Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long

ẩm có chất lượng cao nhất với giá thành hợp lý nhất. Đó chính là con đường chủ yếu để doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài. Chất lượng sản phẩm thực sự trở thành một nhân tố cơ bản quyết định sự thành bại trong kinh doanh của doanh nghiệp cũng như sự thành công hay tụt hậu của nền kinh tế đất nước. Đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm đối với các doanh nghiệp là yêu cầu khách quan góp phần thúc đẩy sản xuất phát triển, đóng góp vào việc nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp được tự chủ trong kinh doanh, hạch toán độc lập và tự do cạnh tranh trong khuôn khổ pháp luật. Những doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau đang cạnh tranh gay gắt để tồn tại và phát triển. Sản xuất kinh doanh đã thực sự trở thành mặt trận nóng bỏng. Hơn nữa, từ khi chính sách mở cửa, sức ép của hàng ngoại nhập, của người tiêu dùng trong và ngoài nước. Điều đó buộc các nhà kinh doanh cũng như các nhà quản trị phải hết sức coi trọng vấn đề đảm bảo và nâng cao chất lượng, bởi chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp. Trải qua hơn 44 năm tồn tại và phát triển, ngày nay Công ty MayThăng Long đã trở thành một trong những công ty vững mạnh trong cả nước. Mặc dù sản phẩm của Công ty đã được thị trường chấp nhận và chất lượng sản phẩm ngày càng được được cải thiện rõ rệt, song công tác quản trị chất lượng vẫn còn nhiều tồn tại. Do vậy để phát triển và đứng vững trên thị trường vấn đề đặt ra cho Công ty là cần phải tiếp tục nâng cao chất lượng sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường và đáp ứng nhu cầu khắt khe của khách hàng. Xuất phát từ thực tế đó, trong thời gian thực tập tại Công ty MayThăng Long, với sự giúp đỡ của thầy giáo: GSTS. Nguyễn Thành Độ, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng sản phẩm ở Công ty MayThăng Long ”, làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp, nhằm phân tích thực trạng chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng sản phẩm, đồng thời đưa ra những quan điểm, giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm của Công ty. Ngoài lời nói đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, kết cấu của chuyên đề gồm ba chương: Chương 1: Những lí luận cơ bản về quản trị chất lượng. Chương 2: Quá trình xây dựngvà thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại Công ty May Thăng Long . Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty May Thăng Long . Tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới thầy giáo: GS.TS. Nguyễn Thành Độ, người đã giúp tôi hoàn thành chuyên đề này. Tôi xin chân thành cảm ơn toàn thể cán bộ công nhân viên Công ty MayThăng Long nói chung và các cô chú phòng kế hoạch nói riêng đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn thành tốt chuyên đề. Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong nhận được sự góp ý, chỉ bảo của thầy cô, bạn bè cũng như các cô chú trong Công ty MayThăng Long để tôi có thể đi sâu nghiên cứu đề tài hơn nữa. Chương 1: Những lý luận cơ bản về quản trị chất lượng I. Khái quát về chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng. 1.Chất lượng sản phẩm 1.1. Các quan niệm về chất lượng sản phẩm. Hiện nay, khi nói đến chất lượng sản phẩm thì có rất nhiều quan điểm. Mỗi quan niệm đều có những căn cứ khoa học, ý nghĩa thực tiễn khác nhau và có những đóng góp nhất định thúc đẩy khoa học quả trị chất lượng không ngừng phát triển, hoàn thiện. Tuỳ theo góc độ quan niệm, xem xét của mỗi nước trong từng thời kỳ kinh tế, xã hội nhất định và nhằm mục tiêu khác nhau mà người ta đưa ra nhiều khái niệm về chất lượng sản phẩm khác nhau. Sau đây, ta có thể nêu ra một vài quan niệm về chất lượng sản phẩm : Theo quan điểm triết học Mác: Chất lượng sản phẩm là mức độ, là thước đo biểu thị giá trị sử dụng của nó. Giá trị sử dụng của một sản phẩm tạo nên tính hữu ích của sản phẩm đó và nó chính là chất lượng sản phẩm . Theo qua niệm này thì chất lượng sản phẩm chất lượng sản phẩm chỉ xem xét thêm một thước đo duy nhất đó là thước đo giá trị dụng, chưa nói lên được ý nghĩa chất lượng với chi phí và sự phù hợp với nhu cầu khác nhau và khẩu vị riêng biệt của người tiêu dùng. Các chuyên gia kỹ thuật cho rằng: Chất lượng là một hệ thống các đặc trưng nội tại của sản phẩm được xác định bằng các thông số có thể so sánh được. Quan niện này mới chỉ chú ý đến mặt kỹ thuật của chất lượng sản phẩm mà chưa quan tâm đến mặt kinh tế của nó. Theo quan niệm của doanh nghiệp nhà nước ta trước những năm đổi mới thì: Chất lượng sản phẩm là tổng hợp các tính chất của sản phẩm bảo đảm khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong sự thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng trong những điều kiện tiêu dùng xác định phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Cách tiếp cận này dựa trên cơ sở giả định người tiêu dùng có lí trí, vì vậy mọi cố gắng được tập trung vào việc nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu khách hàng và luôn hướng tới cải tiến chất lượng liên tục để thoả mãn nhu cầu khách hàng. Đây là một quan niệm rất đặc trưng của nền kinh tế thị trường và rất phổ biến hiện nay trong giơí kinh doanh hiện đại. Theo quan niệm của tổ chức kiểm tra chất lượng Châu Âu( EOQC) cho rằng: Chất lượng là sự phù hợp của sản phẩm với yêu cầu của người tiêu dùng. ở đây người ta dựa vào mức đáp ứng nhu cầu để đánh giá chất lượng của sản phẩm chứ không chú ý đến các thuộc tính của sản phẩm. Từ đó có thể tác động đến các thuộc tính đó để làm tăng thêm chất lượng của sản phẩm. Như vậy có rất nhiều quan điểm về chất lượng khác nhau và ở mỗi quan điểm khái quát hóa về chất lượng sản phẩm trên những góc độ khác nhau và phù hợp với từng góc độ nghiên cứu. Để phát huy mặt tích cực và khắc phục những hạn chế của các quan niệm trên tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO-International Organization for Standardization đưa ra khái niệm: “Chất lượng là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng của nó thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn”._ Giáo trình “Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp”, NXB Khoa học kỹ thuật, 1997. Đây có thể coi là quan niệm hiện đại nhất về chất lượng sản phẩm và được đa số chấp nhận một cách phổ biến trên thế giới. Chất lượng sản phẩm là tập chung những thuộc tính nhằm thoả mãn yêu cầu phù hợp với công dụng của nó nhưng không phải là tất cả những thuộc tính của sản phẩm mà bao gồm các thuộc tính làm cho sản phẩm có khả năng thoả mãn những nhu cầu nhất định phù hợp với công dụng của nó. Tập hợp các thuộc tính của sản phẩm trong chất lượng sản phẩm lhông phải là phép cộng đơn giản mà trong đó các thuộc tính có tác động tương hỗ lẫn nhau. Sự thay đổi thành phần, cấu tạo và mối quan hệ trong tập hợp các thuộc tính sẽ tạo ra các chất lượng khác nhau. Chất lượng sản phẩm là một chỉ tiêu động, nghĩa là khi trình độ thay đổi, khi tay nghề công nhân được nâng cao, khi những nhu cầu của thị trường cao hơn thì chỉ tiêu chất lượng cũng được nâng lên. Cơ chế thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới sản phẩm, nâng cao chất lượng để tồn tại và phát triển. Đó là động lực thúc đẩy mạnh mẽ nền kinh tế phát triển. 1.2 Đặc điểm của chất lượng sản phẩm. Chất lượng sản phẩm là một phạm trù kinh tế, xã hội, công nghệ tổng hợp luôn thay đổi theo không gian và thời gian phụ thuộc chặt chẽ vào môi trường và điều kiện kinh doanh cụ thể trong từng thời kỳ. Mỗi sản phẩm được đặc trưng bằng các tính chất, đặc điểm riêng biệt nội tại của bản thân sản phẩm. Những đặc tính đó phản ánh tính khách quan của bản thân sản phẩm thể hiện trong quá trình hình thành và sử dụng sản phẩm. Những đặc tính khách quan này phụ thuộc rất lớn vào trình độ thiết kế quy định cho sản phẩm. Mỗi tính chất được biểu thị bằng các chỉ tiêu lý hóa nhất định có thể đo lường đánh giá được. Vì vậy, nói đến chất lượng phải thông qua hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn cụ thể. Đặc điểm này khẳng định những sai lầm cho rằng chất lượng sản phẩm là các chỉ tiêu không thể đo lường đánh giá được. Nói đến chất lượng sản phẩm là phải xem xét sản phẩm đó thoả mãn đến mức độ nào nhu cầu của khách hàng. Mức độ thoả mãn phụ thuộc rất lớn và chất lượng thiết kế và những tiêu chuẩn được đặt ra cho mỗi sản phẩm. ở các nước tư bản qua phân tích thực tế chất lượng sản phẩm trong nhiều năm qua người ta đi đến kết luận rằng chất lượng sản phẩm tốt hay xấu 75% phụ thuộc vào giải pháp kinh tế, 20% phụ thuộc vào công tác kiểm tra kiểm soát và chỉ có 5% phụ thuộc vào kết quả nghiệm thu cuối cùng. Chất lượng sản phẩm còn mang tính dân tộc thể hiện ở truyền thống tiêu dùng. Mỗi dân tộc, mỗi quốc gia, mỗi vùng đều có thị hiếu tiêu dùng khác nhau. Mỗi sản phẩm có thể được coi là tốt ở nơi này nhưng lại không tốt, không phù hợp với nơi khác. Trong kinh doanh không thể có một như nhau cho tất cả các vùng mà cần căn cứ vào hoàn cảnh cụ thể để đề ra phương án chất lượng cho phù hợp. Chất lượng chính là sự phù hợp về mọi mặt với yêu cầu của khách hàng. Chất lượng sản phẩm biểu hiện ở hai cấp độ và phản ánh hai mặt khách quan, chủ quan hay còn gọi là hai chất lượng: Chất lượng trong tuân thủ thiết kế: thể hiện ở mức độ sản phẩm đạt được so với tiêu chuẩn thiết kế đề ra. Khi sản phẩm sản xuất ra có những đặc tính kinh tế kỹ thuật càng gần với tiêu chuẩn thiết kế thì chất lượng càng cao, được phản ánh thông qua các chỉ tiêu như tỷ lệ phế phẩm, sản phẩm không đạt yêu cầu thiết kế. Loại chất lượng này phản ánh những đặc tính bản chất khách quan của sản phẩm do đó liên quan chặt chẽ đến khả năng cạnh tranh và chi phí. Chất lượng trong sự phù hợp: chất lượng phụ thuộc vào mức độ phù hợp của sản phẩm thiết kế so với yêu cầu và mong muốn của khách hàng. Mức độ phù hợp càng cao thì chất lượng càng cao. Loại chất lượng này phụ thuộc vào mong muốn và sự đánh giá chủ quan của người tiêu dùng. Vì vậy nó tác động mạnh mẽ đến khả năng tiêu thụ sản phẩm. 1.3. Các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm Chất lượng sản phẩm được phản ánh thông qua một hệ thống các chỉ tiêu cụ thể. Những chỉ tiêu chất lượng đó chính là các thông số kinh tế – kỹ thuật và các đặc tính riêng có của sản phẩm, phản ánh tính hữu ích của sản phẩm. Các chỉ tiêu không tồn tại một cách độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vai trò, ý nghĩa chỉ tiêu cụ thể rất khác nhau với những sản phẩm khác nhau. Mỗi loại sản phẩm cụ thể có những chỉ tiêu mang tính trội và quan trọng hơn những chỉ tiêu khác. Vì vậy, các doanh nghiệp sẽ phải lựa chọn và quyết định những chỉ tiêu quan trọng nhất làm cho sản phẩm của mình mang sắc thái riêng, phân biệt với những sản phẩm khác đồng loại trên thị trường. Có rất nhiều các chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm, sau đây là một số nhóm chỉ tiêu cụ thể: Các chỉ tiêu nội dung: Đặc trưng cho tính chất, xác định chức năng chủ yếu của sản phẩm và quy định lĩnh vực sử dụng sản phẩm. Các chỉ tiêu về độ tin cậy: Đặc trưng cho tính chất của sản phẩm liên tục giữ được khả năng tin cậy trong một khoảng thời gian. Các chỉ tiêu lao động học: Đặc trưng cho quan hệ giữa người và sản phẩm trong hoàn cảnh thuận lợi nhất. Chỉ tiêu thẩm mỹ: Đặc trưng cho sự truyền cảm, hấp dẫn của hình thức, sự hài hoà của kết cấu sản phẩm. Chỉ tiêu công nghệ: Đặc trưng cho quá trình chế tạo, bảo đảm tiết kiệm lớn cho chi phí. Chỉ tiêu sinh thái : Thể hiện mức độ độc hại của việc sản xuất sản phẩm tác động đến môi trường. Chỉ tiêu thống nhất hoá: Đặc trưng cho tính thống nhất của sản phẩm. Chỉ tiêu an toàn: Đặc trưng cho tính bảo đảm khi sản xuất và tiêu dùng. Tuỳ theo từng loại sản phẩm mà doanh nghiệp nên tập chung giải quyết những chỉ tiêu nào. Nhưng nhìn chung, một số sản phẩm được coi là chất lượng cao khi đó đảm bảo thoả mãn một hệ thống các chỉ tiêu dàng buộc. Việc xây dựng một hệ thống chỉ tiêu để đánh giá chất lượng sản phẩm tuỳ thuộc vào từng loại sản phẩm cụ thể. Đối với các sản phẩm khác nhau chỉ tiêu đánh giá khác nhau; phương tiện kiểm tra phân tích khác nhau, có thể tập chung lại thành hai ngành lớn đó là ngành sản xuất phi thực phẩm và ngành sản xuất thực phẩm. Đối với các ngành sản xuất phi thực phẩm, các chỉ tiêu phản ánh: Độ bền. Độ chính xác. Độ an toàn, tiện lợi khi sử dụng. Hình thức thẩm mỹ. Tính kinh tế. Đối với các sản phẩm thực phẩm và các chỉ tiêu chất lượng phải đạt: Giá trị dinh dưỡng cao. Hệ số tiêu hoá lớn. Vệ sinh an toàn cho sức khoẻ. Các chỉ tiêu lý – hoá tương ứng. Các chỉ tiêu thẩm mỹ. Các chỉ tiêu về kinh tế. 1.4. Sự cần thiết phải đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ngày nay trong xu thế toàn cầu hoá, tự do hoá thương mại và hội nhập vào nền kinh tế thế giới cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt và mang tính quốc tế hoá, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp phải chấp nhận sự cạnh tranh. Chất lượng là một trong những nhân tố quan trọng quy định lợi thế cạnh tranh, trình độ chất lượng sản phẩm cũng được “Quốc tế hoá” và ngày càng phát triển. Nếu không nghiên cứu và tính toán nhân tố này sản phẩm sẽ bị bất lợi về chất lượng và do đó giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Đối với nền kinh tế thị trường cạnh tranh là nền tảng, chất lượng sản phẩm không còn là phạm trù của riêng người sản xuất mà là phạm trù phản ánh cầu của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm không phải là phạm trù bất biến mà là thay đổi theo nhóm người tiêu dùng và theo thời gian. Với cơ chế kinh tế đóng chất lượng sản phẩm chỉ là phạm trù gắn liền với các điều kiện kinh tế- kỹ thuật của một nước ít và hầu như không chịu ảnh hưởng các nhân tố kỹ thuật thuộc phạm trù kinh tế. Do đó sức ỳ của phạm trù chất lượng thường lớn, chậm được thay đổi. Cơ chế kinh tế mở, hội nhập chất lượng là một trong những nhân tố quan trọng quy định lợi thế cạnh tranh quốc tế. Vì vậy đòi hỏi phải được mang tính chất “Quốc tế hóa”. Nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm được thừa nhận rộng rãi là một trong các giải pháp được thừa nhận chủ yếu để duy trì và mở rộng thị trường, mở cửa và hội nhập kinh tế với các nước trong khu vực và trên thế giới. Khi mà hàng rào thuế quan và hàng rào kỹ thuật ngày càng được hạn chế và tiến tới thào gỡ, khi mà các hoạt động thương mại đang dần mang tính toàn cầu hóa thì những điều còn lại để các nhà xuất nhập khẩu nói chuyện với nhau chính là: chất lượng sản phẩm của sản phẩm trao đổi. Vai trò quyết định của chất lượng được thể hiện ở tác động to lớn của nó đối với khả năng sinh lời của hoạt động sản xuất kinh doanh. Những số liệu thống kê cho ta thấy rằng những công ty có vị thế cao hơn về chất lượng có thể thiết lập mức giá cao hơn 8% so với sản phẩm cùng loại của công ty có vị thế chất lượng thấp hơn họ mà họ vẫn bán được nhiều sản phẩm hơn. Không những thế mức thuế đầu tư cho loại công ty này cũng chênh lệch với tỷ lệ 30% so với 20%, không còn phải bình luận thêm gì nữa cũng có thể thấy rằng chất lượng ngày nay không chỉ còn là vấn đề đơn giản nữa mà trở thành vấn đề mang tính chiến lược hàng đầu trong hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của các doanh nghiệp, tổ chức. Nhu cầu về chất lượng sản phẩm luôn thay đổi theo thời gian cùng với sự phát triển của nền kinh tế. Khách hàng ngày càng đòi hỏi cao về chất lượng và đảm bảo chất lượng. Để thu hút khách hàng các công ty cần phải đưa ra chất lượng vào nội dung quản lý. Ngày nay khách hàng đều mong mỏi cung ứng cung cấp những sản lượng thoả mãn và vượt sự mong muốn của họ. Các chính sách bảo hành hay sẵn sàng đổi lại sản phẩm không đạt yêu cầu từng được coi là tiêu chuẩn một thời, nay cũng không đáp ứng yêu cầu vì điều kiện này chỉ có nghĩa là chất lượng không ổn định, chính vì thế nâng cao chất lượng sản phẩm là đáp ứng tốt nhất nhu cầu khách hàng và tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong cạnh tranh. Mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó chính là lợi nhuận. Doanh nghiệp muốn thu được lợi nhuận thì phải luôn nâng cao chất lượng sản phẩm. Nâng cao chất lượng sản phẩm, chi phí cho chất lượng kém sẽ giảm do đó chi phí sản xuất sản phẩm giảm và tạo điều kiện hạ giá thành sản phẩm thúc đẩy hàng hoá tiêu thụ nhiều hơn do đó làm tăng lợi nhuận. Ngoài ra ta cũng phải thừa nhận rằng cải tiến chất lượng đem lại lợi ích không chỉ cho doanh nghiệp nói riêng mà còn cho cả xã hội noí chung. Việt Nam nằm trong khu vực Châu á Thái Bình Dương vùng kinh tế năng động và có tốc độ tăng trưởng cao. Với chính sách đổi mới, mở cửa của Đảng và Nhà nước chúng ta đã và đang nỗ lực vượt bậc để nhanh chóng hội nhập về kinh tế với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới. Sự gia nhập của Việt Nam vào các tổ chức ASTA, APEC,… vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Bước vào nền kinh tế thị trường các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã cảm nhận được sự áp lực ngày càng lớn đối với hoạt động sản xuất kinh đoanh của mình, lúc này cạnh tranh về giá sẽ không còn phù hợp nữa mà giải pháp thực tế cho cạnh tranh hiện nay là cạnh tranh bằng chất lượng. Chất lướngẽ là một đòn bẩy để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm dịch “Made in Việt nam”. 2. Quản trị chất lượng. 2.1. Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của quản trị chất lượng. 2.1.1.Khái niệm về quản trị chất lượng. Nếu mục đích cuối cùng của chất lượng là thoả mãn nhu cầu khách hàng, nhu cầu người tiêu dùng, thì quản trị chất lượng là tổng thể những biện pháp kinh tế, kỹ thuật, hành chính, tác động lên toàn bộ quá trình hoạt động của một tổ chức để đạt được mục đích đó với chi phí xã hội thấp nhất. Tuy nhiên tuỳ thuộc vào quan điểm nhìn nhận khác nhau của các chuyên gia, các nhà nghiên cứu, tuỳ thuộc đặc trưng của các nhà kinh tế mà người ta đưa nhiều khái niệm về quản trị chất lượng, sau đây là một số khái niệm cơ bản đặc trưng cho các giai đoạn phát triển khác nhau cung như nền kinh tế khác nhau: Theo tiêu chuẩn quốc gia Liên Xô: “Quản trị chất lượng là việc xây dựng, đảm bảo và duy trì mức tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dùng”_ Quản trị chất lượng đồng bộ, JohnS Oakland. Theo tiêu chuẩn công nghiệp của Nhật Bản:( JIS –Japan Industrial Standards) “Quản trị chất lượng là hệ thống các phương pháp tạo điều kiện sản xuất những hàng hoá có chất lượng, đưa ra những dịch vụ có chất lượng thoả mãn nhu cầu người tiêu dùng” _ Quản trị chất lượng đồng bộ, JohnS Oakland. Tiếp thu sáng tạo các luồng tư tưởng, kinh nghiệm thực hành hiện đại, dựa trên cách tiếp cận khoa học, hệ thống tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO đã khái niệm quản trị chất lượng như sau: “ Quản trị chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản trị chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích trách nhiệm và thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ chất lượng”_ Quản trị chất lượng đồng bộ, JohnS Oakland. Trong khái miệm này, nhấn mạnh quản trị chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản trị, nhưng trách nhiệm cao nhất thuộc về cán bộ lãnh đạo. Việc thực hiện công tác quản trị chất lượng liên quan đến tất cả mọi thành viên trong tổ chức. 2.1.2. Bản chất của quản trị chất lượng. Thực chất của quản trị chất lượng là một tập hợp các hoạt động chức năng quản trị như hoạch định, tổ chức, kiểm soát và điều chỉnh. Đó là một hoạt động tổng hợp về kinh tế kĩ thuật và xã hội. Chỉ khi nào toàn bộ các yếu tố về kinh tế xã hội, công nghệ và tổ chức được xem xét đầy đủ trong mối quan hệ thống nhất dàng buộc với nhau trong hệ thống chất lượng mới có cơ sở để nói rằng chất lượng sản phẩm sẽ được đảm bảo. Quản trị chất lượng phải được thực hiện thông qua một số cơ chế nhất định bao gồm những chỉ tiêu, tiêu chuẩn đặc trưng về kinh tế kỹ thuật biểu thị mức độ thoả mãn nhu cầu thị trường, một hệ thống tổ chức điều khiển về hệ thống chính sách khuyến khích phát triển chất lượng. Chất lượng được duy trì, đánh giá thông qua việc sử dụng các phương pháp thống kê trong quản trị chất lượng . Quan niệm hiện nay về quản trị chất lượng cho rằng vấn đề chất lượng sản phẩm được đặt ra và giải quyết trong toàn bộ hệ thống bao gồm tất cả các khâu, các quá trình tự nghiên cứu thiết kế đến chế tạo, phân phối và tiêu dùng sản phẩm. Quản trị chất lượng là một quá trình liên tục mang tính hệ thống thể hiện sự gắn bó chặt chẽ giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài. 2.1.3. Nhiệm vụ của quản trị chất lượng. Nhiệm vụ của quản trị chất lượng là xây dựng hệ thống đảm bảo chất lượng trong các doanh nghiệp.Trong đó: Nhiệm vụ đầu tiên: Xác định cho được yêu cầu chất lượng phải đạt tới ở từng giai đoạn nhất định. Tức là phải xác định được sự thống nhất giữa thoả mãn nhu cầu thị trường với những điều kiện môi trường kinh doanh cụ thể. Nhiệm vụ thứ hai là: Duy trì chất lượng sản phẩm bao gồm toàn bộ những biện pháp nhằm bảo đảm những tiêu chuẩn đã được quy định trong hệ thống. Nhiệm vụ thứ ba: Cải tiến chất lượng sản phẩm. Nhiệm vụ này bao gồm quá trình tìm kiếm, phát hiện, đưa ra tiêu chuẩn mới cao hơn hoặc đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng. Trên cơ sở đánh giá, liên tục cải tiến những quy dịnh, tiêu chuẩn cũ để hoàn thiện lại, tiêu chuẩn hoá tiếp. Khi đó chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp không ngừng được nâng cao. Nhiệm vụ thứ tư là: Quản trị chất lượng phải được thực hiện ở mọi cấp mọi khâu, mọi quá trình. Nó vừa có ý nghĩa chiến lược vừa mang tính tác nghiệp. ở cấp cao nhất của doanh nghiệp thực hiện quản trị chiến lược chất lượng. Cấp phân xưởng và các bộ phận thực hiện quản trị tác nghiệp chất lượng. Tất cả các bộ phận, các cấp đều có trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn và lợi ích trong quản trị chất lượng của doanh nghiệp. 2.2. Sự cần thiết phải xây dựng hệ thống quản trị chất lượng trong doanh nghiệp. Đối với nền kinh tế quốc dân, đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh của đất nước. Khả năng cạnh tranh của mỗi nước phụ thuộc vào khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nước đó. Vấn đề mang tính cấp bách đối với các doanh nghiệp nước ta là nâng cao chất lượng sản phẩm để theo kịp với trình độ về chất lượng sản phẩm ở các nước trong khu vực và thế giới. Xét trên giác độ sử dụng sản phẩm, trong những điều kiện nhất định việc nâng cao chất lượng tương đương với việc tăng suất lao động xã hội. Việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là điều kiện không thể thiếu để có thể tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp ở thị trường trong nước và quốc tế. Đây lại là điều kiện để doanh nghiệp tăng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh và làm tăng lợi nhuận, chiếm lĩnh và mở rộng thị trường. Hơn nữa, việc bảo đảm và nâng cao chất lượng sản phẩm tạo uy tín, danh tiếng bề vững cho doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hóa về kinh tế, rào cản thuế quan giữa các nước, các khu vực ngày càng giảm thì rào cản phi thuế quan được dựng lên để bảo vệ quyền lợi cho người tiêu dùng. giao nhận hàng hóa nên đã giảm nhiều chi phí kinh doanh kiểm tra, rút ngắn thời gian xuất nhập hàng, tạo điều kiện thuận lợi giữa người mua và người bán. Sơ đồ1: Hệ thống mua bán tin cậy Việt Nam Nước (khu vực) X Doanh nghiệp xuất khẩu Doanh nghiệp nhập khẩu Người tiêu dùng A B uỷ thác kiểm tra tin cậy mua bán Cơ sở của hệ thống mua bán tin cậy là các chứng thư chất lượng do một số tổ chức phi chính phủ được nhiều nước công nhận cấp. đó là các chứng nhậnvề ISO 9000, ISO 14000, GMP (Good manufaturing practice), HACCP (Hazard analiysis – critical control point system), ISM code (international safety management code). Như vậy hệ thống quản lý chất lượng của A sẽ được cấp giấy chứng nhận “phù hợp với ISO 9000 ” Tin cậy khi mua bán A B Không cần uỷ thác kiểm tra Từ đó tạo ra hệ thống mua bán tin cậy giữa A và B dựa trên cơ sở quy định: Người sản xuất chịu trách nhiệm về những tổn thất, thiệt hại đối với người tiêu dùng. Người nhập khẩu chịu trách nhiệm pháp lý như thể họ là người sản xuất. Đến nay thế giới đã có hơn 200000 giấy chứng nhận phù hợp ISO 9000 được cấp cho các doanh nghiệp ở trên 100 nước (Việt Nam mới được cấp khoảng trên 550 giấy chứng nhận ). Nhiều tổ chức quốc tế đã khuyến cáo trong nhiều năm tới bạn hàng thế giới sẽ chỉ mua hàng của các doanh nghiệp Việt Nam nào được cấp giấy chứng nhận ISO 9000. Có lẽ, trong bối cảnh kinh doanh ngày càng mang đậm tính khu vực hoá và toàn cầu hoá hiện nay điều này không chỉ khẳng định sự cần thiết mà còn là tín hiệu cấp cứu đối với các doanh nghiệp nước ta. Vì ISO 9000 cần thiết cho mọi doanh nghiệp hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích. Đầu thập niên 90 (thế kỷXX), khi điều tra 620 công ty đã được cấp chứng chỉ chất lượng ISO 9000 ở các nước EU đã dẫn đến các kết quả được trình bày ở biểu sau: Biểu 1: Sự cần thiết quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 TT Chỉ tiêu nghiên cứu (%) I 1 2 3 4 5 6 7 8 II A 1 2 3 4 5 6 7 8 B 1 2 3 4 5 6 7 Về sự cần thiết Mong muốn của người tiêu dùng (cầu) Lợi ích nâng cao chất lượng ưu thế của marketting Yêu cầu của các quy định trong khối EU Yêu cầu của công ty Mở rộng chiến lược kinh doanh Các lý do khác Không trả lời Lợi ích khi được cấp chứng chỉ ISO 9000 Trong doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp tốt hơn Nhận thức về chất lượng tường tận hơn Thay đổi văn hoá của doanh nghiệp theo hướng nhân văn hơn Tăng hiệu quả tác nghiệp Cải tiến trao đổi thông tin giữa các bộ phận Giảm chi phí kinh doanh sửa chữa do giảm phế phẩm Các lợi ích khác Không trả lời Ngoài doanh nghiệp Tăng chất lượng “tin tưởng” đối với người tiêu dùng Nâng cao độ thoả mãn của khách hàng Tăng tính đa dạng cạnh tranh Giảm việc kiểm tra chất lượng khi tiêu dùng Tăng thị phần Các lợi ích khác Không trả lời 100,0 27,4 21,8 16,6 9,0 8,9 8,9 5,8 1,6 100,0 33,4 25,8 15,0 9,0 7,3 6,6 1,3 3,6 100,0 35,5 26,6 21,5 8,5 4,5 1,6 3,8 Như vậy, việc áp dụng hệ thống quản trị định hướng chất lượng và đạt được chứng nhận các hệ thống chất lượng là điều kiện không thể thiếu đối với các doanh nghiệp trong quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế. II. Xây dưng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 1. Giới thiệu bộ tiêu chuẩn ISO 9000 1.1. Lịch sử hình thành ISO là tổ chức quốc tế về vấn đề tiêu chuẩn hoá có tên đầy đủ là THE INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Các thành viên của nó là tổ chức tiêu chuẩn quốc gia của hơn một trăm nước trên thế giới. Quá trình hình thành sơ lược của bộ ISO 9000 như sau: Năm 1959 Bộ quốc phòng Mỹ thiết lập hệ thống MILQ9858, nó được thiết kế như một chương trình quản trị chất lượng. Năm 1963 MIL9858 được sửa đổi và nâng cao. Năm 1968, NATO chấp nhận MIL-Q9858 vào việc thừa nhận hệ thống đảm bảo chất lượng của những người thầu phụ thuộc thành viên cuả NATO. Năm 1970, Bộ quốc phòng liên hiệp Anh chấp nhận những điều khoản của AQAP-1 trong chương trình quản trị Tiêu chuẩn quốc phòng, DEF/STAN05-8. Năm 1979 Viện tiêu chuẩn Anh quốc đã phát triển thành BS 5750, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng quản trị đầu tiên trong thương mại. Năm 1987 Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá ISO chấp nhận BS 5750 thành ISO 9000. Sau này BS 5750 và ISO 9000 được xem là những tài liệu tương đương như nhau trong áp dụng các tiêu chuẩn chất lượng quản trị. Năm1987 Hiệp hội kiểm soát chất lượng Mỹ (ASQT) và Viện tiêu chuẩn quốc gia Mỹ (ANSI) thiết lập và ban hành hệ thống Q-90 mà bản chất chủ yếu là ISO 9000. Các thành viên của Uỷ ban Châu Âu (EC) và tổ chức mậu dịch tự do Châu Âu (EFTA) đã thừa nhận tiêu chuẩn ISO 9000 và buộc các thành viên của cộng đồng Châu Âu phải thực hiện theo các tiêu chuẩn này trong cung cấp hàng hoá và dịch vụ. Tại Việt Nam, Tổng cục tiêu chuẩn đo lường chất lượng chấp thuận hệ thống tiêu chuẩn ISO 9000 thành hệ thống TCVN ISO 9000. Năm 1994 bộ ISO 9000 được sửa đổi lần đầu và tới năm 2000 bộ ISO 9000 được sửa đổi lần thứ hai. 1.2. ISO 9000 là gì. Các tổ chức công nghiệp thương mại hoặc chính phủ đều mong muốn cung cấp các sản phẩm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Cạnh tranh trên toàn cầu đã dẫn đến đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng. Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế, các tổ chức không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần khai thác các hệ thống quản lý hữu hiệu đồng bộ để có kết quả cao. Các hệ thống như vậy cần phải có sự cải tiến tạo ra sự cải tiến chất lượng không ngừng và đảm bảo thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng cũng như của những người có liên quan. Các yêu cầu của khách hàng thường được nêu ra trong yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo được rằng mọi yêu cầu của khách hàng sẽ hoàn toàn được đáp ứng, nếu như vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo và cung cấp sản phẩm. Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và các bản hướng dẫn cho hệ thống chất lượng nhằm hoàn thiện cho các yêu cầu của sản phẩm đã quy định trong phần “yêu cầu kỹ thuật”. Các tiêu chuẩn của bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng như trong các hoạt động khác. Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thức tiễn cụ thể của tổ chức đó. Do vậy, hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia. Mục đích cơ bản của quản trị chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến liên tục. Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả các yếu tố mà hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này. Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hoá các hệ thống chất lượng. Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau. Việc xây dựng và thực hiên một hệ thống cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó. ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vức chủ yếu trong quản trị chất lượng: chính sách và chỉ đạo về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát quá trình, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo. ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm quản trị chất lượng tốt nhất đã được thực hiển trong nhiều quốc gia và khu vực, đồng thời được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Tại Việt Nam Tổng cục Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng ._.đề nghị, Bộ khoa học Công nghệ và Môi trường đã ban hành hệ thống này với tên gọi TCVN ISO 9000. 1.3. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994. Biểu đồ 2: Bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 Tiêu chuẩn Tiêu đề Các yêu cầu của hệ thống đảm bảo chất lượng ISO 9001 Hệ thống chất lượng. Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất lắp đặt và dịch vụ ISO 9002 Hệ thống chất lượng. Mô hình đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất lắp đặt và dịch vụ. ISO 9003 Hệ thống chất lượng. Mô hình đảm bảo chất lượng trong quá trình thử nghiệm và kiểm tra cuối cùng. Các hướng dẫn chung về đảm bảo chất lượng ISO 9000-1: 1994 Hướng dẫn lựa chọn áp dụng ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 vào doanh nghiệp ISO 9000-2 Hướng dẫn chung về việc áp dụng các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng như ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. ISO 9000-3 Hướng dẫn về việc áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển cung ứng và bảo trì phần mềm sử dụng trong quản trị ISO 9004-1 Hướng dẫn chung về quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng. ISO 9004-2 Hướng dẫn về quản trị chất lượng các dịch vụ trong quá trình kinh doanh. ISO 9004-3 Hướng dẫn về quản trị chất lượng nguyên vất liệu đầu vào của quá trình. ISO 9004-4 Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với việc cải tiến chất lượng trong doanh nghiệp. ISO 9004-5 Hướng dẫn về quản trị chất lượng đối với hoạch định chất lượng ISO 9004-6 Hướng dẫn về đảm bảo chất lượngđối với việc quản trị dự án. ISO 9004-7 Hướng dẫn về quản trị các kiểu dáng hoặc tái thiết kế các sản phẩm 2. Triết lý của bộ ISO 9000. 2.1. Xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng Nhiều người cho rằng bộ ISO 9000 chú ý nhiều đến yếu tố công nghệ kỹ thuật sản xuất sản phẩm xong thực ra ISO 9000 chú ý trước hết đến hệ thống quản trị định hướng chất lượng. Triết lý này dựa trên nền tảng cho rằng chất lượng quản trị và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân qủa. 2.2. Làm đúng ngay từ đầu . Đây là triết lý quan trọng nhất của ISO 9000 được hình thành từ ý tưởng không sai lỗi. Để thực hiện triết lý làm đúng ngay từ đầu cần phải: Phải biết dự báo chính xác môi trường và thị trường sản phẩm để hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp. Tập trung công hoạch định toàn bộ kinh doanh trong suốt vòng đời sản phẩm. Đó là quá trình lặp đi lặp lại các hoạt động: Hoạch định marketting, thiết kế sản phẩm, thiết kế công nghệ sản xuất, thiết kế sản xuất thử và bán thử, hoạch định công tác quảng cáo và mạng lưới phân phối, hoạch định công tác bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Công tác hoạch định làm càng cẩn thận bao nhiêu càng dẫn tới khả năng làm đúng ngay từ đầu bấy nhiêu. 2.3. Thực hiện quản trị theo quá trình. Ngày nay quản trị kinh doanh đang chuyển từ mô hình quản trị cổ điển hay quản trị theo mục tiêu tài chính sang mô hình quản trị theo quá trình. Quản trị theo quá trình luôn luôn đề cập tới người cung ứng người tiêu dùng và quá trình tạo ra sản phẩm phù hợp với cầu của người tiêu dùng trên cơ sở nguyên vật liệu mà người cung ứng cung cấp. 2.4. Phương châm phòng ngừa là chính. Khác với mô hình truyền thống, mô hình quản trị theo quá trình lấy phương châm phòng ngừa là chính. Phương châm phòng ngừa phải được quán triệt trong mọi hoạt động quản trị đặc biệt là chú trọng khâu hoạch định, thiết kế nhằm mục tiêu luôn làm đúng ngay từ đầu. Trong khâu hoạch định, phương châm phòng ngừa là chính thể hiện ở nâng cao chất lượng khâu dự báo: Phải chú trọng dự báo chính xác biến động của môi trường kinh doanh và thị trường đầu ra, thị trường các yếu tố đầu vào nhằm xác định các cơ hội và nguy cơ đe doạ. Trên cơ sở nâng cao chất lượng nâng cao chất lượng dự báo, chất lượng hoạch định thể hiện lựa chọn ở các mục tiêu và giải pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và chủ động phòng tránh các rủi ro có thể xảy ra. Kết quả hoạch định chiến lược là cơ sở cho thiết kế sản phẩm; chú trọng khâu phân tích thông tin thị trường, biến ý tưởng của người tiêu dùng thành sản phẩm phù hợp với nhu cầu của họ cũng là điều kiện để thực hiện phương châm phòng ngừa là chính;…phòng ngừa ngay từ khi thiết kế, làm đúng ngay từ đầu là cách phòng ngừa đem lại hiệu quả cao nhất. 3. Các bước xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000. 3.1. Lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng. Theo quy định của ISO, tất cả các tiêu chuẩn cần phải được xem xét lại 5 năm một lần để xác định lại sự phù hợp của tiêu chuẩn cũng như bổ xung cho từng giai đoạn. Chính vì vậy, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng đã được soát xét lại, lần soát xét gần đây đã ban hành bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 2000. Với mỗi doanh nghiệp Việt Nam hiện nay có hai con đường để lựa chọn khi xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng. Với thời điểm hiện tại thì đa số doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo ISO 9000: 2000. Với bộ ISO 9000: 2000 các doanh nghiệp sẽ xây dựng hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Nếu doanh nghiệp nào vẫn thực hiện theo ISO 9000: 1994 thì sau một thời gian phải thực hiện chuyển đổi sang ISO 9000: 2000. Bởi vì đến hết năm 2003 bộ ISO 9000: 1994 sẽ hết hiệu lực. Khi xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 doanh nghiệp có sự lựa chọn tiêu chuẩn áp dụng. Bộ ISO gồm ba tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Trong đó ISO 9001 đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật; tiêu chuẩn ISO 9002 đảm bảo chất lượng trong khâu sản xuất lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật, tiêu chuẩn ISO 9003 đảm bảo chất lượng trong kiểm tra và thử nghiệm cuối cùng. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của mình doanh nghiệp phải lựa chọn tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 để áp dụng nhằm chuyển từ quản trị theo cách truyền thống sang quản trị theo qúa trình, đảm bảo các điều kiện cần thiết cho mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên trong 3 tiêu chuẩn trên tiêu chuẩn ISO 9001 chứa đựng điều khoản kiểm soát thiết kế đặt ra yêu cầu khắt khe đối với quản trị. Tiêu chuẩn ISO 9002 chứa đựng cả những điều khoản phù hợp với các tiêu chuẩn quốc tế về an toàn trong sử dụng sản phẩm nên trước mắt các doanh nghiệp Việt nam nên lựa chọn tiêu chuẩn 9002. 3.2. Xây dựng chính sách chất lượng. Chính sách chất lượng là ý đồ và định hướng chung của một tổ chức có liên quan đến chất lượng được lãnh đạo cao nhất công bố chính thức. Doanh nghiệp phải xây dựng chính sách chất lượng một cách thận trọng, phù hợp với thực tế nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chất lượng trong từng giai đoạn phát triển của mình. Một chính sách chất lượng đúng đắn cho các doanh nghiệp nước ta hiện nay phải coi “chất lượng là quan trọng”. Chính sách chất lượng có thể không đem lại kết quả cao trước mắt nhưng lại là điều kiện để thực hiện chiến lược phát triển kinh doanh lâu dài 3.3. Xác định trách nhiệm của các bộ phận trong doanh nghiệp. Trước hết phải xây dựng các nhóm chất lượng. Đó có thể là các nhóm chuyên môn về chính sách chất lượng giáo dục và đào tạo kiểm soát chất lượng kiểm tra đánh giá và tính toán hiệu quả, phòng ngừa và khắc phục. Phải xác định rõ mục tiêu nguyên tắc cũng như quy chế của từng nhóm. Thiếu mục tiêu cụ thể, hoạt động của các nhóm trở thành không có hiệu quả. Để các nhóm hoạt động có hiệu quả phải chú ý đến các nhân tố thành công của nhóm: Kết hợp chặt chẽ với lãnh đạo, nguyên tắc thừa nhận, phát triển nhóm, quản trị tốt các cuộc họp, thông tin cho mọi thành viên của nhóm, tập chung vào quá trình và áp dụng quá trình đã thiết lập. Phải xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mỗi bộ phận, cá nhân gắn với việc đảm bảo chất lượng. Quy định trách nhệm đối với từng bộ phận, cá nhân một cách rõ ràng là điều kiện để xây dựng hệ thống quản trị định hướng chất lượng. Các bộ phận có trách nhiệm trực tiếp đối với việc đảm bảo chất lượng trong doanh nghiệp thường là: lãnh đạo doanh nghiệp, bộ phận Marketting và Tiêu thụ, bộ phận Nghiên cứu và Phát triển, bộ phận Điều hành và Kiểm soát sản xuất, bộ phận Đảm bảo chất lượng, bộ phận Cung ứng vật tư, bộ phận Nhân sự và Đào tạo… Tuy nhiên, Bộ ISO 9000 cũng quy định rõ trong số đó bộ phận nào chịu trách nhiệm chính và bộ phận nào chịu trách nhiệm hỗ trợ gắn với việc đảm bảo hệ thống chất lượng trong doanh nghiệp. 3.4. Văn bản hoá hệ thống chất lượng. Việc văn bản hoá hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 phải thoả mãn các nguyên tắc chủ yếu sau: Chỉ viết những gì phải làm theo phương châm “làm đúng ngay từ đầu”. Làm những gì đã viết và viết lại những gì đã thực hiện. Kiểm tra những việc đã làm theo những cái đã viết và lưu trữ tài liệu. Thường xuyên đánh giá và xét duyệt lại hệ thống chất lượng. Sổ tay chất lượng là tài liệu quy định hệ thống quản trị chất lượng của một tổ chức. Sổ tay chất lượng do doanh nghiệp xây dựng nhằm mô tả các quy trình sẽ áp dụng cũng như trách nhiệm của các bộ phận và cá nhân đối với việc đảm bảo chất lượng. Những nội dung cơ bản được đề cập trong sổ tay chất lượng là: Tên gọi, phạm vi và lĩnh vực áp dụng. Mục lục. Giới thiệu về tổ chức, mô tả trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền hạn của từng cá nhân, từng bộ phận; Chính sách chất lượng và mục tiêu của các bộ phận; Mô tả các yếu tố của hệ thống chất lượng; Các giải thích, hướng dẫn cần thiết; Phụ lục. Khi mô tả sổ tay chất lượng phải nêu rõ nguồn gốc tài liệu và thường xuyên cập nhật sổ tay chất lượng. Sổ tay chất lượng nhằm: thông báo hệ thống quản trị chất lượng của tổ chức cho khách hàng. Giúp kiểm soát, cải tiến tạo điều kiện thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Tài liệu để đào tạo hệ thống quản rị chất lượng trong tổ chức. Đảm bảo tính kế thừa của QMS khi tình hình thay đổi. Soạn thảo các thủ tục quy trình cho từng công đoạn nhỏ. Thủ tục quy trình phải hướng dẫn các hoạt động cần thiết ở mọi bộ phận cấu thành hệ thống chất lượng từ khâu mua nguyên vật liệu, quá trình sản xuất, các hoạt động phòng ngừa và khắc phục, công tác lưu kho, bao gói, bốc dỡ; các dịch vụ kỹ thuật; xác định các hoạt đông kiểm tra thiết kế, kiểm tra nguồn gốc và chất lượng nguyên vật liệu đầu vào, kiểm tra máy móc thiết bị sản xuất, kiểm soát quá trình sản xuất, kiểm tra chất lượng sản phẩm. 3.5. áp dụng thống nhất các văn bản đã soạn thảo. Để áp dụng thống nhất hệ thống chất kượng đã được soạn thảo cần thực hiện tốt các công việc chủ yếu sau: xác định các nhà quản trị cao cấp điều hành chương trình. Cam kết thực hiện chương trình quản trị định hướng chất lượng và lựa chọn đội ngũ thực hiện chương trình. Tổ chức soạn thảo thủ tục quy trình, lưu trữ hồ sơ và thường xuyên soát xét lại nhằm cải tiến hệ thống. Duy trì sự vận hành liên tục của hệ thống: - Tổ chức phổ biến, hướng dẫn mọi thành viên thực hiện. - Tổ chức cho nhân viên cam kết thực hiện những điều đã được hướng dẫn. - Tổ chức các buổi toạ đàm về chất lượng. Tổ chức đổi ngũ cán bộ đánh giá chất lượng nội bộ và đào tạo nghiệp vụ cho họ. Thường xuyên xem xét lại các thủ tục quy trình,hướng dẫn công việc cũng như các đánh giá và điều chỉnh. 3.6. Tổ chức đào tạo hướng dẫn . Công tác tổ chức đào tạo, hướng dẫn phải phù hợp với từng đối tượng: Các nhà quản trị cung cấp phải nhận thức rõ tính tất yếu của quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. Các nhà quản trị cấp trung gian được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về . Nhận thức đúng vai trò quản trị theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, Quản trị theo quá trình, Hệ thống chất lượng ISO 9000. Kỹ thuật soạn thảo thủ tục quy trình, Các kỹ thuật quản trị , thống kê, Các nhân viên phải được đào tạo, bồi dưỡng kiến thức về: Nhận thức đúng vai trò của quản trị theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000, Quản trị theo quá trình, Kỹ thuật xây dựng lưu đồ công việc, sơ đồ nhân quả, Kỹ thuật tự kiểm soát. Chương2. Quá trình xây dựng và thực hiện hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 tại Công ty May Thăng Long. I.giới thiệu chung về công ty may thăng long +Tên công ty: CÔNG TY MAY THĂNG LONG +Tên giao dịch quốc tế: THĂNG LONG Garment Company (THALOGA) +LoạI hình doanh nghiệp: Doanh nghiệp nhà nước +Cơ quan quản lý cấp trên: Tổng công ty Dệt- May Việt Nam +Địa chỉ: 250 Minh Khai- quận Hai Bà Trưng- Hà Nội + Ngành nghề kinh doanh: may mặc, gia công may mặc +Tel: (84.4) 623374- 623375- 623053- 623373 +Fax: 84.4623374 1-Lịch sử ra đời và phát triển. 1.1. Lịch sử phát triển. Công ty may Thăng Long được thành lập ngày 08/05/1958 theo quyết định của Bộ ngoại thương( nay là Bộ Công Nghiệp) trên cơ sở chủ trương thành lập một cơ sở may mặc xuất khẩu tại Hà Nội và dựa trên hoàn cảnh thực tế của nền kinh tế lúc đó. Khi mới thành lập, Công ty có tên là xí nghiệp may mặc xuất khẩu trực thuộc Tổng Công ty xuất nhập khẩu tạp phẩm. Việc thành lập Công ty mang một ý nghĩa lịch sử rất lớn bởi vì đây là Công ty may mặc xuất khẩu đầu tiên của Việt Nam. Ngoài ra Công ty còn góp sức mình vào công cuộc cải tạo kinh tế qua việc hình thành những tổ sản xuất của hợp tác xã may mặc đi theo hướng sản xuất Xã hội Chủ nghĩa và Công nghiệp hoá. Từ những ngày đầu, Công ty đã thu hút được hàng nghìn lao động mà trước đó là những thợ thủ công cá thể may trở thành những người công nhân tập thể. Tên gọi của Công ty chính thức ra đời năm 1993 và Công ty là thành viên của Tổng Công ty Dệt- May Việt Nam . Tháng 5/1998, Công ty đã tổ chức long trọng lễ kỉ niệm 40 năm thành lập. 1.2. Quá trình hình thành và phát triển. Qua hơn 40 năm phát triển với bao thăng trầm biến động, quá trình hình thành và phát triển của Công ty đã trải qua các giai đoạn sau: - Từ năm 1958 – 1965: Nhiệm vụ ban đầu của Công ty là liên hệ các Quận, Huyện trong và ngoại thành Hà nội, tổ chức các cơ sở gia công với 2000 thợ may cá thể và 1700 máy khâu đạp chân, đồng thời cắt may một số mẫu áo sơ mi gửi đi chào hàng ở Liên xô(cũ). Đây là giai đoạn đầu của quá trình phát triển, địa điểm của Công ty còn phân tán, tuy nhiên Công ty vẫn được sản xuất và trang bị thêm được thêm 427 máy may đạp chân và số công nhân lên tơí 550 người. Thời kì này sản xuất mang tính chất công nghiệp, các sản phẩm chủ yếu của Công ty là áo sơ mi, Pigiama, Măngtô nam và nữ. Đến ngày 15/12/1958 Công ty đã hoàn thành xuất sắc kế hoạch năm đầu tiên với tổng sản lượng là 391.192 sản phẩm so với chỉ tiêu kế hoạch đạt 112,8%, giá trị tổng sản lượng đạt 840.882 đồng. Cũng với đà đó năm 1959 số người của Công ty đã tăng lên 1361 người, các cơ sở gia công tăng từ 2000 lên 3514 cơ sở. Kế hoạch sản xuất của Công ty cũng hoàn thành một cách xuất sắc với tổng sản lượng đạt được là 1.164.332 sản phẩm đạt 102%. Và các năm khác cũng vậy Doanh nghiệp luôn đạt được kế hoạch đề ra một cách xuất sắc. Năm 1961 là năm thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ nhất, Công ty đã chuyển địa điểm về 250 Minh Khai. Trong các năm của kế hoạch Công ty luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. - Giai đoạn từ 1966 – 1975: Đây là giai đoạn mà đế quốc Mỹ bắn phá miền Bắc làm cho nền kinh tế đất nước bị giảm sút và Công ty không thể tránh khỏi thiệt hại về kinh tế đặc biệt về cơ sở vật chất của Nhà máy bị bom đạn phá huỷ nhiều làm cho sản lượng của Nhà máy có năm không đạt được chỉ tiêu theo kế hoạch như năm 1967 Công ty chỉ đạt được 99,3% bà năm 1968 đạt 80,38%. Ngay sau khi chiến tranh kết thúc Công ty bắt tay vào khôi phục lại hậu quả của cuộc chiến và dần ổn định lại sản xuất, các mặt quản lý được cải tiến theo sự tổng hợp của 3 yếu tố: quan hệ sản xuất, tư tưởng – văn hóa, khoa học kĩ thuật, trong đó lấy khoa học kĩ thuật làm then chốt. Do vậy, trong 3 năm từ 1969 – 1971 Công ty đã trang bị thêm 240 máy may Công nghiệp cùng với một số máy chuyên dụng khác, làm cho chất lượng, năng suất tăng lên rõ rệt. Năm 1972, Mỹ quay lại bắn phá Miền bắc, Công ty phải phân tán, việc sản xuất bị đình trệ và đến cuối năm chỉ hoàn thành được 67,75 so với kế hoạch. Nhiệm vụ của Công ty thời kì này là sản xuất hàng gia công cho Liên Xô và một số nước Đông Âu, đồng thời làm nhiệm cho nhu cầu quốc phòng. - Giai đoạn 1976 – 1980: Sau khi thống nhất đất nước, cùng cả nước tiến lên xây dựng Chủ nghĩa xã hội, Công ty bước vào thời kì phát triển mới và từng bước có những đổi mới trang thiết bị, máy móc. Do đó, năm 1976 Công ty đã lên kế hoạch thực hiện kế hoạch 5 năm lần thứ hai. Chính vì vậy mà năm nào Công ty cũng vượt chỉ tiêu kế hoạch với tỷ lệ thấp nhất là 100,36% và tỉ lệ cao nhất là 104,36%. Sản phẩm chủ yếu của Công ty là áo sơ mi đã xuất đi nhiều nước, chủ yếu là Liên Xô và các nước Đông Âu, đồng thời được bạn hàng quốc tế tin dùng và chấp nhận rộng rãi. - Giai đoạn từ năm 1981 – 1990: Đây là thời kì hoàng kim của Công ty trong sản xuất kinh doanh. Vào giai đoạn này,hàng năm Công ty xuất đi hơn 5 triệu sản phẩm áo sơ mi (3 triệu sang Liên Xô, 1 triệu sang Đức và số còn lại là sang thị trường khác). Công ty đã chủ động hơn trong việc đầu tư chiều sâu, đẩy mạnh gia công hàng xuất khẩu, lắp đặt nhiều máy chuyên dùng, dây chuyền đồng bộ để sản xuất quần Jean... và áp dụng nhiều đề tài khoa học tiến bộ vào trong sản xuất. Dây truyền sản xuất bao gồm 70 người do đó năng suất lao động có bước tăng trưởng đáng kể. Trong các năm 1987 – 1990 Công ty đã xuất sang Liên Xô mỗi năm gần 5 triệu sản phẩm áo sơ mi và số lượng lao động của Công ty đã lên tới 3000 lao động. Công ty đã có những quan hệ hợp tác sản xuất với một số nước tư bản như: Pháp, Thuỵ Điển... và đã được các thị trường này chấp nhận về mặt chất lượng. - Giai đoạn từ 1991- đến nay: Trong quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ chế độ tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường, đây là thời kì biến đổi sâu sắc đối với Công ty. Sau sự tan vỡ của hệ thống Xã Hội Chủ Nghĩa trên thế giới, thị trường truyền thống của Công ty ở các nước này cũng bị thu hẹp, lúc này Công ty gặp rất nhiều khó khăn, để tồn tại và tiếp tục phát triển Công ty phải chuyển hướng sản xuất và tìm kiếm thị trường mới. Năm 1991 Công ty được Bộ Công Nghiệp và Bộ Thương Mại cho phép xuất khẩu trực tiếp đã tạo đã thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của Công ty. Năm 1992 Công ty đã thay thế toàn bộ hệ thống máy cũ và đầu tư thêm nhiều trang thiết bị phục vụ cho sản xuất như: hệ thống máy may điện tử tự động, hệ thống mài quần các loại, hệ thống thiết kế bằng máy vi tính. Nhờ đó mà đã đem lại hiệu quả kinh tế cao. Đến ngày 24/3/1993 Công ty chính thức lấy tên là “ Công ty may Thăng Long”, từ đây đánh dấu bước phát triển vượt bậc của Công ty trong việc đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. Công ty đã chủ động đưa sản phẩm của mình thâm nhập sang thị trường nước Mỹ và thị trường nam Mỹ. Cho đến nay, Công ty may Thăng Long đã trở thành một thành viên của Tổng Công ty Dệt May Việt Nam và trở thành một trong những Doanh nghiệp đầu đàn trong nghành may mặc, Công ty có hơn 2000 công nhân, năng suất lao động đạt 5 triệu sản phẩm mỗi năm. Sản phẩm của Doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, có uy tín trên thị trường nhiều nước như: Nhật Bản, Hàn Quốc, EU, Mỹ... 1.3. Lĩnh vực kinh doanh. Công ty may Thăng Long là một Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Dệt – May Việt Nam (VINATEX). Là một Doanh nghiệp hạch toán độc lập và có quyến xuất nhập khẩu trực tiếp. Nhiệm vụ sản xuất của Công ty chủ yếu bao gồm: Sản xuất và kinh doanh các loại sản phẩm may mặc phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng trong và ngoài nước. Những sản phẩm sản xuất chủ yếu bao gồm: áo jacket, áo sơ mi, quần âu, quần bò, áo dệt kim, quần áo khác. Tiến hành kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp, gia công sản phẩm may mặc có chất lượng cao theo đơn đặt hàng của khách, với phương thức sản xuất FOB. Công ty phải đảm bảo kinh doanh có hiệu quả, hoàn thành tốt nghĩa vụ đối với Nhà nước và đảm bảo cồng ăn việc làm ổn định, cải thiện điều kiện làm việc và cải thiện đời sống của Cán bộ công nhân viên trong Công ty. 2. Tình hình sản xuất kinh doanh mấy năm gần đây. Chính sự đổi mới toàn bộ Công ty, thêm vào đó lại được quyền xuất khẩu trực tiếp. Nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch . Mặc dù trong thời điểm này môi trường cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trường lớn nhưng dựa vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tăng cường và tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể. Công ty may Thăng Long có những kết quả đáng mừng. Luôn là đơn vị đi đầu ngành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là được Bộ công nghiệp và Tổng công ty dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất ngành. Có nhiều sản phẩm có chất lượng cao đạt tiêu chuẩn quốc tế như áo sơ mi, jacket, quần âu, quần áo dệt kim. Thị trường của công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, công ty đã có quan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật, Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 59%/ năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim ngạch xuất khẩu là 23%. Biểu 3 :Báo cáo tình hình kết quả SXKD Công ty năm1999-2002 và kế hoạch năm 2003. TT Chỉ tiêu Đơn vị TH 1999 TH 2000 TH 2001 TH 2002 KH 2003 1 GTSXCN Tr.đ 42.349 47.560 55.683 71.530 90.000 2 Tổng doanh thu Tr.đ 97.000 112.170 130.378 160.239 203.000 DTXK Tr.đ 82.123 90.845 108.854 139.754 173.000 FOB Tr.đ 51.898 63.131 71.636 51.422 65.000 DTNĐ Tr.đ 14.877 21.325 19.327 20.485 30.000 3 Giá vốn +chi phí Tr.đ 92.526 106.865,62 117.552,18 129.307,4 140.000 4 Lợi nhuậnTT Tr.đ 4.474 5.304,375 6.895,687 8.964,39 10.000 5 Nộp ngân sách Tr.đ 2.874 3.370 3.470 3118 3550 VAT Tr.đ 1.361 2.085 2.152 2049 2400 Thuế thu /vốn Tr.đ 550 400 601 200 300 TTNDN Tr.đ 512 619 577 476 864 Thuế khác Tr.đ 451 266 140 393 286 6 Lợi nhuận ST Tr.đ 1600 1.934,375 3.425,687 6.066,73 7.000 7 Lao động Người 2.000 2.300 2300 2517 3970 8 Thu nhập BQ/T 1000đ 930 998 1.000 1150 1200 Những con số trên đây đã biểu hiện rõ bộ mặt phát triển của công ty trong vài năm qua và xu hướng phát triển của may Thang Long trong vài năm tới.Tất cả đều khẳng định Công ty đã có và sẽ có những tiềm lực nội địa của chính bản thân mình để tiếp tục vươn lên trong tình hình cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tạo một thế đứng vững trắc trong nền kinh tế quốc dân trong thế kỷ mới Thông qua báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh trên ta có thể đánh giá một số chỉ tiêu sau: Tình hình lao động của công ty Thu nhập bình quân của người lao động trong công ty từ năm 1999 đến năm 2002 là 115%. Điều này chứng tỏ lãnh đạo công ty quan tâm đến đời sống của công nhân viên chức, mặt khác chứng tỏ công ty đã làm có hiệu quả. Bởi khi sản phẩm tiêu thụ mạnh, thì cần phải làm ra nhiều sản phẩm, lúc đó thu nhập của người lao động tăng lên là hoàn toàn hợp lý. Số lượng lao động chủ yếu của công ty chủ yếu là nữ chiếm 80,4% lao động toàn công ty. Đây là vấn đề cần quan tâm trong toàn ngành may. Bởi khi nhu cầu ngày càng tăng tất nhiên việc tiêu thụ sản phẩm phải có nhiều thuận lợi. Biểu 4: Tình hình lao động và thu nhập của người lao động Chỉ tiêu Đơn vị tính 1999 2000 2001 2002 % tăng bình quân Tổng số lao động Người 2.000 2165 2300 2.517 109.,4 + Lao động nữ Người 1.802 1.732 1.840 2.013 109,4 + Lao động HĐ Người 1.075 1.082 1.093 1.100 112,49 Thu nhập bình quân người/tháng 1000đ 920 1000 1100 1150 115 Tình hình tài chính của công ty Tài chính là vấn đề quan trọng với tất cả các công ty sản xuất kinh doanh. Một tình hình tài chính tốt chứng tỏ công ty đang gặp nhiều thuận lợi. Nếu tình hình tài chính không tốt thì nó báo hiệu sự thất bại của công ty. Biểu5: Bảng tổng kết tài chính của công ty TS Năm trước Cuối năm A. TSLĐ 34.150.033.529 40871.864.265 1. Tiền 2.132.710.214 1486.335.651 2. Các khoản phải thu 13.362.370459 18676.242.464 3.Hàng tồn kho 15.274.608.891 19.342.277.695 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 35.413.067.381 34869.905.252 1. TSCĐ 35.055.624.943 32555574604 2. Chi phí xây dựng dở dang 272.500.000 1475210.648 Cộng 150.18621420 155644419034 Nguồn vốn Năm trước Cuối năm A. Nợ phải trả 51950114516 56909297977 Nợ ngắn hạn 4559043544 42623562774 Nợ dài hạn 13.3600079972 15390735.203 B. Vốn sở hữu 17.642986.194 17993.551540 Nguồn vốn Quỹ 17.642986194 17993.551540 Tổng cộng 15018621420 155644419034 Biểu 6: Bảng cân đối kế toán Tài sản 2001 2002 A. Tài sản lưu động 34.317.893.196 31.430.609.146 I. Vốn bằng tiền 507947177 2.132.707.177 II. Các khoản thu 13.668.920.616 19629614894 - Khoản nợ phải thu 14685621207 12.098.700242 III. Hàng tồn kho 17.884915.261 15.330.286.489 IV. Tài sản lưu động 1.239.509.551 1868.914.879 B. TSCĐ và đầu tư dài hạn 34.869.727762 35.413.067381 - Nguyên giá TSCĐ 55.370.553.000 61.650.937.471 - Giá trị hao mòn luỹ kế 22.070.271.401 27.334.658.501 - Chi phí xây dựng cơ bản dở dang 1.509.446.163 1.011.845.973 Tổng cộng tài sản 150669283.034 155.521267895 Nguồn vốn A. Nợ phải trả 51.615.921.544 48.869.389.390 I. Nợ ngắn hạn 36.363.630.562 35.584.389.390 II. Nợ khác 15.252.290.982 13.245.472.296 B. Nguồn vốn chủ sở hữu 17.567.041118 17.973.814.841 I. Vốn kinh doanh 17.544.165.372 17508.373.683 - Vốn ngân sách 12.685.421.905 12.685.421.905 - Vốn tự bổ sung 4.585.743.467 5.122.951.778 II. Các quỹ 27.534.042 165441158 - Quỹ đầu tư phát triển 7588.750 45000.000 - Quỹ dự phòng tài chính 17.648.792 99.877.465 - Quỹ khen thưởng phúc lợi 2.296.500 20.563.693 Tổng cộng nguồn vốn 150.669.283.034 15521.267.895 Trên thực tế có nhiều giải pháp khác nhau, nhưng do có những đặc điểm riêng mà công ty sử dụng các giải pháp như, tăng vốn tự có, tăng vốn ngắn hạn. Sản xuất kinh doanh từ năm 1999 đến 2002 của công ty là có hiệu quả với tốc độ tăng đầu tư vốn là 112, 38% thì lợi nhuận bình quân tăng 118,06%. Điều đó cho thấy công ty ngày càng mở rộng quy mô xuất. II. Những nhân tố ảnh hưởng đến công tác quản trị chất lượng tại Công ty MayThăng Long. 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty. Công ty may Thăng Long được tổ chức theo mô hình một thủ trưởng. Ban giám đốc gồm một Tổng giám đốc và 3 phó giám đốc điều hành, dưới đó là các phòng ban chức năng và các xí nghiệp thành viên của Công ty. Quản lý các phòng ban là các trưởng phòng và đứng đầu các xí nghiệp là các giám đốc. Xí nghiệp chịu sự chỉ đạo trực tiếp từ ban Giám đốc. Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Chức năng, nhiệm vụ và vai trò cụ thể như sau: Tổng giám đốc: chịu trách nhiệm chung về mọi hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty. Giám đốc điều hành kĩ thuật: có chức năng tham mưu cho tổng giám đốc, chịu thách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc thiết lập mối quan hệ với các bạn hàng. Giám đốc sản xuất: có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc xắp xếp các công việc của Công ty , điều hành công tác lao động tiền lương, các chế độ tiền lương, bảo hiểm, tuyển dụng lao động, đào tạo lại cán bộ. Giám đốc điều hành nội chính: Quản lí về tài chính của Công ty Phòng kĩ thuật: chuẩn bị công tác kĩ thuật, công nghệ, thiết bị mẫu mã, phụ thách về mặt kĩ thuật đối với sản phẩm. Phòng KH- SX : có chức năng lập các kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiến hành điều độ sản xuất sao cho linh hoạt. Phòng KCS: có trách nhiệm xây dựng các phương án quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tiến hành kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi nhập kho, kiểm tra hành hoá trước khi giao cho khách hàng hay nhập kho. Phòng kho: là nơi bảo vệ nguyên phụ liệu, hành hoá trong quá trình nhập kho và chờ sử lí. Phòng kế toán tài vụ: là phòng quản lí về tài chính, kế toán theo các chính sách, chế độ chính sách tài chính hiện hành của Nhà nước. Văn phòng: có trách nhiệm xây dựng các hệ thống nội quy, quy chế đảm bảo đúng chế độ, chính sách của Đảng. Ra các chế độ chính sách cho người lao động. Tổ chức quản lí lao động, xây dựng kế hoạch tiền lương cho công nhân viên. Phòng thị trường: là đơn vị tham mưu cho Tổng giám đốc, có trách nhiệm về việc tìm kiếm thị trường , tìm kiếm khách hàng , kí hợp đồng với khách hàng và lo nguyên phụ liệu nhập về Công ty. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: quảng cáo và giới thiệu sản phẩm của Công ty Xưởng thời trang: sản xuất ra những mẫu hàng mới và chào hàng về những sản phẩm hàng hoá đó. Xí nghiệp phụ trợ: phục vụ về mặt máy móc thiết bị, phụ tùng thay thế, năng lượng, nước... Nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Xí nghiệp dịch vụ đời sống: chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên, lo chỗ ăn ở, đi lai, văn hoá tinh thần cho cán bộ công nhân viên. Đảm bảo cho họ có sức khoả tốt, có tinh thần thoải mái để sẵn sàng làm việc với hiệu quả cao nhất. Các xí nghiệp sản xuất : + Xí nghiệp 1,2 : sản xuất hàng sơ mi cao cấp cho xuất khẩu. + Xí nghiệp3 : sản xuất áo Jacket. + Xí nghiệp 4 : sản xuất quần áo bò. + Xí nghiệp5,6 : sản xuất hàng dệt kim. Chi nhánh tại Hải Phòng: gồm có Nhà máy nhựa và kho ngoại quan. Xí nghiệp Nam Hải – Nam Định: chuyên sản xuất áo Jacket, quần âu xuất khẩu. Với cơ cấu bộ máy quả lý trên có ảnh hưởng rất lớn đến công tác quản lý chất lượng của Công ty: như có rất nhiều phòng ban nên quá trình triển khai thực hiện quản trị chất lượng ở các phòng thường không thống nhất, nhất quán với nhau. Bên cạnh đó, các phòng ban được phân theo quan hệ trực tuyến và quan hệ chức năng phù hợp nên quá trình kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện hệ thống chất lượng giữa các phòng ban cũng tương đối dễ dàngvà có thể khắc phục được một số sai xót trong công việc thực hiện của các phòng. 2. Máy móc thiết bị và quy trình công nghệ của Công ty MayThăng Long 2.1. Máy móc thiết bị. Công ty MayThăng Long được thành lập tương đối lâu từ thời bao cấp nên đa số máy móc thiết bị của Công ty được các nước XHCN giúp đỡ. Trải qua một thời gian hoạt động tương đối dài, đến nay các loại máy móc của công ty đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp nhưng từ khi chuyển sang cơ chế kinh tế thị trường Công ty đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị mới từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như Nhật Bản, Hàn Quốc, Đức để nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh sản phẩm._.ho các cán bộ nhân viên trong Công ty nhằm thích ứng với điều kiện lao động mới máy móc thiết bị,… bên cạnh đó Công ty đã thay đổi chế độ trả lương theo sản phẩm và thực hiện chế độ trả lương theo chất lượng theo hiệu quả công việc điều này tạo cho công nhân phải tự tìm hiểu, học tập kinh nghiệm lẫn nhau để nâng cao tay nghề nhằm sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn. 3.3.3.Công tác quản lý và đổi mới công nghệ . Đây là biện pháp được Công ty sử dụng thường xuyên và rất được chú trọng trong thời gian qua để phục vụ cho mục tiêu đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm. Để đầu tư đổi mới công nghệ, Công ty từng bước đầu tư một cách có trọng điểm do nguồn vốn hạn hẹp. Trong những năm qua từ 1990 đến năm 1992 Công ty đã đầu tư hơn 20 tỷ đồng thay thế các máy móc thiết bị cũ , lạc hậu bằng thiết bị lạc hậu của các nước như Đức, Nhật. Trang bị đồng bộ thiết bị hoàn toàn hiện đại như : máy là hơi của Nhật, máy ép cổ . Khi chuyển sang sản xuất hệ thống mới này tỷ lệ hàng chất lượng C đã giảm từ 12% xuống còn 9%. Năm 1993 trên công nghệ sẵn cố Công ty đầu tư hơn hai tỷ đồng nhập thêm một hệ thống giặt mài quần áo bò nâng công xuất lên hai lần. Năm 1996 Công ty đầu tư từ một xưởng may hàng dệt kim với số vốn hơn 1 tỷ đồng. Việc đổi mới công nghệ đã tác động đến chất lượng sản phẩm của Công ty, cụ thể là: Tăng chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ phế phẩm. Đa dạng hoá sản phẩm sản xuất. Bên cạnh đó phòng kỹ thuật còn kết hợp chặt chẽ với bộ phận thi đua của Công ty mở các cuộc thi tăng năng xuất chất lượng, hội thảo nâng cao chất lượng, đề xuất các hình thức khen thưởng đối với công nhân có năng xuất chất lượng cao và phạt đối với công nhân có năng xuất chất lượng thấp. IV. Đánh giá chung về chương trình ISO của công ty 1. Những thành tựu đã đạt được Các cuộc họp của lãnh đạo và ban thường trực ISO hàng tuần đã góp phần giải quyết kịp thời các vướng mắc xung quanh vấn đề chất lượng của công ty. Hàng tháng các báo cáo về tình hình chất lượng sản phẩm tại các phân xưởng được thu thập xử lý và gửi tới phòng KCS của công ty. Công cụ thống kê là biểu đồ Pareto và sơ đồ nhân quả bước đầu đã đem lại hiệu quả trong việc xác định các nguyên nhân gây ra sai hỏng và nơi xảy ra để có biện pháp khắc phục. Đã gắn được quyền lợi, trách nhiệm của từng người với từng công việc cụ thể trong việc tạo ra các chỉ tiêu chất lượng. Các hướng dẫn công việc đã giúp cho người lao động thực hiện công việc của mình tốt hơn góp phần tăng năng xuất công việc. Điều kiện làm việc của người lao động được cải thiện đáng kể, mặt bằng sản xuất tại các phân xưởng, nhà kho được sắp xếp lại gọn gàng ngăn nắp và sạch sẽ hơn. Trình độ và công tác quản lý chất lượng được nâng lên một bước. Biểu 15: Giảm đáng kể tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp: TT Tên loại Tỷ lệ sai hỏng(%) 2001 2002 1 Sơ mi 4,3 3,1 2 Quần âu 3,5 2,4 3 Hàng dệt kim 3 1,9 4 Quần áo bò 2,7 1,7 5 Hàng Jacket 3,2 1,5 2. Những vấn đề tồn tại. Thứ nhất: Sự hiểu biết về quản trị chất lượng, triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 đối với cán bộ công nhân viên trong công ty vẫn còn rời rạc phân tán, không thống nhất. Sự phân công trách nhiệm của từng phòng vẫn còn chưa rõ ràng, mặc dù đã gắn được quyền lợi và trách nhiệm của từng người với từng công việc cụ thể trong việc tạo ra các chỉ tiêu chất lượng. Vấn đề tồn tại được thể hiện qua: Vai trò của cấp lãnh đạo: + Chưa thực sự quan tâm đến công tác quản lý chất lượng trong việc chỉ đạo các bộ phận chuyên môn, tham gia xây dựng các văn bản + Chưa lôi cuốn được mọi người trong doanh nghiệp tham gia vào hệ thống quản lý chất lượng, do đó hiệu quả của việc áp dụng hệ thống còn nhiều hạn chế. Đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung gian cũng chưa thực nắm rõ về hệ thống quản lý theo ISO 9000 .Vì vậy mà họ chưa có sự trao đổi hợp tác trong các lĩnh vực có liên quan đến nhau để giải quyết. Vấn đề đào tạo cho cán bộ và công nhân do đơn vị mình phụ trách hiểu và thực hiện tốt ISO chưa thường xuyên. Do vậy ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hiện quản trị chất lượng tại Công ty, vì lực lượng này là trực tiếp tham gia tiến hành sản xuất kinh doanh. Thứ hai: Do nhu cầu của khách hàng về chất lượng ngày càng cao mà đòi hỏi Công ty ngày càng phải xây dựng nhiều hệ thống chất lượng quản lý hơn nữa. Hiện nay Công ty đang áp dụng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994, mà bộ tiêu chuẩn này đến cuối năm 2003 là không được sử dụng nữa, đòi hỏi phải thay thế áp dụng theo một bộ tiêu chuẩn mới hiện đại hơn phù hợp với trình độ phát triển của Công ty và của khu vực. Thứ ba: Những quy định trong việc mua hàng, theo dõi đánh giá các nhà cung ứng và việc xem xét giải quyết thoả mãn nhu cầu khách hàng xử lý thông tin còn rời rạc chưa thống nhất, có sự phàn nàn về chất lượng sản phẩm từ phía khách hàng. Chương 3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản trị chất lượng tại Công ty May Thăng Long. I. Định hướng phát triển của công ty 1.Định hướng chung. Công ty xây dựng kế hoạch phát triển công ty không chỉ phát triển theo chiều rộng như nền kinh tế bao cấp mà hiện nay Công ty phát triển nền kinh tế theo chiều rộng nhưng đặc biệt là chú ý phát triển theo chiều sâu. Để phát triển theo chiều sâu Công ty đã xây dựng kế hoạch, đầu tư vào máy móc trang thiết bị, đổi mới công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật tiên tiến nhất vào sản xuất, đổi mới cách thức tổ chức làm sao cho bộ máy tổ chức quản lý phải thật gọn làm ăn có hiệu quả, đào tạo con người có tay nghề cao hơn. Do đổi mới toàn bộ cách làm ăn mà từ đó chất lượng sản phẩm được nâng lên, do chất lượng tăng mới có thể đáp ứng được nhu cầu của các thị trường đặc biệt là thị trường Mỹ: là một thị trường ngặt nghèo nhất cả về mẫu mã kiểu dáng, lẫn chất lượng nhưng hơn nữa là thời gian giao hàng.Bởi vậy muốn khai thác tối đa thị trường này và một số thị trường khác thì Công ty phải lập chiến lược kế hoạch phù hợp bằng công cụ giao khoán doanh thu và chi phí cho các xí nghiệp một cách thoả đáng. 2. Một số mục tiêu cho năm2005 Chính sự đổi mới toàn bộ công ty thêm vào đó lại được quyền xuất khẩu trực tiếp.Quan trọng hơn cả là công ty được tổ chức chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng BVQI đã chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty đạt tiêu chuẩn ISO-9002: 1994 nên tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty đã luôn vượt kế hoạch. Mặc dù trong thời điểm này môi trường cạnh tranh rất khốc liệt, biến động thị trường lớn nhưng dựa vào đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước, tăng cường và tổ chức tốt việc phối hợp hoạt động giữa các tổ chức Đảng, chính quyền và các tổ chức đoàn thể. Công ty MayThăng Long có những kết quả đáng mừng. Luôn là đơn vị đi đầu nghành về tỷ lệ sản xuất hàng FOB cụ thể là được Bộ công nghiệp và Tổng Công ty dệt may Việt Nam tặng bằng khen đơn vị có tỷ lệ FOB cao nhất nghành. Có nhiều sản phẩm chất lượng cao đạt tiêu chuẩn Quốc tế như áo sơ mi, jacket, quần âu, quần áo dệt kim.Thị trường của Công ty không ngừng được mở rộng. Hiện nay, Công ty đã có quan hệ với 80 hãng thuộc 40 quốc gia khác nhau trên toàn thế giới trong đó bao gồm cả Mỹ, Nhật và Tây Âu. Sức sản xuất hàng năm là 5 triệu sản phẩm sơ mi quy chuẩn, tốc độ đầu tư tăng trung bình là 60%/năm, tốc độ tăng bình quân nộp ngân sách là 25%, tốc độ tăng doanh thu bình quân là 20%, tốc độ tăng bình quân kim nghạch xuất khẩu là 23%. Để tiếp tục duy trì kết quả đã đạt được và không ngừng phát triển thực hiện có hiệu quả mục tiêu kinh doanh của Công ty thì ban giám đốc cùng các phòng ban đã đề ra các chỉ tiêu cơ bản cần phải đạt được trong các năm tới. Biểu 16: Kế hoạch 2003- 2005. TT Chỉ tiêu Đơn vị KH 2003 KH 2004 KH 2005 BQ năm Tốc độ(%) 1 GTSXCN Trđ 74008 85849 99585 75648 181 2 Tổng doanh thu Trđ 178965 207599 240815 182932 181 Doanh thu CN Trđ 178965 207599 240815 182932 181 Doanh thu XK Trđ 146670 170138 197360 149922 181 FOB + NĐ Trđ 119758 138920 161147 122413 181 3 KNXK theo giá HĐ Tr.usd 11 12 14 11 181 KNXK thoe giá FOB Tr.usd 57 67 77 59 181 4 Tổng KNXK (giá HĐ) Tr.usd 10 12 14 11 181 5 Tổng vốn đầu tư Trđ 141300 110000 51000 78620 149 + Thiết bị Trđ 120000 103000 51000 68020 175 + Nhà xưởng Trđ 21300 7000 10600 6 Sản phẩm sản xuất 1000sp 8208 9521 11045 8390 181 Tổn số SPSX 1000sp 4979 5775 6699 5089 181 Sản phẩm xuất khẩu 1000sp 4710 5463 6337 4814 181 7 Tổng số lao động Người 3364 3902 4527 3439 181 8 Thu nhập bình quân 1000sp 1480 1717 1992 1513 181 9 Nộp ngân sách Trđ 4969 5765 6687 5101 176 -Thuế VAT Trđ 3229 3746 4346 3301 - Thuế TNDN Trđ 986 1144 1327 1021 - Thuế thu trên vốn Trđ 754 875 1015 779 II. Các giải pháp chủ yếu 1. Tiếp tục đào tạo các kiến thức về quản trị chất lượng cho cán bộ CNV của Công ty Đào tạo kiến thức chuyên môn về chất lượng là vấn đề quan trọng hàng đầu trong quản lý chất lượng. Đây là một khâu có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự thành công của Công ty khi xây dựng hệ thống ISO 9000. Theo tiến sĩ người Nhật Karou Ishekawa thì: “Quản lý chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào”. Một khi đã có sự cam kết về chính sách cải tiến chất lượng thì đào tạo và huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến chất lượng Theo Okaland, chu kỳ đào tạo về chất lượng có thể biểu diễn bằng sơ đồ sau: Chính sách, mục tiêu chất lượng Đào tạo Kiểm định tính hiệu lực Đánh giá kết quả Thực thi và theo dõi Chương trình và tư liệu Phân công trách nhiệm Xác định mục tiêu Xác định công tác tổ chức Nhu cầu đào tạo về chất lượng Trong thực tế trình độ tay nghề, lý luận cũng như hiểu biết về quản lý chất lượng, triết lý cơ bản của hệ thống quản lý theo ISO 9000 ở Công ty may Thăng Long nhất là không thống nhất và còn yếu. Vì vậy để thực hiện QLCL tốt hơn, đáp ứng được những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO thì công ty phải thường xuyên tổ chức giáo dục và đào tạo cập nhật những kiến thức về tiêu chuẩn ISO. Chương trình đào tạo của Công ty nên thực hiện theo tiến trình bước: - Đào tạo cho đội ngũ cán bộ lãnh đạo cấp cao. ở đây cần tập chung đào tạo về những vấn đề có tính chất chiến lược như xây dựng chính sách chiến lược, các kế hoạch chất lượng, các mục tiêu chiến lược dài hạn và trung hạn cho doanh nghiệp, các nguyên lý cơ bản cho hệ thống QLCL. Trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 vai trò của lãnh đạo cấp cao được đặc biệt nhấn mạnh và chú trọng. Để quá trình thực hiện diễn ra có hiệu quả thì lãnh đạo cấp cao phải hiểu thấu đáo những yêu cầu của tiêu chuẩn ISO từ đó đưa ra những cam kết cũng như những bước đi cụ thể đồng thời đảm bảo đầy đủ các nguồn lực cần lực cần thiết cho việc áp dụng thành công bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Công ty có thể mời chuyên gia của BVQI về để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp cao thời gian để thực hiện có thể kéo dài từ 1-3 ngày - Đào tạo, đào tạo lại cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian (bao gồm các phòng ban, các quản đốc, giám sát viên ở công ty) trực tiếp chịu trách nhiệm về chất lượng, họ phải được đào tạo cụ thể về những yêu cầu của bộ tiêu chuẩn ISO, những kiến thức tác nghiệp về QLCL, đặc biệt là các công cụ thống kê trong kiểm soát chất lượng, họ là những người quản lý có liên quan trực tiếp đến tình hình sản xuất- kinh doanh và chất lượng sản phẩm của công ty. Vì vậy họ phải hiểu thấu đáo cụ thể về nội dung và phương pháp làm việc theo các yêu cầu của bộ tiêu chuẩn. Như vậy việc áp dụng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 mới có hiệu quả. Việc đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian này công ty có thể tiến hành theo 2 cách: + Thứ nhất, mời chuyên gia của BVQI về đào tạo tại công ty trong thời gian 1-3 ngày + Thứ 2, cử một nhóm từ 2-3 người tham gia vào chương trình đào tạo cập nhật ISO9002 tại trung tâm chứng nhận chất lượng thuộc Tổng cục đo lường chất lượng. Sau đó về công ty để đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung gian. Việc thực hiện theo cách nào tuỳ thuộc vào khả năng về tài chính cũng như chủ trương của lãnh đạo công ty. - Đào tạo cho đội ngũ công nhân viên trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh họ phải được đánh giá một cách đúng đắn về vai trò thực hiện các mục tiêu chính sách chất lượng của công ty. Hơn nữa, đây là lực lượng chủ yếu của công ty là người trực tiếp tạo ra các chỉ tiêu chất lượng do vậy họ phải được đào tạo huấn luyện để thực hiện tốt các nhiệm vụ được giao. Mặt khác các cấp lãnh đạo phải giúp họ thấy được ý thức trách nhiệm, tinh thần tự giác và tính tập thể cùng nhau hoạt động vì mục tiêu chung của công ty. Gắn quyền lợi và trách nhiệm của họ với công việc được giao. 2. Xây dựng chuyển tiếp hệ thống quản trị chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 Như chúng ta đã biết nhu cầu của khách hàng luôn đổi theo không gian và đòi hỏi chất lượng sản phẩm dịch vụ ngày một hoàn thiện hơn. Do đó, tổ chức(doanh nghiệp) luôn luôn phải nắm bắt nhu cầu của khách hàng và thoả mãn nhu cầu đó một cách tốt nhất với chi phí kinh tế nhất, việc đo độ thoả mãn của khách hàng về chất lượng sản phẩm là rất khó khăn và khó thực hiện một cách trực tiếp. Tuy nhiên, có thể đánh giá gián tiếp sự thoả mãn hài lòng của khách hàng thông qua: số khách hàng mua lặp lại, niềm tự hào về danh tiếng khi mua, và sử dụng một nhãn hiệu sản phẩm…Khách hàng đánh giá về chất lượng của sản phẩm thông qua việc đánh giá hệ thống QLCL mà doanh nghiệp áp dụng cũng như những cam kết mà tổ chức đưa ra. Như vậy áp dụng hệ thống QLCL tiên tiến không ngừng cải tiến và hoàn thiện hệ chất lượng để thoả mãn ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng là một tất yếu khách quan cho mọi doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường. Mặt khác sự cải tiến không ngừng hệ QLCL là đòi hỏi của bản thân từng doanh nghiệp, luôn luôn cải tiến không ngừng hệ chất lượng đem lại những lợi ích: + Thoả mãn ngày một tốt hơn nhu cầu khách hàng (nhu cầu này luôn biến đổi). + Tiết kiệm được chi phí và nguồn lực hạ giá thành sản phẩm do giảm tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. + Nâng cao một bước trình độ quản lý, ý thức trách nhiệm của mỗi cá nhân trong tổ chức làm cho mọi người trong tổ chức gắn kết với nhau, ngày càng gắn bó với công việc được giao, gắn bó với tổ chức thông qua việc thoả mãn trong lao động. Việc ban hành bộ tiêu chuẩn mới ISO 9000:2000 là một yêu cầu khách quan do sự đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng, do trình độ phát triển của quản trị chất lượng. Nắm bắt được điều đó Ban lãnh đạo Công ty MayThăng Long có thể coi đây là một cách thức đó cũng là cơ hội nâng cao trình độ quản lý chất lượng phiên bản ISO 9000:2000 thay cho phiên bản ISO 9000:1994 để kịp nâng cao từng bước chất lượng sản phẩm, tăng năng lực cạnh tranh của hàng Việt Nam trên thị trường trong nước và quốc tế. Các giải pháp thực hiện 2.1. Xây dựng và thực hiện tiến trình chuyển đổi Để thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000:1994 sang hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9000: 2000 thì trước tiên công ty phải đưa ra một lịch trình và các bước thực hiện cụ thể. Theo tôi các bước công ty cần tiến hành được thể hiện theo sơ đồ: Toàn bộ tiến trình chuyển đổi bắt đầu từ cam kết của lãnh đạo đến đánh giá cấp chứng chỉ hệ thống đảm bảo chất lượng theo ISO 9001: 2000 sẽ được thực hiện trong vòng một năm các bước thực hiện cụ thể: 2.1.1. Cam kết của lãnh đạo Có thể nói lãnh đạo trong QLCL là một yêu cầu quan trọng, yêu cầu thứ 5 trong 8 yêu cầu của bộ ISO 9001: 2000 và là bước triển khai đầu tiên. Nếu lãnh đạo cử Công ty không nhận thức, không thấu hiểu đúng đắn về chất lượng thì sẽ không thể có quyết định, hướng đi đúng đắn cũng như lao động sẽ không ý thức được sự cần thiết phải làm chất lượng. Mặt khác, lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp chịu trách nhiệm và có cam kết đối với chính sách mục tiêu và chất lượng, thì bản thân việc đó sẽ tạo ra một sự đề cập rộng lớn vượt ra ngoài những thủ tục đã được chấp nhận, những chức năng đảm bảo chất lượng. đồng thời nó sẽ tạo ra sự tự chịu trách nhiệm tác động lẫn nhau trong mọi hoạt động của doanh nghiệp từ nghiên cứu thị trường, đến cung cấp sản phẩm dịch vụ. Cam kết của lãnh đạo Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000:2000 Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản Vận hành thử hệ thống văn bản mới Vận hành QMS mới Đánh giá phân tích dữ liệu bằng SPC Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001:2000 Để làm tốt chức năng và thể hiện được vai trò của mình đối với công tác QLCL theo tôi lãnh đạo của Công ty cần: +Cam kết và lôi cuốn mọi người cùng tham gia vào công tác quản lý chất lượng. +Tạo điều kiện và nguồn nhân lực cho việc phát triển có hiệu quả và hiệu lực hệ chất lượng. +Tạo lập tầm nhìn chính sách và mực tiêu chất lượng gắn với mục tiêu của Công ty. +Dẫn dắt Công ty đi theo đường hướng đã định tạo sự trung thực giữa mọi người với nhau. +Tạo môi trường khuyến khích sự lôi cuốn và phát triển con người. 2.1.2. Tiến hành đào tạo cập nhật ISO 9000: 2000 Một khi đã có sự câm kết về chính sách cải tiến hệ thống chất lượng thì đào tạo huấn luyện là một yếu tố hết sức quan trọng để thực hiện cải tiến hệ thống chất lượng. Chương trình về đào tạo cập nhật được đề cập cụ thể ở giải pháp thứ 3 2.1.3. Từng bước sửa đổi hệ thống văn bản. Sau khi tiến hành đào tạo cập nhật những kiến thức về quản lý chất lượng và hệ thống chất lượng theo tinh thần của bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 Công ty cần tiến hành sửa đổi văn bản theo yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Việc thay đổi đầu tiên chính là sổ tay chất lượng bởi vì sổ tay chất lượng bao quát toàn bộ hệ thoóng quản lý mà Công ty xây dựng và áp dụng. Hơn nữa nó còn bao gồm cả những cam kết của lãnh đạo, chính sách và mục tiêu chất lượng. Công việc tiếp theo là sửa đổi các quy trình: Công ty có thể rút xuống 10 quy trình so với 17 quy trình hiện nay. Những bảng biểu và hướng dẫn công việc cũng cần sửa đổi cho phù hợp với yêu cầu của tiêu chuẩn moứi. Toàn bộ quá trình sửa đổi hệ thống văn bản cần được tiến hành trong vòng 4- 6 tháng. 2.1.4. Vận hành thử hệ thống văn bản mới. Việc sửa đổi hệ thống văn bản phải đi liền với việc vận hành thử hệ thống văn bản này. Mục đích của việc sửa đổi đi liền với việc vận hành thử là để tìm ra những điều bất hợp lý khi tiến hành xây dựng, sửa đổi để từ đó điều chỉnh cho phù hợp. Tránh lãng phí thời gian và quyền lực không cần thiết. Hàng tuần Công ty cần tổ chức các buổi đánh giá tính thực thi và hiệu lực của văn bản mới, thông qua đó để đánh giá tiến bộ thực hiện việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn mới. Phát hiện và sử lý những điều bất cập để chỉnh lý bổ sung kịp thời. 2.1.5. Vận hành QMS (quality Maragerment Systems) mới Sau khi thực hiện song sửa từng phần các quy trình thủ tục theo tiêu chuẩn mới thì tiến hành đánh giá hệ thống QLCL mới để xem xét sự thống nhất, nhất quán giữa các quy trình thủ tục. Khi tiến hành công việc ở bước này Công ty cần tiến hành đánh giá nội bộ công ty có thể mời chuyên gia của BVQI tham gia để việc đánh giá mang tính khách quan và có thể yêu cầu chuyên gia ghi nhận các kết quả đánh giá. 2.1.6. Đánh giá chất lượng phân tích dữ liệu bằng công thức thống kê Trong tiêu chuẩn ISO 9000: 2000 công cụ thống kê vẫn được coi trọng nó là cơ sở của hoạt động cải tiến liên tục hệ thống chất lượng thông qua việc phân tích các kết quả của việc triển khai thực hiện của tổ chức so với mục tiêu, cam kết mà tổ chức đưa ra. Hiện tại công ty mới sử dụng 2 công cụ thống kê đơn giản là sơ đồ nhân qủa và biểu đồ pareto. Việc sử dụng 2 công cụ này mới chỉ ra đựoc tỷ lệ sai hỏng, sản phẩm không phù hợp. Nó chưa đưa ra được chi phí mà công ty phải bỏ ra để khắc phục sai hỏng và sản phẩm không phù hợp. 2.1.7. Đánh giá cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 Khi công việc tiến hành trôi chảy, hệ thống QMS mới đã đi vào nề nếp sau nhiều lần tiến hành đánh giá nội bộ, để tìm ra những điểm chưa phù hợp Công ty có thể yêu cầu cơ quan tư vấn tiến hành đánh giá sơ bộ để tìm ra những diểm lưu ý, không phù hợp để sửa đổi khắc phục sau đó tiến hành đánh giá chính thức để công nhận theo ISO 9001: 2000 2.2. Giảm bớt chi phí cho quá trình chuyển đổi Việc chuyển đổi này sẽ không tốn nhiều chi phí như việc xây dựng hệ thống chất lượng theo ISO 9002: 1994. để quá trình chuyển đổi đạt hiệu quả cao với chi phí thấp là điều không phải dễ dàng đối với công ty. 2.2.1. Vấn đề lựa chọn tổ chức tư vấn: Việc lựa chọn tổ chức tư vấn cho doanh nghiệp trong việc thực hiện ISO 9000 có vai trò rất quan trọng được tổ chức có đầy đủ uy tín, năng lực và kinh nghiệm với chi phí hợp lý, chấp nhận sự giúp doanh nghiệp tránh lãng phí thời gian, tiền của và các nguồn lực khác không cần thiết. Đối với việc chuyển đổi này công ty không nhất thiết phải nhờ tư vấn giúp. Bởi vì dù sao về cơ bản công ty cũng đã hiểu rõ về bộ tiêu chuẩn ISO 9000: 1994 và việc triển khai xây dựng, áp dụng trong doanh nghiệp mình phải tiến hành như thế nào cho phù hợp và đạt hiệu quả cao. Điều quan trọng là công ty phải nắm đựơc những thay đổi cơ bản của bộ tiêu chuẩn mới so với bộ tiêu chuẩn cũ: những cải tiến, những yêu cầu đòi hỏi cao hơn mà doanh nghiệp phải đáp ứng. Nếu chuyển đổi mà thuê tư vấn từ đầu cho đến cuối thực sự rất tốn kém công ty chỉ nên nhờ đến tổ chức tư vấn nếu trong quá trình chuyển đổi công ty gặp phải những khó khăn vướng mắc mà tự mình không giải quyết dược. 2.2.2. Vấn đề lựa chọn tổ chức chứng nhận: Đối với Công ty MayThăng Long mới được cấp chứng chỉ thì đây là giai đoạn thuận lợi nhất cho công ty tiến hành chuyển đổi, công ty cần có định hướng ngay để có thể xin chứng nhận ISO 9001: 2000 khi chứng chỉ cũ hết hiệu lực. Để giảm chi phí công ty có thể thoả thuận với BVQI – Tổ chức chứng nhận để trong các lần đánh giá giám sát thực hiện theo ISO 9000: 1994 có thể thực hiện đánh giá sơ bộ theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 và tổ chức đào tạo về việc chuyển đổi ngay tại công ty. Công ty nên có hành động khắc phục ngay sau lần đánh giá sơ bộ để việc đánh giá chính thức theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000 có thể kết hợp với lần giám sát tiếp theo của hệ thống ISO 9002: 1994 Hoạt động này không những giảm chi phí cho công ty mà còn giúp cho công ty tránh khỏi những sai làam trong quá trình tiếp cận bộ tiêu chuẩn mới và có thể trực tiếp áp dụng ngay cho hệ thống chất lượng của công ty, từ đó giảm những chi phí tốn kém không cần thiết trong quá trình chuyển đổi. 2.3. Xây dựng nhóm chất lượng: Cơ sở hình thành nhóm chất lượng trong công ty + Nhóm chất lượng được lập ra để thực hiện các hoạt động quản lý chất lượng trên tinh thần tự nguyện và tự quản. họ thường xuyên gặp gỡ để thảo luận trao đổi một chủ đề có ảnh hưởng đến công việc hoặc nơi làm việc của họ nhằm mục đích hoàn thiện chất lượng công việc cũng như cải thiện môi trường làm việc. + Nhóm chất lượng đưa ra việc nhiều lợi thế cho công ty trong việc huy động sức mạnh tổng hợp, tài năng và trí tuệ của mọi người nhằm mục tiêu nâng cao chất lượng. Đó là, tạo nên sự cộng hưởng làm tăng năng suất, cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm. Việc đưa ra quyết định tập thể đúng đắn hơn tạo điều kiện cho việc khuyến khích thi đua giữa cá nhân, sự trao đổi giữa các cá nhân trong nhóm hoặc giữa các nhóm sẽ góp phần xây dựng mối quan hệ tốt đẹp lành mạnh trong toàn công ty.. + Công ty MayThăng Long có nhiều điều kiện để xây dựng nhóm chất lượng bởi vì khâu tổ chức, quản lý, văn hoá, phong cách và mối quan hệ giữa các cá nhân trông công ty rất tốt. Trong giai đoạn thực hiện chuyển đổi hiện nay việc xây dựng và duy trì nhóm chất lượng có tác dụng: Đẩy mạnh việc tuyên truyền, phổ biến những kiến thức về tiêu chuẩn ISO 9000: 2000. Hình thnàh thói quen làm việc tìm hiểu nguyên nhân, thúc đẩy quá trình cải tiến liên tục hệ thống chất lượng. Tạo ra mối quan hệ giữa các cá nhân và giữa các nhóm trong cùng công ty với mục tiêu chung là thực hiện chuyển đổi thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn mới. Số lượng, tổ chức và mục tiêu hoạt động: + Số lượng nhóm chất lượng cần xây dựng và duy trì 25 – 30 nhóm trong đó các phân xưởng sản xuất từ 15 – 20 nhóm còn lại là các đơn vị khác. + Tổ chức nhóm chất lượng: Mỗi nhóm chất lượng có từ 3 đến 10 người trong đó cần chỉ ra một nhóm trưởng. Lãnh đạo trong công ty chỉ ra bộ phận thư ký nhóm chất lượng tại đây các ý tưởng, ý kiến đề xuất của các nhóm, các thành viên trong nhóm được ghi nhận để chuyển tới lãnh đạo. +Mục tiêu hoạt động: .Thường xuyên gặp gỡ trao đổi về các chủ đề có liên quan đến việc giải quyêt công việc mà từng cá nhân tự mình không giải quyết được. .Phát huy sức mạnh của tập thể trong việc cải thiện điều kiện làm việc tăng năng suất lao động. .Tăng cường điều tra kiểm soát chất lượng sản phẩm, công việc thực hiện. .Học hỏi trao đổi kinh nghiệm, kiến thức giữa các thành viên của nhóm. 3. Xử lý tốt thông tin phản hồi từ phía khách hàng làm thoả mãn tối đa về sản phẩm. Mục tiêu của hệ thống quản trị chất lượng là hướng vào khách hàng thoả mãn tối đa và cao hơn sự mong đợi của khách hàng. Chính vì vậy việc sử lý tốt, kịp thời các thông tin phản hồi của khách hàng chính là một trong những yêu cầu đòi hỏi của Công ty cần tập chung cao trong quá trình hoạt động của mình. Các thông tin phản hồi của khách hàng như chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, giá cả, kiểu dáng mẫu mã của sản phẩm cũng như các trục trặc trong quá trình nếu như xử lý tốt sẽ đem lại sự thoả mãn cao hơn cho khách hàng, đồng thời cũng tạo cho Công ty có sự cải tiến phù hợp hơn các sản phẩm của mình tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Nội dung: Các thông tin phản hồi từ khách hàng thường được phản từ các trung tâm dịch vụ, các nhà phân phối và các đại lý bán lẻ. Các thông tin này thường được tập hợp sau đó được phản ánh lại cho Công ty. Tuy vậy thời gian từ lúc tiếp nhận thông tin đến khi các thông tin phản hồi phải qua các khâu trung gian do vậy sẽ có nhiều khả năng bị chậm trễ, thiếu chính xác chính vì vậy Công ty cần tạo ra một kênh thông tin trực tiếp từ người tiêu dùng cuối cùng tới Công ty có thể qua một đường dây nóng trực tiếp, qua các hệ thống nghiên cứu thị trường, các đại lý, các phiếu thăm dò ý kiến định kỳ hoặc đột xuất. Để các phiếu thăm dò ý kiến được phản hồi đầy đủ Công ty cần in thêm các số để phục vụ cho việc khuyến mại quay số, bốc thăm trúng thưởng… Để làm được làm được các điều trên Công ty cần tổ chức đào tạo cho các nhân viên trực tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng qua đường dây nóng, các kiến thức về các dòng sản phẩm mới, kiến thức về khách hàng, tư vấn tiêu dùng hay các kinh nghiệm trong việc thông tin qua điện thoại. Đồng thời phải đảm bảo thông tin được thông suốt liên tục, các yêu cầu của khách hàng sẽ được tiếp nhận và xử lý kịp thời chính xác. Đối với các phiếu thăm dò ý kiến cần thành lập các tổ công tác, các nhóm điều tra thị trường một cách tỷ mỉ chính xác. Cần tập trung vào các vùng, miền khu vực nơi có các khách hàng tiềm năng của Công ty. Nếu thực hiện được tốt hệ thống thông tin này Công ty sẽ đáp ứng được nhanh những yêu cầu của khách hàng. Những yêu cầu đó có thể là các ý kiến hay giúp cho bộ phận cải tiến, thiết kế xem xét có thể áp dụng cho Công ty để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Những số điện thoại đường dây nóng cũng là điều kiện để các khách hàng đã mua sản phẩm của Công ty giới thiệu với các khách hàng có ý định mua sản phẩm cùng loại trong việc tư vấn giới thiệu chất lượng cũng như tính thẩm mỹ kiểu cách của các sản phẩm của Công ty, giúp việc tăng cường tiêu thụ sản phẩm một cách có hiệu quả. Thông qua hệ thống thông tin này khách hàng sẽ cảm thấy yên tâm và tin cậy hơn khi quyết định chọn mua các sản phẩm của Công ty, từ đó làm gia tăng thị phần cũng như hoàn thiện hệ thống quản lý đầu ra của sản phẩm. Đối với hệ thống cải tiến thì các thông tin này sẽ là cơ sở cho việc xem xét cải tiến chất lượng. Kết luận Trước sự biến động của thị trường, vấn đề làm gì và làm như thế nào để đưa nhà máy mình phát triển một cách bền vững là điều còn nhiều trăn trở đối với các nhà quản lý. Một doanh nghiệp muốn đứng vững trong hoạt động kinh doanh thì việc liên tục giảm giá thành và caỉ tiến chất lượng là điều thiết yếu. Có 3 điều đo lường khả năng cạnh tranh: chất lượng, giá cả, giao hàng. Lý thuyết về chất lượng chứng minh rằng: khi chất lượng được nâng cao lên thì giá thành sẽ hạ xuống nhờ giảm được các tổn phí vì hư hao và chi phí cho thẩm định. Đảm bảo thoả mãn cho khách hàng cả về chất lượng và giá cả thì rõ ràng sẽ có lợi cho việc nâng cao tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường. Không còn những vướng mắc về chất lượng thì cũng sẽ không cần đến các “hoạt động ngầm”nhằm sử lý mớ hàng hỏng, phế thải và công tác lưu thông phân phối sẽ được lợi nhờ sản lượng tăng lên và năng suất cao hơn. Công ty MayThăng Long là một doanh nghiệp Nhà nước, trải qua thời kỳ kháng chiến chống Mỹ cứu nước khốc liệt, Công ty vẫn tồn tại và phát triển. Ngày nay, hoà nhập vào cơ chế thị trường chắc chắn Công ty sẽ tìm được những phương hướng và giải pháp phù hợp để luôn tồn tại và phát triển một cách bền vững. Do thời gian thực tập có hạn, nên bài chuyên đề thực tập này không thể tránh khỏi những thiếu sót. Tôi rất mong được sự góp ý của thầy cô. Tôi xin chân thành cảm ơn: Thầy giáo: GS.TS. Nguyễn Thành Độ. Ban lãnh đạo, và tập thể công nhân viên Công ty MayThăng Long đã giúp đỡ tận tình và tạo điều kiện cho tôi hoàn thành chuyên đề này. Hà nội ngày 18 tháng 4 năm 2003  Mục lục Tài liệu tham khảo. Giáo trình “Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các doanh nghiệp” GS.TS nhà giáo ưu tú Ngô Đình Giao (chủ biên), NXB Khoa học và Kỹ thuật, 1997. GS. Nguyễn Quang Toản, “Quản trị chất lượng”, NXB Thống kê, 1994. “ISO 9000 tài liệu tham khảo, hướng dẫn thực hiện”, trung tâm thông tin KHKT hoá chất, 1999. Giáo trình “Quản lý chất lượng đồng bộ” JohnS Oakland, NXB Thống kê, 1994. GS.TS. Nguyễn Đình Phan- ĐHKTQD “Những biện pháp hoàn thiện quản trị chất lượng trong một số doanh nghiệp Việt nam”. Giáo trình quản trị doanh nghiệp – Khoa QTKDCN và XĐCB- ĐHKTQD, 1996. Các tài liệu về máy móc thiết bị, quy trình công nghệ, các tài liệu về nhân sự, về tổ chức sản xuất và nhiều tài liệu khác của Công ty may Thăng Long. Luận văn khoá trước: Một số giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm ở Công ty May thăng Long (QTKDTH_ 39- 54) ._.