Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng Công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam

óc thiết bị hiện đại kèm theo các công thức khoa học kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không biết quản lý tài nguyên nhân sự. Chính cung cách quản lý tài nguyên nhân sự này tạo ra bộ mặt văn hoá của tổ chức, tạo ra môi trường hoạt động sôi nổi, nhiệt tình hay u ám của tổ chức. Với chính sách quản lý tài nguyên nhân sự tốt sẽ tạo ra môi trường làm việc thân thiện, cởi mở, nhân viên có điều kiện thể hiện năng lực của mình và phát huy tính chủ động, sáng tạo. Quản trị nhân sự quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý , xã hội , triết học , đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật – nghệ thuật quản trị con người. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững được . Nhưng nó lại là một nghệ thuật , mà nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, câu hỏi đặt ra là: Làm sao để thu hút được nhân tài, đào tạo và phát huy hết khả năng của họ, để họ hoạt động trung thành và dốc hết tâm huyết và sức lực cho tổ chức.còn phào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Như vậy, vấn đề quản lý nhân sự là vấn đề nóng bỏng mọi lúc đối với tất cả các doanh nghiệp. Xuất phát từ những vấn đề trên, đồng thời với sự yêu thích về lĩnh vực quản lý nhân sự, em đã quyết định chọn nghiên cứu đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện quản lý nhân sự tại Tổng công ty Vận tải Dầu khí Việt Nam “ làm chuyên đề thực tập. Xin trân trọng cảm ơn cô giáo hướng dẫn - TS Đỗ Thị Hải Hà, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề thực tập. Em cũng xin cảm ơn bác Đào Mạnh Tiến- Phó Tổng Giám đốc Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam, cùng toàn thể tập thể cán bộ nhân viên của Công ty TNHH một thành viên PVTrans Hà Nội (đơn vị thành viên của Tổng công ty) đã nhiệt tình ủng hộ và giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này , do có sự hạn chế về thời gian và khả năng thu thập thông tin nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong có sự góp ý của thầy cô giáo để bài viết này tiếp tục được hoàn thiện. Em xin chân thành cảm ơn ! MỤC LỤC Trang TRANG PHỤ BÌA LỜI CẢM ƠN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Chương I: Cơ sở lý luận về quản lý nhân sự: I/ Lý luận chung về quản lý nhân sự: 1/ Khái niệm và đặc điểm: 1.1/ Nhân sự: + Theo Human Capital White Paper, nguồn nhân lực là tài sản vô hình của một tổ chức. Cơ bản nó là toàn bộ năng lực và sự tâm huyết của mọi người trong một tổ chức, nghĩa là toàn bộ những kỹ năng, kinh nghiệm, tiềm năng và năng lực của họ. + Theo quản lý nhân lực, nhân sự trong doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực qúy giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Giáo trình Quản lý nhân lực trong Doanh nghiệp, Nguyễn Tấn Thịnh, 2005, NXB Lao động - Xã hội Nhân sự của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực cơ bản của mỗi quốc gia, là tổng thể tiềm năng lao động của con người. Theo Begg, Fircher và Dornbusch, khác với nguồn lực vật chất khác, nguồn nhân lực được hiểu là toàn bộ trình độ chuyên môn mà con người tích lũy được, nó được đánh giá cao vì tiềm năng đem lại thu nhập trong tương lai. Giống như nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực là kết quả đầu tư trong quá khứ với mục đích tạo ra thu nhập trong tương lai. Tuy nhiên, khác với các nguồn lực vật chất khác, nguồn nhân lực là con người lao động có nhân cách (có trí thức, kỹ năng nghề nghiệp và hoạt động xã hội, có các phẩm chất tâm lý như động cơ, thái độ ứng xử với các tình huống trong cuộc sống),có khả năng tích lũy kinh nghiệm nghề nghiệp và vốn sống 1.2/ Quản lý nhân sự : a/ Khái niệm: Có rất nhiều cách phát biểu khác nhau về quản trị nhân sự: Theo giáo sư người Mỹ Dimock “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công việc nào đó”. Còn giáo sư Felix Migro thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”. Vậy quản trị nhân sự được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào. Tựu chung lại, trong nền kinh tế còn khá đơn giản ở Việt Nam, quản lý nhân sự có thể được hiểu là: Hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Quản lý nhân sự là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. b/ Đặc điểm, chức năng , nhiệm vụ , mục tiêu của quản lý nhân sự: * Đặc điểm: Quản lý nhân sự là một bộ phận của quản lý doanh nghiệp, quản lý nhân sự chính là quản lý doanh nghiệp ứng với yếu tố con người. Đây là đặc điểm lớn nhất và chủ yếu nhất của quản lý nhân sự, chi phối toàn bộ đến các nội dung của quản lý nhân sự. * Chức năng: Quản lý nhân sự thực hiện các chức năng sau : - Kế hoạch hoá nhân sự cho tổ chức, là việc tuyển mộ tuyển chọn đào tạo bồi dưỡng sử dụng kích thích phát triển nguồn nhân lực, là thu hút con người gắn kết với công việc được giao phó cũng như vào các mối quan hệ qua lại giữa ngươì với người vì mục tiêu của tổ chức. - Quản lý nhân sự nhằm củng cố và duy trì đầy đủ cân đối kip thời số lượng và chất lượng nhân sự cho mọi hoạt động của tổ chức theo đuổi mục tiêu đã đề ra là việc tìm kiếm phát triển các phương pháp, các hình thức để con người có thể đóng góp tối đa cho tổ chức, đồng thời thông qua đó con người được phát triển toàn diện. * Nhiệm vụ. - Chính sách: Bộ phận nhân viên giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến nguồn nhân sự và bảo đảm bằng các chính sách đó đựơc thi hành trong toàn doanh nghiệp. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. - Cố vấn: Bộ phận nhân sự đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản lý khác. - Dịch vụ: cung cấp dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận quản lý nhân sự. - Kiểm tra: Bộ phận quản lý nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. * Mục tiêu Mục tiêu chung của quản lý nhân sự là nhằm cung cấp cho tổ chức một lực lượng lao động có hiệu quả. Ngoài ra còn đáp ứng các mục tiêu sau : -Mục tiêu xã hội: Doanh nghiệp phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội. -Mục tiêu của tổ chức: là việc cung cấp nhân sự để từng bộ phận thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ của riêng nó phù hợp với mục tiêu chung của toàn bộ tổ chức. Là việc xây dựng cơ cấu, tổ chức nhân sự tương ứng với cơ cấu hoạt động của tổ chức đó. -Mục tiêu chức năng và nhiệm vụ: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều có chức năng và nhiệm vụ riêng, quản lý nhân sự trợ giúp cho các bộ phận này thực hiện được chức năng và nhiệm của mình trong tổ chức. -Mục tiêu cá nhân: Đây là mục tiêu quan trọng vì đáp ứng được mục tiêu cá nhân của người lao động sẽ động viên khích lệ sự nỗ lực của họ, nhằm hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất, điều này sẽ dẫn tới thành công của tổ chức. 2/ Sự cần thiết phải quản lý nhân sự trong doanh nghiệp: Sức lao động là một trong ba yếu tố đầu vào của sản xuất, là yếu tố trực tiếp tham gia vào các hoạt động của doanh nghiệp, là yếu tố của chi phí, là yếu tố giá thành và kết tinh giá trị trong sản phẩm, đồng thời sức lao động là yếu tố tạo ra giá trị thặng dư, tạo ra lợi nhuận. Sức lao động của con người là chất kết nối các yếu tố tạo nên hoạt động sản xuất. Dù có nguyên vật liệu, máy móc công nghệ hiện đại,.. nhưng không có tác động có định hướng của con người tác động vào thì hoạt động sản xuất không thể thành công. Như vậy có thể thấy yếu tố con người là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động sản xuất. Tuy nhiên, con người là các cá thể riêng biệt, có thể xác riêng, có ý thức riêng, có nhu cầu riêng, có cá tính riêng. Khi hoạt động trong cùng một hệ thống, nếu mỗi người một hướng, sức lao động bỏ ra không theo mục tiêu và kế hoạch rõ ràng, chồng chéo, thiếu kĩ năng thì hoạt động cũng không thể có hiệu quả tốt. Khi hoạt động theo một kế hoạch rõ ràng, hướng tới mục tiêu chung, các nguồn lực được phân bổ và sử dụng theo cách phát huy được khả năng nhất thì sản xuất sẽ đạt được hiệu quả cao. Như vậy, để hoạt động sản xuất có hiệu quả cao thì một trong những yếu tố mấu chốt nhất là tổ chức cho con người hoạt động, hay chính là quản lý nhân sự tốt. Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, khi mà sức lao động có giá trị ngày càng cao, các yếu tố nguyên vật liệu tiến tới nguy cơ cạn dần, chỉ có sức lao động là yếu tố có giá trị khai thác không giới hạn. Con người trở thành nguồn tài nguyên quý giá và vô tận nhất. Chính vì thế công tác quản trị là một hoạt động quan trọng nhất của doanh nghiệp, quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. Cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một doanh nghiệp . Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp. Hiện nay, ở Việt Nam vấn đề làm sao giữ chân được nhân viên là một vấn đề đau đầu cho các nhà quản lý của các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp trong nước có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh thì ngoài việc rất cần nguồn nhân lực có có chất lượng cao, thì còn phải biết cách làm thế nào để giữ chân được những nhân viên có năng lực để tránh việc bị chảy máu chất xám, đây là vấn đề sống còn của các doanh nghiệp. Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp . 3/ Nội dung của quản lý nhân sự: 3.1. Phân tích công việc 3.1.1. Khái niệm và mục đích của việc phân tích công việc * Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. * Mục đích: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 3.1.2. Nội dung của phân tích công việc Sơ đồ 1.1: Nội dung phân tích công việc Xác định công việc Mô tả công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Đánh giá công việc Xếp loại công việc Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập một bản liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc… Bước 2: Xác định công việc Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ xung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (thể lực và trí lực);Trình độ học vấn; Tuổi tác, kinh nghiệm;Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc được đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Bước 5: Xếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 3.2. Tuyển dụng nhân sự 3.2.1.Nguồn tuyển dụng * Nguồn tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Ưu điểm: - Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Nhược điểm: - Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây nên hiện tượng chai lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuân vì thế mất đi sự sáng tạo, không dấy lên được không khí thi đua mới. - Trong doanh nghiệp dễ hình thành nên các nhóm “ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. * Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp . Ưu điểm: - Giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng lao động rất cao. Nhược điểm : Đó là người được tuyển dụng phải mất một thời gian để làm quen với công việc và doanh nghiệp. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được mục tiêu, lề lối làm việc của doanh nghiệp, điều này có thể dẫn đến những sai lệch và cản trở nhất định. 3.2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự Sơ đồ 1.2: Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định 3.3. Đào tạo và phát triển nhân sự Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp cho nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại khoa học kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 3.3.1.Đào tạo nhân sự Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những biến đổi của môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Quá trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, với năng suất cao hơn. Đào tạo nhân sự được chia làm 2 loại: * Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: Là quá trình giảng dạy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản, đào tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: những người có trách nhiệm đào tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước phải tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng dạ, năng lực năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành, hoặc giảng bài một cách gián tiếp. * Đào tạo nâng cao năng lực quản trị Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản trị từ quản trị viên cấp cao đến quản trị viên cấp cơ sở. Đào tạo năng lực quản trị để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp, vì các quản trị gia giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản trị: - Phương pháp luân phiên: thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của người đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các quản trị gia cấp cao. - Phương pháp đào tạo giám đốc trẻ: áp dụng cho các quản trị viên cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của tổ chức và giám đốc. - Một số phương pháp khác: đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai…. 3.3.2.Phát triển nhân sự Mỗi một doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự : - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản trị. - Giải quyết chế độ cho nhân viên, quản trị viên khi họ rời bỏ doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong doanh nghiệp. Muốn phát triển doanh nghiệp thì các nhà quản trị phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong doanh nghiệp. 3.4. Sắp xếp và sử dụng lao động Đào tạo, lựa chọn và đánh giá chưa đủ để đảm bảo phát huy chất lượng của đội ngũ người lao động. Vấn đề sắp xếp, bố trí cán bộ có vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của bộ máy quản lý. Việc bố trí người lao động cũng như cán bộ quản lý phải được thể hiện ở kết quả cuối cùng, đó là hiệu quả và chất lượng hoạt động, là sự phù hợp giữa các thuộc tính có tính cá nhân kể cả tri thức và phẩm chất với yêu cầu của công việc đảm nhận. * Mục đích Đảm bảo sự phù hợp cao nhất giữa yêu cầu của công việc và năng lực của người lao động. Đảm bảo sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo cho mọi công việc được thực hiện tốt. * Nguyên tắc sắp xếp, bố trí người lao động Để đạt được những mục đích trên, cần tuân thủ những nguyên tắc sau: - Sắp xếp theo nghề nghiệp được đào tạo. Xuất phát từ yêu cầu công việc để bố trí, sắp xếp cho phù hợp. Mọi công việc đều do người được đào tạo phù hợp đảm nhận. - Sắp xếp theo hướng chuyên môn hoá: Chuyên môn hóa sẽ giúp người lao động đi sâu nghề nghiệp, tích luỹ kinh nghiệm. - Nhiệm vụ xác định rõ ràng. Mỗi người cần phải hiểu rõ mình cần phải làm gì? Trong thời gian nào? Nếu hoàn thành sẽ được gì? Nếu không, trách nhiệm sẽ ra sao? - Sắp xếp, sử dụng người lao động phù hợp với trình độ chuyên môn và các thuộc tính tâm lý cũng như kết quả phấn đấu về mọi mặt. - Sắp xếp phải tạo điều kiện cho phát huy ưu điểm, khắc phục nhược điểm. * Phương pháp sắp xếp Có hai cách sắp xếp: Trực tiếp và thi tuyển. Theo cách trực tiếp, căn cứ yêu cầu công việc và năng lực của người lao động cấp trên có thẩm quyền sẽ ra quyết định bố trí công tác vào một vị trí công việc cụ thể. Cách thi tuyển tương tự như thi tuyển công chức. Ngay cả với cương vị lãnh đạo cũng có thể áp dụng phương pháp thi tuyển. Việc sắp xếp người lao động không chỉ giới hạn trong việc bố trí vào một ngạch bậc, nghề nghiệp mà còn bao hàm việc sử dụng người lao động trong thực hiện công việc. Việc phân công nhiệm vụ cũng có vai trò quan trọng trong quá trình sử dụng cán bộ quản lý. 3.5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 3.5.1.Đánh giá thành tích công tác * Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tục đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đúng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành tích công tác nâng cao trách nhiệm của cả hai phía: người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo nên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập trung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo nên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. * Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. * Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đánh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng chừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, về chất lượng công việc… - Phương pháp cho điểm: đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ: yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ một đến năm. Phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại: đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 3.5.2. Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Đãi ngộ được thể hiện qua hai hình thức là đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. 3.5.2.1.Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. * Tiền lương: Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, nguy hiểm, làm thêm giờ… - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. - Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong doanh nghiệp. - Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng(phần ổn định) và phần mềm(phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ xung như: phụ cấp, trợ cấp, tiền thưởng… * Phụ cấp: là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. * Trợ cấp: cũng là những khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xảy ra một sự kiện nào đó. * Các khoản thu nhập khác: nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá tượng trưng, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… * Tiền thưởng: là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho cán bộ, nhân viên hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh. - Thưởng cho những người trung thành và tận tụy với doanh nghiệp . - Thưởng cho cán bộ nhân viên nhân dịp lễ tết, ngày thành lập doanh nghiệp …. 3.5.2.2.Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên với cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hóa văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi còn quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh._. hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương… - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo cơ hội để nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tươi thoải mái cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý. áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. 4/ Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự 4.1.Nhân tố môi trường kinh doanh * Môi trường bên ngoài doanh nghiệp : - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của doanh nghiệp . Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỷ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Văn hoá- xã hội: Một nền văn hoá có nhiều đẳng cấp, nhiều nấc thang giá trị không theo kịp với đà phát triển của thời đại rõ ràng nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho doanh nghiệp. Điều này đi đến hậu quả là bầu không khí văn hoá trong doanh nghiệp bị ảnh hưởng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản trị. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường quản trị nhân sự một cách có hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy doanh nghiệp phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển. Để thực hiện được điều này các doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những ngươì có trình độ, doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học- kỹ thuật: Các nhà quản trị phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khi khoa học-kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản trị phải sắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng: Là mục tiêu của mọi doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp. Do vậy các nhà quản trị phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản trị phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không cò doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản trị nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. * Môi trường bên trong của doanh nghiệp : - Sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp: Sứ mệnh là lý do tồn tại của Doanh nghiệp. Mọi hoạt động của Doanh nghiệp đều định hướng theo con đường thực hiện sứ mệnh. - Chính sách chiến lược của doanh nghiệp: Một số chính sách ảnh hưởng tới quản trị nhân sự : cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc với năng suất cao… - Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo. 4.2.Nhân tố con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Mỗi con người là một cá thể độc lập với các nhu cầu đa dạng và phức tạp. Do đó để quản trị nhân sự thì phải nghiên cứu kỹ vấn đề này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất. 4.3.Nhân tố nhà quản trị Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Một nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp. Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động. 5/ Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản lý nhân sự: 4.1. Khái niệm Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để có được kết quả đó. 4.2. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự Hiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả. Cũng như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự, doanh nghiệp thường đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Các mục tiêu đó thường là các mục tiêu sau đây: Chi phí cho lao động nhỏ nhất Giá trị ( lợi nhuận ) do người lao động tạo ra lớn nhất Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động. Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình. Nâng cao chất lượng lao động. Tăng thu nhập của người lao động. Đảm bảo công bằng giữa những người lao động. Đảm bảo sự đồng thụân của người lao động. Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanh nghiệp. Các mục tiêu trên có thể quy tụ thành các mục tiêu cơ bản, quyết định sự tồn tại của một doanh nghiệp đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện công việc và có thái độ chấp hành, trung thành với doanh nghiệp đồng thời đạt được sự ổn định nhân sự. Với mục tiêu đó thì các tiêu chí để đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự là nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ và đạt được sự ổn định trong giai đoạn đề ra các mục tiêu đó. Chương II: Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty I/ Giới thiệu về công ty: Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, tiền thân là Công ty Vận tải Dầu khí, doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc Gia Việt Nam), được thành lập vào ngày 27/05/2002 theo quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ. Sau gần 5 năm hoạt động theo mô hình doanh nghiệp nhà nước, PVTrans đã tiến hành cổ phần hóa từ tháng 03/2006 theo quyết định số 758/QĐ-BCN của Bộ Công Nghiệp ngày 30/03/2006 và chính thức chuyển đổi thành Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí kể từ ngày 23/07/2007 (theo Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 4103006624 của Sở Kế hoạch và Đầu tư TP.HCM), theo đó Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam (PetroVietnam) nắm giữ 60% vốn Điều lệ. Để góp phần thực hiện thành công chiến lược chung của Ngành Dầu khí Việt Nam, PVTrans được giao nhiệm vụ thành lập và phát triển đội tàu vận tải dầu thô, sản phẩm dầu — khí, và các loại hình kinh doanh khác để đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của Ngành Dầu khí ở Việt Nam và trong khu vực. Từ khi thành lập cho tới nay, Công ty đã ngày càng thích nghi với thị trường và đặc biệt sau khi tiến hành cổ phần hóa từ năm 2006, đã liên tục gặt hái được nhiều thành công. Là đơn vị kinh tế với tiền thân của Nhà nước, Công ty luôn hướng tới mục tiêu tối cao nhất là phục vụ cho sự phát triển của đất nước. Công ty đã không ngừng phát triển mọi mặt cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, sản phẩm dịch vụ ngày càng đa dạng, năng suất chất lượng ngày càng được khẳng định, tạo được uy tín đối với các công ty bạn, các đối tác khách hàng lớn trong và ngoài nước. Đến nay Công ty đã có tới 7 đơn vị thành viên ở trên khắp các địa bàn trên cả nước, hoạt động trên đa dạng lĩnh vực với khả năng năng suất hiệu quả cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Tên gọi đầy đủ bằng tiếng Việt Nam: TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ VIỆT NAM. Tên giao dịch quốc tế: PETROVIETNAM TRANSPORTATION CORPORATION. Tên viết tắt: PVTrans Corp Trụ sở chính: Tầng 4, Tòa nhà H3, 384 Hoàng Diệu, Phường 6, Quận 4, TP. Hồ Chí Minh VIỆT NAM. Điện thoại : (84.8) 39111301. Fax : (84.8) 39111300 Email: pvtranshn@pvtrans.com. * Ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh vận tải dầu thô và các sản phẩm dầu khí; Tham gia đào tạo và cung ứng thuyền viên cho các tàu vận tải dầu khí; Thuê và cho thuê tàu biển, phương tiện vận tải khác với các đối tác trong và ngoài nước; Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải, cung ứng tàu biển, dịch vụ sửa chữa tàu biển và dịch vụ hàng hải khác; Kinh doanh vận tải hàng hoá bằng ô tô, đường thuỷ nội địa; Dịch vụ giao nhận hàng hoá; Kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế; Dịch vụquản lý bất động sản; Xây dựng công trình giao thông, thuỷ lợi, công nghiệp, dân dụng, dầu khí; Dịch vụ kỹ thuật dầu khí; Bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt công trình ngầm dầu khí; Sản xuất và mua bán nước khoáng, nước uống tinh khiết (không sản xuất nước khoáng tại trụ sở);Mua bán vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải; Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí; Phá dỡ tàu cũ; Dịch vụ đại lý hàng hải; Hoạt động dịch vụ hỗ trợ trực tiếp cho vận tải ven biển và viễn dương: hoạt động của cảng biển, bến tàu, cầu tàu; Bốc xếp hàng hóa cảng biển; Kho bãi và lưu giữ hàng hóa (trừ kinh doanh bất động sản); Hoạt động dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: hoạt động của đại lý làm thủ tục hải quan. * Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí trải qua các cột mốc đáng ghi nhớ sau: - Năm 2002: Tiền thân của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí là Công ty Vận tải Dầu khí, đơn vị thành viên của Tổng công ty Dầu khí Việt Nam (nay là Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam), thành lập vào ngày 27/05/2002 theo Quyết định số 358/QĐ-VPCP của Bộ trưởng, Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ; - Năm 2003: Đầu năm 2003, Công ty Vận tải Dầu khí đã thực hiện mua tàu Poseidon M, đây là tàu vận tải dầu thô loại Aframax đầu tiên ở Việt Nam, có trọng tải lên tới 96.125 tấn. - Năm 2006: Tháng 05/2006, Công ty Vận tải Dầu khí đã đưa vào khai thác tàu chở dầu thô loại Aframax thứ hai - tàu Hercules M; Ngoài vận tải dầu thô, Công ty Vận tải Dầu khí còn mở rộng triển khai các dịch vụ khác như: cung ứng vật tư thiết bị hàng hải, tổ chức vận chuyển hàng hóa bằng đường biển, đường bộ, sửa chữa phương tiện nổi phục vụ các đơn vị trong và ngoài ngành Dầu khí nhằm mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh và tăng doanh thu. - Năm 2007: Thực hiện Quyết định số 758/QĐ-BCN ngày 30/03/2006 của Bộ Công nghiệp, Công ty Vận tải Dầu khí đã tiến hành cổ phần hóa và chính thức hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần vào ngày 07/05/2007 căn cứ Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh lần đầu số 4103006624 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp; Căn cứ Nghị quyết số 1756/NQ-DKVN ngày 04/04/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, kể từ ngày 23/07/2007, Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí chính thức chuyển đổi thành Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans Corp); Ngày 10/12/2007, cổ phiếu của Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí (PV Trans Corp) đã chính thức niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh (HOSE) với mã chứng khoán là PVT. Vốn điều lệ là 720 tỷđồng. - Năm 2008: Để đáp ứng được mục tiêu - nhiệm vụ của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam đề ra là tăng tốc phát triển lĩnh vực dịch vụ dầu khí trong giai đoạn mới, PV Trans Corp đã xây dựng chiến lược phát triển của Tổng công ty đến năm 2015, định hướng đến năm 2025 và đã được Tập đoàn ủng hộ, đánh giá cao. Theo chiến lược này, mục tiêu của PV Trans Corp là trở thành Công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực vận chuyển dầu khí vào năm 2015 và trở thành Công ty vận tải lớn, có tên tuổi trên thị trường quốc tế trước năm 2025; - Năm 2009: Đánh dấu một bước tiến quan trọng trong lộ trình phát triển của PV Trans Corp, trong tháng 01/2009, PV Trans Corp đã tiếp nhận tàu chở dầu thô PVT Athena có trọng tải 105.177 DWT (đây là tàu chở dầu thô lớn nhất Việt Nam hiện nay), cùng với tàu chở dầu sản phẩm PVT Eagle trọng tải 33.425 DWT phục vụ vận chuyển xăng dầu cho NMLD Dung Quất… Việc tiếp nhận thêm 02 tàu này đã làm tăng số lượng đội tàu của PV Trans Corp lên thành 09 tàu, với tổng trọng tải gần 400.000 DWT và PV Trans Corp đã trở thành hãng tàu có đội tàu chở hàng lỏng có trọng tải lớn nhất tại Việt Nam; 2. Chức năng, nhiệm vụ: - Quản lý và kinh doanh vận tải dầu thô, các sản phẩm dầu – khí, hóa chất và các hàng hóa khác; - Quản lý, thuê và cho thuê tàu biển, phương tiện vận tải biển, tàu dịch vụ chuyên dụng; - Dịch vụ kỹ thuật hàng hải dầu khí; - Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa, lắp đặt công trình dầu khí; - Kinh doanh dịch vụ môi giới tàu biển, đại lý hàng hải và các dịch vụ hàng hải khác; - Đào tạo và cung ứng thuyền viên; - Dịch vụ sửa chữa, đóng mới tàu biển và các công trình dầu khí; - Kinh doanh vận tải đường bộ và đường thủy nội địa; - Dịch vụ giao nhận hàng hóa; Kinh doanh vận tải đa phương thức quốc tế; - Dịch vụ cung ứng vật tư, trang thiết bị phục vụ cho ngành dầu khí và vận tải; - Dịch vụ quản lý bất động sản, dịch vụ thương mại và đầu tư tài chính. - Dịch vụ hỗ trợ khác liên quan đến vận tải: kho bãi và lưu giữ hàng hóa; đại lý làm thủ tục hải quan. 3. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, mục tiêu: a/ Tầm nhìn: Trở thành hãng cung cấp các dịch vụ vận tải đường biển và dịch vụ hàng hải có uy tín cao trong khu vực và thế giới. b/ Sứ mệnh: Trở thành đối tác cung cấp dịch vụ vận tải đường biển và các dịch vụ hàng hải được ưa chuộng trong khu vực thông qua việc cung cấp các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao, nhằm mục đích đảm bảo quyền lợi của cổ đông và đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. c/ Mục tiêu của Công ty: Sử dụng vốn và lao động cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo ra lợi nhuận lớn nhất để hoàn thành nghĩa vụ ngân sách cho nhà nước, nâng cao chất lượng dịch vụ tạo thương hiệu uy tín trên thị trường, đảm bảo đời sống cho người lao động, xây dựng công ty ngày càng phát triển về mọi mặt. 4. Cơ cấu tổ chức: Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Trang 16/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần vận tải dầu khí Việt Nam Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Ban tổng giám đốc Ban quản lý dự án Ban TC -KT Ban kế hoạch- đầu tư Ban tàu thuyền Ban kĩ thuật vật tư Ban KD& PTTT Ban an toàn pháp chế và QLTV Ban tổ chức nhân sự VP Ban Kiểm soát Ban Khai thác Công ty TNHH MTV VTDK Hà Nội Công ty CP VTXD Phương Nam Cty CP VT SP khí Quốc tế Công ty CP VTDK Thái Bình Dương XN DV Hàng hải Dầu khí Chi nhánh Quảng Ngãi Công ty TNHH MTV VTDK V. Tàu Cty CP DVVT Dầu khí Cửu Long Cty CP VT Dầu khí Đông Dương 5/ Tình hình hoạt động kinh doanh: 5.1. Sản phẩm, dịch vụ của Tổng công ty: Hoạt động chính của PV Trans Corp bao gồm vận chuyển dầu thô, sản phẩm dầu,LPG, vận tải taxi, vận tải đường bộ, dịch vụ tàu FSO/FPSO…, cung cấp vật tư thiết bị hàng hải. 5.2. Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm: Bảng 2.1: Sản phẩm và giá trị dịch vụ cung cấp qua các năm 2006-2009 Đơn vị tính: Tấn STT Sản phẩm, dịch vụ 2006 2007 2008 Lũy kế 9 tháng đầu năm 2009 Vận chuyển dầu thô - Tàu Poseidon M - Tàu Hercules M - Tàu PVT Athena 3.259.591 2.231.622 1.027.969 2.244.820 1.207.031 1.037.789 1.531.069 670.000* 861.069 2.204.789 880.000 401.747**** 923.042 Vận chuyển sản phẩm dầu - Tàu PVT Dolphin - Tàu PVT Eagle - Tàu PVT Dragon 82.688 18.800** 63.888 211.809 42.000** 86.924 82.885 Vận chuyển LPG - Tàu Hồng Hà Gas - Tàu Cửu Long Gas - Tàu Việt Gas *** *** *** *** *** *** (Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh) - (*) Từ tháng 8 - tháng 12/2008 tàu Poseidon M cho thuê định hạn (Time Charter); - (**) Từ 04/07/2008 đến 31/12/2008 và 7 tháng đầu năm 2009 tàu PVT Dolphin cho thuê định hạn (Time Charter); - (***) Năm 2008 và 9 tháng đầu năm 2009 các tàu Hồng Hà Gas, Việt Gas, Cửu Long Gas cho thuê định hạn (Time Charter); - (****) Quý III/2009 tàu Hercules M cho thuê định hạn (Time Charter). 5.3. Nguyên vật liệu: Dầu nhiên liệu và dầu nhờn là những nguyên liệu chính yếu PV Trans Corp sử dụng cho các phương tiện vận tải trong hoạt động kinh doanh dịch vụ vận tải. 5.4. Trình độ công nghệ: Hiện nay, đội tàu của PV Trans Corp bao gồm 09 tàu trong đó có 03 tàu vận chuyển dầu thô loại Aframax lớn nhất Việt Nam (Poseidon M, Hercules M và PVT Athena). 03 tàu vận chuyển sản phẩm dầu: PVT Dolphin trọng tải 45.888 DWT, PVT Dragon trọng tải 8.700 DWT và PVT Eagle trọng tải 33.425 DWT. 03 tàu vận chuyển sản phẩm khí LPG: Cửu Long Gas trọng tải 2.999 DWT, Hồng Hà Gas trọng tải 1.601 DWT và Việt Gas trọng tải 1.601 DWT. Đây là những tàu chuyên chở dầu thô, sản phẩm dầu và khí LPG, có đáy đôi, mạn kép. Đội tàu của PV Trans Corp được đánh giá là đồng bộ, hiện đại, được đầu tư có chiều sâu, có năng lực vận chuyển tốt, đáp ứng được yêu cầu của Công ước Quốc tế về an toàn môi trường, bảo vệ sinh mạng biển, chống khủng bố và hoạt động lâu dài. 5.5. Các hợp đồng lớn đang được thực hiện: Trang 32/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam Bảng 2.2. Các hợp đồng lớn đang thực hiện: STT Đối tác Sản phẩm cung cấp Thời gian thực hiện 1 Vinashin - Dung Quất Shipyard Tổng công ty Tàu chở dầu thô loại Aframax 02/2007 - 12/2010 2 Thăm dò và Khai thác Dầu khí Tàu chứa dầu thô (FSO) cho mỏ Đại Hùng 09/2009 - 09/2014 (Nguồn: PV Trans Corp) II/ Thực trạng về nhân sự tại công ty: 1/1/ Tình hình cơ cấu nhân sự: Bảng 2.3: Số lượng lao động từ 2006 tới 2009: Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Số lao động(người) 183 199 1144 1560 (Báo cáo tình hình sử dụng lao động) Đồ thị 2.1 Tổng số lao động trong Tổng công ty tính đến 30/09/2009 là 1.560 người, với cơ cấu như sau: Bảng 2.4: Cơ cấu lao động năm 2009 Trang 36/85- Bản cáo bạch 2009- Tổng công ty cổ phần vận tải dầu khí Việt Nam. Tiêu chí Số lượng Tỉ lệ Phân theo đối tượng lao động Lao động trực tiếp Lao động gián tiếp 1.560 1.072 488 100,00% 68,72% 31,28% Phân theo trình độ lao động Trình độ trên đại học Trình độ đại học Trình độ cao đẳng và trung cấp Trình độ sơ cấp và công nhân kỹ thuật Lao động phổ thông 1.560 23 398 223 847 69 100,00% 1,47% 25,51% 14,30% 54,30% 69 4,42% (Nguồn: PV Trans Corp) - Xét theo vai trò lao động: Bảng 2.5 : Cơ cấu nhân sự theo vai trò lao động từ 2006-2009: Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Lao động trực tiếp 32,79% 41, 58% 64, 12% 68,72% Lao động gián tiếp 67,21% 58,42% 35,88% 31,28% Lao động trực tiếp của Tổng công ty tăng dần qua các năm từ 32,79% năm 2006 tới 41,58% năm 2007, 64,12 % năm 2008 và tới 68,72% năm 2009. Sở dĩ như vậy là do sự thay đổi trong hoạt động của Tổng công ty, sau khi cổ phần hóa, Tổng công ty liên tục mở rộng hoạt động, ngoài vận chuyển hàng hải Tổng công ty còn mở rộng hoạt động ra nhiều lĩnh vực khác: - Kinh doanh vận tải bằng ô tô các loại hình sau: Vận chuyển hành khách theo hợp đồng, Vận chuyển hành khách theo tuyến cố định, Vận tải hàng hóa, xăng dầu,gas. - Buôn bán xăng dầu, khí hóa lỏng. - Kinh doanh ngành gas: chế tạo, sửa chữa bình gas, chuyển đổi phương tiện vận tải sang sử dụng nhiên liệu khí hóa lỏng; - Sửa xe, bảo dưỡng xe, lắp đặt phụ tùng, phương tiện vận tải; - Kinh doanh bất động sản: đầu tư, tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng, thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho thuê mua bất động sản. - Xây dựng công trình giao thông, thủy lợi,.. - Đào tạo dạy nghề, .. Số lao động gián tiếp của Tổng công ty tập trung ở các bộ phận chức năng và có sự suy giảm qua từng năm, từ 67,21% năm 2006 xuống 58,42% năm 2007, 35,88% năm 2008 và 31,28% năm 2009. Quy mô Tổng công ty tăng song tỷ lệ lao động gián tiếp lại ngày càng giảm đi là do đối với một số lĩnh vực kinh doanh mới có tính chất ngành nghề cần nhiều lao động trực tiếp, ít lao động gián tiếp: kinh doanh vận tải, xây dựng công trình giao thông...hơn n, Tổng công ty hoạt động hành chính ngày càng được tinh gọn, - Xét theo trình độ nhân sự Sơ đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự phân theo trình độ:(số liệu được làm tròn) Nhìn vào cơ cấu lao động, chiếm đa số là lao động trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật, sau đó tới trình độ Đại học, tiếp đến tới trình độ Cao đẳng và Trung cấp, tới trình độ Phổ thông và cuối cùng là trình độ trên ĐH. Tuy chiếm đa số là nhân sự trình độ sơ cấp và công nhân kĩ thuật nhưng cơ cấu này là khá phù hợp với hoạt động hiện nay của Tổng công ty. Do tính chất ngành nghề của tổ chức là hoạt động trong các lĩnh vực cần nhiều lao động trực tiếp với yêu cầu bằng cấp không cao, đa phần là biết về kĩ thuật đơn giản, chỉ cần qua các lớp dạy nghề, đào tạo nghề, hoặc là lao động Sơ cấp có thể đưa vào tiếp tục đào tạo kĩ năng. Ngoài ra với tỉ lệ nhân sự có trình độ ĐH xấp xỉ 26%, trên ĐH xấp xỉ 2%, có thể nhận xét rằng trình độ nhân sự trong bộ máy quản lý là tương đối cao và đồng bộ. Việc lựa chọn cơ cấu như vậy giúp tận dụng và phát huy khả năng của người lao động, tạo cơ hội cho các lao động ít bằng cấp nhưng vẫn có thể làm công việc phù hợp với khả năng của mình và có cơ hội học tập đào tạo thêm kĩ năng. - Xét theo giới tính Nói chung lao động nam chiếm tỉ trọng lớn trong Tổng công ty và giữ tương đối ổn định qua các năm ( khoảng 73%). Lao động nam chủ yếu tập trung ở các công ty thành viên chuyên sản xuất, khai thác cũng như ở các công việc có độ phức tạp như: Cơ khí, vận tải, hoá dầu, các kho, bể chứa… Còn lao động nữ trong Tổng công ty chiếm tỉ trọng ít hơn khoảng 27,5%, thường là lao động gián tiếp, tập trung ở các khối phòng ban chức năng. - Xét theo cơ cấu tuổi Do tính chất công việc khá vất vả, một bộ phận nhân sự hoạt động trên biển còn thường phải lao động xa nhà hay dài ngày, do đó đội ngũ lao động của Tổng công ty có tuổi đời khá trẻ. Khoảng tuổi 20 – 40 của Tổng công ty chiếm 44,8%. Do đặc điểm của Tổng công ty là vừa sản xuất vừa kinh doanh nên đến sau năm 2010 độ tuổi người lao động trong khoảng 20 – 40 chiếm đa số là phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian tới. Đội ngũ lao động này có ưu điểm là năng động, sáng tạo, nhạy bén trong công việc nhưng kinh nghiệm của họ còn bị hạn chế. Nhóm tuổi 51 – 60 còn chiếm tỉ lệ khoảng 9,4%, những người do đủ năm về hưu nhưng chưa đủ tuổi về hưu và chưa muốn về nên họ vẫn tiếp tục làm việc. Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng không tốt lắm tới hiệu quả quản trị nhân sự của Tổng công ty. Tình hình biến động nhân sự: Từ năm 2006 tới nay số lượng lao động tăng cao,tăng từ 183 người năm 2006 lên 199 người năm 2007, lên 1144 người năm 2008 và 1560 người tính cho tới quý III năm 2009. Như vậy ta thấy lượng lao động liên tục tăng, thậm chí tăng rất nhanh, lý do của việc tăng nhanh lượng lao động ở đây có thể được liệt kê ra một số nguyên nhân chính như sau: - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới thành lập. - Bổ sung lao động cho các công ty cổ phần mới được chuyển đổi, tuy đã có hệ thống lao động cũ nhưng được cơ cấu lại hay mở rộng phát triển. - Bổ sung lao động cho các chi nhánh mới được thành lập ở các khu vực, mở rộng các chi nhánh. Bổ sung lao động hoạt động khi mở rộng các kho chứa trên biển, mua thêm tàu mới,.. - Việc sắp xếp điều chuyển lao động nội bộ khi xuất hiên nhu cầu tại các đơn vị chưa thực hiện triệt để mà các đơn vị còn thiên về tiếp nhận lao động mới khi có chỗ làm việc mới. Đặc biệt là năm 2008, có thể thấy số lượng lao động tăng đột biến từ 199 lên tới 1144 lao động, nguyên nhân tăng nhanh này là vì: - Bổ sung nhân lực cho thành lập Chi nhánh tổng công ty cổ phần Vận tải Dầu khí tại Quảng Ngãi vào tháng 5/ 2008. - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty Vận tải sản phẩm Dầu khí Quốc tế (5/ 2008) - Bổ sung nhân lực cho thành lập công ty TNHH một thành viên PVTrans Hà Nội. - Bổ sung nhân lực khi mua thêm ba tàu: Tàu PVT Dolphin, Tàu PVT Eagle, Tàu PVT Dragon. - Bổ sung nhân lực của đơn vị thành viên công ty Vận tải dầu khí Đông dương khi tiếp nhận thêm 200 xe taxi. III/ Thực trạng quản lý nhân sự trong công ty: 2/ Phân tích tình hình quản lý nhân sự: 2.1/ Phân tích công việc: Phân tích công việc, xây dựng các Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc được coi là vấn đề then chốt của hoạt động quản trị nhân sự. Tại Tổng công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí Việt Nam hiện nay đã xây dựng được Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc của một số vị trí. Đây là một cố gắng lớn của Ban tổ chức- nhân sự của Tổng công ty. Song cũng mới chỉ có thể tiến hành đối với một số vị trí quan trọng và có chức năng hoạt động, quyền hạn, trách nhiệm rõ ràng. Do các nhà quản lý còn chưa thực sự nhận biết được giá trị của Bảng mô tả và Bảng tiêu chuẩn công việc, chưa thực sự đầu tư tâm huyết vào xây dựng nên các Bảng mô tả và tiêu chuẩn đối với rất nhiều các vị trí trong tổ chức. Với nhiều bộ phận nhân sự lao động trong công ty, điều kiện tiến hành công việc, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc chủ yếu do lãnh đạo cấp trên trực tiếp trao đổi với nhân viên dưới quyền mà chưa quy định cụ thể bằng văn bản. Chính vì lẽ đó, các nhân viên phụ trách những công việc khác nhau rất khó tìm hiểu được công việc của những nhân viên khác. Ngay cả đồng nghiệp trong cùng phòng ban đôi khi người này cũng không nắm rõ hết công việc của người kia, điều này gây trở ngại rất lớn mỗi khi cần có sự choàng gánh công việc cho nhau (lúc đồng nghiệp nghỉ ốm, thai sản, nghỉ phép theo chế độ,...) hoặc khi có sự điều động nhân viên từ đơn vị này sang đơn vị khác, bản thân nhân viên được điều động cũng hết sức bị động vì không biết cụ thể công việc mới là gì. Điều quan trọng hơn là: Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc là cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí, sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Để khắc phục những vấn đề này Công ty cần tổ chức phân tích công việc để xây dựng hai văn bản quan trọng là Bảng mô tả công việc và Bảng tiêu chuẩn công việc cho Công ty, để có cơ sở tuyển dụng, đào tạo, bố trí hoặc hoán đổi công việc khi cần thiết. 2.2/Tuyển dụng: Tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lượng lao động của doanh nghiệp Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng được tiến hành đúng quy định của pháp luật. Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty. Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các bộ phận nêu ra yêu cầu cần thiết về nhân sự, phòng tổ chức nhân sự sẽ có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên Tổng giám đốc các nhu cầu nhân sự và phương án tuyển dụng. Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi Tổng giám đốc đã duyệt và quyết định chương trình tuyển dụng. Cụ thể: - Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng. Hồ sơ tuyển dụng gồm: + Đơn xin làm việc của người lao động. + Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục. + Các văn bằng chứng chỉ có liên quan + Giấy bảo đảm của người giới thiệu + Ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có người lao động làm việc, thử nghề. - Tổ chức xét tuyển, tuyển dụng. - Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật. - Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã được ký. Nguồn tuyển dụng: Tổng công ty sử dụng đồng thời cả hai nguồn tuyển dụng: Nội bộ và bên ngoài. Với các chức vụ chủ chốt trong Tổng công ty thì nguồn tuyển dụng chủ yếu là trong nội bộ, tức là thuyên chuyển đề bạt, cất nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Đó là những con người có tâm huyết, trung thành với tổ chức và đã được tôi rèn qua thời gian. Như vậy các nhà quản lý này sẽ sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trác._.