Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động quản lý Marketing trong Công ty cổ phần công nghệ Intelpool với nhóm sản phẩm về bể bơi thông Minh

về vấn đề này em đã hình thành luận văn tốt nghiệp với đề tài : Hoàn thiện quản lý Marketing các sản phẩm về bể bơi thông minh tại công ty cổ phần công nghệ bể bơi thông minh Intelpool.”. Trong đó chuyên đề được chia làm ba chương: ChươngI: Cơ sở lý luận về hoạt động quản lý marketing trong doanh nghiệp ChươngII: Thực trạng về tình hình quản lý marketing sản phẩm bể bơi của công ty. Chương III: Một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh quản lý marketing sản phẩm bể bơi tại công ty cổ phần công nghệ bể bơi thông minh – Intelpool. Do còn hạn chế về mặt thời gian và kiến thức, khoá luận này khó tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế. Vì vậy, em rất mong nhận được sự chỉ bảo, hướng dẫn thêm. Sau cùng, cho phép em được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền người đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành luận văn tốt nghiệp này. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ MARKETING TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Tổng quan về marketing tại doanh nghiệp 1.1.1 Định nghĩa Marketing Theo Philip Kotler thì marketing được hiểu: Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với những người khác(1) 1.1.2 Vai trò của marketing đối với doanh nghiệp Marketing làm thích ứng sản phẩm của doanh nghiệp với mọi nhu cầu của thị trường. Vai trò này nói lên marketing không làm công việc của nhà kỹ thuật, nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho các bộ phận kỹ thuật và sản xuất cần phải sản xuất cái gì? Sản xuất cho ai? Sản xuất như thế nào? Sản xuất ra với khối lượng bao nhiêu và đưa ra thị trường khi nào? Vai trò phân phối của marketing. Tức là toàn bộ các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm hàng hóa từ sau khi nó được sản xuất ra cho đến tay người tiêu dùng. Vai trò tiêu thụ hàng hóa. Vai trò này có thể tóm tắt thành hai loại hoạt động cơ bản là: (1) Kiểm soát hàng hóa, (2) Quy định các doanh nghiệp và nghệ thuật bán hàng. Vai trò khuyến mại. Với vai trò này marketing phải thực hiện nghiệp vụ quảng cáo, xúc tiến bán hàng, dịch vụ sản phẩm... 1.2 Quản lý Marketing tại doanh nghiệp 1.2.1 Khái niệm Để thực hiện những quá trình trao đổi đòi hỏi phải tốn rất nhiều công (1)Đại học kinh tế Quốc Dân, giáo trình Quản trị marketing – Philip Kolter, NXB thống kê 2004, Hà Nội sức và có trình độ nghiệp vụ chuyên môn. Quản lý marketing diễn ra khi ít nhất có một bên trong vụ trao đổi tiềm ẩn suy tính về những mục tiêu và phương tiện để đạt được những phản ứng mong muốn từ phía bên kia. Quản lý marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.(2) Định nghĩa này thừa nhận quản lý marketing là một quá trình bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát. Nó liên quan đến hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho các bên hữu quan. Trong một doanh nghiệp, quản lý marketing có thể liên quan đến mọi thị trường. Nếu xét một hãng sản xuất ô tô. Phó chủ tịch phụ trách nhân sự liên quan đến thị trường sức lao động, phó chủ tịch phụ trách cung ứng liên quan đến thị trường nguyên liệu, và phó chủ tịch phụ trách tài chính liên quan đến thị trương tiền tệ. Họ phải đề ra những mục tiêu và hoạch định những chiến lược để đạt được các kết quả thỏa mãn trên thị trường đó. Tuy nhiên theo truyền thống thì các cán bộ điều hành nói trên không được gọi là những người làm marketing và họ cũng không được đào tạo về marketing. Khá lắm thì họ cũng chỉ là người làm marketing “bán thời gian”. Đáng lẽ ra là như vậy, nhưng xưa nay quản trị marketing đồng nhất với những nhiệm vụ và con người liên quan đến thị trường khách hàng. Ta sẽ theo thông lệ này mặc dù những điều ta bàn về marketing đều áp dụng cho tất cả thị (2)Đại học kinh tế Quốc Dân, giáo trình Quản trị marketing – Philip Kolter, NXB thống kê 2004, Hà Nội trường. Công việc marketing trên thị trường khách hàng chính thức là do những người quản lý tiêu thụ, nhân viên bán hàng, những người quản lý phẩm và nhãn hiệu, những người quản lý thị trường và ngành, và phó chủ tịch phụ trách marketing thực hiện. Mỗi công việc đều có những nhiệm vụ và trách nhiệm được xác định rõ ràng. Trong số những công việc này có rất nhiều công việc liên quan đến việc quản lý những tài nguyên marketing cụ thể, như quảng cáo, nhân viên bán hàng hay nghiên cứu marketing. Mặt khác, những người quản lý sản phẩm, những người quản lý thị trường và phó chủ tịch phụ trách marketing thì quản lý các chương trình. Công việc của họ là phân tích, hoạch định và triển khai các chương trình nhằm tạo ra các giao dịch như mong muốn với các thị trường mục tiêu. Người ta thường quan niệm quản trị marketing có nhiệm vụ chủ yếu là kích thích nhu cầu có khả năng thanh toán về những sản phẩm của công ty. Tuy nhiên, đó mới chỉ là một quan niệm hết sức phiến diện về những nhiệm vụ marketing rất đa dạng và những người quản trị marketing phải thực hiện. Quản trị marketing có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra. Quản trị marketing về thực chất là quản trị nhu cầu có khả năng thanh toán.Tổ chức chắc chắn phải có một ý tưởng về mức độ giao dịch mong muốn với thị trường mục tiêu. Trong khi đó mức độ thực tế của nhu cầu có khả năng thanh toán có thể thấp hơn, bằng hay cao hơn mức độ mong muốn của nó. Nghĩa là có thể không có nhu cầu có khả năng thanh toán tương xứng hoặc nhu cầu có khả năng thanh toán cao hơn nhu cầu thực tế. Và quản trị marketing phải nắm bắt được những tình trạng khác nhau đó. Để đảm đương những nhiệm vụ đó các nhà quản trị marketing phải tiến hành nghiên cứu marketing, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra. Trong phần kế hoạch marketing, những người làm marketing phải thông qua những quyết định về thị trường mục tiêu, xác định vị trí trên thị trường, phát triển sản phẩm, định giá, các kênh phân phối, thông tin liên lạc và khuyến mãi. 1.2.2 Nội dung của quản lý marketing Để tiếp cận nội dung của quản lý marketing có thể đi theo hai chiều: Một là theo các chức năng của quản lý chung đó là: lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động marketing Hai là theo các lĩnh vực của quản lý marketing như: Quản lý nghiên cứu và dự báo, quản lý sản phẩm, quản lý giá, quản lý xúc tiến hỗn hợp, quản lý phân phối Có thể thể hiện nội dung của quản lý marketing qua bảng sau: ( Trong đó 1 là quản lý theo quá trình, 2 là quản lý theo lĩnh vực) 2 1 Quản lý nghiên cứu và dự báo môi trường Quản lý sản phẩm Quản lý giá Quản lý phân phối Quản lý xúc tiến hỗn hợp Lập kế hoạch Tổ chức Chỉ đạo Kiểm tra Sơ đồ1Ma trận các chức năng quản lý Trong luận văn quản lý marketing được xem xét chủ yếu theo cách tiếp cận tiến trình quản lý 1.3 Quá trình quản lý marketing Xem xét quá trình quản lý marketing theo góc độ của quản lý thì đó là một quá trình quản lý gồm bốn bước cơ bản lập kế hoạch, tổ chức các hình thái cơ cấu, lãnh đạo và kiểm tra. 1.3.1 Lập kế hoạch marketing tại doanh nghiệp 1.3.1.1 Khái niệm lập kế hoạch marketing tại doanh nghiệp Có nhiều cách hiểu về chức năng lập kế hoạch marketing . Trên giác độ quyết định lập kế hoạch marketing là một loại quyết định marketing để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của họ. Trên ý nghĩa này lập kế hoạch marketing là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với các nhà quản lý marketing. Hoặc lập kế hoạch marketing là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường hệ thống marketing của tổ chức. Với ý nghĩa này lập kế hoạch marketing được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được các mục tiêu marketing của tổ chức. Theo cách tiếp cận về quản lý các lĩnh vực của khoa học quản lý thì “việc lập kế hoạch marketing được hiểu là việc soạn thảo các kế hoạch cho riêng từng ngành sản xuất từng mặt hàng hay từng nhãn hiệu của công ty(1)” 1.3.1.2 Quá trình lập kế hoạch marketing tại doanh nghiệp Thiết kế chiến lược marketing Nghiên cứu và lựa chon thị trường mục tiêu Phân tích cơ hội thách thức thị trường Hoạch định các chương trình marketing Sơ đồ 2 Quá trình lập kế hoạc marketing (3)Đại học kinh tế Quốc Dân, Giáo trình Khoa học quản lý I, PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà,PGS.TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền, NXB khoa học kĩ thuật. năm 2004, Hà Nội, trang 335 Phân tích các cơ hội thị trường Bất kì công ty nào cung đều phải biết cách phát hiện những khả năng mới mở ra của thị trường. Không một công ty nào có thể mãi mãi trông cậy vào những hàng hóa và thị trường ngày hôm nay của mình. Không ai có thể nói đến những chiếc xe ngựa, những chiếc xe roi của anh xà ích, những cái thước logarit, những chiếc đèn khí đốt. Những nhà sản xuất các thứ hàng đó hoặc đã bị phá sản hoặc đã chuyển sang một công việc mới nào đó. Nhiều công ty xác nhận rằng phần lớn khối lượng hàng bán ngày hôm nay và lợi nhuận ngày hôm nay của họ là hoàn toàn chưa sản xuất hoặc chưa bán Phát triển thị trường mới công ty có thể hoặc là thỉnh thoảng hoặc là thường xuyên tìm kiếm những khả năng mới . nhiều công ty tìm kiếm được những ý tưởng mới chỉ bằng cách chăm chú theo dõi những biến động trên thị trường… Đánh giá khả năng marketing Phát hiện ra khả năng là một chuyện còn xác định xem khả năng nào thích hợp với công ty lại là một chuyện hoàn toàn khác. Do đó có thể hiểu: khả năng marketing của một công ty là phương pháp hướng dẫn của những nỗ lực marketing mà từ đó một công ty cụ thể có thể giành được từ ưu thế cạnh tranh Nghiên cứu, lựa chọn thị trường mục tiêu và xác định vị trí sản phẩm Quá trình phát hiện và đánh giá những khả năng của thị trường thường đẻ ra nhiều mục tiêu mới, và nhiều khi nhiệm vụ thực sự của công ty lại là lựa chọn những ý tưởng tốt nhất trong số những ý tưởng tốt, tức là lựa chọn những ý tưởng phù hợp với những mục tiêu và tiềm năng của công ty Ngoài ra cần phải nghiên cứu từng khả năng từng khía cạnh quy mô và tính chất của thị trường. Quá trình này gồm các giai đoạn: Đo lường và dự báo mức cầu *)Phân khúc thị trường : quá trình phân chia người tiêu dùng thành nhóm trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, về tính cách và/hay hành vi gọi là phân khúc thị trường **)Lựa chọn khúc thị trường mục tiêu ***)Định vị hàng hóa trên thị trường. Thiết kế chiến lược marketing Sau khi quyết định lựa chọn mục tiêu của mình, công ty cần xây dựng một chiến lược tạo điểm khác biệt và xác định vị trí đối với thị trường mục tiêu. Công ty phải cân nhắc rằng nên chọn cho mình những vị trí nào để phù hợp với những đặc điểm và khả năng của mình. Một khi doanh nghiệp đã quyết định chọn vị trí cho sản phẩm của mình họ phải chủ động phát triển sản phẩm mới, thử nghiệp rồi tung ra thị trường. Nghệ thuật phát triển sản phẩm đòi hỏi phải tổ chức quá trình này một cách có hiệu quả và sử dụng những công cụ khác biệt để quyết định và kiểm tra từng giai đoạn của quá trình đó. Sau khi tung ra thị trường, chiến lược sản phẩm mới sẽ phải điều chỉnh theo từng giai đoạn khác nhau trong chu kì sống của sản phẩm : giới thiệu sản phẩm, phát triển, hưng thịnh, và suy tàn. Hơn nữa việc lựa chọn chiến lược còn tùy thuộc vào chỗ vai trò của công ty là người dẫn đầu thị trường, người thách thức, người theo sau hay người né tránh. Cuối cùng chiến lược sẽ phải tính đến những cơ hội và thách thức toàn cầu luôn luôn thay đổi. Hoạch định các chương trình marketing. Chiến lược marketing phải được thể hiện thành những chương trình marketing. Việc này được thực hiện bằng cách thông qua những quyết định cơ bản về chi phí cho marketing, marketing – mix và phân bổ kinh phí cho marketing. Doanh nghiệp phải quyết định mức chi phí cho marketing cần thiết để đạt được những mục tiêu marketing của mình. Các công ty đều cố tìm hiểu xem tỷ lệ ngân sách marketing trên doanh số bán của đối thủ cạnh tranh là bao nhiêu. Một công ty có thể chi nhiều hơn tỷ lệ bình thường với hi vọng giành được thị phần lớn hơn. Cuối cùng công ty phải phân tích công tác marketing cần thiết để đạt được một khối lượng tiêu thụ hay thị phần đã định rồi sau đó tính toán chi phí cho công tác đó. Kết quả sẽ là ngân sách marketing cần thiết. Công ty cũng phải quyết định chia tổng ngân sách marketing như thế nào cho các công cụ khác nhau trong marketing – mix. 1.3.2 Tổ chức marketing Tổ chức là một thuật ngữ được sử dụng rất linh hoạt. Thứ nhất, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung( danh từ tổ chức). Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch( động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Ở đó tổ chức bao gồm ba chức năng của quá trình quản lý: xây dựng những hình thức cơ cấu làm khuân khổ cho việc triển khai các kế hoạch, chỉ đạo việc thực hiện các kế hoạch và kiểm tra đối với các kế hoạch. Thứ ba tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý( động từ tổ chức theo nghĩa hẹp) bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn với các nguồn lực khác nhằm thực hiện công tác lập kế hoạch của tổ chức. Về mặt lý thuyết khóa luận này sẽ đi theo chiều tổ chức theo nghĩa danh từ 1.3.2.2Cách tổ chức phòng marketing ( tổ chức theo nghĩa danh từ) Phòng marketing hiện đại có nhiều hình thức tổ chức. tất cả các cách tổ chức marketing đề phỉ dựa theo bốn chiều của hoạt động marketing: các chức năng địa bà, sản phẩm và thị trường khách hàng. 1.3.2.2.1 Tổ chức theo chức năng Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing gồm cac chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó chủ tịch marketing, người phối hợp các hoạt đông của họ. Các chuyên gia phụ khác có thể là một người quản lý dịch vụ phục vụ khách hàng, một người quản lý kế hoạch marketing và một người quản lý phân phối vật chất. Ưu điểm chủ yếu của chách tổ chức marketing theo chức năng là đơn giản về mặt hành chính. Mặt khác, hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của công ty tưng lên. Thứ nhât là việc lập kế hoạch cho những sản phẩm và thị trường không sát thực tế, bởi vì không có ai hoàn toàn chịu trách nhiệm về bất kì sản phẩm hay thị trường nào. Những sản phẩm không được bât kì ai ưa thích sẽ bị bỏ qua. Thứ hai là mỗi nhóm chức năng đều tranh giành nhau để có được ngân sách lớn hơn và địa vị cao hơn so với các chức năng khác. Phó chủ tịch marketing luôn phải cân nhắc những ý kiến của các chuyên gia chác năng cạnh tranh nhau và đứng trước một vấn đề phân phối hết sức khó khăn Phó chủ tịch marketing Người quản lý hành chính marketing Người quản lý quản cáo và tiêu thụ Người quản lý tiêu thụ Người quản lý nghiên cứu marketing Người quản lý sản phẩm mới Sơ đồ 3 Cơ cấu tổ chức phòng marketing 1.3.2.2.2 Tổ chức theo nguyên tắc địa lý Một công ty bán hàng trên thị trường toàn quốc thường tổ chức lực lượng bán hàng ( và đôi khi cả những chức năng khác) theo nguyên tắc địa lý. Người quản lý tiêu thụ toàn quốc có thể giám sát bốn người quản lý tiêu thụ vùng, mỗi người ở cấp này lại giám sát tám người quản lý tiêu thụ quận huyện. mỗi người quản lý tiêu thụ quận huyện lại giám sát mười nhân viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần khi ta đi từ cấp người quản lý toàn quốc xuống cấp người quản lý tiêu thụ quận huyện. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho phép người quản lý dành nhiều thời gian hơn cho người bán hàng thuộc quyền và như vậy mới hợp lý vì nhiệm vụ tiêu thụ phức tạp, các nhân viên bán hàng được hưởng thù lao cao và ảnh hưởng của họ đến lợi nhuận rất lớn. Hiện nay một số công ty dang bổ sung thêm các chuyên gia thị trường địa bàn( những người quản lý marketing khu vực hay địa phương) để hỗ trợ cho những nỗ lực tiêu thụ khối lượng lớn, những thị trường đặc biệt. 1.3.2.2.3Tổ chức quản lý sản phẩm và nhãn hiệu Những công ty sản xuất nhiều chủng loại sản phảm và nhãn hiệu thường hay thành lập một tổ chức quản lý sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản lý sản phẩm không thay thế tổ chức quản lý theo chức năng, nhưng đóng vai trò một cấp quản lý khác nữa. Tổ chức quản lý sản phẩm do một người quản lý sản phẩm phụ trách. Người này sẽ giám sát những người quản lý sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể Tổ chức quản lý sản phẩm chỉ có ý nghĩa khi các sản phẩm hoàn toàn khác nhau hay số sản phẩm vượt quá khả năng quản lý của một tổ chức marketing theo chức năng. Vai trò của người quản lý sản phẩm là xây dựng kế hoạch sản phẩm. Giám sát việc thực hiên các kế hoach đó, theo dõi các kết quả và thi hành những biên pháp chấn chỉnh. Trách nhiệm này được chia thành sáu nhiệm vụ: Hoạch định chiến lược lâu dài và cạnh tranh cho sản phẩm Chuẩn bị kế hoạch marketing hằng năm và dự báo mức tiêu thụ Làm việc với các công ty quảng cáo và bán hàng để soạn thảo bài viết, chương trình và chiến dịch quảng cáo Kích thích lực lượng bán hàng và những người phân phối hỗ trợ sản phẩm Thường xuyên thu thập thông tin tình báo về kết quả của sản phẩm, thái độ của khách hàng và đại lý, cùng những vấn đề mới cũng như các cơ hội. Chủ động cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu luôn thay đổi của thị trường Những chức năng cơ bản này là chung cho cả những người quản lý sản phẩm tiêu dùng lẫn những người quản lý sản phẩm tư liệu sản xuất. Tuy vậy cũng vẫn có sự khác biệt bề công việc và những vấn đề trọng tâm của họ. Những người quản lý sản phẩm tiêu dùng thường quản lý ít sản phẩm hơn so với những người quản lý sản phẩm tư liệu sản xuất. họ dành nhiều thời gian hơn cho quảng cáo và kích thích tiêu thụ. Họ dành nhiều thời gian hơn để làm việc với những người khác trong công ty và những hãng quảng cáo khác nhau và ít thời gian cho khách hàng họ thường ít tuổi hơn và có trình độ học vấn cao hơn. Ngược lại những người quản lý sản phẩm và tư liệu sản xuất nghĩ nhiều hơn về các khía cạnh kĩ thuật của sản phẩm của mình và những cách cải tiến thiết kế. họ dành nhiều thời gian hơn cho phòng thí nghiệm và các nhân viên kĩ thuật. họ hợp tác chặt chẽ hơn với lực lượng bán hàng và những người mua chủ chốt. họ ít chú ý hơn đến quảng cáo, kích thích tiêu thụ và định giá khuyến mại. họ coi nặng những yếu tố lý trí hơn những yếu tố tình cảm. Tổ chức quản lý sản phẩm có một số ưu điểm. thứ nhất là người quản lý sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing- mix có hiệu quả chi phí cho sản phẩm đó. Thứ hai là người quản lý sản phẩm có thể phản ứng mau lẹ hơn đối với những vấn đề trên thị trường so với một ban chuyên gia chức năng. Thứ ba là những nhãn hiệu nhỏ hơn ít bị xem nhẹ hơn, bởi vì chúng có một người bảo vệ sản phẩm. thứ tư là việc quản lý sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham dự vào hầu như tất cả các lĩnh vực hoạt động của công ty 1.3.2.2.4 Tổ chức quản lý thị trường: Nhiều công ty bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau. Ví dụ: Canon bán máy fax của mình trên thị trường người tiêu dùng, các doanh nghiệp và cơ quan nhà nước. Khi những người tiêu dùng thuộc về những nhóm người sử dụng khác nhau với những sở thích và thông lệ mua sắm khác nhau, thì nên có tổ chức quản lý thị trường. Người quản lý các thị trường giám sát người quản lý một thị trường ( cũng còn gọi là người quản lý phát triển thị trường, chuyên gia thị trường hay chuyên gia ngành nghề). Những người quản lý thị trường tổ chức các dịch vụ chức năng khi cần thiết. Dưới quyền những người quản lý thị trường quan trọng còn có thể có những chuyên gia chức năng Những người quản lý thị trường là những cán bộ tham mưu, chứ không phải nhân viên thường và có nhiệm vụ tương tự như nhiệm vụ của những người quản lý sản phẩm. Những người quản lý thị trường xây dựng các kế hoạch dài hạn và hằng năm cho thị trường của mình. Họ phải phân tích xem thị trường của mình đang hướng đến đâu và công ty cần chào bán trên thị trường đó nhứng sản phẩm mới nào. Thành tích của họ thường được đánh giá theo mức đóng góp vào việc làm tăng thị phần chứ không phải vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. . Hệ thống này cũng mang nhiều ưu điểm và nhược điểm giống như các hệ thống quản lý sản phẩm. Ưu điểm lớn nhất của nó là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các khu vực hay sản phẩm Nhiều công ty đang cải tổ theo hệ thống thị trường. Hanan gọi những công ty đó là những tổ chức lấy thị trường làm trung tâm và khẳng định rằng” con đường duy nhất để đảm bảo chắc chắn định hướng theo thị trường là xây dựng một cơ cấu tổ chức của công ty sao cho những thị trường chủ yếu của nó trở thành những trung tâm còn các bộ phận của công ty thì được thiết lập xung quanh những trung tâm đó”. Phương tiện của công ty quảng cáo Phương tiện của công ty Đại diện bán phương Người cung ứng Thương mại Người cung cấp thường Rà soát phần thưởng Thử nghiệm cửa hàng Phát huy mẫu hàng Thưng mại Sản xuất và phân phối Nghiên cứu và phát triển Pháp lý Tài chính Nghiên cứu thị trường Lực lượng bán hàng Tuyên truyền Mua sắm Bao bì Dịch vụ khuyến mãi Phương tiện Công ty quảng cáo Người quản lý sản phẩm Người cung ứng Người thiết kế Người cung ứng Người cung ứng nghiên cứu Sơ đồ 4 Mô hình tổ chức quản lý – thị trường 1.3.2.2.5 Tổ chức quản lý sản phẩm /quản lý thị trường Những công ty sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai cách lựa chọn. họ có thể sử dụng hệ thống quản lý sản phẩm, một hệ thống đòi hỏi phải có những người quản lý sản phẩm quen thuộc với những thị trường rất khác nhau. Họ cũng có thể sử dụng hệ thống quản lý thị trường, một hệ thống đòi hỏi những người quản lý thị trường phải am tường những sản phẩm rất khác nhau mà các thị trường đó tiêu thụ. Hay họ cũng có thể bố trí những người quản lý sản phẩm và những người quản lý thị trường cùng làm việc, tức là tổ chức ma trân. Tổ chức ma trận có vẻ thích hợp đối với những công ty nhiều sản phẩm, nhiều thị trường. Khó khăn là ở chỗ hệ thống này tốn kém và chứa đựng mâu thuẫn. phải chi phí để hỗ trợ cho cả ba người quản lý. Cũng còn vấn đề là cần xác định quyền hạn và trách nhiệm như thế nào. Sau đây là hai hay nhiều phương án lựa chọn: Cần tổ chức lực lượng bán hàng như thế nào? Có nên tổ chức lực lượng bán hàng không chuyên môn hóa không? Ai là người sẽ định giá cho một sản phẩm / thị trường cụ thể? Hầu hết những người quản lý đều cảm thấy rằng chỉ có những sản phẩm và thị trường tương đối quan trọng mới cần có những người quản lý riêng. Có một số người không lo lắng về những mâu thuẫn và những chi phí, họ tin chắc rằng những lợi ích mà việc chuyên môn hóa theo sản phẩm và thị trường sẽ đem lại nhiều hơn chi phí. 1.3.2.2.6 Tổ chức công ty / chi nhánh Khi những công ty nhiêu sản phẩm /nhiều thị trường phát triển về quy mô, họ thường hay chuyển những sản phẩm / thị trường thành những chi nhánh riêng biệt. Các chi nhánh này sẽ thành lập các phòng riêng của mình và những dịch vụ riêng. Việc này đặt ra vấn đề nên giữ lại ở đại bản doanh của công ty những dịch vụ marketing nào? 1.3.3 Chỉ đạo hoạt động marketing 1.3.3.1 Khái niệm Theo nghĩa rộng: Có thể hiểu lãnh đạo trong quản lý marketing là việc định ra chủ trương đường lối mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động của hệ thống marketing trong điều kiện môi trường nhất định Xét theo giác độ của marketing thì chỉ đạo trong marketing là quá trình tạo động lực và phối hợp hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ thực hiện các hoạt động marketing. 1.3.3.2. Các công cụ tạo động lực cho nguồn nhân lực Để xem xét các công cụ tạo động lực ta tìm hiểu các phương pháp lãnh đạo bởi với mỗi phương pháp lãnh đạo sẽ đòi hỏi những công cụ lãnh đạo khác nhau và sự kết hợp giữa các công cụ lãnh đạo. Các phương pháp giáo dục, vận động tuyên truyền: là cách tác động vào nhận thức tình cảm của con người trong hệ thống, nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình lao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp giáo dục dựa triên cơ sở vận dụng các quy luật tâm lý. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm cho con người phân biệt được phải – trái, đúng – sai, lợi – hại, đẹp – xấu, thiện – ác, từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với hệ thống. Các phương pháp hành chính: là cách tác động trực tiếp của người lãnh đạo lên tập thể những con người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mang tính bắt buộc, đòi mọi người trong hệ thống phải chấp hành nghiêm ngặt, nếu vi phạm sẽ bị xử lý kịp thời thích đáng. Các phương pháp này sử dụng các công cụ về quyền lực để tác động trực tiếp vào người bị lãnh đạo Các phương pháp về kinh tế: là các phương pháp tác động gián tiếp vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích về kinh tế, để cho đối tượng bị quản lý tự lựa chọn phương án hoạt động hiệu quả nhất trong pham vi hoạt động của họ. Thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người mỗi phân hệ vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình với lợi ích của hệ thống. Điều đó cho phép con người lựa chọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình. Người lãnh đạo tác động vào đối tượng bằng các công cụ:(1) định hướng phát triển hệ thống bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với điều kiện thực tế của hệ thống bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thời gian, từng phân hệ của hệ thống.(2) sử dụng các định mức kinh tế các biện pháp đòn bẩy,kích thích kinh tế để lôi cuốn, thu hút khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.(3) bằng chế độ thưởng phạt vật chất trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điều chỉnh hoạt động của các cá nhân, xác lập trật tự kỉ cương, chế độ trách nhiệm cho các bộ phận, phân hệ của hệ thống. 1.3.3.3Các công cụ để phối hợp hoạt động hoạt động marketing. Trong thực tế, phối hợp là quá trình năng động và liên tục, được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức: Các kế hoạch. Với các kế hoạch như chiến lược, chính sách chương trình, dự án ngân sách quy chế, quy tắc thủ tục, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và phương thức hành động. Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kĩ thuật, đảm bảo phối hợp nhở: chuẩn hóa các kết quả, chuẩn hóa các quy trình, chuẩn hóa các kĩ năng. Các công cụ cơ cấu. Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc và theo chiều ngang. Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp. Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những cong người và đơn vị Giám sát trực tiếp. Phối hợp thực hiện bởi người quản lý thông qua việc giám sát công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện trong một khuôn khổ thống nhất. Công cụ của hệ thống thông tin truyền thông. Về phương diện kĩ thuật: các hệ thống quản lý, hệ thống điểu hành, hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc. Về phương diện chức năng ngôn ngữ: với phương tiện giao tiếp bằng miệng. Về phương diện hành vi: các nhà quản lý lãnh đạo khu vực mình phụ trách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên. Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hằng ngày... 1.3.3.4 Các kĩ năng lãnh đạo cần thiết Bonoma đã xác định bốn kĩ năng cần thiết để đảm bảo lãnh đạo có hiệu quả các chương trình marketing : Kỹ năng chuẩn đoán Mối quan hệ chặt chẽ giữa chiến lược và việc lãnh đạo thực hiện có thể đẻ ra vấn đề chuẩn đoán rất khó khăn khi các chương trình marketing không đạt được những dự kiến mong muốn của chúng. Mức tiêu thụ thấp là kết quả của chiến lược tồi hay thực hiện kém cỏi? Hơn nữa nội dung là phải xác định xem đó là vấn đề gì( chuẩn đoán) hay cần phải làm gì với nó( hành động)?Mỗi vấn đề đòi hỏi những công cụ quản lý và cách giải quyết riêng. Cấp độ của công ty Những vấn đề thực hiện marketing có thể xuất hiện ở ba cấp độ. Cấp độ thứ nhất là thực hiện thành công chức năng marketing. Ví dụ, lắm công ty có thể có được một quảng cáo sáng tạo hơn từ những công ty quảng cáo của mình? Cấp độ thứ hai là thực hiện một chương trình marketing nhằm hòa nhập các chức năng marketing thành một khối thống nhất. Vấn đề này phát sinh khi tung một sản phẩm mới ra thị trường. Cấp độ thứ ba là thực hiện một chính sách marketing. Ví dụ như công ty muốn mọi công nhân đều phải coi khách hàng là số một. Kỹ năng thực hiện marketing Ở mỗi cấp độ của công ty, chức năng chương trình chính sách, cần phải vận dụng một số kỹ năng để đảm bảo thực hiên một cách có hiệu quả. Bốn kỹ năng đó là phân bổ theo dõi, tổ chức và tác động qua lại 1.3.4 Kiểm tra các hoạt động marketing Công việc của phòng marketing là lập kế hoạch và kiểm tra hoạt động marketing. Bởi vì có rất nhiều điều xảy ra trong quá trình thực hiên các kế hoạch marketing, nên phòng marketing phải liên tục theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing Có thể phân ra thành bốn kiều kiểm tra marketing Kiểu KT Trách nhiệm chính Mục đíchKT Phương pháp I.Kiểm tra kế hoạch năm Ban lãnh đạo tối cao Ban lãnh đạo cấp trung gian Kiểm tra xem có đạt được những kết quả dự kiến không Phân tích mức tiêu thụ. Phân tích thị phần. Tỷ số bán trên chi phí . Phân tích tài chính. Theo dõi mức độ hài lòng II.Kểm tra khả năng sinh lời Người kiểm tra marketing Kiểm tra lỗ lãi Khả năng sinh lời của: sản phẩm, địa bàn, khách hàng, khúc thị trường ... III.Kiểm tra hiệu suất Ban lãnh đạo cơ sở và đội ngũ quản lý marketing Đánh giá và nâng cao hiệu suất chi phí và tác dụng của marketing Hiệu suất của: lực lượng bán hàng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ, phân phối IV.Kiểm tra chiến lược Ban lãnh đạo tối cao, người kiểm tra marketing Kiểm tra xem công ty có bắt kịp những cơ hội tốt nhất của mình về thị trường Công cụ đánh giá hiệu quả marketing. Kiểm tra sổ sách và xem xét thành tích marketing Sơ đồ 5 Các hình thức kiểm tra marketing 1.3.4.1 Kiểm tra kế hoạch năm Mục đích củ._.a kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn răng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình. Côt lõi của việc kiểm tra kế hoạch năm là việc quản lý theo mục tiêu. Tất cả có bốn bước: Thứ nhất là quản lý những chi tiêu hang tháng hay hàng quý. Thứ hai là việc quản lý việc theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu đó trên thị trường. Thứ ba là quản lý việc xác định nguyên nhân không đạt được chỉ tiêu. Thứ tư là việc quản lý việc thi hành những biện pháp chấn chỉnh để thu hẹp khoảng cách giữa các chỉ tiêu và kết quả thực hiện. Điều này có thể đòi hỏi phải thay đổi chương trình hành động hay thậm chí thay đổi các chỉ tiêu. Mô hình kiểm tra này được áp dụng cho tất cả các cấp tổ chức. Ban lãnh đạo tối cao đề ra các chỉ tiêu mức tiêu thụvà lợi nhuận cho một năm. Những chỉ tiêu này được cụ thể hóa thành những chỉ tiêu riêng cho từng cấp quản lý bên dưới. chẳng hạn như mỗi người quản lý sản phẩm được giao nhiệm vụ phải đạt được mức tiêu thụ và chi phí nhất định. Mỗi người quản lý tiêu thụ vùng và quận huyện và mỗi đại diện bán hàng cũng được giao những chỉ tiêu cụ thể. Sau mỗi thời kì nhất định, ban lãnh đạo tối cao sẽ rà soát lại kết quả, tìm hiểu nguyên do và xác minh xem có cần phải thực hiện những biện pháp chấn chỉnh không. Những người quản lý sử dụng năm công cụ để kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch: phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing trên doanh số bán và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng. Xác định chỉ tiêu Lượng định Chuẩn đoán kết Biện pháp kết quả quả thực hiện chấn chỉnh Ta cần phải có những biện pháp gì không? Tại sao lại xảy ra như vậy Điều gì đã xảy ra Ta muốn đạt được những gì Sơ đồ 6 Quá trình kiểm tra Kiểm tra khả năng sinh lời Rõ ràng công ty cần định lượng khả năng sinh lời của các sản phẩm khác nhau của mình trên các địa bàn, các nhóm khách hàng, các kênh thương mại và quy mô đơn hàng. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm hay hoạt động marketing nào cần mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ. Kiểm tra hiệu suất Giả sử việc phân tích khả năng sinh lời cho thấy rằng các công ty kiếm được rất ít lợi nhuận từ những sản phẩm, địa bàn hay thị trường nhất định. Vấn đề đặt ra là liệu có những cách quản lý hiệu quả hơn lực lượng bán hàng, quảng cáo, kích thích tiêu thụ và phân phối liên quan đến những thực thể marketing yếu đó không. Nội dung của kiểm tra hiệu suất có bốn loại: Hiệu suất của lực lượng bán hàng Hiệu suất quảng cáo Hiệu suất kích thích tiêu thụ Hiệu suất phân phối 1.3.4.2 Kiểm tra chiến lược Sau mỗi thời gian các công ty cần xem xét lại một cách kĩ lưỡng những chỉ tiêu chung và hiệu quả marketing. Marketing là một lĩnh vực mà luôn luôn có thể xảy ra tình trạng các mục tiêu chính đáng, chiến lược và chương trình lỗi thời nhanh chóng. Mỗi công ty cần định kì đánh giá lại quan điểm chiến lược của mình với thị trường. Có hai công cụ kiểm tra chiến lược đó là đánh giá hiệu quả marketing và kiểm soát marketing CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG MARKETING VÀ QUẢN LÝ MARKETING CỦA CÔNG TY 2.1 Giới thiệu chung về công ty Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần Bể Bơi Thông Minh GIÁM ĐỐC Phạm Thanh Lâm PGĐ KĨ THUẬT Bùi Mạnh Cường PGĐ HÀNH CHÍNH Đào Vân Giang PHÒNG KĨ THUẬT- THIẾT KẾ PHÒNG THI CÔNG PHÒNG KẾ TOÁN- TÀI CHÍNH PHÒNG DỊCH VỤ- TƯ VẤN MARKETING Sơ đồ 7 Cơ cấu tổ chức của công ty Chức năng: Giám đốc: điều hành toàn bộ các hoạt động của công ty lien kết toàn bộ các phòng ban, chụi trách nhiệm kí kết các hợp đồng kinh tế. Phó giám đốc kĩ thuật: phụ trách mảng kĩ thuật của công ti cả về thiết kế và thi công nhất là trong lĩnh vực sử lý hóa chất nước bể bơi Phó giám đốc hành chính : phụ trách toàn bộ nhưng mặt chung của công ty về quan hệ khách hàng, giao dịch, kế hoạch, marketing, xuất nhập nguyên vật liêu và thiết bị cho công ty Phòng kĩ thuật thiết kế : chuyên thiết kế các công trình bể bơi các loại theo yêu câu đặc thù của khách hàng và chịu trách nhiêm thường xuyên cập nhật các loại nguyên liệu thiết bị mới nhất cho công ty, chuyên xử lý hóa chất nước cho bể bơi Phòng thi công : bao gồm các đội trưởng và cán bộ thi công bể bơi, thực hiện đúng theo các quy trình kĩ thuật Phòng dịch vụ tư vấn marketing : chuyên tư vấn tìm kiếm khách hàng, chụi trách nhiệm cung cấp các thông tin về bảo hành bảo trì sản phẩm bể bơi. Mối quan hệ giữa các bộ phận trong hệ thống quản lý doanh nghiệp Công ty cổ phần bể bơi thông minh là một doanh nghiệp nhỏ với số lượng nhân viên không nhiều được tổ chức theo cơ cấu kết hợp chức năng và trực tuyến, giám đốc vừa phân quyền cho các phó giám đốc lại vừa có thể trực tiếp giao nhiêm vụ cho các thành viên và kết hợp các thành viên của công ty, các thành viên làm việc theo sự chỉ đao của cấp trên trong nhưng lĩnh vực trung nhưng phụ trách từng dự án riêng lẻ. Các tổ thi công yêu cầu cấp vật tư đến tổ kĩ thuật được theo dự trù thông qua kế toán tài chính xuât kho cho các tổ đội thi công, toàn bộ giấy tờ từ các phòng ban trong công ty chuyển tới phòng kế toán công ty để vào hạch toán và phòng kế toán có trách nhiệm kiểm tra toàn bộ tính hợp pháp hợp lý của chứng từ. Viết phiếu xuất bán ngoài, phiếu nhập gửi xuống phòng vật tư để vào thẻ kho vật tư. Các phòng ban trong công ty có những công việc cần giải quyết trực tiếp gặp Giám đốc công ty xin lệnh điều động công việc. Giám đốc công ty trực tiếp hàng ngày giao nhiệm vụ tới từng bộ phận phòng ban, tổ đội và ngược lại các phòng ban, tổ đội có công việc cần thiết lên trình giám đốc duyệt và tìm phương hướng chỉ kinh doanh và thi công 2.1.2 Sản phẩm và dịch vụ của công ty: Bể bơi Bể bơi gia đình và bể bơi công cộng Bể bơi công cộng LPR LUCKY POOL là hệ thống các Bộ Lucky pool hoàn chỉnh đồng bộ thường được lắp đặt tại các khu khách sạn, khu nghỉ mát, nghỉ dưỡng cao cấp, sân golf hoặc tại các công viên lớn . Chúng có thể được đặt ở bất kỳ vị trí nào: trong nhà, ngoài trời, sân thượng, hay dưới hầm, trên vách núi hay sát bờ sông biển, … mà vẫn đảm bảo độ an toàn (không thấm nước, không nứt vỡ, không làm ảnh hưởng đến các kết cấu công trình xung quanh…). LPO LUCKY POOL Là hệ thống các Bộ Lucky pool hoàn chỉnh đồng bộ thường được lắp đặt tại các khu THỂ DỤC THỂ THAO, trường học, khu công cộng... LPO LUCKY POOL được kế thừa kinh nghiệm và sự hợp tác của các chuyên gia nước ngoài trong việc cung cấp thiết bị, thiết kế và thi công xây dựng lắp đặt (các đơn vị hợp tác với LUCKYSTARS group)=> đảm bảo các sản phẩm ra đời luôn mang tiêu chuẩn quốc tế cao nhất. LPO LUCKY POOL được thiết kế cho mục đích, tập luyện thể dục thể thao, thi đấu… Bê bơi gia đình LPF LUCKYFAMILY POOL LPF LUCKY POOL là hệ thống các Bộ Lucky pool hoàn chỉnh đồng bộ thường được sử dụng trong các gia đình. Chúng có thể được đặt ở bất kỳ vị trí nào: trong nhà, ngoài trời, sân thượng, hay dưới hầm, trên vách núi hay sát bờ sông biển… mà vẫn đảm bảo độ an toàn (không thấm nước, không nứt vỡ, không làm ảnh hưởng đến các kết cấu công trình xung quanh…). Sản phẩm Sauna/Spa Buồng SAUNA dành cho 1 người BS6109 Sauna dành cho 02 người Sauna dành cho 1 người . Sauna dành cho 2~3 người . 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 6 tháng đầu năm 2007 Tổng giá trị tài sản Doanh thu thuần Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh Thu nhập khác Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận sau thuế Tỷ lệ lợi nhuận trả cổ tức Tỷ lệ trả cổ tức (% vốn điềulệ) 38.704.320.162 71.263.497.190 1.578.302.044 26.405.586 1.604.707.630 1.604.707.630 46,74% 15% 43.086.076.181 86.743.564.005 3.033.583.266 164.643.611 3.198.226.877 3.198.226.877 40,02% 16% 55.380.919.025 43.624.740.332 3.672.836.192 2.754.000 3.675.590.192 3.161.007.565 37,96% 8% Nguồn: Báo cáo tài chính 2005, 2006 đã kiểm toán và báo cáo tài chính 6 tháng đầu năm 2007 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty trong năm báo cáo Năm 2005 doanh thu đạt 71.263.497.190 đồng, tăng 78% so với doanh thu năm 2004. Trong khi đó, lợi nhuận sau thuế tăng từ 688.435.636 đồng năm 2004 đến 1.604.707.630 đồng năm 2005, đạt tỷ lệ tăng 133%. Số liệu trên cho thấy tỷ lệ tăng lợi nhuận cao hơn so với tốc độ tăng doanh số. Nguyên nhân của kết quả này là do năm 2005 doanh số công ty tăng mạnh, nhưng chi phí quản lý doanh nghiệp tăng không đáng kể. Nói cách khác hiệu quả hoạt động sản xuất đã được nâng lên rõ rệt. Năm 2006 là năm tình hình kinh tế thế giới có nhiều biến động mạnh. Do giá dầu tăng cao nên dẫn đến việc giá thành thiết bị đầu vào được nhập khẩu từ các nước khác trên thế giới dùng cho quá trình sản xuất kinh doanh của công ty tăng cao. Nhờ có phương án dự phòng tăng giá nguyên vật liệu đầu vào, đồng thời Công ty cũng thuyết phục được các đơn vị khách hàng của Công ty với giá tăng tương ứng nên giá thiết tăng không làm ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của Công ty. Năm 2006 doanh thu thuần của Công ty đạt 86.743.564.005 đồng, tăng 15.480.066.815 đồng so với doanh thu 71.263.497.190 đồng của năm 2005, đạt tỷ lệ tăng 21,72%. Trong khi đó lợi nhuận sau thuế của năm 2006 tăng từ 1.604.707.630 đồng năm 2005 lên 3.198.226.877 đồng, tương ứng với tỷ lệ tăng 99,30%. Trong 6 tháng đầu năm 2007, doanh thu thuần đạt 43.624.740.332 đồng, chiếm 50,29% doanh thu thuần của cả năm 2006 (86.743.564.005 đồng), trong khi đó, lợi nhuận sau thuế sáu tháng đầu năm 2007 đạt 3.161.007.565 đồng chiếm 98,84% lợi nhuận sau thuế của năm 2006 (3.198.226.877 đồng). Biến động như vậy là do công trình dở dang đã hoạch toán chi phí vào năm 2006, sang năm 2007 được nghiệm thu. 2.2 Thực trạng về tình hình quản lý marketing của công ty đối với nhóm sản phẩm về bể bơi thông minh 2.2.1 Lập kế hoạch marketing với sản phẩm - Tình hình thị trường Hiện nay trên thị trường xây lắp bể bơi cũng đã xuất hiện khá nhiều đối thủ cạnh tranh được chia là ba nhóm công nghệ: thứ nhất đó là các doanh nghiệp theo công nghệ truyền thống xây lắp bằng bê tông, thứ hai đó là nhóm các doanh nghiệp đi theo hướng công nghệ mà thành bể đúc bằng thép, thứ ba nhóm các doanh nghiệp đi theo công nghệ Desjoyaux tức công nghệ bể bơi thông minh. Trong đó các doanh nghiệp theo công nghệ mới bể bơi thông minh đang chiếm ưu thế về thị phần. Theo nguồn nghiên cứu của công ty thì công nghệ này đang chiếm khoảng 62.5% thị phần (phía Bắc), bê tông truyền thống chiếm khoảng 20.2%, còn lại là của công nghệ thành bể đúc thép Thị trường chủ yếu của công ty có hai loại: thứ nhất các công trình công cộng và bể bơi hạng lớn cho các khách sạn, thứ hai là bể bơi gia đình. Trước đây công ty chủ yếu phục vụ thị trường thứ nhất và có được rất nhiều khách hàng quan trọng từ thị trường. Song gần đây do sức ép cạnh tranh từ thị trường tương đối lớn công ty đã mở rộng thêm sản phẩm bể bơi gia đình và đang có những chuyển biến đáng mừng do doanh số về loại sản phẩm này đang tăng lên nhanh chóng do chất lượng đời sống không ngừng được cải thiện và nâng cao trong nhưng năm vừa qua. Nhu cầu về kiến trúc và giải trí của người dân khiến cầu về sản phẩm này đang là một xu thế mới. Việc xây bể bơi gia đình cũng đang trở thành kiểu mẫu cho những ngôi nhà hiện đại. Tình hình sản phẩm Trong nhóm các sản phẩm về bể bơi có nhiều loại mang lại lợi nhuận cho công ty như robot vệ sinh, buồng SPA, máy tạo song, buồng trị liệu…song bể bơi là sản phẩm chiếm đa số trong tổng lợi nhuận chung của công ty. Số liệu lịch sử của sản phẩm.(tính cho một sản phẩm trung bình) Biến 2005 2006 6 tháng 2007 Mức tiêu thụ trên cả nước(đv chiếc) 330 420 290 Thị phần công ty(%) 17 26 33 Giá bình quân một đơn vị(EURO) 26000 27000 27500 Chi phí biến đổi trên một đơn vị(EURO) 3000 3200 3500 Mức lời gộp trên đơn vị(EURO) 350 400 380 Khối lượng đơn vị tiêu thụ( chiếc) 56 110 96 Doanh thu bán hàng(EURO) 130000 2970000 2640000 Lợi nhuận gộp(EURO) 19600 44000 36480 Chi phí quản lý (EURO) 5130 6220 5840 Mức lời gộp đã đóng(EURO) 14470 37780 30640 Quản cáo khuyến mãi(EURO) 900 1300 1200 Nghiên cứu thị trường và marketing (EURO) 200 500 400 Lợi nhuận kinh doanh ròng 13370 35980 29040 Tình hình cạnh tranh Hiện nay trên thị trường doanh nghiệp chiếm một thị phần khá lớn và có ưu thế. Đối thủ chính của bể bơi thông minh chính là TQT một công ty có công nghệ tương đương và hiện nay đang phát triển khá mạnh đe dọa thị phần của công ty. TQT cũng tung ra nhiều chiêu marketing để chiếm thị phần của công ty như giá rẻ hơn, đặc biệt là về việc tranh chấp của công ty với TQT với nhãn hiệu bể bơi Intelpool và việc web của TQT đang có tên miền giống với công ty Tình hình phân phối Mạng lưới phân phối chínhcủa công ty đặt tại Hà nội và các tỉnh phía Bắc đặc biệt là Hải Phòng, Lai Châu, Yên bái, Bắc Ninh, Bắc Giang… việc có một mạng lưới phân phối rộng là một lợi thế của công ty hơn nữa với mạng lưới này công ty đã có rất nhiều khách hàng quen thuộc. Đặc thù của loại hình sản phẩm này có liên quan rất nhiều đến việc giới thiệu sản phẩm của các khách hàng quen. Tình hình môi trường vĩ mô Trong năm 2007 và đầu năm 2008 nền kinh tế Mỹ và thế giới có dấu hiệu suy giảm nhất là trong thị trường tài chính và nguyên liệu thêm vào đó những tháng đầu năm naygiá lương thực và thực phẩm tăng cao đẩy chỉ số giá tăng nhanh. Lạm phát theo đó cũng tăng, tỷ giá hối đoái không ổn định cũng là một yếu tố quan trọng việc nhập khẩu các thiết bị từ châu Âu và Mỹ đòi hỏi công ty phải có nguồn dự trữ về ngoại điều này tăng thêm rủi ro cho công ty. Tình hình nhân sự Nếu cạnh tranh trên thị trường chỉ đơn thuần bằng sản phẩm có lẽ sẽ không đủ. Đó là triết lý marketing của công ty do đó công ty đã thu hút được một số lượng lớn khách hàng với nhiều hợp đồng được kí kết khi đã cam kết phục vụ bằng một đội ngũ kĩ thuật với chất lượng cao với hơn 200 công nhân kĩ thuật trong đó 40 % đã được đi đạo tạo kĩ thuật tại Pháp bằng nguồn kinh phí của công ty và tập đoàn, số lượng còn lại đã hoàn thành những khóa đào tạo chuyên sâu về xây lắp bể do tập đoàn tổ chức thường xuyên Về mặt cán bộ kĩ thuật công ty do phó giám đốc kĩ thuật quản lý với trình độ cao chủ yếu là đại học trở lên và đã được đào tạo chuyên sâu về bể bơi thông minh, kết hợp với đội ngũ tư vấn trình độ cao đến từ Pháp.Tính đến hết tháng 12 năm 2007 doanh nghiệp có 240 lao động trong đóTừ số liệu có thể thấy cơ cấu tổ chức nhân sự giữa các phòng ban của Công ty tương đối gọn nhẹ, năng động và đáp ứng được yêu cầu của kinh doanh, đảm bảo được sự cân đối về lao động giữa lao động gián tiếp và trực tiếp. Thu nhập của cán bộ công nhân viên công ty không ngừng được nâng cao về vật chất và tinh thần, thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên đă tăng 30% so với năm trước. Bên cạnh đó các chế độ chính sách đối với người lao động được quan tâm giải quyết kịp thời đảm bảo quyền lợi chính đáng của người lao độn Công ty đã thực hiện các chính sách khuyến khích và đào tạo người lao động để khuyến khích, động viên cán bộ công nhân viên trong công ty và duy trì sự ổn định, tránh biến động trong lực lượng lao động. Vì thế nhân sự trong các bộ phận trong Công ty thời gian qua khá ổn định, không thay đổi và đời sống vật chất và tinh thần của người lao động ngày càng tăng Kết cấu lao động theo trình độ  Đại học 8 người Cao đẳng 03 người Trung cấp 19 người Công nhân kỹ thuật 200 người Lao động phổ thông 10 người Thu nhập bình quân tính đến 30/03/2007: Thu nhập Bình quân 2.428.454 đồng/tháng Mức lương cao nhất 4.563.597 đồng/tháng Mức lương thấp nhất 997.818 đồng/tháng Để đi sâu hơn ta xem xét hệ thống chiến lược về marketing – mix của công ty Marketing – mix . Đây là mảng mà công ty rất quan tâm đến mảng này và cũng đã có những hoạt động nhất định mang tính chất của hệ thống marketing – mix. 2.2.1.1 Chiến lược về sản phẩm Công việc tạo điểm khác biệt cho sản phẩm. Việc tạo điểm khác biệt cho sản phẩm là vô cùng quan trọng nhất là các sản phẩm mang tính chất đặc thù và sử dụng thường xuyên như bể bơi. Công ty đã có những chiến lược và nghiên cứu riêng về vấn đề này. Thứ nhất về tính chất của sản phẩm bể bơi. Rõ ràng sản phẩm nào ban đầu cũng chỉ ở dạng thô. Nó mang những tính chất cơ bản của sản phẩm như phục vụ giải trí thể thao, chữa bệnh, tăng vẻ đẹp về kiến trúc. Đó là những tính chất hay tác dụng cơ bản. Nhưng để cạnh tranh trên thị trường công ty tiến hành nhấn mạnh cho sản phẩm của mình bằng những tính chất như tính linh động của sản phẩm. với nhóm sản phẩm của mình nhờ cấu trúc hết sức đặc thù của mình. thành bể được chế tạo bằng một loại hợp chất của Plypropylene siêu bền, không bị ô xy hoá (với tên khoa học là Descopanel). Các tấm Descopanel là các hộp chứa bê tông rỗng (kích thước 15 x 25 x 120 cm) kết nối liên tục với nhau và tạo dáng bởi các thanh thép hộp ứng lực nằm ở phía hai đầu. Khi kết hợp với nhau, chúng sẽ trở nên vững chắc, bền bỉ và đồng nhất, có khả năng chịu lực lớn và không bị biến dạng. Từng hộp, từng hộp Panel kết nối với nhau tuỳ theo số lượng có thể tạo ra các bể bơi lớn nhỏ như ý muốn. 100 tấm có thể tạo ra 1 bể bơi (giống như bể bơi KS Đống Đa, VN) và hàng ngàn tấm, hàng chục ngàn tấm có thể tạo ra những bể bơi bất tận. Xét về kết cấu kỹ thuật của một bể bơi, các tấm thành bể Descopanel được kết hợp với nhau tạo thành chu vi bể bơi theo thiết kế, cốt thép được đặt vào trong lòng các tấm Descopanel này. Với đáy bể, cốt thép được rải theo nguyên lý móng bè trên toàn bộ diện tích đáy và được liên kết với cốt thép thành bể cùng các tấm Descopanel và các thanh chống kết cấu, các hệ thống thanh giằng chịu lực. Các tấm Descopanel được liên kết bởi các bulon và khoá chuyên dụng, tạo thành một khối vững chắc và đồng nhất. Nguyên lý tính toán kết cấu là, tải trọng của bể bơi khi chứa đầy nước luôn luôn nhỏ hơn cường độ chịu lực của đất tại địa điểm đặt bể, hiểu một cách đơn giản là khối lượng, trọng lượng của bể bơi hoàn thiện sẽ nhỏ hơn hoặc bằng khối lượng đất được đào lên. Như vậy sẽ tránh được hiện tượng lún, nghiêng của bể. Sau khi kiểm tra chính xác lần cuối các thông số kỹ thuật của hệ thống thành bể, toàn bộ bể bơi sẽ được đổ bê tông và trở thành một khối liền mạch vững chắc (phương pháp này gọi là Beton Mono Block - bê tông một cục toàn khối). Toàn bộ quy trình này kéo dài tối đa trong khoảng từ 1 đến 10 tiếng đồng hồ cho tất cả các loại kích thước. Việc tiếp theo là làm phẳng nhẵn mặt đáy của bể bằng một lớp bả hỗn hợp gồm ximăng và mủ cao su, sau đó tiến hành lấp đất xung quanh bể để thi công mặt sàn và lát gạch gờ bể (gạch traventin) phía mặt trên tấm thành Descopanel. Điều đáng nói, với công nghệ tiên tiến này, việc thi công ở công trường sẽ trở nên vô cùng nhanh chóng và có thể thi công bể bơi trong vòng 7 ngày. do đó có thể thiết kế theo rất nhiều hình dạng và địa hình. Dễ dàng thiết kế trong những khuân viên hẹp hay có trắc địa phức tạp, khung đất không vuông, thời gian thi công hết sức ngắn so với các loại bể bơi truyền thống trước đây được xây dựng bằng bê tông hoặc đúc bằng thép liền khối. Đây là lợi thế rất lớn của loại bể bơi này. Thêm nữa, công nghệ bể bơi còn sử dụng những vật liệu tiên tiến thay thế cho những vật liệu truyền thống, không còn mang tính kinh tế, an toàn bằng cách đưa toàn bộ tấm phủ màng PVC với lớp cốt bằng sợi thuỷ tinh siêu bền, có tính chất chống trơn phủ lên toàn bộ bề mặt trong lòng bể bơi thay cho lớp chống thấm và lớp gạch men kính theo cách thi công thủ công cổ điển trước đây. Lớp phủ này gọi là Liner Acmer, có tính chất quyết định cho toàn bộ việc chống thấm và tạo nên một làn nước sạch, xanh, hợp vệ sinh của bể bơi. Tính ưu việt của lớp phủ này là không trơn trượt, không bị bong ra khỏi thành bể, không có các vết xi măng ghép nối tạo điều kiện cho chất bẩn kết tủa và rêu tảo bám vào sinh sống, hơn nữa, luôn tạo cho bể bơi có một màu xanh dịu mát. Có thể kết luận, kết cấu bể bơi thông minh Jean Desjoyaux được cấu thành bởi 5 yếu tố: sự cứng vững của bê tông, sự dẻo dai của cốt thép, sự bền bỉ của Polypropylene, sự mềm mại của PVC nên chế độ dịch vụ bảo hành miễn phí có thể lên đến 10 năm. Tính chất thứ hai của sản phẩm này cũng được nhấn mạnh đó là việc bảo vệ sức khoẻ của người sử dụng, đó là hệ thống lọc nước không đường ống, lọc tuần hoàn, không phải thay nước bể bơi trong quá trình sử dụng. So sánh với những công trình thi công theo công nghệ cổ điển bằng bê tông với hệ thống lọc cát, đường ống hút xả nước qua thành bể thì ngay từ khi bắt đầu đào đất cũng là lúc phải nghĩ tới hàng trăm mét đường ống được đặt ngầm trong lòng đất với hàng trăm mối nối T, van, cút gắn với nhau. Một động cơ hút xả nước qua một chiếc bể lắng rồi đến các bình lọc bằng cát, hệ thống châm Clo hết sức rắc rối và phức tạp, sau đó mới đưa nước ngược lại bể. Với hệ thống phức tạp tốn kém này, việc thi công và vận hành bể bơi gặp không ít khó khăn. Hệ thống lọc của bể bơi thông minh bằng màng hoạt tính không cần dùng đường ống, thì tất cả sự cồng kềnh, phức tạp trên được thay thế hoàn toàn, tất cả được nằm gọn gàng trong chính chiếc cầu thang lên xuống bể. Từ hệ thống bầu lọc bằng màng lọc hoạt tính đến hệ thống bơm hút đẩy, tạo sóng bơi ngược dòng, hệ thống đưa ô xy vào làm tươi nước đến hệ thống Massage bằng nước, phun mưa nhân tạo đều được triển khai trên hệ thống lọc nhỏ gọn này. Bể bơi của Jean Desjoyaux không cần đến một ngôi nhà vận hành phức tạp và hệ thống lọc cồng kềnh, với công suất lọc 50m3/h, dòng nước xoáy có thể đẩy xa tới 50m nên toàn bộ nước trong bể sẽ được khuấy đều và được lọc sạch. Hệ thống màng lọc hoạt tính có độ bền lên tới 10.000 giờ hoạt động và có độ tinh khiết tới 6 micron. Cùng với các chất khử trùng đặc biệt của Desjoyaux, làn nước của bể bơi thông minh đã được Hiệp hội bảo vệ sức khỏe châu Âu cấp chứng chỉ bảo đảm tiêu chuẩn châu Âu, một tiêu chuẩn khắt khe nhất thế giới. Nếu so sánh công nghệ bể bơi thông minh với các sản phẩm khác cùng loại trước đây sẽ thấy ngay ưu thế của loại bể bơi này Bể bơi theo công nghệ thông minh Bể xây theo công nghệ bê tông truyền thống Bể xây với thành bể đúc bằng thép cố định Chất lượng đồng đều Chất lượng rất đồng đều vì sản xuất theo quy chuẩn EURO Xây dựng tùy tiện không thể kiểm định chất lượng phụ thuộc lớn vào chất lượng vật liệu và kĩ thuật Chất lượng khá đồng đều Độ bền Độ bền rất cao có thể lên đến 30 năm Độ bền kém do vật liệu bị lão hóa do môi trường nước Độ bền rất cao do có kết cấu bằng thép Độ tin cậy Với hệ thống lọc thông minh gồm nhiều module và sản xuất theo công nghệ hiện đại độ tin cậy cao Độ tin cậy thấp do công nghệ xây bể phụ thuộc vào địa chất và khuân viên Độ tin cậy khá Khả năng sửa chữa Dễ dàng sửa chữa do có thể tháo lắp nhiều phần của bể bể để bảo trì và mỗi bộ phận lại có một hình thức bảo hành riêng Khả năng sửa chữa là rất khó do được xây cố định nhất là khi gặp phải tình trạng rò rỉ nước việc khắc phục rất khó khăn Việc sửa chữa gặp rất nhiều vấn đề do kết cấu cố định của nó và đòi hỏi chi phí sửa chữa cao, Kiểu dáng Kiểu dáng rất linh động và hiện đại tùy theo thị hiếu khách hàng Kiểu dáng có thể thay đổi tuy nhiên rất khó và chi phí cao Dường như kiểu dáng là điểm yếu lớn nhất của loại hình này do có kết cấu đúc bằng thép từ nhà sản xuất Kết cấu Bộ máy vận hành nhỏ gọn, vận hành trơn chu, với nhóm các module đi kèm như robot vệ sinh, buồng SPA, tắm hơi, tạo sóng, tắm trị liệu Bộ máy rất cồng kềnh do có nhiều bộ phận đã lỗi thời, sử lý nước kém Khá hiện đại và có nhiều tính năng tương tự như công nghệ bể thông minh Giao hàng và lắp đặt Nhanh gọn nhẹ toàn bộ xử lý lắp ráp phần khung chỉ mất từ 1 đến 10 h cho mọi bể Tập kết vật liệu và thời gian chờ lâu Cồng kềnh trong việc vận chuyển, tuy nhiên lắp đặt nhanh Huấn luyện khách hàng Có dịch vụ huấn luyện khách hàng sử dụng máy và lọc nước, bảo trì nước 2 tháng đầu Tùy thuộc nhà cung cấp Tùy thuộc nhà cung cấp 2.2.1.2 Chiến lược về giá Do công ty là doanh nghiệp dịch vụ chuyên lắp đặt và phân phối các sản phẩm về bể bơi nên khung giá của công ty phụ thuộc rất lớn vào nguyên liệu ngoại nhập. Tuy nhiên có thể xác định giá của loại sản phẩm trung bình phục vụ cho công tác marketing. Ví dụ với loại bể có diện tích khoảng 500m2 độ sâu từ 1.2 đên 1.8 m Đơn vị tính : EUR0 STT NỘI DUNG ĐƠN GIÁ 1 CHI PHÍ CỐ ĐỊNH Bộ sản phẩm tiêu chuẩn Bộ sản phẩm hoàn thiện 11200.00 11000.00 200.00 2 Chi phí biến đổi Công lắp đặt Vật tư lắp đặt hệ thống 3000 1125.00 1875.00 3 Chi phí khuyến mãi 4 Giá thành 24200.00 5 Giá chưa thuế 24684.00 6 Thuế VAT10% 2468.40 7 Giá sau thuế 27152.40 Nguồn phòng kế toán tài chính2007 Để có chính sách giá hợp lý linh hoạt phải dựa trên các yếu tố như chi phí vật tư, nhân công và các yếu tố khách quan trên thị trường như lam phát, lãi suất … đây là mức giá khá cao so với so với các loại bể khác. Nếu so sánh với các đối thủ cạnh tranh cùng loại thì giá này của công ty có cao hơn song không lớn. Ví dụ trên thị trường hiện nay đối thủ lớn nhất của Intelpool trên thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc chính là công ty cổ phần xây dựng bể bơi TQT có công nghệ tương đương và mức giá thấp hơn khoảng 0.5% tùy loại bể. đây cũng là vấn đề công ty cần xem xét. Trong năm 2007 và đầu năm 2008 chi phí cố định và chi phí biến đổi của công ty tăng cao khiến giá thành sản phẩm tăng nhanh. Nguyên nhân chính là giá dầu thế giới tăng cao. Lạm phát trong nước lên đến 2 con số điều này khiến giá nguyên liệu đầu vào tăng nhất là vật liệu Descopanel đã tăng 15%. Giá nhựa PVC trong nước cũng tăng đáng kể. Điều này đã gây khó khăn cho công ty song do đã có phương án vật tư dự phòng nên không gây ra biến động về lợi nhuận. Theo phó giám đốc phụ trách mảng kinh doanh và marketing của công ty Bà Đào Vân Giang cho biết chính sách giá của công ty theo đuổi không phải là giá cả thấp để đè bẹp đối thủ cạnh tranh, chính sách giá phải đảm bảo cân đối giữa chất lượng – giá – lợi nhuận. Hơn nữa do nhận thức đây là vấn đề vô cùng quan trọng công ty đã có những công tác nghiên cứu thị trường khá kĩ lưỡng. Luôn luôn cập nhật và xử lý thông tin trên thị trường không để mức giá của công ty chênh lệch quá cao gây bất lợi cho cạnh tranh. Ngoài ra để tìm kiếm thông tin công ty đã đầu tư hệ thống mạng thông tin băng thông rộng khá lớn và hệ thống báo tạp chí về các vấn đề giá cả trên thị trường. Thêm vào đó do có quan hệ lâu năm với nhiều khách hàng đây cũng là nguồn thông tin quan trọng và chính xác cho công ty về những biến đổi về giá khó lường trên thị trường. 2.2.1.3 Chiến lược về phân phối Xác định các kênh phân phối và hình thức phân phối Bộ phận tìm kiếm khách hàng, marketing Khách hàng Phòng dịch vụ, tư vấn, marketing của công ty Đại diện, chi nhánh tại các tỉnh Công ty cổ phần công nghệ Bể bơi thông minh - Intelpool Có thể hình dung kênh phân phối bán hàng của công ty theo sơ đồ sau: Sơ đồ 8 Kênh phân phối của công ty Theo sơ đồ có thể thấy công ty có thể phân phối sản phẩm thông qua hai kênh, phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp. Tức công ty có thể làm việc trực tiếp với khách hàng hoặc thông qua các chi nhánh đại diện tại các tỉnh. Kênh phân phối trực tiếp Đây là hình thức phân phối quan trọng và chiếm tỉ trọng lớn, khách hàng có nhu cầu liên hệ với phòng dịch vụ tư vấn marketing của công ty. Công ty sẽ cử các cán bộ tư vân đến làm việc trực tiếp với khách hàng, đưa ra những lời khuyên hữu ích và phù hợp với mong muốn của họ. Với hình thức này khách hàng sẽ có lợi bởi thời gian làm việc nhanh chóng, hình thức thanh toán với công ty khá linh hoạt. Kênh phân phối gián tiếp Đây cũng là hình thức khá quan trọng của công ty, các kênh gián tiếp chủ yếu ngoài địa bàn Hà Nội mà chủ yếu là tại các tỉnh. Do công ty khó có thể trực tiếp làm việc với khách hàng tại các tỉnh và địa bàn rộng cũng gây khó khăn cho công thác quản lý, hơn nữa đối với khu vực hệu thống giao thông không thuận tiện, phải trải qua nhiều lần trung chuyển sẽ làm chí tăng nên hình thức phân phối này vẫn chưa hiệu quả sản lượng bán vẫn còn thấp. Do đó công ty cần chú trọng đẩy mạnh hoạt động phân phối gián tiếp thông qua các hợp đồng kinh tế . Tháng 1-6/2007 Tháng7-12/2007 Cả năm Phân phối trực tiếp 67 31 98 Phân phối thông qua đại diện 29 13 42 Bảng 10 Doanh số các kênh Như vậy chỉ nói riêng kênh bán hàng trực tiếp, số liệu 2007 cho thấy sản lượng bán đã vượt mức kế hoạch của công ty và đã chiếm tỉ trọng gần70% trong doanh số. Tuy khối lượng bể bán ra có giảm trong những tháng cuối năm có giảm nhưng đây là hiện tượng bình thường bởi nhu cầu bể thường tăng cao trong những tháng đầu năm khi mùa hè sắp đến 2.2.1.4 Chiến lược về quảng bá sản phẩm Quảng cáo Đây là một công cụ khá đắc lực trong việc mở rộng thị trường tìm kiếm các khách hàng tiềm năng và tăng sản lượng bán. Công ty tiến hành quảng cáo thông qua khá nhiều hình thức giới thiệu sản phẩm: Tham gia vào các cuộc triển lãm quốc tếc về bể bơi Tiến hành quảng cáo trên các tờ báo tạp chí lớn như VN EXPRESS, thời báo kinh tế Việt Nam, báo Đời Sống Pháp Luật, các tạp chí về công nghệ trong và ngoài nước Công ty đã tiến hành dựng một bộ phim khoa học về bể bơi thông minh và đã được phát trên truyền hình PR quan hệ công chúng Hội nghị khách hàng là hoạt động đặc thù của công ty và được tổ chức định kì 1 năm một lần. Đây là nơi các khách hàng quen thuộc, các nhà cung ứng đại diện báo chí có thể đến với công ty. Hoạt động thường niên này giúp công ty có một hệ thống khách hàng thường xuyên sử dụng các sản phẩm bảo trì và các dịch vụ bảo hành. Khuyến mãi Đây là một hình thức hỗ trợ thường được công ty áp dụng để đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ sản phẩm với các hình thức: tặng mũ, áo, các sản phẩm đi kèm bể bơi, đặc biệt giảm giá đối với những khách hàng có đơn đặt hàng lớn. Dưới đây là chi tiêu cho quảng bá của công ty tại các tỉnh Khu vực Tổng giá trị quảng bá tính bằng tiền 2006 2007 Hà Nội 499.298.000 730.308.000 Hà Tây 25.469.000 Hòa Bình 18.788.000 Thái Nguyên 27.950.000 24.948.000 Lào Cai 27.550.000 39.980.000 Vĩnh Phúc 41.498.000 41.883.000 Phú Thọ 64.500.000 46.643.000 Bắc Ninh 2.900.000 Sơn La 15.439.000 Lạng Sơn 17.890.000 34.985.000 Yên Bái 34.672.000 22.156._.