Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA

ếp thu những thành tựu khoa học công nghệ để phát triển tổ chức. Các tổ chức muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi phải có nguồn nhân lực đủ số lượng và chất lượng. Qua quá trình phân tích lý luận và khảo sát tình hình thực tiễn tại Công ty, em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA”. Đề tài gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận và đào tạo nguồn nhân lực trong tổ chức. Chương II: Thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA . Như ta đã biết tuyển dụng và đào tạo là hai khâu quan trọng của quy trình quản lý nguồn nhân lực. Nếu tuyển dụng và đào tạo tốt sẽ nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó tăng năng suất lao động, tăng giá trị cho doanh nghiệp. Do vậy bất kỳ một tổ chức nào cũng quan tâm tới việc tuyển dụng và đào tạo nhân viên cho mình. Để hoàn thành đề tài này em muốn gửi lời cảm ơn tới cô giáo TS. Hồ Bích Vân cùng các anh, các chị phòng Hành chính nhân sự của Công ty ATA đã nhiệt tình hướng dẫn và giúp đỡ em. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỂ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC 1.1 Tổng quan về nguồn nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực * Nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực con người, là một trong những nguồn lực quan trọng nhất của sự phát triển kinh tế xã hội. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác ( nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, nguồn lực công nghệ…) là ở chỗ trong quá trình vận động nguồn nhân lực chịu sự tác động của yếu tố tự nhiên ( sinh, tử…) và yếu tố xã hội ( việc làm, thất nghiệp,v.v…). Chính vì vậy nguồn nhân lực là một khái niệm khá phức tạp, được nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau. “ Nguồn nhân lực được hiểu là như là nơi sinh sản, nuôi dưỡng và cung cấp nguồn nhân lực cho sự phát triển. Cách hiểu này muốn chỉ rõ nguồn gốc tạo ra nguồn lực con người nghiêng về sự biến động tự nhiên của dân số và ảnh hưởng của nó tới biến động về nguồn nhân lực.” Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16 “ Nguồn nhân lực còn được hiểu là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động. Cách hiểu này cụ thể hơn và có thể lượng hoá được, đó là khả năng lao động của xã hội bao gồm những người có khả năng lao động.” Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội năm 2000, trang 16 * Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực + Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức + Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. + Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thong qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hoá hay trình độ chuyên môn kỹ thuật ( kỹ năng ) của nguồn nhân lực. + Cơ cấu cấp bậc của nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. * Quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó. Giáo trình Khoa học quản lý, NXB Khoa học - kỹ thuật, Hà Nội năm 2002, trang 380 * Nội dung quản lý nguồn nhân lực + Lập chiến lược nguồn nhân lực: đây là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã đề ra. + Định biên: là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. + Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. + Trả công cho người lao động: liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ, phần thưởng mà mỗi cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. 1.1.2 Vai trò của nguồn nhân lực trong tổ chức - Nguồn nhân lực tạo ra sản phẩm, dịch vụ cho toàn xã hội. - Nguồn nhân lực góp phần quan trọng vào việc tăng trưởng và phát triển kinh tế. - Nguồn nhân lực góp phần vào việc thúc đẩy nhanh quá trình nắm bắt thành tựu khoa học công nghệ của nhân loại. - Nguồn nhân lực làm tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp - Nguồn nhân lực góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực góp phần giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu chiến lược của mình. 1.2 Tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực 1.2.1 Tuyển dụng nguồn nhân lực 1.2.1.1 Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực Tuyển dụng là một quá trình thu hút, nghiên cứu, lựa chọn và quyết định nhận cá nhân đó vào tổ chức. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong của tổ chức.Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 95 Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 2004, trang 108 1.2.1.2 Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực Quá trình tuyển dụng là một quá trình quan trọng giúp các nhà quản trị nhân sự cũng như tổ chức có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu mục tiêu của mình. Quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. 1.2.1.3 Tiến trình tuyển dụng nguồn nhân lực Sơ đồ tiến trình tuyển dụng: Phân tích nhu cầu à Lập kế hoạch à Thực hiện kế hoạch Thứ nhất: Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực Điều kiện hàng đầu để sử dụng được nhân tài phù hợp với tổ chức chính là phải biết doanh nghiệp mình cần những người có tư các nhậm chức như thế nào và làm sao để thu hút được số người đủ lớn đến xin việc và tăng khả năng lựa chọn. Vì vậy làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với nhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên. Thứ hai: Lập kế hoạch tuyển dụng Các bước lập kế hoạch tuyển dụng: Bước 1: Dự đoán nguồn nhân lực cần có cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn xác định được nhu cầu đối với nhân viên, phải xét tới những nhân tố dưới đây: Phải nắm chắc tổng thể và chiến lược phát triển kinh doanh trong tương lai, kế hoạch kinh doanh trung và dài hạn cũng như phương châm kinh doanh của doanh nghiệp, có dự đoán khoa học về sự phát triển kinh tế và cung cầu nguồn nhân lực trong tương lai. Tiến hành điều tra phân tích đối với những nhân viên vốn có hiện nay, nội dung bao gồm độ tuổi, chức vụ, phòng ban, chuyên môn, thành tích công tác v.v… Xác định số lượng nhân viên cần thiết trong thời gian tới. Căn cứ vào những tư liệu này và trên cơ sở giảm thiểu số lượng nhân viên trong thời gian dự định để xác định số lượng nhân viên cần tuyển trong thời gian tới và kế hoạch phân bố nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu. Bước 2: Quyết định lựa chọn phương thức để bổ sung nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu. Để bổ sung nhân viên vào vị trí công việc khuyết thiếu, có thể lựa chọn một trong hai phương thức: thứ nhất là phương thức tìm kiếm nhân viên, bao gồm tìm kiếm nhân viên làm việc tạm thời và nhân viên cố định, có thể tìm kiếm trong và ngoài doanh nghiệp; thứ hai là phương thức không tìm kiếm nhân viên, nghĩa là có thể thông qua các phương pháp như làm them giờ, thiết kế lại công việc, đề phòng thất thoát nhân viên v.v…để giải quyết tình trạng khuyết thiếu nhân viên xuất hiện trong doanh nghiệp. Bước 3: Xác định mục tiêu tìm kiếm Khi đã xác định được phương thức lựa chọn, tìm kiếm nhân viên bổ sung vào những vị trí công việc khuyết thiếu thì phải xác định được việc tìm kiếm cần phải tiến hành khi nào, ở đâu, nhân viên đến tuyển phải có những điều kiện nào về tư cách nhậm chức v.v…Ví như tiêu chuẩn sử dụng bao gồm: độ tuổi, giới tính, học lực, kinh nghiệm công tác, kiến thức, khả năng và phẩm chất, cá tính v.v…Phạm vi lựa chọn khu vực tìm kiếm thường như sau: cán bộ quản lý và chuyên gia cấp cao thường được tìm kiếm trong phạm vi cả nước, thậm chí xuyên quốc gia; nhân viên kỹ thuật chuyên môn tìm kiếm ở mọi khu vực; nhân viên công tác nói chung chỉ cần tìm kiếm trong khu vực là được. Bước 4: Dự toán cho việc tìm kiếm Dự toán cho việc tìm kiếm phải là một bộ phận trong tổng thể dự toán của việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực. Chi phí tìm kiếm chủ yếu bao gồm phí quảng cáo, phí tuyển dụng, phí công tác, phí in ấn tư liệu tuyên truyền, phí kiểm tra thể trạng, lương cho cán bộ phụ trách chủ trì việc tìm kiếm và chi phí thông tin v.v…Mỗi doanh nghiệp có thể căn cứ vào tình hình thực tế của mình để quyết định dự toán tìm kiếm. Ngoài ra, sau khi hoàn thành việc tìm kiếm còn phải kịp thời dự toán giá thành tìm kiếm.Giá thành tìm kiếm là chi phí bình quân cần có để thu dùng một nhân viên đủ tiêu chuẩn, được cụ thể hoá theo công thức sau: Chi phí cần có để thu dùng một nhân viên đủ tiêu chuẩn = Tổng giá thành tìm kiếm / Số người được thu dùng. Thứ ba: Thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Bước 1: Lựa chọn phương thức tìm kiếm nhân viên Trên cơ sở kế hoạch đã được lập ra, doanh nghiệp có thể tìm kiếm nhân viên ở trong và ngoài doanh nghiệp. * Tìm kiếm ngoài doanh nghiệp: 1, Quảng cáo ( qua báo chí, vô tuyến, mạng Internet v.v…) Khi sử dụng hình thức này hình thức quảng cáo làm phương thức tìm kiếm cần chú ý mấy điểm sau: Thông qua điều tra nghiên cứu thị trường để lựa chọn phương tiện truyền thông quảng cáo có hiệu quả nhất; Thiết kế quảng cáo phải làm nổi bật được tiêu chí của doanh nghiệp; Phải sử dụng lời lẽ quảng cáo có tính cổ động và ấn tượng sâu sắc; Khi soạn thảo nội dung quảng cáo phải căn cứ vào căn cứ vào bảng thuyết minh vị trí công việc trong dự định tuyển chọn nhân viên; Nội dung quảng cáo phải xác định rõ vị trí công việc, số lượng tìm kiếm và tư cách nhậm chức cần có, ngoài ra cần ghi rõ những đãi ngộ của công ty đối với người đến tuyển… 2, Hội nghị tọa đàm sinh viên tốt nghiệp, các trường đại học và trung học chuyên nghiệp. Phương thức mà một số doanh nghiệp lựa chọn là hang năm theo định kỳ tới các viện, các trường đại học và trung học chuyên nghiệp để tuyên truyền việc tìm kiếm nhân viên, tiến hành gặp mặt phỏng vấn đối với những nhân viên mới tốt nghiệp có nhu cầu tìm việc làm; một số doanh nghiệp lại xây dựng quan hệ lâu dài với các trường, tài trự học bỗng cho trường, tổ chức cho học sinh, sinh viên đến doanh nghiệp mình tham quan…để thu hút họ tới làm việc tại doanh nghiệp mình. 3, Trung tâm giới thiệu việc làm Trung tâm gới thiệu việc làm thường có rất nhiều số liệu cơ bản về người tìm việc ở nhiều phương diện, họ phụ trách việc công bố thông tin tuyển dụng và sau đó sang lọc ra những người có khả năng tương đối tốt. Ưu điểm tìm người ở trung tâm là số người tìm việc rất đông, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian. Tuy nhiên điểm bất lợi là doanh nghiệp phải bỏ ra một chi phí nhất định và không hiểu rõ lắm về tình hình của người tìm việc và chưa chắc chắn tìm được người phù hợp với vị trí công việc cần thiết, phải tiến hành trắc nghiệm lại đối với người đã được trung tâm lựa chọn. 4, Tự giới thiệu hoặc nhờ người khác giới thiệu Tự giới thiệu là phương thức tìm việc sau khi biết được thông tin tuyển dụng của doanh nghiệp thông qua quảng cáo hoặc bằng các phương thức khác chủ động lien hệ với bộ phận quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nhờ người khác giới thiệu thường là công nhân viên hoặc người phụ trách đơn vị có liên quan giới thiệu. Vì đối tượng tìm việc do người quen giới thiệu nên có độ tin cậy tương đối cao có thể tiết kiệm chi phí và giảm trình tự tuyển dụng. Tuy nhiên vì do người quen giới thiệu nên thường hay nể ngại, từ đó thường hạ thấp tiêu chuẩn tuyển dụng với một mức độ nào đó,hơn nữa lại khó khăn cho việc quản lý các công việc về sau. * Tìm kiếm trong doanh nghiệp: Ngoài việc tìm từ bên ngoài doanh nghiệp còn có thể lựa chọn hình thức tìm kiếm trong nội bộ. Ưu điểm của việc tìm kiếm trong nội bộ là hai bên doanh nghiệp và nhân viên đều đã hiểu biết lẫn nhau, doanh nghiệp không ngừng tạo cơ hội phát triển cho nhân viên sẽ có thể khích lệ càng nhiều nhân viên khác chăm chỉ làm việc cho doanh nghiệp của mình hơn. Phương thức tìm kiếm này dễ đi đến thành công, hơn nữa vừa tiết kiệm thời gian và chi phí tuyển dụng. Bước 2: Thiết kế và thẩm tra bảng xin việc Việc thiết kế “ Bảng xin việc ” có yêu cầu rất cao, loại bảng này phải phản ánh được nội dung sau: Tình trạng cơ bản của người tìm việc: độ tuổi, tình trạng hôn nhân, đơn vị hiện đang công tác, chức vụ, địa chỉ liên lạc… Giáo dục và đào tạo: trình độ văn hoá, chuyên ngành đã học qua, học vị và nhẵng nội dung đào tạo liên quan tới người tìm việc. Quá trình làm việc, kinh nghiệm và thành tích công tác: bao gồm loại hình công việc đã từng làm, chức vụ đảm nhiệm, thời gian nhậm chức, thành tích công tác, nguyên nhân thôi việc, mức thu nhập mong đợi… Đặc trưng cá tính, tâm lý của người tìm việc: bao gồm khả năng, sở trường kỹ thuật, đặc điểm tính cách, sở thích, hứng thú… Thẩm tra “ Bảng xin việc ”: Khi thẩm tra bảng xin việc cần chú ý: Tổng kết, chỉnh sữa và phân loại toàn bộ bảng xin việc. Đối chiếu điều kiện của người tìm việc với yêu cầu tư cách nhậm chức trong bảng thuyết minh vị trí công việc của doanh nghiệp. Lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn. Bước 3: Thi kiểm tra chuyên môn phỏng vấn Sau khi đã lựa chọn ra những người có khả năng được lựa chọn, doanh nghiệp hay cụ thể hơn là các nhà tuyển dụng sẽ thực hiện một quá trình sàng lọc như sau: 1, Thi viết Thi viết là một phương pháp tuyển chọn nhân viên cơ bản nhất, nghĩa là một phương pháp trắc nghiệm để cho thí sinh viết trả lời những câu hỏi đã được soạn trước trong bài thi, sau đó ban giám khảo sẽ căn cứ vào mức độ chính xác trong bài làm của thí sinh để đánh giá kết quả. Phương pháp này có thể giúp dự đoán một cách hiệu quả về kiến thức cơ bản, kiến thức chuyên môn và những kiến thức liên quan cũng như khả năng ở những phương diện khác như khả năng phân tích, tổng hợp, khả năng diễn đạt câu chữ v.v…của thí sinh đó. Ưu điểm của thi viết là không mất nhiều thời gian, hiệu suất cao, cùng một lúc đánh giá được nhiều người, có độ tin cậy và hiệu quả cao trong việc sát hạch kiến thức, kỹ thuật và khả năng của thí sinh, kết quả đánh giá cũng tương đối khách quan, vì vậy cho đến nay thi viết vẫn là phương pháp lựa chọn nhân tài thông thường nhất trong các doanh nghiệp. Tuy nhiên thi viết cũng có những hạn chế nhất định như không thể sát hạch được một cách toàn diện về các mặt như thái độ, phẩm chất đạo đức, tính cách, cũng như khả năng quản lý tổ chức, khả năng diễn đạt bằng lời và kỹ năng thao tác v.v…của thí sinh. Vì thế, sau khi thi viết còn phải tiến hành những phương thức đánh giá, trắc nghiệm khác như phỏng vấn, trắc nghiệm tâm lý, mô phỏng tình huống v.v… 2, Thi vấn đáp Thi vấn đáp hay còn gọi là phỏng vấn, là một phương pháp thi mà thí sinh phải ngồi trước mặt ban giám khảo, căn cứ vào yêu cầu đặc biệt do ban giám khảo đề ra, dùng lời nói để trả lời câu hỏi. Ban giám khảo căn cứ vào biểu hiện của thí sinh trong cuộc thi vấn đáp để quan sát, phân tích mức độ chính xác trong câu trả lời và phương thức hành vi mà họ biểu hiện ra ngoài. Cuộc thi vấn đáp có ý nghĩa quan trọng trong việc tuyển chọn nhân viên: Tạo cơ hội cho bộ phận sử dụng nhân viên của doanh nghiệp quan sát thí sinh; Thông qua thi vấn đáp hiểu được kinh nghiệm tri thức, khả năng cũng như hứng thú sở thích của thí sinh; Tạo cơ hội cho thí sinh tìm hiểu doanh nghiệp và một số thông tin có liên quan đến công việc; Tìm hiểu được thông tin của thí sinh ở những phương diện khác để lập ra quyết sách sử dụng. 3, Thi trắc nghiệm tâm lý Trắc nghiệm tâm lý là một phương pháp khoa học thông qua một loạt các biện pháp để đánh giá sự khác nhau giữa các thí sinh về trình độ trí lực và cá tính. Hiện nay trắc nghiệm tâm lý đã dần dần trở thành một kỹ thuật quan trọng trong việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên của các doanh nghiệp hiện đại. Các trắc nghiệm tâm lý thường gặp là: Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: dùng để chỉ ra cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.Loại trắc nghiệm này được nhóm thành ba loại là: khả năng thần kinh, khả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý; Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: nhằm phát hiện ra đặc điểm tâm lý cá nhân của người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những đề nghị…Trong thực tế có nhiều loại người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư và tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính cứng rắn, tính kiên trì…Đây là nhưng tính cách cần thiết cho mỗi công việc khác nhau, do đó nắm được trạng thái tâm lý của ứng viên sẽ thuận tiện sử dụng họ vào những công việc phù hợp; Trắc nghiệm về tính trung thực: những trắc nghiệm này thường dùng những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh hnư việc chấp hành kỹ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ cá nhân về việc ăn cắp, sự tham mô tiền bạc, sự không thật thà. Trắc nghiệm y học: dùng để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên. Để tiến hành thi trắc nghiệm tâm lý đòi hỏi phải có đội ngũ ban giám khảo có kinh nghiệm về phương diện này. 4, Phương pháp mô phỏng tình huống Đây là phương pháp thường được sử dụng hiện nay, người tìm việc được đặt trong một hoàn cảnh thực tế ( hoặc tương đối thực tế ) để họ giải quyết vấn đề ở một phương diện nào đó. Trong tình huống này đòi hỏi thí sinh bộc lộ ra những khả năng có liên quan đến công việc, từ đó sát hạch được khả năng mọi mặt của thí sinh và căn cứ vào mức độ năng lực, tố chất của thí sinh để quyết định có sử dụng hay không. Có rất nhiều loại hình trong phương thức đánh giá mô phỏng tình huống, như phương pháp xử lý công văn, thoả luận nhóm khi không có lãnh đạo, đóng vai, diễn tập thao tác, mô phỏng điều tra nghiên cứu, thảo luận nhóm khi có lãnh đạo, diễn thuyết công khai, phát ngôn v.v… Bước 4: Tiếp nhận thử việc Sau quá trình thi tuyển, các tổ chức có thể sử dụng một giai đoạn thử việc trong giai đoạn đầu của thuê mướn để giúp những người làm thêm mới và cũng là để bảo vệ tổ chức. Trong giai đoạn thử việc, các công nhân, nhân viên mới được nhận những lời chỉ bảo và khuyến khích đặc biệt để giúp họ phát triển kỹ năng và khả năng để tiến hành công việc đầy đủ. Cuối giai đoạn thử việc họ sẽ nhận được các thông tin phản hồi về thành tích của họ từ những người giám sát hoặc những người đi kèm cặp họ. Những công nhân thất bại trong quá trình thử việc sẽ bị sa thải. Bước 5: Ra quyết định tuyển chọn Những nhân viên được đánh giá tốt trong quá trình thử việc sẽ được giữ lại và ký hợp đồng lao động. Hợp đồng lao động sẽ cho biết rõ về vị trí công việc, quyền hạn và trách nhiệm của nhân viên, những chế độ liên quan như chế độ tiền lương, tiền thưởng, tiền trợ cấp, các loại bảo hiểm được hưởng v.v… 1.2.2 Đào tạo nguồn nhân lực 1.2.2.1 Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo hay còn gọi là đào tạo kỹ năng được hiểu là các hoạt động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Giáo trình quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội năm 2004, trang 161 1.2.2.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực là một khâu quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực, đây là một hình thức đầu tư chiến lược, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Thông qua việc đào tạo và khai thác nguồn nhân lực có thể giúp cho nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và kỹ năng, có được tố chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bản thân. 1.2.2.3 Tiến trình đào tạo nguồn nhân lực Thứ nhất: Phân tích nhu cầu đào tạo Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo là để xác định xem những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì. Việc đào tạo nhân viên chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một khoá đào tạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiện hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính xác hay không. Vì vậy xác định nhu cầu đào tạo là một công tác cơ bản nhất. Phân tích nhu cầu đào tạo bao gồm: 1, Phân tích nhu cầu cấp doanh nghiệp: mục đích của của phân tích nhu cầu cấp này là xác định nhu cầu tổng thể của doanh nghiệp và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo. Việc phân tích nhu cầu này phải dựa vào mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của doanh nghiệp. 2, Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng. 3, Phân tích nhu cầu cấp cá nhân: phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra những sai lệch trong quá trình thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Thứ 2: Lập kế hoạch đào tạo Bước 1: Xác định mục tiêu đào tạo Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm: Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào tạo. Số lượng và cơ câu học viên. Thời gian đào tạo. Bước 2: Lựa chọn đối tượng đào tạo Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nghiên cứu và xác định nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào tạo đối với người lao động và khả năng nghề nghiệp của từng người. Bước 3: Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và trong khoảng bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo không gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ ): là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. Ưu điểm của cách đào tạo này là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công việc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc hoặc gây tổn thất cho tổ chức. Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ như tổ chức khoá học chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mô phỏng v.v…Cách đào tạo này ít tốn kém chi phí hơn, không gây thiệt hại tài sản của tổ chức, nhưng phương pháp này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao. Bước 4: Lựa chọn giáo viên đào tạo Chất lượng giảng dạy cao hay thấp của giáo viên là nhân tố quan trọng để quyết định chất lượng đào tạo học viên. Bộ phận đào tạo đào tạo phải xây dựng cho doanh nghiệp một đội ngũ giảng dạy có chất lượng để đảm bảo cho việc đào tạo thành công. Thông thường có thể căn cứ vào những yêu cầu khác nhau mà cán bộ giảng dạy đảm nhiệm những vai trò khác nhau. Ví dụ, một số chuyên gia khá nổi tiếng của các công ty tư vấn kinh doanh tiêu thụ thường được mời về giảng dạy cho các giám đốc, vì những chuyên gia này chuyên trách trong các hoạt động lập kế hoạch bán hàng, nắm bắt được lượng lớn thông tin trên thị trường, thành thạo trong việc vận dụng các sách lược kinh doanh tiêu thụ. Lớp đào tạo cũng có thể do giám đốc công ty hoặc giám đốc một công ty khác giảng dạy. Họ là những người có kinh nghiệm thực tiễn phong phú, khi truyền đạt cho học viên họ sẽ có cơ hội tự đào tạo mình. Bước 5: Dự tính chi phí đào tạo Chi phí đào tạo quyết định việc lựa chọn các phương án đào tạo, bao gồm các chi phí cho việc học, chi phí cho việc giảng dạy và các chi phí khác liên quan. Thứ 3: Thực hiện kế hoạch đào tạo Bước 1: Lựa chọn thời gian và địa điểm đào tạo Việc lựa chọn thời gian đào tạo phải xem xét kỹ lưỡng đến khả năng nhân viên có thể tham dự đầy đủ các buổi học hay không, cơ sở hạ tầng và các thiết bị đào tạo có được sử dụng triệt để hay không, có đảm bảo được thời gian của giáo viên đào tạo hay không. Việc lựa chọn địa điểm đào tạo phải chú ý lựa chọn những nơi có điều kiện tương đối lý tưởng như giao thông thuận tiện, môi trường trong lành, yên tĩnh, đủ gió và ánh sáng v.v... Bước 2: Chuẩn bị tư liệu liên quan dùng cho việc đào tạo Bao gồm sơ đồ địa điểm tập trung và địa điểm lớp học đào tạo, bàn ghế và sổ điểm danh học viên phải sắp xếp theo yêu cầu của khoá trình, chuẩn bị dụng cụ dạy học như máy chiếu hình, máy ghi hình, băng video, bảng, bút v.v…cùng giáo trình đào tạo và các tài liệu liên quan như thời gian biểu, bảng đăng ký độ chuyên cần, bằng khen, phần thưởng, bảng sát hạch đánh giá thành tích đào tạo, bảng đánh giá của học viên đối với giáo viên v.v… Bước 3: Đánh giá hiệu quả đào tạo Đây là công việc cuối cùng trong công tác đào tạo. Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo. Kết quả của chương trình đào tạo bao gồm: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối với chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội từ chương trình đào tạo, sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực…Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra thông qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra. 1.2.3 Mối liên hệ giữa tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực Trong tổng thể các hoạt động quản trị nhân lực thì tuyển dụng và đào tạo là hai trong số những hoạt động có mối quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau. Trước hết, tuyển dụng và đào tạo nhân lực đều góp phần xây dựng, hình thành đội ngũ lao động chất lượng tốt phục vụ cho sự nghiệp phát triển của tổ chức. Nếu như tuyển dụng là điều kiện tiên quyết thì đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Thực vậy, tổ chức chỉ có thể tồn tại và đi lên khi có người thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu đã đề ra một cách tốt nhất, muốn vậy thì người thực hiện phải có trình độ, chuyên môn để đảm bảo khả năng hoàn thành tốt công việc của mình, của tổ chức. Đương nhiên muốn có những người giúp tổ chức thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình như vậy thì việc đầu tiên mà bất cứ một tổ chức nào cũng phải làm, đó là tiến hành tuyển mộ, tuyển chọn những người tài về làm cho tổ chức, đó cũng chính là mục tiêu của công tác tuyển dụng nhân lực. Sau khi đã có đội ngũ lao động đáp ứng nhu cầu nhưng bản thân tổ chức cũng cần phải phát triển đi lên thì đội ngũ lao động đó cần phải được nâng cao trình độ để hoàn thành tốt hơn mục tiêu ngày càng cao của tổ chức, nếu không trong khi những đòi hỏi, thách thức, rủi ro bên ngoài với tổ chức ngày càng nhiều mà chất lượng đội ngũ lao động không được nâng cao để thực hiện những công việc phức tạp hơn, đòi hỏi trình độ cao hơn thì tổ chức đó sẽ tức khắc bị đào thảitheo quy luật khách quan, do đó đào tạo là điều kiện quyết định để một tổ chức có thể tồn tại và đi lên trong cạnh tranh. Nói cách khác,tuyển dụng quyết định chất lượng đội ngũ lao động là cao hay thấp ngay từ đầu vào, đào tạo nhân lực chính là duy trì và nâng cao chất lượng của đội ngũ lao động trong tổ chức. Bản thân công tác tuyển dụng cũng có ảnh hưởng đến công tác đào tạo, vì nếu đầu vào lao động tốt, tức là họ đã được sang lọc kỹ càng trong quá trình tuyển chọn, họ là những người lao động có tay nghề thì sẽ ít phải đào tạo hơn những người không có tay nghề, trình độ chuyên môn thấp. Tuyển được nhân viên là quan trọng song giúp nhân viên làm quen với môi trường, công việc, giúp họ nâng cao chuyên môn tay nghề và ngày càng gắn bó với tổ chức còn quan trọng hơn, và đó chính là nhiệm vụ của hoạt động đào tạo nguồn nhân lực. Không chỉ có ảnh hưởng qua lại lẫn nhau, hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân lực cùng chịu ảnh hưởng và bị chi phối của công tác kế hoạch hoá nhân lực, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở để xác định nhu cầu, đối tượng, nhiệm vụ, nội dung chương trình tuyển dụng và đào tạo trong tổ chức. Chính vì mối quan hệ qua lại giữa công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực cũng như tầm quan trọng của hai hoạt động này đối với hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức, mỗi tổ chức cần phải quan tâm, chú trọng việc ngày càng hoàn thiện hơn công tác tuyển dụng và đào tạo để qua đó nâng cao chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức mình. 1.3 Thị trường la._.o động 1.3.1 Khái niệm Thị trường lao động là sự thoả thuận trao đổi hàng hoá sức lao động giữa một bên là những người sở hữu sức lao động và một bên là những người cần thuê sức lao động đó. Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội 2000, trang 42 1.3.2 Thực trạng nguồn lao động ở Việt nam - Số lượng về nguồn lao động tiếp tục gia tăng Dân số trong độ tuổi lao động năm 1995 là 38,955 ngàn người chiếm 52,6% tổng dân số; năm 2000 là 45,175 ngàn người chiếm 55,5% tổng dân số. Dự đoán đến năm 2010 là 57,772 ngàn người chiếm 60,8% tổng dân số và đến năm 2020 có thể lên tới 68,000 ngàn người chiếm 64,7% tổng dân số. Số người vào tuổi lao động tăng nhanh, số người ra khỏi tuổi lao động thấp và tăng chậm nên mức gia tăng của dân số trong tuổi lao động rất cao. Hàng năm có trên 1,7 triệu thanh niên bước vào độ tuổi lao động và chỉ có trên 35 vạn người ra khỏi tuổi lao động đã tạo ra áp lực về đào tạo nghề và giải quyết việc làm. Giáo trình chính sách kinh tế - xã hội, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội 2006, trang 384 Phần lớn nguồn nhân lực của cả nước tập trung ở ba vùng là đồng bằng sông Cửu Long, đồng bằng sông Hồng, đồng bằng Nam Bộ. Khoảng 60% của tổng mức gia tăng nguồn nhân lực cũng tập trung tại vùng này. Tây Nguyên và Tây Bắc là hai vùng có nguồn nhân lực lớn nhưng quy mô lại nhỏ nhất ( Tây Bắc 1,1 triệu, Tây Nguyên hơn 1,1 triệu ). - Năng lực chưa đáp ứng được yêu cầu trước mắt Trình độ chuyên môn của nguồn nhân lực còn thấp: số lao động không có chuyên môn kỹ thuật chiếm tỷ lệ cao. Tình trạng sức khoẻ và thể lực của người Việt Nam còn thấp do vậy hiệu quả thực hiện công việc chưa cao. Hiện nay Việt Nam đã gia nhập WTO, với nhiều cơ hội và thách thức đặt ra đòi hỏi Việt Nam phải có nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ATA. 2.1 Giới thiệu về Công ty ATA 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần tập đoàn ATA đã trải qua chặng đường 8 năm xây dựng và phát triển từ khi công ty trách nhiệm hữu hạn TM&DV ATA ra đời với 30 cán bộ công nhân viên, hiện nay công ty đã trở thành một tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất vật liệu hoá xây dựng tại Việt Nam. Từ hai sản phẩm đầu tiên là bột bả tường và xi măng trắng, đến nay tập đoàn ATA đã cung cấp ra thị trường hàng loạt các sản phẩm chất lượng cao như: sơn tường, sơn công nghiệp, keo dán gạch, bột đá, cao lanh, paste màu, các sản phẩm bao bì nhựa, in ấn…Công ty cũng mở rộng sang lĩnh vực đầu tư bất động sản với các khu công nghiệp tại Hà Nam, Phú Thọ, và sắp tới là các trung tâm thương mại tại các thành phố lớn trên cả nước. Công ty đã xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm với hơn 400 đại lý trên toàn quốc, 2 chi nhánh tại Đà Nẵng, TP Hồ Chí Minh. Tốc độ tăng trưởng hàng năm đạt từ 30-70 %. Công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, là hội viên Hội doanh nghiệp trẻ Việt Nam. Trong những năm gần đây, công ty đã nhận được các giải thưởng cao quý: Sao Vàng Đất Việt, nhãn hiệu cạnh tranh Quốc gia, Huy chương vàng hàng Việt Nam chất lượng cao phù hợp tiêu chuẩn, Cúp vàng Thương hiệu mạnh, vật liệu xây dựng uy tín hàng đầu và nhiều bằng khen của các Bộ ngành trao tặng. Đạt được những thành tựu nổi bật như trên công ty đã trải qua quá trình thành lập và phát triển không ngừng: Không đi ngoài xu thế chung của thời đại, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, những năm 90 VN bước vào giai đoạn bùng nổ về xây dựng. Trong thời gian làm nhà phân phối cho các công ty nước ngoài trong lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, Ban lãnh đạo công ty đã tích luỹ kiến thức kinh nghiệm, nung nấu ý chí sẽ cho ra đời các sản phẩm xây dựng VN. Năm 1995 bột bả tường thương hiệu JAJYNIC chính thức có mặt trên thị trường dưới mô hình hợp tác xã hợp lực.Năm 1999, khi nhu cầu của thị trường về ngành hàng này càng lớn, công ty TNHH Thương mại và sản xuất ATA được thành lập nhằm mở rộng quy mô sản xuất và đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường với các sản phẩm chính: bột bả tường, keo dán gạch, xi măng trắng, bột đá. Với vốn đầu tư ban đầu chỉ vài trăm triệu đồng và 30 cán bộ công nhân viên, công ty đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu và tạo dựng uy tín trên thị trường. Khi các sản phẩm bột bả tường thương hiệu JAJYNIC, ATANIC…đã chiếm lĩnh được thị trường và ngày càng được người tiêu dùng ủng hộ, tháng 8/2002 Công ty đầu tư dây chuyền sản xuất sơn tường gốc nước của CHLB Đức với hai hệ thống sản phẩm mang thương hiệu JAJYNIC và ATA. Cuối năm 2002, công ty sẽ tiếp tục nhập các giây chuyền thuỷ lực ép vỏ thùng nhựa và hệ thống máy in vỏ thùng, bảng màu vào năm 2003. Với các dây chuyền này, công ty đã có thể hoàn toàn chủ động phục vụ khách hàng với những dịch vụ hỗ trợ tốt nhất, thời gian nhanh nhất và dễ dàng đổi mới, cải tiến, bổ sung mẫu mã bao bì. Trước xu thế cổ phần hoá không chỉ ở các công ty tư nhân mà ở cả các doanh nghiệp nhà nước, tháng 4/2004 Công ty được chuyển đổi thành Công ty cổ phần ATA với mục tiêu đến năm 2007-2008 Công ty sẽ chính thức tham gia thị trường chứng khoán. Tháng 8/2004, với định hướng mở rộng quy mô hoạt động sang lĩnh vực đầu tư bất động sản và nắm bắt được thời cơ thuận lợi, công ty đã thành lập công ty cổ phần PT Hà Nam ( chiếm 98% cổ phần ) đầu tư dự án khu công nghiệp Đồng Văn II và khu nhà ở phục vụ công nghiệp với diện tích 263,82 ha. Tháng 1/2005, công ty đã được tổ chức QUACERT cấp chứng chỉ ISO 9001: 2000 cho hệ thống quản lý chất lượng. Nhằm mục tiêu chuyên nghiệp hoá từng hoạt động, từ năm 2006 đến nay công ty đã thành lập được các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên như Hanstar, ATA Paint, Chí Việt. Mỗi công ty thành viên chịu trách nhiệm một mảng hoạt động riêng biệt, chuyên trách về sản xuất hoặc kinh doanh. Tháng 7/2007, công ty chính thức chuyển đổi thành Công ty cổ phần Tập đoàn ATA. Đồng bộ với việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, từ cuối năm 2006 công ty đã triển khai xây dựng hệ thống các nhà máy Sơn, xi măng, bột trắng, bột công nghiệp, bao bì …tại Khu công nghiệp Đồng Văn II Hà Nam. Dự kiến đến năm 2009, dự án các nhà máy sản xuất bột công nghiệp tại Khu công nghiệp Trung Hà, Phú Thọ cũng sẽ được triển khai xây dựng và đi vào hoạt động. 2.1.2 Các đơn vị thành viên và bộ máy tổ chức quản lý 2.1.2.1 Các đơn vị thành viên * Công ty TNHH ATA tại Hà Nam Chức năng: Khai thác, chế biến và kinh doanh đá cục, bột CaCO3 * Công ty TNHH ATA tại Phú Thọ Chức năng: Khai thác mỏ và kinh doanh khoáng cao lanh pensfat * Công ty TNHH ATA paint tại Hà Nam Chức năng: Sản xuất và kinh doanh sơn và bột bã tường * Công ty Hanstar tại Hà Nam Chức năng: Sản xuất và kinh doanh các sản phẩm công nghiệp * Công ty Hanstar tại Phú Thọ Chức năng: Sản xuất kinh doanh sản phẩm cao lanh pensfat * Công ty TNHH Hanstar tại Bà Rịa Vũng Tàu Chức năng: Sản xuất xi măng trắng tại khu công nghiệp * Công ty TNHH tại miền Bắc Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm công nghiệp * Công ty TNHH Hanstar tại miền Nam Chức năng: Kinh doanh các sản phẩm công nghiệp * Công ty TNHH Sơn Chí Việt tại miền Bắc Chức năng: Kinh doanh sơn,bột bả tường thấp cấp * Công ty TNHH Hoà Bình miền Bắc Chức năng: Kinh doanh vật liệu chống thấm, vữa tổng hợp, các loại keo dán vật liệu * Công ty CPPT Hà Nam Chức năng: Đầu tư hạ tầng Khu công nghiệp * Các công ty cổ phần khác 2.1.2.2 Bộ máy tổ chức quản lý * Sơ đồ cơ cấu tổ chức Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Chủ tịch HĐQT Kiêm TGĐ Ban kiểm soát Ban thư ký HĐ xét duyệt và đánh giá P.TGĐ P/T chung P.TGĐ P/T tài chính P.TGĐ P/T Đầu tư Phòng Hành chính nhân sự Phòng Marketing Phòng Tài chính kế toán Phòng Kinh doanh -XNK Phòng Kế hoạch đầu tư Phòng PTKT- BHSP Phòng Công nghệ thông tin Phòng Điều phối -VC Giám đốc kinh doanh T.P KD Bán Lẽ T.P KD Dự án T.P KD công trình HN GĐ bán hàng vùng HN1 GĐ bán hàng vùng HN2 GĐ Bán Hàng Vùng Tây Bắc GĐ Bán Hàng vùng Đ.B GĐ Bán Hàng Vùng Bắc miền trung Công ty TNHH ATA Paint tại Hà Nam ( sx ) Công ty TNHH ATA miền trung ĐN ( sx ) Công ty CP Hanstar Tại Phú Thọ ( sx ) Công ty TNHH miên Nam tại SG ( kd ) Công ty CP Hanstar Tại Hà Nội ( kd ) Công ty TNHHHanstar Tại Hà Nam ( sx ) Công Ty TNHH Hanstar SG ( kd ) Công ty TNHH Chí Việt MN ( kd ) Công Ty TNHH CV tại MB ( kd ) Các công ty cổ phần khác * Quyền hạn và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chính - Nguyên tắc hoạt động: Ban điều hành( BĐH ) hoạt động theo chế độ thủ trưởng: TGĐ chỉ đạo các Phó TGĐ, GĐ Công ty, chi nhánh thành viên ( CNTV ), cùng chịu trách nhiệm điều hành mọi hoạt động của công ty, là đại diện của công ty trước các cơ quan nhà nước và pháp luật. TGĐ phải chịu trách nhiệm cá nhân về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trước Hội đồng quản trị ( HĐQT ). Các P.TGĐ, GĐ công ty, CNTV chịu trách nhiệm trước TGĐ về mọi hoạt động tổ chức quản lý đầu tư xây dựng, sản xuất kinh doanh của đơn vị mình. Ban điều hành hoạt động theo nguyên tắc bàn bạc tập thể, biểu quyết lấy ý kiến và quyết định theo đa số. Trường hợp số phiếu ngang nhau thì quyết định cuối cùng thuộc về ý kiến của TGĐ. Các quyết định, nghị quyết của BĐH được thông qua khi đa số thành viên BĐH đồng ý bằng miệng hoặc bằng văn bản. Các P.TGĐ, kế toán trưởng, GĐ các đơn vị thành viên, GĐ chi nhánh là người giúp việc của TGĐ và người được TGĐ uỷ quyền, có quyền đưa ra các kiến nghị, đề xuất trình TGĐ quyết định liên quan các công việc được giao quản lý, ký kết, và thực hiện giao dịch khi được TGĐ uỷ quyền. Các P.TGĐ, GĐ các đơn vị thành viên, giám đốc chi nhánh là người tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh theo đúng định hướng và các quy chế quy định của Công ty cổ phần tập đoàn ATA. - Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban chính: + Phòng Hành chính nhân sự: - Thực hiện và triển khai chủ trương định hướng của Ban lãnh đạo công ty.Theo dõi, đánh giá, báo cáo việc thực hiện nội quy, quy định của các bộ phận, cán bộ công nhân viên (CBCNV ). - Xây dựng, duy trì thực hiện hệ thống quản lý hành chính, nhân sự, chế độ chính sách của công ty. - Quản lý thực hiện các công việc liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, đánh giá nhân sự công ty. - Quản trị hành chính, lưu chuyển công văn giấy tờ, quản lý chế độ chính sách xã hội, an toàn lao động, công tác bảo vệ. - Quản lý và thực hiện việc mua và cấp phát vật tư. - Quản lý và thực hiện việc sữa chữa đầu tư trang thiết bị văn phòng. - Thực hiện sữa chữa, bảo dưỡng theo quy định. Tổng hợp báo cáo công tác bảo dưỡng, sữa chữa, kiểm định phương tiện thiết bị sản xuất đo lường. + Phòng Tài chính kế toán: - Huy động vốn, phân bổ nguồn vốn, quản lý, kiểm soát, sử dụng vốn. Tổng hợp vốn vay, vốn góp, giao vốn cho các đơn vị thành viên, kiểm soát lợi nhuận của các đơn vị thành viên. - Thu thập, xử lý thông tin, số liệu theo đối tượng và nội dung công việc kế toán theo chuẩn mức và chế độ kế toán. - Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính các nghĩa vụ thu,nộp, thanh toán nợ. - Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; phát hiện và ngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật tài chính, kế toán - Phân tích thông tin, số liệu kế toán; tham mưu, đề suất các giải pháp phục vụ yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế tài chính của đơn vị kế toán. - Cung cấp thông tin số liệu kế toán theo quy định của pháp luật - Cung cấp số liệu về tình hình tài chính phục vụ lập hồ sơ thầu. + Phòng Kế hoạch và đầu tư: - Xây dựng, tổ chức quản lý các dự án đầu tư, xây dựng mở rộng Văn phòng, Nhà máy của Công ty cổ phần tập đoàn ATA theo định hướng chiến lược của công ty. - Quản lý các dự án phát triển về mọi mặt của công ty. - Thực hiện thiết kế và lên dự toán những hạng mục đầu tư sữa chữa nhỏ: Sữa chữa văn phòng. - Giám sát các công trình và kiểm soát thi công các công trình nằm trong dự án đầu tư của công ty. + Phòng Marketing Xây dựng tổ chức quản lý toàn bộ các công việc thuộc phạm vi công tác Marketing thuộc Công ty cổ phần tập đoàn ATA như: - Thiết kế, quản lý mẫu mã, bao bì, in ấn, ấn phẩm, sỡ hữu trí tuệ, hồ sơ công bố chất lượng của tất cả hệ thống sản phẩm thuộc công ty. - Quảng cáo, biển bảng của tất cả hệ thống các sản phẩm của công ty. - Tổ chức các chương trình hội nghị, hội thảo, các chương trình khuyến mãi, đo lường sự thoả mãn của khách hàng nhằm thúc đẩy doanh số bán hàng, thu hồi công nợ, nâng cao chất lượng dịch vụ trước và sau bán hàng của tất cả các hệ thống sản phẩm thuộc công ty. - Tổng hợp tất cả các số liệu liên quan đến kinh doanh, thực hiện phân tích và đưa ra chiến lược kinh doanh hàng quý, năm và giải pháp cải tiến. - Xây dựng và triển khai thực hiện kế hoạch chăm sóc khách hàng trước và sau bán hàng nhằm tăng định hướng phát triển của công ty. - Kết hợp cùng phòng hành chính nhân sự lập các hồ sơ tham gia, các giải thưởng của các cấp sở ban ngành Thành phố và TW tổ chức. + Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu - Cung ứng vật tư nguyên vật liệu, máy móc thiết bị trong nước và nước ngoài phục vụ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh. - Nhập khẩu và bán các mặt hàng nhập khẩu từ các nước cho các công ty, chi nhánh thành viên của công ty. - Thực hiện các thủ tục xuất khẩu các mặt hàng do công ty và các chi nhánh thành viên sản xuất - Quản lý đội xe ô tô vận tải và xe đảm bảo đáp ứng được hàng cho kinh doanh và phục vụ cho các đơn vị sản xuất - Quản lý tất cả các kho thành phẩm tại các vùng, miền để cung cấp cho các tổ chức kinh doanh - Điều phối kho vận chuyển theo yêu cầu của phòng, điều phối các miền Bắc- Trung – Nam - Sắp xếp, cắt cử xe giao hàng, nhân sự bốc xếp hàng phù hợp đảm bảo về thời gian và số lượng + Phòng Phát triển kỹ thuật - Bảo hiểm sản phẩm - Nghiên cứu cải tiến chất lượng của tất cả các sản phẩm thuộc công ty. - Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới theo định hướng của Ban TGĐ. - Nghiên cứu xử lý triệt để các sản phẩm không phù hợp và khiếu nại của khách hàng. - Lưu giữ toàn bộ hồ sơ nghiên cứu, hồ sơ sản xuất của bộ phận. - Tổ chức thực hiện các công việc theo sự chỉ đạo của Ban TGĐ. + Phòng Điều phối - Vận chuyển - Trực điện thoại tiếp nhận mọi nhu cầu của khách hàng. - Phân loại xử lý thông tin của khách hàng. - Kết hợp với Giám đốc bán hàng, kế toán công nợ xác nhận đơn hàng với khách hàng. - Lập các đơn hàng chuyển Phòng kinh doanh điều phối vận chuyển cấp hàng cho khách hàng đảm bảo thời gian, số lượng, mẫu mã, chủng loại. + Phòng Công nghệ thông tin Vai trò của phòng này là thu nhận, xử lý, cung cấp và truyền tải thông tin một cách nhanh chóng, các phòng ban sẽ có mối quan hệ chặt chẽ với nhau trong khâu giải quyết công việc. 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh trong 3 năm gần đây Bảng 2.1.Bảng tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2005-2007 Đơn vị : Việt Nam đồng Năm Các chỉ tiêu: 2005 2006 2007 Tổng doanh số 70.750.000.000 100.803.000.000 250.000.000.000 Tổng chi phí 70.659.420.000 99.504.954.000 248.295.317.000 Lợi nhuận trước thuế 90.579.728 1.298.046.267 1.704.682.143 Thuế thu nhập DN 25.362.323 363.452.955 477.311.000 Lợi nhuận sau thuế 65.217.405 934.593.312 1.227.371.143 Gia tăng doanh số(%) - 42,48% 148,01% Gia tăng chi phí(%) - 40,82% 149,53% Gia tăng lợi nhuận(%) - 1333,04% 31,33% ( Nguồn tài liệu:Phòng Tài chính kế toán ) Nhận xét: Với mục tiêu mở rộng quy mô sản suất kinh doanh, tổng chi phí của Công ty có sự tăng lên rõ rệt trong ba năm qua. Tổng chi phí của năm 2006 tăng 40,82% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 149,53% so với năm 2006. Tổng chi phí năm 2007 tăng gấp 2,5 lần so với năm 2006 và 3,5 lần so với năm 2005. Song song với việc đầu tư sản xuất kinh doanh, tổng doanh số của Công ty năm 2006 tăng 42,48% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 148,01% so với năm 2006. Điều đáng chú ý là lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2006 tăng 1333,04% so với năm 2005. Điều này chứng tỏ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2006 hiệu quả hơn rất nhiều so với năm 2005. Và đến năm 2007 lợi nhuận tăng thêm 31,33% so với năm 2006. Hơn nữa cuối năm 2006, đầu năm 2007 Công ty đã triển khai dự án xây dựng hệ thống các nhà máy Sơn, xi măng trắng, bột công nghiệp, bao bì…tại Khu công nghiệp Đồng Văn II và dự kiến năm 2009 sẽ đi vào hoạt động, điều này hứa hẹn doanh số, lợi nhuận của Công ty sẽ tiếp tục tăng trong những năm tới. 2.1.4 Mục tiêu phát triển của Công ty * Mục tiêu vốn đầu tư: Mục tiêu kế hoạch năm 2008, vốn đầu tư của Công ty là: 600 tỷ đồng; Mục tiêu kế hoạch năm 2009, vốn đầu tư của Công ty là: 900 tỷ đồng. * Mục tiêu doanh số: Quy mô sản xuất kinh doanh tăng lên được biểu hiện qua sự tăng lên của doanh số. Mục tiêu kế hoạch năm 2008, doanh số của Công ty là: 650 tỷ đồng; Mục tiêu kế hoạch năm 2009, doanh số của Công ty là: 1050 tỷ đồng. * Mục tiêu nhân sự: Mục tiêu kế hoạch năm 2008, số lượng nhân viên là: 650 người; Mục tiêu kế hoạch năm 2009, số lượng nhân viên là: 900 người. Nhận xét: Trong xu thế hội nhập và phát triển hiện nay, Công ty không ngừng mở rộng sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh doanh phấn đấu trở thành một tập đoàn lớn mạnh nên những mục tiêu đặt ra của Công ty là có thể thực hiện được. 2.2 Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty ATA Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành bại của một Công ty. Chính vì thế mà sự lớn mạnh và phát triển của một Công ty được thể hiện qua số lượng và chất lượng nguồn nhân lực của Công ty đó. Hiện nay Công ty ATA có trên 125 người không kể các chi nhánh ở các vùng miền. Số lượng này không lớn so với mục tiêu tăng trưởng nhân sự của Công ty. Nguồn nhân lực của Công ty được phân bố đồng đều ở các phòng ban. Đặc biệt ở các phòng ban chính số người tốt nghiệp đại học chiếm đa số. Cũng như các Công ty tư nhân khác, nguồn nhân lực của Công ty đa số là những người trẻ tuổi, năng động, sáng tạo, và có khả năng thích ứng với những thay đổi của thị trường. Họ là những người tiếp thu nhanh với những công nghệ mới, nắm bắt nhanh nhu cầu thị trường. Là một Công ty sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng, số lượng nhân viên nam chiếm ưu thế 69,6% còn nhân viên nữ chỉ chiếm 30,4%, điều này phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty. Trình độ học vấn của Công ty là chưa cao, hiện nay Công ty có 48% người tốt nghiệp đại học, 8% người tốt nghiệp cao đẳng, 28% người tốt nghiệp trung cấp và 16% người tôt nghiệp trung học phổ thông. Công ty chưa có những người có trình độ trên đại học. Theo bảng danh sách trích ngang của Công ty cho thấy số người được tuyển vào làm đúng công việc như chuyên ngành tốt nghiệp chiếm 40%, một nữa nhân viên trong Công ty làm trái ngành. Điều này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng và hiệu quả công việc. Đa số nhân viên trong Công ty có độ tuổi từ 23 đến 33 tuổi và độ tuổi từ 23 đến 27 chiếm 80%. Vì thế kinh nghiệm làm việc đội ngũ nhân viên là chưa cao. Mặt khác họ rất dễ thay đổi môi trường làm việc. Họ không gắn bó với Công ty trong khoảng thời gian dài, một nữa trong số họ chỉ làm việc trong một thời gian rồi họ lại chuyển Công ty. Điều này ảnh hưởng đến chất lượng lao động của Công ty và Công ty phải tốn kém chi phí, thời gian để tuyển dụng và đào tạo những nhân viên mới. 2.3 Thực trạng tuyển dụng và đào tạo tại Công ty cổ phần tập đoàn ATA 2.3.1 Thực trạng về tuyển dụng 2.3.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Mọi quyết định tuyển dụng của Công ty đều do Tổng Giám Đốc điều hành. Phòng hành chính nhân sự chịu trách nhiệm lập kế hoạch tuyển dụng và trình lên TGĐ. Trước khi lập kế hoạch tuyển dụng, cần xác định nhu cầu tuyển dụng của Công ty, và nhu cầu này được xác định dựa trên: Kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và định hướng phát triển của Công ty; Công ty sử dụng hệ thống trang thiết bị mới, công nghệ mới; Căn cứ vào chức năng nhiệm vị và đề nghị của từng giám đốc điều hành; Từ nhu cầu phát sinh khác: Thay thế người ốm, người thôi việc, người đi học v.v… Trên cơ sở xác định nhu cầu lao động ở các bộ phận, phòng Hành chính - nhân sự sẽ lập ra bảng nhu cầu lao động với nội dung: Chức danh công việc cần tuyển; Số lao động đề nghị tuyển; Yêu cầu người dự tuyển: trình độ, tuổi , giới tính, mức lương dự kiến và những yêu cầu khác. 2.3.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng được lập ra dựa trên nhu cầu tuyển dụng. Kế hoạch này liên quan đến bốn vấn đề chính là: 1, Chức danh tuyển dụng: chức danh công việc, bộ phận, số lao động cần tuyển. 2, Yêu cầu: trình độ, kinh nghiệm, giới tính, độ tuổi… 3, Triển khai thực hiện: thời gian triển khai, nội dung triển khai, người thực hiện. 4, Chi phí dự kiến: chi phí đăng tin, thông báo và các chi phí khác. Kế hoạch tuyển dụng của Công ty được lập 6 tháng một lần vào tháng 1 và tháng 6 hàng năm. Kế hoạch này sẽ được trình lên TGĐ. Sau khi xem xét và sát hạch tình hình thực tế, nếu hợp lý và cần thiết TGĐ sẽ đưa ra quyết định tuyển dụng và phòng Hành chính – nhân sự sẽ thực hiện quyết định này. 2.3.1.3 Quy trình tuyển dụng Sơ đồ 2.1.: Quy trình tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng - Duyệt + Thông báo Nhận chọn lọc hồ sơ - Thi, kiểm tra chuyên môn, Phỏng vấn + Đánh giá sau thử việc Lưu hồ sơ Ký hợp đồng Đào tạo hướng dẫn NV mới Tiếp nhận thử việc  Phòng Hành chính – nhân sự phối hợp với các bộ phận khác thực hiện tuyển dụng nhân viên. Qua sơ đồ ta thấy việc tuyển dụng nhân viên được thực hiện theo một quy trình: Thứ nhất: Thông báo tuyển dụng Công ty ATA ra thông báo tuyển dụng trong toàn Công ty và trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo chí, internet v.v…Wedsite của Công ty là: www.atagroup.vn. Qua đây người tìm việc có thể nghiên cứu tìm hiểu để tham gia nộp hồ sơ. Hồ sơ xin việc có thể nộp trực tiếp tại Công ty hoặc gửi thông tin qua email: atajsc@fpt.vn. Việc thông báo tuyển dụng của Công ty được phổ biến cập nhật trên các thông tin đại chúng, đặc biệt là internet. Tuy nhiên Công ty cần có các hình thức thông báo tuyển dụng phong phú hơn để thu hút số lượng ngày càng đông số lượng người đến nộp hồ sơ, từ đó có nhiều cơ hội để chọn lọc nhân viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Thứ hai: Nhận, chọn lọc hồ sơ Việc tiếp nhận hồ sơ được thực hiện trong vòng 2 đến 3 tuần kể từ ngày thông báo. Bảng 2.2.Bảng số lượng hồ sơ xin việc từ năm 2005 đến năm 2007 Đơn vị: Người Tiêu chí 2005 2006 2007 SL % SL % SL % Tổng số đơn xin việc 86 100 112 100 123 100 Qua người quen giới thiệu 30 34,9 38 34 38 30,9 Tự nộp hồ sơ xin việc 50 58,1 70 62,5 76 61,8 Thuyên chuyển vị trí 6 7 4 3,5 9 7,3 (Nguồn tài liệu : Phòng Hành chính nhân sự ) Nhận xét: Trong 3 năm qua số lượng người đến nộp đơn xin việc tăng lên nhưng không đáng kể. Sỡ dĩ có sự tăng lên như vậy là do Công ty mở rộng sản xuất kinh doanh nên nhu cầu về nguồn nhân lực tăng lên, nên tuyển dụng nhiều người hơn. Qua bảng hồ sơ xin việc ta thấy, số hồ sơ tự nộp đơn tăng lên và chiếm đa số trong tổng số hồ sơ xin việc. Số hồ xin việc nhờ người quen giới thiệu không tăng nhiều và chỉ chiếm 1/3. Vào năm 2005, có 6 người thuyên chuyển vị trí, năm 2006 con số này là 4 người, năm 2007 là 9 người. Đây là những người làm trong Công ty có nhu cầu chuyển và được chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác hoặc được thăng tiến lên vị trí cao hơn. Điều này chứng tỏ Công ty đã tạo động lực cho nhân viên để phấn đấu vươn lên hoặc thuyên chuyển sang các vị trí phù hợp. Sau khi nhận được hồ sơ xin việc của các ứng viên, nhà tuyển dụng tiến hành sắp xếp hồ sơ theo thứ tự ưu tiên. Tiêu chí sắp xếp hồ sơ là: 1, Trình độ chuyên môn 2, Kinh nghiệm làm việc 3, Các yếu tố khác như: bằng, chứng chỉ liên quan; tình trạng sức khoẻ; nguyện vọng cá nhân; năng khiếu nổi trội v.v… Hàng năm tuỳ vào vị trí tuyển dụng, nhà tuyển dụng sẽ chọn lọc hồ sơ được tham gia vào vòng thi tuyển. Những vị trí đòi hỏi trình độ học vấn cao, nhiều kinh nghiệm thì quá trình sàng lọc càng chặt chẽ. Thứ ba: Thi kiểm tra chuyên môn, phỏng vấn Quá trình chọn lọc hồ sơ hoàn thành, phòng Hành chính - nhân sự lập danh sách hồ sơ đạt yêu cầu chuyển cho các bộ phận liên quan để lên lịch thi kiểm tra chuyên môn và phỏng vấn. * Thi kiểm tra chuyên môn: Quá trình thi kiểm tra chuyên môn bao gồm: Thi hiểu biết về Công ty và thị trường; Thi IQ ( chỉ số thông minh ) Thi trình độ chuyên môn và trình độ vi tính theo yêu cầu công việc. Trưởng bộ phận có liên quan sẽ đánh giá bài thi của ứng viên và lựa chọn vào vòng phỏng vấn. * Phỏng vấn Phòng Hành chính nhân sự chịu trách nhiệm phỏng vấn sơ bộ, trưởng bộ phận liên quan phỏng vấn chuyên sâu về nghiệp vụ. Với trường hợp từ phó phòng trở lên phải có TGĐ thẩm định. Các nhà tuyển dụng của Công ty đưa ra những câu hỏi liên quan đến: Thâm niên công tác; Chức vụ đã từng làm; thời gian ; Lý do nghỉ việc Công ty cũ; Động cơ xin việc vào Công ty; Khả năng nổi trội; Chức vụ khác có thể bố trí; Thu nhập mong muốn; Thời gian có thể nhận việc v.v… Việc phỏng vấn trực tiếp sẽ giúp các nhà tuyển dụng đánh giá một cách tổng thể ứng viên và chọn ra được người phù hợp cho vị trí cần tuyển. Những người được chọn sẽ trai qua một giai đoạn thử việc. Thứ tư: Tiếp nhận thử việc, hướng dẫn nhân viên mới và đánh giá sau thử việc. Nhân viên mới phải trải qua quá trình thử việc trong vòng 2 tháng. Quá trình này nhân viên mới sẽ được Trưởng bộ phận và phó bộ phận kèm cặp hướng dẫn mô tả công việc cần thực hiện. Sau 3 ngày thử việc Trưởng bộ phận sẽ có một bảng nhận xét về nhân viên mới: Nhận xét về thái độ làm việc của nhân viên mới; Nhận xét về ý thức chấp hành kỹ luật; Nhận xét về chuyên môn, khả năng nhận thức công việc của nhân viên mới v.v… Nếu sau 3 ngày thử việc đạt yêu cầu, nhân viên mới sẽ ký hợp đồng thử việc 2 tháng và nhà tuyển dụng sẽ xem xét mức lương phù hợp trong giai đoạn thử việc. Nếu không đạt nhân viên mới bị sa thải và tiếp tục tuyển dụng mới. Sau 2 tháng thử việc nếu không đạt thì sẽ quyết định chấm dứt thử việc hoặc gia hạn thời gian thử việc ( thời gian gia hạn không quá một tháng ). Nếu đạt phòng nhân sự tiến hành lập quyết định tiếp nhận chính thức. Thứ năm: Ký hợp đồng và lưu hồ sơ Căn cứ vào bảng nhận xét đánh giá thử việc ( có xác nhận của Trưởng bộ phận, phòng nhân sự, TGĐ ), phòng nhân sự soạn thảo hợp đồng lao động trình TGĐ ký duyệt. Kết thúc đợt tuyển dụng, phòng Hành chính – nhân sự lập báo cáo tuyển dụng và lưu hồ sơ. Bảng 2.3 Kết quả tuyển dụng lao động của Công ty ATA qua 3 năm Đơn vị: Người STT Nguồn tuyển dụng: Bộ phận: 2005 2006 2007 Bên trong Bên ngoài Bên trong Bên ngoài Bên trong Bên ngoài 1 P.HCNS 2 3 3 2 5 2 P. Marketing 1 4 3 1 3 3 P. TC – KT 1 4 5 2 5 4 P. KD – XNKhẩu 1 2 1 3 1 4 5 P. KH – ĐTư 2 1 4 2 3 6 P. PTKT – BHSP 2 1 2 1 1 7 P. ĐP – VC 1 2 1 6 3 TỔNG 6 19 4 26 9 24 TỔNG 25 30 33 ( Nguồn tài liệu: Phòng Hành chính – nhân sự ) Nhận xét: Số lao động được tuyển trong 3 năm qua tăng lên nhưng không có sự biến động mạnh. Trong giai đoạn này số người chuyển đi giảm và tuyển mới cũng không nhiều. 2.3.2 Thực trạng về đào tạo 2.3.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo và mục tiêu cụ thể hàng năm do phòng nhân sự tổng hợp trên cơ sở chỉ đạo của lãnh đạo Công ty và kế hoạch phát triển nhân sự cũng như nhu cầu của các bộ phận do trưởng bộ phận xác định. Hàng năm, việc xác định nhu cầu đào tạo căn cứ vào: Bản mô tả công việc, tiêu chuẩn cán bộ công nhân viên của Công ty; Kết quả đánh giá năng lực định kỳ của cán bộ công nhân viên, điều chuyển lao động; Công ty sử dụng hệ thống trang thiết bị, quy trình công nghệ mới, vi tính dây chuyền mới; Nâng cao kỹ năng nghiệp vụ cho nhân viên Công ty. Hàng tháng Công ty ATA tổ chức đánh giá khả năng thực hiện công việc của từng cán bộ công nhân viên do trưởng bộ phận chịu trách nhiệm. Trên cơ sở nếu khả năng thực hiện công việc thấp, không đáp ứng được mục tiêu của Công ty, trưởng bộ phận kết hợp với phòng hành chính nhân sự sẽ lập ra nhu cầu đào tạo. Nhu cầu đào tạo được lập ra dựa vào: Nhu cầu đào tạo cá nhân: cá nhân muốn được đào tạo phải làm đơn xin đi học; trong đơn ghi rõ thông tin về địa điểm đào tạo, hình thức đào tạo, thời gian đào tạo và kinh phí cho việc đào tạo, cam kết đào tạo. Trong đơn thể hiện đề xuất Công ty hỗ trợ hoặc không hỗ trợ kinh phí đào tạo. Và đơn này sẽ được trình lên trưởng bộ phận, phòng nhân sự và TGĐ xem xét. Nhiều phòng ban cùng có nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự sẽ tổng hợp nhu cầu và lập kế hoạch đào tạo. Trước khi tham gia đào tạo mỗi cá nhân phải ký vào biên bản cam kết đào tạo. Biên bản này xác định rõ trách nhiệm của người tham gia khoá đào tạo: phải tham gia đầy đủ, tích cực; tích cực vận dụng các kiến thức đã học vào công việc thực tế nhằm nâng cao hiệu quả công việc; cam kết phục vụ Công ty bao nhiêu năm kể từ kết thúc khoá học và nếu không thực hiện sẽ phải bồi thường chi phí. 2.3.2.2 Lập kế hoạch đào tạo Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự kết hợp các bộ phận lập kế hoạch đào tạo trình lên TGĐ để phê duyệt. Kế hoạch đào tạo của Công ty có hai loại chính đó là kế hoạch định kỳ và kế hoạch đột xuất. Kế hoạch đào tạo định kỳ được lập ra hai lần một năm vào tháng 1 và tháng 6. Kế hoạch định kỳ của Công ty thay đổi rất ít qua các năm. Khoá học năm trước như thế nào thì năm sau rập khuôn như vậy. Điều này là do quá trình xác định nhu cầu đào tạo chưa thật tốt, chỉ mang tính hình thức, chưa xác định rõ nhu cầu thực tế của các bộ phận và của cá nhân. Kế hoạch đào tạo đột xuất căn cứ theo nhu cầu cấp bách của công việc. Phòng Hành chính nhân sự thường lập ra kế hoạch này trong một thời gian ngắn. Mỗi khi Công ty có quy chế mới hoặc mở lớp huấn luyện cho nhân viên kinh doanh bán hàng thì phòng Hành chính nhân sự sẽ tổ chức để buổi học diễn ra trong 1 đến 2 ngày. Kế hoạch đào tạo của Công ty bao gồm: Danh sách học viên; Bộ phận; Nội dung đào tạo; Đơn vị đào tạo; Giảng viên; Thời gian; Chi phí; Dựa vào nhu cầu đào tạo, phòng Hành chính nhân sự lập danh sách học viên tham gia khoá đào tạo. Tuỳ theo nguyện vọng và yêu cầu đào tạo mà xây dựng nội dung đào tạo phù hợp. Nội dung đào tạo có t._.