Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010

u? phải đi như thế nào? Những khó khăn, thách thức nào phải vượt qua? Và quan trọng hơn cả là làm thế nào để mọi thành viên trong doanh nghiệp cùng đồng tâm, nhất trí, nỗ lực hết mình vì thành công chung của doanh nghiệp. Điều này trước hết phụ thuộc vào công tác xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là đảm bảo cho sự tồn tại, phát triển bền vững, lâu dài theo những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Với ý nghĩa thực tiễn đó sau 2 tháng thực tập tại Tổng công ty Thương mại Hà Nội, được sự giúp đỡ tận tình của Tiến sĩ Nguyễn Đỗ Khuê em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác lập chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Thương mại Hà Nội từ nay đến 2010". Luận văn được bố cục làm 3 phần: Phần I: Tổng quan về Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) Phần II: Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Hapro Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập chiến lược của tổng công ty thương mại Hà Nội từ nay đến 2010 Phần I Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội 1. Quá trình hình thành và phát triển Tổng Công ty Thương mại Hà Nội là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ- công ty con, được hình thành dựa trên cơ sở tổ chức lại Công ty Sản xuất Dịch vụ và Xuất nhập khẩu Nam Hà Nội (HAPRO) và các công ty con là các công ty TNHH một thành viên, các công ty cổ phần và các công ty liên doanh liên kết. Tên giao dịch quốc tế: HANOI TRADE CORPORATION Tên viết tắt : HAPRO Tên tiếng Việt : Tổng Công ty Thương mại Hà Nội Trụ sở đặt tại: Số 38-40 phố Lê Thái Tổ, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Số điện thoại: 84-4-8267984 Fax:84-4-8267983 Email: hap@fpt.vn và haprosaigon@hn.vnn.vn Lịch sử hình thành và phát triển của Tổng Công ty: Ngày 14/08/1991 thành lập “Ban đại diện phía Nam” (là tiền thân của Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội-HAPROSIMEX SAIGON) thuộc liên hiệp SX-DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Trong điều kiện không có vốn, không có cơ sở vật chất và một số ít cán bộ chưa có thị trường. Tháng 4 năm 1992 Ban đại diện được đổi tên thành "Chi nhánh SX- DV và XNK thủ công nghiệp" trực thuộc liên hiệp SX-DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội, với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn, có trụ sở tại 14 Lý Lý Chiến Thắng, Quận 3 - TP. Hồ Chí Minh. Tháng 1/1999 thành lập công ty SX -DV và XNK Nam Hà Nội với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Trên cơ sở sát nhập xí nghiệp phụ tùng xe đạp - xe máy Lê Ngọc Hân Hà Nội với chi nhánh SX-DV và XNK tiểu thủ công nghiệp, và trực thuộc liên hiệp SX- DV và XNK thủ công mỹ nghệ Hà Nội. Ngày 12/12/2002 UBND thành phố Hà Nội ra quyết định số 6908/QĐ-UB sát nhập Công ty dịch vụ ăn uống Bốn mùa và đổi thành Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội với tên giao dịch là Haprosimex Sài Gòn. Để triển khai dự án xây dựng xí nghiệp liên hiệp chế biến thực phẩm Hà Nội, UBDN thành phố Hà Nội ra quyết định số 1757/QĐ-UB ngày 20/3/2002 sát nhập Xí nghiệp giống cây trồng Toàn Thắng thuộc Công ty giống cây trồng Hà Nội vào Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội. Theo quyết định số 129/2004/QĐ-TTg ngày 14 tháng 07 năm 2004 của Thủ tướng Chính phủ Và số 125/2004/QĐ-UB ngày 11 tháng 8 năm 2004 của UBDN thành phố Hà Nội, thành lập TổNG CÔNG TY THƯƠNG Mại Hà Nội thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ –Công ty con. Công ty SX-DV và XNK Nam Hà Nội làm công ty mẹ. Kể từ những ngày đầu thành lập cho đến nay, HAPRO đã phát huy được những thuận lợi của mình, không ngừng phát triển và khẳng định uy tín, vị trí và tên tuổi trong lĩnh vực xuất khẩu, kinh doanh hàng nông sản , thủ công mỹ nghệ… trên toàn quốc cũng như trên thế giới . Năm 1991 HAPRO chưa có thị trường thì đến năm 2005: -Đã giao dịch với hơn 70 nước và vùng lãnh thổ. -Đã trực tiếp khảo sát thị trường trên 30 nước. -Đã và đang xuất khẩu sang 60 quốc gia và vùng lãnh thổ. -Đã giao dịch với hơn 20.000 khách hàng quốc tế. -Đã và đang làm ăn với trên 1.000 khách hàng quốc tế. 2. Chức năng, nhiệm vụ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội - Nhận và bảo toàn phát triển số vốn Nhà nước giao. - Đề ra kế hoạch tổ chức thực hiện chiến lược hoạt động của Công ty trong từng giai đoạn phù hợp với chiến lược chung của Thành phố. - Đầu tư, tổ chức quản lý vốn đầu tư vào các doanh nghiệp hoạt động thương mại của Thành phố Hà Nội, các tỉnh, thành phố trong cả nước và nước ngoài nhằm phát triển Tổng Công ty. - Tổ chức đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên trong tổng Công ty Thương mại Hà Nội. -Tổ chức Quảng bá thương hiệu, xúc tiến thương mại, phát triển thị trường trong nước và nước ngoài; tổ chức hỗ trợ triển lãm. - Tổ chức kinh doanh trong những lĩnh vực và mặt hàng mà Công ty thành viên không vươn tới như một số kinh doanh xuất nhập khẩu và mặt hàng chủ đạo của nền kinh tế như: gạo, cà phê, hải sản, thủ công mỹ nghệ, dệt may, giầy dép, cơ khí. Nhập khẩu một số mặt hàng cần thiết phục vụ cho sản xuất và tiêu dùng; kinh doanh tài chính, hoạt động chi nhánh, văn phòng đại diện. - Các hoạt động kinh doanh khác. 3. Vốn điều lệ của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) (258 tỷ - Vốn chủ sở hữu) - Vốn Nhà nước thực có trên sổ sách kế toán được hạch toán tập trung tại công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội. - Vốn điều lệ của Công ty TNHH Nhà nước một thành viên mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội làm chủ sở hữu. - Vốn Nhà nước mà Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội nắm giữ ở các Công ty cổ phần, Công ty liên doanh, liên kết với nước ngoài và đầu tư ra nước ngoài . 4. Chức năng, nhiệm vụ của mỗi bộ phận trong tổ chức bộ máy Quản lý của Tổng Công ty Thương mại Hà Nội * Sơ đồ tổ chức * Chức năng các phòng ban (Xem phục lục 1) Hội đồng quản trị Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc Ban kiểm soát Công ty mẹ - Tổng Công ty Thương mại Hà Nội (HAPRO) Các Công ty con (TNHH Một thành viên, cổ phần, liên doanh liên kết) Văn phòng Tổng Công ty Các đơn vị trực thuộc Văn phòng Phòng Tổ chức - Cán bộ P. kế toán - tài chính P. kế hoạch - tổng hợp Phòng Đầu tư T.T Nghiên cứu phát triển T.T KD hàng tiêu dùng TT TM-DV Bốn mùa T.T Du lịch lữ hành Hapro T.T NK vật tư - thiết bị T.Tâm xuất khẩu phía Bắc Chi nhán Tổng công ty tại TP.HCM Ban QL khu CNTP Hapro XN liên hiệp CPTP Hà Nội Xí nghiệp Toàn Thắng XN gốm Chu đâu Xí nghiệp dịch vụ kho vận XN sắt mỹ nghệ xuất khẩu T.T XK TCMN phía nam T.T. XK NS - Tp phía nam Cty cổ phần gốm và chợ gốm sứ Bát Tràng phần II Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty thương mại Hà Nội (HAPRO) I. Phân tích môi trường 1. Phân tích môi trường bên ngoài 1.1. Môi trường quốc tế * Thời cơ Trên phạm vi toàn cầu, dưới tác dụng của khoa học công nghệ, quan hệ kinh tế thế giới đang biến động sâu sắc. Toàn cầu hoá với hệ quả gắn liền là sự liên kết, đan xen và phân công lại lao động trên phạm vi toàn cầu đang diễn ra hết sức nhanh chóng. Nhiều cơ hội kinh doanh lớn về xuất nhập khẩu, đầu tư hoặc tham gia vào các chuỗi liên kết sản xuất kinh doanh trong phạm vi quốc gia. Khu vực và thế giới đang mở ra nhiều cơ hội cho Tổng Công ty. * Thách thức: Các tập đoàn nước ngoài giỏi về quản lý và tiếp thị, mạnh về tài chính và thương hiệu, và rất giàu kinh nghiệm kinh doanh quốc tế như: Parkson, Wal-Mart-Bigc, Cash và Carry Việt Nam-Metro … đang bắt đầu ồ ạt vào Việt Nam tạo sức ép cạnh tranh lớn, đe doạ sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp phân phối và sản xuất của Việt Nam trong đó có Tổng công ty. Điều này càng khó khăn hơn khi Việt Nam mở cửa thị trường sau khi gia nhập WTO với những hoàn cảnh phức tạp hơn nhiều so với các thành viên cũ thậm chí với các thành viên mới gia nhập như: Trung Quốc, Campuchia… Điều này buộc Tổng công ty phải cạnh tranh trong điều kiện không còn nhận được nhiều sự hỗ trợ của Chính phủ. * Trên thị trường thế giới hiện nay, mặc dù xu hướng tự do hoá thương mại là trào lưu phổ biến nhưng các rào cản thương mại vẫn đang được các nước giàu (là thị trường nhập khẩu chủ yếu của các nước đang phát triển như Việt Nam) dựng nên dưới nhiều hình thức và ngày càng tinh vi như áp đặt thuế chống phá giá, nâng cao tiêu chuẩn hàng hoá nhập khẩu… những rào cản này có thể xuất hiện và gây khó khăn cho xuất khẩu của Tổng công ty trong giai đoạn tới. * Trong lĩnh vực xuất khẩu, nhiều nhóm mặt hàng xuất khẩu của Tổng công ty như nông sản, nguyên liệu thô… đang và sẽ chịu sự cạnh tranh gay gát của các nước xuất khẩu các mặt hàng tương tự như: Thái Lan, Trung Quốc, Malaysia… 1.2. Môi trường trong nước 1.2.1. Môi trường kinh tế * Thời cơ mở rộng và phát triển thị trường tại Việt Nam Việt Nam qua 20 năm đổi mới, nền kinh tế đất nước ngày càng khởi sắc tốc độ phát triển kinh tế nhanh (trung bình khoảng 7,5% trong những năm gần đây) thu nhập bình quân đầu người tăng đều và mạnh, quy mô dân số đông, thị trường còn tương đối "sơ khai" so với thế giới, cộng với sự xuất hiện và phát triển mạnh của xu hướng tiêu dùng mới (coi trọng thương hiệu, mức chi tiêu lớn, gia tăng sinh hoạt ăn uống bên ngoài, sử dụng nhiều dịch vụ…) đang biến Việt Nam thành một thị trường hấp dẫn có nhiều cơ hội kinh doanh. Việc chính phủ đẩy nhanh lộ trình hội nhập kinh tế quốc tế, mở cửa thị trường thông qua các hiệp định thương mại song phương, đa phương, liên kết kinh tế khu vực và đặc biệt là chuẩn bị gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO, cơ hội kinh doanh tại thị trường Việt Nam ngày càng nhiều và lớn hơn. Thêm vào đó cơ hội cho sự phát triển đẩy mạnh xuất khẩu. * Thách thức (khó khăn) Bên cạnh những cơ hội, Tổng công ty đang phải đối mặt với những thách thức rất lớn. Tình hình kinh tế xã hội của thế giới diễn biến phức tạp, nền kinh tế trong nước gặp nhiều khó khăn như: hạn hán, dịch sars tại Đông Nam á năm 2003 và dịch cụm gia cầm xảy ra ở hầu hết các tỉnh thành phố năm 2004 và 2005 đã ảnh hưởng xấu tới giá cả hàng hoá nhất là hàng hoá thực phẩm, các sản phẩm nông nghiệp, theo đó các sản phẩm tiêu dùng, sản phẩm công nghiệp và dịch vụ khác cũng tăng khiến chỉ số tiêu dùng tăng. Đã ảnh hưởng đến giá đầu vào của các sản phẩm kinh doanh nội địa cũng như xuất khẩu của Tổng công ty. 1.2.2. Nhóm nhân tố về pháp luật và quản lý Nhà nước Các chủ trương, chính sách của Đảng và Nhà nước về việc phát triển ngành thương mại nói chung và thương mại thủ đô nói riêng tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp hoạt động trong ngành thương mại. Việc đề án số 30 - 31 - 32 ĐA/TƯ về một số nhiệm vụ trọng tâm nâng cao hiệu quả kinh tế, cải thiện môi trường kinh doanh và cải cách hành chính, chương trình 11/CT -UB của UBND thành phố về "Nâng cao hiệu quả đầu tư, phát triển một số ngành dịch vụ, chủ động hộinhập kinh tế quốc tế" và các chính sách và chương trình về việc nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác quản lý Nhà nước về thương mại đã tạo môi trường kinh doanh thông thoáng, bình đẳng làm động lực cho các thành phần kinh tế phát triển, đặc biệt là ngành thương mại dịch vụ. 1.2.3. Các nhân tố về văn hoá - xã hội Để có thể thành đạt trong kinh doanh, các doanh nghiệp không chỉ hướng nỗ lực của mình vào các thị trường mục tiêu mà còn phải biết khai thác tất cả các yếu tố của môi trường kinh doanh, trong đó có yếu tố môi trường văn hoá- xã hội. Văn hoá là một môi trường tổng hợp, bao gồm: kiến thức, lòng tin, nghệ thuật, pháp luật đạo đức, phong tục và bất cứ thói quen nào đựơc con người chấp nhận. Vì vậy văn hoá ảnh hưởng đến suy nghĩ hành vi mỗi cá nhân, hành vi của người tiêu dùng. Về sắc thái văn hoá, nó vừa chịu ảnh hưởng của truyền thống lại vừa chịu ảnh hưởng của môi trường, lãnh thổ, khu vực. Sắc thái văn hoá in đậm lên dấu ấn người tiêu dùng, ứng xử của người tiêu dùng trong đó có vấn đề quan niệm về thái độ đối với hàng hoá mà họ cần mua. Do vậy, để có thể mở rộng thị trường trong nước, khu vực và thế giới Tổng Công ty cần phải hiểu rõ vấn đề văn hoá xã hội của từng miền, trong nước và khu vực. 1.2.4. Các yếu tố kỹ thuật - công nghệ Ngày nay, yếu tố công nghệ có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với sự phát triển của mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp, công nghệ có tác động quyết định đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: chất lượng và chi phí cá biệt của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cho thị trường. Song để thay đổi công nghệ không phải dễ. Nó đòi hỏi doanh nghiệp cần phải đảm bảo nhiều yếu tố như: trình độ lao động phải phù hợp, đủ năng lực tổ chức… Với Tổng Công ty trong những năm gần đây nhờ sự quan tâm của Chính phủ và UBND thành phố Hà Nội và tầm nhìn của đội ngũ các nhà quản lý trong Tổng Công ty mà Tổng Công ty đã mạnh dạn áp dụng nhiều tiến bộ khoa học vào sản xuất - kinh doanh đặc biệt là công nghệ thông tin, dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm giá thành sản phẩm, và làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển. Từ đó nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Tuy nhiên một phần không nhỏ lao động của Tổng công ty là lao động phổ thông, trình độ thấp, làm hạn chế khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại, đó là một vấn đề mà khi hoạch định chiến lược kinh doanh Tổng công ty cần phải chú ý. 2. Phân tích môi trường ngành 2.1. Các đặc tính chung của ngành thương mại – dịch vụ Việt Nam từ 2001 – 2005. Trong những năm vừa qua mặc dù chịu ảnh hưởng của các yếu tố bất lợi như dịch Sars, dịch cúm gia cầm…Song nền kinh tế Việt Nam nói chung và của ngành thương mại nói riêng vẫn đạt được những thành tựu nhất định. Tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành thương mại trong thời gian qua là khá cao đạt 16,3%/năm, và đang ở trong giai đoạn tăng trưởng. Ngành dịch vụ – thương mại cũng chiếm tỷ trọng lớn và ngày càng tăng trong nền kinh tế (chiếm 38% trong GDP năm 2005). Điều này đã thu hút sự tham gia mạnh mẽ của các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tham gia trong lĩnh vực thương mại tạo nên sự cạnh tranh trong ngành là rất lớn. Do vậy, đòi hỏi Tổng công ty phải xây dựng cho một chiến lược đúng đắn và hợp lý. 2.2. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành 2.2.1.Đối thủ cạnh tranh Trong ngành hiện nay, số các doanh nghiệp tham gia rất nhiều song có thể chia ra ba nhóm cơ bản là các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà nước (Tổng công ty thương mại Sài Gòn, Tổng công ty thương mại Hà Nội , Công ty xuất nhập khẩu Intimex…) doanh nghiệp hoạt động thương mại theo hình thức kinh doanh tư nhân và hộ gia đình; doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài (Công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam- Metro, Bigc …). Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là nhiều do vậy trong khi xây dựng chiến lược Tổng công ty cần lựa chọn, phân loại các đối thủ cạnh tranh để phát triển. Do Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực thương mại. Nên khi phân tích đối thủ cạnh tranh, Tổng công ty sẽ chia kê theo từng lĩnh vực. Trong thời gian vừa qua, các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của Tổng công ty là: * Trong lĩnh vực sản xuất các thành phần chế biến chất lượng cao từ thịt, thuỷ hải sản, rau, cá quả…thì có công ty đồ hộp Hạ Long, các cơ sở chế biến tư nhân…Đối với đồ uống có cồn: Rượu nếp Hapro, Vodka, Vang nho, vang Hibisceus thì có khá nhiều đối thủ như: Công ty rượu Hà Nội , vang Thăng Long, vang Đà Lạt, các công ty rượu vang Pháp và một số công ty nhập khẩu rượu từ nước ngoài…và đối với các loại đồ uống không cồn như: chè xanh các loại, chè đắng, nước tinh khiết, các loại nước hoa quả, có Tổng công ty chè và các công ty nước giải khát… *Trong lĩnh vực dịch vụ ăn uống, giải khát, du lịch, hoạt động nhà hàng…Tổng công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Là một doanh nghiệp có vốn Nhà nước nên trong thời gian vừa qua đối thủ cạnh tranh của Tổng công ty xác định chủ yếu là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Đặc biệt là công ty TNHH Cash và Carry Việt Nam - Metro, Bigc có hệ thống kinh doanh thương mại tại cả miền Bắc và miền Nam. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trên lĩnh vực thương mại thì điểm mạnh của họ là có khả năng lớn về vốn, đa dạng về các loại mặt hàng và giá thấp. Họ còn có công nghệ và kỹ năng quản lý theo tác phong công nghiệp. Các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài khi hoạt động tại thị trường Việt Nam, chiến lược cạnh tranh lúc đầu chủ yếu là về giá để thu thút khách hàng. Tuy nhiên, họ cũng có một số điểm yếu đó là họ sẽ gặp phải một số khó khăn lúc đầu khi thâm nhập vào thị trường Việt Nam, chính sách của nước ta đôi khi gây trở ngại cho hoạt động kinh doanh của họ; thương hiệu của các doanh nghiệp này phải sau một thời gian nhất định mới có thể được người tiêu dùng biết đến. 2.2.2. Phân tích khách hàng Khách hàng của Tổng công ty được chia ra làm hai nhóm theo thị trường hoạt động đó là khách hàng trong nước và khách hàng quốc tế. * Hiện nay, với mức thu nhập bình quân/đầu người của Việt Nam còn thấp nên mức tiêu dùng của người dân trong lĩnh vực thương mại chưa cao. Hoạt động thương mại có xu hướng phát triển, nhiều doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực thương mại có sản phẩm đa dạng, phong phú tuy nhiên cầu tiêu dùng xã hội chưa cao. Điều này gây sức ép lớn cho các doanh nghiệp hoạt động thương mại về giá. Ngoài yếu tố về giá thì chất lượng sản phẩm cũng khá quan trọng. Đời sống ngày càng được nâng cao; nhu cầu về cuộc sống có chất lượng ngày một nhiều hơn. Đối với khách hàng nội địa của doanh nghiệp chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn, khách hàng mục tiêu vẫn tập trung vào những người có thu nhập khá nên yêu cầu về chất lượng sản phẩm khá cao. Tổng công ty đã triển khai hoạt động công tác quản lý chất lượng sản phẩm trong thời gian qua. Đảm bảo các sản phẩm tuân theo đúng tiêu chuẩn quốc tế trước khi đưa tới tay người tiêu dùng. * Khách hàng quốc tế của Tổng công ty gây một sức ép khá lớn. Do thị trường quốc tế khá phong phú và đa dạng, khách hàng có rất nhiều quyền lựa chọn. Hơn nữa khách hàng trên thị trường quốc tế thường là những công ty lớn chuyên nhập khẩu hàng hoá phong phú nên yêu cầu cao. Ngoài yếu tố về giá cả, dịch vụ còn đòi hỏi các dịch vụ sau bán hàng. Tổng công ty rất quan tâm và chú trọng tới công tác bán hàng. Hiện nay, Tổng công ty đã có riêng một trung tâm nghiên cứu và phát triển để giúp định hướng thị trường và các sản phẩm xuất khẩu có khả năng cạnh tranh cho Tổng công ty. 2.2.3. Phân tích nhà cung cấp Tổng công ty thương mại Hà Nội là doanh nghiệp vừa tham gia lĩnh vực sản xuất, vừa hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ. Tổng công ty không chỉ chú trọng đến việc khai thác nhu cầu và thị trường mà còn đặc biệt chú trọng nhu cầu tạo nguồn hàng. Ngoài một số xí nghiệp và công ty sản xuất cung cấp sản phẩm cho Tổng công ty như: Xí nghiệp giết mổ lợn tại Lệ Chi, Gia Lâm, Lương Yên, Hải Bối, Đông Anh, Xí nghiệp sản xuất rượu, xí nghiệp chế biến thịt nguội, Xí nghiệp mỳ phở, Xí nghiệp đồ hộp rau quả. Phần lớn hàng hoá xuất khẩu phải nhập từ các nhà cung cấp khác. Hiện tương tranh mua, tranh bán trong thu mua hàng xuất khẩu còn diễn ra khá phổ biến: Hàng nhập khẩu không ổn định về số lượng và giá cả, sức ép từ các nhà cung cấp lên khá cao. Do vây trong thời gian tới việc chủ động tạo nguồn hàng đối với Tổng công ty là rất cần thiết. 2.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm ẩn : Việt Nam đang trong tiến trình thực hiện AFTA và chuẩn bị tham gia WTO. Trong thời gian tới Việt Nam cũng sẽ xây dựng rất nhiều khu công nghiệp hiện đại sẽ ra đời. Đây là những điều kiện hết sức thuận lợi cho Tổng công ty trong việc phát triển. Song Tổng công ty cũng có thể gặp nhiều thách thức khi các công ty, tập đoàn lớn trong khu vực và thế giới sẽ thâm nhập vào Việt Nam. Do vậy, từ nay tới năm 2010 đối thủ tiềm ẩn đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động trong lĩnh vực thương mại dịch vụ. Tuy nhiên, trong thời gian đầu các đối thủ vẫn chưa gây sức ép lớn đối với Tổng công ty nhất là trong thời gian xây dựng chiến lược. Trong môi trường ngành hiện nay, đối thủ cạnh tranh tiềm tàng đối với Tổng công ty chủ yếu là các tập đoàn, công ty thương mại có vốn đầu tư nước ngoài có khả năng và sẽ tham gia vào thị trường Việt Nam. Có thể nói đó là các đối thủ rất mạnh về: tiềm lực về tài chính cũng như công nghệ quản lý của họ rất lớn. Do vậy Tổng công ty cũng cần chuẩn bị, phân tích rõ đối thủ để tìm ra giải pháp cạnh tranh. Tuy nhiên, trong một vài năm tới các đối thủ này có thể vẫn chưa xâm nhập vào thị trường Việt Nam do luật của Việt Nam còn chưa tạo môi trường thông thoáng, hơn nữa các nước trong khu vực và đặc biệt là Trung Quốc hiện nay là thị trường hấp dẫn đối với họ hơn. 2.2.5. Sản phẩm thay thế : Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, các công nghệ sản xuất, phương thức kinh doanh phục vụ ra đời ngày càng nhiều. Đặc biệt là sự phát triển của công nghệ thông tin làm tác động rất lớn tới ngành thương mại – dịch vụ. Các phương thức giao dịch kinh doanh mới ra đời với các đặc tính ưu việt hơn như: tiện dụng hơn, chi phí rẻ hơn, thời gian nhanh hơn…tạo nên một sức ép lớn. Tuy nhiên, hiện nay Tổng công ty cũng luôn chú trọng đầu tư cho mình những trang thiết bị công nghệ hiện đại. Do đó sức ép của sản phẩm thay thế đối với Tổng công ty trong thời gian tới vẫn chưa lớn lắm 3. Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp 3.1. Nguồn lực vật chất Là một doanh nghiệp hoạt động chính trong ngành thương mại – dịch vụ, nguồn lực vật chất trong đó quan trọng nhất là địa điểm kinh doanh và giao dịch. Nếu địa điểm kinh doanh và giao dịch tốt sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh rất lớn cho Tổng công ty. Hiện nay, ngoài trụ sở chính đặt tại 38- 40 Lê Thái Tổ, thuộc khu vực trung tâm của quận Hoàn Kiếm, với diện tích đất sử dụng gần 2000m2 làm văn phòng, phòng trưng bày của Tổng công ty, Tổng công ty còn quản lý hơn 400 địa điểm kinh doanh thuận lợi khác trên địa bàn Hà Nội. Tổng diện tích đất sử dụng của Tổng công ty là 938.347m2 bao gồm hệ thống mạng lưới kinh doanh, cửa hàng bán lẻ, trung tâm thương mại, siêu thị, khách sạn và các cơ sở sản xuất, chế biến được trang bị các thiết bị hiện đại. Tổng công ty còn mở rộng đầu tư, đặt các trụ sở giao dịch tại các thành phố lớn trong cả nước như : Hải Dương. Hải Phòng, Quảng Ninh, Bình Dương, thành phố Hồ Chí Minh … Mạng lưới kinh doanh nội địa của Tổng công ty những năm vừa qua khá phát triển. Đối với một số nước là bạn hàng truyền thống của Tổng công ty thì tại đó Tổng công ty cũng đặt văn phòng đại diện. Sự phát triển của nguồn lực vật chất phụ thuộc rất nhiều vào công tác đầu tư. Những năm vừa qua, Tổng công ty đã và đang tiếp tục thực hiện các dự án đầu tư nhằm cải tạo và xây dựng các địa điểm kinh doanh tương đối lớn và có vị thế thương mại. Để mở rộng qui mô sản xuất và kinh doanh, Tổng công ty đã hoàn thành một số gói thầu trong dự án đầu tư Cụm công nghiệp thực phẩm Hapro tại Gia Lâm, dự án thương mại – dịch vụ 10b Tràng Thi, kinh doanh thương mại – dịch vụ các căn hộ cao cấp để bán… Tổng công ty cũng đang khẩn trương xây dựng một số dự án đầu tư trung tâm thương mại, siêu thị và phương án bán đấu giá một số địa điểm nhỏ lẻ do Tổng công ty quản lý nhằm tạo nguồn vốn xây dựng các dự án trung tâm thương mại, siêu thị lớn góp phần đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh dịch vụ chất lượng cao của Tổng công ty. Tuy nhiên so với yêu cầu cạnh tranh lớn, hệ thống cơ sở hạ tầng thương mại của Tổng Công ty vẫn còn nhỏ lẻ, manh múm, phân tán, và chưa được quy hoạch lại một cách phù hợp về quy mô, trình độ và ngành hàng kinh doanh. Do đó, mặc dù chiếm giữ những vị trí có lợi thế cạnh tranh cao nhưng hiệu quả kinh doanh và chiếm lĩnh thị trường của Tổng Công ty vẫn còn thấp so với tiềm năng. 3.2. Nguồn nhân lực Bảng cơ cấu nguồn nhân lực 2004/2003 2005/2004 Tiêu thức Đơn vị 2003 2004 2005 CL % CL % Độ tuổi 18-30 Người 1634 1831 2212 197 12 381 20,8 Trên 30 Người 4048 4078 3934 30 0,74 -144 -3,53 Giới tính Nam Người 2784 2895 3012 111 3,98 117 4,04 Nữ Người 2998 3014 3134 116 4 120 3,98 (Nguồn: Phòng Tổ chức- cán bộ) Về giới nhìn chung tỷ lệ nữ chiếm nhiều hơn nam giới. Số lượng lao động của nam và nữ tăng thêm qua các năm là tương đối bằng nhau khoảng 4%. Đây là do đặc điểm kinh doanh của Tổng công ty cần lao động nữ tham gia vào lĩnh vực chế biến và thủ công mỹ nghệ. Về độ tuổi thì tỷ lệ giữa những người trên 30 tuổi cao hơn những người từ 18 - 30. Tuy nhiên qua ba năm ta thấy xu hướng trẻ hoá ngày một tăng, năm 2004 tăng 12% và năm 2005 tăng 20,8%. Với xu hướng trẻ hoá lực lượng lao động đã và sẽ tạo cho Tổng công ty có thêm lợi thế trong hoạt động kinh doanh. Đây là lực lượng lòng cốt trong tương lai, đưa Tổng công ty phát triển nhanh và bền vững. Theo phòng tổ chức cán bộ, trình độ của đội ngũ cán bộ trong Tổng công ty cũng không ngừng được nâng cao. Số cán bộ có trình độ đại học và trên đại học chủ yếu là những người ở độ tuổi cao, kinh nghiêm về chuyên môn cũng như khả năng lãnh đạo tốt. Đây là một ưu thế lớn giúp cho bộ máy của Tổng công ty hoạt động ngày càng có hiệu quả. Năm 2000, số cán bộ có trình độ trên đại học rất thấp chỉ mới có 64 người. Song từ năm 2001, do yêu cầu nâng cao trình độ và mong muốn có những cán bộ vững vàng kiến thức, chuyên môn cao, Tổng công ty đã cử và tuyển một số cán bộ có trình độ cao để tham gia vào bộ máy lãnh đạo của Tổng công ty. Số lao động phổ thông chiếm tỷ trọng lớn trong tổng lực lượng lao động, trung bình trên 50% tổng số lực lượng lao động. Đây chủ yếu là các công nhân sản xuất tại các Xí ngiệp, nhà máy chế biến thực phẩm của Tổng công ty. Lao động trực tiếp có kỹ thuật và tay nghề cao chiếm tỷ trọng rất nhỏ, khoảng 6% trong tổng số lực lượng lao động, gây nên sự thiếu hụt lớn. Bên cạnh đó trình độ quản lý tiếp thị, công nghệ, chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng phục vụ và chăm sóc khách hàng, đặc biệt là kiến thức chuyên sâu và kinh nghiệm kinh doanh tại các thị trường nước ngoài… của một bộ phận lớn cán bộ nhân viên của Tổng công ty thấp so với yêu cầu cạnh tranh quốc tế. Một bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên không đáp ứng được yêu cầu cần phải đào tạo lại. Do đó, trong thời gian tới các đơn vị thành viên của Tổng công ty cần xác định rõ nhu cầu đào tạo cho số lao động này. 3.3. Thương hiệu Thương hiệu là dấu hiệu mà một hoạt động nhóm các doanh nghiệp sử dụng đối với các sản phẩm của mình để phân biệt với các sản phẩm cùng loại của các doanh nghiệp khác. * Đối với Doanh nghiệp: - Thương hiệu là tài sản vô hình, là giá trị cộng thêm (nếu thương hiệu có uy tín ngược lại nếu thương hiệu đó bị mất uy tín, bị khách hàng tẩy chay) cho mỗi sản phẩm. Giá trị của thương hiệu càng lớn khi thương hiệu đó càng gần gũi với khách hàng, được nhiều khách hàng biết tới, mến mộ và tin tưởng. - Thương hiệu là sự khẳng định đẳng cấp của sản phẩm và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. - Thương hiệu là lời cam kết danh dự của doanh nghiệp với khách hàng về chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp. - Thương hiệu giúp doanh nghiệp củng cố khả năng cạnh tranh, củng cố và mở rộng thị phần, giúp nâng cao doanh số và lợi nhuận. - Thương hiệu là công cụ giao tiếp của doanh nghiệp với khách hàng là sức hút đối với các nhân tài. - Tăng khả năng chống đỡ trước khủng hoảng và suy thoái của thị trường. - Nhận được sự hỗ trợ và hợp tác thương mại nhiều hơn từ các đối tác. - Thương hiệu được bảo hộ sẽ được pháp luật bảo vệ trước sự cạnh tranh không lành mạnh của các đối thủ. * Với khách hàng: - Bảo vệ quyền lợi chính đáng cho khách hàng khi lựa chọn sản phẩm có thương hiệu (biết rõ nguồn gốc xuất xứ và trách nhiệm của nhà cung cấp sản phẩm). - Giảm thiểu rủi ro trong tiêu dùng. - Tiết kiệm chi phí tìm kiếm. - Khẳng định giá trị bản thân khách hàng sử dụng sản phẩm. - Yên tâm về chất lượng . * Hiện nay Tổng Công ty đang sở hữu khá nhiều thương hiệu, trong đó số thương hiệu của Tổng Công ty đã có vị trí nhất định tại thị trường thế giới như: Hapro, Artex, Unimex… và tại thị trường Hà Nội và các địa bàn lân cận như: Thuỷ Tạ, Thăng Long, Hafasco, Thực phẩm Hà Nội… có được những thương hiệu nổi tiếng như vậy trước hết là do sự nhận thức đúng đắn của toàn thể đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty và sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội, trong quá trình xây dựng thương hiệu của Tổng Công ty. Đây chính là nền tảng quan trọng làm đầu đề Tổng Công ty tiếp tục mở rộng và phát triển trong giai đoạn tới. Tuy nhiên trong bối cảnh Việt Nam đang thực hiện cam kết AFTA, hiệp định thương mại Việt - Mỹ và sắp tới là gia nhập tổ chức thương mại thế giới WTO… Tổng Công ty phải thừa nhận rằng. Tài sản thương hiệu của Tổng Công ty chưa đủ mạnh so với yêu cầu hội nhập. Ngoài thương hiệu Hapro đã có vị trí nhất định tại thị trường trong nước và thế giới các thương hiệu khác mới chỉ có vị trí nhất định tại Hà Nội và các địa bàn lân cận, chưa đủ mạnh trên phạm vi toàn quốc và khu vực. Đó là điểm yếu công ty cần khắc phục ngay. 3.4. Văn hoá Tổng Công ty Trong những năm qua dưới sự quan tâm của UBND thành phố Hà Nội và một tinh thần làm việc hết mình toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên thuộc Tổng công ty đã đưa công ty phát triển không ngừng. Sản phẩm của công ty đã có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, và được người tiêu dùng đánh giá rất cao, không những tại thị trường trong nước và ngay cả các thị trường xuất khẩu khó tính như Mỹ, Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật Bản… thì sản phẩm của Tổng Công ty cũng có mặt và được người tiêu dùng tại đó rất tín nhiệm, đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ, công nhân viên trong Tổng Công ty không ngừng được nâng cao, có đựơc kết quả như vậy phải nói đến một nhân tố vô cùng quan trọng đó là đạo đức kinh doanh của Tổng Công ty. Hay nói cách khác đó chính là văn hoá Tổng Công ty, bởi vì nền tảng của văn hoá Tổng Công ty chính là đạo đức Tổng Công ty. Chính văn hoá Tổng Công ty đã làm cho cán bộ, công nhân viên coi Tổng Công ty như một cộng đồng, họ coi Tổng Công ty là một môi trường sinh hoạt, trong đó họ sống , phát triển và phục vụ, họ chia sẻ những khó khăn và chở ngại với Tổng Công ty, làm cho Tổng Công ty ngày càng phát triển. Văn hoá Tổng Công ty còn được thể hiện thông qua lời cam kết đem đến cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn nữa với phương châm và tôn chỉ hành động là: + Hapro đảm bảo cung cấp các sả._.