Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh trong Công ty TNHH thép Nhật Quang

Attainable – Realistic- Time-bound Cụ thể- Đo lường được- Có thể đạt được- Thực tế- Hạn định USD United States dollar Đô la Mỹ TNHH Trách nhiệm hữu hạn WTO World Trade Organization Tổ chức Thương mại Thế giới VAT Value Added Tax Thuế giá trị gia tăng LỜI MỞ ĐẦU Năm 2009 là năm khủng hoảng nặng nề nhất cũng là năm phục hồi của nền kinh tế thế giới, ngành thép cũng phục hồi mạnh mẽ: đạt tốc độ tăng trưởng 2 con số đáng kinh ngạc với sản xuất thép xây dựng tăng 25%, sản lượng thép tiêu thụ tăng 30% so với năm 2008. Tuy nhiên những khó khăn mới lại bắt đầu ngay từ những ngày đầu năm 2010. Đó là: Giá thép tăng lên liên tục không ngừng. Trong quý 1 năm 2010 giá thép đã tăng từ 20- 30%. Nguyên nhân là do giá các yếu tố đầu vào tăng như giá ga, xăng, dầu, than, điện tăng, ngoài ra thuế VAT (tăng từ 5% lên 10%), tỷ giá ... Với mức độ tăng chóng mắt của các mặt hàng đầu vào làm cho giá thép thành phẩm cũng tăng cao. Sự cạnh tranh thép cán nguội nhập khẩu giá rẻ từ thị trường Trung Quốc và Nga khiến tiêu thụ trong nước gặp nhiều khó khăn. Năm 2010 cũng là năm thực hiện cam kết gia nhập WTO nên phải cắt giảm thuế nhập khẩu một số loại sản phẩm như thép xây dựng, thép cuộn cán nguội, ống thép hàn, tôn mạ kim loại và sơn phủ màu. Trong khi đó nhu cầu thép phục hồi chậm, cung vẫn cao hơn cầu rất nhiều, gấp 2 đến 3 lần. Năm 2010, dự kiến công suất các doanh nghiệp lớn gấp 3 lần sức tiêu thụ trên thị trường nội địa. Với những khó khăn chung của ngành sắt thép như vậy, công ty TNHH thép Nhật Quang cũng không ngoại lệ: sản phẩm của công ty chủ yếu là thép cán thép mạ thép xà gồ là các sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt trên thị trường. Trong khi đó nguyên liệu của công ty chủ yếu được nhập khẩu từ Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc chịu sự chi phối từ thị trường nước ngoài. Để khắc phục những khó khăn trên thì bộ phận làm công tác kế hoạch phải thực sự phát huy hiệu quả. Tuy nhiên qua tìm hiểu, tôi thấy kế hoạch của công ty còn mang tính hình thức, chiến lược kinh doanh chưa là tôn chỉ hoạt động của các phòng ban của nhân viên trong công ty. Công ty không có kế hoạch năm hay kế hoạch dài hơn, mà chỉ có kế hoạch ngắn hạn theo tháng, theo tuần, thậm chí theo ngày. Công tác kế hoạch kinh doanh không tốt nên hoạt dộng kinh doanh của công ty thường xuyên gặp trục trặc, tình trạng dồn ứ công việc chờ đợi nhau xảy ra khá thường xuyên. Qua đó tôi nhận thấy công ty phải có quy trình và phương pháp lập kế hoạch kinh doanh hợp lý. Để giúp công ty có được quy trình và phương pháp lập kế hoạch tốt nhất nhằm chủ động trong sản xuất kinh doanh và đối phó với những rủi ro, tôi quyết định chọn đề tài:”Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch kinh doanh trong công ty TNHH thép Nhật Quang”. Chuyên đề được thực hiện với sự giúp đỡ của Ths Nguyễn Thị Hoa bao gồm 3 chương chính là: Chương 1: Những lý thuyết chung về lập kế hoạch kinh doanh trong doanh nghiệp Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch ở công ty TNHH thép Nhật Quang Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch ở công ty TNHH thép Nhật Quang CHƯƠNG 1: NHỮNG LÝ THUYẾT CHUNG VỀ LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HỆ THỐNG KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Khái niệm về kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Khái niệm về kế hoạch hóa Con người ta bao giờ làm cái gì cũng có một mục tiêu mục đích rõ ràng. Doanh nghiệp thành lập nên cũng vì mục tiêu sâu xa của người quản lý muốn với tới. Mục tiêu đó là mong muốn về lâu về dài và xuyên suốt quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Nó được cụ thể hóa trong chiến lược kinh doanh với tầm nhìn xa rộng, có thể là 10 năm, 20 năm, thậm chí 50 năm. Với khoảng thời gian dài như vậy thì doanh nghiệp phải vạch ra từng bước đi cụ thể hơn để thực hiện mục tiêu đề ra. Do đó trong doanh nghiệp có nhiều cấp độ kế hoạch đi từ chiến lược đến kế hoạch ngắn hạn trong từng tháng, từng tuần. Các cấp kế hoạch hợp thành hệ thống kế hoạch hóa. Vậy nói một cách chung nhất “kế hoạch hóa là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên đặc biệt là quy luật kinh tế- kỹ thuật, các ngành các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất”. Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là một quá trình ra quyết định cho phép doanh nghiệp xây dựng hình ảnh của mình trong tương lai. Nó thể hiện khả năng tiên đoán về trạng thái doanh nghiệp về mục tiêu phát triển và tổ chức thực hiện mục tiêu đó. Nó thể hiện bước ngoặt của doanh nghiệp trên con đường phát triển. Phân biệt kế hoạch hóa và kế hoạch trong doanh nghiệp Kế hoạch kinh doanh Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư sản xuất tiêu thụ sản phẩm hoặc dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lời. Kế hoạch kinh doanh là một văn bản thể hiện kết quả mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Phân biệt kế hoạch kinh doanh và kế hoạch hóa Kế hoạch và kế hoạch hóa đều là công cụ quản lý dựa trên kết quả nhưng kế hoạch hàm chứa những dự định về kết quả và giải pháp thực hiện trong tương lai. Kế hoạch là bước đầu tiên trong quy trình kế hoạch hóa. Mục đích của kế hoạch hóa là thực hiện được những mục tiêu đặt ra trong kế hoạch, biến những giải pháp, những chương trình hành động trong kế hoạch thành hiện thực. Kế hoạch hóa là một quá trình liên tục từ khâu lập kế hoạch, tổ chức thực hiện, theo dõi đánh giá và điều chỉnh. Mà trong đó kế hoạch là sản phẩm của khâu lập kế hoạch trong quy trình kế hoạch hóa. Do vậy kế hoạch là hình thức biểu hiện của hệ thống kế hoạch hóa trên văn bản. Vai trò của kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung Kế hoạch hóa tập trung là mô hình kinh tế dựa trên cơ sở chế độ công hữu về tư liệu sản xuất. Doanh nghiệp trong nền kinh tế KHH tập trung sản xuất và vận hành theo đúng chỉ tiêu, mục tiêu mà cấp trên giao cho dựa trên các nguồn lực mà doanh nghiệp có thể huy động được. Nó có vai trò giúp cho các nhà quản lý kiểm soát chặt chẽ nguồn lực của quốc gia hướng các nguồn lực đó vào những lĩnh vực ưu tiên; nó tạo ra tỷ lệ và tích lũy tiết kiệm cao thực hiện những cân đối vĩ mô cần thiết tạo ra tăng trưởng nhanh. Tuy vậy cơ chế này chỉ tồn tại trong từng thời kỳ nhất định vì có hạn chế: tính năng động sáng tạo và tự chịu trách nhiệm, tạo ra sự ỷ lại vào cấp trên không có khả năng cạnh tranh làm cho nền kinh tế mất động lực phát triển, hiệu quả kinh tế kém, hạn chế tính năng động trong áp dụng công nghệ mới cho ra các sản phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất và tiêu dùng. Trong nền kinh tế thị trường Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp phải tự đương đầu với những quy luật thị trường: cung cầu, cạnh tranh, chu kỳ sống của sản phẩm, chu kỳ công nghệ. Do đó kế hoạch hóa doanh nghiệp càng trở nên cần thiết hơn. Nó cho phép doanh nghiệp dự đoán được những điều xảy ra trong tương lai từ đó có những phương hướng hành động cụ thể. Vai trò của kế hoạch hóa doanh nghiệp được thể hiện rõ trong 3 nội dung sau: Thứ nhất là tập trung sự chú ý của các hoạt động kinh doanh vào mục tiêu đặt ra. Thị trường ngày càng phát triển thì càng biến động nhiều vì vậy KH giúp cho doanh nghiệp dự kiến được cơ hội, thách thức để từ đó quyết định trong tương lai doanh nghiệp sẽ như thế nào. Nếu không có KH doanh nghiệp sẽ rơi vào trạng thái bị động và rủi ro sẽ rất cao. Thứ hai KHH vạch ra những biện pháp ứng phó với thay đổi thị trường. Mục tiêu đặt ra trong dài hạn nhưng thị trường biến đổi không ngừng, kết quả của dự báo càng kém chắc chắn. Vậy để đối phó với những rủi ro trong thời kỳ KH cần phải có theo dõi đánh giá và có những biện pháp hợp lý để đảm bảo thực hiện mục tiêu đề ra. Thứ ba công tác KHH tạo khả năng tác nghiệp trong doanh nghiệp. KH khắc phục những hoạt động manh mún, phối hợp các hoạt động đó vào một hướng chung; thay thế các hoạt động thất thường bằng hoạt động đều đặn. Trên cơ sở đó các nhà quản lý phân chia công việc cụ thể chi tiết theo trình tự đảm bảo khả năng tác nghiệp không bị rối loạn. Hệ thống KH trong doanh nghiệp Hệ thống kế hoạch kinh doanh bao gồm nhiều cấp độ kế hoạch có thể phân loại theo hai góc độ về thời gian và về nội dung. Theo góc độ thời gian kế hoạch kinh doanh được phân chia thành: Kế hoạch dài hạn bao trùm lên trong khoảng thời gian dài thường là 10 năm. Kế hoạch dài hạn thường đi kèm với những mục tiêu lớn, tổng quát, là định hướng của doanh nghiệp trong thời gian dài. Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa kế hoạch dài hạn, thường áp dụng cho thời gian từ 3-5 năm. Kế hoạch ngắn hạn là các kế hoạch hàng năm, quý, tháng. Kế hoạch ngắn hạn cụ thể hóa mục tiêu của kế hoạch trung hạn và dài hạn thành các chỉ tiêu. Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp hành động sử dụng các nguồn lực vào sản xuất kinh doanh để đạt được mục tiêu đã định. Việc phân chia các loại kế hoạch chỉ mang tính tượng đối nhất là khi nền kinh tế thị trường ngày càng khó dự đoán và tốc độ thay đổi các điều kiện thị trường nhanh hơn nhiều so với trước đây. Do vậy những lĩnh vực mà thị trường biến động mạnh như chu kỳ công nghệ thay đổi nhanh, vòng đời sản phẩm ngắn thì những kế hoạch 3 năm hay 5 năm cũng có thể coi là dài hạn. + Theo góc độ nội dung bao gồm kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Kế hoạch chiến lược là những mục tiêu định hướng cho doanh nghiệp và những biện pháp để thực hiện mục tiêu đề ra. Kế hoạch tác nghiệp còn gọi là KH chiến thuật. Nó chia nhỏ mục tiêu của doanh nghiệp ra thành nhiều mục tiêu nhỏ cho các bộ phận cùng thực hiện hoặc trong những khoảng thời gian ngắn hơn. KH tác nghiệp đi vào từng bộ phận, lĩnh vực cụ thể của doanh nghiệp. KH kinh doanh hàng năm là kế hoạch tác nghiệp, nó là sự kết hợp của các kế hoạch tác nghiệp khác bao gồm KH Marketing, KH sản xuất, KH tài chính, KH nhân lực… nó thể hiện tất cả hoạt động của doanh nghiệp trong một thời gian nhất định nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. 3. Quy trình KHH trong doanh nghiệp( PDCA) Quy trình KHH trong doanh nghiệp bao gồm các bước tuần tự, nối tiếp nhau để xác định các mục tiêu trong tương lai, dự kiến các nguồn lực, phương tiện cần thiết và cách thức triển khai các hoạt động để đạt được mục tiêu. Một trong những quy trình được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp tại những nước có nền kinh tế thị trường phát triển là quy trình PDCA, theo đó thì quy trình soạn lập kế hoạch được chia thành bốn khâu( như hình 1.1). Hình 1.1 Quy trình kế hoạch hoá PDCA Điều chỉnh (ACT ) Thực hiện các điều chỉnh cần thiết Lập kế hoạch( PLAN) Xác định mục tiêu và quy trình thực hiện các mục tiêu Kiểm tra( CHECK) Đánh giá và phân tích quá trình thực hiện Thực hiện( DO) Tổ chức thực hiện quy trình đã dự định Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh_ năm 2005 Lập kế hoạch: trong tất cả bốn khâu của quy trình KHH thì lập kế hoạch đây là khâu đầu tiên và cũng là khâu quan trọng nhất vì nó gắn liền với việc lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động và các chỉ tiêu của kế hoạch tác nghiệp, giúp nhà quản lý xác định được các phương thức nhằm đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra. Trong cơ chế thị trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp. Lập KH cho biết định hướng hoạt động trong tương lai, làm giảm sự tác động của những thay đổi từ môi trường, tránh được sự lãng phí nguồn lực. Thực hiện kế hoạch: đây là một khâu rất quan trọng trong quy trình KHH của doanh nghiệp, nó là sự cụ thể hóa các mục tiêu từ ý tưởng, lý thuyết trên giấy tờ thành những hành động cụ thể của doanh nghiệp và những kết quả đạt được trong thực tế. Theo dõi đánh giá: trong khâu này ta tiến hành nhiệm vụ kiểm tra, theo dõi quá trình triển khai tổ chức thực hiện KH nhằm phát hiện ra những thay đổi bất ngờ đến từ bên ngoài hay bên trong doanh nghiệp và tìm ra nguyên nhân của những phát sinh đó. Điều chỉnh: từ những phân tích của khâu thứ ba về các hiện tượng phát sinh không phù hợp với những mục tiêu của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện KH để từ đó có các quyết định bước đi phù hợp để điều chỉnh KH. LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Quy trình lập kế hoạch kinh doanh Soạn lập kế hoạch là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng nhất. Soạn lập kế hoạch yêu cầu phải có những hiểu biết sâu rộng về môi trường hoạt động cũng như tình hình của doanh nghiệp. Những mục tiêu được đặt ra trong bản kế hoạch phải được dựa trên những căn cứ thực tế xác đángvà phân tích sâu sắc. Việc soạn lập kế hoạch phải được tuân theo các bước cụ thể sau đây. Hình 1.2 Quy trình lập kế hoạch kinh doanh Phân tích môi trường (bước một) Xác định chỉ tiêu (bước hai) Kế hoạch chiến lược (bước ba) Chương trình dự án (bước bốn) Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách (bước năm) Điều chỉnh các pha kế hoạch (bước sáu) Nguồn: giáo trình kế hoạch kinh doanh_ năm 2005 Phân tích môi trường và xác định cơ hội kinh doanh Việc phân tích môi trường này là rất quan trọng vì việc phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp sẽ cho chúng ta cái nhìn rõ hơn về khả năng của doanh nghiệp. Khi đã hiểu rõ được thực lực của doanh nghiệp rồi thì từ đó có cơ sở xác định cho mình những mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt tới trong tương lai. Phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp sẽ cho ta thấy được những cơ hội, thách thức mà doanh nghiệp sẽ có hay phải đương đầu trong tương lai để từ đó có những đề ra mục tiêu cho phù hợp. Nội dung này trả lời cho câu hỏi: chúng ta đang ở đâu? Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Bước hai thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị. Sau khi đã có những nhận định về điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, những cơ hội thách thức mà thị trường đem lại thì chúng ta sẽ xây dựng những nhiệm vụ, mục tiêu chung cho toàn doanh nghiệp, từ đó phân cấp các nhiệm vụ, mục tiêu xuống các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu này sẽ xác định kết quả cần đạt được và những việc cần phải làm, những việc cần ưu tiên. Nội dung này trả lời cho câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? Mỗi chỉ tiêu phải thể hiện tính chính xác, cụ thể, thuận tiện cho công tác thông tin kinh tế, thống kê, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh doanh. Các chỉ tiêu trong hệ thống phải có mối quan hệ chặt chẽ giữa hiệu quả và chi phí bỏ ra. Hệ thống chỉ tiêu phải phản ánh được sự phát triển về việc giải quyết các vấn đề kinh tế cơ bản của doanh nghiệp trong từng thời kỳ phù hợp với tình hình thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch chiến lược Sau khi đã có được các mục tiêu và các nhiệm vụ cần phải thực hiện thì lập kế hoạch chiến lược chính là việc vẽ ra một hình ảnh của doanh nghiệp trong tương lai. KHCL xác định những mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, lập KHCL tuân theo các bước sau đây: Bước một: Xác định các phương án KHCL. Sau khi đã phân tích và có những mục tiêu của doanh nghiệp từ đó bằng những phương pháp phân tích chiến lược và đưa ra các phương án kế hoạch khác nhau. Bước hai: Đánh giá các phương án lựa chọn. Tiến hành đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của từng phương án trên cơ sở định lượng các mục tiêu đề ra như lợi nhuận thu được, số vốn bỏ ra hay thời gian thu hồi vốn… để lựa chọn một phương án tối ưu nhất. Bước ba: Lựa chọn phương án cho KHCL. Dựa vào các yếu tố trong đó quan trọng nhất là yếu tố ưu tiên của doanh nghiệp trong giai đoạn tới là gì để lựa chọn phương án KHCL tối ưu nhất cho doanh nghiệp. Để tránh những rủi ro bất ngờ trong quá trình thực hiện KH cần phải có những phương án khác dự phòng. Lập chương trình dự án Bước bốn xác định các chương trình, dự án. Các chương trình dự án là các phân hệ của KHCL. Các chương trình thường là các khâu, các mặt quan trọng trong doanh nghiệp. Còn các dự án lại quan tâm đến một mặt hoạt động cụ thể của chương trình. Chương trình dù lớn hay nhỏ thì cũng bao gồm các nội dung sau: xác định các mục tiêu, nhiệm vụ các bước tiến hành các nguồn lực cần sử dụng và các yếu tố cần thiết để tiến hành chương trình. Còn các dự án thì được xác định chi tiết hơn, bao gồm có các thông số về kỹ thuật, về tài chính tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực. Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Bước năm soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng (kế hoạch tác nghiệp) và ngân sách. Sau khi đã có được kế hoạch chung cho toàn bộ doanh nghiệp với những mục tiêu và nhiệm vụ chung cho toàn doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các KH chức năng cho từng bộ phận gọi là KH tác nghiệp. Hệ thống các KH tác nghiệp bao gồm: KH sản xuất và dự trữ, KH nhân sự, KH tài chính, KH nghiên cứu và triển khai, KH Marketing… Kh tài chính là những dự toán về tiền tệ cần sử dụng được lượng hóa từ các kế hoạch tác nghiệp khác. Lập KH tài chính là một khâu rất quan trọng thể hiện toàn bộ doanh thu, chi phí, lợi nhuận. Lập được ngân sách hợp lý và chính xác thì mới có thể huy động nguồn lực hiệu quả, tránh lãng phí. Lập ngân sách áp dụng cho toàn bộ các bộ phận trong doanh nghiệp để đảm bảo sự đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp, đảm bảo tính chủ động trong việc huy động nguồn lực. Đánh giá và hiệu chỉnh các pha kế hoạch Bước sáu đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây có thể coi là khâu thẩm định cuối cùng trước khi cho ra một bản kế hoạch hoàn chỉnh. Theo đó các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng các chuyên gia tư vấn kiểm tra lại các nhiệm vụ, mục tiêu, các KH chức năng, ngân sách và các chính sách giải pháp… việc chia KH thành các pha theo tổ chức thực hiện sẽ giúp cho việc phê duyệt KH được hiệu quả hơn và giao tới các bộ phận thực hiện. Nội dung của bản kế hoạch kinh doanh Thực trạng về tiềm năng cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố tiềm năng phát triển của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có cái nhìn rõ hơn về bản thân nó trong các mối quan hệ tương quan với môi trường bên ngoài. Phân tích các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cho thấy các cơ hội kinh doanh hay các thách thức phải vượt qua giúp cho doanh nghiệp chủ động trong mọi tình huống. Phân tích nội bộ doanh nghiệp cho biết điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó có những đối sách hiệu quả với những diễn biến của tình hình thị trường bên ngoài. Nội dung của phần này cho thấy doanh nghiệp cần phải làm gì trong tương lai. Do đó việc phân tích tiềm năng thực trạng của công ty cần được tiến hành kỹ lưỡng, phải chỉ rõ các yếu tố nào, điều kiện nào có thể khai thác và phát huy trong tương lai. Nó là cơ sở đề ra các mục tiêu, chỉ tiêu cho doanh nghiệp. Mục tiêu chỉ tiêu Mục tiêu là cái đích mà kế hoạch muốn đạt đến. Mục tiêu bao gồm nhiều cấp độ: Mục tiêu cuối cùng là mục tiêu cao nhất mà doanh nghiệp muốn đạt được. Nó là lý do tồn tại của doanh nghiệp. Mục tiêu này tác động dài hạn trong việc thực hiện kế hoạch. Nó thường được thể hiện trong kế hoạch chiến lược. Mục tiêu trung gian là mục tiêu mà KH trực tiếp đạt được. Nó quyết định mức độ thành công của KH. Mục tiêu này thường đi kèm với các chỉ tiêu để thực hiện nó. Mục tiêu đầu ra góp phần trực tiếp đạt được mục tiêu trung gian. Khi xác định mục tiêu KH cần phải cân nhắc với khả năng thực hiện và ngân sách có thể huy động được để hoàn thành mục tiêu đề ra. Chỉ tiêu là nhiệm vụ cụ thể được xây dựng thành những con số cần đạt được. Chỉ tiêu là biểu hiện của mục tiêu bằng con số. Mỗi cấp mục tiêu tương ứng với hệ thống các chỉ tiêu. Một chỉ tiêu phải được xây dựng trên nguyên tắc SMART( cụ thể- đo đếm được- phù hợp- thực tế- có hạn định). Giải pháp thực hiện Giải pháp thực hiện là các công cụ để triển khai thực hiện mục tiêu đã định bao gồm các KH chức năng: KH marketing, KH sản xuất, KH tài chính, KH nhân sự …nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Giải pháp thực hiện còn là những sáng kiến, ý tưởng hình thức kinh doanh mới thực hiện trong kỳ KH. Phương pháp lập kế hoạch kinh doanh Trong phần này tôi xin trình bày tương ứng theo quy trình lập kế hoạch để thấy rõ các bước phân tích lập kế hoạch cần sử dụng công cụ gì trong đó. 3.1 Phân tích môi trường doanh nghiệp 3.1.1 Môi trường vĩ mô: sử dụng mô hình PEST Trong phân tích môi trường vĩ mô công cụ được sử dụng chủ yếu trong phân tích các yếu tố vĩ mô tác động đến hoạt động của doanh nghiệp là mô hình PEST( chính trị- kinh tế- xã hội- công nghệ). Mô hình PEST đi sâu vào phân tích bốn yếu tố có ảnh hưởng  trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các yếu tố này có thể đem lại cho doanh nghiệp cơ hội kinh doanh hoặc nguy cơ phải đóng cửa. Do vậy lập kế hoạch phải tính toán đến các yếu tố này để có phương án kế hoạch đối phó. P- political: chính trị Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố thường xuyên tác động đến công tác lập kế hoạch là: sự ổn định về chính trị, các chính sách thuế, đầu tư và các đạo luật liên quan. E – economic: kinh tế Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực như: tình trạng của nền kinh tế đang ở giai đoạn nào có ảnh hưởng đến kế hoạch của công ty hay không, công ty có thể mở rộng hay thu hẹp thị trường, các yếu tố lãi suất, lạm phát, tiền lương cơ bản, thuế, trợ cấp có lớn hay không có ảnh hưởng mạnh đến chi phí của doanh nghiệp và giá thành sản phẩm…, tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng  GDP, tỉ suất GDP trên vốn đầu tư...đều tác động đến cung cầu của nền kinh tế, nó ảnh hưởng đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Các nhà làm kế hoạch luôn luôn phải theo dõi diễn biến của các yếu tố kinh tế để có những phương án kế hoạch cho hợp lý, có thể là đi trước đón đầu hoặc những đối phó lại với thị trường. S- social: xã hội Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc trưng và những yếu tố này là  đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Tuy vậy chúng ta cũng không thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, tác động trực tiếp đến doanh nghiệp sản xuất và xuất khẩu sản phẩm tiêu dùng. Nó có thể là cơ hội cũng có thể là nguy cơ của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để có những phương án tiếp tục kinh doanh hay rút lui khỏi thị trường. T- techonogic: công nghệ Công nghệ ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động công ty như: tốc độ, chu kỳ của công nghệ đến sản xuất của công ty. Doanh nghiệp nắm giữ công nghệ hiện đại sẽ có kế hoạch đi trước một bước so với doanh nghiệp khác, nó cho phép doanh nghiệp đa dạng hóa sản phẩm. vì vậy công nghệ ảnh hưởng đến KH sản xuất theo đó nó ảnh hưởng đến KH bán hàng và KH tài chính cuả doanh nghiệp. Công nghệ thông tin làm cho hoạt động kinh doanh trở nên linh hoạt và chính xác hơn, giúp cho doanh nghiệp tiếp cận với thông tin về thị trường, ngành, đối thủ một cách chính xác hơn giúp cho việc lập kế hoạch và ra quyết định nhanh chóng, dễ dàng hơn. Hội nhập kinh tế Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội mở rộng thị trường ra nước ngoài giúp doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn nhưng cũng đem đến sự cạnh tranh gay gắt hơn. Vì vậy toàn cầu hóa mang lại cho doanh nghiệp cả cơ hội và thách thức, nó chi phối kế hoạch của doanh nghiệp theo hướng thích nghi với thay đổi của nền kinh tế toàn cầu. 3.1.2 Môi trường ngành Để xác định môi trường ngành có hấp dẫn hay không, trong kinh tế người ta sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Poster( hình 1.3). Hình 1.3 Môi trường cạnh tranh ngành Đối thủ tiềm ẩn (Nguy cơ gia nhập thị trường) Nhà cung cấp (Khả năng ép giá) Khách hàng (Khả năng ép giá) Sản phẩm thay thế (Nguy cơ sản phẩm thay thế) Cạnh tranh trong ngành (cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện có) Nguồn: giáo trình Marketing căn bản_NXB đại học KTQD năm 2008 Mô hình này phân tích các tác động của ngành lên doanh nghiệp, tập trung vào năm áp lực chính, đó là: đối thủ tiềm ẩn, nhà cung cấp, khách hàng, cạnh tranh trong ngành, sản phẩm thay thế. Mô hình giúp doanh nghiệp dự đoán được trong tương lai doanh nghiệp phải chịu những áp lực nào, có những đối thủ mới gia nhập thị trường hay không. Trước những áp lực đó buộc doanh nghiệp phải có kế hoạch hành động giúp cho nó đứng vững trên thị trường. Có thể có những điều chỉnh trong KH cho phù hợp với tình hình mới. Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp có thể là các doanh nghiệp thương mại hoặc sản xuất khác, quyền mặc cả của họ phụ thuộc vào các yếu tố: khối lượng mua hàng, tỷ trọng chi phí đầu vào người mua, tnh chất chuẩn và khác biệt hóa của sản phẩm, chi phí chuyển đổi người bán hàng của người mua, khả năng kiếm lợi nhuận của người mua, tính quan trọng của sản phẩm đối với người mua, thông tin về thị trường. Doanh nghiệp có khách hàng lớn sẽ ổn định đầu ra nhưng cũng bị sức ép về ưu đãi giá cả, đối với khách hàng bán lẻ thì doanh nghiệp có lợi thế ép giá tuy nhiên khách hàng nhỏ thường không trung thành với doanh nghiệp. Vì thế dù là khách hàng nhỏ hay lớn thì đầu ảnh hưởng đến kế hoạch bán hàng và doanh thu của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh trong ngành Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề với doanh nghiệp trên thị trường. Sức cạnh tranh của các đối thủ thể hiện: số lượng đối thủ cạnh tranh nhiều hay ít, mức độ tăng trưởng của ngành nhanh hay chậm, chi phí lưu kho hay chi phí cố định cao hay thấp, các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hóa sản phẩm, năng lực sản xuất của đối thủ tăng hay không? nếu tăng thì với tốc độ bao nhiêu, tính chất đa dạng sản xuất của đối thủ cạnh tranh, mức độ kì vọng của họ vào chiến lược kinh doanh. Nhà cung cấp Nhà cung cấp hình thành nên thị trường cung cấp cho doanh nghiệp về vốn, nguyên vật liệu, lao động. Phân tích sức ép của nhà cung cấp nên doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố sau: số lượng nhà cung cấp nhều hay ít, tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào, vị trí quan trọng của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp. Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là nhân tố tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật công nghệ càng cao thì càng có nhiều khả năng sản phẩm bị thay thế và chu kỳ sống của sản phẩm càng ngắn. Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp luôn phải đầu tư đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo sự khác biệt hóa vế sản phẩm. Đánh giá khả năng thay thế sản phẩm cần chú ý: sản phẩm của doanh nghiệp đang ở trong giai đoạn nào của chu kỳ sống, có những nghiên cứu nào về sản phẩm có thể thay thế sản phẩm của công ty hay không. Đối thủ tiềm ẩn Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt động. Sự xuất hiện đối thủ làm tăng mức cạnh tranh của ngành. Các nhân tố tác động đến quá trình tham gia thị trường: rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, sự khác biệt hóa sản phẩm, yêu cầu vốn gia nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận các nhà cung cấp và khách hàng, chính sách quản lý vĩ mô… Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là nguy cơ khó dự đoán nhất của doanh nghiệp. Doanh nghiệp chỉ có thể tính toán được dựa trên độ hấp dẫn của thị trường. Mọi kế hoạch đối phó cũng chỉ nhằm đề phòng và hạn chế sự gia nhập thị trường mà thôi. 3.1.3 Môi trường nội bộ doanh nghiệp Chuỗi giá trị là chuỗi của các hoạt động. Sản phẩm đi qua tất cả các hoạt động của các chuỗi theo thứ tự và tại mỗi hoạt động sản phẩm thu được một số giá trị nào đó. Chuỗi các hoạt động cung cấp cho các sản phẩm nhiều giá trị gia tăng hơn tổng giá trị gia tăng của tất cả các hoạt động cộng lại. Trong chuỗi giá trị có 2 mảng chính: hoạt động chức năng và hoạt động tác nghiệp. Hoạt động chức năng: hạ tầng doanh nghiệp, quản lý nhân sự, nghiên cứu và triển khai, mua sắm. Hoạt động tác nghiệp: cung ứng nội bộ, sản xuất, cung ứng đầu ra, marketing, dịch vụ sau bán hàng. Chuỗi giá trị cho phép doanh nghiệp nhìn thấy điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó có kế hoạch phát huy điểm mạnh hay khắc phục điểm yếu trong hoạt động kinh doanh. Chuỗi giá trị bao gồm 9 yếu tố nhưng doanh nghiệp chịu tác động mạnh nhất 4 yếu tố: marketing, nghiên cứu triển khai, nguồn nhân lực, tài chính doanh nghiệp Marketing Marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa. Mục tiêu của marketing là thỏa mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đảm bảo cung cấp sản phẩm và dịch vụ ổn định với giá cả phù hợp giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh. Phân tích hoạt động marketing dựa trên 4P( sản phẩm- giá- phân phối- xúc tiến hỗn hợp). Sản phẩm: sự đa dạng về sản phẩm mẫu mã, sự khác biệt về chất lượng sản phẩm, khả năng thích ứng của sản phẩm trên thị trường… Giá : sự hợp lý, chính sách giá Phân phối: sử dụng kênh phân phối nào Xúc tiến hỗn hợp: ưu tiên về giá, khuyến mãi, quảng cáo… Marketing là chiêu thức đưa hàng tới tay người tiêu dùng. Marketing của doanh nghiệp có thật sự mạnh hay không thể hiện bằng doanh số bán hàng và vị trí thương hiệu của doanh nghiệp. Do đó KH marketing là kế hoạch trung tâm của các KH tác nghiệp khác. Nghiên cứu và triển khai Nghiên cứu triển khai có thể đẩy nhanh kế hoạch cũng có thể kìm hãm kế hoạch. Nghiên cứu triển khai l._.à hoạt động có mục đích tạo ra sản phẩm dịch vụ luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hóa sản phẩm, nâng cao năng suất máy móc công nghệ… nó tác động trực tiếp tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì thế nghiên cứu triển khai có vai trò đẩy nhanh tiến độ thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên nếu hoạt động nghiên cứu bị chậm trễ doanh nghiệp sẽ lãng phí rất nhiều nguồn lực bao gồm tài lực và nhân lực kìm hãm hoạt động kinh doanh. Nguồn nhân lực Toàn bộ lực lượng lao động trong công ty bao gồm từ lao động quản trị, lao động nghiên cứu phát triển, đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất có tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần luôn chú trọng tới ba loại lao động: nhà quản trị cao cấp, quản trị cấp trung gian và cấp thấp, đội ngũ công nhân tay nghề cao tạo mọi điều kiện để phát huy hết tiềm lực của đội ngũ lao động này. Tình hình tài chính Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm dự trữ, lưu kho cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh giá tài chính doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề: Cầu và khả năng huy động vốn Hiệu quả sử dụng vốn trong doanh nghiệp Chỉ tiêu tài chính tổng hợp: tỷ lệ sinh lời trên tài sản( ROA), tỷ lệ sinh lời trên vốn tự có( ROE), chỉ tiêu khả năng thanh toán. 3.2. Phương pháp xác định mục tiêu chỉ tiêu Cây vấn đề là công cụ để xác định các vấn đề đi từ một vấn đề chính cơ bản nhất. Cây vấn đề giúp việc xác định nguyên nhân của vấn đề cần giải quyết. Cây mục tiêu đi ngược với cây vấn đề, nó xuất phát từ cây vấn đề nhưng lại chỉ ra các mục tiêu cần đạt tới. Sử dụng cây vấn đề và cây mục tiêu trong phân tích đánh giá tình hình của doanh nghiệp, xác định những yếu kém của doanh nghiệp đồng thời đưa ra các mục tiêu cho doanh nghiệp từ trên xuống dưới. 3.2.1. Xác định mục tiêu Cây vấn đề Trước khi lập ra các mục tiêu cần phải đánh giá phân tích tình hình tìm ra đâu là vấn đề then chốt. Để xác định vấn đề then chốt cần trả lời các câu hỏi sau: Vấn đề nào phải đối mặt trong quá trình phát triển? Những hoạt động nào có thể gây bất lợi cho công ty Những hoạt động nào chúng ta cần phải coi trọng Những yếu kém cần phải vượt qua? Sau đó tiến hành tìm ra những vấn đề ưu tiên phải giải quyết bằng cách trả lời các câu hỏi sau: Vấn đề nào được nhiều người quan tâm nhất? vì sao? Vấn đề nào có thể giải quyết được? vì sao? Vấn đề nào cần được giải quyết trước nhất? vì sao? Vấn đề nào được giải quyết sẽ kéo theo các vấn đề khác được giải quyết theo? Vì sao? Hình thành cây vấn đề bằng cách tìm ra một vấn đề then chốt nhất sau đó tìm ra các nguyên nhân dẫn đến vấn đề then chốt đó. Tiếp tục lặp lại như vậy cho tới khi nguyên nhân sau xa của nó là điều kiện nguồn lực có thể giải quyết được. Tập hợp các vấn đề thành cây vấn đề. Sơ đồ cây vấn đề hình 1.4 Hình 1.4 sơ đồ cây vấn đề Vấn đề then chốt Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 1 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 2 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Vấn đề cấp 3 Nguồn: giáo trình kế hoạch hoá phát triển KTXH năm 2008 Cây mục tiêu Cây mục tiêu là tập hợp các mục tiêu cần đạt đến rồi sắp xếp chúng theo thứ tự, bắt đầu từ cấp đưa ra những kết quả cụ thể nhất và điều kiện cần thiết để đạt được những mục tiêu cao hơn. Cây mục tiêu có cấu trúc giống cây vấn đề. Đi từ trên xuống các mục tiêu cụ thể hóa dần, các mục tiêu cấp dưới phải có tác dụng thực hiện mục tiêu cấp trên. Sơ đồ cây mục tiêu hình 1.5. Hình 1.5 Sơ đồ cây mục tiếu Mục tiêu gốc Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 1 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 2 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Mục tiêu cấp 3 Nguồn: giáo trình kế hoạch hoá phát triển KTXH năm 2008 3.2.2 Xác định chỉ tiêu dựa vào dự báo Xác định các chỉ tiêu phải gắn với các mục tiêu. Xác định chỉ tiêu gắn với các công cụ dự báo. Dự báo định lượng hay còn gọi là phương pháp ngoại suy là sự kéo dài các quy luật trong quá khứ đến hiện tại và tương lai. Phương pháp này thích hợp với dự báo ngắn hạn. Phương pháp trung bình: Phương pháp giản đơn: dự báo nhu cầu của kỳ sau bằng với nhu cầu của kỳ gần nhất trước đó. Ưu điểm của phương pháp là ít tốn kém nhất mà vẫn đem lại hiệu quả khách quan, nhưng lại chưa loại bỏ các yếu tố ngẫu nhiên của kỳ trước. Công thức: F t+1 = Dt trong đó: F t+1 là lượng hàng bán kỳ t+1; Dt là lượng bán hàng thực tế kỳ t. Phương pháp trung bình dài hạn: sử dụng các số liệu trong quá khứ để dự báo. Ưu điểm san bằng các yếu tố ngẫu nhiên và tính đến các yếu tố của quá khứ. Nhược điểm của phương pháp không mang tính thời vụ và xu hướng của dòng cầu, phương pháp đòi hỏi số liệu thống kê nhiều. Vì vậy phương pháp này phù hợp với dòng cầu đều. Công thức: Fi+1 =1/n ´ Di Phương pháp trung bình động có trọng số: phương pháp trung bình động có trọng số dựa trên số liệu của quá khứ nhưng số liệu mới có vai trò quan trọng hơn vì nó sát thực hơn nên sử dụng trọng số lớn hơn thể hiện mức độ quan trọng của nó. Ưu điểm đã loại bỏ được yếu tố ngẫu nhiên. Tuy nhiên phương pháp vẫn chưa thể hiện tính xu hướng, không tiên đoán được sự thay đổi của dự báo và cần phải lưu trữ số liệu nhiều. Công thức: Ft+1 = Dt-i at-i điều kiện at-i = 1 Phương pháp san mũ: kết quả dự báo sẽ bằng kết quả dự báo của kỳ trước đó được điều chỉnh bởi một hệ số áp dụng trên sự chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và nhu cầu dự báo của kỳ trước đó. Công thức: F(t) = F(t-1) + a(Dt-1 – Ft-1) với 0< a< 1 Phương pháp này có ưu điểm đơn giản, tính toán đến hết các số liệu quá khứ. Tuy nhiên có một nhược điểm là kết quả dự báo phụ thuộc vào a do đó viêc xác định trọng số a hết sức quan trọng và viêc tính toán a phải dựa vào máy tính và nhiều phép thử để tìm ra một giá trị a thích hợp nhất Phương pháp cấu trúc dòng cầu: dựa vào xu hướng phát triển nền kinh tế (số liệu đã qua) tìm một phương trình đường thẳng đi qua số liệu có sẵn sao cho tổng bình phương các khoảng cách bằng min. Công thức: D = T´I´R trong đó: T: xu hướng dòng cầu, T = ax + b; I là thời vụ; R là yếu tố ngẫu nhiên. Phương pháp khắc phục những nhược điểm của các phương pháp định lượng ở trên. Tuy nhiên dù thế nào thì các kết quả dự báo dựa trên số lượng lớn dữ liệu quá khứ làm cho chi phí dự báo tăng lên đáng kể và kết quả chỉ hiệu quả trong ngắn hạn. Dự báo định tính: đều có ưu điểm là những ý kiến sát với thực tế mang tính chủ quan của người đánh giá, nó bổ sung cho phường pháp định lượng ở trên. Người ta có thể sử dụng nó cho dự báo dài hạn mang tính định hướng cho doanh nghiệp. Đánh giá của đại lý, nhà phân phối: công ty yêu cầu khách hàng của mình dự báo mức bán trong vùng của họ cho các kỳ tới. Sau đó công ty sẽ tổng hợp kết quả thành chỉ tiêu. Phương pháp này có nhược điểm chỉ tiêu thấp hơn mức thực tế do phải cam kết doanh số bán hàng. Đánh giá của quản lý: nhóm quản lý của công ty sử dụng các phương pháp thống kê cùng với kinh nghiệm đưa ra ý kiến chung và xác định chỉ tiêu. Phương pháp dựa trên đánh giá của khách hàng: thông tin dự báo dựa trên các cuộc nghiên cứu khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp về kế hoạch mua hàng của họ trong tương lai. Đánh giá của chuyên gia: dự báo nhu cầu thông qua sự hiểu biết của nhóm chuyên gia về lĩnh vực cần dự báo. Phương pháp này dự báo chung cho dài hạn và trung hạn. 3.3. Cân đối ngân sách Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán mua sắm các yếu tố sản xuất phục vụ cho sản xuất kinh doanh và so sánh với khả năng huy động được vốn cho các hoạt động đó trong cùng thời gian dự kiến. Điều chỉnh kế hoạch khi không khớp giữa kế hoạch thu và kế hoạch chi. Phương pháp cân đối được thực hiện với các yêu cầu sau: Cân đối được thực hiện là cân đối động. Cân đối để lựa chọn phương án sản lượng. Thực hiện cân đối liên hoàn, tức tiến hành nhiều cân đối kế tiếp nhau để liên tục bổ sung và điều chỉnh phương án cho phù hợp. Thực hiện cân đối từng yếu tố trước khi tiến hành cân đối tổng hợp. 3.4. Hiệu chỉnh các pha kế hoạch Đây được coi là bước thẩm định cuối cùng trước khi đưa bản kế hoạch và thực hiện. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp cùng với các chuyên gia tư vấn đáng giá lại các chi tiêu, mục tiêu, các kế hoạch chức năng và ngân sách trước khi phê chuẩn giao cho cấp dưới thực hiện. Hiệu chỉnh các pha kế hoạch chính là tính toán lại các chỉ tiêu, mục tiêu theo tiêu chuẩn SMART các kế hoạch tác nghiệp và cân đối với ngân sách. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH Nhân tố bên ngoài 1.1. Chính sách Chính sách của nhà nước ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của công ty: Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ, thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp. do đó nó ảnh hưởng đến kế hoạch tài chính của công ty. Chính sách thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, các chính sách điều tiết cạnh tranh,... ít nhiều ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. Chính sách cho phép doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới hay tham gia vào lĩnh vực hoạt động khác, cách thức, loại hình tổ chức các đơn vị cấp dưới… 1.2. Yêu cầu thị trường tiêu thụ Thị trường tiêu thụ là yếu tố sống còn của doanh nghiệp, nó tác động đến mọi khâu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường càng mở rộng thì cơ hội phát triển của doanh nghiệp càng nhiều và ngược lại. Thị trường tiêu thụ đóng vai trò hướng dẫn sản xuất kinh doanh thông qua nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy doanh nghiệp trên cơ sở nhận biết nhu cầu thị trường kết hợp với khả năng của mình đề ra kế hoạch hoạt động hợp lý. Nguồn cung thị trường nguyên vật liệu Nguyên vật liệu là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu của quá trình sản xuất, là nhân tố đầu tiên của quy trình sản xuất, nó tác động, ảnh hưởng và chi phối các hoạt động tiếp theo của quy trình sản xuất trong mỗi doanh nghiệp. Do vậy nguồn cung rất quan trọng, là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có thể đảm bảo chất lượng của sản phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn cung của thị trường quyết định thời gian đặt hàng, nhập hàng, lượng hàng và dự trữ trong mỗi thời kỳ. Nhân tố bên trong Doanh nghiệp tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh vốn là điều kiện quan trọng không thể thiếu, con người là nguồn lực quan trọng nhất, tài chính là một ưu điểm, công nghệ máy móc thiết bị là một lợi thế giúp doanh nghiêp thiết lập duy trì vị trí của nó trên thương trường. Nguồn lực tài chính Tài chính là một ưu điểm của công ty, hiện nay doanh nghiệp dễ dàng huy động vốn từ thị trường bằng các hình thức khác nhau từ các tổ chức tài chính. Nguồn tài chính dồi dào luôn giúp công ty mạnh dạn trong đầu tư vào những hoạt động kinh doanh mang tính chiến lược mà không bị áp lực bởi lãi suất cao. Trong sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp người ta chú ý đến quản lý, huy động và luân chuyển vốn. Cân đối tài chính với kế hoạch hoạt động là không thể thiếu trong công tác lập kế hoạch nó là điều kiện để hoạch định các mục tiêu chỉ tiêu trong bản kế hoạch, nó chi phối đến quá trình thực hiện mục tiêu. Doanh nghiệp không đủ tài chính thì cũng không thể đầu tư sản xuất hay mở rộng thị trường. 2.2. Đội ngũ nhân viên Quản trị nguồn nhân lực hiện nay có tầm quan trọng rất lớn ở tất cả các doanh nghiệp. Đội ngũ nhân viên là một trong hai nguồn lực quan trọng nhất trong việc lập và thực hiện kế hoạch. Là lực lượng thực hiện kế hoạch tạo nên văn hóa doanh nghiệp thể hiện mức độ chuyên nghiệp của công ty. Vì vậy trong quá trình lập kế hoạch phải hết sức chú ý cân đối nguồn lực này. Một kế hoạch nhân lực phải đảm bảo được những yêu cầu: Dự đoán về nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có nhu cầu trong tương lai. Sắp xếp hợp lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Đảm bảo cung - cầu về nguồn nhân lực cho các mặt hoạt động. Xác định các biện pháp cụ thể để quản lý nguồn nhân lực. 2.3. Máy móc thiết bị Máy móc thiết bị là một lợi thế của doanh nghiệp trong chiến lược cạnh tranh trên thị trường. Máy móc thiết bị là công cụ thực hiện KH , nó thể hiện khả năng cung cấp ổn định về quy mô số lượng chất lượng và tính đa dạng của sản phẩm. Nó có vai trò quan trọng trong chiến lược tối thiểu hóa chi phí và lợi thế theo quy mô. Nó cho phép các doanh nghiệp nâng cao năng suất, chất lượng và hạ giá thành sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận. Vì vậy trong quá trình hoạch định kế hoạch doanh nghiệp phải chú ý đến công suất của máy móc thiết bị để đưa ra chỉ tiêu sản xuất trong công suất của máy hoặc bổ sung thêm thiết bị hỗ trợ sản xuất nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc công nghệ. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH Ở CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY Những nét chính về công ty Quá trình hình thành và phát triển công ty Tên doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn thép Nhật Quang Tên đối ngoại: NHAT QUANG STEEL COMPANY LIMITTED Tên viết tắt: SSC CO., LTD Loại hình doanh nghiệp: công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Địa chỉ: Xã Lạc Đạo, huyện Văn Lâm, tỉnh Hưng Yên Điện thoại: 03213990550 – 0913217172 Số giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh và đăng ký thuế: 0900234699 Ngày cấp: 1/3/2004 Người đại diện: công ty TNHH thương mại Nhật Quang Website: nhatquangsteel.com.vn Tổng vốn đầu tư 420.000.000.000 đồng Công ty TNHH thép Nhật Quang được thành lập 1/3/2004 theo quyết định số 763/QĐ-UB ngày 8/4/2004 của UBND tỉnh giấy phép đăng ký số 0504000088 ( đến tháng 12/2009 đổi thành 0900234699) với số vốn đầu tư ban đầu 45 tỷ đồng do công ty TNHH thương mại Nhật Quang làm chủ sở hữu. Tháng 12/2005 nhận thấy thị trường còn bị bỏ ngỏ, cơ hội đầu tư phát triển lớn, công ty đầu tư bổ sung 70,342 tỷ đồng vào xây dựng nhà xưởng máy móc thiết bị hiện đại theo quyết định số 4488/ QĐ-UBND ngày 2/12/2005 của UBND tỉnh Hưng Yên. Tháng 6/2006 công ty bắt đầu sản xuất thử và đạt được thành công nhất định. Thị trường dần chấp nhận sản phẩm của công ty, mặt khác còn được đánh giá cao vì chất lượng tốt, giá thành rẻ. Năm 2007 công ty đã có hơn 18 tỷ lợi nhuận là một dấu hiệu tốt khẳng định vị trí của doanh nghiệp bước đầu gia nhập thị trường. Tuy nhiên cuối năm 2008 và đầu năm 2009 công ty gặp nhiều khó khăn do cuộc khủng hoảng tài chính lan rộng trên toàn cầu. Tuy vậy nhưng ban lãnh đạo vẫn tin tưởng vào thị trường trong tương lai sau khi nền kinh tế hồi phục và đi vào phát triển, đã quyết định đầu tư thêm 378 tỷ đồng vào hai nhà máy sản xuất ống thép nâng tổng vốn đầu tư lên 420 tỷ đồng. Ngành nghề kinh doanh Đại lý mua, bán, ký gửi hàng hóa Sản xuất, gia công hàng kim khí và vật liệu xây dựng Chế tạo và xây lắp kết cấu thép công nghiệp Vận chuyển và dịch vụ vận chuyển hàng hóa Dịch vụ cho thuê khi bãi, bảo quản hàng hóa, cân điện tử Kinh doanh hàng kim khí và vật liệu xây dựng Sản xuất, kinh doanh, gia công thép không gỉ 1.3. Đặc điểm bộ máy quản lý Hình 2.1 cơ cấu tổ chức HỘI ĐỒNG THÀNH VIÊN TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC THƯỜNG TRỰC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC KỸ THUẬT Phòng Hành Chính Tổng hợp Phòng kinh doanh Phòng kế toán Phòng vật tư Nhà máy cắt xẻ định hình Nhà máy cán mạ Nhà máy ống Văn phòng Đại diện Hải Phòng Văn phòng đại diện TP HCM Nguồn: tác giả tự tổng hợp trên cơ sở nghiên cứu Hội đồng thành viên: quyết định phương hướng sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức, cơ chế quản lý của Công ty. Ban lãnh đạo công ty: gồm 4 người trong đó tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của công ty và chịu trách nhiệm trước hội đồng thành viên, là người có quyền điều hành cao nhất trong công ty. Phòng kinh doanh: chịu trách nhiệm bán hàng, lập kế hoạch sản xuất cho các nhà máy hoạt động. Phòng phân công từng nhân viên phụ trách từng nhà máy từ khâu lập kế hoạch, theo dõi, giám sát tiến độ của các nhà máy. Phòng vật tư: liên kết với các nhà máy đẻ mua sắm thiết bị thay thế phụ tùng máy móc, đồng thời lập kế hoạch mua sắm nhiên liệu như ga, than, hóa chất phục vụ cho sản xuất. Phòng kế toán: chịu trách nhiệm hạch toán chi phí, tính giá thành, doanh thu lợi nhuận và chịu trách nhiệm nộp thuế cho cơ quan chức năng. Phòng hành chính tổng hợp: tổ chức quản lý nhân sự, lập kế hoạch tiền lương, tiền thưởng, và thực hiện quyết toán hàng năm, giải quyết chế độ chính sách cho người lao động, tuyển dụng, đào tạo, nâng bậc cho người lao động, tổ chức các hoạt động, thi đua khen thưởng, kỷ luật và công tác. Nhà máy cán mạ: sản xuất thép lá cán nguội, băng mạ phục vụ cho nhà máy ống sản xuất ống hộp mạ và xà gồ mạ. Sản phẩm của nhà máy chủ yếu là: băng thép cán nguội, thép băng mạ kẽm. Nhà máy cắt xẻ định hình: là nhà máy đảm nhận khâu dầu tiên trong hầu hết quá trình sản xuất. Nhà máy chủ yếu gia công cắt xẻ thép và định hình thép. Sản phẩm của nhà máy chủ yếu là: thép xà gồ đen hình chữ Z, C; thép xà gồ mạ hình chữ Z, C; thép lá cán nóng. Ngoài ra nhà máy còn nhận gia công cắt xẻ định hình thép cho các công ty khác. Nhà máy ống thép: là nhà máy sản xuất sản phẩm cuối cùng của dây chuyền sản xuất, đóng góp nhiều nhất trong tổng doanh thu của công ty. Thông thường nhà máy ống đóng góp từ 40 đến 45% doanh thu. Sản phẩm của nhà máy bao gồm: ống thép đen hàn: 3 loại tròn, vuông, chữ nhật; ống thép mạ kẽm: 3 loại tròn, vuông, chữ nhật. 2. Các hoạt động sản xuất kinh doanh và dây chuyền sản xuất 2.1. Các loại hình sản phẩm chính Sản phẩm của công ty bao gồm: thép cán nguội không gỉ, thép băng mạ kẽm, thép cán nguội đen, ống thép không gỉ, ống thép hàn, các sản phẩm dịch vụ gia công, cắt xẻ thép cao cấp, vận chuyển và kho bãi…. Khu liên hợp sản xuất công nghiệp thép sẽ đầu tư tập trung sản xuất sản phẩm đã có theo chiều sâu các sản phẩm: ống đen hàn với kích cỡ lớn, các sản phẩm gia công cắt xẻ cao cấp….ngoài ra còn tập trung sản xuất sản phẩm mới: thép cán nguội không gỉ, ống thép không gỉ, các sản phẩm chuyên phục vụ cho các ngành cơ khí như cơ khí sửa chữa, cơ khí chế tạo, sản xuất ô tô, xe máy, công nghiệp đóng tàu, nhà thép tiền chế sản phẩm nội thất… Sản phẩm được sản xuất trên dây chuyền thiết bị tiên tiến chuyên dụng và đồng bộ. Mỗi khâu của quá trình sản xuất đều phải được kiểm tra các tiêu chuẩn kỹ thuật nguyên vật liệu, vận hành máy móc thiết bị, chất lượng bán thành phẩm cũng như thành phẩm. 2.2. Trình độ công nghệ kỹ thuật Công nghệ và quy mô tương đối hiện đại so với mặt bằng chung, cho phép doanh nghiệp có thể sản xuất được các sản phẩm với năng suất cao giá thành hạ, chất lượng ổn định, sản phẩm đẹp có độ chính xác về kỹ thuật. Công nghệ đồng bộ tiên tiến được nhập khẩu từ Đài Loan, Trung Quốc và Hàn Quốc có công suốt lớn có thể sản xuất theo yêu cầu của thị trường một cách nhanh nhạy. Mỗi năm công ty có thể sản xuất lượng lớn tuy nhiên đến nay công suất sử dụng còn thấp. Chỉ có dây chuyền xả, mạ sử dụng tới 50% và dây chuyền cán sử dụng hơn 40% năm 2009, còn lại các dây chuyền khác có công suất lớn nhưng chưa được phát huy hết mới sử dụng tối đa như năm 2008 dây chuyền cắt 25%, dây chuyền xà gồ 19%; năm 2009 dây chuyền ống 23%. Bảng 2.2 Tổng hợp công suất của dây chuyền công nghệ Đơn vị: kg/năm Dây chuyền Công suất Công suất thực sử dụng 2007 2008 2009 Xả 50,000,000 16,756,692 22,077,249 25,983,830 Cắt 50,000,000 8,658,651 12,593,708 9,520,538 Cán 50,000,000 9,393,279 19,863,829 21,085,923 Ống 65,000,000 11,761,379 12,709,861 15,019,376 Xà gồ 20,000,000 1,694,456 3,747,943 3,520,274 Mạ 30,000,000 3,006,408 10,242,081 15,981,128 Nguồn: dự án nhà máy thép Nhật Quang Thị trường tiêu thụ chính Vì sản phẩm của doanh nghiệp chủ yếu là sản phẩm dùng trong công nghiệp, phục vụ cơ khí chế tạo, xây dựng và trang trí nội thất, do vậy khách hàng chủ yếu là các doanh nghiệp trong lĩnh vực cơ khí và xây dựng. Đến nay thị trường của công ty trải khắp trong cả 3 miền bắc- trung- nam. Nhìn chung khách hàng đều có hợp đồng nguyên tắc về mua bán và thanh toán. 3.1. Miền bắc Miền bắc là thị trường đầu tiên của công ty nhưng lại là thị trường có mức tiêu thụ thấp nhất chiếm 25% tổng doanh thu của công ty chủ yếu tiêu dùng các sản phẩm xà gồ thép lá thép tấm và sử dụng dịch vụ cắt xẻ của công ty. Mỗi lần thường mua với khối lượng từ 20-25 tấn tập trung ở các tỉnh Hà Nội, Bắc Ninh, Nam Định, Thái Bình, Thanh Hóa. Đây đều là các tỉnh nằm trong quy hoạch phát triển vùng công nghiệp 2 ưu tiên phát triển ngành cơ khí ( cơ khí đóng tàu, thiết bị điện, các phương tiện vận tải…), nhiệt điện, phát triển ngành điện tử và công nghệ thông tin, hoá chất luyện kim, khai thác chế biến khoáng sản, sản xuất vật liệu xây dựng. Do vậy miền bắc là thị trường tiềm năng lớn của công ty cần được duy trì và mở rộng hơn nữa. Mặt khác thị trường này rất gần với doanh nghiệp nên có thể hoàn toàn chủ động trong phương thức giao hàng. 3.2. Miền trung Thị trường miền trung chiếm 40% doanh thu, là thị trường triển vọng nhất của công ty. Thị trường này có lượng lớn khách hàng thường xuyên. Sản lượng mỗi lần giao hàng lớn từ 25- 30 tấn, tập trung ở các tỉnh Nghệ An, Hà Tĩnh, Đà Nẵng, Quảng Bình, Nha Trang. Đây đều là các tỉnh có tốc độ phát triển công nghiệp cao cũng là khu vực được đầu tư ưu tiên phát triển ngành công nghiệp gang thép. Hiện nay nhu cầu sử dụng lớn về mặt hàng ống thép mạ kẽm nhúng nóng cho mục đích cơ khí chế tạo, sản xuất vật liệu xây dựng. 3.3. Miền nam Khác với miền bắc và miền trung, miền nam cũng là thị trường tiềm năng lớn. Khách hàng miền nam thường lấy số lượng lớn từ 30-40 tấn nhưng tần suất không nhiều, ít hơn hẳn miền bắc và miền trung. Miền nam là thị trường mới của công ty nhưng lại có tốc độ phát triển mạnh nhất. Họ tập trung ở các sản phẩm về ống thép đặc biệt là ống thép mạ là các sản phẩm cao cấp của công ty. Hàng tháng các công ty ở miền nam chiếm hơn 35% doanh thu. Đây là con số không nhỏ đối với thị trường mới được khai thác này. Nhìn chung khách hàng của công ty đều là khách hàng bán lẻ do đó khả năng họ thay đổi nhà cung cấp rất dễ dàng. Mặt khác dự án của tập đoàn POSCO cũng đã đi vào hoạt động là đối thủ cạnh tranh khổng lồ của công ty không chỉ ở miền nam. Đây là khó khăn lớn của doanh nghiệp trong khả năng lôi kéo khách hàng về với công ty. Thị trường nguyên vật liệu Là một công ty nhập khẩu 100% nguyên liệu từ nước ngoài nên hiệu quả sản xuất phụ thuộc rất lớn đến giá thị trường thép thế giới đặc biệt là Trung Quốc, thị trường nguyên liệu chính của công ty. Với tần suất hai tháng một lần công ty nhập khẩu thép cán nóng loại II với khối lượng từ 3000 đến 4000 tấn. chiếm 60% nguyên liệu của công ty. Số còn lại nhập khẩu loại I ở Nhật Bản và Hàn Quốc, số rất ít nhập khẩu từ Đài Loan. 4.1. Trung Quốc Thị trường thép cán nóng Trung Quốc ảnh hưởng rất lớn tới nguồn cung cấp nguyên vật liệu của công ty. Hiện tại công ty đang phải nhập hoàn toàn nguyên vật liệu từ nước ngoài, trong đó nhập ở công ty Guangzhou JFE Steel Sheet Co. LTD của Trung Quốc. Nguyên liệu nhập chủ yếu là thép tôn cuộn loại II có chất lượng không bằng loại I và công ty lại phải sơ chế cán nóng hoặc cán nguội trước khi đưa vào sản xuất. Nhưng do công ty có dây chuyền cán nóng và cán nguội nên công ty có thể tự chế biến nguyên liệu theo như ý muốn, giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí, tăng số lao động có việc làm trong tỉnh. Hiện nay công ty đang nhập khẩu giá thép Trung Quốc ở mức 580- 600 USD/tấn và được hưởng ưu đãi về giá 1-2%, so với giá thép cuộn cùng loại của Nhật Bản là 680- 690 USD/tấn cao hơn Trung Quốc từ 30- 70 USD/ tấn, Hàn Quốc là 650- 660 USD/tấn cao hơn từ 10- 30 USD/ tấn. 4.2. Đài loan, Hàn quốc, Nhật bản Thị trường Nhật Bản, Hàn Quốc và Đài Loan đều là thị trường có chất lượng cao đúng kích cỡ kỹ thuật. Hiện tại công ty chỉ nhập khoảng 40% nguyên vật liệu chủ yếu là thép cán nóng. Nếu nhập mặt hàng tại thị trường này thì công ty không mất chi phí cán lại để đưa vào sản xuất như hàng nhập từ Trung Quốc. Tuy nhiên nếu nhập của các công ty ở Nhật thì giá cao do các công ty của Nhật lại nhập khẩu nguyên liệu từ Trung Quốc để chế biến và không được hưởng những ưu đãi về giá cả hay thời hạn thanh toán. Do vậy công ty chỉ nhập hàng của các thị trường trên khi sản xuất những mặt hàng cao cấp mà công ty không thể chế biến từ nguyên liệu nhập của Trung Quốc. Tình hình sản xuất kinh doanh trong thời gian qua Công ty được thành lập từ năm 2004 nhưng thực sự bắt đầu sản xuất từ năm 2007. Trong 3 năm sản xuất công ty đã gặp vô vàn khó khăn năm 2008 và năm 2009 thế giới xảy ra khủng hoảng giá thành phẩm giảm 70%, sản lượng tiêu thụ giảm 50% trong khi đó lãi suất ngân hàng tăng 80%, tỷ giá USD/ đồng tăng 14%. Tuy vậy công ty vẫn duy trì được lợi thế mặc dù lợi nhuận giảm trên 50%, quý IV năm 2008 công ty chịu lỗ hơn 17 tỷ đồng, từ tháng 1 đến tháng 5 năm 2009 công ty tiếp tục chịu lỗ 8,169,028,000 đồng. Bảng 2.3 dưới đây cho thấy dù doanh thu năm 2008 và 2009 của công ty tăng rất nhiều nhưng lợi nhuận vẫn giảm so với năm 2007. Bảng 2.3 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh từ 2007 đến 2009 Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2007 2008 2009 Doanh thu về bán hàng và cung cấp dịch vụ 270.909.793.465 489.438.141.112 491.090.161.061 Doanh thu thuần 270.906.864.718 488.027.677.556 491.045.107.142 Lợi nhuận gộp 28.447.757.146 40.517.914.627 44.581.377.507 Lợi nhuận thuần 18.207.749.620 15.078.360.875 7.122.719.968 Lợi nhuận khác (281.386) (66.120.145) (70.638.856) Tổng lợi nhuận trước thuế 18.207.468.234 15.012.240.730 9.371.300.462 Lợi nhuận sau thuế 18.143.527.480 15.143.013.968 8.682.057.220 Nguồn báo cáo kết quả hoạt đông sản xuất kinh doanh Mặc dù thua lỗ lớn nhưng công ty vẫn phải bán ra để giữ khách hàng. Doanh số vẫn không ngừng tăng lên, cụ thể: Năm 2008 doanh số tăng 25% so với năm 2007, năm 2009 tăng 17% so với năm 2008. Đáng chú ý đối với một số mặt hàng có mức tăng trưởng nhanh: thép băng mạ kẽm tăng 11,89 lần , thép cán nóng xả băng tăng 1,5 lần, ống hộp mạ tăng 9,75 lần, xà gồ đen tăng 1,7 lần, xà gồ mạ kẽm tăng 37,5 lần. Tuy nhiên có một vài mặt hàng giảm mạnh, cụ thể thép lá cán nguội, ống hộp đen hàn, thép lá mạ kẽm điện phân. Nhìn chung tình hình tiêu thụ của các sản phẩm còn chưa ổn định. Nguyên nhân chính là do doanh nghiệp mới ra nhập thị trường nên cả doanh nghiệp và nhà phân phối đều mang tính chất thăm dò thị trường( bảng 2.4) Bảng 2.4 Báo cáo doanh số bán hàng từ năm 2007 đến 2009 Đơn vị: kg Tên sản phẩm Doanh số 2007 2008 2009 Thép băng cán nguội 1,423,770 2,723,138 1,598,209 Thép cán nguội cuộn 2,418 - - Thép lá cán nguội 312,409 48,066 - Thép tấm, lá cán nóng cuộn 260,930 278,740 - Thép lá cán nóng 2,902,043 3,247,917 1,534,160 Thép cán nóng xả băng 2,963,795 2,183,518 4,456,907 Thép băng mạ kẽm 440,536 852,481 5,240,657 Thép lá mạ kẽm điện phân 271,604 7,093 2,010 Thép lá mạ màu 54,903 204,807 20,149 Thép ống hộp đen hàn 10,464,119 4,163,092 3,081,774 Thép ống hộp mạ kẽm 1,242,652 6,687,649 12,123,207 Thép tấm cán nóng SX 4,918,427 9,440,586 7,948,300 Thép xà gồ đen 1,571,959 2,371,109 2,707,935 Thép xà gồ mạ kẽm 24,045 1,380,941 902,643 Thép Inox dạng băng cán nguội - - 23,010 Thép mạ kẽm xả băng - 106,555 - Tổng 26,853,610 33,707,540 39,638,962 Nguồn báo cáo chi tiết bán hàng Đến nay công ty đã vượt qua khó khăn, giữ vững và mở rộng thị trường trong cả ba miền của cả nước. Sản phẩm do công ty cung ứng không những đáp ứng một phần nhu cầu ngày càng tăng của thị trường mà còn được khách hàng đánh giá rất cao về chất lượng, giá cả và tiến độ hoàn thành công việc. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH KINH DOANH Ở CÔNG TY TNHH THÉP NHẬT QUANG Quy trình lập kế hoạch Hình 2.5 Quy trình lập kế hoạch Dự báo nhu cầu thị trường Tổng hợp đơn hàng Giao chỉ tiêu Nhận đơn đặt hàng Lập chỉ tiêu Phân tích môi trường kinh doanh Nguồn: tác giả tự tổng hợp trên cơ sở nghiên cứu Phân tích môi trường kinh doanh Phân tích tình hình kinh tế xã hội là bước đầu tiên phân tích cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. Tuy nhiên công việc này mới được thực hiện được một nửa. Doanh nghiệp mới chỉ xác định cho mình những thách thức mà quên mất những nhân tố tạo ra cơ hội cho công ty. Do vậy các mục tiêu đặt ra thường thấp hơn mức tiềm năng. Nội dung của phần này chủ yếu là phân tích tình hình kinh tế xã hội của thế giới và trong nước. Tuy nhiên vấn đề quan trọng là đi sâu vào phân tích thị trường đầu vào và đầu ra của doanh nghiệp thì không được nhắc đến nhiều. Phân tích sự phát triển của ngành cũng chưa được nhắc đến thường xuyên mà. Phần này mới chỉ phân tích đối thủ cạnh tranh mà chưa phân tích đến các áp lực khác tạo nên cho doanh nghiệp. Tuy nhiên quá trình phân tích còn sơ sài chưa thực sự xác đáng. Dự báo nhu cầu thị trường hoặc nhận đơn hàng Để dự báo nhu cầu thị trường việc đầu tiên là phải xem xét các tác động vĩ mô và vi mô tới hoạt động của công ty. Phân tích môi trường vĩ mô tập trung vào các yếu tố: chính sách về tỷ giá, xuất nhập khẩu, lãi suất; chu kỳ của nền kinh tế; toàn cầu hóa. Môi trường vi mô chú trọng tới thông tin khách hàng. Hiện nay doanh nghiệp tồn tại hai phương pháp dự báo áp dụng cho hai kiểu sản xuất: Sản xuất theo đơn đặt hàng: doanh nghiệp ký kết hợp đồng mua hàng đối với cá doanh nghiệp là khách hàng thường xuyên theo nguyên tắc._.