Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty sản xuất XNK tổng hợp Hà Nội - Haprosimex

ho sự lớn mạnh không ngừng của các doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực này. Xu hướng toàn cầu hoá cũng làm xuất hiện sự cạnh tranh thực của doanh nghiệp trong và ngoài nước. Sự cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải tự chủ và không ngừng nâng cao chất lượng, hạ giá thành, đổi mới sản phẩm, đáp ứng các điều kiện phục vụ tốt nhất cho khách hàng để có thể hội nhập vào thị trường quốc tế.. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải có một kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể để thích ứng với sự biến động liên tục của thị trường và khoa học kỹ thuật. Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà nội (tên gọi tắt là Haprosimex) là một đơn vị quốc doanh sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu mang tính tổng hợp. Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, khi chuyển sang hoạt động trong nền kinh tế thị trường, Công ty đã phải vượt qua rất nhiều khó khăn. Một trong những lý do hết sức quan trọng đã giúp Công ty tồn tại và phát triển lớn mạnh cho đến bây giờ, là việc ban lãnh đạo Công ty đã luôn chú trọng xây dựng cũng như thực hiện một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp trong từng thời kỳ. Nhưng đo đặc thù là một doanh nghiệp Nhà nước nên việc xây dựng kế hoạch kinh doanh còn bị động. Trong điều kiện hội nhập nhanh chóng vào thị trường kinh doanh còn bị động. Trong điều kiện hội nhập nhanh chóng vào thị trường quốc tế như ở nước ta hiện nay, sẽ có rất nhiều doanh nghiệp nước ngoài tham gia vào thị trường Việt Nam gây nên một sự cạnh tranh thực sự gay gắt. Chính vì vậy, việc tự chủ, linh hoạt, nghiêm túc trong nghiên cứu, xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp trở nên cần thiết hơn bao giờ hết. Xuất phát từ thực tế đó. Trong quá trình thực tập em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Haprosimex" Bản chuyên đề ngoài lời nói đầu, kết luậ nội dung chính gồm 3 chương. Chương I: Những vấn đề l‎ý luận cơ bản về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Chương II: Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà nội - Haprosimex. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ở Công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp hn haprosimex Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn: Tiến sỹ Phạm Ngọc Linh, các thầy cố giáo trong khoa Kế hoạch - phát triển, các cán bộ phòng kế hoạch đầu tư tài chính của công ty Haprosimex đã giúp em hoàn thành chuyên đề này. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh I. Khái niệm, đặc trưng, chức năng và nguyên tắc của kế hoạch kinh doanh 1. Khái niệm kế hoạch kinh doanh 1. Khái niệm kế hoạch hoá Kế hoạch hoá từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược "kế hoạch hoá đã trở thành một bộ phận chủ yếu và thiết yếu của các chương trình phát triển kinh tế vì bản thân các tác nhân thị trường không thể vượt qua được những cứng nhắc về cơ cấu đã ăn sâu trong nền kinh tế của các nước đáng phát triển" - RHelfgoth - S.Schiaro - Campo. Kế hoạch nằm trong những chức năng cơ bản của quy trình quản lý, là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thể hiện. Nó xác định xem một quá trình phải làm gì? làm như thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm? Kế hoạch hoá là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục đích thống nhất. Kế hoạch hoá vĩ mô nền kinh tế quốc dân là phương thức quản lý nền kinh tế của nhà nước theo mục tiêu nó thể hiện bằng những mục tiêu định hướng phát triển kinh tế - xã hội phải đạt được trong những khoảng thời gian nhất định của một quốc gia và những giải pháp chính sách những cân đối vĩ mô cần thiết nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra một cách có hiệu quả cao nhất. Như vậy, kế hoạch hoá đã được hiểu theo rất nhiều quan điểm khác nhau, sở dĩ có điều này là do mỗi nhà nghiên cứu lại nghiên cứu kế hoạch ở một góc độ khác nhau phạm vi khác nhau và được ứng dụng trong những lĩnh vực khác nhau. 1.2. Khái niệm kế hoạch kinh doanh Kế hoạch hoá được nghiên cứu và ứng dụng ở những góc độ khác nhau, phạm vi khác nhau và trong những lĩnh vực khác nhau. Vì vậy nên kế hoạch hoá được thực hiện trên cả quy mô của doanh nghiệp hay kế hoạch hoá doanh nghiệp. Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được xác định là phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Cách tiếp cạn theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là một quá trình có tính chất liên tục từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch đến thực hiện, kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch để đưa doanh nghiệp phát triển theo các mục tiêu đã định. Cách tiếp cận theo nội dung và vai trò: Theo Henrypayl, kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này là nhằm xem xét mục tiêu các phương án kinh doanh bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt đọng sản xuất kinh doanh. Ngoài những cách tiếp cận trên: "Kế hoạch kinh doanh là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó" - Chính sách chung của doanh nghiệp. Như vậy, kế hoạch hoá doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác này bao gồm các hoạt động là lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. Lập kế hoạch: Đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng. Kết quả của việc soạn lập kế hoạch là motọ bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch hoá. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi. Công tác lập kế hoạch của các doanh nghiệp nhằm mục tiêu sử dụng một cách hợp lý toàn bộ giá trị tài sản nhà nước giao cho doanh nghiệp để tiến hành sản xuất kinh doanh, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế xã hội, tạo nhiều sản phẩm và sản xuất hàng hoá, dịch vụ cần thiết cho xã hội tạo nguồn thu cho ngân sách quốc gia và cải thiện từng bước đời sống công nhân viên chức. Công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh nhằm xác định số lượng từng loại sản phẩm, giá cả, chất lượng sản phẩm để đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường và hiệu quả cao. 2. Đặc trưng của kế hoạch kinh doanh 2.1. Kế hoạch mang tính định hướng Kế hoạch kinh doanh không sử dụng biện pháp mệnh lệnh mà chủ yếu sử dụng biện pháp gián tiếp và thực hiện định hướng đó. Kế hoạch có nhiệm vụ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể và các biện pháp thực hiện. Khi thực hiện xây dựng kế hoạch để thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thì những người lập kế hoạch phải đưa ra các phương án thực hiện các mục tiêu đó một cách tối ưu, các mục tiêu phải được cụ thể bằng các chỉ tiêu cụ thể. 2.2. Kế hoạch có tính linh hoạt Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có rất nhiều thay đổi bất thường. Vì vậy, kế hoạch không thể là một kế hoạch cứng nhắc mà phải linh hoạt, mềm dẻo từng thuộc vào tình hình thay đổi của thị trường mà thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của kế hoạch. 2.3. Tính hiệu quả của kế hoạch Tính hiệu quả của một kế hoạch được đo bằng sự đóng góp của nó và mục đích và mục tiêu của chúng ta so với các chi phí và các yếu tố khác cần thiết để lập ra và thực hiện kế hoạch. Các kế hoạch là hiệu quả nếu chúng đạt được mục tiêu đề ra với chi phí hợp lý, khi mà chi phí được đo bằng thời gian, tiền của hay sản phẩm mà còn bằng độ thoả mãn của cá nhân hay tập thể. Công tác lập kế hoạch là việc làm chủ của con người nhằm can thiệp và điềuchỉnh các hoạt động của sản xuất kinh doanh với mong muốn chúng ngày càng có hiệu quả và các phương án và quyết định thường dựa vào kết quả dự đoán, dự báo về hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai. 3. Chức năng của kế hoạch kinh doanh Với tư cách là một công cụ ra quyết định kế hoạch doanh nghiệp luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thóng quản lý ở tầm vĩ mô, vai trò đó được thể hiện trong các chức năng tiềm ẩn. 3.1.Chức năng ra quyết định Kế hoạch hoá cho phép xây dựng quy trình ra quyết định và phối hợp các quyết định, vì nhiều lý do (quy mô, sự phức tạp của tổ chức, cá nhân mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường). Có thể quy trình ra quyết định khó được kiểm soát và vai trò của kế hoạch ở đây là tạo lên một khuôn khổ hợp lý cho việc ra quyết định nếu các quy trình ra quyết định được xây dựng tương đối độc lập, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp. 3.2. Chức năng giao tiếp Kế hoạch hoá tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác. Là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp, nhất là khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng, kế hoạch có thể tạo lên một công cụ hiệu quả từ Ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và huy động các bộ phận này vào thực hiện các lựa chọn chiến lược chung. 3.3. Chức năng quyền lực Kế hoạch hợp lý và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, quy định kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lãnh đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp mà thực hiện sự "thống trị" của họ. Trong doanh nghiệp, kế hoạch đúng đắn đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lý và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định. 4. Các nguyên tắc kế hoạch kinh doanh Nguyên tắc kế hoạch kinh doanh xác định tính chất và nội dung hoạt dodọng kế hoạch trong đơn vị kinh tế. Tuân thủ đúng đắn các nguyên tắc của kế hoạch hoá tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể trong hoạt động của doanh nghiệp. 4.1. Nguyên tắc thống nhất Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý. Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp như quan hệ cấp trên cấp dưới, quan hệ cùng cấp. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu đảm bảo sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nội dung của nguyên tắc này thể hiện. - Phân định rõ ràng chức năng này giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hoá, các kế hoạch bộ p hận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. - Tuy vậy, mỗi tiêu hệ thống kế hoạch đều đi từ chiến lược chung của toàn doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch được hình thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần tuý các bộ phận mà còn là hệ thống có liên quan chặt chẽ đến nhau. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. 4.2. Nguyên tắc tham gia Nguyên tắc tham gia có liên quan mật thiết với nguyên tắc thống nhất. Nguyên tắc này có nghĩa là mỗi thành viên của doanh nghiệp đều tham gia những hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch hoá, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ công tác kế hoạch hoá có sự tham gia của mọi thành phần sẽ mang lại những lợi ích sau: Một là, Mỗi thành viên của doanh nghiệp sẽ nhận được thông tin motọ cách chủ động hơn và trao đổi thông tin sẽ dễ dàng hơn. Hai là, sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp trong quá trình kế hoạch hoá dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động. Người lao động tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch tham gia vào việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sự thoả mãn nhu cầu riêng củachính bản thân họ. Ba là, sử dụng nguyên tắc tham gia cho phép người trực tiếp tham gia vào công tác kế hoạch phát huy được tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để lao động có hiệu quả hơn. 4.3. Nguyên tắc linh hoạt Do những bất định trong tương lai, những biến động của thị trường mà những sai lầm trong quản lý trong dự báo nên kế hoạch phải mang tính linh hoạt. Nếu có thể xây dựng các kế hoạch càng linh hoạt thì sẽ đe doạ thiện hại gây ra do các sự kiện chưa lường được ngày càng ít. Cần phải có nhiều phương án kế hoạch, tương ứng với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và điều kiện kinh doanh. Ngoài kế hoạch tài chính, cần xây dựng những bộ phận kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng trong kế hoạch một khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra. Cần phải xem xét lại các kế hoạch một cách thường xuyên, thường xuyên kiểm tra tiến trình, phải định kỳ đối chiếu các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại kế hoạch cần thiết để duy trì quá trình đến mục đích mong muốn. II. Vai trò kế hoạch kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp 1. Vai trò của kế hoạch kinh doanh 1.1. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung Kế hoạch kinh doanh là các chỉ tiêu pháp lệnh mang tính toàn diện, chi tiết mà cơ quan quản lý cấp trên giao xuống trên cơ sở cân đối chung của toàn ngành và tổng thể kinh tế quốc dân. Theo hệ thống chỉ tiêu mục tiêu pháp lệnh, các chỉ tiêu về lao động, vốn, vật tư, thiết bị, tiêu thụ sản phẩm phân phối thu nhập được doanh nghiệp xây dựng theo các con số kiểm tra của cơ quan chủ quan, đề nghị cơ quan cấp trên xét duyệt và cung cấp theo các nguyên tắc cấp phát giao nộp. Các kế hoạch tiến độ, điều độ sản xuất của doanh nghiệp đều là cụ thể hoá các chỉ tiêu pháp lệnh được cấp trên giao xuống và nó chi phối toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch pháp lệnh là cơ sở điều tiết mọi hoạt động tổ chức và quản lý sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nhờ có hệ thống chỉ tiêu này mà nền kinh tế có thể đạt được mức cung ứng nguồn lực cần thiết để tạo ra tăng trưởng nhanh tỉ lệ kết luận và tích luỹ cao, thực hienẹ được những cân đối cần thiết trong tổng thể kinh tế quốc dân. Đặc biệt nhờ cơ chế kế hoạch hoá tập trung mà Nhà nước có thể hướng nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu và các lĩnh vực cần ưu tiên trong từng thời kỳ nhất định. Các đơn vị kinh tế xem như là những tế bào trong tổng thể nền kinh tế, thực hienẹ nhiệm vụ kế hoạch theo những mục tiêu thống nhất từ trên xuống. Tuy nhiên, trong điều kiện kinh tế thị trường, cơ chế kế hoạch hoá theo mô hình tập trung mệnh lệnh trở nên không còn phù hợp, bản thân cơ chế này tạo ra rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp. - Hạn chế tính năng động, sáng tạo, tự chịu trách nhiệm của doanh nghiệp trong việc thích nghi với những kiện thị trường. - Nền kinh tế bị mất động lực phát triển, các doanh nghiệp khong có khả năng cạnh tranh, nhất là trong lôgíc của kinh tế cầu. - Hạn chế tính năng động về công nghệ, áp dụng kỹ thuật mới vì việc cho ra đời sản phẩm mới không được gắn chặt với cơ chế khuyến khích. - Hệ quả kinh tế rất thấp do vừa khong có những chỉ số chi phí kinh tế tương đối, vừa không ncó những cơ chế đãi ngộ xứng đáng cho tính hiệu quả và trừng phạt đối với sự phi hiệu quả. 1.2. Trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp thường xuyên phải đối mặt với quy luật thị trường. Vì vậy những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Trong nền kinh tế thị trường, vai trò chính của kế hoạch kinh doanh được thể hiện như sau: - Kế hoạch hoá là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính các hoạt dodọng của công tác kế hoạch là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này. Thị trường rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch và quản lý bằng kế hoạch giúp các doanh nghiệp dự kiến được cơ hộ thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì? làm như thế nào? khi nào làm? và ai làm? trong một thời kỳ nhất định. Vậy nên doanh nghiệp cần phải có kế hoạch và tổ chức hoạt động thông qua những chỉ tiêu được lập trước nếu không sinh mệnh của doanh nghiệp diễn ra ngẫu nhiên và tính rủi ro trong hoạt động kinh doanh sẽ tăng lên. - Công tác kế hoạch hoá với việc ứng phó những bất định và đổi thay của thị trường. Lập kế hoạch là dự kiến những vấn đề của tương lai, mà tương lai rất ít khi chắc chắn, tương lai càng dài thì kết quả càng quyết định càng kém chắc chắn. Các nhà quản lý luôn tìm cách tốt nhất để đạt được mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh. Sự bất ổn định và đổi thay của môi trường đòi hỏi họ, ngoài việc soạn lập kế hoạch, phải tiến hành các nội dung khác của công tác kế hoạch hoá là triển khai thực hiện, kiểm tra công việc của các cấp tổ chức, điều chính các hoạt động cần thiết để đảm bảo thực thi các mục tiêu kế hoạch đặt ra. - Công tác kế hoạch hoá với việc tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp. Quá trình sản xuất cần phải được phân chia thành các tác nghiệp kinh tế, kỹ thuật chi tiết theo thời gian và không gian. Công tác kế hoạch kinh doanh tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trong nền tảng đó, các nhà quản lý thực hành các phân công, điều độ, tổ chức các hành dodọng cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự đảm bảo cho sản xuất sẽ không bị rối loạn và ít bị tốn kém. 2. Vai trò của lập kế hoạch Việc lập kế hoạch có bốn mục đích quan trọng bao gồm: ứng phó với những bất định và thay đổi, tập trung sự chú ý vào các mục tiêu, tạo khả năng tác nghiệp kinh tế giúp cho các nhà quản lý kiểm tra. 2.1. ứng phó với những sự bất định và sự thay đổi Trong nền kinh tế thị trường do tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau là lẽ đương nhiên. Nhưng chính vì tự do cạnh tranh mà motọ doanh nghiệp có thể vì lợi ích của mình mà làm cho doanh nghiệp khác phá sản, đó cũng chính là một trong những khuyết tật của thị trường. Và để đối phó với những bất định những thay dodỏi do nên kinh tế thị trường đưa lại thì doanh nghiệp luôn luôn phải có một số kế hoạch để điều chỉnh từng bước đi để cuối cùng đạt được mục tiêu đã đề ra. 2.2. Tập trung chu ý vào các mục tiêu Do toàn bộ công việc lập kế hoạch là phần đạt được các mục tiêu của cơ sở, cho nên chính hoạt động lập kế hoạch tập trung sự chú ý vào các mục tiêu này. Nhưng kế hoạch được xem xét đầy đủ toàn diện sẽ thống nhất được những hoạt động tương tác giữa các bộ phận. Những người quản lý, mà họ thực sự đang gặp phải những vấn đề bất cấp bách, buộc phải thông qua việc lập kế hoạch để xem xét tương lai, thậm chí cần phải định kỳ sửa đổi và mở rộng kế hoạch để đạt được các mục tiêu đã định. 2.3. Tạo khả năng tác nghiệp kinh tế Việc lập kế hoạch sẽ tiêu hao chi phí vì nó chú trọng vào cách hoạt động hiệu quả và phù hợp. Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thaythế những phán xét vội vàng bằng những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. ở phạm vi sản xuất tác dụng của việc lập kế hoạch càng rõ rệt quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành công doạ, nhiều chi tiết có liên quan chặt chẽ, mang tính dây chuyền với nhau. Quá trình này đòi hỏi một kế hoạch sâu rộng và chi li mà nếu thiếu chúng việc sản xuất sẽ trở nên rối loạn và tốn kém quá mức. 2.4. Làm dễ dàng cho việc kiểm tra Người quản lý không thể kiểm tra công việc của các cấp dưới nếu không có được mục tiêu đã định để đo lường. III. Nội dung và quy trình xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường 1. Mục đích, yêu cầu của việc xây dựng kế hoạch kinh doanh 1.1. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung Công tác xây dựng kế hoạch là dựa trên nhiệm vụ đã hoạch định (cụ thể hoá nhiệm vụ được giao), công việc còn lại chủ yếu là cân đối các yêu cầu về thiết bị xe, máy, lao động, vật tư dựa trên khối lượng, biện pháp, tiến độ. Nộidung công tác xây dựng kế hoạch đơn giản hơn, tính chất trong các nội dung của kế hoạch cũng như kết quả sản xuất kinh doanh còn thụ động. Công tác báo cáo thực hiện kế hoạch ở các đơn vị sản xuất dựa vào hai chỉ tiêu chính là: khối lượng và giá trị thực hiện. Kết quả lãi (lỗ) chủ yếu được xác định từ giá trị dự toán, được xây dựng dựa trên cơ sở khối lượng thiết kế, giá cả theo quy định của nhà nước, các giá trị phụ phí quy định so với giá trị thực tế đã thực hiện dựa trên các chi phí về vật liệu, xe máy, tiền lương, và các chế độ phụ phí đi theo.v.v… 1.2. Trong cơ chế thị trường Công tác xây dựng kế hoạch trước hết phải dựa vào thị trường, nhiệm vụ nhà nước giao: yếu tố cơ ơbản chính là thị trường sẽ chi phối kế hoạch, nói cách khác là sản phẩm của chúng ta có tiêu thụ được hay khong và được thị trường chấp nhận cũng có nghĩa là kết quả sản xuất kinh doanh chính là phụ thuộc vào yếu tố này. Do vậy, kế hoạch đưa ra là phụ thuộc vào định hướng mục tiêu sản xuất kinh doanh của đơn vị. Để phát triển doanh nghiệp một cách bền vững thì công tác kế hoạch có một vị trí hết sức quan trọng, nó đề ra cho doanh nghiệp một hướng đi một chiến lược kinh tế đúng đắn, trên cơ sở kế hoạch định hướng này các doanh nghiệp xây dựng kế hoạch cụ thể cho từng năm, quý để thực hiện bước đi của mình. Công tác kế hoạch phải thực sự là một công cụ để quản lý một hoạt động sản xuất kinh doanh, do vậy cần phải xây dựng đầy đủ các nội dung củ công tác kế hoạch bao gồm: kế hoạch sản xuất kinh doanh kế hoạch đầu tư, kế hoạch tài chính, kế hoạch lao động, đào tạo, cải tiến đổi mới công nghệ, môi trường.v.v…Với mục đích doanh nghiệp có lợi nhuận để tích luỹ và phát triển đồng thời không ngừng nâng cao đời sống vật chất tinh thần của cán bộ công nhân viên. Lợi nhuận là một trong những tiêu chuẩn chủ yếu để đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp sản xuất kinh doanh. Công tác báo cáo kế hoạch là tổng hợp tất cả các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh giúp các nhà lãnh đạo của doanh nghiệp đánh giá, chỉ đạo, điều hành nhiệm vụ kế hoạch, xử lý và giải quyết kịp thời những vướng mắc trong quá trình thực hiện. Do vậy, báo cáo thống kê phải đạt được yêu cầu là: Thông tin đúng lúc, kịp thời, số liệu thông tin phải chuẩn xác. 2. Những căn cứ để xây dựng kế hoạch kinh doanh 2.1. Các định hướng, chính sách của nhà nước Nền kinh tế nước ta đang vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Vì vậy doanh nghiệp cần phải căn cứ vào chính sách chế độ quy định của nhà nước, nó góp phần làm cho phương án kinh doanh của doanh nghiệp hợp lý đúng hướng. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh thì doanh nghiệp có thể sản xuất kinh doanh những mặt hàng mà doanh nghiệp có lợi thế nhưng phải phù hợp với luật pháp và phải tuân thủ theo những quy định của nhà nước. Đặc biệt phải phụ thuộc lớn vào những chính sách của nhà nước như: chính sách thuế, chính sách khuyến khích của nhà nước, các quy định về hạn ngạch.v.v… 2.2. Kết quả nghiên cứu thị trường và nhu cầu của từng loại sản phẩm và dịch vụ của từng loại doanh nghiệp, tình hình cạnh tranh sự biến động giá cả. Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu thị trường phải phản ánh được quy mô cơ cấu đối với từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định. Nghiên cứu thị trường là khâu hết sức quan trọng đối với sứống còn của doanh nghiệp,vì chỉ có xác định đúng nhu cầu thị trường mà doanh nghiệp mới có thể xác định được mình phải sản xuất kinh doanh cái gì? Sản xuất kinh doanh như thế nào? và số lượng bao nhiêu? chất lượng như thế nào? Ngoài ra nhờ đó mà doanh nghiệp xác định được tình hình cạnh tranh để có những quyết sách của mình đối phó tạo ra chỗ đứng cho riêng mình. 2.3. Kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, khả năng và nguồn lực có thể khai thác Ngoài việc nghiên cứu thị trường ra thì doanh nghiệp cần phải căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm, khoa học công nghệ…điều này sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. Việc phân tích và dự báo nguyên liệu của công ty là hết sức quan trọng bởi nếu không thì sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả trong sản xuất kinh doanh lãng phí nguồn lực. 2.4. Hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật Môi trường kinh doanh biến động rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi qua mỗi chu kỳ kinh tế. Hệ thóng định mức kinh tế kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân. 2.5. Kết quả nghiênước ứu và dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ, hợp lý sản xuất Ngày nay để phát triển thị trường thì doanh nghiệp rất chú trọng đến công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật. Kết quả của những nghiênước ứu khoa học này có thể tạo nên bước đột phá trong sự phát triển của doanh nghiệp nên việc đầu tư cho nghiên cứu là đầu tư rất có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu là căn cứ hàng đầu cho hoạt động nghiên cứu triển khai, xác định phương án sản phẩm, hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các kết quả nghiên cứu ứng dụng có liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài. 2.6. Sự phát triển kinh tế - kỹ thuật Sự phát triển khoa học kỹ thuật trong nước và quốc tế ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh trên tất cả các lĩnh vực sản xuất kinh doanh đặc biệt là các ngành công nghiệp, chất lượng sản phẩm, năng suất, giá cả. Những nhân tố này ảnh hưởng quan trọng đến việc lập kế hoạch dài hạn cũng như kế hoạch hàng năm của đơn vị. Khi xây dựng kế hoạch cần quan tâm đến các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đó là sự thay đổi của chính sách của nhà nước, môi trường pháp luật hoạt động sản xuất kinh doanh, các nhân tố về phía thị trường các nhân tố chủ quan xuất phát từ bản thân doanh nghiệp năng lực, lao động, khoa học kỹ thuật. 3. Phương pháp lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Có rất nhiều phương pháp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh như: Phương pháp cân đối, phương pháp tỷ lệ phương pháp ngân quỹ. Trong đó phương pháp cân đối là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất. - Các bước tiến hành của phương pháp cân đối. ã Bước 1: Xác định nhu cầu về yếu tố sản xuất để thực hiện các mục tiêu kinh doanh dự kiến. ã Bước 2: Xác định khả năng (bao gồm cả khả năng đã có và khả năng sẽ có) của doanh nghiệp về các yêu cầu sản xuất. ã Bước 3: Cân đối nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất. Trong cơ chế thị trường phương pháp cân đối được xác định với những yêu cầu sau: + Cân đối thực hienẹ là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án không phải là cân đối theo phương án đã chỉ định các yếu tố của cân đối đều là những yếu tố biến đổi đó là yêu cầu thị trường và khả năng có thể khai thác của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch. + Thực hiện cân đối liên hoàn, tức là tiến hành nhiều cân đối liên tiếp nhau để bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp với thay đổi của môi trường. + Thực hiện cân đối trong những yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng thể. Kết quả cân đối tổng thể là cơ sở để xác định hoặc điều chỉnh phương án kinh doanh của doanh nghiệp. 4. Nội dung xây dựng kế hoạch kinh doanh Để công tác xây dựng kế hoạch đảm bảo chất lượng, yêu cầu thực hiện các bước sau: - Đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch trong kỳ để rút ra bài học kinh nghiệm về những tồn tại, biện pháp khắc phục, những mặt mạnh cần phát huy. - Xây dựng kế hoạch phải xây dựng đầy đủ các kế hoạch kế hoạch, kế hoạch đầu tư và kế hoạch tài chính. - Biện pháp thực hienẹ kế hoạch (các kế hoạch biện pháp). + Biện pháp đầu tư. + Biện pháp tổ chức (mô hình đơn vị, xí nghiệp trực thuộc, địa bàn cơ sở sản xuất). + Biện pháp về điều hành chỉ đạo sản xuất. + Biện pháp về thị trường. + Biện pháp về kỹ thuật chất lượng. + Biện pháp về lao động. + Biện pháp về kinh tế tài chính. + Biện pháp khác. 5. Các bước soạn lập kế hoạch kinh doanh Soạn lập kế hoạch kinh doanh là bước đầu tiên và quan trọng nhất trong quy trình kế hoạch hoá. Lập kế hoạch phải tuân thủ theo một quy trình các bước đi cụ thể. Phân tích môi trường Nhiệm vụ và mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình Dự án Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch Hình 1: Các bước soạn lập kế hoạch Sơ đồ tổng q uát trên mô tả các bước đi cụ thể của quá trình lập kế hoạch như sau: Bước 1: Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp xác định thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần cơ bản của môi trường tổ chức, đưa ra các thành phần có ý nghĩa thực tổ chứ._.c với doanh nghiệp, thu thập và phân tích thông tin về thành phần này. Việc đưa ra các mục tiêu thực hiện của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch phụ thuộc vào những phân tích, tìm hiểu cơ hội có trong tương lai và dựa trên cơ sở điểm mạnh điểm yếu của chính bản thân doanh nghiệp. Bước 2: Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm kết thúc trong các việc cần làm, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên và các gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các chính sách, các thủ tục, các ngân quỹ các chương trình. Bước 3: Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh các nhiệm vụ, mục tiêu với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự cách biệt giữa chúng và bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra các phương án kế hoạch chiến lược khác nhau. Kế hoạch chiến lược xác định các mục tiêu dàn hạn, chính sách để thực hiện mục tiêu. Bước này gồm khâu cụ thể sau. - Xác định các phương án kế hoạch chiến lược: xác định các phương án hợp lý tìm ra phương án triển vọng nhất. - Đánh giá các phương án lựa chọn: Sau khi tìm được các phương án có triển vọng nhất cần tiến hành đánh giá và xem xét điểm mạnh, yếu của từng phương án. - Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược đây là khâu quyết định đến việc cho ra đời bản kế hoạch chiến lược. Việc quyết địnhmotọ trong số các phương án kế hoạch chiến lược phụ thuộc vào những ưu tiên về mục tiêu cùng thực hiện trong thời kỳ kế hoạch. Ngoài lựa chọn phương án cũng phải lưu ý đến các phương án dự phòng và những phương án phụ thuộc để sử dụng trong những trường hợp cần thiết. Bước 4: Xác định các chương trình, dự án. Đây là các phân hệ của kế hoạch chiến lược. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của đơn vị kinh tế như: Chương trình hoàn thiện công nghệ chương trình kiểm tra chất lượng sản phẩm, chương trình tính toán dự trữ…Các dự án thường định hướng đến một mặt hoạt động cụ thể hơn như dự án phát triển thị trường, đổi mới sản phẩm. Nội dung của việc xây dựng các chương trình và dự án bao gồm: Với chương trình xác định các mục tiêu, nhiệm vụ; các bước tiến hành; các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố khác cần thiết để tiến hành chương trình hành động cho trước, những yêu cầu về ngân sách cần thiết. - Với dự án: Thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về tài chính và kỹ thuật, các tiến hành độ thực hiện tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. Bước 5: Soạn lập hệ thống kế hoạch chức năng và ngân sách. Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách có hiệu quả hơn các nguồn lực. Đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh đã chọn, cụ thể là: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện các mục tiêu nói trên, kế hoạch chiến lược cần phải cụ thể hoá bằng hệ thống các kế hoạch chức năng, xem như đó là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành sản xuất kinh doanh. Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hoá chunngs dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, phục vụ bán hàng, nhu cầu vốn gọi là soạn lập ngân sách. Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị tổng toàn bộ thu nhập và chi phí, lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối. Chính như chi tiêu tiền mặt hay chi phí đầu tư. Ngoài ngân sách chung mỗi bộ phận hay chương trình của doanh nghiệp cũng soạn lập ngân sách riêng của mình. Kế hoạch R & D Kế hoạch sản xuất và dự trữ Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Sản phẩm mới Kế hoạch marketing Nhu cầu của khách hàng Khối lượng Công suất và thời hạn Nhu cầu nhân sự Cung nhân sự Dự toán Ràng buộc Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Tính chất hệ thống và mối quan hệ giữa kế hoạch chức năng thể hiện qua sơ đồ sau: Hình 2: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Qua sơ đồ trên cho thấy, trong vốn kinh tế thị trường khả năng nắm bắt nhu cầu thị trường là yếu tố đầu tiên và quyết định đến khả năng thành công của kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch marketing là trung tâm và là cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau. Bước 6: Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp với các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu chỉ tiêu. Các kế hoạch chức năng, ngân sách, các chính sách…phân định kế hoạch theo các pha có liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch trên cơ sở đó tiến hành các phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp thực hiện. Chương II Tình hình xây dựng và thực hiện kế hoạch của công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội - Haprosimex I. Khái quát chung về công ty 1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tông hợp Hà Nội Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội có tiền thân là Liên hiệp các hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp Hà Nội. Theo chủ trương đổi mới và để thích nghi với cơ chế thị trường, theo nghị quyết 16/NQ của Bộ chính trị và nghị quyết số 146/HĐBT của Hội Đồng Bộ Trưởng thực hiện việc giải thể Liên hiệp hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp, ngày 18/12/1989 UBND thành phố Hà Nội đã ra quyết định số 591/QĐ-TC chuyển Liên hiệp hợp tác xã tiẻu thủ công nghiệp Hà Nội thành Liên hiệp sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp Hà Nội trên cơ sở tiếp nhận, tổ chức lại lao động, cơ sở vật chất, nguồn vốn… của Liên hiệp hợp tác xã tiểu thủ công nghiệp. Theo quyết định này Liên hiệp sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu Hà Nội là một tổ chức kinh tế tập thể có tư cách pháp nhân và thực hiện chế độ hạch toán kinh tế. Từ năm 1989 đến năm 1993, đây là Liên hiệp xuất nhập khẩu tổng hợp mạnh nhất trực thuộc UBND thành phố Hà Nội, có hoạt động trên mọi lĩnh vực xuất nhập khẩu. Các mặt hàng nhập khẩu chủ yếu là: sắt, thép, phân bón, hoá chất, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất… Các mặt hàng xuất khẩu chính là hàng hoá nông lâm sản, khoáng sản, nguyên vật liệu thô, các mặt hàng tiểu thủ công nghiệp… Tuy nhiên, nhìn chung trong giai đoạn này Liên hiệp vẫn chủ yếu kinh doanh theo chỉ tiêu pháp lệnh, đơn đặt hàng, hạn ngạch do nhà nước cấp, khả năng tự chủ thấp, cơ cấu và bộ máy tổ chức còn cồng kềnh, hiệu quả chưa cao. Năm 1993, công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội được thành lập theo quyết định số 528/QĐ/UB ngày 29 tháng 1 năm 1993 của UBND thành phố Hà Nội với tên gọi ban đầu là Công ty sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp Hà Nội trực thuộc Liên hiệp sản xuất, dịch vụ và xuất nhập khẩu tiểu thủ công nghiệp Hà Nội. Theo quyết định này, công ty là doanh nghiệp nhà nước có đầy đủ tư cách pháp nhân và hạch toán độc lập, được mở tài khoản tại các ngân hàng kể cả tài khoản ngoại tệ và được sử dụng con dấu riêng theo quyết định của nhà nước. Với: - Vốn cố định là 550,7 triệu đồng - Vốn lưu động là 1013,8 triệu đồng Đến ngày 30 tháng 8 năm 1993, UBND thành phố Hà Nội lại ra quyết định số 3236/QĐ/UB đổi tên công ty thành tên chính thức hiện nay là Công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội ( có tên viết tắt là HAPROSIMEX) + Trụ sở chính đặt tại 22 phố Hàng Lược – quận Hoàn Kiếm – Hà Nội + Đăng ký kinh doanh số 109194 do Uỷ ban kếa hoạch nhà nước cấp ngày 10/09/1993. + Điện thoại: 8267708 + Fax: (844)8264014 Trong những buổi đầu thành lập, công ty đã gặp phải không ít khó khăn cả về khách quan lẫn chủ quan. Đó là do việc phải chuyển đổi từ một cơ quan hành chính bao cấp sang thành đơn vị sản xuất kinh doanh hạch toán độc lập cùng với cơ sở vật chất nghèo nàn lạc hậu, đội ngũ công nhân viên chưa quen với công việc sản xuất kinh doanh mới cộng với việc thanh tra kiểm tra kéo dài… Bên cạnh đó là những khó khăn do việc các thị trường xuất nhập khẩu truyền thống như Liên Xô và các nước Đông Âu có nhiều xáo trộn, trong khi thị trường Tây Âu và khu vực châu á tuy có mở rộng nhưng vẫn còn rất mới. Trong tình hình đó, toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty đã đoàn kết phấn đấu vừa sắp xếp lại tổ chức, vừa duy trì hoạt động kinh doanh và từng bước tháo gỡ những vướng mắc về tài sản, về vốn, về tổ chức quản lý … Từ đó cồng ty đã nâng cao được kết quả hoạt động kinh doanh, từng bước mở rộng thị trường. Được sự quan tâm chỉ đạo của thành uỷ, UBND thành phố Hà Nội cùng các cơ quan chức năng kết hợp với sự năng động sáng tạo của ban giám đốc và tập thể cán bộ công nhân viên, công ty đã đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của mình không ngừng phát triển với tốc độ năm sau cao hơn năm trước. Đến nay công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội dẫ là một trong những doanh nghiệp dẫn đầu của thành phố Hà Nội cũng như của cả nước, với tốc độ tăng trưởng bình quân là 25%/năm. Công ty đã có tích luỹ, đầu tư chiều sâu, mở rộng ngành nghề và đa dạng hoá mặt hàng, mở rộng thị trường xuất nhập khẩu với nhiều nước trên thế giới, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thương trường và có tiềm năng phát triển lớn mạnh hơn. 1.1. Chức năng nhiệm vụ của công ty 1.1.1. Chức năng - Tổ chức các cơ sở sản xuất may mặc, dệt len, lắp ráp xe máy,gia công chế biến nông lâm sản và các hàng hoá khác để xuất khẩu và làm dịch vụ xây dựng - Xuất khẩu trực tiếp các mặt hàng thủ công nghiệp, công nghiệp, hàng nông lâm, hải sản, khoáng sản - Nhập khẩu vật tư nguyên liệu, thiết bị phụ tùng, phương tiện để phục vụ cho các ngành sản xuất và nhập khẩu hàng tiêu dùng phục vụ cho nhu cầu cuả thị trường - Nhận uỷ thác xuất khẩu và nhập khẩu cho các doanh nghiệp trong nước và quốc tế, tham gia liên doanh, liên kết sản xuất hàng xuất khẩu và tiêu dùng trong nước - Hợp tác, liên doanh liên kết mở cửa hàng làm đại lý giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh với các tổ chức kinh tế trong ngoài nước. 1.2.2. Nhiệm vụ Là một doanh nghiệp thuộc loại hình doanh nghiệp nhà nước do UBND thành phố Hà Nội quản lý, có tư cách pháp nhân, thực hiện chế độ hạch toán kinh tế độc lập, có tài sản riêng, nhiệm vụ của công ty là: - Tổ chức và hoàn thiện bộ máy của công ty - Bảo toàn và phát triển vốn nhà nước giao - Nộp ngân sách nhà nước và địa phương - Thực hiện chế độ thu chi, hoá đơn, chứng từ theo chế độ hạch toán của nhà nước - Chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp trong hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện đúng đường lối chính sách bảo vệ tài nguyên môi trường 1.2. Đặc điểm tổ chức quản lý của công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Thực hiện nhiệm vụ kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, ban lãnh đạo công ty sản xuất và xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội xác định là phải xây dựng một mô hình quản lý gọn nhẹ nhưng phải có hiệu lực, phục vụ tốt cho chiến lược kinh doanh, đáp ứng yêu cầu mở rộng thị trường cũng như tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên của công ty phát huy được hết năng lực để giúp cho công ty ngày càng phát triển. Theo đó, công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo mô hình sau 2. Một số đặc điểm của công ty ảnh hưởng tới công ty xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.1. Đặc điểm về sản phẩm và thị trường 2.1.1. Đặc điểm về sản phẩm Như đã trình bày, Công ty là doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất nhập khẩu mang tính tổng hợp. Do đó công ty cần xác định những mặt hàng có thể tổ chức sản xuất và xuất khẩu một cách ổn định và lâu dài là: May mặc, dệt kim, mây song tre, gốm sứ, thêu len…và các sản phẩm mới qua sơ chế như: lạc, chè, hạt tiêu, cà phê, gạo…. Hiện nay các sản phẩm do công ty sản xuất ra chủ yếu là hàng may mặc, thêu, đan…các sản phẩm này được các xí nghiệp thuộc công ty sản xuất với số lượng đáp ứng tương đối tốt nhu cầu xuất khẩu của công ty. Cần lưu ý rằng những sản phẩm do công ty sản xuất ra như áo, quần, mũ..chỉ phục vụ cho những đơn đặt hàng xuất khẩu, sản phẩm công ty sản xuất ra không nhằm phục vụ nhu cầu trong nước. Điều này là vấn đề rất đáng lưu ý và ảnh hưởng rất lớn đến công tác lập kế hoạch. Công ty tham gia hoạt động xuất nhập khẩu với rất nhiều các mặt hàng. với hoạt động xuất khẩu, ngoài những sản phẩm do chính công ty sản xuất ra thì các mặt hàng may laịi doanh thu lớn là các mặt hàng nông sản như: gạo, cà phê, lạc, tiêu…Trong đó cà phê là mặt hàng có tốc độ tăng nhanh nhất trong số các mặt hàng nông sản. Các mặt hàng nông sản xuất khẩu thực hiện trong năm 2004 là 27461 tấn tăng 73% so với thực hiện năm 2003 trị giá thực hiện 19.626.100USD tăng 89% so với thực hiện năm 2003. - Các mặt hàng thủ công mỹ nghệ là mặt hàng là mặt hàng truyền thống của công ty. Mặt hàng này đã đóng góp lớn vào thành công hiện tại của công ty kim ngạch xuất khẩu năm 2004 là 5.998.784 USD với nhiều mặt hàng đã có thị trường ổn định với những đơn hàng lớn và có hiệu quả kinh tế cao đối với công ty như: gốm sứ, mây, tre lá, sơn màu… Với hoạt động nhập khẩu tập trung vào các mặt hàng sau: Máy móc thiết bị các loại, một số nguyên vật liệu phục vụ cho công tác sản xuất của các đơn vị trong nước như: nhôm, kẽm, thép, dây đồng, vải, phụ liệu may, sợi bông, hoá chất, nguyên liệu thực phẩm và hàng tiêu dùng khác. Những mặt hàng trên là những yêu cầu cấp thiết đối với một nước đang phát triển như nước ta hiện nay. Nắm bắt được nhu cầu này công ty đã tham gia nhập khẩu và đã có những thành công nhất định. Với những đặc thù trên về sản phẩm ta có thể thấy sản phẩm mà công ty tham gia sản xuất kinh doanh là rất đa dạng và đòi hỏi công tác lập kế hoạch phải tỉ mỉ và cụ thể đi sát vào từng mặt hàng từng loại sản phẩm làm sao hiểu được sản phẩm của công ty và nhu cầu sản phẩm đó trên thị trường. 2.1.2. Đặc điểm về thị trường Là công ty xuất nhập khẩu tổng hợp vì vậy thị trường của công ty là cả trong nước và ngoài nước. Về xuất khẩu hiện nay công ty đã xuất khẩu sang hơn 60 nước và vùng lãnh thổ trên thế giới. Về nhập khẩu thì công ty đã có quan hệ đối tác với hơn 30 nước vùng lãnh thổ. Vậy thị trường hoạt động của công ty là rất rộng lớn, điều này tạo điều kiện cho công ty có khả năng phát triển mạnh. Do quan hệ tốt với đối tác kinh doanh nên khả năng tiếp tục có những đơn đặt hàng là cao do vậy thuận lợi cho công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, tuy vậy đó cũng là điều khó khăn đối với chính các nhà kế hoạch của công ty bởi thị trường quá rộng lớn nên khó có thể kiểm soát được thị trường biến động như thế nào và các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh việc duy trì thị trường thì công ty còn liên tục tìm kiếm thị trường và mở rộng thị trường bằng những khoản đầu tư lớn. Việc xây dựng kế hoạch của công ty phụ thuộc rất nhiều vào khả năng tiếp cận thị trường và phát triển thị trường do vậy việc xác định các đặc điểm của thị trường là rất quan trọng. Điêuè này là rất khó khăn bởi thị trường của công ty phần lớn là nước ngoài đặc điểm của thị trường rất khó tìm hiểu vật đòi hỏi công ty phải nỗ lực hơn nữa và phải đầu tư mạnh mẽ vào khâu này. 2.2. Đặc điểm nguồn cung ứng sản phẩm Như đã trình bày ở trên, các sản phẩm của công ty phần lớn là không phải do công ty sản xuất mà do công ty thu mua và đặt hàng. Với những mặt hàng nông sản, thì do đặc thù là một nước nông nghiệp nên việc tìm kiếm và thu mua các sản phẩm nông sản là tương đối thuận lợi, nhưng để đáp ứng được yêu cầu cao cho xuất khẩu lại là vấn đề khó khăn. Bởi nông sản của nước ta nhiều nhưng chất lượng chưa cao và khâu sơ chế còn kém. Nhưng hiện nay công ty đã tạo được mạng lưới cung cấp, vùng nguyên liệu tốt do vậy đã đảm bảo được nguồn cung cấp sản phẩm cho những đơn hàng từ nước ngoài. Với những mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công ty đã có những làng nghề truyền thống với kỹ thuật tinh xảo cung cấp cho mình những sản phẩm đẹp, chất lượng và đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng đặc biệt là những khách hàng khó tính ở các thị trường như Mỹ, Nhật, EU. Về các hoạt động nhập khẩu thì công ty đã trực tiếp đặt quan hệ và đặt hàng với những nhà cung cấp từ những quốc gia trên thế giới đảm bảo cả về chất lượng, hình thức. II. Tình hình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty 1. Căn cứ xây dựng kế hoạch 1.1. Căn cứ vào định hướng phát triển của công ty trong thời kỳ kế hoạch Để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty cho thời kỳ tiếp theo căn cứ đầu tiên để xây dựng là dự vào định hướng phát triển của công ty trong thời kỳ kế hoạch. Trong mỗi thời kỳ công ty thười có một kế hoạch chiến lược cho chính công ty mình và đó là các chỉ tiêu, mục tiêu xuyên suốt thời kỳ kế hoạch công ty thực hiện sản xuất kinh doanh để hướng tới mục tiêu đó. Kế hoạch dài hạn này sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp không bị tụt hậu hoặc lạc hướng trong thời kỳ dài. Kế hoạch chiến lược này chính là căn cứ đầu tiên cho công tác lập kế hoạch hàng năm dựa vào đây định hướng phát triển của công ty trong thơhì kỳ kế hoạch mà có thể đưa ra được các chỉ tiêu, mục tiêu cụ thể cho công ty trong từng năm. 1.2. Căn cứ vào năng lực của công ty Năng lực sản xuất, năng lực tài chính, năng lực xuất nhập khẩu đây chính là những căn cứ chủ quan nhất để làm cơ sở để các nhà kế hoạch của công ty dựa vào để xây dựng kế hoạch. Hiện nay, năng lực sản xuất của công ty phụ thuộc chủ yếu vào các xí nghiệp như: Xí nghiệp may Thanh Trì, xí nghiệp mũ xuất khẩu…đó là hai xí nghiệp sản xuất. Các sản phẩm xuất khẩu như áo quần mũ. Năng lực sản xuất của xn may Thanh Trì có công suất là 600.000 áo Jackét và 2 triệu áo sơ mi/năm. Còn năng lực sản xuất của xí nghiệp mũ xuất khẩu là 5 triệu mũ các loại/năm. Nhưng khi xây dựng kế hoạch ngoài việc quan tâm đến năng lực hiện có mà cần phải nắm rõ được khả năng hoàn thành công việccủa các đơn vị trực thuộc để từ đó có thể xây dựng được một kế hoạch khả thi, sát với thực tế hoạt động của công ty. Nếu một kế hoạch được lập ra mà quá cao dẫn đến công ty không thực hiện được làm hạn chế sự cố gắng của cán bộ công nhân viên vì tồn tại mạt tâm lý ngại trước một khối lượng lớn công việc mà biết chắc chắn dù cố gắng cũng không thể hoàn thành được. Còn nếu kế hoạch quá thấp thì không khai thác hết tiềm năng, nguồn lực của công ty dẫn đến lãng phí làm chậm sự phát triển của công ty. 1.3. Căn cứ vào thị trường tiêu thụ của công ty Như chúng ta đã biết công ty Haprosimex là công ty kinh doanh xuất nhập khẩu là chính do vậy thị trường đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với hoạt động của công ty. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty phụ thuộc lớn vào thị trường tiêu thụ. Vì vậy đó là căn cứ vô cùng quan trọng để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Hiện nay các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh quan tâm rất lớn đến thị trường bằng chức khoán đầu tư lớn cho nghiên cứu thị trường, để có thể nắm bắt được nhu cầu, thị hiếu và số lượng để từ đó có thể ra những quyết sách hợp lý. Haprosimex cũng không nằm ngoài các doanh nghiệp đó để phát triển doanh nghiệp rất chú trọng đến nghiên cứu thị trường tiêu thụ cả trong nước và ngoài nước kế hoạch thị trường trong nước được ưu tiên cho các hoạt động nhập khẩu, kế hoạch thị trường nước ngoài dành cho các hoạt động sản xuất và xuất khẩu. 1.4. Căn cứ vào các kế hoạch và mức độ hoàn thành của kỳ báo cáo Đây là căn cứ cơ bản quan trọng trong công tác lập kế hoạch của công ty. Dựa vào kết quả thực hiện kế hoạch để biết chỉ tiêu vào chưa đạt kế hoạch đề ra, từ đó tìm nguyên nhân và hướng khắc phục cho những năm tiếp theo. Đây là một căn cứ được áp dụng rộng rãi nhất hiện nay và thu được kết quả khá tốt. Công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội luôn phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 20 - 25%, vì vậy khi lập kế hoạch công ty thường tăng các chỉ tiêu thể hiện tốc độ tăng trưởng như giá trị sản xuất tổng doanh thu là 20 - 25% so với năm trước. Sau khi đã có các chỉ tiêu này, công ty dựa vào đó để tính toán các chỉ tiêu kế hoạch. 2. Phương p háp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.1. Phương pháp xây dựng kế hoạch Trong quá trình sản xuất kinh doanh việc triển khai lập kế hoạch là vấn đề hàng năm đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Nhưng mỗi một doanh nghiệp lại lựa chọn cho mình một phương pháp xây dựng kế hoạch cho riêng mình. Với công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội hiện nay công ty sử dụng phương pháp cân đối là chủ yếu, cân đối giữa kế hoạch của công ty và nhu cầu của thị trường dự kiến và khả năng, năng lực kinh doanh của công ty. Phương pháp này được tiến hành qua các bước sau: Bước 1: Xác định nhu cầu về các yếu tố sản xuất kinh doanh để thực hiện các mục tiêu kinh doanh. Với công ty hiện nay nhu cầu về yếu tố dùng cho sản xuất tức là cho các xí nghiệp sản xuất. Công ty luôn nhận được những báo cáo về tiến tình sản xuất, nhu cầu từ các xi nghiệp trình lên văn phòng công ty. Bên cạnh đó khi nhận được đơn đặt hàng thì công ty triển khai xuống các xí nghiệp. Các nhu cầu của bên đối tác khi đó sản phẩm sẽ được công ty kinh doanh từ những nhà cung cấp. Bước 2: Xác định khả năng của doanh nghiệp về các yếu tố sản xuất. Sau khi xác định được nhu cầu về các yếu tố sản xuất thì, công ty xem xét và xác định khả năng thực lực của chính công ty ví dụ như khả năng, năng lực sản xuất bằng những cơ sở vật chất hiện tại của công ty. Ngoài khả năng sản xuất công ty còn xem xét cả về nhân sự và vốn tài chính bởi điều này quyết định đến hoạt động kinh doanh của Công ty, xem xét về nhân sự như kiểm tra về chất lượng các bộ, trình độ chuyên môn tay nghề, số lượng cán bộ công nhân viên có đáp ứng được tình hình hiện tại và trong thời gian hay không, xem xét về tài chính, vốn là điều hết sức quan trọng bởi chỉ có thể nắm rõ tình hình tài chính của mình mà mình có thể tham gia kinh doanh với mức độ như thế nào và với đối tác nào… Bước 3: Cân đối giữa nhu cầu và khả năng của các yếu tố sản xuất kinh doanh. Sau khi xem xét và xác định nhu cầu và khả năng của công ty về các yếu tố sản xuất kinh doanh thì cần phải có sự cân đối giữa yếu tố nhu cầu và khả năng từ đó rút ra được các mục tiêu kế hoạch. Những cân đối này là căn cứ quan trọng nhất để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty trong hiện tại. 2.2. Ưu nhược điểm phương pháp xây dựng kế hoạch của công ty Phương pháp cân đối được áp dụng đối với công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội là chủ yếu nhưng việc lập kế hoạch là do từng bộ, các phòng ban, các xí nghiệp xây dựng kế hoạch cho riêng mình sau đó mới trình lên ban giám đốc. Đó là phương pháp mang lại nhiều ưu điểm nhưng cũng tồn tại nhiều nhược điểm: Ưu điểm: - Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh bằng phương pháp cân đối do các phòng ban xí nghiệp tự lập thì độ chính xác của các chỉ tiêu kế hoạch được tăng cao bởi vì chính những phòng ban, xí nghiệp hiểu hơn hết thực trạng của đơn vị mình và khả năng phấn đấu, khả năng thực hiện của mình trong thời kỳ kế hoạch tiếp theo. Chính các đơn vị kế hoạch cho riêng mình, do vậy các chỉ tiêu kế hoạch là những chỉ tiêu mang tính thực tiễn hơn không xa vời, không phải là chỉ tiêu kế hoạch mang tính mệnh lệnh. - Mọi người đều tham gia vào quá trình lập kế hoạch khi đó kế hoạch đặt ra mọi người, mọi cán bộ của các phòng ban tham gia khi đó phát huy được tính chủ động sáng tạo của mỗi thành viên công ty, khi đó mọi người sẽ nỗ lực hơn trong công việc để thực hiện hoàn thành kế hoạch. Nhược điểm: - Mọi bộ phận đều tự lập kế hoạch cho chính mình khi đó sẽ gây ra sự lãng phí trong công tác lập kế hoạch. Sự dàn trải đó gây ra sự lãng phí nguồn lực cả về tài chính lẫn nhân lực không tạo ra hiệu quả cao nhất trong công tác xây dựng kế hoạch. - Bằng cách làm này thì sẽ thiếu đi sự kết hợp giữa các thành phần tham gia lập kế hoạch như ta đã biết thì khi lập kế hoạch phải có sự tham gia kết hợp giữa các nhà kế hoạch giữa các cán bộ chuyên môn và các nhà lãnh đạo của công ty. Do vậy khi lập kế hoạch bằng cách này sự thiếu chuyên môn kế hoạch là vấn đề thường gặp tại công ty. Các chỉ tiêu kế hoạch giữa các bộ phận liên quan đến nhau sẽ không được ăn khớp với nhau chồng chéo lẫn nhau. Cách xây dựng kế hoạch do từng bộ phận này sẽ dễ dẫn đến các chỉ tiêu kế hoạch sai lệch với các chỉ tiêu của chiến lược kinh doanh của công ty. - Mỗi một bộ phận, một phòng ban của công ty lập kế hoạch cho chính mình sẽ dẫn đến việc quản lý công tác xây dựng kế hoạch càng trở lên khó khăn hơn. 3. Quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất của quy trình kế hoạch. Vì vậy quy trình xây dựng kế hoạch đòi hỏi phải đảm bảo khi xây dựng kế hoạch xong thì bản kếe hoạch đó phải là phương án tốt nhất cho công ty để công ty hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, không quá xa vời với năng lực hiện tại, nhưng cũng không nên lãng phí nguồn lực. Quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh phải thực hiện qua những bước sau: Bước 1: chuẩn bị lập kế hoạch Đây là bước đầu tiên đòi hỏi phải phân tích thị trường một cách cụ thể, để đưa ra những số liệu những thông tin căn cứ về nhu cầu thị trường của công ty và phải nắm rõ được năng lực sản xuất kinh doanh của công ty trong thời điểm hiện tại. Bước này đòi hỏi phải tốn rất nhiều thời gian, đầu tư và trí tuệ của những nhà kế hoạch và các cán bộ chuyên môn khác, trong giai đoạn này thì ngoài việc nghiên cứu thị trường và nắm bắt được năng lực của công ty còn phải phân tích những vấn đề liên quan như tình hình kinh tế trong nước và thế giới môi trường xuất khẩu. Như vậy trong bước này có rất nhiều vấn đề cần giải quyết và hiện nay tại công ty thì giai đoạn này được giao cho các phòng chức năng tự nghiên cứu và báo cáo những thông tin nghiên cứu được lên trên. Bước 2: Dự thảo kế hoạch Bằng những căn cứ vào định hướng phát triển của công ty trong thơhì kỳ kế hoạch và dựa vào kế hoạch và mức độ hoàn thành của kỳ báo cáo và tình hình sản xuất kinh doanh thực tế của công ty kết hợp với các thông tin từ các phòng chức năng nghiên cứu được sẽ đưa ra dự báo được hoạt động sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo. Đây là bước mà có sự kết hợp của những người làm kế hoạch và các cán bộ thuộc các phòng chức năng khác, đây là thực tế đang diễn ra tại công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội. Phòng kế hoạch đầu tư tài chính kết hợp cùng với các phòng ban khác lập lên bản dự thảo kế hoạch. Bằng cách này thì ra ra sự chủ động trong công tác lập kế hoạch và dễ dàng thực hiện hơn dự thảo hoàn thành khi thông qua giám đốc và đã được nghiên cứu. Bước 3: Trình dự thảo kế hoạch Bản dự thảo kế hoạch hoàn thành sẽ được trình lên cơ quan cấp trên trực tiếp chủ quản công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội là liên hiệp sản xuất dịch vụ và xuất nhập khẩu - tiểu thủ công nghiệp Hà Nội. Bước 4: Xây dựng kế hoạch chính thức Sau khi được cơ quan cấp trên xem xét và nghiên cứu bản dự thảo thì khi đó công ty xây dựng bản kế hoạch chiníh thức. Bước 5: Trích, duyệt quyết định kế hoạch chính thức: Kế hoạch chính thức của công ty được hoàn thành khi được cơ quan cấp trên duyệt đó là văn bản quan trọng đối với công ty bởi nó xác định rõ mục tiêu, chỉ tiêu, cách thức thực hienẹ của công ty trong năm tiếp theo (đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm) và trong thờikỳ (đối với kế hoạch sản xuất kinh doanh trung hạn). 4. Nộidung kế hoạch sản xuất kinh doanh 4.1. Kế hoạch sản xuất công nghiệp Sau khi phân tích số liệu do các xí nghiệp sản xuất cấp về tình hình sản xuất công nghiệp năm 2005 và kết hợp với các phòng chức năng khác và cuối cùng là kết hợp với phòng kế hoạch đầu tư tài chính lập kế hoạch tổng thể trình giám đốc xem xét và ra quyết định sản xuất. Cụ thể kế hoạch sản xuất công nghiệp 2006 như sau Bảng 1: Kế hoạch sản xuất công nghiệp năm 2006 STT Tên chỉ tiêu ĐVT Thực hiện năm 2005 Kế hoạch năm 2006 I Giá trị sản xuất (Giá cố định) trđ 80138 96170 II Doanh thu thuần Tổng số Doanh thu xuất nhập khẩu trđ 978.564 961.823 1268000 1250000 II Sản phẩm sản xuất SP - May + áo phông, sơ mi 1255271 1695000 + áo Jacket, nỉ 488321 537000 + Quần, hàng khác 421409 400000 - Mũ 3819915 4660000 - Thêu Tr mũi 18862 20400 - Đan SP 219043 262800 Nguồn: Phòng kế hoạch đàu tư tài chính - Haprosimex Dựa vào những căn cứ về thị trường, năng lực sản xuất và báo cáo của các xí nghiệp sản xuất văn phòng công ty đưa ra kế hoạch sản xuất cho công ty như bản kế hoạch trên. 4.2. Kế hoạch xuất khẩu Sau khi nghiên cứu nhu cầu thị trường và dự báo của công ty cùng với khả năng cung cấp của nhà cung ứng thì công ty lập ra kế hoạch xuất khẩu năm 2006. Bảng 2: Kế hoạch kim ngạch xuất khẩu các mặt hàng năm 2006 Mặt hàng Thực hiện 2005 (USD) Kế hoạch 2006 (USD) KH 2006/ TH 2005 %%) I. Nông sản 20.824.145 26449050 127 1. Caphê 11.761.844 14742000 125 2. Gạo 191.878 620750 323 3. Hồi 42.995 57900 134 4. Hạt điều 377.640 452400 119 5. Lạc 2.138.849 2629700 123 6. Quế 11.771 11000 93 7. Tiêu 6.173.494 7808800 126 8. Nghệ 74.997 70100 93 9. Cơm dừa 50.673 56400 111 II. May mặc 22.136.285 26857000 121 III. Mũ xuất khẩu 8.077.000 8965000 110 IV. Hàng TCMN 5.405.907 6166620 114 1. Dệt, đan, móc 66.559 70500 106 2. Gốm sứ 300.009 312500 104 3. Khăn các loại 454.440 496000 109 4. Mây, tre, lá 3.525.938 4124200 117 5. Sơn mài 44.634 47600 107 6. TCMN khác 293.877 328600 112 7. Thêu 691.102 751500 109 8.Thảm 29.348 35720 122 V. Thực phẩm, tiêu dùng 7.593 15200 200 VI. Cao su 183.311 235000 128 4.3. Kế hoạch nhập khẩu Bảng 3: Kế hoạch kim ngạch nhập khẩu các mặt hàng năm 2006 Mặt hàng Thực hiện 2005 (USD) Kế hoạch 2006 (USD) KH 2006/ TH 2005 (%) 1. Dây đồng (NVL) 59.406 65100 110 2. Dây thép cáp 37.380 42300 113 3. Kẽm 339.336 325000 96 4. Nhôm 211.840 232100 110 5. Thép các loại 22.719.637 27489000 121 6. Sợi, bông 809.253 872000 108 7. Hoá chất 725.671 736400 101 ._.c hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt kế kế hoạch và một số chỉ tiêu vượt quá xa so với kế hoạch đặt ra. Vì vậy, công ty phải đẩy mạnh hơn nữa công tác dự báo qua các công việc sau: - Nghiên cứu và triển khai một cách thường xuyên công tác dự báo để có cơ sở xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Các dự báo dùng để làm căn cứ xây dựng kế hoạch không được mơ hồ, phải có độ tin cậy, không quá phức tạp nghĩa là phải nghiên cứu các yếu tố có tác động mạnh nhất, trực tiếp nhất đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Dự báo sẽ xác định thông tin chưa biết có thể xảy ra trong tương lai nhằm giúp công ty trong công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh và từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. - Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo ở mức trung hạn và dài hạn nhằm phát hiện nhân tố mới nảy sinh để có chính sách, đối sách và biện pháp điều chỉnh kịp thời và có lợi nhất. Dưới đây là motọ số phương pháp dự báo. + Phương pháp hệ số. + Phương pháp ngoại suy. + Phương pháp chuyên gia + Phương pháp mô hình hoá Các phương pháp trên đều có những ưu nhược điểm nhất định, trong điều kiện cụ thể nó được áp dụng. Tuy nhiên không có phương pháp nào là tối ưu vậy nên khi dự báo các doanh nghiệp thường kết hợp bổ xung cho nhau. Dưới đây là phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian, phương pháp này kết hợp các yếu tố xu hướng, mùa vụ, tính ngẫu nhiên nếu có ưu điểmm cao. + Phương pháp dự báo theo chuỗi thời gian. Phương trình tổng quát: Y = T x C x S x R Trong đó: - T: Xu hướng - C: Chu kỳ - S: Mùa vụ - R: ngẫu nhiên Phương pháp này được tiến hành thông qua các bước sau> a. Xác định xu hướng: T = a + bt b. Xác định hệ số mùa vụ đã điều chỉnh c. Dự báo Y Chú ý: ở đây yếu tố ngẫu nhiên được bỏ qua, yếu tố chu kỳ gần như yếu tố mùa vụ. Cụ thể dưới đây sẽ dự báo về kim ngạch xuất khẩu các quý năm 2006 của công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội. Bảng 9: Tính kim ngạch xuất khẩu STT Năm Quý Kim ngạch xuất khẩu thực tế Bình quân di động 4 số Bình quân di động 2 sô Hệ số mùa vụ % (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) = (4): (6) 1 2003 I 6.724.090 2 II 9.145.088 10.915.164 3 III 12.037.477 11.941.419 11.428.291 105,33 4 IV 15.754.002 12.472.627 12.207.023 129,05 5 2004 I 10.829.110 12.386.093 12.926.360 83,77 6 II 11.269.920 14.158.560 13.769.327 81,84 7 III 15.667.341 14.290.885 14.224.723 110,14 8 IV 18.867.870 14.324.242 14.307.564 131,87 9 2005 I 11.358.410 14.625.988 14.475.115 80,69 10 II 11.403.346 14.864.198 14.475.093 77,33 11 III 16.874.325 12 IV 19.820.721 a. xác định xu hướng T = a + bt Nhìn vào kim ngạch xuất khẩu thực tế của công ty trong các quý của 3 năm 2003, 2004, 2005 ta thấy trên đây yếu tố xu thế chưa rõ. Do đó ở đây phải tạo ra xu hướng. Để tạo ra xu hướng ta tiến hành bước sau: - Trước hết tình hình bình quân di động 4 số: Quý i = (tính từ quý II. 2003) - Tính trung bình di động 2 số: Quý j = (tính từ quý III.2003) Như vậy đến đây bảng số liệu co vào 8 giá trị và có yếu tố xu hướng. Bảng 10 : Kim ngạch xuất khẩu sau khi đã tính bình quân di động 2 số Giai đoạn Giá trị (USD) t t x t T t x T 1 1 11.428.291 11.428.291 2 4 12.207.023 24.414.046 3 9 12.926.360 38.779.080 4 16 13.769.327 55.077.308 5 25 14.224.723 71.123.615 6 36 14.307.564 85.845.384 7 49 14.475.115 101.325.805 8 64 14.475.093 117.960.744 Tổng 36 204 108.083.496 505.954.273 Phương trình T = a + bt áp dụng công thức sau để tính toán: a = a = 13.510.437 - 446.155,74 x 4,5 = 115.02736 Vậy ta có phương trình xu hướng: T = 11502736 +446155,74 x t (USD) b. Tính hệ số mùa vụ điều chỉnh Tính hệ số mùa vụ bằng cách lấy kim ngạch xuất khẩu chia cho kim ngạch sau khi đã tính bình quân di động 2 sô: Bảng 11: Tính hệ số mùa vụ điều chỉnh Hệ số mùa vụ (%) Tổng Quý 1 Quý 2 Quý 3 Quý 4 Năm 2003 105,33 129,05 Năm 2004 83,77 81,84 110,14 131,87 Năm 2005 80,69 77,33 Hệ số mùa vụ bình quân (%) 82,83 79,59 107,74 130,46 400,52 Hệ số mùa vụ điều chỉnh S (%) 82,12 79,49 107,6 130,29 Hệ số mùa vụ điều chỉnh = c. Dự báo kim ngạch xuất khẩu của các quý năm 2006 Bảng 12 : Dự báo kim ngạch xuất khẩu các quý năm 2006 Năm 2006 t T = 11502736+446155,74 x t S (%) Kim ngạch xuất khẩu dự báo Quý I 9 15.518.138 82,12 12.743.495 Quý II 10 15.964.293 79,49 12.690.016 Quý III 11 16.110.449 107,6 17.657.643 Quý IV 12 16.856.605 130,29 21.962.470 Tóm lại đây không phải là phương pháp quá phức tạp nếu công ty áp dụng đem lại hiệu quả cao. Khi dự báo chính xác kim ngạch xuất nhập khẩu, công ty có thể lập kế hoạch kinh doanh chính xác hơn, đảm bảo cho bản kế hoạch đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường. Khi đáp ứng tốt nhu cầu thị trường công ty có thể tiết kiệm được nhiều nguồn lực đồng thời lại tăng lợi nhuận hay nói cách khác là nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh. 3. Xây dựng chiến lược kinh doanh làm căn cứ cho kế hoạch hàng năm Như ta đã biết chiến lược kinh doanh là một bản phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu và doanh nghiệp cần đạt tới cũng như các giải pháp để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp hành động và các nguồn lực của doanh nghiệp để nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh là cơ sở quan trọng, làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch hàng năm. Đây là một trong những căn cứ đầu tiên có ý nghĩa nhất trong công tác kế hoạch. Tuy nhiên, chiến lược kinh doanh hiện tại của công ty được lập motọ cách qua loa, đại khái, thiếu căn cứ, chỉ mang tính hình thức, chiến lược chỉ xây dựng và để đó chứ không đem ra áp dụng vào việc lập kế hoạch vì trong các căn cứ để lập kế hoạch của công ty không sử dụng các mục tiêu chiến lược. Do đó dù công ty có xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng công tác xây dựng kế hoạch không có nhiều thông tin từ khi xây dựng chiến lược kinh doanh chiến lược không phục vụ được nhiều cho hoạt động định hướng của công ty. Hiện nay thị trường biến động không ngừng đặc biệt là thị trường xuất nhập khẩu, bên cạnh sự biến động của thị trường là sự phát triển không ngừng của tiến bộ khoa học kỹ thuật cùng với áp lực cạnh tranh từ các đối thủ cạnh tranh. Thực tế trên đòi hỏi công ty sản xuất - xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội phải tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh một cách bài bản, có căn cứ khoa học, dựa trên yêu cầu thực tiễn để đảm bảo hoạt động định hướng đúng đắn là một công cụ quản lý có hiệu quả từ đó giúp cho công tác xây dựng kế hoạch có căn cứ quan trọng. Do vậy công tác hoạch định chiến lược có thể khái quát theo các bước sau: Bước 1: Phân tích môi trường kinh doanh dự báo xác địn các mục tiêu chiến lược Các mục tiêu chiến lược Trước khi đi vào phân tích môi trường kinh doanh người lập kế hoạch là người phải nghiên cứu kỹ trích lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của công ty. Từ khi thành lập đến nay công ty thực hiện theo phương châm "mua được cái gì có thể mua và bán được cái gì có thể bán". Nên hiện nay hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trở nên rất đa dạng và với nhiệm vụ là luôn luôn hoàn thiện bộ máy tổ chức bảo toàn và phát triển vốn nàh nước giao nộp ngân sách nhà nước và địa phương đầy đủ và chấp hành nghiêm chỉnh luật pháp. Hiện nay công ty đang làm ăn có lãi đã có lượng vốn cố định và lưu động khá cao. Kết quả nghiên cứu triết lý kinh doanh sẽ giúp người hoạch định chiến lược trên cơ sở kế thừa và phát huy những mặt tốt của công ty và từ đó đề ra những giải pháp. * Phân tích môi trường kinh tế quốc dân Việc phân tích môi trường kinh tế quốc dân có thể giúp cho doanh nghiệp có thể nắm bắt được các thông tin về tỉ giá hối đoái tỉ lệ lạm phám của nền kinh tế, chất lượng hoạt động của ngành Ngân hàng vì các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đòi hỏi phải có sự quan hệ với các ngân hàng đặc biệt là các khoản vốn vay, do vậy tỉ lệ lãi suất ngân hàng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty. Bên cạnh đó còn có yếu tố về tự nhiên cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của công ty bởi công ty tham gia tương đối mạnh vào hoạt động kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản bởi vậy điều kiện tự nhiên khí hậu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng, số lượng và thời gian của các hợp đồng kinh doanh…Trong việc phân tích môi trường vĩ mô này ta quan tâm đến 5 yếu tố. - Yếu tố về kinh tế. - Yếu tố về chính phủ và chính trị. - Yếu tố về công nghệ. - Yếu tố về văn hoá, xã hội. - Yếu tố về tự nhiên. Về những yếu tố kinh tế: như đã nói ở trên hoạt động của ngân hàng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của công ty các chỉ số về kinh tế như mức độ lạm phát ổn định đó là điều kiện liên quan trọng cho công ty có thể phát triển ổn định vì nền kinh tế ít biến động sẽ làm cho công ty phát triển ổn định. Mức độ tăng trưởng kinh tế cũng là điều thuận lợi cho doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh vững vàng phát triển. Về những yếu tố về chính phủ và chính trị. Hiện nước ta đang trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá theo định hướng xã hội chủ nghĩa. Các doanh nghiệp tham gia trong nền kinh tế đều bình đẳng. Trong giai đoạn này chính phủ có nhiều chính sách ưu đãi với các công ty tham gia xuất nhập khẩu như giảm thuế xuất nhập khẩu, khuyến khích xuất khẩu mang ngoại tệ về cho đất nước. Nhà nước có các luạt như bảo vẹ môi trường, luật như VAT, thu nhập doanh nghiệp, luật lao động … những luật này là bắt buộc công lý phải tuân theo. Trong thời gian qua tới Việt Nam gia nhập WTO thì đây là thuộc lợi lớn đối với công ty đặc biệt là hoạt động xuất khẩu nhập khẩu, nhưng đây cũng là thách thức không nhỏ, bởi chính điều này buộc công ty phải phát triển mạnh với sự cạnh tranh không chỉ với doanh nghiệp trong nước mà cả với nươc ngoài. Về những yếu tố công nghệ . Hiện nay trình độ khoa học công nghệ của thế giới phát triển mạnh trong khi đó nước ta đang trong quá trình phát triển công nghiệp hoá hiện đại hoá đây chính là thời điểm công ty có thể phát triển mạnh hoạt động nhập khẩu. Các sản phẩm của mình đã đang nhập khẩu như máy móc thiết bị của mình đã đang nhập khẩu như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… Về những yếu tố tự nhiên: đây là vấn đề đáng quan tâm với công ty bởi công ty tham gia lớn vào kinh doanh xuất khẩu hàng nông sản và những mặt hàng cần sự bảo quản tốt với hàng nông sản điều kiện tự nhiên ảnh hưởng thực tập đến chất lượng và thời igan kinh doanh mặt hàng này 1.2. Phân tích môi trường ngành Môi trường ngành bao gồm các yếu tố trong nước là các yếu tố ngoại cảnh đối với công ty, quyết định tích chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản. Đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung cấp, đối thủ tiềm ẩn, sản phẩm thay đổi. Hình 3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter Đối thủ cạnh tranh Nhà cung cấp Doanh nghiệp Khách hàng sản phẩm thay thế Đối thủ tiềm ẩn - Các đối thủ cạnh tranh Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trong đối với doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Các đối thủ cạnh trạnh nhau quyết liệt tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh cao hay thấp phụ thuộc vào mối tương tác giữa các yếu tố như số lượng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trưởng của ngành, cơ cấu tính từng đối thủ cạnh tranh chính để nắm và hiểu biết được biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Doanh nghiệp cần phải tính mục đích tương lai, chiến lược hiện tại, các tiềm năng, nhận định cua đối thủ cạnh tranh - Khách hàng Về vấn đề khách hàng là một bộn phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhận của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của hãng. Sự tín nhiệm đó đạt được do biết thoản mãn tốt hơn các nhu cầu của thị hiếu khách hàng so với các đối thủ cạnh trạnh. Vấn đề ở đây là vấn đề khách hàng có ưu thế có thể làm hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải làm nhiều chất lượng cao hơn và phải làm những công việc dịch vụ hơn. Người mua có nhiều thế mạnh thì họ mua với số lượng lớn, khi càng lớn hơn cần, khi khách hàng hoặc có đầy đủ thông tin hiểu biết về sản phẩm của doanh nghiệp… Do vậy để giành thế chủ động trong mối quan hệ này thì doanh nghiệp cần phân loại khách hàng để phục vụ cho phù hợp - Người cung cấp Doanh nghiệp cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp các nguồn hàng khách nhau như: Vật tư, thiết bị, lao động, và tài chính. Đặc biệt với công ty kinh doanh xuất nhập thì phải quan hệ tốt với các làng nghề thủ công mỹ nghệ, những công ty cung cấp sản phẩm để công ty tiếp tục kinh doanh xuất nhập khẩu. Doanh nghiệp hiện nay là khách hàng và phải chủ động thiết lập mối quan hệ với các nhà cung cấp để mong muốn được cung cấp đầy đủ về sốlượng và chất lượng, chủng loại, đúng thời gian, tiến độ gí cả phải chăng các loại hàng hoá để ổn định sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó, nhà cung cấp có thể gây sức ép lên doanh nghiệp trong một số trường hợp như: khi họ ở thế độc quyền cung cấp một yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp, yếu tố có tính quyết định đối với quá trình sản xuất nguyên liệu đó không có sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng của nhà cung cấp. Vậy doanh nghiệp phải có biện pháp ràng buộc họ để cải hai bên đều có lợi trong mối quan hệ này. - Đối thủ tiềm ẩm Đối thủ mới tham gia trong ngành có thẻ là yếu tố giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thì phân vào các nguồn lực cần thiết. Mặc dù không phải. Công ty vào cũng gặp phải đối thủ tiềm năng mới, nhưng nguy cơ đối thủ gia nhập ngành cũng ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Vậy doanh nghiệp phải toạ ra hàng rào cản trở sự gia nập ngành như: điều chỉnh quan hệ cũng cần, đặt ra mức giá thấp, sử dụng lợi thế về chi phí, bằng phát minh sáng hcế, bảo hộ công nghệ - Sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm káhc có thể thoả mãn cũng nhu cầu của người tiêu dùng. Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của doanh nghiệp do mức giá cả cao nhất bị không chế. Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích theo dõi thường xuyên những tiến bộ khoa học - công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cungx là nhân tố quan trọng tạo ra sự đeo doạ này. 1.3. Phân tích môi trường kinh tế quốc tế Môi trường kinh tế quốc tế có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bởi toàn bộ hoạt động sản xuất và xuất nhập khẩu của công ty phụ thuộc rất nhiều vào thị trường quốc tế. Bất cứ biến động nào của kinh tế thế giới đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bước 2: phân tích nội bộ doanh nghiệp Môi trường nội bộ của công ty bao gồm tất cả các yếu tố vào hệ thống bên trong của công ty. Công ty phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đố nhằm xác định rõ điểm mạnh và điểm yếu của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm giảm bớt điểm yếu và phát huy điểm mạnh để đạt đựơc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, nguồn nhân lực, tài chính kế toán Marketing, nề nếp tổ chức… Những người lập chiến lược có thể phát triển nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu để làm rõ điểm mạnh và điểm yếu của công ty. Bảng 13 : Tổng hợp môi trường nội bộ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Yếu tố MTMB Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Mức độ tác động đối với công ty Hướng tác động với công ty Tổng điểm - Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh 3 3 - - 9 - Máy móc thiết bị tốt 3 3 + +9 - Cán bộ công nhân viên trình độ cao 3 3 + +9 - Uy tín lâu năm 3 3 + +9 - Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán hàng chưa phát triển 2 3 - -6 - Tình hình tài chính khả quan 3 3 + +9 - thị trường kinh doanh chưa ổn định 3 3 - -9 - Có mang lưới thị trường lớn trên tg 3 3 + +9 - Chưa có đội ngũ phát triển chuyên nghiệp 3 3 - -9 - Nguồn cung cấp hàng hoá chưa tốt 3 3 - -9 - Kiểm tra chất lượng 2 1 + +2 - Bài làm 2 1 - -2 Bước 3: Lập ma trận cơ hội nguy cơ Tiếp theo công ty phải làm rõ điểm mạnh, điểm yếu ,cơ hội, nguy cơ chính mà mình gặp phải. Điểm quan trọng là các yếu tố được đánh giá tốt trong các bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, môi trường nội bộ cho thấy cơ hội mà công ty có thể tranh thủ, còn các yếu tố ảnh hưởng xấu cho thấy các nguy cơ tiềm ẩn đối với công ty. Nhưng điều quan trọng là khi nghiên cứu phân tích cơ hội và nguy cơ thì có rất nhiều. Vì vậy phải sử dụng phương pháp trong đó chú ý đến cơ hội tốt nhất và nguy cơ xấu nhất. Một trong những phương pháp đó là sử dụng ma trận có hội và ma trận nguy cơ. 3.1. Ma trận cơ hội Ma trận cơ hội phân loại cơ hội theo thủ thứ tự ưu tiên trên cở xác định mức độ của cơ hội đối với công ty mà xác suất mà công ty có thế tranh thủ được cơ hội đó. Ma trân cơ hội cơ bản được nêu ra trong bảng dưới dây. Bảng 14: Ma trận cơ hội Mức độ tác động của cơ hội Cao TB Thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp ưu tiên cao Trung bình ưu tiên thấp Công ty nên tranh thủ các cơ hội nằm ở 3 ô phí trên bên trái có một độ ưu tiên cao. Các cơ hội ưu tiên trung bình và thấp thì chỉ được tận dùng khi có đủ nguồn lực. Các thế lực ưu tiên xác lập theo ma trận cơ hội được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt mạnh, mặt yếu tố, cơ hội và nguy cơ. Đối với công ty sản xuất xuát nhập khẩu tới tổng hợp Hà Nội thì những yếu tố như: thị trường kinh doanh của công ty rộng lớn, nguồn cung cấp mặt hàng chính cho công ty dồi dào và có chất lượng cao, số lượng lớn. Mặt hàng nông sản và thi khu công nghiệp, nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu ở các nước tiên tến là những cơ hội lớn đối với công ty. Ngoài ra, Việt Nam đã gia nhập các tỏ chức thương mại quốc tế như AFTA, tiến tới là gia nhập WTO đó là cơ hội có mức ưu tiên trung bình. 3.2. Ma trận nguy cơ Ma trận nguy cơ rất giống mà trận cơ hội, chỉ khác là nó có thêm một cột về mức độ tác động. Cột này có thể làm cho công ty phá sản, sụp đổ hoàn tàon. Tác động tiền ẩn của nguy cơ hiểm nghèo, thậm trí với xác xuát chỉ ở mức trung bình, cần phải giảm thiểu nếu công ty còn nuốn duy trì hoạt động Bảng 15 : Ma trận nguy cơ Mức độ tác động của cơ hội Hiểm nghèo Nguy kịch nghiêm trọng nhẹ Mức khẩn cấp Mức cao Mức trung bình Mức thấp Xác xuất tận dụng cơ hội Cao TB Thấp Nguy cơ thộc ưu tiên khẩn cấp thường do lãnh đạo tối cao xử lý. Công ty ít khi có đủ thời gian để thu nhập nhiều thông tin về nguy cơ khẩn cấp vì thông thường phải có biện pháp tức thì nhằm tránh các nguy cơ ngày sau khi nhận ra chúng. Đối với nguy cơ có thứ tự ưu tiên cao công ty có thời gian thu nhập các thông tin bổ xung. Đối với nguy cơ ở cấp thấp hơn thì thường chỉ cần theo dõi. Nguy cơ thuộc loại này được ghi nhận và người nào đó theo dõi chúng thông qua hệ thống thông tin quản lý. Thứ tự ưu tiên được xác lập qua ma trận nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích nguy cơ cũng được sử dụng làm dữ liệu đầu vào cho việc phân tích mặt yếu, mặt mạnh, nguy cơ và cơ hội. Đối vớ công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội thì năm 2003 AFTA có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn là những nguy cơ cao hơn đòi hỏi phương án này giải quyết. Đặc biệt tới đây Việt Nam gia nhập WTO thì nguy cơ này trở nên nguy hiểm góp nhiều lần và cần phải chuẩn bị ngay tại thời điểm tại. Bước 4. Lập ma trận SWOT (thế mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ) Trong bước này chúng ta cần tiến hành phân tích mặt mạnh, mặt yếu cơ hội, nguy cơ. Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với nguy cơ và cơ hội thích hợp để từ đó đưa ra các phương án chiến lược có thể lựa chọn cho công ty có thể thực hiện quá trình phôí hợp này bằng ca hs sử dụng ma trận SWOT (S, các mặt mạnh W, các mặt yếu, O các cơ hội, T các nguy cơ) Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, mặt yếu, cơ hội, nguy cơ được xác định băng các ma trận thức tự ưu tiên các ô tương tự. Sau đó chúng ta tiến hành so sánh một số cách hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp logic. Quá trình này tạo ra phát triển nhóm phối hợp cơ bản. Tương ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược. Công ty có thể lựa chọn. - Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với cơ hội công ty. Điều quan trọng là công ty phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. - Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ chính của công ty. Công ty phải tận dụng các điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ. - Phối hợp W/o là phối hợp giữa mặt yếu của công ty và các cơ hội lớn. Công ty có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. - Phối hợp W/T phối hợp mặt yếu và nguy cơ của công ty. Điều quan trọng là công ty phải cố gắng làm sao giảm thiếu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Bảng 16: ma trận SWOT của công ty sản xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội Ma trận SWOT 1. Đội ngũ cán bộ nhân viên 2. Uy tín lâu năm 3. Tình hình chính khả quan 4. Có thị trường rộng lớn 5. Máy móc thiết bị tốt 1. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh kém 2. Chưa có đội ngũ phát triển chuyên nghiệp 3. Hoạt động tiếp thị chưa phát triển 4. sản phẩm thụ thuộc nhiều vào nhà cung ứng 0 1. Nhu cầu khách hàng sử dụng sản phẩm chất lương cao 2. AFTA có hiệu lực và tiến tới gia nhập WTO, cơ hội xuất khẩu trở nên mạnh mẽ 3. Thị trường tiền năng còn rất lớn 4. Nguồn cung cấp sản phẩm để kinh doanh lớn, dồi dào,chất lượng cao. Kết hợp chiến lược S/0 1. Đẩy mạnh sản xuất và kinh doanh sản phẩm chất lượng cao 2. Đẩy mạnh xuất khẩu phát huy tối đa nguồn lực 3. Nâng cao chất lượng sản phẩm kinh doanh từ khâu thu mau 4. Mở rộng thị trường chiếm lĩnh thị phần Kết hợp chiến lược W/O 1. Đẩy mạnh, hoàn thiện công tác lập kế hoạch 2. Tăng cường của cán bộ đi đào tạo có chất lượng đáp ứng nhu cầu hiện tại phức tạp 3. Cơ chính sách chủ động hơn trong quan hệ với nhà chung ứng 4. Thiếu chuyên gia nghiên cứu thị trường T 1. AFTA có hiệu lực và tiến tới gia nhập WTO môi trường cạnh tranh gay gắt hơn 2. Đối thủ cạnh tranh nhiều và mạnh Kết hợp chiến lược S/T 1. Tăng cường công tác thị trường, đẩy mạnh tiêu thụ 2. Triệt để tiến kiệm hạ giá thành sản phẩm tăng khả năng cạnh tranh Kết hợp chiến lược W/T Nguy hiểm 4. Tổ chức xây dựng kế hoạch kinh doanh một cách hệ thống. Kế hoạch kinh doanh thường được hiểu đơn giản là một tài liệu, mọt thủ tục để vay vốn hoặc nhân tài trợ, để thu hút các cổ đông hoặc các nhà đầu tư tương lai, hay làm căn cứ để xây dựng ngân sách hoặc đặt ra các mục tiêu hàng năm. Thật vậy đó là công dụng chính của một kế hoạch. Thế nhưng một kế hoạch kinh doanh thực sự trong đơn thuần chỉ là một tài liệu - đó là một quá trình - một quá trình hoạch định nhằm biến một ý tưởng thành một hoạt động kinh doanh tành công phương diện tài chính. Văn kiện kế hoạch kinh doanh và quá trình chuẩn bị phục vụ nhiều chức năng quan trọng. Các chức năng này có tính chất quyết định không chỉ ở giai đoạn chuẩn bị hay bắt đầu doanh nghiệp, mà còn là công cụ quản lý kinh doanh trong quá trình hoạt động. Trong quá trình hoạt động, kế hoạch kinh doanh được sử dụng - Để cung cấp căn cứ và định hướng, từ đó phát triển các mục tiêu đã định và một chiến lược cũng như kế hoạch hoạt động chi tiết và cụ thể hơn để đạt được mục tiêu này. - Đề duy trì sự tập trung vào các mục tiêu chính - Để cung cấp một điểm đối chiếu đưa vào đó do dược các kết quả thực tế. Từ những nhận định trên, chúng ta thấy rằng để có thể thực hiện được các chiến lược mà đặc biệt là các phương án chiến lược kinh doanh xuất khẩu thì công ty sản xuất xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội phải tổ chức xây dựng kế hoạch kinh doanh mặt cách hệ thống cho các mặt hàng có doanh thu cao, kim ngạch lớn. ã Tổ chức kế hoạch kinh doanh một cách hệ thống. Một kế hoạch kinh doanh đòi hỏi các mức độ nhấn mạnh khác nhau đối với từng phần riêng biệt của kế hoạch. Tuy nhiên một kế hoạch kinh doanh thực sự sẽ luôn bao gồm viêc phân tích các khái niệm cơ bản hoặc nhóm vấn đề liên quan có ở tất cả các kế hoạch - Mô tả và xem ai là người tham gia, sản phẩm hay dịch vụ nào có khả năng bán được và đâu là thị trường cho sản phẩm hay dịch vụ. - Một bản phân tích các một kế hoạch về việc sản phẩm và mặt hàng sẽ được sản xuất và bản như thế nào. - Định hướng các nguồn lực cần thiết để đạt kế hoạch và khi nào cần tuân theo là một bản tổng kết các kết quả dự kiến. - Ai - Khi nào - Nhu cầu - Đóng gói - Cái gì - Như thế nào - Kết quả - ở đâu Xác định và mô tả Phân tích và lập kế hoạch Lượng hoá và tổng kết Tổ chức một cách hệ thống Kế hoạch kinh doanh - Công ty - Chiến lược Marketing / kế hoạch bán hàng - Các yếu tố nguồn lực cần thiết - Tóm tắt tổng quát - Sản phẩm hoặc dịch vụ - sản xuất vận hành - Dự kiến các hoạtdộng - Mục lục - Thị trường - Kế hoạch quản lý - Phụ lục minh hoạ Các bộ phận chủ yếu của một kế hoạc kinh doanh Tóm tắt tổng quát 1. Công ty 2. Sản phẩm hay dịch vụ 3. Phân tích thị trường 4. Chiến lược Marketing 5. Sản xuất, vận hành 6. Kế hoạch quản lý 7. Kế hoạc tài chính - Tổng hợp các nguồn lục cần thiết 8. Báo cáo tài chính - Dự kiến kế hoạch 9. Xây dựng các biểu mẫu kế hoạch + Tóm tắt tổng quát Bản tóm tắt tổng quát mô tả ngắn gọn và chính xác các yếu tố chính của hoạt động kinh doanh dự kiến phần này tổng hợp các nội dung cơ bản các phần chi tiết trong bản kế hoạch. + Công ty Lịch sử hình thành và phát triển của công ty với các công ty bản tóm tắt lịch sử phát triển rất quan trọng nó có thể tạo lòng tin để có được sự chấp nhận của thị trường đối với sản phẩm và mặt hàng của công ty. Nó tạo căn cứ cho việc vạch hoạch hoạt động tương lại hay cho các kết quả. + Sản phẩm hay dịch vụ Mô tả chính xác công ty bán những cái gì và có thể hiểu được tại sao lại bán vào kinh doanh sản phẩm, mặt hàng đó. Mô tả ứng dụng của sản phẩm, lợi ích của sản phẩm bàn quyền, nhãn hiệu, thương hiệu. Bản chất đẩy đủ của sản phẩm hay các mặt hàng và khả năng được thị trường chấp nhận hiếm khi đựơc bộc lộ. Do vậy, phần này của hệ haọch phải làm rõ được tại sao sản phẩm lại thành công. + Phân tích thị trường Phần này cung cấp tổng quan về môi trường hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đánh giá tình hình thực hiện của các phần khách của kế hoạch. Phần này mô tả chi tiết ai là người có nhu cầu đối với sản phẩm hay dịch vụ, tại sao lại có nhu cầu này, lượng cầu bao nhiêu, bao nhiêu phần của nhu cầu này đã đựơc đáp ứng bởi công ty. Chiến lưụơc Marketing / kế hoạch bán hàng Phần này mô tả chi tiết về chiến lược Marketing và các phương pháp khuyến mại cũng như các chiến lược hỗ trợ được sử dụng. Nội dung phần này xây dựng dựa vào phân tích thị trường nhằm đạt được doanh số dự kiến của công ty. + Sản xuất vận hành Giải thích chi tiết sản phẩm được sản xuất như thế nào, và cần những nguồn lực nào để vận hành quá trình một cách có hiệu quả. Phần này, phân tích và hiểu cặn kẽ quy trình hoạt động cần phải điều tra mối liên hệ giữa các bước khác nhau và các nhu cầu về chi phí, thời gian, tràng thiết bị, các phương tiện, nhận sự, vật tư. Cần theo dõi và kiểm soát các bước thực hienẹ. Các quá trình cũng như chi phí cần được so sáh với tình hình cạnh tranh nhằm đảm bảo xác định được giá cả phải chăng cho sản phẩm. + Kế hoạch quản lý Mô tả cơ cấu tổ chức quản lý, các kỹ năng cụ thể cần có, những người gữi vị trí chủ chốt và các phương pháp điều hành mà họ sử dụng hỗ trợ cho nhau nhằm đạt được thành công cho công ty. + Kế hoạch tài chính - tổng hợp các nguồn lực cần thiết. Tổng hợp các chi phí hoạt động của công ty nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh. Sắp xếp tính toán chi phí cho các yêu cầu đã xác định, đồng thời, quy ra tiền các hoạt động thích hợp khác. Kế hoạch tài chính sẽ chi tiết hoá các yêu càu đã được chỉ ra một cách tổng quát các phần khác của kế hoạch. + Báo cáo tài chính - dự kiến các hoạt động. Tóm tắt toàn bộ kế hoạch đã được nêu ở phần trên, trình bày báo cáo tài cính theo từng kỳ kế hoạch cho một số năm hoạt động tiếp theo của công ty. Hỗ trợ việc tính toán các nhu cầu trên mặt, là công cụ phân tích năng lực tài chính và giá trị trong tương lai của công ty. + Xây dựng các biểu mẫu kế hoạch. Các biểu mẫu mô tả sản phẩm, quy mô thị trường mạng lưới phân phối bán hàng, kế hoạch dự trù nguyên vật liệu sản lượng sản xuất qua các tháng, quý, năm, tổng hợp về phương tiện, máy móc thiết bị, cơ bấu tổ chức bộ máy quản lý, các bảng cân đối tài chiính, bảng dự buổi kết quả kinh doanh, bảng về đóng tiền. Kết luận Từ những quan điểm, định hướng chính sách của Đảng và Nhà nước ta về vấn đề kế hoạch hoá kinh doanh trong doanh nghiệp, đối chiếu với mục đích nghiên cứu của chuyên đề là tìm ra được những giải pháp phù hợp để hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Haprosimex chuyên đề đã thu được lập kết quả sau: Thông qua việc sưu tập, tham khảo sách, báo, tài liệu, kết hợp với vận dụng vào thực tế của Việt Nam. Chuyên đề đã hệ thống được các vấn đề cơ bản về kế hoạch kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Làm chuyên đề cũng đã tìm hiểu vấn đề kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp xuất nhập khẩu. Thông qua việc phân tích tình hình thực tế, đánh giá thực trạng của Công tác kế hoạch tại Công ty haprosimex, em đã mạnh dạn đề xuất một số giải pháp nghiệp vụ nhằm giải quyết tồn tại, phát huy mặt tích cực, ngày càng hoàn thiện và đẩy mạnh hơn nữa công tác kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty. Em hy vọng rằng những biện pháp mà chuyên đề đưa ra sẽ giúp ích phần nào cho việc nâng cao hiệu quả công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Haprosimex. Với kiến thức còn hạn hẹp và trong điều kiện thời gian có hạn chuyên đề chắc chắn sẽ không tránh khỏi nhiều thiếu sót. Rất mong thầy cô và các bạn đóng góp ý kiến để chuyên đề được hoàn chỉnh hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Mục lục ._.