Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần tư vấn đầu tư dự án quốc tế (ICC)

hác biệt đó… Mỗi một nhà máy sản xuất ôtô tại Hoa Kỳ đều có các máy móc và thiết bị như nhau. Nhưng con người được sử dụng và tham gia như thế nào thì khác nhau rất nhiều giữa các công ty. Chính nguồn nhân lực đã tạo cho bản thân công ty một vị thế cạnh tranh thực sự”. Như vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo ra lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Việc quản trị nguồn nhân lực có liên quan đến sự thành bại và phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đặc biệt đúng trong điều kiện của các doanh nghiệp Việt nam hiện nay. Khi mà các nguồn lực tài chính và công nghệ không phải là ưu điểm của các doanh nghiệp Việt nam. 2 Công ty ICC là một doanh nghiệp non trẻ chỉ mới được thành lập trong hơn 3 năm chuyên họat động trong lĩnh vực dịch vụ, công tác quản trị nguồn nhân lực càng cần phải đựơc coi trọng. Tuy nhiên, ngược lại công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công Ty Cổ Phần Tư Vấn Đầu Tư Dự Aùn Quốc Tế (ICC) hiện nay chưa hề được chú trọng. Với những kiến thức được trang bị trong quá trình học tập tại trường Đại học Kinh tế TP.HCM cùng với kinh nghiệm tham gia vào hoạt động của công ty từ ngày thành lập tôi mạnh dạn chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC)” để làm luận văn tốt nghiệp cho mình. Mục tiêu luận văn Mục tiêu luận văn là nhằm giúp công ty ICC có một cái nhìn chính xác về tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực. Đồng thời nó có tác dụng như là tài liệu quan trọng giúp công ty tham khảo để sử dụng tốt hơn nguồn nhân lực của mình, góp phần định hình chiến lược phát triển nguồn nhân lực. Từ đó giúp công ty phát triển bền vững trong tương lai. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu chính là thực trạng nguồn nhân lực của công ty ICC 3 Phạm vi nghiên cứu là tòan bộ Công ty ICC tại Hà Nội, Nha Trang và TP.HCM. Phương pháp nghiên cứu : Phương pháp nghiên cứu chủ yếu sử dụng trong luận văn này là phương pháp thống kê, mô tả, phân tích số liệu. Bên cạnh đó các phương pháp khoa học khác cũng được vận dụng trong luận văn như lý thuyết hệ thống, phương pháp thực nghiệm. Bố cục luận văn Luận văn được chia thành 3 chương : Chương 1 : Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực : chương này giới thiệu khái quát về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, nhiệm vụ và chức năng của quản trị nguồn nhân lực. Đây là cơ sở lý luận định hướng quản trị nguồn nhân lực tại công ty ICC. Chương 2 : Phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ICC. Chương này bao gồm 3 phần chính : giới thiệu sơ lược về Công ty ICC, thực trạng nguồn nhân lực tại công ty ICC, nêu những hạn chế hiện nay trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Từ đó có những hướng đi nhằm khắc phục những hạn chế sẽ được trình bày trong chương 3 Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ICC. Xuất phát từ cơ sở lý luận ở chương 1 và sau khi 4 phân tích và đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ICC, chúng tôi đưa ra một số nhóm giải pháp chính nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ICC. 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là một nguồn lực sống. Chúng được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp chính bản chất của con người. Giá trị của con người thể hiện ở năng lực của người đó. Một con người khoẻ mạnh, có năng lực nghề nghiệp mà doanh nghiệp cần có, có tinh thần chủ động làm việc, có ý thức sáng tạo và có khả năng thích ứng với môi trường tổ chức và văn hoá của doanh nghiệp chính là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Vì vậy, việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là rất cần thếit đối với các doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên. 6 Với quan điểm xem nguồn nhân lực là một tài sản qúy báu của doanh nghiệp; quản trị nguồn nhân lực trong giai đoạn này cần thực hiện các mục tiêu chính sau đây: • Quản trị và sử dụng một cách có hiệu quả, tối ưu nguồn nhân lực trong công ty nhằm gia tăng năng suất lao động, chất lượng công việc và lợi nhuận cho công ty; • Hỗ trợ, giúp đỡ công ty ứng phó với sự thay đổi công nghệ và kỹ thuật thông qua tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên. • Cố gắng đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện và giúp đỡ nhân viên phát huy mọi tiềm năng để thực hiện công việc một cách tốt nhất. • Khuyến khích, thúc đẩy, động viên nhân viên làm việc tích cực, gắn bó trung thành với công việc, nghề nghiệp và công ty. • Thực hiện hiệu quả chiến lược kinh doanh của công ty trên cơ sở thực hiện tốt chiến lược về con người. 1.1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. Trên thực tế thường là sự 7 phối hợp nhuần nhuyễn các họat động nhằm thực hiện 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.1.2.1 Nhóm I : Thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đảm bảo cung cấp đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Nó gồm các công việc cụ thể như sau: a) Hoạch định nguồn nhân lực: Đây là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực và đưa ra các chính sách, các chương trình, hoạt động nhằm bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau đây : 1) Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp; 2) Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp; 8 3) Dự báo khối lượng công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); 4) Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực ((đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); 5) Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; 6) Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; 7) Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. b) Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc trong doanh nghiệp Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân tích công việc là công việc cơ bản 9 nhất để thực hiện việc khoa học hoá, thể chế hoá công tác quản lý trong các doanh nghiệp hiện đại. Từ phân tích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Để quá trình phân tích công việc được chuẩn xác, ngòai khả năng của chuyên viên phân tích, đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhân viên làm công việc đó. c) Tuyển dụng nguồn nhân lực Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển cần thực hiện việc tuyển dụng nguồn nhân lực . Có hai nguồn ứng viên cung cấp cho tổ chức : thứ nhất là, nguồn ứng viên từ trong nội bộ và thứ hai là, nguồn ứng viên từ bên ngoài. Hình thức tuyển dụng nội bộ thường được thực hiện công khai, với các tiêu chuẩn rõ ràng đối với các ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Tuy nhiên khi nguồn nhân lực trong nội bộ không thể thoả mãn được nhu cầu phát triển của doanh nghiệp thì phải lấy thêm nhân lực từ bên ngoài. Thông thường việc tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài tuân theo quy trình sau : (xem sơ đồ số 1) 10 Sơ đồ số 1 : Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài. Việc làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với nhân viên và thông qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều kiện tiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên. Dự định về nhu cầu nguồn nhân lực Tìm kiếm người đến xin việc Sử dụng phương pháp thích hợp để tuyển chọn nhân Đánh giá thông tin qua việc gặp mặt phỏng vấn để quyết định có thu dùng người đó hay không 1.1.2.2 Nhóm 2 : Thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nhân lực: Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm đào tạo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát huy được tối đa các năng lực cá nhân. Để thực hiện được các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực cần : 11 a) Thực hiện chương trình đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp Đây là một hình thức đầu tư chiến lược.Việc xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo thường phải dựa vào mục tiêu, chính sách, kế hoạch kinh doanh của công ty, chương trình đánh giá thành tích công tác, nghiên cứu và đánh giá năng lực nhân viên. Từ đó cần xác định các mục tiêu cụ thể và lựa chọn các hình thức, phương tiện đào tạo hợp lý có khả năng nâng cao hiệu quả công việc trong công ty. b) Xây dựng kế hoạch dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp : Vấn đề này liên quan đến việc hàng năm các trưởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của tất cả các nhân viên của mình. Việc này được đưa ra bàn với lãnh đạo cấp trên và người phụ trách nhân sự điều phối chương trình, và cuối cùng, hình thành nên “biểu đồ dự trữ nhân sự tổng thể” cho doanh nghiệp. 1.1.2.3 Nhóm 3 : Thực hiện chức năng duy trì nguồn nhân lực Nhóm chức năng này được thực hiện nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đây là một vấn đề rất đa dạng từ việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên, trả 12 lương, khen thưởng, kích thích, động viên đối với nhân viên đến áp dụng các chương trình giao tế nhân lực, khuyến khích nhân viên tham gia quản lý, cải thiện môi trường làm việc. Chức năng này được thực hiện thông qua các công việc cụ thể sau : a) Đánh giá thành tích công tác của các nhân viên Đối với doanh nghiệp, các thông tin đánh giá thành tích công tác sẽ giúp doanh nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, như: tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công, quan hệ lao động… Quá trình đánh giá thành tích công tác của nhân viên bao gồm : việc xác định mục tiêu đánh giá; ấn định tiêu chuẩn; xem xét và đánh giá; thảo luận việc đánh giá với nhân viên và thường được thực hiện với các phương pháp như : • Phương pháp xếp hạng luân phiên ; • Phương pháp so sánh cặp; • Phương pháp bảng điểm; • Phương pháp lưu giữ v.v…. Tuỳ theo hoàn cảnh và môi trường cụ thể của từng doanh nghiệp khác nhau, có thể lựa chọn áp dụng các phương pháp khác nhau. b) Thực hiện trả công lao động cho từng nhân viên 13 Việc trả công lao động, luôn luôn là một trong những vấn đề nhạy cảm, thách thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Bởi vì nó đòi hỏi phải đảm bảo tính công bằng. Tất cả các yếu tố cấu thành thu nhập của người lao động: lương căn bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao đối với nhân viên. Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc mà nhân viên cần đạt được trong tương lai. Tuy nhiên, xây dựng được một hệ thống trả công nào có thể làm cho tất cả mọi nhân viên trong doanh nghiệp luôn được vừa lòng là điều rất khó thực hiện. Cho nên việc nghiên cứu và điều chỉnh tiền lương trên thị trường là điều các doanh nghiệp cần thực hiện thường xuyên. 1.2 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP : Có nhiều yếu tố, chính sách thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực các nhà quản lý doanh nghiệp phải tính tới. Về cơ bản, có thể chia ra thành hai nhóm yếu tố chính. Đó là: nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa, đối thủ cạnh tranh, khoa học, kỹ thuật,v.v. … Và nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong, như mục 14 tiêu, chiến lược công ty, văn hóa công ty, phong cách của các lãnh đạo công ty… (xem sơ đồ số 2). Trong đó nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngòai là nhóm yếu tố ngọai vi, khách quan. Doanh nghiệp chỉ có thể lợi dụng, né tránh hoặc tìm cách thích nghi. Ngược lại nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong là nhóm các yếu tố chủ quan. Doanh nghiệp có thể điều chỉnh, kiểm sóat. Những nhân tố bên ngoài Xã hội Kinh tế Môi trường Công nghệ Những nhân tố bên trong Quản trị Chiến lược, mục tiêu Cơ cấu tổ chức Văn hóa doanh nghiệp LÃNH ĐẠO (Điều khiển hệ thống trực tiếp) QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Tạo dựng hệ thống gián tiếp) Chức năng của người lãnh đạo: - Trong cách giao tiếp - Trong việc áp dụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên. Phân tích, đưa vào ứng dụng và đánh giá thành quả các mô hình để: - Tuyển dụng - Phát triển - Trả công - Xử lý quan hệ lao động Phát triển tổ chức (Phát triển hệ thống liên tục) 15 Sơ đồ số 2 : Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp. 16 17 CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC) 2.1 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY ICC : Tên giao dịch đối ngoại : INTERNATIONAL PROJECT INVESTMENT CONSULTING JOINT STOCK COMPANY (ICC). Trụ sở chính : 2A-4A Phố Đội Nhân, Phường Cống Vị – Q.Ba Đình – TP.Hà Nội Công ty CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC) được thành lập ngày 28 tháng 6 năm 2001 tại Sở Kế họach đầu tư TP.Hà Nội theo giấy chứng nhận đăng ký kinhd oanh số 0103000329. Ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty hiện nay là : - Tư vấn đầu tư - Tư vấn xây dựng (không bao gồm thiết kế công trình) - Xây dựng dân dụng, công nghiệp, hạ tầng kỹ thuật; công trình vui chơi giải trí. - Kinh doanh bất động sản 18 - Đại lý mua, đại lý bán, ký gởi hàng hoá. - Buôn bán hàng tư liệu sản xuất, tư liệu tiêu dùng (máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, điện tử tin học, điện lạnh, thiết bị văn phòng, dệt may). - Trang trí nội thất sân vườn. - Đại lý kinh doanh thiết bị bưu chính viễn thông. Đại lý cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông. Buôn bán vật tư, thiết bị bưu chính viễn thông. Xây lắp công trình bưu chính, viễn thông. - Dịch vụ giới thiệu việc làm. Công ty có họat động rộng trên nhiều lĩnh vực. Nhưng tựu trung thế mạnh của Công ty là tư vấn, lập dự án các công trình xây dựng, lô tô điện tóan, kinh doanh xuất nhập khẩu và giao nhận hàng hóa xuất nhập khẩu, trang trí nội thất và sửa chữa các công trình dân dụng. Công ty hiện có hai chi nhánh tại TP. Nha Trang và TP.HCM họat động theo sự ủy quyền của Công ty tại Hà Nội. Kết quả họat động kinh doanh năm 2003 và hai quý đầu năm 2004 được thể hiện ở bảng số 1 và bảng số 2 19 Bảng số 1 : KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2003 Đơn vị tính : đồng TT CHỈ TIÊU MÃ SỐ QUÍ III/03 QUÍ IV/03 L.KẾ CẢ NĂM TỔNG DOANH THU 1 112,500,598,801 Trong đó:Doanh thu hàng XK 2 CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ 3 * Chiết khấu 4 * Giảm giá 5 * Gía trị hàng bán bị trả lại 6 * Thuế XK,DT phải nộp 7 1 Doanh thu thuần (1-3) 10 112,500,598,801 2 Gía vốn hàng bán 11 103,965,155,813 3 Lợi tức gộp (10-11) 20 8,535,442,988 4 Chi phí bán hàng 21 469,594,136 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 2,401,907,686 6 Lợi tức thuần HĐKD (20- 21-22) 30 5,663,941,166 Thu nhập hoạt động tài chính 31 10,489,480 Chi phí hoạt động tài chính 32 196,091,431 7 Lợi tức hoạt động tài chính (31-32) 40 -185,601,951 Thu nhập bất thường 41 Chi phí bất thường 42 479,185,000 9 Lợi tức bất thường (41-42) 50 -479,185,000 10 Tổng lợi tức trước thuế (30+40+50) 60 4,999,154,215 11 Thuế lợi tức phải nộp 70 1,399,763,180 12 Lợi tức sau thuế (60-70) 80 3,599,391,034 20 Bảng số 2 : KẾT QUẢ HỌAT ĐỘNG KINH DOANH 6 THÁNG ĐẦU NĂM 2004 Đơn vị tính : đồng TT CHỈ TIÊU MÃ SỐ QUÍ I/04 QUÍ II/04 LUỸ KẾ TỔNG DOANH THU 1 38,664,129,229 Trong đó:Doanh thu hàng XK 2 CÁC KHOẢN GIẢM TRỪ 3 * Chiết khấu 4 * Giảm giá 5 * Gía trị hàng bán bị trả lại 6 * Thuế XK,DT phải nộp 7 1 Doanh thu thuần (1-3) 10 38,664,129,229 2 Gía vốn hàng bán 11 35,818,021,435 3 Lợi tức gộp (10-11) 20 2,846,107,794 4 Chi phí bán hàng 21 346,755,416 5 Chi phí quản lý doanh nghiệp 22 1,365,791,276 6 Lợi tức thuần HĐKD (20- 21-22) 30 1,133,561,102 Thu nhập hoạt động tài chính 31 8,700,937 Chi phí hoạt động tài chính 32 164,969,444 7 Lợi tức hoạt động tài chính (31-32) 40 -156,268,507 Thu nhập bất thường 41 Chi phí bất thường 42 9 Lợi tức bất thường (41-42) 50 10 Tổng lợi tức trước thuế (30+40+50) 60 977,292,595 11 Thuế lợi tức phải nộp 70 12 Lợi tức sau thuế (60-70) 80 21 Qua số liệu các bảng số 1 và bảng số 2 cho thấy rằng : Doanh số hai quý đầu năm tăng không đáng kể so với cùng kỳ năm ngóai. Trong khi đó chi phí quỹ lương lại tăng nhanh hơn so với tốc độ tăng doanh số. Điều này dẫn đến hiệu quả họat động kinh doanh giảm sút so với cùng kỳ năm ngóai. Đây là 1 trong những dấu hệiu không tốt cho họat động của công ty. 2.2 THỰC TRẠNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ICC 2.2.1 Đặc điểm cơ cấu nguồn nhân lực công ty Kể từ khi thành lập năm 2001 đến nay, số lượng công nhân viên công ty không ngừng gia tăng nhằm đáp ứng nhu cầu mở rộng họat động kinh doanh của công ty (xem bảng số 3). Bảng số 3 : Thực trạng nguồn nhân lực từ 2001 Ỉ 6/2004 tại công ty ICC Đơn vị tính: người Năm 2001 2002 2003 6/2004 Tổng số 240 580 820 860 Số tăng/ giảm - 340 240 40 Mức độ tăng - 141,6% 41,3% 4,8% Lao động nữ 40 90 150 200 % tổng số 16,6% 15,5% 18,3% 23,2% 22 Lao động tại các chi nhánh 5 320 540 600 % tổng số 2% 55,1% 65,8% 69,7% Qua số liệu trong bảng số 3 nhận thấy tỷ trọng nữ chiếm tỷ lệ tương đối ổn định so với tỷ lệ tòan bộ công ty. Điều này giúp công ty tránh phải giải quyết các chế độ đặc biệt dành cho lao động nữ, như chế độ thai sản, ốm đau, bố trí nguồn nhân lực cho hợp lý, chăm sóc sức khoẻ tại chỗ… Số lượng nhân viên tăng nhanh trong hai năm 2002 và 2003 do quá trình của các chi nhánh tăng lên. • Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi: Bảng số 4 : Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi tại công ty ICC (tháng 06/2004) Đơn vị tính : người Độ tuổi Số lượng Tỷ lệ/ tổng số Nam Tỷ lệ/ tổng số Nữ Tỷ lệ/ tổng số Từ 20-30 400 46,5% 280 32,6% 120 14% Từ 31- 40 260 30,2% 220 25,6% 40 4,65% Từ 40 –50 150 17,4% 110 12,8% 40 4,65% Trên 50 50 5,9% 50 5,8% 0 0 23 Tổng cộng 860 100% 660 76,8% 200 23,2% Qua bảng số 4 cho thấy : Nguồn nhân lực Công ty ICC có tuổi đời trung bình khá thấp, với độ tuổi bình quân 33 tuổi. Điều này thể hiện đúng sự non trẻ của Công ty. Số lao động trẻ từ 20 đến 30 tuổi của Công ty chiếm tỷ lệ chủ yếu 46,5%. Chỉ số ít lãnh đạo trong HĐQT và Ban Giám đốc có tuổi trên 50 (50 người). • Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn: Bảng số 5 : Cơ cấu nhân lực theo trình độ: (06/2004) Đơn vị tính: người Trình độ học vấn Tổng số nhân viên Tỷ lệ Từ lớp 9 => 12 60 7% Cao đẳng trung cấp 100 12% Đại học 690 80% Trên Đại học 10 1% Tổng cộng 860 100% 24 Qua bảng số 5 cho thấy : Trình độ học vấn của nhân viên công ty ở mức khá tốt. 2.2.2 Những hạn chế cần khắc phục trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty ICC 2.2.2.1 Đối với việc thu hút nguồn nhân lực : Hiện nay ICC không có phòng chuyên trách quản trị nguồn nhân lực. Các chức năng quản trị nguồn nhân lực trong công ty do phòng hành chính- tổ chức thực hiện. Phòng này trên thực tế chỉ quản lý hồ sơ nhân viên chưa thực hiện công tác họach định nguồn nhân lực. Việc tuyển dụng nhân viên thường được tiến hành đột xuất tùy theo bảng đề xuất nhân viên mới từ các phòng ban hoặc các giám đốc chi nhánh. Đồng thời phòng hành chính –tổ chức cũng chưa xây dựng được bảng mô tả công việc cũng như các tiêu chuẩn cho từng công việc và cho từng chức vụ cụ thể. Chính những điều này đã làm hạn chế việc đánh giá đúng mức độ hoàn thành công việc của mỗi cá nhân và việc đánh giá mang cảm tính của người lãnh đạo trực tiếp rất nhiều. 25 Đối với công tác tuyển dụng hiện nay, công ty chưa xây dựng được một quy trình chuẩn cho quá trình tuyển dụng. Đa số nhân sự được tuyển dụng trong thời gian qua phần lớn do mối quan hệ quen biết và giới thiệu người quen lẫn nhau trong công ty. Ban giám đốc thường chỉ căn cứ vào danh sách đề xuất của các phòng ban và đa số đều được ký duyệt mà ít xem xét lại nhu cầu lâu dài hoặc sự trùng lặp lại nhu cầu giữa các phòng ban. Ví dụ, mỗi phòng ban đều có chuyên viên vi tính và nhân viên ngọai ngữ cho riêng mình. Điều này cũng thể hiện tính không công khai hóa trong công tác tuyển dụng tại công ty ICC. 2.2.2.2 Đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay công ty hoàn toàn thực hiện đào tạo tại chỗ. Người đi trước dẫn dắt người đi sau. Công ty không có công tác đào tạo hòan chỉnh cũng như chưa hề chú trọng công tác đào tạo. Nếu có họat động nào mới mà doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm, các cán bộ lãnh đạo thường “bắt chước” theo mô hình của các doanh nghiệp họat động trong lĩnh vực tương tự. Ngoài ra, họat động của công ty chưa có chiến lược phát triển bền vững lâu dài. Từ đó làm cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thường bị động và không đạt hiệu quả cao. Công ty cũng không hề xây dựng kế họach dự trữ nguồn nhân lực hàng năm cho doanh nghiệp. 26 2.2.2.3 Đối với công tác duy trì nguồn nhân lực. Xuất phát từ hai nhược điểm trên nên việc đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích của công ty vẫn còn nhiều bất cập. Việc trả công lao động hiện nay ở ICC cũng hòan tòan mang tính tự phát của người lãnh đạo. Ngòai mức lương cơ bản của công ty tự xây dựng (cơ bản dựa trên cách tính lương của doanh nghiệp Nhà nước có sự tự điều chỉnh hệ số), một phần thu nhập không nhỏ của các nhân viên (không áp dụng cho các nhân viên trực tiếp sản xuất) là do các trưởng bộ phận đề xuất mức thưởng theo hiệu quả công việc của bộ phận. Việc thưởng hòan tòan theo cảm tính của người lãnh đạo và thường mang tính cào bằng. Do đó dễ dẫn đến tình trạng không kiểm soát được chi phí và tâm lý không hài lòng lẫn nhau giữa các nhân viên. Qua phân tích những hạn chế trên của doanh nghiệp, theo tôi, nguyên nhân chính của những hạn chế trên đó làø doanh nghiệp chưa coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực và, do đó, không có bộ phận chịu trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực “chuyên nghiệp”. Nguyên nhân của tình trạng trên có thể xuất phát từ tính “non trẻ” của công ty. Thông thường các công ty mới thành lập thường chạy theo nhu cầu trước mắt. Đó là sự tồn tại và lợi nhuận cao cho doanh nghiệp mà quên đi tính lâu dài và phát triển bền vững. Tuy nhiên hạn chế này là có thể khắc phục được. 27 CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ DỰ ÁN QUỐC TẾ (ICC) Từ những phân tích và đánh giá ở Chương 2 và vận dụng quan điểm của lý thuyết hệ thống, chúng tôi đưa ra một vài giải pháp sau đây với mong muốn cải thiện và nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. 3.1 THÀNH LẬP PHÒNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY ICC Mục đích cơ bản của phòng quản trị nguồn nhân lực là bảo đảm cho nguồn lực của công ty được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất. Việc thành lập phòng quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở cải tiến phòng hành 28 chính- tổ chức là nhu cầu cấp thiết hiện nay. Để thành lập được phòng này Công ty cần phải : a) Xác định rõ vai trò, chức năng của phòng nhân sự trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty. Phòng nhân sự phải thể hiện hết vai trò quản trị nguồn nhân lực tại công ty qua các điểm sau đây: • Phòng nhân lực phải đảm bảo việc đưa ra chính sách sử dụng và phát triển nguồn nhân lục có hiệu quả nhất cho toàn Công ty nhằm khuyến khích, động viên nhân viên làm việc tốt nhất. • Phòng nhân sự phải thực sự đóng vai trò là người tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác trong việc sử dụng nguồn nhân lực trong bộ phận của họ phù hợp với chiến lược chính sách sử dụng con người trong toàn Công ty, như : thuyên chuyển công tác, đề bạt, tăng lương, khen thưởng, kỷ luật, an toàn vệ sinh lao động, v.v…. • Thực hiện cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như tuyển dụng, đào tạo, lương bổng phúc lợi cho các bộ phận khác. Thường xuyên tiếp xúc với các giám đốc, trưởng bộ phận để nắm bắt kịp thời nhu cầu của họ. • Kiểm tra, giám sát thực thi các công việc có liên quan đến quản trị nguồn nhân lực của các giám đốc, trưởng bộ phận khác. b) Xác định rõ nhiệm vụ cụ thể của quản trị nhân sự viên : 29 Theo tôi, nhiệm vụ đó cần xác định như sau : • Tuyển chọn nhân viên: cung cấp các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên, ra các quyết định tuyển chọn nhân viên. • Duy trì đội ngũ nhân viên hiện có: Các quản trị viên phải có trách nhiệm đối xử nhân viên công bằng, giải quyết các mâu thuẩn xung đột trong bộ phận, khích thích tinh thần làm việc đồng đội, tôn trọng nhân viên và điều chỉnh lương bổng. • Phát triển nhân viên: đào tạo tại chổ nhân viên, huấn luyện, giao quyền, đánh giá thành tích công việc của nhân viên. • Giao tế nhân sự: kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển, đề bạt. Việc thành lập Phòng quản trị nguồn nhân lực chỉ là bước ban đầu trong quá trình cải tiến và hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty ICC. Bước tiếp theo đó là Phòng quản trị nguồn nhân lực cần phải tham mưu và kết hợp với Ban Gíam đốc công ty hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực thông qua ba nhóm giải pháp chính sau : 3.2 NHÓM GIẢI PHÁP VỀ THU HÚT NGUỒN NHÂN LỰC 3.2.1 Tổ chức triển khai thực hiện phân tích công việc và bản mô tả công việc Phân tích công việc là một chức năng cơ bản của công tác quản trị nguồn nhân lực và là nguồn gốc của sự phân công lao động hợp lý, làm 30 việc có hiệu quả. Phân tích công việc tạo cơ sở cho sự tuyển chọn, thuyên chuyển, ấn định các tuyến thăng tiến và tạo cơ sở cho các chương trình huấn luyện. Để tiến hành phân tích công việc một cách hiệu quả, theo tôi, công tác phân tích công việc phải được thực hiện theo 5 bước . (Xem sơ đồ số 3) Bước 1 : Lập kế họach Bước 2 : Thiết kế Bước 3 : Thu thập, phân tích thông tin Bước 4 : Diễn đạt kết quả Điều hành công tác phân tích công việc Bứớc 5 : Vận dụng kết quả Sơ đồ số 3 : Quy trình phân tích công việc cần thực hiện trong công ty ICC 3.2.2 Xây dựng bản mô tả công việc hoàn chỉnh Hiện nay ICC chưa có bản phân tích công viêc cho các chức vụ. Do đó phòng quản trị nguồn nhân lực cần xây dựng bản mô tả công việc bao gồm những nội dung chủ yếu sau : 1) Thông tin cơ bản : 31 a) Tên gọi chức vụ b) Cấp trên trực tiếp c) Phòng ban trực thuộc d) Bậc lương e) Mức lương f) Nhân viên cấp dưới g) Tính chất công việc h) Các nội dung như họ tên, chức vụ, người phê duyệt của cán bộ phân tích công việc 2) Mô tả công việc : a) Khái quát công việc b) Nội dung họat động của công việc c) Chức trách đối với công việc d) Kết quả công việc e) Quan hệ công việc f) Nguồn tài nguyên cho cán bộ, nhân viên sử dụng 3) Tiêu chuẩn hóa thuyết minh về tư cách nhậm chức : a) Học lực tối thiểu cần thiết b) Thời gian và chương trình cần đào tạo c) Niên hạn và kinh nghiệm công tác d) Khả năng nói chung 32 e) Sở thích f) Cá tính đặc trưng g) Yêu cầu về độ tuổi, giới tính cần thếit cho chức vụ h) Yêu cầu về thể năng 4) Môi trường làm việc : a) Nơi làm việc b) Độ nguy hiểm của môi trường làm việc c) Bệnh nghề nghiệp d) Thời gian làm việc e) Tính can đối của công việc f) Mức độ thỏai mái trong môi trường làm việc Khi biên sọan bản thuyết minh công việc nên căn cứ vào mục đích phân tích công việc để tiến hành điều chỉnh nội dung; trong bản thuyết minh công việc nên sử dụng lời lẽ đơn giản dễ hiểu, câu chữ rõ ràng, tránh hiện tượng mơ hồ, khó hiểu. 3.2.2.1 Một số ví dụ điển hình cần tham khảo khi xây dựng bản mô tả công việc (Xem phụ lục 2 và 3) 3.2.2.2 Bản mô tả và tiêu chuẩn công việc công ty ICC nên áp dụng : Mã số tư liệu : 33 I. Thông tin cơ bản 1. Tên chức vụ : Chánh văn phòng 2. Cấp trên trực tiếp : Tổng giám đốc 3. Ban ngành trực thuộc : Văn phòng 4. Bậc lương 5. Mức lương 6. Thời gian phân tích 7. Số nhân viên trực thuộc 8. Số người trong biên chế 9. tính chất công việc 10. nhân viên phân tích 11. người phê duyệt II. Khái quát công việc 1. Sơ lược về công việc Quản lý về hành chính tổng hợp của công ty, điều hòa quan hệ giữa các ban ngà._.