thoại di động (ĐTDĐ) thứ ba trên thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam sau MobiFone và VinaPhone. Ngày 1 tháng 7 năm 2003, S-Telecom chính thức tham gia cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam với thương hiệu S-Fone. S-Telecom được ra đời bởi hợp đồng hợp tác kinh doanh (Business Corporation Contract - BCC) giữa Công ty Cổ phần Dịch Vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (SPT) và Công ty Cổ phần Viễn thông SLD (SLD Telecom) trong thời hạn 15 năm. S-Telecom là trung tâm ĐTDĐ CMDA trực thuộc SPT và được điều hành bởi Ban Điều Hành (Management Committee – MC). Thành viên Ban Điều Hành do SPT đề bạt. Với loại hình hoạt động là hợp đồng hợp tác kinh doanh, phía đối tác nước Ngoài SLD Telecom chỉ đóng vai trò cố vấn mà không chịu bất kỳ trách nhiệm pháp lý nào đối với các hoạt động tại trung tâm. SPT là Công Ty Cổ Phần Dịch Vụ Bưu Chính Viễn Thông Sài Gòn trực thuộc UBND Tp. HCM và được thành lập bởi 6 cổ đông là các doanh nghiệp nhà nước gồm SunnyMex, Bến Thành, Sài Gòn Petro, Savico, Miền Đông. SPT hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực điện tử viễn thông mà đối thủ chính là tổng công ty bưu chính viễn thông Việt Nam (VNPT – Viet Nam Post and Telematics). VNPT thống lĩnh thị trường điện tử viễn thông với hơn 90% thị phần. Thị phần còn lại của thị trường điện tử viễn thông là sự cạnh tranh giữa các nhà cung cấp dịch vụ SPT, Viettel, Hanoi Telecom, FPT, OIC, v.v. Điều đó cho thấy tình trạng độc quyền và -- 32 -- bán độc quyền trong lĩnh vực điện tử viễn thông tồn tại trong một thời gian dài mà VNPT là nhà cung cấp dịch vụ chiếm thị phần khống chế. Hai trong số các đối thủ chính vủa S-Telecom là MobiFone và VinaPhone đều là trung tâm điện thoại di động trực thuộc VNPT. Trong đó, VNPT sở hữu 100% vốn của VinaPhone. Riêng MobiFone là một hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa VMS (trực thuộc VNPT) với đối tác nước ngoài Thụy Điển Comvik International AB. SLD Telecom là công ty cổ phần viễn thông SLD, có trụ sở tại Singapore và được góp vốn bởi 3 nhà đầu tư lớn của Hàn Quốc là SK Telecom, LG Telecom và Dong Ah Telecom. SLD Telecom hoạt động tại Việt Nam với tư cách là văn phòng đại diện và tham gia vào các hoạt động của S-Telecom qua vai trò cố vấn bằng những kinh nghiệm rất thành công của thị trường viễn thông ở Hàn Quốc. Đối với nguồn vốn cho dự án, SLD Telecom góp toàn bộ chi phí cố định và 51% chi phí hoạt động cho toàn bộ dự án. S-Telecom tham gia thị trường qua thương hiệu S-Fone đã phá vỡ thế độc quyền của MobiFone và Vinaphone. Với chiến lược đi tiên phong về giá, tháng 7 năm 2003, S-Fone đã mang đến cho người sử dụng ĐTDĐ ở Việt Nam một luồng gió mới khi áp dụng cách tính cước cuộc gọi 10 giây (10s Block), cước một vùng và giảm cước với nhiều gói cước lựa chọn. VNPT mà đại diện là MobiFone, Vinaphone đã tiến nhanh hơn lộ trình giảm cước. Cụ thể là ngày 01 tháng 05 năm 2004, MobiFone và Vinaphone đồng loạt áp dụng block cuộc gọi 30 giây. Ngày 01 tháng 08 năm 2004, MobiFone và Vinaphone tiếp tục áp dụng cước gọi một vùng. Thời điểm nhạy cảm này, người sử dụng điện thoại ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam (95% là khách hàng của MobiFone và Vinaphone) đã nói lời “Cảm ơn S-Fone”. Sau đó không lâu, ngày 15 tháng 10 năm 2004, Viettel Mobile cũng chính thức bắt đầu vào cuộc đua cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam. Tuy nhiên, với sự tăng trưởng ngày càng nhanh của thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, việc ra đời của S-Fone và Viettel Mobile hay trong thời gian tới là Hanoi Telecom -- 33 -- và VP Telecom sẽ tạo ra một sự cạnh tranh hoàn hảo hơn trên thị trường đầy tiềm năng này. Mục đích của sự cạnh tranh không nằm ngoài việc đáp ứng nhiệm vụ và chức năng của của ngành viễn thông là mang đến nhiều tiện ích cho khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của người dân Việt Nam. 2.1.1.2. Sản phẩm (Services & Handset) Đối với lĩnh vực bưu chính viễn thông, sản phẩm hoàn chỉnh được hiểu là sản phẩm bao gồm dịch vụ từ nhà khai thác mạng điện thoại di động (NSP – Network Service Provider) và thiết bị đầu cuối (handset – máy điện thoại di động). Dịch vụ từ các nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động (NSP) bao gồm cả dịch vụ thoại (voice service) và dịch vụ truyền dữ liệu (data service). Tuy nhiên, ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, dịch vụ thoại được sử dụng rộng rãi và nhu cầu về dịch vụ truyền dữ liệu đang còn thấp. Doanh thu từ dịch vụ truyền dữ liệu chỉ chiếm khoảng 2% tổng doanh thu của các nhà cung dịch vụ hiện tại. S-Fone còn có một số dịch vụ cộng thêm (VAS – Value Added Service) trong đó nổi bật và khác biệt so với các NSP khác là giai điệu muôn màu ColorRing. Cho phép các thuê bao (Subscriber) có thể cài đặt những bài ColorRing mà mình ưa thích để mỗi khi người thân hay bạn bè gọi đến có thể nghe nhạc theo giai điệu riêng cho đến khi chủ thuê bao thực hiện việc nhận cuộc gọi. Ngoài ra, S-Telecom còn có một số dịch vụ cộng thêm như S-WAP, Mobile Internet, chờ cuộc gọi, cuộc gọi không hiển thị số, chuyển hướng cuộc gọi, v.v. Về công nghệ, S-Telecom là nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ với công nghệ CDMA (Code Division Multiple Access – Truy cập đa phương tiện theo mã) đầu tiên ở Việt Nam. Công nghệ CDMA có ưu điểm nổi trội so với công nghệ GSM (Globle System for Mobile) ở tốc độ truyền tải dữ liệu qua đường băng thông rộng. Tuy nhiên, một trong những điều quan trọng trong lòng khách hàng (Dirived Importances) là vùng phủ sóng và chất lượng sóng. Dù vậy, S-Fone cũng chọn cho mình chiến lược xâm nhập thị trường theo quan điểm “Phủ sóng ở các khu vực thành thị, nơi tập trung các thuê bao điện thoại di động ở thị trường Việt Nam.” Với -- 34 -- cách chọn chiến lược như vậy, S-Telecom chỉ phủ sóng 13 tỉnh/thành phố tập trung xung quanh 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Trong đó, S-Telecom phủ sóng được 7 tỉnh/thành phố ở phía Bắc và 6 tỉnh/thành phố ở phía Nam . Đối với thiết bị đầu cuối (máy điện thoại – Handset), S-Telecom thực hiện việc nhập máy điện thoại trong khi thị trường máy điện thoại di động GSM được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy điện thoại nổi tiếng thế giới như Nokia, Samsung, Sony – Erission, Motorola, v.v. Điều đó cũng thể hiện ưu thế vượt trội của thị trường máy điện thoại di động GSM so với thị trường máy điện thoại di động di động công nghệ CDMA ở Việt nam. Đối với S-Fone, sản phẩm không chỉ đơn thuần là thoại mà cụ thể là vùng phủ sóng, chất lượng sóng mà phải kết hợp với cả mẫu mã máy điện thoại để giúp người sử dụng có phương tiện để sử dụng dịch vụ điện thoại di động. 2.1.1.3. Giá cước (Tariff) Giá cước do S-Fone tung ra gồm 7 gói và chia ra thành hai loại thuê bao cơ bản là thuê bao trả trước (Pre-paid) và thuê bao trả sau (Post-paid). Các gói cước dành cho thuê bao trả sau bao gồm Standard, VIP, Free 1. Các gói cước thuê bao trả trước gồm Economy, Happy, Friend, Daily ( )8 . 2.1.1.4. Kênh phân phối (Distribution Channel) Một trong các hoạt động quan trọng trong quá trình cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ luôn gắn liền với các hoạt động kinh doanh bán hàng và là khâu trực tiếp mang doanh thu về cho công ty. S-Fone phân loại kênh phân phối ra thành 3 mảng riêng biệt nhằm tối ưu hoá các hoạt động kinh doanh bán hàng tại công ty. Thứ nhất là kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces); Thứ hai là các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops); Thứ ba là kênh bán hàng gián tiếp (InDirect Channel). Kế hoạch doanh số là 35.000 thuê bao mới mỗi tháng/năm 2006. Kênh bán hàng trực tiếp (Direct Sale Forces) ( )8 S-Telecom – Bảng giá cước – Xem phần phụ lục “Bảng cước dịch vụ ĐTDĐ CDMA” -- 35 -- S-Telecom chọn kênh bán hàng trực tiếp để tiếp cận với đối tượng khách hàng là các công ty. Họ là đối tượng khách hàng muốn đăng ký hoà mạng cho các nhân viên công ty của họ nhằm hưởng các chế độ ưu đãi đặc biệt về dịch vụ mà cụ thể là việc giảm cước phí sử dụng hàng tháng qua hoá đơn thanh toán. Tuy nhiên, các hoạt động từ kênh bán hàng trực tiếp vẫn chiếm tỷ trọng nhỏ trong cơ cấu các kênh phân phối của S-Telecom. Hiện đội bán hàng trực tiếp chỉ gồm 10 thành viên và doanh số mang về đạt mức khiêm tốn là 4,5% tổng số thuê bao mới trong tháng. Các cửa hàng trực tiếp (Direct Shops) Các cửa hàng trực tiếp gồm 3 cửa hàng thuộc khu vực phía Nam và 2 cửa hàng trực tiếp thuộc khu vực phía Bắc. Mục tiêu doanh số cho kênh bán hàng này đạt mức 4.000 thuê bao mới. Chiến tỷ trọng 2% tổng doanh số của các kênh bán hàng của trung tâm S-Telecom. Kênh phân phối gián tiếp (InDirect Channel) S-Telecom tập trung vào kênh phân phối gián tiếp để đẩy mạnh khâu tiêu thụ của mình. Doanh số mang về từ kênh phân phối này chiếm tỷ trọng cao với 93.5% tổng doanh thu mỗi tháng tại trung tâm. S-Telecom tổ chức thực hiện hệ thống phân phối chủ lực qua các cấp đại lý là đại lý cấp 1 còn được gọi là đại lý SES (S-Fone Elite Shop) và đại lý cấp 2 còn được gọi là VAA (Value Added Agent). Tuy nhiên, số lượng các đại lý kinh doanh điện thoại di động CDMA chỉ đạt mức 400 đại lý các loại trên toàn quốc so với khoảng 2.000 đại lý kinh doanh máy điện thoại S-Fone là đại lý trực tiếp của các nhà cung cấp máy như Nokia, Samsung, Sony Errission, Motorola, v.v. 2.1.1.5. Quảng cáo & khuyến mãi (Integrated Marketing Communication) S-Telecom là trung tâm điện thoại di động đầu tiên ở Việt Nam chú trọng đến việc xây dựng thương hiệu. Nhiều quảng cáo về xây dựng hình ảnh thương hiệu (Image -- 36 -- TVC) đã được đưa lên các phương tiện truyền thông phổ biến như kênh TV, kênh báo chí, v.v. Phương thức thực hiện tiếp thị truyền thông tại trung tâm được thực hiện bởi các công ty chuyên nghiệp về quảng cáo và truyền thông tư vấn và thực hiện. S- Telecom đã ký hợp đồng tư vấn với các công ty Quảng cáo hàng đầu ở Việt Nam như Saatchi & Saatchi, Ogivy & Mather và các nhà cung cấp dịch vụ truyền thông hàng đầu như Mindshare, TK&L. Những ngày đầu của quá trình đưa dịch vụ vào thị trường, những quảng cáo như “Mute Love”, “Việt Nam Vô Địch” và gần đây là “Chương trình điện thoại trao tay”, v.v đã mang đến người tiêu dùng các thông điệp rõ ràng và hợp lý. Tuy nhiên, chiến lược quảng cáo đa dạng và vận dụng tích hợp tiếp thị truyền thông vẫn chưa mang đến cho trung tâm điện thoại S-Telecom những ưu thế cạnh tranh nhất định. 2.1.1.6. Chương trình điện thoại trao tay (Free Rental Program) Sau một năm kể từ ngày đưa điện thoại di động công nghệ CDMA vào thị trường Việt Nam, doanh số của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom vẫn khiêm tốn, S- Telecom đưa chương trình khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng với chi phí gia nhập mạng thấp (Low entry barrier). Chương trình khuyến mãi được gọi là chương trình điện thoại trao tay (ĐTTT). Nội dung của chương trình ĐTTT như sau: “Khách hàng sẽ được sử dụng điện thoại miễn phí điện thoại có giá trị khoảng 50 U$ hoặc khoảng 100 U$ nhưng phải cam kết sử dụng 6 tháng đối với các loại máy có giá trị 50 U$ và 12 tháng cho các loại máy có giá trị 100 U$.Tuy nhiên, khách hàng sẽ phải trả trước một khoản tiền đúng bằng giá trị máy để sử dụng điện thoại trong thời hạn cam kết. Chi phí cuộc gọi được trừ dần vào khoảng trả trước đó.” Sau khi đưa chương trình điện thoại trao tay vào thị trường, thuê bao S-Fone tăng trưởng rất nhanh và được hiện thị ở Bảng 1. Do đặc điểm của chương trình ĐTTT có chí phí gia nhập mạng thấp nên đã thu hút được phần đông các thuê bao có thu nhập hộ gia đình từ 3triệu đến 6triệu đồng/tháng. Đồng thời giá trị máy do S-Telecom cung cấp trong chương trình này là -- 37 -- những dòng máy chất lượng trung bình thấp. Tuy nhiên, máy điện thoại chất lượng thấp cũng là một trong những lý do làm hình ảnh thương hiệu bị giảm sút. Thuê bao mới từ tháng 7 năm 2003 đến tháng 6 năm 2005 12052 9,907 17,332 12,796 21,05321,450 19,198 9,013 4,199 1,420 9,242 11,952 0 5,000 10,000 15,000 20,000 25,000 Jul -0 3 Au g- 03 Sep -0 3 Oc t-0 3 No v-0 3 De c-0 3 Jan -0 4 Feb -0 4 Ma r-0 4 Ap r-0 4 Ma y-0 4 Jun -0 4 Jul -0 4 Au g- 04 Sep -0 4 Oc t-0 4 No v-0 4 De c-0 4 Jan -0 5 Feb -0 5 Ma r-0 5 Ap r-0 5 Ma y-0 5 Jun -0 5 FR NFR MT C131 Bảng 1: Thuê bao S-Fone 2003 - 2005 FR: Chương trình ĐTTT/NFR: Chương trình bán hàng thường 2.1.2. Đối thủ cạnh tranh (Competitors) Ngày 01 tháng 07 năm 1995, VMS-MobiFone chính thức đưa dịch vụ điện thoại di động vào thị trường việt Nam và đã khai sinh ra một nhu cầu mới, nhu cầu sử dụng điện thoại di động. Nhìn thấy được tiềm năng của ngành điện thoại di động, tổng công ty bưu chính viễn thông VNPT đã cho ra đời công ty thông tin di động VinaPhone với 100% vốn thuộc sở hữu của VNPT. Sân chơi chỉ dành cho 2 nhà khai thác mạng ĐTDĐ cho đến tận 01 tháng 07 năm 2003, S-Telecom đưa ra dịch vụ ĐTDĐ công nghệ CDMA làm phá vỡ thế động quyền trên thị trường. Lúc này tốc độ tăng trưởng của ngành bắt đầu tăng nhanh. Không chờ đợi lâu, Viettel đã chính thức đưa đưa dịch vụ ĐTDĐ cùng công nghệ GSM với MobiFone và VinaPhone vào ngày 15 tháng 10 năm 2004. Viettel là một thách thức thực sự đối với 2 nhà cung cấp dịch vụ lâu năm khi mức độ tăng trưởng thuê bao tăng lên nhanh chóng và vượt qua số thuê bao của S-Fone chỉ trong một thời gian ngắn. -- 38 -- Đơn vị: 1.000 thuê bao 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 ‘07/05 MobiFone 15 50._.hấp và giới trẻ. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị là việc thực hiện lập kế hoạch tiếp thị và thực hiện kế hoạch theo định hướng chiến lược tiếp thị và chiến lược trung tâm đã định. Để việc lập kế hoạch tiếp thị được khách quan, chúng ta giả định các chiến lược còn lại của trung tâm được thực hiện một cách hoàn chỉnh mà cụ thể là việc phủ sóng toàn quốc được thực hiện và thị trường máy ĐTDĐ CDMA được đa dạng hóa mẫu mã cũng như mối quan hệ BCC trong tổ chức được cải thiện. 3.2.3. Định hướng kế hoạch tiếp thị 2006 cho trung tâm ĐTDĐ S- Telecom. 3.2.3.1. Theo sát các chương trình hành động của trung tâm Ngoài chiến lược cấp chức năng của khối Marketing, các chiến lược cấp chức năng khác của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phải được các nhà quản trị theo sát nhằm điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị với mục đích mang đến hiệu quả thực hiện cao nhất. Các chiến lược cấp chức năng khác cụ thể là việc thực hiện phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu mã máy điện thoại cũng như việc xây dựng văn hóa trong tổ chức nhằm tạo sự gắn kết giữa các bên đối tác với nhau, bảo đảm sự đồng bộ, xây dựng được một văn hóa đặc thù cho trung tâm ĐTDĐ S-Telecom và phát huy nguồn lực trên mọi phương diện. 3.2.3.2. Chương trình ĐTTT một phần: Dựa trên chiến lược tiếp thị đã định “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng”, mục tiêu doanh số năm 2006 là 400 ngàn thuê bao phát triển mới. S- Telecom thu hút khách hàng từ toàn bộ thị trường với chương trình điện thoại trao tay một phần với chất lượng máy được nâng cấp và chỉ trao tay một phần giá trị -- 68 -- máy (đề nghị 25% giá trị máy). Do chất lượng của một số máy tân trang được đưa vào chương trình ĐTTT chưa được đảm bảo. Do đó, chất lượng của các loại máy này làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của S-Fone. Tuy nhiên, chương trình ĐTTT có một lợi thế nhất định khi thu hút được phần lớn thuê bao mới và là cơ sở đạt kế hoạch được đề ra ở mục tiêu chiến lược. So với giá trị máy điện thoại tham gia chương trình ĐTTT thì giá máy ở 2 mức 50U$ và 100U$/máy với 2 khoảng thời hạn cam kết sử dụng là 6 tháng hoặc 1 năm thì giá trị máy tham gia chương trình ĐTTT một phần sẽ được nâng lên thành 100U$ và 200U$/máy và khách hàng sẽ được hưởng một lượng tiền trong tài khoản là 25% giá trị máy với thời hạn cam kết tương ứng là 6 tháng và một năm. Chương trình sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng về chất lượng máy và giá trị khuyến mãi bằng 25% giá trị máy. Chương trình ĐTTT một phần được đề nghị thực hiện suốt năm 2006. 3.2.3.3. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ: Việt Nam là đất nước có mật độ dân số trẻ và theo số liệu từ các cuộc nghiên cứu thị trường thì giới trẻ tỷ trọng lớn trong cơ cấu thuê bao theo độ tuổi. Cùng với thực trạng của thị trường hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ có thị phần lớn tập trung vào thị trường đại trà và bỏ ngõ những phân khúc tiềm năng thì đó là cơ hội lớn để S-Fone có thể xâm nhập và thu hút được đối tượng này một cách hiệu quả nhất và góp phần vào việc đạt mục tiêu của kế hoạch tiếp thị năm 2006. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ mà cụ thể là nhóm đối tượng sinh viên các trường đại học trên toàn quốc. Đối tượng trẻ tiềm năng khác là các sinh viên – học sinh sau khi tốt nghiệp đại học hoặc trung học và có việc làm. Họ là nhóm đối tượng tiềm năng khi lớn khi có tự làm ra tiền và tự quyết định chi tiêu trong khi phần lớn sinh viên phải phụ thuộc vào chu cấp của gia đình. Đối tượng trẻ thứ ba là công nhân viên ở các khu công nghiệp. Đối tượng công nhân viên các khu công nghiệp cũng có nhu cầu liên lạc với gia đình hay bạn bè nhưng lại không có nhiều cơ hội để sử dụng do một số hạn chế về thời gian đi lại hoặc không nhận biết các -- 69 -- chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ hoặc không có nhiều thông tin về thị trường viễn thông mà đặc biệt là giá cước thực hiện các cuộc gọi hiện nay đã giảm nhiều so với trước đây. 3.2.3.4. Tái định vị thương hiệu S-Fone: Các loại máy tân trang được trung tâm ĐTDĐ S-Telecom cung cấp cho thị trường máy ĐTDĐ đã tạo ra một tác động xấu đối với nhãn hiệu S-Fone. Để xúc tiến bán hàng, S-Fone phải được tái định vị lại hình ảnh với một vị trí mới trong tâm trí người tiêu dùng và phải sát với các nhóm khách hàng mục tiêu là “giới trẻ”. Định vị chủ yếu là chất lượng thoại rõ ràng với giá cả hợp lý nhất. Hình ảnh mới phải mang tính cách của một thanh niên trẻ tiêu biểu của giới trẻ Việt Nam hiện nay. Cụ thể, tính cách nhãn hiệu là tính cách của thanh niên trẻ cầu tiến, hiện đại, không ngừng học hỏi, say mê làm việc và thích giao tiếp. Nội dung của các thông điệp qua các kênh truyền thông tập trung vào tính cách thích giao tiếp làm trọng tâm và từ ưu điểm này, giá trị thanh niên được phát triển và làm nền tảng để thanh niên đạt được ước mơ và hoài bảo của mình. Các phương tiện truyền thông sẽ được thiết kế đồng nhất để giao tiếp với đối tượng khách hàng mục tiêu qua các bước định vị từ tính cách thích giao tiếp cho đến sự thành đạt của thanh niên. 3.2.3.5. Các hoạt động hoàn thiện sản phẩm: Sản phẩm tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom là sự kết hợp giữa dịch vụ ĐTDĐ và Máy ĐTDĐ CDMA. Việc mở rộng vùng phủ sóng là một phần trong chiến lược cấp công ty của S-Telecom mà khối hệ thống mạng sẽ thực hiện như chiến lược cấp chức năng của họ. Khối tiếp thị theo sát các hoạt động này và cho ý kiến trên quan điểm có lợi cho người tiêu dùng với chi phí hợp lý nhất. Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA là công việc của bộ phận thiết bị đầu cuối (Handset). Các hoạt động này thuộc chiến lược cấp chức năng của khối tiếp thị và chương trình hành động cho công việc này dựa trên mong muốn của khách hàng -- 70 -- qua các báo cáo hàng quí của công ty nghiên cứu thị trường GfK. Theo đó, giá máy bình quân trên thị trường máy ĐTDĐ ở Việt Nam là 200U$ đến 210 U$/máy. Các dòng máy trần (Bar) của Nokia được các đối tượng khách hàng miền nam và giới trẻ ưu chuộng. Các dòng máy nắp gập (shell) của Samsung được các đối tượng khách hàng miền Bắc và phụ nữ ưa thích. Ngoài ra, tính năng của các loại máy điện thoại cũng phát triển nhanh chóng khi các dòng máy màn không màu (4 gray) đã không còn nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp. Các dòng máy cấp trung (mid-tier) luôn được đòi hỏi tối thiểu phải có màn hình màu và có camera. Kế hoạch thực hiện cho bộ phận thiết bị đầu cuối là cung cấp được mẫu mã máy ĐTDĐ phải được nhiều người ưu chuộng nhất. Phù hợp với chương trình ĐTTT một phần và việc phân khúc đối tượng khách hàng nhắm vào giới trẻ. Các dòng máy được cung cấp được lập kế hoạch là 6 mẫu mã máy/tháng với giá từ 100 U$ đến 200U$ với các dòng máy chiếm tỷ trọng 70% cho các loại máy giá 200U$ nhằm đảm bảo giá trị sản phẩm của thương hiệu S-Fone. Số lượng cần cung cấp cho thị trường trong năm 2006 là 420 ngàn máy. Với lượng tồn kho cuối năm là 20ngàn máy thì lượng máy ĐTDĐ dự trữ đạt 10% tổng số lượng máy ĐTDĐ bán ra theo kế hoạch. Ngoài ra, việc cung cấp máy ĐTDĐ cho thị trường Việt Nam sẽ được tiến hành với cách chủ động hơn với việc mời gọi 2 nhà cung cấp máy ĐTDĐ dẫn đầu ở thị trường Việt Nam là Nokia, Samsung và nhà cung cấp máy ĐTDĐ CDMA nổi tiếng ở thị trường Mỹ là Motorola. Các bước xúc tiến và cộng tác với 3 nhà cung cấp máy ĐTDĐ nêu trên sẽ giảm phần lớn gánh nặng ngân sách cho việc cung cấp các dòng máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Tuy nhiên, S-Telecom cũng có kế hoạch tự cung cấp một lượng máy nhất định để đảm bảo rủi ro thiếu máy nếu các nhà cung cấp nêu trên gặp một số khó khăn nhất định mà S-Telecom không thể kiểm soát được. Dưới đây là kế hoạch cung cấp máy điện thoại từ tháng giêng đến tháng 12 năm 2006. -- 71 -- 01/2006 02/2006 03/2006 04/2006 05/2006 06/2006 07/2006 08/2006 09/2006 10/2006 11/2006 12/2006 Tổng cộng Số lượng máy 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 210,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 108,000 7,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 62,000 6,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 62,000 43,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 442,000 Cấp cao (>500U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 30,000 Cấp trung (200U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000 Cấp thấp (100U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000 Cấp trung (200U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 Cấp thấp (100U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Cấp trung (200U$) 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 38,000 Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 14,000 Cấp trung (200U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000 Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 10,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 68,000 Cấp trung (200U$) 23,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 254,000 Cấp thấp (100U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000 Tổng cộng S-Fone Nokia Samsung Motorola Tổng lượng máy cần cung cấp chiếm 110,5% kế hoạch phát triển thuê bao mới năm 2006. Phát triển được các dòng máy này sẽ làm đa dạng hóa thị trường máy ĐTDĐ CDMA và là yếu tố cơ bản nâng cao giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Bên cạnh đó, S-Telecom chú trọng đến việc nâng cấp dịch vụ bảo hành máy bằng việc xây dựng các trung tâm bảo hành trên toàn quốc mà đặc biệt là 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Ngoài ra, Hanoi Telecom ra đời cũng mang lại những thuận lợi nhất định khi thị trường máy ĐTDĐ CDMA sẽ ngày cang phong phú hơn. 3.2.3.6. Lộ trình giảm cước viễn thông: Thị trường dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam hiện đang bắt đầu phát triển (early adopter), tỷ trọng thuê bao trên dân số (penetration) đạt mức 10% tháng 9 năm 2005. Trong khi tỷ lệ này ở các nước trong khu vực là rất cao. Thailand đạt mức 40%, Hàn Quốc đạt mức 70%, Hồng Kông đạt mức 90%( )23 . Do vậy, chiến lược giảm cước phải rất thận trọng và hạn chế thấp nhất các cuộc cạnh tranh về giá. Giảm giá sẽ làm tổn hại doanh thu các nhà cung cấp dịch vụ mà đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ mới ra đời hoặc chiếm thị phần nhỏ. ( )23 RJB Consultant Co., Ltd – Mobile Conference 2005 – May 11, 12th 2005 -- 72 -- Tuy nhiên, S-Telecom sẽ lường trước lộ trình giảm cước khi Hanoi Telecom và VP Telecom tung dịch vụ ra thị trường. VP Telecom sẽ đưa ra mức cước tương đương giá cước ĐTDĐ Nội Thị (WLL – Wireless Local Loops) của CityPhone. Tuy nhiên, ảnh hưởng của tác động này không thực sự mạnh mẽ khi nhóm khách hàng của VP Telecom sẽ là khu vực nông thôn và các khách hàng thu nhập rất thấp ở các thành thị. Riêng Hanoi Telecom sẽ giảm cước để tạo một ưu thế cạnh tranh đầu tiên khi gia nhập thị trường ĐTDĐ cũng như các chiến lược giá cước mà S-Fone và Viettel Mobile đã thực hiện trước đó khi tung dịch vụ. Thị trường giảm cước, S-Telecom bắt buộc phải giảm cước mà thời điểm dự kiến tung dịch vụ của Hanoi Telecom và VP Telecom là ngày 1 tháng 07 năm 2006. Mức cước giảm dự kiến là 5% trên mỗi gói cước. S-Telecom sẽ dự báo và lên kế hoạch truyền thông cụ thể để có thể giảm cước vào thời điểm giữa năm 2006. 3.2.3.7. Nâng cấp hệ thống phân phối: Ngoài kênh phân phối hiện tại (gồm các cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp), S-Telecom cần xây dựng hệ thống các cửa hàng dành cho giới trẻ. Cửa hàng dành cho giới trẻ phải thỏa mãn một số điều kiện như là nơi gặp gở và giao lưu của giới trẻ với một số tiêu chuẩn nhất định như mặt bằng rộng, trang bị hệ thống máy tính hiện đại với Internet trực tuyến bằng ADSL, có góc nghĩ ngơi giải trí, có chủ đề nói về thanh niên, có câu lạc bộ dành cho thanh niên, v.v. Hệ thống này sẽ mang đến cho thanh niên Việt Nam nhu cầu mới về các loại hình dịch vụ cộng thêm và một phần mang lại giá trị nhãn hiệu tăng thêm khi có những cữa hàng như những câu lạc bộ S-Fone dành cho giới trẻ ( )24 . Kế hoạch xây dựng cửa hàng dành cho giới trẻ (câu lạc bộ S-Fone) được thử nghiệm 2 thành phố lớn là HCM và Hà Nội. Mỗi thành phố xây dựng một câu lạc bộ S-Fone. Năm 2006, S-Telecom sẽ xây dựng 2 câu lạc bộ S-Fone. ( )24 Ý tưởng này được giới thiệu bởi Research Director của AC Nielsen, Ông Phil Worthington. -- 73 -- Ngoài ra, S-Fone phải mở rộng hơn nữa kênh phân phối của mình qua việc tuyển thêm đại lý mới nhằm tăng cường mật độ kênh phân phối và tạo thuận lợi về địa điểm mua hàng cho khách hàng của S-Telecom. Ngoài ra, khi mở rộng phủ sóng từ 40 tỉnh thành năm 2005 lên 64 tỉnh thành trên cả nước, S-Telecom sẽ phải thiết lập mới hệ thống các cửa hàng hoặc tuyển đại lý ở các khu vực được phủ sóng mới trong năm 2006. Khuyến khích S-Telecom phát triển đại lý ở các khu vực tỉnh nhằm bảo đảm chi phí quản lý và chi phí đầu tư cố định cho kênh phân phối. Bên cạnh đó, S-Telecom lên kế hoạch khuyến khích đại lý bằng những chính sách hoa hồng hợp lý và phải bảo đảm các đại lý làm ăn có lãi nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối. 3.2.3.8. Tích hợp tiếp thị truyền thông: Với thực trạng của nhãn hiệu S-Fone, S-Telecom phải chủ động lập những chương trình hành động về quảng cáo khuyến mãi hợp lý nhằm xây dựng lại thương hiệu và tránh đi những bước đi sai làm về chất lượng sản phẩm thấp làm nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hình ảnh nhãn hiệu. Các bước của chương trình hành động tiếp thị song hành với các hoạt động của trung tâm mà mấu chốt căn bản vẫn phải dựa trên nền tảng chất lượng dịch vụ được đảm bảo để duy trì ưu thế cạnh tranh nhất định. Các chương trình hành động tiếp thị sẽ không thành công nếu việc xây dựng thương hiệu không dựa trên sự đồng bộ trong các bước thực hiện chiến lược của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Ở phần kế hoạch cho các chương trình hành động tiếp thị năm 2006 sẽ dựa trên giả định các chiến lược cấp chức năng khác đã hoàn thành tốt mục tiêu mà trung tâm đề ra. Theo như PR Smith( )25 , các công cụ của tích hợp tiếp thị truyền thông bao gồm các hoạt động giới thiệu sản phẩm của các nhân viên bán hàng trực tiếp, quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, tài trợ, triển lãm, xây dựng hình ảnh công ty, bao bì đóng gói, các vật dụng và hoạt động hổ trợ bán hàng (POSM), truyền miệng (word of mouth). Ngân sách năm 2005 dự kiến là 2triệu U$ ( )25 PR Smith – Marketing Communication (An Integrate Approach) – Page 19 – British Liberary – 1993 -- 74 -- nên việc thực hiện tích hợp tiếp thị truyền thông sẽ phải được chọn lựa một số kênh nhất định nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình trong khoản ngân sách cho phép, dự kiến ngân sách tiếp thị năm 2006 bằng ngân sách tiếp thị năm 2005 là 2 triệu U$. Trong một số công cụ tích hợp tiếp thị truyền thông mà PR Smith đề cập, những công cụ mà S-Telecom chọn thực hiện cho năm 2006 phải là Quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, quan hệ với công chúng (PR), tổ chức sự kiện (Events), các hoạt động thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM). Đây là các hoạt động mà S- Telecom áp dụng chủ yếu trong các năm qua. Tuy nhiên, vận dụng nó hiệu quả và phân phối ngân sách hợp lý nhằm tăng hiệu quả của một công cụ là vấn đề mà S- Telecom vẫn còn chưa thực hiên được. • Quảng cáo: Trong các hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông có hiệu quả nhất là TV nhưng kênh này vẫn chiếm một phần rất lớn ngân sách tiếp thị của cả năm. Các kênh quảng cáo khác có tỷ lệ khách hàng mục tiêu xem (GRP) cũng tương đối là quảng cáo qua báo. Vậy hoạt động chủ lực của quảng cáo sẽ chỉ thực hiện qua 2 kênh chủ yếu là quảng cáo qua TV và Quảng cáo qua báo chí. Việc phân chia ngân sách quảng cáo cho TV và báo được đề nghị là 70/30. Định hướng quảng cáo sẽ tập trung vào những thời điểm và sự kiện nằm trong kế hoạch của trung tâm mà cụ thể: Thứ nhất, là thời điểm S-Telecom phủ sóng toàn quốc. Thứ hai, là những mẫu máy ĐTDĐ CDMA mới được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy ĐTDĐ hàng đầu ở Việt Nam là Nokia, Samsung và Motorola được hoàn tất giai đoạn đầu tiên. Thứ ba, là thời điểm mà 2 đối thủ tiềm năng sẽ đưa dịch vụ vào thị trường là Hanoi Telecom và VP Telecom. Thứ tư, là các hoạt động liên quan đến lộ trình giảm cước của S- Telecom trong năm 2006. Thứ năm, là thời điểm thích hợp để xây dựng lại thương hiệu – Reposition a Brand – (Sau các hoạt động phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ). Thứ sáu, là thời điểm cuối năm khi mà nhu cầu về ĐTDĐ tăng lên thấy rõ. -- 75 -- Định hướng nội dung và thực hiện Quảng cáo vẫn dựa trên việc thuê những công ty chuyên nghiệp về lĩnh vực này đảm nhiệm là JWT, O&M và Saatchi & Saatchi. Hiện nay, JWT đang là đối tác của S-Telecom. • Khuyến mãi bán hàng (Sale Promotion): Hiện nay, thị trường dịch vụ ĐTDĐ đang cạnh tranh về khuyến mãi. Tuy nhiên, S- Telecom nên duy trì khuyến mãi và tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng củ khi mà thị trường các thuê bao chuyển đổi mạng đã xuất hiện và đang phát triển (Churn market). Trước đây, S-Telecom chỉ tập trung vào khách hàng mới thì kế hoạch năm 2006 sẽ đưa ra các hoạt động khuyến mãi dành cho khách hàng của trung tâm bằng việc đẩy mạnh các hoạt động sau bán hàng mà cụ thể là các chương trình khách hàng thân thiết và tặng tiền, tặng phút miễn phí cho các thuê bao hiện tại (Retention Promotion). Một số điểm cần hoàn thiện là việc kéo dài thời gian khuyến mãi nhằm tránh việc thực hiện quá nhiều các hoạt động truyền thông dành cho khuyến mãi và làm tăng chi phí quảng cáo. Thêm nữa, các hoạt động khuyến mãi luôn có những tác dụng nhất định về xu hướng thúc đẩy khách hành đến với cửa hàng do những chính sách khuyến mãi hấp dẫn. Các nhà tiếp thị luôn chú trọng đến hoạt động này như là công cụ của chiến lược lôi kéo khách hàng đến với cửa hàng (push strategy). Trong khi đó, các hoạt động quảng cáo luôn được xem là công cụ của chiến lược lôi kéo khách hành đến với cửa hàng (pull strategy). • Quan hệ với Công chúng (PR) và truyền miệng (Word of mouth): Đối với ngành dịch vụ có công nghệ cao, kênh truyền thông bằng cách truyền miệng là hình thức truyền thông mà đa phần các khách hàng trẻ thường hay đề cập và làm chủ để tán gẫu ở các quán cà phê, hay những nơi mà các thanh niên trẻ hay đến. Truyền miệng là hình thức truyền thông tự nhiên mà các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không phải mất chi phí. Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ có công nghệ cao thì không nhiều khách hàng biết đến và như vậy kênh truyên thông qua việc lập quan hệ với công chúng trở nên vô cùng hữu hiệu đối với hình thức truyền miệng. -- 76 -- Hiện nay, chi phí cho các hoạt động quan hệ với công chúng mà chủ yếu qua các bài báo viết (Advertorials) là không lớn. Mức chi phí trung bình khoảng 4.000 U$/ đầu báo/sự kiện và trung bình khoảng 16.000U$/4 đầu báo/sự kiện. Các bước thực hiện cho năm 2006, sẽ rơi vào các thời điểm của 6 giai đoạn mà các hoạt động quảng cáo đã nêu. Các bài viết về sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp cho khách hàng hiểu hơn về giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Đồng thời nêu được những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm nhằm giúp khách hàng nhìn thấy những lợi thế nhất định của nhãn hiệu S-Fone. Đặc biệt, lợi thế vượt trội của công nghệ CDMA phải được nêu nổi bật ở thời điểm vùng phủ sóng hoàn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh cốt lõi (core competency). Cụ thể, lợi thế của công nghệ CDMA là đường truyền băng thông rộng, rất phù hợp với thị trường của nhu cầu về truyền số liệu (Data market). Thị trường này chỉ xuất hiện khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụ cộng thêm như truy cập Internet, xem TV trên điện thoại, v.v. Tuy nhiên, thị trường nhu cầu về truyền số liệu còn rất nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Do đó, các hoạt động này mang tính chất xây dựng hình ảnh thương hiệu của các nhãn hiệu thuộc công nghệ CDMA so với các nhãn hiệu thuộc công nghệ GSM. S-Telecom phối hợp các hoạt động PR song hành với việc xây dựng lại nhãn hiệu. • Tổ chức sự kiện (Events) Một trong các mục tiêu chiến lược năm 2006 là nhắm vào giới trẻ mà đặc biệt là thanh niên khu vực thành thị nơi mà nhu cầu sử dụng cao. S-Telecom sẽ có một số chương trình làm sôi động nhóm đối tượng này bằng các hoạt động ca nhạc, thể thao hay một số sân chơi mà đối tượng trẻ yêu thích. Các sự kiện văn hóa thể thao sẽ thực hiện vào các thời điểm phù hợp nhất cho nhóm khách hàng mục tiêu là thời điểm lúc sinh viên học sinh thi xong học kỳ, thời điểm kế cận các dịp lể lớn trong năm. Mục tiêu tổ chức sự kiện phải ấn tượng nhằm tạo sự thiện cảm cho nhãn hiệu và gửi đến các đối tượng trẻ một thông điệp của chiến lược cấp công ty cho năm 2006 là đảm bảo chất lượng sóng và phủ sóng toàn quốc -- 77 -- đồng thời đưa đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn cho các mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA trên thị trường Việt Nam. • Thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM): Các vật dụng và các hoạt động hổ trợ bán hàng chủ yếu tập trung vào kênh phân phối gián tiếp. Thiết kế hoặc làm mới các vật dụng như băng rôn dọc, băng rôn ngang, áp phích lớn treo ngoài trời, tờ rơi, hộp đèn, các kệ nhỏ để trưng bày sản phẩm, v.v nhằm hổ trợ các hoạt động bán hàng của các đại lý. Việc thiết kế và lập ngân sách cho các vật dụng này và chi phí cho các hoạt động hổ trợ hoạt động bán hàng của đại lý phải dựa trên nền tảng tích hợp các hoạt động tiếp thị truyền thông. Các hoạt động của các kênh truyền thông sẽ phải hộ trợ và thống nhất nhau (consistance) nhằm mang lại giá trị của nhãn hiệu cao hơn. 3.2.4. Đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị Một trong những hoạt động tiếp thị cơ bản mà các nhà tiếp thị phải theo dõi xuyên là các kết quả từ nghiên cứu thị trường. Ngày nay, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động tiếp thị thì việc hiểu được hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng là một trong những thông tin mà các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải cập nhật thường xuyên để có thể ra các hoạt động tiếp thị có hiệu quả và đúng như mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động nghiên cứu thị trường còn giúp các nhà Quản Trị Tiếp Thị đánh giá được hiệu quả tiếp thị qua các phản ứng của khách hàng và giúp các nhà quản trị chiến lược điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cho phù hợp với thị trường hiện tại. Các hoạt động nghiên cứu thị trường cần thực hiện là nghiên cứu về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với thị trường ĐTDĐ CDMA (U&A Study) theo từng quí. Nghiên cứu khám phá Thảo luận nhóm (Focus Group Discussion – FGD) để giúp các nhà quản trị phát hiện ra những nhu cầu mới do sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. FGD phải được thực hiện theo từng dự án mà cụ thể là thời điểm S- Telecom phủ sóng toàn quốc khi mà nhu cầu về dịch vụ ĐTDĐ CDMA có thay đổi và thời điểm S-Telecom tái định vị lại thương hiệu S-Fone. -- 78 -- 3.2.5. Quá trình thực hiện (Milestone) Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 có thể phát họa những hoạt dộng chính như Hình 22. Chương trình ĐTTT một phần Thực hiện Tái định vị S-Fone Lộ trình giảm cước Nâng cấp hệ thống phân phối Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông Qúi 1 (Tháng 1,2,3) Qúi 2 (Tháng 4,5,6) Qúi 3 (Tháng 7,8,9) Qúi 4 (Tháng 10,11,12) TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/ Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng) Kế hoạch hành động cho tái định vị và hòan thiện sản phẩm Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻ cho nhãn S-Fone Chuẩn bị giảm 5% cước 2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/ Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng TVC tái định vị S-Fone TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA Khuyến mãi dip tết Âm Lịch Khuyến mãi sôi động thị trường Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV Đánh giá thương hiệu Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto U&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study Hình 22: Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 Bản phát thảo về qui trình và thời gian thực hiện kế hoạch tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telcom năm 2006 giúp các nhà quản trị mà cụ thể là Ban Điều Hành nhìn bao quát các bước thực hiện các hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu tại trung tâm. Trong đó, chương trình ĐTTT một phần là một trong những định hướng chiến lược để thu hút thuê bao mới cho năm 2006 và có thể xem xét cho các năm tiếp theo. Tái định vị là hoạt động cần thiết để xây dựng lại thương hiệu, trong khi đa dạng hóa mẫu mã máy gần như là điều bắt buộc. Các hoạt động tích hợp truyền thông là nhưng công cụ cơ bản để xây dựng, duy trì và tái định vị thương hiệu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường ở cả hai dạng định tính và định lượng là công cụ hiệu quả nhất để đánh giá thương hiệu khi S-Telecom luôn hướng đến việc thõa mãn nhu cầu khách hàng. -- 79 -- 3.2.6. Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006) Ngân sách tiếp thị năm 2006 có thể phát họa như Bảng 7. Ngân sách Nội dung Nguồn máy ĐTDĐ & chương trình ĐTTT một phần • Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần) máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$ • Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$ • Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$ • Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$ 24.200 Tổng (1.000U$) Nâng cấp hệ thống Phân phối • Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$) • Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$) Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu • Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng) Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD) • U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$) 5.000 2.400 84 Tổng cộng 33.284 Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị nếu cần thiết) 1,600 Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006 (3.2.1)Ở phần xác định mục tiêu , doanh thu dự kiến của trung tâm ĐTDĐ S- Telecom trong năm 2006 là 71.095.470 U$ vì thế ngân sách 33.284.000 U$ cho năm 2006 là chấp nhân được khi doanh thu của ngành tăng theo thuê bao tích lũy. Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị của năm 2006 có thể thay đổi theo sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Do đó, các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế hoạch tiếp thị và điều chỉnh các chương trình hành động nếu như định hướng tiếp thị đã không còn phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Trong đó, các bước thực hiện được đề cập như sau: 1. Thiết lập lại chiến lược đã được chú trong ở chương này. Tuy nhiên, các ma trận được nghiên cứu là E.F.E, I.F.E và I.C.M cho giai đoạn nhập vào và ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, các ma trận SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy không được đề cập nhưng vẫn được xem xét để tham khảo. -- 80 -- Giai đoạn chọn lựa được thực hiện dựa trên ma trận QSPM. Chiến lược cấp công ty gồm 4 chiến lược cấp chức năng được hình thành. 2. Định hướng chiến lược khi hiện tại vẫn chưa đưa ra một chiến lược rõ ràng cho từng năm, đề tài này sẽ chọn mốt năm 2006 làm cơ sở cho việc ứng dụng chiến lược tiếp thị qua các chương trình hành động là các hoạt động lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006. Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ thể chiến lược qua các bước như theo sát các chương trình hành động của chiến lược cấp công ty, thực hiện chương trình ĐTTT một phần, phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone, đẩy mạnh các hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa ra lộ trình giảm cước hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông đồng bộ với các chiến lược cấp chức năng khác. 3. Đánh giá các hoạt động tiếp thị mà cụ thể nhất là các thuộc tính được phản ánh từ phía khách hàng qua các cuộc nghiên cứu thị trường, hoặc thông tin của hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược nếu cần thiết. 4. Việc thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng được phát họa qua nhằm ước lượng thời gian và nhìn rõ hơn các bước thực hiện cũng như đối soát các hoạt động của mình so với đối thủ cạnh tranh hay các cột mốc của sự thay đổi từ thái độ và hành vi của người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề một cách rõ ràng. Ngân sách tiếp thị cũng được dự trù nhằm tận dụng cơ hội lớn khi ngành đang phát triển rất nhanh và có tiềm năng cực lớn và doanh thu dựa trên thuê bao tích lũy. So với thực trạng chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, các giải pháp này đưa ra được sự đồng bộ trong quá trình thực hiện tiếp thị và cụ thể hóa các bước thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng như một số phương pháp đánh giá qua các cuộc nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý nếu cần thiết. ._.