Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Rau quả, nông sản

MỤC LỤC DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT Tổng công ty Rau quả, nông sản………………. TCT Lao động……………………………………….. LĐ Cán bộ công nhân viên..……………………….. CBCNV Bộ lao động và thương binh xã hội…………….. BLĐTBXH Phòng Tổ chức – Hành chính…………………... TC – HC Tổ chức thương mại thế giới…………………….WTO Xuất nhập khẩu………………………………….XNK Nông sản thực phẩm…………………………….NSTP DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo bồi dưỡng Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản Sơ đồ 5: Những yếu tố quyết định giữ chân nhân viên giỏi Sơ đồ 6: Sự tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược công ty Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của TCT năm 2007 – 2008 Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Bảng 4: Bảng thanh toán lương của Khối quản lý cơ quan Tổng công ty Biểu đồ 1: Cơ cấu lao động theo giới tính Biểu đồ 2: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Lêi më ®Çu Nguồn nhân lực là một yếu tố quan trọng trong quá trình phát triển của một tổ chức. Một doanh nghiệp, một tổ chức muốn có một đội ngũ nhân viên giỏi, hay một lực lượng lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tận tụy hết lòng với công việc, nhiệm vụ được giao thì công tác quản lý nguồn nhân lực phải được chú trọng. Vì yếu tố con người là quan trọng nhất, nó quyết định đến sự thành bại của cơ quan đơn vị, là trung tâm của mọi quá trình hoạt động; nắm được con người là nắm trong tay hơn nửa thành công. Chính vì vậy Công ty, xí nghiệp cần phải quan tâm đến công tác quản lý nguồn nhân lực. Thắng lợi hay thất bại trong kinh doanh đều do con người tạo nên, con người quyết định hết thảy. Các nhà quản lý giỏi thì phải biết quan tâm đến vấn đề nhân sự, sử dụng con người như thế nào cho hiệu quả, khai thác được tiềm năng của họ trong công việc. Muốn vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải có phương pháp tiếp cận khoa học, có cách thức năm bắt tâm lý nhân viên, hiểu được nhu cầu nguyện vọng của nhân viên… trên cơ sở đó bố trí sắp xếp họ vào những vị trí thích hợp để tận dụng triệt để được khả năng sáng tạo của người lao động. Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống các doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp Nhà nước với mong muốn góp một phần nhỏ trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công tác quản trị nhân lực của Tổng công ty Rau quả, nông sản nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm ít ỏi trong giai đoạn thực tập em chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản”. Kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Chương 2: Thực trạng nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Tổng công ty Rau quả, nông sản. Qua một thời gian dài nghiên cứu và học tập tại trường Đại học Kinh tế quốc dân được sự tận tình giảng dạy chân thành và nhiệt tình của các thầy cô giáo trong trường đã truyền đạt cho em những kiến thức cơ bản về công tác quản lý nguồn nhân lực. Đồng thời sau khi thực tập tại Tổng công ty Rau quả, nông sản với sự tận tình chỉ bảo giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong Tổng công ty đã cung cấp những thông tin cần thiết giúp em hoàn thành tố đề tài nghiên cứu của mình. Em xin chân thành cảm ơn Thạc sỹ Bùi Đức Thọ - người đã tận tình hướng dẫn em và cám ơn toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Tổng công ty, đặc biệt là phòng Kế hoạch – Tổng hợp đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em thực tập tốt. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Khái niệm nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực. “Nguồn lực đó được xem xét ở hai khía cạnh. Trước hết, nhân lực là sức lực con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động, đó cũng là sự khác nhau cơ bản giữa nguồn lực con người và các nguồn lực khác. Thứ hai, nguồn nhân lực được hiểu là tổng thể nguồn lực của từng cá nhân con người” Giáo trình kinh tế nguồn nhân lực, NXB ĐH KTQD, Hà Nội – 2008,Tr.12 . Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc: “nguồn lực con người là tất cả những kiến thức và kỹ năng của con người có quan hệ tới sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước”. Ở Việt Nam, khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới. Theo giáo sư viện sỹ Phạm Minh Hạc, “nguồn lực con người được thể hiện thông qua số lượng dân cư, chất lượng con người (bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất)”. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mặt thể lực; trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ. Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày càng được coi trọng. Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Nguồn nhân lực khác với các nguồn khác của tổ chức (nguồn nhân lực tài chính; nguồn lực công nghệ; nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi những yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác: Số lượng nhân lực: là tổng số người được tổ chức thuê mướn được trả công và ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức. Cơ cấu tuổi nhân lực: được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau. Chất lượng nguồn nhân lực: là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hiện giữa những yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóa hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực. Cơ cấu cấp bậc nhân lực: bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ứng các bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức. Nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối với các hoạt động của một tổ chức, nhưng bản thân nó lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Vì vậy sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức hiện nay. 1.1.3. Quản lý nguồn nhân lực 1.1.3.1. Quản lý nguồn nhân lực là gì? Quản lý nguồn nhân lực có liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Quản lý nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỹ năng, được sắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức. Vì vậy, “quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức đó” Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,Tr.380. . Vào những năm 1920, quản lý nguồn nhân lực là một nhiệm vụ chủ yếu của các nhà quản lý cấp thấp bao gồm những hoạt động thuê hoặc sa thải lao động để đảm bảo tiến hành một kế hoạch nào đó trong tổ chức. Trải qua quá trình phát triển của khoa học, đến những năm 1980, những nhà quản lý đã được chọn vào vị trí cấp cao và chi phối trực tiếp đến quản lý chiến lược của tổ chức. 1.1.3.2. Vai trò của quản lý nguồn nhân lực Nguồn nhân lực con người ngày càng trở nên quan trọng trong nền công nghiệp hóa hiện đại hóa hiện nay. Việc nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực là hết sức cần thiết: Nền kinh tế nước ta là nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, do đó đặc trưng nổi bật là tính cạnh tranh. Để có thể tồn tại và phát triển được buộc tổ chức phải tiến hành cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con người là quyết định. Việc tìm đúng người giao đúng việc là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi hình thức tổ chức hiện nay. Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật hiện đại cùng với sự phát triển của nền kinh tế mở, hội nhập kinh tế quốc tế buộc các nhà quản lý phải biết thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong bộ máy tổ chức như thế nào nhằm đạt được hiệu quả tốt nhất đang ngày càng được quan tâm. Nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản lý biết các giao tiếp với người khác, biết cách đặt câu hỏi, biết lắng nghe, biết cách lôi kéo nhân viên say mê công việc, đánh giá năng lực của nhân viên và tránh sai lầm trong việc tuyển chọn và sử dụng lao động, nâng cao chất lượng công việc, nâng cao hiệu quả của tổ chức. 1.2. Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 1.2.1. Lập chiến lược nguồn nhân lực 1.2.1.1. Khái niệm “Chiến lược nguồn nhân lực là một kế hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và sử dụng con người một cách có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức” Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002,tr 383. . Thí dụ một công ty quảng cáo có thể đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực để thuê được những nhà PR giỏi nhất. Để thực hiện chiến lược nguồn nhân lực cần phải có những chiến thuật. Đây là một chính sách hoặc một chương trình cụ thể giúp tổ chức đạt được mục tiêu chiến lược. Công ty quảng cáo nói trên có thể đưa ra quyết định lựa chọn những nhà PR học chỉ ở các trường đại học, hoặc có thể lựa chọn chiến thuật trả lương và các khoản đãi ngộ hậu hĩnh hơn những công ty khác để thu hút nhân lực. 1.2.1.2. Vai trò của lập chiến lược nguồn nhân lực Lập chiến lược nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những đặc điểm cơ bản sau: Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Lập chiến lược nguồn nhân lực buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển đến đâu và họ cần phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Tùy thuộc vào việc thực hiện mục tiêu nào mà tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng, động viên khuyến khích nhân lực trong tổ chức. Lập chiến lược giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiện tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Lập chiến lược nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác, lập kế hoạch chiến lược nguồn nhân lực sẽ có ít giá trị trừ khi các nhà quản lý trực tuyến liên quan một cách tích cực vào quá trình này. 1.2.1.3. Quá trình lập chiến lược Lập chiến lược nguồn nhân lực bao gồm các bước sau: Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố: (1) mức độ không chắc chắn, (2) tần suất của sự biến động, (3) mức độ thay đổi, (4) tính phức tạp. Một tổ chức đối mặt với những chỉ số cao của 4 yếu tố nói trên sẽ phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt, thích ứng và phản ứng nhanh. Ngược lại một tổ chức có môi trường với các chỉ số thấp thì có thể có lợi từ một chiến lược nguồn nhân lực có trình tự, lập kế hoạch công việc chi tiết, mô tả công việc rõ ràng v.v.. Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức. Như phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực (số lượng, chất lượng nhân lực…), phân tích động cơ hoạt động, năng suất lao động của nhân lực trong tổ chức; phân tích hệ thống tuyển mộ, lựa chọn, đào tạo bồi dưỡng nhân lực, hệ thống lương bổng phúc lợi, an toàn và sức khoẻ… Việc phân tích này sẽ giúp tổ chức xác định những điểm mạnh và điểm yếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra của tổ chức. Phân tích chiến lược tổng thể và chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực. Đánh giá lại mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực xem mục tiêu đặt ra ở bước một có thực tế không; cần thay đổi không; nếu cần thì thay đổi như thế nào? Nếu không thì bộ phận quản lý nguồn nhân lực sẽ phối hợp với nhà quản lý trực tuyến để xây dựng nguồn nhân lực. Hình thành chiến lược nguồn nhân lực: việc hình thành chiến lược nguồn nhân lực tuân theo trình tự của quá trình ra quyết định. 1.2.2. Định biên 1.2.2.1.. Tuyển mộ (tuyển dụng) Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn và tìm việc làm. Để đạt được hiệu quả thì quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số lượng nguồn nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức đó. Không nên tuyển mộ một cách đại trà; các nỗ lực tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu nhằm tiết kiệm được thời gian và chi phí.. Các điều kiện cơ bản này phải được xác định nhờ vào kĩ thuật phân tích xác định yêu cầu và đặc điểm công việc cần tuyển mộ. Các nguồn tuyển mộ Tuyển dụng nhân sự rất là tốn kém, nhiều khi mức chi phí tuyển dụng có thể lên tới con số mà chúng ta không ngờ tới nên không nhất thiết phải tiến hành tuyển dụng nhân sự ngay khi tổ chức thiếu lao động. Thay vào đó có thể áp dụng những giải pháp khác nhau để khắc phục những công việc còn thiếu như (1) giờ phụ trội (làm thêm giờ), (2) hợp đồng gia công (ký hợp đồng với tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình), (3) thuê nhân lực của các tổ chức khác, (4) thuê tuyển công nhân tạm thời. Tuy vậy, các giải pháp trên chỉ là tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. Tuyển mộ có thể theo 2 nguồn: a. Nguồn cung cấp ứng viên từ nội bộ công ty Đây là hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm cho công ty xí nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu. Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Tổ chức sẽ niêm yết các công việc còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Tuyển mộ nhân sự trong nội bộ công ty có những thuận lợi sau: Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa công nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo nhiệt tình, tận tâm với công việc hơn. Những nhân lực làm việc trong tổ chức đã hiểu rõ các chính sách và cơ cấu của tổ chức, vì vậy chỉ cần thời gian ngắn để họ hoà nhập vào môi trường làm việc mới. Đây là giải pháp ít tốn kém hơn so với tuyển mộ từ nguồn bên ngoài và tạo điều kiện thúc đẩy động cơ hoạt động của nhân lực trong tổ chức. Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này không khuyến khích được sự đổi mới; trong đơn vị dễ hình thành nhóm “những ứng viên không thành công”, họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục tùng lãnh đạo, dễ chia bè phái, khó làm việc. b. Nguồn cung cấp ứng viên từ bên ngoài Bạn bè hoặc người thân quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhận vào làm việc. Nhân viên cũ của tổ chức: đây là cách tuyển những người đã từng làm việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân lực thuộc loại này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nê việc quản lý sẽ dễ dàng hơn. Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng đây là nguồn quan trọng đối với hầu hết các công ty trên thế giới và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển như Mỹ, Nhật. Các tổ chức lớn thường có các chuyên môn làm công tác tuyển mộ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc. Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức: đây là một trong những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức. Họ là người tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức. Tuyển mộ từ những nguồn khác: bằng cách thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí để thu hút những người cần tìm việc, hoặc thông qua những tổ chức làm dịch vụ tuyển mộ để chọn ra những nhân lực với tiêu chuẩn nhất định. 1.2.1.3.. Tuyển chọn nhân lực Suy cho cùng, một công ty thành công hay không chung quy là giai đoạn tuyển chọn người đúng khả năng vào làm việc. Đây là khâu quan trọng nhất. Chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Tiến trình tuyển dụng nhân viên thường trải qua các bước sau: Phỏng vấn sơ bộ ứng viên: Sau khi các hồ sơ được tuyển chọn sơ bộ, công ty sẽ thông báo cho các ứng viên được chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái và có những cảm tưởng xấu về công ty… Mục đích của buổi tiếp xúc này là công ty yêu cầu ứng viên bổ sung những dữ liệu còn thiếu trong hồ sơ xin việc, đồng thời trả lời những câu hỏi tổng quát liên quan đến tiểu sử, thân thế của ứng cử viên. Nghiên cứu đơn xin việc: đây là hình thức đánh giá xem các ứng cử viên có khả năng thoả mãn các công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiệm, sở thích của các ứng cử viên. Thí dụ, các ứng cử viên sẽ được hỏi họ có thích đi công tác không? Họ thích những hoạt động giải trí nào? Họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không? Kiểm tra lý lịch: đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cân thiết cho quá trình tuyển chọn. Trắc nghiệm trong tuyển chọn: là phương pháp áp dụng các kỹ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về năng khiếu, cá tính… Hình thức trắc nghiệm: bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát; trắc nghiệm tâm lý; trắc nghiệm cá tính; trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn; trắc nghiệm trí thông minh trắc nghiệm khả năng nhận thức; trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp; trắc nghiệm sử dụng thuốc v.v… Phỏng vấn: mặc dù đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó được coi là hình thức có độ tin cậy thấp và giá trị thấp. Ngày nay người ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc với câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục được nhược điểm của phỏng vấn truyền thống. Câu hỏi tình huống: đây là hình thức có giá trị nhất trong công việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng cử viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra. Đánh giá theo phương pháp mô phỏng: đây là cách thiết lập có tình chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng cử viên. Hình thức này tốn kém nhưng lại có giá trị cao. Các ứng cử viên sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những công việc và vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ. 1.2.2.3. Làm hoà nhập người lao động Làm hoà nhập người lao động là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ những nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Để các nhân viên mới hoạt động có hiệu quả cần phải có các coi công tác này là chính thức. Vì không có các chương trình làm hoà nhập, nhân viên mới có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức và có thể thu nhận các quan điểm sai lệch về mục đích công việc trong tổ chức. a. Quá trình làm hoà nhập nhân viên mới Quá trình này có thể chia làm 3 giai đoạn: Giai đoạn “dự kiến”: trong giai đoạn này, nhân viên mới có những cách nhìn nhận và kỳ vọng khác nhau về tổ chức và công việc của họ thông qua các luồng thông tin từ báo chí, các mối quan hệ hoặc trao đổi. Cách nhìn nhận này có thể không chính xác dẫn đến sự không thoả mãn hay hoạt động không hiệu quả của nhân viên mới. Do đó, giai đoạn này cần cung cấp những thông tin xác thực về công việc, về triển vọng của tổ chức và môi trường làm việc cho những người mới đến. Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết công việc thực tế. Mặc dù đã được giới thiệu về các thông tin nói trên, họ vẫn cần có những thông tin về các chính sách và các thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức. Hơn nữa việc cung cấp thông tin về mối liên hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viên sẽ khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức. Giai đoạn “ổn định”: nhân viên mới bắt đầu cảm thấy họ là một phần của tổ chức và rất thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp. Tuy nhiên, nếu như sự “ổn định” không đạt được, nhân viên mới sẽ cảm thấy xa cách, thất bại trong công việc và trong việc phát triển những mối quan hệ với các thành viên khác trong tổ chức. Lúc này tổ chức cần phải thiết lập những mối quan hệ cố vấn, tư vấn giữa nhân viên mới với nhân viên cũ để đảm bảo giai đạn ổn định sẽ thành công. b. Chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc Một chương trình làm hòa nhập vào môi trường làm việc bao gồm giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức: Giai đoạn 1: chương trình tổng quát: giới thiệu tổng quát về tổ chức; các chính sách chủ yếu và các thủ tục; lương bổng, phúc lợi; an toàn và phòng ngừa tai nạn; mối quan hệ giữa nhân viên và công đoàn… Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn: giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban; nhiệm vụ và trách nhiệm với công việc; chính sách, thủ tục, điều lệ quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị, phòng ban; giới thiệu với các đồng nghiệp. Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới thông qua việc thường xuyên theo dõi để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin phản hồi bằng phỏng vấn hoặc thảo luận để đánh giá xem nhân viên mới đã thích ứng với công việc hay chưa. 1.2.2.4. Lưu chuyển nhân lực Đây là một nghệ thuật lưu chuyển lao động từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Việc lưu chuyển nhân lực liên quan đến lưu chuyển nội bộ và đề bạt; các hoạt động khác như sa thải lao động, nghỉ hưu, chết, kết thúc hợp đồng hay xin nghỉ việc. Đề bạt Đề bạt là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn kèm theo đó họ sẽ gánh vác trách nhiệm lớn hơn, được trả lương cao hơn và công việc mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Mục đích của đề bạt là: Khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất trong khả năng của mình. Duy trì những nhân lực có năng lực thông qua tiền lương cao hơn và công việc tốt hơn. Giúp giữ chân được những người tài, có tâm huyết, hết lòng cống hiến cho sự nghiệp phát triển của công ty. Giảm bớt biến động về nhân lực do sự thuê mướn nhân lực mới từ nguồn ngoài tổ chức. Nhưng đề bạt cũng cần phải tuân thủ theo những tiêu chuẩn nhất định của tổ chức đó. Đề bạt phải dựa trên cơ sở của sự thực hiện công việc, một người được đề bạt phải có đủ năng lực để đáp ứng công việc mới. Đề bạt cần phải được niêm yết công khai trong tổ chức đồng thời đề bạt cũng cần phải đi đôi với các chương trình đào tạo nhằm tăng cường năng lực cho nhân lực, phục vụ tốt nhất cho công việc mới. Lưu chuyển nội bộ Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác. Hiện tượng này xảy ra có thể do các nguyên nhân như: Dư thừa nhân lực ở bộ phận này nhưng lại thiếu nhân lực ở bộ phận khác. Nhằm sử dụng đúng năng lực hoặc kích thích tính linh hoạt của người lao động giúp họ có thể phù hợp với nhiều công việc của tổ chức, giảm bớt sự buồn chán trong công việc. Đáp ứng yêu cầu mở rộng của tổ chức, tăng cường nhân lực cho bộ phận nào đó trong giai đoạn cao điểm của hoạt động. Để cắt giảm hoặc hợp lý chi phí nhân lực của tổ chức. Người quản lý cần phải phân tích những lợi ích tốt nhất mà cá nhân và tổ chức có thể thu được từ việc lưu chuyển này. Nghỉ hưu Hầu hết những nhân lực hoạt động lâu dài trong tổ chức đều rời khỏi tổ chức bằng hình thức nghỉ hưu. Nghỉ hưu có nhiều hình thức khác nhau: Nghỉ hưu tự nguyện, nghỉ hưu không tự nguyện Nghỉ hưu hoàn toàn và nghỉ hưu không hoàn toàn Nghỉ hưu đúng tuổi và nghỉ hưu sớm Tác động tích cực của nghỉ hưu là cho phép tổ chức thuê những nhân lực mới thay thế những nhân lực cũ đã lão hóa kỹ năng. Tạo điều kiện cho đội ngũ nhân lực trẻ có năng lực có thể tham gia cống hiến cho tổ chức. Nhưng nghỉ hưu lại lại làm tăng mức độ bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức. Nghỉ việc Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao động do cắt giảm quy mô, sa thải lao động hay xin thôi việc. 1.2.3. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển mguồn nhân lực bao gồm việc đánh giá sự thực hiện, đào tạo bồi dưỡng, và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. 1.2.3.1. Đào tạo và bồi dưỡng nhân lực “Đào tạo và bồi dưỡng là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt động của tổ chức”. Đào tạo: là quá trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ. Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho người đó chuyển tới công việc mới trong một thời gian thích hợp. Phát triển: là quá trình học tạp nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức. Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng của con người. Quá trình đào tạo bồi dưỡng Phân tích nhu cầu Nhu cầu cấp tổ chức Nhu cầu cấp nhiệm vụ Nhu cầu cấp cá nhân Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo Kỹ thuật đào tạo Nội dung đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo Sơ đồ 1: Quá trình đào tạo – bồi dưỡng Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr403. Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm 3 giai đoạn: giai đoạn phân tích nhu cầu, tiến hành đào tạo, đánh giá kết quả đào tạo. Giai đoạn 1: Phân tích nhu cầu Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kĩ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo. - Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của phân tích nhu cầu cấp là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo. - Phân tích nhu cầu cấp nhiệm vụ: là đi phân tích công việc thực hiện, tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi phải bồi dưỡng. - Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này nhằm xác định cá nhân nào cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỹ năng mà còn phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác. Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo. Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo Khi tiến hành đào tạo cần xem xét những nội dung cơ bản sau: Phương pháp đào tạo: có thể lựa chọn đào tạo gắn với thực hành hoặc đào tạo không gắn với thực hành. Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc giảng viên. Đào tạo không gắn với thực hành công việc: Cách đào tạo này ít tốn kém chi phí do học viên không được hoặc chỉ được sử dụng công cụ giả và không gây thiệt hại cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao. Kỹ thuật đào tạo: những kỹ thuật này chỉ được sử dụng với đào tạo không gắn với thực hành công việc thực tế bao gồm dùng máy chiếu và băng từ đĩa hình; dùng mô hình, thiết bị, tình huống mô phỏng; thuyết trình trên lớp… Nội dung đào tạo: Đào tạo kỹ năng thực hiện công việc nhằm bổ sung những kỹ năng còn thiếu hụt của nhân viên dưới dạng đào tạo lại hoặc đào tạo mới. Đào tạo nhiều chức năng: nội dung đào tạo liên quan đến việc trang bị cho nhân lực khả năng thực hiện linh hoạt nhiều công việc trong tổ chức. Đào tạo hoạt động theo nhóm: nội dung đào tạo tập trung vào hướng dẫn cho học viên làm thế nào để làm việc theo nhóm có hiệu quả nhất. Đào tạo tính sáng tạo: nội dung này giúp nhân lực có những cơ hội để suy nghĩ tự do, để giải quyết vấn đề theo những phương pháp mới mà không lo ngại sự đánh giá của các nhà quản lý hay đồng nghiệp. Giai đoạn 3: Đánh giá đào tạo Giai đoạn này tập trung vào đánh giá hiệu quả của một chương trình đào tạo theo tiêu chuẩn đề ra. Nói chung, giai đoạn đánh giá này đều bị lờ đi do một số khó khăn, thí dụ khó thu thập các số liệu cần thiết để đánh giá, không có thời gian phân tích kết quả đào tạo… Tuy nhiên, ở giai đoạn này, nếu có những khó khăn nói trên thì ít nhất quản lý cũng nên ước lượng những lợi ích và chi phí của chương trình đào tạo. Không có những thông tin này giá trị của một chương trình đào tạo sẽ không được chứng minh và các nhà quản lý cấp cao sẽ cảm thấy không có lý do nào để tiếp tục các nỗ lực đào tạo. 1.2.3.2. Phát triển nghề nghiệp Phát triển nghề nghiệp là một khái niệm khác với đào tạo và bồi dưỡng. Mục tiêu của đào tạo và bồi dưỡng là để cải thiện hoạt động của nhân lực. Còn mục tiêu của phát triển nghề nghiệp là tạo ra đội ngũ nhân lực có năng lực và giá trị hơn. Phát triển nghề nghiệp là một chiến lược để tổ chức có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh toàn cầu vì các tổ chức cạnh tranh chủ yếu dựa trên kiến thức, kỹ năng và sự đổi mới nhân lực hơn là dựa vào chi phí lao động hay công suất sản xuất. Quá trình phát triển nghề nghiệp: Bất kỳ một chương trình phát triển nghề nghiệp nào cũng bao gồm 3 giai đoạn (th._.ể hiện ở sơ đồ 2). Phân tích Định hướng Phát triển Sơ đồ 2: Quá trình phát triển nghề nghiệp Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 407. Giai đoạn phân tích Nội dung của giai đoạn này là phân tích trình độ, năng lực, kỹ năng, kiến thức của nhân lực trong tổ chức nhằm xác định những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân nhân lực. Giai đoạn định hướng Tập trung vào việc giúp nhân lực xác định kiểu nghề nghiệp mà nhân lực trong tổ chức mong muốn và các bước mà họ cần phải thực hiện để đạt mục tiêu nghề nghiệp. Sự định hướng đúng đòi hỏi việc hiểu biết chính xác vị trí nghề nghiệp hiện tại của nhân lực. Sự định hướng không đúng đắn thì các mục tiêu và bước cần tiến hành để đạt mục tiêu nghề nghiệp sẽ không được xác định hợp lý. Giai đoạn phát triển Tập trung vào thực hiện các hoạt động nhằm tạo ra và tăng cường các kỹ năng cho nhân lực giúp họ chuẩn bị cho những cơ hội nghề nghiệp trong tương lai. Các hoạt động tăng cường và trang bị kỹ năng này thường được thể hiện dưới dạng các chương trình phát triển nghề nghiệp như: chương trình cố vấn, chương trình huấn luyện, chương trình luân phiên công việc, chương trình giúp đỡ về tài chính. 1.2.4. Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá là sự thực hiện nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc. Mặt khác thông tin đánh giá sự thực hiện là những nguyên liệu cần thiết cho quá trình hoạch định tài nguyên nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng tài nguyên nhân lực, đồng thời là căn cứ để quản lý hệ thống lương bổng và đãi ngộ, quản lý lưu chuyển nhân lực trong tổ chức. Sơ đồ 3: Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Giáo trình Khoa học quản lý II, NXB Khoa học kỹ thuật, 2002, tr 400. Kiểm tra sự thực hiện công việc Đánh giá sự thực hiện Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc Thảo luận việc đánh giá với nhânviên Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Quá trình đánh giá sự thực hiện thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và môi trường bên ngoài như luật lao động, các chính sách của chính phủ, văn hóa của tổ chức, các mối quan hệ bên trong tổ chức… Theo sơ đồ 3, Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá. Hệ thống đánh giá không thể đáp ứng tất cả các mục tiêu, do đó nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất và thiết thực nhất. Rất nhiều hệ thống đánh giá không thành công vì nhà quản lý xác định mục tiêu rõ ràng. Sau khi xác định mục tiêu, nhân viên phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Đây là nhiệm vụ cơ bản của nhà quản lý trong quá trình liên hệ với nhân viên. Việc xác định mục tiêu (kỳ vọng) công việc sẽ được thiết lập sau khi các nhà quản lý phân tích và miêu tả công việc. Họ có nhiệm vụ phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên. Bước tiếp theo, nhà quản lý quan sát sự thực hiện công việc, đánh giá sự thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập và thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng, thảo luận việc đánh giá công việc với nhà quản lý giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Các phương pháp đánh giá Trong quá trình đánh giá sự thực hiện công việc, các nhà quản lý có thể lựa chọn các phương pháp đánh giá sau đây tùy theo mục tiêu đánh giá: Phương pháp thang điểm: nhân viên sẽ được cho điểm từ mức xuất sắc cho đến kém theo mỗi yếu tố được lựa chọn để đánh giá. Đây là phương pháp đơn giản, được sử dụng rộng rãi. Phương pháp ghi chép các sự việc quan trọng: ghi các vụ việc quan trọng ( xấu nhất hoặc tốt nhất) của nhân viên để làm căn cứ cho việc đánh giá. Tuy nhiên phương pháp này rất khó thực hiện khi có quá nhiều nhân viên. Phương pháp văn bản tường thuật: là phương pháp đánh giá thông qua bài tường thuật, người đánh giá miêu tả ngắn gọn sự hoàn thành công việc của cấp dưới. Phương pháp này cho những đánh giá mang tính chủ quan vì phụ thuộc vào kỹ năng viết và ý chí của người đánh giá. Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc. Phương pháp này so sánh sự hoàn thành công việc của mỗi nhân viên so với tiêu chuẩn đặt ra. Đây là phương pháp mang tính khách quan cao. Phương pháp xếp hạng: là phương pháp đơn giản nhất. Người đánh giá sẽ sắp xếp thứ tự của các nhân viên theo mỗi tiêu chuẩn đánh giá. Phương pháp này dễ dàng phân biệt người giỏi nhất và người kém nhất. Biến thiên của phương pháp này là phương pháp so sánh cặp, theo đó yếu tố đánh giá được so sánh theo từng cặp nhân viên. Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất so với những người khác là người xếp hạng cao nhất. Phương pháp đánh giá theo mục tiêu: Đây là phương pháp có hiệu quả, nó chuyển từ việc đánh giá truyền thống theo các đặc tính, đức tính nhân viên sang đánh giá sự hoàn thành công việc. Phương pháp này cho phép nhân viên tham gia vào thiết lập mục tiêu, cùng với các nhà quản lý tìm ra phương pháp để đạt mục tiêu. Cuối thời kỳ đánh giá, nhân viên và nhà quản lý gặp gỡ trao đổi với nhau để xem mục tiêu hoàn thành đến đâu và xác định các hoạt động cần thiết để giải quyết vấn đề còn tồn tại. Ngoài các phương pháp nói trên, có thể sử dụng một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giá phân bổ theo chỉ tiêu, phương pháp tường trình sự thực hiện theo chỉ tiêu… 1.2.5. Trả công người lao động 1.2.5.1. Tổng quan về trả công người lao động Tiền lương luôn luôn là một vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất và xã hội của đất nước. Tiền lương có thể có rất nhiều tên gọi khác nhau như thù lao lao động, thu nhập lao động, … Theo ILO, “tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính như thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động theo một hợp đồng lao động …” “Tiền lương được hiểu là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội” Quản trị nhân sư, PTS Nguyễn Thanh Hội, NXB Thống Kê, 1999, tr197 . Theo R. Wayne Mondy và Robert M.Noe lương bổng bao gồm 2 phần bằng thu nhập về mặt tài chính và phần thu nhập phi tài chính. Trả công bằng tài chính có thể là trực tiếp hoặc gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiền công, tiền hoa hồng hay tiền thưởng. Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng bảo hiểm, trợ cấp xã hội, về hưu, đền bù… Trả công phi tài chính bao gồm những hình thức làm cho người lao động thỏa mãn từ công việc hoặc môi trường tâm lý và môi trường vật chất nơi họ làm việc. 1.2.5.2. Những nhân tố quyết định đến việc trả công người lao động Văn hóa tổ chức: Các tổ chức quan niệm trả công lao động vừa là chi phí (giá cả của sức lao động) vừa là tài sản (sức lao động đóng góp cho tổ chức). Văn hóa tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến trả công. Một tổ chức có thể thiết lập chính sách trả công cao hơn đối thủ cạnh tranh, thấp hơn đối thủ hoặc bằng với mức cạnh tranh trên thị trường. Thị trường lao động: không phải chỉ là vùng địa lý nơi tổ chức đó hoạt động mà bất kỳ vùng địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển dụng lao động. Vì vậy, trả công cho lao động ở những vùng khác nhau sẽ có sự khác biệt rất lớn, như giữa nông thôn và thành thị, thành phố lớn và thành phố nhỏ… Người quản lý phải nhận biết được sự khác biệt này để thiết lập hệ thống trả công lao động. Một số yếu tố trên thị trường lao động có thể tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thị trường, mức chi phí sinh hoạt, tác động của tổ chức công đoàn… Các yếu tố thuộc về công việc: Công việc mà người lao động đang thực hiện là nhân tố quyết định chủ yếu đến việc trả công người lao động. Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá rị thực sự của công việc. Các yếu tố thuộc về người lao động: Bản thân người lao động cũng tác động đến việc trả công. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm, tiềm năng và các yếu tố khác. 1.2.5.3. Các hình thức trả công cho người lao động Trả công theo thời gian: Được áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định mức chặt chẽ và chính xác. Trả công theo thời gian có hai loại: + Trả công theo thời gian đơn giản: tiền công nhận được của mỗi nhân viên do mức lương cấp bậc cao hay thấp và thời gian thực tế làm việc nhiều hay ít quyết định. Đơn vị tính có thể theo lương giờ, lương ngày, lương tháng. + Trả lương theo thời gian có thưởng: hình thức này kết hợp của hình thức trả công theo thời gian đơn giản và tiền thưởng khi nhân lực đạt được những chỉ tiêu về số lượng hoặc chất lượng đã quy định. Hình thức này không chỉ phản ánh cấp bậc, thời gian làm việc thực tế, còn phản ánh thành tích công việc của người lao động. Khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc. Trả công theo sản phẩm: Hiện nay, hầu hết các tổ chức đều muốn trả công theo sản phẩm do những ưu điểm rõ rệt của nó so với trả công theo thời gian. Các ưu điểm của hình thức này bao gồm: Kích thích nâng cao năng suất lao động. Khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ và phát huy sáng tạo. Quán triệt nguyên tắc trả công theo số lượng và chất lượng lao động. Trả công theo sản phẩm có thể bao gồm những hình thức sau: + Trả công trực tiếp cá nhân + Trả công tính theo sản phẩm tập thể + Trả công theo sản phẩm gián tiếp + Trả công khoán + Trả công theo sản phẩm có thưởng + Trả công theo sản phẩm lũy tiến Tùy thuộc vào từng mục đích, loại hình kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ áp dụng các hình thức trả lương khác nhau. CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG NGUỔN NHÂN LỰC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY RAU QUẢ, NÔNG SẢN 2.1.Tổng quan về Tổng công ty Rau quả, nông sản 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng công ty Tổng công ty Rau quả, Nông sản được thành lập theo Quyết định số 66/2003/NN-TCCB/QĐ ngày 11-6-2003 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn theo mô hình Công ty mẹ - con trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty XNK Nông sản và Thực phẩm chế biến (Bộ Ngoại thương) và Tổng công ty Rau quả Việt Nam. Tổng công ty có tên giao dịch là: Vietnam National Vegetable, Fruit & Agricultural Product Corporation. Tên viết tắt : VEGETEXCO Viet Nam. Trụ sở : Số 2 Phạm Ngọc Thạch - Đống Đa – Hà Nội. Điện thoại : (84 - 4)8524503 Fax: (84 - 4)8523926 Địa chỉ E - mail : vegetexcovn@fpt.vn Đăng ký kinh doanh số : 113643 ngày 04/07/2003 Mã số thuế : 0101385740 Số tài khoản : 431101000146 Chi nhánh Ngân hàng Nông Nghiệp và PTNT Thăng Long Cơ sở đại diện : Moscow - CHLB Nga, Philadenphia – Mỹ Tổng công ty Rau quả, nông sản là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động kinh doanh có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng, được mở tài khoản tại Ngân hàng theo quy định của Nhà nước, có điều lệ và tổ chức hoạt động, có bộ máy quản lý và điều hành. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty được chia thành các giai đoạn chính sau: Giai đoạn 1: từ năm 1988 – 2002: Tổng công ty Rau quả Việt Nam cũ. Từ năm 1988 – 1990: là thời kỳ hoạt động theo cơ chế bao cấp. Sản xuất kinh doanh rau quả thời gian này đang nằm trong chương trình hợp tác rau quả Việt Xô (1986-1990) mà Tổng công ty được Chính phủ giao cho làm đầu mối Vật tư chủ yếu phục vụ cho sản xuất nông – công nghiệp đều do Liên Xô cung cấp. Sản phẩm rau quả tươi và rau quả chế biến được xuất khẩu sang Liên Xô là chính (chiếm 97,7% kim ngạch XK). Từ năm 1991 – 1995: là thời kỳ cả nước bước vào hoạt động theo cơ chế thị trường. Hàng loạt các chính sách mới của Nhà nước ra đời và tiếp tục được hoàn thiện. Nền kinh tế của đất nước bắt đầu tăng trưởng từ nông nghiệp, công nghiệp, kinh doanh XNK và đầu tư phát triển, đã tạo cơ hội và môi trương thuận lợi cho hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư phát triển của Tổng công ty. Nhưng chúng ta cũng gặp phải rất nhiều khó khăn: Trước đây, Tổng công ty được Nhà nước giao làm đầu mối tổ chức nghiên cứu, sản xuất, chế biến và xuất khẩu rau quả, nay do cơ chế thị trường, nhiều doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế cũng đã tích cực đầu tư và kinh doanh xuất nhập khẩu rau quả. Hơn nữa, nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam cũng đầu tư 100% vốn vào lĩnh vực chế biến rau quả, tạo thế cạnh tranh quyết liệt với Tổng công ty. Sự hụt hẫng đột ngột về thị trường do Liên Xô và các nước Đông Âu tan vỡ, đã ảnh hưởng nặng nề đến sản xuất kinh doanh và XNK của Tổng công ty. Cùng với việc chuyển hoạt động từ bao cấp sang cơ chế thị trường đã gây cho chúng ta nhiều bỡ ngỡ lúng túng. Từ năm 1996 – 2002: là thời kỳ hoạt động theo mô hình “Tổng công ty 90”. Bước vào thời kỳ 1996-2002, Tổng công ty có những thuận lợi cơ bản sau: Hoạt động trong mô hình mới, lại được Bộ NN&PTNT quan tâm chỉ đạo xây dựng và phê duyệt định hướng phát triển Tổng công ty giai đoạn 1998-2000 và 2010, Chính phủ phê duyệt đề án rau quả và hoa cây cảnh thời kỳ 1999-2010, đã tạo cho Tổng công ty cơ hội phát triển về chất. Tuy vậy, thời kỳ này chúng ta cũng gặp không ít khó khăn: Khủng hoảng tài chính của các nước trong khu vực, sự giảm giá liên tục hàng nông sản trên thị trường thế giới đã ảnh hưởng lớn đến sản xuất kinh doanh, đặc biệt là xuất khẩu của Tổng công ty. Sự không cân đối trong dầu tư cùng với thời tiết thất thường và thiên tai liên tục, lại bị cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn của các đơn vị ngoài Tổng công ty, làm cho chúng ta không đủ nguyên liệu sản xuất, đẩy giá nguyên liệu lên cao, tăng giá thành chế biến, giảm khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc thế, Nắm bắt cơ hội, đẩy mạnh đầu tư, mở rộng thị trường, từng bước tháo gỡ những khó khăn, chúng ta cơ bản hoàn thành giai đoạn I của dự án đầu tư (1998-2000) đưa Tổng công ty phát triển lên một tầm cao mới. Giai đoạn 2 từ năm 2003 đến nay: Năm 2003 là năm đầu tiên Tổng công ty rau quả, nông sản được thành lập và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 1/7/2003, trên cơ sở sát nhập Tổng công ty Rau quả Việt Nam và Tổng công ty Nông sản và thực phẩm chế biến. Trong giai đoạn này Tổng công ty có những thuận lợi sau: Tình hình phát triển chung của thế giới và Việt Nam trong lĩnh vực xuất nhập khẩu có nhiều thuận lợi. Đảng và Chính phủ có nhiều chủ trương, Nghị quyết về hợp tác quốc tế và tạo điều kiện môi trường thuận lợi để chuẩn bị và thực hiện hội nhập vào nền kinh tế của khu vực và thế giới. Giá một số sản phẩm nông sản chế biến có xu hướng tăng (dứa cô đặc, nước dứa đông lạnh…) và đồng thời nhu cầu thị trường cũng không ngừng tăng lên. Bên cạnh những thuận lợi Tổng công ty cũng gặp phải những khó khăn: Hầu hết các Nhà máy thiếu nguyên liệu để chế biến, nhiều đơn vị thiếu vốn lưu động triển khai sản xuất. Tỷ giá đồng ngoại tệ đặc biệt là USD, EUR tăng. Giá nhiều loại vật tư tăng lên: xăng dầu, hộp sắt, điện … Thời tiết, khí hậu diễn ra phức tạp, rét, khô hạn kéo dài làm giảm năng suất, sản lượng cây trồng. Là một Tổng công ty kinh doanh đa ngành trong phạm vi toàn quốc và thế giới, ngay từ khi mới thành lập Tổng công ty đã đặc biệt quan tâm xây dựng chất lượng sản phẩm, nên đã đầu tư nhiều dây chuyền thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến được nhập khẩu từ Châu Âu. Đến nay, các mặt hàng của Tổng công ty đã có mặt tại nhiều quốc gia trong đó những sản phẩm như dứa (cô đặc, đồ hộp, đông lạnh), điều, tiêu, rau, quả, gia vị... được khách hàng ưa chuộng tại nhiều thị trường như EU, Mỹ, Nga, Trung Quốc. Với mục tiêu phát triển bền vững, Tổng công ty có chiến lược liên tục đổi mới, giới thiệu ra thị trường thế giới nhiều mặt hàng mới, đảm bảo chất lượng sản phẩm cao và giá cả hợp lý. * Quy mô của Tổng công ty: Doanh nghiệp ở dạng Tổng công ty nên có quy mô lớn, có các công ty cổ phần, công ty con…Tổng công ty kinh doanh dưới dạng xuất nhập khẩu hàng hóa rau quả, nông sản là chủ yếu. * Chức năng: Tổng công ty có 3 chức năng: Chức năng sản xuất nông nghiệp: đây là chức năng đầu tiên đảm nhận nguyên vật liệu chính cho quá trình hoạt động của Tổng công ty Rau quả, nông sản. Chức năng này hoạt động hiệu quả mới tạo điều kiện cho các chức năng khác có nguyên liệu để chế biến và cung cấp cho khách hàng. Chức năng sản xuất sản phẩm nông nghiệp là chức năng cơ bản nhất, do đó mà Tổng công ty luôn thay đổi những giống mới, áp dụng khoa học kỹ thuật mới để nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường trong nước cũng như ở nước ngoài. Chức năng chế biến: đó là chức năng chế biến những sản phẩm nông nghiệp tươi thành những sản phẩm đồ hộp, sản phẩm khô nguyên chất để xuất khẩu ra nước ngoài. Chức năng này thường xuyên được quan tâm đổi mới trang thiết bị để nâng cao năng suất lao động và chất lượng để đảm bảo mở rộng thị trường xuất khẩu. Chức năng kinh doanh xuất nhập khẩu: đây là chức năng quyết định của Tổng công ty Rau quả, nông sản. Chức năng này thực chất phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. * Các lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của Tổng công ty Rau quả, nông sản: được đề cập trong điều lệ của Tổng công ty bao gồm: Sản xuất giống rau quả và các nông, lâm sản khác Dịch vụ trồng trọt, chăn nuôi, trồng rừng Sản xuất bao bì (giấy, thủy tinh…) Bán buôn, bán lẻ, bán đại lý giống rau quả, thực phẩm, đồ uống, máy móc, thiết bị, phụ tùng chuyên dùng, nguyên vật liệu, hóa chất, hàng tiêu dùng Chế biến rau quả, thịt, thủy sản, đường kính, đồ uống (nước quả các loại, nước uống có cồn, không cồn…) Kinh doanh vận tải, kho, cảng và giao nhận Kinh doanh du lịch, nhà hàng, khách sạn, văn phòng cho thuê Kinh doanh tài chính, tham gia thị trường chứng khoán Xây lắp công nghiệp và dân dụng Dịch vụ tư vấn phát triển ngành rau, hoa, quả Sản xuất chế tạo các sản phẩm cơ khí, thiết bị, máy móc, phụ tùng phục vụ chuyên ngành rau quả và gia dụng Xuất nhập khẩu 2.1.2. Đặc điểm bộ máy tổ chức của Tổng công ty 2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT TỔNG GIÁM ĐỐC CÁC PHÓ TGĐ CÁC CÔNG TY CỔ PHẦN Cty CP chế biến thực phẩm XK Đồng Giao Cty CP XNK Rau quả Cty CP In & Bao bì Mỹ Châu CTy CP cảng RQ Cty CP Thực phẩm XK Tân Bình Cty CP TPXK Bắc Giang Cty CP XNK NS & TP Sài Gòn Cty CP VINALIMEX HCM Cty CP XNK Rau quả 1 Cty CP Vận tải & Thương mại Cty CP Vật tư công nghiệp và thực phẩm Cty CP XNK rau quả Thanh Hóa Cty CP Vật tư và XNK Cty CP SX và DVXNK rau quả Sài Gòn Cty CP Chế biến TPXK Kiên Giang Cty CP Thực phẩm XK Hưng Yên Cty CP XNK Rau quả Tam Hiệp Cty CP Nông lâm sản Hà Tĩnh Cty CP xây dựng và SX Vật liệu Xây dựng 20. Cty CP Vian 21. Cty CP XNK NLS chế biến 22. Cty CP XNK RQ Hải Phòng 23. Cty CP Tiền Giang 24. Cty CP TPXK Dona Newtower CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG 1. Phòng Tổ chức – hành chính 2. Phòng Kế toán – tài chính 3. Phòng Kế hoạch – tổng hợp 4. Phòng Tư vấn đầu tư – xúc tiến thương mại 5.Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) 6.Các phòng kinh doanh (8 phòng) ĐƠN VỊ PHỤ THUỘC Cty Giống rau quả TW Cty chế biến XNK điều Bình Phước CÁC CÔNG TY LIÊN DOANH 1. Cty liên doanh TNHH Crown Hà Nội 2. Cty liên doanh TNHH Luveco 3. Cty hộp sắt Lovencan 4. Cty liên doanh Vinaharris Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Rau quả, nông sản. Ghi chú: Quan hệ trực tiếp về hành chính Quan hệ gián tiếp kiểm tra giám sát Mô hình cơ cấu tổ chức của Tổng công ty sắp xếp theo mô hình trực tuyến chức năng nên kết hợp được cả ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng, khắc phục được nhược điểm của mô hình trực tuyến. Đặc điểm của mô hình này là: + Ưu điểm: rõ ràng, mạch lạc, dễ kiểm soát, đạt được sự thống nhất trong mệnh lệnh, nâng cao chất lượng các quyết định, giảm gánh nặng cho người quản lý, dễ quy trách nhiệm. + Nhược điểm: không có vì kết hợp được ưu điểm của hai mô hình trực tuyến và chức năng. 2.1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của bộ phận quản lý trong Tổng công ty Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan đại diện trực tiếp chủ sở hữu công ty mẹ có quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ, quyền lợi của công ty mẹ, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền, trách nhiệm của chủ sở hữu phân cấp cho các cơ quan, tổ chức khác là đại diện chủ sở hữu thực hiện. Hội đồng quản trị chịu trách nhiệm trước người thành lập công ty mẹ, người bổ nhiệm và trước pháp luật về mọi hoạt động của công ty. Ban kiểm soát: do HĐQT thành lập để giúp HĐQT kiểm tra, giám sát tính hợp pháp, chính xác và trung thực trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong ghi chép sổ kế toán, báo cáo tài chính và việc chấp hành Điều lệ công ty mẹ, nghị quyết, quyết định của Hội đồng quản trị, quyết định của Chủ tịch Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc (TGĐ): là người đại diện theo pháp luật điều hành hoạt động hàng ngày của công ty mẹ theo mục tiêu, kế hoạch và các nghị quyết, quyết định của HĐQT, phù hợp với Điều lệ của công ty mẹ; chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ được giao. Phó Tổng Giám đốc và kế toán trưởng: Các phó Tổng Giám đốc điều hành công ty mẹ theo phân công và ủy quyền của TGĐ chịu trách nhiệm trước TGĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền. Việc ủy quyền có liên quan đến việc phân công và ký kết hợp đồng kinh tế, liên quan đến việc sử dụng con dấu của công ty mẹ đều phải thực hiện bằng văn bản. Kế toán trưởng: có nhiệm vụ tổ chức thực hiện các công tác kế toán của công ty mẹ, giúp Tổng Giám đốc giám sát tổ chức của công ty mẹ theo pháp luật về tài chính, kế toán, chịu trách nhiệm trước HĐQT và TGĐ và trước pháp luật về nhiệm vụ được phân công hoặc ủy quyền. Bộ máy giúp việc: các phòng chuyên môn nghiệp vụ có chức năng tham mưu giúp việc HĐQT, TGĐ trong quản lý, điều hành công việc. Phòng tổ chức – hành chính: có chức năng tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo Tổng công ty trong các lĩnh vực tổ chức cán bộ, lao động, tiền lương, chính sách chế độ và thanh tra. Phòng kế toán – tài chính: có chức năng quản lý tài chính, kế toán trong toàn Tổng công ty, phản ánh và giám sát toàn bộ quá trình kinh doanh của Tổng công ty, đảm bảo phân phối và tuần hoàn chu chuyển vốn. Phòng kế hoạch – tổng hợp: tham mưu cho lãnh đạo Tông công ty trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng quý, hàng năm. Phòng tư vấn đầu tư – xúc tiến thương mại: làm nhiệm vụ tư vấn trong và ngoài nước. Trung tâm kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS): kiểm tra chất lượng hàng hóa xuất nhập khẩu thuộc lĩnh vực rau quả. Phối hợp quản lý các cơ sở sản xuất kinh doanh. Triển khai các nghiệp vụ liên quan đến công tác tiêu chuẩn, đo lường chất lượng sản phẩm. * Các đơn vị thành viên và các công ty liên doanh: Tổng công ty bao gồm nhiều đơn vị thành viên như các doanh nghiệp Nhà nước (2 doanh nghiệp), công ty cổ phần (24 công ty), Công ty liên doanh (4 công ty). Các đơn vị này độc lập tiến hành các hoạt động sản xuất, chế biến và nhập khẩu khác; đồng thời có thể kết hợp với Văn phòng TCT trong việc tìm đầu ra cho sản phẩm một cách có lợi nhất cho toàn TCT. Song các đơn vị phải tuân theo chỉ tiêu chung mà TCT đưa ra. Cuối năm sẽ tổng kết kết quả kinh doanh, so sánh các chỉ tiêu, từ đó làm căn cứ để Bộ đưa ra các chỉ tiêu cần đạt trong năm tới. 2.1.3. Đặc điểm về sản xuất kinh doanh trong một số năm gần đây * Đặc điểm về sản xuất kinh doanh Tổng công ty có nhiệm vụ sản xuất các loại sản phẩm rau hoa quả, các loại sản phẩm nông sản thực phẩm, cây trồng vật nuôi, thức ăn gia súc, cây cảnh với nhiều loại hình đa dạng phong phú. Để có được điều đó thì Tổng Công ty luôn luôn thay đổi các hình thức kinh doanh phong phú, đa dạng và có một lượng vốn huy động dồi dào để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Tổng Công ty có các phòng ban quản lý và sản xuất kinh doanh riêng phù hợp để có thể chủ động tổ chức sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp. Tổng công ty có các đơn vị sản xuất kinh doanh chế biến riêng, mỗi đơn vị chia ra thành các tổ, đội sản xuất khác nhau, hoạt động trong lĩnh vực của mình. Ví dụ: Công ty giống Rau quả, Công ty thực phẩm xuất khẩu Đồng Giao, Công ty xuất nhập khẩu Rau quả I, II,III; Công ty cổ phần VIAN, Công ty cổ phần Cảng Rau quả, Công ty cổ phần In & Bao bì Mỹ Châu, CTy LD Dona New Tower... Vốn kinh doanh của các đơn vị trong Tổng công ty 1 phần do cấp trên và do Bộ cấp. Nhưng phần lớn do doanh thu của Tổng công ty mà ra, một phần trích ra trả tiền lương cho cán bộ công nhân viên, phần còn lại để tái sản xuất mở rộng. 2.1.2. Những kết quả chủ yếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây. Bảng 1: Ước tính một số chỉ tiêu tài chính của Tổng công ty năm 2007- 2008 Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2007 Năm 2008 So sánh (%) Doanh thu 437.362 305.000 70 Lợi nhuận trước thuế 28.319 43.700 154 Thu nhập bình quân / người/ năm 26 36 141 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Tổng công ty năm 2007 -2008) Qua bảng số liệu trên ta có thể đánh giá tổng quát tình hình sản xuất kinh doanh năm 2007, 2008 của Công ty mẹ nói chung là tương đối tốt mặc dù doanh thu năm 2008 có giảm so với doanh thu năm 2007. Năm 2008, doanh thu của công ty mẹ đạt 305 tỷ đồng, bằng 70% cùng kỳ, bằng 66% kế hoạch. Nguyên nhân của sự sụt giảm doanh thu này có thể là do giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, do thời tiết biến động, thiên tai làm cho sản lượng điều giảm xuống dẫn đến doanh thu giảm . Lợi nhuận trước thuế: 43,7 tỷ đồng, bằng 154% so cùng kỳ, bằng 168% kế hoạch. Kim ngạch XNK năm 2008 là 17,7 triệu USD, bằng 70% cùng kỳ, bằng 89% kế hoạch. Trong đó XK 9,9 triệu USD, bằng 86% so với cùng kỳ. Chế biến điều nhân: 950 tấn, bằng 79% cùng kỳ. Kim ngạch XNK giảm là do ảnh hưởng của các yếu tố: Do cầu của các thị trường tiêu thụ lớn như Mỹ, Nhật, EU…giảm mạnh. Cầu của các thị trường tiêu thụ này giảm là do tác động của cuộc khủng hoảng tài chính làm cho việc nhập khẩu của các thị trường này hạn chế hơn. Do ảnh hưởng của tỷ giá: Vì khi xuất khẩu ra các nước khác thì ta thu về bằng đồng USD, nên trong bối cảnh khủng hoảng tài chính như hiện nay thì giá trị thu về cũng giảm theo. Thu nhập bình quân của người lao động năm 2008 là 36 triệu đ/người/năm, bằng 141% cùng kỳ. Lợi nhuận sau thuế tăng làm cho thu nhập của người lao động năm 2008 cũng tăng cao hơn so với năm 2007. Mặt khác Tổng công ty còn có những chính sách đãi ngộ khuyến khích người lao động tích cực tham gia sản xuất, đóng góp sáng kiến cải tiến máy móc kỹ thuật phục vụ cho sản xuất, chế biến điều… làm cho thu nhập tăng lên. Về sản xuất công nghiệp thì năm 2007 sản xuất chế biến được 1.213 tấn điều nhân, ước tính thực hiện năm 2008 là 56.934 tấn, bằng 94% so với cùng kỳ. 2.2. Thực trạng nguồn nhân lực của Tổng công ty 2.2.1. Cơ cấu lao động của Tổng công ty Sau khi có quyết định thành lập (11-2-1988) TCT đã nhanh chóng ổn định, sắp xếp lại tổ chức từ Văn phòng TCT cho tới các đơn vị thành viên, từ ba mảng phân tán thành một hệ thống thống nhất từ nghiên cứu, sản xuất, chế biến đến kinh doanh xuất nhập khẩu. Trong 2 năm, từ 64 đơn vị thành viên ban đầu với 37.463 CBCNV, TCT đã sắp xếp gọn thành 51 đơn vị với 31.286 CBCNV. Thời kỳ 1991-1995 khi chuyển sang cơ chế thị trường, cơ cấu tổ chức cũ đã bộc lộ nhiều hạn chế: tổ chức bộ máy cồng kềnh, tỷ lệ gián tiếp cao, lực lượng lao động đông (trong đó lực lượng lao động dư thừa không có việc làm lên đến gần 1 vạn người), nhiều đơn vị không còn phù hợp. Thực hiện Nghị định 388/HBBT, Nghị định 176 CP và Quyết định 315 HĐBT, TCT đã chủ động sắp xếp lại các đơn vị: Tổ chức sắp xếp lại bộ máy (giảm 50% số phòng quản lý), giảm biên chế 7.985 người. Theo đó số lượng lao động của công ty đã giảm xuống đáng kể. Năm 2002, tổng số CBCNV chỉ còn 5.143 người (không kể công nhân thời vụ). Năm 2008 tổng số lao động của TCT là 3.990 người. Trải qua một thời gian dài hoạt động, TCT không ngừng thay đổi, kiện toàn bộ máy tổ chức, sắp xếp lại cơ cấu lao động hợp lý tạo điều kiện cho việc sản xuất kinh doanh được thuận lợi, đạt hiệu quả cao. Đội ngũ lao động được đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc. Cơ cấu lao động cũng là một yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực. Một cơ cấu lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát triển dễ dàng hơn. Ngày nay, một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải có chính sách, mục tiêu rõ ràng, quan trọng là đội ngũ nhân sự chuyên nghiệp có năng lực. Số lượng lao động nhiều không quyết định được thành công của tổ chức mà chất lượng lao động mới là chỉ tiêu đánh giá xem sự hoạt động hiệu quả của doanh nghiệp đó. Ta có thể tìm hiểu cơ cấu nguồn lao động thông qua một số chỉ tiêu sau: Cơ cấu lao động theo giới tính Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: Người Phân loại Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Số lượng Tỉ trọng (%) Số lượng Tỉ trọng (%) Số lượng Tỉ trọng (%) Tổng số lượng LĐ 3900 100 3960 100 3990 100 Nam 2500 64.10 2535 64.02 2551 63.93 Nữ 1400 35.90 1425 35.98 1439 36.07 (Nguồn: Phòng Tổ chức – Hành chính) Nhìn vào bảng 2, biểu 1 ta thấy số lượng lao động của TCT tăng dần qua các năm từ năm 2006-2008. Trong TCT lao động nam chiếm tỷ lệ cao hơn số lao động nữ. Năm 2006, số lao động nam là 2.500 người (chiếm 64,1%) trong khi đó số lao động nữ chỉ có 1.400 người (35,9%). Đến năm 2008, số lao động nam là 2.551 người (63,93%), nữ là 1.439 người (36,07%). Tỷ lệ lao động nam nhiều hơn nữ là do TCT có những ngành, những lĩnh vực với những công việc nặng nhọc đòi hỏi phải có thể lực, sức khỏe tốt… như xây lắp công nghiệp và dân dụng, sản xuất chế tạo các sản phẩm cơ khí, máy móc thiết bị. Do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong các ngành rau quả, kinh doanh du lịch, nhà hàng, khách sạn… nên nhu cầu về lao động liên tục tăng từ năm 2006 → 2008. Số lao động nam tăng 51 người, nữ tăng 39 người. Cơ cấu lao động của công ty không có sự cân đối giữa nam và nữ. Mỗi một nhóm đối tượng sẽ cần phải có những phương pháp tác động khác nhau, vì vậy các nhà quản lý cần phải hiểu được nhu cầu của từng nhóm này để giúp quá trình quả._.