Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty cơ khí 25 –bộ quốc phòng

on người. Để có khả năng hội nhập toàn cầu, các doanh nghiệp tại Việt Nam cần đặt lại chức năng nhiệm vụ cũng như vai trò của bộ phận phụ trách về nhân lực trong tổ chức. Quản trị nhân sự là một vấn đề lớn cần được chú trọng. Qua quá trình học tập tại trường và thời gian thực tế tại Công ty cơ khí 25_Bộ quốc phòng, em nhận thấy công tác quản lý nhân sự giữ một vai trò rất quan trọng và có nhiều vấn đề cần được quan tâm. Do đó trên cơ sở lý luận và qua thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty cơ khí 25_Bộ quốc phòng, cùng với sự giúp đỡ tận tình của cán bộ nhân viên công ty, các phòng ban và sự hướng dẫn chu đáo của các thầy cô đặc biệt là cô giáo Lê Thị Anh Vân em đã đi sâu nghiên cứu đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty cơ khí 25 –bộ quốc phòng”. Nội dung chuyên đề gồm 3 phần: Chương I : Lý luận chung về quản lý nhân sự Chương II : Thực trạng quản lý nhân sự tại công ty Z25 – Bộ Quốc phòng Chương III : Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại công ty Z25 – Bộ Quốc phòng Tuy nhiên, do còn những hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót, em rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy cô . CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ 1. Khái niệm, mục tiêu, vai trò quản lý nhân sự 1.1. Khái niệm Quản trị nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Tài nguyên nhân sự bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào của một tổ chức, bất kể vai trò của họ là gì. Cơ quan tổ chức có thể là một hãng sản xuất, một công ty bảo hiểm, một cơ quan của Nhà nước, một bệnh viện, một đại học, liên đoàn lao động, nhà thờ, hãng hàng không hay quân đội... Tổ chức đó có thể lớn hay nhỏ, đơn giản hay phức tạp. Ngày nay tổ chức có thể là một tổ chức chính trị hay một tổ chức vận động tranh cử. Như vậy quản trị tài nguyên nhân sự gắn liền với mọi tổ chức bất kể cơ quan tổ chức đó có phòng hay bộ phận quản trị nhân sự hay không. Quản trị tài nguyên nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, và nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong một tổ chức. 1.2. Mục tiêu Trong khi các lý thuyết cổ điển về quản trị nhân sự chỉ quan tâm đến một đại lượng duy nhất là nâng cao lợi nhuận cho cổ đông, thì học thuyết doanh nghiệp và quản trị nhân sự tiên tiến lại chú trọng đến việc hài hoà và tối hảo về sự bình quân giữa các đại lượng thuộc các nhóm được hưởng lợi ích sau đây : - Khách hàng - Nhân viên - Cổ đông - Môi trường (xã hội và sinh thái) 1.3. Vai trò Đối với các vấn đề liên quan đến nhân sự trong toàn công ty, giám đốc nhân sự nói riêng và bộ phận nhân sự nói chung, chỉ đóng vai trò làm chính sách, cố vấn, cung cấp dịch vụ và kiểm tra. Cụ thể từng vai trò như sau : a. Chính sách Bộ phận nhân sự giữ vai trò chủ yếu trong việc đề ra các chính sách liên quan đến TNNS trong từng cơ quan, và đảm bảo rằng các chính sách đó được thi hành trong toàn cơ quan. Các chính sách này phải có khả năng giải quyết các vấn đề khó khăn và giúp cơ quan thực hiện được các mục tiêu của tổ chức. Ngày nay càng có khuynh hướng giao cho bộ phận nhân sự đề ra các chính sách hoặc cố vấn cho lãnh đạo cấp cao đề ra các chính sách liên quan đến tài nguyên nhân sự trong toàn cơ quan. b. Cố vấn Ngoài ra, bộ phận nhân sự còn đóng vai trò tư vấn và cố vấn cho các cấp quản trị khác. Chẳng hạn như một bộ phận nào đó có thể có vấn đề công nhân bỏ việc,bộ phận khác có tỉ lệ số người vắng mặt cao, bộ phận khác gặp các vấn đề khó khăn liên quan đến sự kiện công nhân phản đối hay than phiền về giờ phụ trội. Thậm chí các bộ phận có thể có các vấn đề khó khăn về an toàn lao động và y tế hoặc vấn đề kỹ thuật. Trong tất cả các vấn đề này cũng như các vấn đề khác, giám đốc nhân sự và nhân viên của mình phải nắm vững chính sách nhân sự của công ty và theo khả năng chuyên môn của mình, họ có thể đảm nhận giải quyết các vấn đề khó khăn đó qua các chương trình cụ thể và thích ứng với tính cách cố vấn. Do đó, người ta thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa ra các lời khuyên hoặc khuyến cáo thích hợp với các vấn đề nảy sinh một cách có hiệu quả. c. Dịch vụ Vai trò cung cấp các dịch vụ như tuyển dụng, đào tạo và phúc lợi cho các bộ phận khác cũng là nhiệm vụ của bộ phận nhân sự. Chẳng hạn như bộ phận nhân sự giúp đỡ các bộ phận khác trong việc tuyển mộ, trắc nghiệm và tuyển chọn nhân viên. Vì đây là lĩnh vực chuyên môn có tính cách chuyên nghiệp, nên bộ phận nhân sự hay thực hiện hay cố vấn hoặc đảm trách phần lớn công việc đó có hiệu quả hơn là các bộ phận khác tự đảm trách. Ít có trường hợp các bộ phận khác đảm nhận các công việc này từ A đến Z mà không tham khảo ý kiến bộ phận nhân sự cung cấp các dịch vụ liên quan đến thủ tục tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên. Ngoài ra, các chương trình đào tạo đều được bộ phận nhân sự sắp đặt kế hoạch và tổ chức và thường được các bộ phận khác tham khảo ý kiến. Bộ phận nhân sự cũng quản trị các chương trình lương hưu, lương bổng, bảo hiểm, an toàn lao động và y tế. Cũng vậy, bộ phận này lưu trữ và bảo quản các hồ sơ nhân viên có hiệu quả. Đây là một chức năng hành chính giúp cho tất cả các bộ phận khác trong toàn công ty, chẳng hạn như các hồ sơ về vắng mặt, y tế, kỷ luật và đánh giá hoàn thành công tác. d. Kiểm tra Bộ phận nhân sự đảm nhận các chức năng kiểm tra bằng cách giám sát các bộ phận khác có đảm bảo thực hiện các chính sách, các chương trình thuộc về nhân sự đã đề ra hay không. Chẳng hạn như nếu chính sách của công ty là hàng năm tất cả các nhân viên lãnh lương tháng đều được các bộ phận đánh giá thành tích công tác, vậy thì một bộ phận nào đó không nộp bản tường trình đánh giá này lại cho bộ phận nhân sự, bộ phận đó sẽ bị khuyến cáo ngay. Việc theo dõi này nhằm đảm bảo rằng hoạt động đánh giá thành tích nhân viên thực hiện theo chính sách và theo thực tế của công ty. Một loại kiểm tra thông thường khác là kiểm tra các thủ tục. Chẳng hạn như kiểm tra xem các bộ phận đánh giá thành tích nhân viên có đúng không hay có bỏ sót một phần thành tích nào đó không. Ngoài ra còn một loại kiểm tra khác được gọi là kiểm tra mức độ. Bộ phận nhân viên phải đo lường đánh giá phân tích các đơn khiếu nại, các tai nạn lao động, các kỳ hạn chấm dứt hợp đồng lao động, lý do vắng mặt của nhân viên và các biện pháp kỷ luật. Họ phải thúc đẩy các bộ phận khác quản trị tài nguyên nhân sự một cách có hiệu quả hơn. Các cuộc kiểm tra này phải được viết thành bản tường trình và không những gửi cho bộ phận liên hệ, mà còn gửi cho cấp quản trị cao cấp. 1.4. Nguyên tắc quản lý Các nguyên tắc quản lý là các nguyên tắc chỉ đạo những tiêu chuẩn hành vi mà cơ quan quản lý và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản lý. Các nguyên tắc vừa phản ánh các quy luật khách quan nhưng cũng mang dấu ấn chủ quan của con người . Trong lịch sử hoạt động thực tiễn quản lý, người ta đã đưa ra nhiều nguyên tắc và mỗi lĩnh vực hoạt động lại có những nguyên tắc đặc thù. Quản lý nhân sự cũng không nằm ngoài , chịu anh hưởng của những nguyên tấc quản lý : Tuân thủ pháp luật và các thông lệ xã hội Hệ thống pháp luật được xây dựng dựa trên nền tảng của các định hướng chính trị , nhằm quy định những điều mà các thành viên trong XH không được làm và là cơ sở để chế tài những hành động vi phạm các mối quan hệ XH mà pháp luật bảo vệ. Tập trung dân chủ Là nguyên tắc cơ bản của quản lý , cũng như quản lý nhân sự, phản ánh mối quan hệ của chủ thể và đối tượng quản lý hay yêu cầu, muc tiêu của quản lý. Tập trung thể hiện sự thống nhất ,đây là nợi hội tụ trí tuệ, ý trí, nguyên vọng và cơ sở vật chất của tổ chức nhằm đạt hiệu quả tổng thể cao nhất tránh sự phân tán, rối loạn và triệt tiêu sức mạnh chung. Dân chủ thể hiện sự tôn trọng quyền chủ động sáng tao của tập thể và cá nhân người lao động trong hoạt động sản xuất kinh doanh Nội dung của nguyên tắc : phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ, dân chủ phải được thực hiên trong khuôn khổ tập trung. Kết hợp hài hoà các loại lợi ích Quản lý suy cho cùng là quản lý con người nhằm phát huy tính tích cực và sáng tạo của người lao động. Song đông lực của nhà quản lý là lợi ích, do đó nguyên tắc quan trọng của quản lý là phải chú ý đến lợi ích của con người, đảm bảo sự kết hợp hài hoà các loại lợi ích, trong đó của người lao động là động lực trực tiếp, đồng thời chú ý đến lợi ích của tổ chức và xã hội. Chuyên môn hoá Nguyên tắc này đòi hỏi việc quản lý phảI thực hiện bởi những người có chuyên môn, đượi đào tạo, có kinh nghiệm và khả năng điều hành để thực hiện các mục tiêu của tổ chức một cách có hiệu quả . Hoàn thiện không ngừng Trong thế giới luôn luôn chuển động, thay đổi , nhà quản lý cần hoạch định những chiến lược , uỷ quyền tối đa, đổi mới liên tục về nhận thức, hành động để thích nghi và phát triển bền vững Tiết kiệm và hiệu quả Là nguên tắc quy định mục tiêu của quản lý, bao gồm cả hiệu quả kinh tế và xã hội, nguyên tắc này đòi hỏi người quản lý phảI có quan điểm đúng đắn, biết phân tích hiệu quả trong từng tình huống khác nhau, biết đặt lợi lích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân , từ đó ra các quyết định tối ưu nhằm đạt được các thành quả có lợi nhất cho nhu cầu phát triển của tổ chức. Biết mạo hiểm “ Phiêu lưu có tính toán” đòi hỏi các nhà lãnh đạo phảI biết tìm ra các giải pháp độc đáo để tăng sứ cạnh tranh cho tổ chức 1.5. Nhân tố ảnh hưởng Trong thời gian gần đây vào cuối thế kỷ 20 và đầu thế kỷ 21, những yếu tố gây ảnh hưởng đến quản trị nhân sự biến đổi cực kỳ nhanh chóng. Vì những yếu tố gây ảnh hưởg biến đổi với vận tốc ngày càng nhanh, cho nên trong quản trị nhân sự đòi hỏi phải có một chất lượng cao về tư duy cũng như hành động. Ngày nay, hơn bao giờ hết, những bước đi của doanh nghiệp phải có định hướng rõ rệt và cần phải đẩy mạnh thêm sự hiểu biết về những vai trò tương ứng mang sắc thái của mô hành động. Những mô hình tĩnh thường mang dấu ấn của tư duy quá duy lý nên không còn có khả năng đáp ứng được những biến đổi trong môi trường. Như vậy,chúng ta cần phải tạo đướcự cân đối một cách hợp lý giữa tư duy và hành động mang nặng lý trí với tư duy và hành động mang tính trực giác. Tư duy song hành này làm cho nhiều nhà lãnh đạo gặp vô số khó khăn. Điều này có thể dẫn đến hiện tượng là làm cản trở sức cạnh tranh của doanh nghiệp và như vậy gây ảnh hưởng đến khả năng tồn tại của doanh nghiệp. Nhược điểm của các doanh nghiệp không thành công bao gồm các yếu tố sau đây : Giữa các thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp thường có những cuộc tranh giành quyền lực chính trị trong nội bộ khốc liệt. Ngoài ra, thay vì họ hợp tác với nhau để trở thành một nhóm lãnh đạo ưu tú, mỗi cá nhân trong bọn họ lại tự cho mình là những nhà lãnh đạo ưu tú. Trong doanh nghiệp có bầu không khí thiếu tin tưởng lẫn nhau ở các tầng lớp (nặng nề về mặt kiểm soát). Trong tổ chức thường xuyên có hiện tượng ‘lãn công’ ở cấp dưới. Những nhân viên này cho rằng việc làm của họ không có ý nghĩa, họ không có sự thoải mái trong công việc và họ không có hứng làm việc nữa. Doanh nghiệp thiếu hẳn một viễn cảnh tổng thể. Thay vào đó doanh nghiệp chỉ có một bộ phận kế hoạch trung ương. Ngược lại, một số ít các hãng thành công thường có những điểm mạnh sau đây : Các thành viên của ban lãnh đạo làm gương cho mọi người và hình thành một ban lãnh đạo ưu tú. Doanh nghiệp có bầu không khí tin tưởng lẫn nhau ở mọi tầng lớp (hàng dọc cũng như hàng ngang). Cơ cấu tổ chức mang hình thức phối hợp, nghĩa là theo hình thức mạng nối theo chiều ngang giữa các nhân viên có đầu óc kinh doanh và tin tưởng lẫn nhau cao (thay vì chỉ kiểm soát nhau). Viễn cảnh doanh nghiệp theo quan điểm tổng thể được phát triển qua sự nhất trí giữa các nhóm, được hưởng quyền lợi theo nguyên tắc tất cả đều tham dự nhằm tạo điều kiện cho mọi công sự, khách hàng, cổ đông và môi trường được tham gia góp ý kiến. điều này gắn liền với việc đúc kết các đóng góp của mọi người chứ không phải chỉ thông báo kết quả chung chung. Những yếu tố thành công này được coi là tiền đề cho việc hình thành, đưa vào ứng dụng và cải tiến không ngừng mô hình quản trị nhân sự tổng thể. 2. Nội dung của quản lý nhân sự 2.1. Chức năng của phòng nhân sự Sơ đồ tổng quát về chức năng nhiệm vụ của bộ phận nhân sự : TRƯỞNG BỘ PHẬN Nghiên cứu nhân lực Hoạch định nhân lực Tuyển dụng Đào tạo và phát triển Quản trị tiền lương Tương quan lao động Dịch vụ phúc lợi Y tế và an toàn Hội nhập vào môi trường làm việc HAY PHÒNG NHÂN SỰ Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của bộ phận nhân sự bao gồm 8 chức năng nêu trên và có tính bao quát trong toàn cơ quan xí nghiệp – nghĩa là giám đốc nhân sự có chức năng nhiệm vụ nghiên cứu, hoạch định nhân sự, tuyển dụng, đào tạo và phát triển, quản trị lương bổng, quan hệ lao động, dịch vụ và quỹ phúc lợi, y tế và an toàn lao động trong toàn cơ quan. Giám đốc hay trưởng bộ phận nhân sự ngoài việc làm đầy đủ chức năng nhiệm vụ hoạch định – tổ chức – lãnh đạo – và kiểm soát trong phạm vi tuyến quyền hạn của mình còn phải làm tròn nhiệm vụ chức năng chuyên môn của mình là phục vụ các bộ phận khác một cách có hiệu quả liên quan đến 8 lĩnh vực nêu trên. Giám đốc nhân sự Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Bộ phận của mình Phục vụ các bộ phận khác có hiệu quả Sơ đồ quản trị bộ phận nhân sự Sơ đồ trên cho thấy giám đốc nhân sự đảm nhận choc năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra bộ phận của riêng mình theo tuyến quyền hạn của mình nhằm mục đích phục vụ các bộ phận khác và hoàn thành các mục tiêu nhân sự của các bộ phận nhân sự và của cả tổ chức. Trong phạm vi bộ phận nhân sự của mình, giám đốc nhân sự chỉ có thực quyền đối với các nhân viên cấp dưới trong bộ phận của mình. Mối liên hệ đối với các bộ phận khác chỉ có tính cách tham mưu. 2.2. Nội dung của quản lý nhân sự a. Phân tích công việc Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nói một cách cụ thể hơn, phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thành công việc. Mục đích của phân tích công việc để trả lời các câu hỏi sau đây : Nhân viên thực hiện những công tác gì ? Khi nào công việc được hoàn tất ? Công việc được thực hiện ở đâu ? Công nhân viên làm công việc đó như thế nào ? Tại sao phải thực hiện công việc đó ? Để thực hiện công việc đó cần phải hội tụ những tiêu chuẩn trình độ nào ? Phân tích công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó ; mối tương quan của công việc đó với công việc khác ; kiến thức và kỹ năng cần thiết ; và các điều kiện làm việc. Lợi điểm của phân tích công việc : + Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng nhân viên. + Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Tạo kích thích lao động nhiều hơn qua việc sắp xếp các mức thăng thưởng. + Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. + Giảm bớt số ngườ cần thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc trình độ của họ. + Tạo cơ sở để cấp quản trị hiểu nhau nhiều hơn. Các phương pháp phân tích công việc : Có rất nhiều phương pháp phân tích công việc, nó tuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu nhập và tuỳtheo từng công ty xi nghiệp. Sau đây là một số phương pháp phổ biến : Bảng câu hỏi : Theo phương pháp làm bảng câu hỏi – còn gọi là bảng vấn lục – cấp quản trị gửi cho tất cả các công nhân viên những bảng câu hỏi, ngoại trừ cấp điều hành. Trong bảng câu hỏi này, ngoài những chi tiết cơ bản như tên tuổi, phòng ban, chức vụ, công nhân phải mô tả toàn bộ các nhiệm vụ hoặc mục đích của công việc, khối lượng công việc hoặc số sản phẩm... Tuy nhiên phương pháp này có nhiều trở ngại và hạn chế. Công nhân không thích điền vào những bản câu hỏi một cách chi tiết và vì thế sẽ không trả lời câu hỏi đầy đủ. Ngoài ra, cả công nhân lẫn cấp điều hàng không có nhiều thời gian để xử lý bản câu hỏi. Quan sát : ngoài ra các nhà quản trị còn áp dụng phương pháp quan sát. Phương pháp này được sử dụng chủ yếu đối với các công việc đòi hỏi kỹ năng bằng tay chân, như các công nhân trực tiếp sản xuất chẳng hạn. Đối với các công việc bằng trí óc thì phương pháp này không đủ. Phỏng vấn : chúng ta có thể dùng phương pháp phỏng vấn cá nhân để lấy thông tin về công việc. Nhà phân tích sẽ phỏng vấn cả công nhân lẫn quản đốc. Thông thường thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, giúp công nhân mô tả các nhiệm vụ mà họ phải hoàn thành. Sau đó, nhà phân tích sẽ phỏng vấn quản đốc để thêm thông tin, đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không, và làm sáng tỏ một điểm nào đó. Chúng ta cũng có thể tiến hành phỏng vấn nhóm, nghĩa là phỏng vấn một nhóm công nhân hoặc phối hợp phỏng vấn một nhóm quản đốc. b. Định mức lao động Định mức lao động là xác định mức hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượng công việc đúng tiêu chuẩn, chất lượng trong những điều kiện tổ chức nhất định. Định mức lao động có 2 loại: + Mức thời gian: Đây là lượng thời gian cần thiết xác đinh để một hoặc một nhóm người lao động hoàn thành một đơn vị sản phẩm theo đúng yêu cầu kỹ thuật phù hợp với nghề nghiệp, trình độ lành nghề trong nhữhg điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. + Mức sản phẩm: Là số lượng đơn vị sản phẩm hoặc khối lượng công việc theo đúng yêu cầu kỹ thuật được quy định cho một hoặc một nhóm người lao động có nghề nghiệp và trình độ lành nghề tương ứng phải thực hiện trong một đơn vị thời gian và trong những điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Định mức lao động chủ yếu cho phép: + Xác định chính xác nhu cầu lao động ở các bộ phận doanh nghiệp . + Thực hiện viêc phân công quyền hạn, trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. + Đánh giá khách quan và chính xác thái độ, ý thức trách nhiệm của mỗi người trong tổ chức. + Đánh giá trình độ lành nghề của người lao động mức độ đóng góp của mỗi thành viên vào kết quả lao động chung của tổ chức từ đó có biện pháp kịp thời kích thính người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. c. Tuyển dụng Các tiêu chuẩn để chọn nhân viên cần phải dựa trên chiến lược sử dụng nhân sự, định hướng viễn cảnh của công ty và bầu không khí văn hoá của công ty. Việc tuyển chọn nhân viên cần phải dựa trên các tiêu chuẩn sau đây : + Khả năng nhân cách + Khả năng chuyên môn + Khả năng giao tiếp + Khả năng lãnh đạo (nếu tuyển chọn cấp quản trị). Do đó, chúng ta không cần phải chú ý đến các dữ liệu khác không phù hợp với định hướng viễn cảnh của công ty như phân biệt quốc tịch, chủng tộc, giới tính, hay tôn giáo của ứng viên. Các tiêu chuẩn này còn phụ thuộc vào tính chất của từng công việc cụ thể. xét về mặt tổng quát, nếu công ty muốn tuyển ứng viên nào vào các chức vụ càng cao bao nhiêu càng đòi hỏi ứng viên phải có kỹ năng quản trị rộng và bao quát bấy nhiêu. Ngược lại, ứng viên muốn ứng cử vào các chức vụ càng thấp bao nhiêu càng đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng kỹ thuật, nghiệp vụ chuyên môn chuyên sâu bấy nhiêu. Kỹ năng quản trị bao gồm kỹ năng nhận thức và kỹ năng giao tiếp. Tiến trình tuyển chọn nhân viên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong ỨNG VIÊN BỊ BÁC (LOẠI BỎ) Xét hồ sơ xin việc Trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn kỹ(sâu) Tham khảo và sưu tra lý lịch Quyết định tuyển chọn Khám sức khoẻ Tuyển dụng bổ nhiệm d. Phát triển nguồn nhân sự Chúng ta đang sống trong một thời đại mà nhịp độ thay đổi diễn ra với tốc độ chóng mặt - đó là thời đại bùng nổ công nghệ, bùng nổ thông tin. Những bùng nổ này đã tác động đến dây chuyền sản xuất, đến cung cách quản lý, đến nếp sống và suy nghĩ của mọi người trong xí nghiệp. Và cũng chính sự bùng nổ này mà các cấp lãnh đạo thấy cần phải trang bị cho mọi người các kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với sự thay đổi. Nhu cầu đào tạo và phát triển trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Thế nhưng nhà quản trị tài giỏi không thể dừng lại ở những chương trình đào tạo có tính cách đối phó này. Họ là người có nhãn quan nhạy bén, nhìn xa trông rộng. Họ thấy trước xu hướng của thời đại năm nay hay năm tới. Các chương trình giáo dục và phát triển đóng vai trò quan trong trong việc chuẩn bị đối phó với những thay đổi trong tương lai. Tiến trình đào tạo và phát triển Mục tiêu tổng quát của chức năng đào tạo huấn luyện phản ánh qua 3 thành tố sau : đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thuần thục khéo léo của một cá nhân một cách toàn diện theo một hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Các khóa hội thảo nhằm phát triển kỹ năng lãnh đạo chẳng hạn nằm trong lĩnh vực giáo dục này. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển. Các khoá học tại đại học cung cấp cho các nhà quản trị những kiến thức mới là một loại điển hình của phát triển. Tiến trình đào tạo và phát triển bao gồm các bước đi sau : - Định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển - ấn định các mục tiêu cụ thể - Lựa chọn các phương pháp phù hợp - lựa chọn các phương tiện phù hợp - Thực hiện chương trình đào tạo và phát triển - Đánh giá chương trình đào tạo và phát triển Để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển, nhà quản trị cần phải lựa chọn các phương pháp phù hợp. Có 2 loại phương pháp áp dụng với từng đối tượng : phương pháp phát triển cấp quản trị ; phương pháp đào tạo và phát triển công nhân. Có những phương pháp áp dụng cả 2 đối tượng nêu trên. Các phương pháp phát triển cấp quản trị bao gồm : phương pháp dạy kèm, phương pháp trò chơi kinh doanh,phương pháp hội nghị, phương pháp luân phiên công tác, phương pháp đào tạo tại chỗ... Sau cùng nhà quản trị phải có chiến dịch phát triển nhân sự để công ty có khả năng tồn tại và thắng trong cuộc cạnh tranh ngày càng khốc liệt. e. Tổ chức, quản lý và sử dụng lao động Chế độ quản lý lao động là công tác nâng cao sử dụng lao động có hiệu quả lớn nhất là việc làm hết sức cần thiết trong các doanh nghiệp bở vì nhân viên có năng lực điều đó chưa có nghĩa là họ sẽ làm việc tốt. Từng cá nhân tốt không có nghĩa là hoạt động của toàn doanh nhiệp sẽ chắc chắn tốt. Làm thế nào để phát huy các khả năng tiềm tàng trong mỗi nhân viên tạo thành sức mạnh tập thể, mỗi cá nhân trung thành với doanh nghiệp, tất cả điều đó phụ thuộc khoa học lãnh đạo, nhằm mục đích tổ chức lao động trong doanh nghiệp một cách khoa học, khuyến khích vật chất, tinh thần cho người lao động, đánh giá chính xác phù hợp kết quả lao động của họ Nhân viên được tuyển dụng là để tạo ra thành quả cho công ty. mức độ thành công của họ thực chât có liên quan đến cách thức chỉ đạo , xét duyệt, khen thưởng và sự tin tưởng mà nhà quản lý dành cho họ. Việc kích thích vật chất tinh thần với mỗi cán bộ nhân viên trong doanh ngiệp hiện nay được thực hiện chủ yếu thông qua các công cụ quản lý như sau: Trả lương hiệu quả Tiền lương là động lực chủ yếu kính thính tinh thần nhân viên làm việc tốt hơn, giúp họ tái sản xuất sức lao động, là nguồn chủ yếu để duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ ở mức độ nhất định. Tiền lương là một bằng chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của người lao động đối với gia đình, doanh nghiệp và xã hội, thể hiện sự đánh giá đúng mức của người lao động với sự phát triển của công ty. Hệ thống tiền lương giữ vai trò đặc biệt trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động. Đánh giá hiệu quả công việc để động viên Những đánh già thường xuyên về từng nhân viên sẽ tạo ra một diễn đàn hai chiều hiệu quả đẻ xác lập và xét duyệt nhuẽng mục tiêu thành tích thực tế,cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công việc,lắng nghe va xem xết những vấn dề của nhân viên Thăng chức cho nhân viên, khen thưởng khuyến khích Giao cho nhân viên những công việc mới tốt hơn để thể hiện rằng nhà quản lý công nhạn thành tích của họ và khuyết khích họ đạt đươc nhiều thành công hơn. Khen thưởng những thành tích nổi trội của nhân viên có tác dụng kích thích các đồng nghiệp cải thiện khả năng đóng góp của mình vào công viêc Thúc đẩy sự cộng tác Đánh giá năng lưc bản thân CHƯƠNG II THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY Z25 – BỘ QUỐC PHÒNG 1. Khái quát về công ty Z25 – bộ quốc phòng Quá trình hình thành và phát triển Khái quát : - Tên công ty  : CÔNG TY CƠ KHÍ 25 - Địa chỉ : Phú Minh – Sóc Sơn – Hà Nội - Điện thoại : 04.884.3336 - Fax : 04.884.0504 - Quyết định thành lập số : 349 – TTg ngày 13/7/1993 của Thủ tướng Chính phủ. - Đăng kí kinh doanh : 0106.000614 - Sở KH – ĐT cấp ngày 6/1/2006. b. Sơ lược quá trình hình thành phát triển Công ty, nhiệm vụ và chức năng Công ty Cơ khí 25 thuộc Tổng cục CNQP - Bộ Quốc phòng được thành lập ngày 07/09/1966, hiện đứng chân trên địa bàn xã Phú Minh, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà Nội. Trong thời kỳ chiến tranh chống Mỹ, nhiệm vụ chủ yếu của công ty là sửa chữa, sản xuất các loại phụ tùng thay thế cho súng pháo và các mặt hàng quân cụ phục vụ cho chiến trường miền Nam. Sau khi miền Nam hoàn toàn giải phóng, từ năm 1975 đến 1985, Công ty tiếp tục xây dựng cơ sở vật chất và thực hiện hai nhiệm vụ sản xuất quốc phòng và sản xuất các mặt hàng kinh tế phục vụ cho nền kinh tế quốc dân, đồng thời tham gia sản xuất xuất khẩu. Trải qua hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành, đơn vị đã có nhiều truyền thống vẻ vang trong cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước, Nhà máy đã được tặng thưởng nhiều huân huy chương cao quý : 1 Huân chương Quân công 10 Huân chương Chiến công và nhiều phần thưởng khác Năm 2006 Công ty được Đảng, Nhà nước trao huân chương lao động Trong thời kỳ đổi mới Công ty Cơ khí 25 đã phát huy nội lực, tổ chức lại sản xuất, từng bước hiện đại hoá thiết bị, kết hợp sản xuất quốc phòng và kinh tế, trên cơ sở thiết bị và công nghệ hiện có với đội ngũ cán bộ và công nhân lành nghề, hệ thống quản lý chất lượng chặt chẽ của một Nhà máy sản xuất quốc phòng, trong những năm qua Công ty Cơ khí 25 đã sản xuất cung cấp cho các ngành kinh tế quốc dân những sản phẩm có chất lượng cao : Thiết kế, chế tạo các loại máy ép thuỷ lực có lực ép từ 30-500 tấn đa dạng về kết cấu và tính năng tác dụng Thiết kế, chế tạo và sửa chữa các loại kích thuỷ lực thông dụng các lực năng từ 5-1000 tấn Thiết kế, chế tạo các loại xi lanh thuỷ lực có đường kính đến ¢500mm, chiều dài 5000tấn. Chế tạo các loại van thủy lực có cửa vang từ 20mm đến cỡ lớn như van cửa ụ tàu có cửa van 1100mm, chịu áp từ 100- 300 kg/cm2, đặc biệt có một số loại áp lực đến ~ 90 kg/cm2. Chế tạo nhiều cột điện cho đường dây 500KV và các loại cột vi ba với năng lực sản xuất 10.000 tấn sản phẩm cùng loại/năm. Chế tạo các loại téc chứa bằng thép đen, thép không rỉ có dung tích từ 2m3 đến 100m3. Thiết kế, chế tạo các loại phụ tùng thay thế phục vụ cho các ngành : than, nhựa, xi măng, dầu khí, điện lực, hoá chất, giao thông vận tải, thuỷ lợi… Sản xuất các loại bầu cặp mũi khoan BC-13, BC-16. Đúc kim loại màu, đúc ép hợp kim nhôm, đúc gang mác thông thường và mác cao, đúc thép hợp kim. Đại tu máy công cụ. Sản phẩm của công ty được kiểm tra trên các thiết bị chuyên dùng, hiện đại có độ chính xác cao. Sản phẩm đều được đóng nhãn hiệu của Công ty và được bảo hành từ 12 tháng đến 18 tháng. Nhiều sản phẩm của công ty đã được tặng thưởng huy chương vàng tại hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam. Sản phẩm của công ty không ngừng được cải tiến kiểu dáng và chất lượng đến mức độ hoàn hảo. 2. Cơ cấu tổ chức công ty Sơ đồ tổ chức công ty Phân xưởng A6 Phòng tài chính Phòng chính trị Phân xưởng A1 PHÓ GIÁM ĐỐC ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT PHÓ GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT(QMR) CHÍNH UỶ Phòng tổ chức Phòng kh-kd Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phòng cơ điện Phòng HC-HC Phân xưởng A2 Phân xưởng A3 Phân xưởng A4 Phân xưởng A5 GIÁM ĐỐC CÔNG TY BÍ THƯ ĐẢNG UỶ 2.1. Ban giám đốc công ty Giám đốc công ty Chức năng : Giám đốc là đại diện pháp nhân của Công ty chịu trách nhiệm toàn diện trước Tổng cục CNQP, Bộ Quốc phòng và trước pháp luật về điều hành mọi hoạt động của công ty, Giám đốc có quyền hành cao nhất trong Công ty. Nhiệm vụ : Xây dựng chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và hàng năm, phương án đầu tư, liên doanh, liên kết, trình cấp có thẩm quyền phê duyệt. Xây dựng phương án quản lý, điều hành doanh nghiệp trình Thủ tướng Chính phủ quyết định. Tổ chức điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm cá nhân về các quyết định của mình trong việc thực hiện mục tiêu và kết quả sản xuất kinh doanh, về tài sản, bảo toàn vốn, về an toàn lao động, các tổ chức quần chúng trong doanh nghiệp. Tạo điều kiện thuận lợi( về thời gian và kinh phí) cho tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên, Hội phụ nữ trong doanh nghiệp hoạt động theo luật Công đoàn và điều lệ của các tổ chức đó. Đề xuất với Đảng uỷ Công ty theo quy định của Bộ Quốc phòng. Xây dựng mục tiêu, chính sách chất lượng của Công ty. Phê duyệt tài liệu, văn bản theo quy định. Tổ chức các cuộc họp xem xét của lãnh đạo, đánh giá năng lực sản xuất của Công ty. Đề ra biện pháp khắc phục, phòng ngừa những vấn đề không phù hợp xảy ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Báo cáo Thực hiện chế độ báo cáo theo quy định của Tổng cục Công nghiệp quốc phòng và của Bộ quốc phòng. Chịu sự kiểm tra, giám sát của đại diện chủ sở hữu doanh nghiệp nhà nước là Bộ quốc phòng và cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật. Phó giám đốc công ty b.1 Phó giám đốc kỹ thuật Chức năng : Phó giám đốc kỹ thuật giúp Giám đốc công ty quản lý, điều hành công tác kỹ thuật trong toàn công ty. Là người chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả quản lý điều hành công ty. Nhiệm._.