Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Công ty Lắp máy và Xây dựng 69/3 - Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam

LỜI NÓI ĐẦU Đất nước ta đang trong giai đoạn phát triển mạnh mẽ, nhưng cũng là khoảng thời gian khó khăn và thử thách đối với các doanh nghiệp nói chung và đặc biệt là đối với các doanh nghiệp Nhà nước nói riêng vốn đã quen với cơ chế quản lý bảo hộ của Nhà nước, nay lại phải chịu sự sàng lọc khắc nghiệt của cơ chế thị trường để tồn tại và phát triển. Để đứng vững và khẳng định mình trên thị trường các doanh nghiệp không thể làm gì khác là phải tiếp nhận cái đúng, cái mới và xoá bỏ những tư tưởng trì trệ, bảo thủ. Từ đó tạo điều kiện cho thị trường phát triển hữu hiệu. Cơ chế thị trường nếu biết vận hành nó sẽ phát huy được những mặt tích cực mà chúng ta không thể phủ nhận được. Tuy nhiên nó cũng đặt ra một yêu cầu là cơ chế quản lý kinh tế Nhà nước phải thực sự đổi mới. Chuyển sang nền kinh tế thị trường đồng nghĩa với Nhà nước đã chuyển giao cho các doanh nghiệp Nhà nước quyền lợi to lớn và gắn liền với nó là những trách nhiệm nặng nề. Chính vì vậy, để thích nghi được trong cơ chế thị trường, mỗi doanh nghiệp phải tìm ra đáp án của 3 vấn đề kinh tế lớn đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? và sản xuất như thế nào? phù hợp với năng lực và ngành nghề của mình. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải lựa chọn phương thức quản lý thích hợp và hiệu quả. Vì thế, quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh bằng kế hoạch ngày càng được coi trọng và trở thành công cụ quản lý chủ yếu của doanh nghiệp. Trong những năm gần đây, công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp ở nước ta đã có những đổi mới mạnh mẽ. Tuy nhiên sự đổi mới đó vẫn còn nhiều vấn đề cần được tiếp tục hoàn thiện trên nhiều phương diện từ việc lập kế hoạch đến việc tổ chức thực hiện, kiểm tra theo dõi, điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Trong thời gian thực tập tại Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 (Lilama 69-3) em đã tìm hiểu về công tác kế hoạch hóa và đi sâu nghiên cứu công tác kế hoạch hóa của Công ty để thực hiện đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá ở Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 (Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam)”. Nội dung của đề tài bao gồm những phần sau: Phần thứ nhất: Những vấn đề chung về kế hoạch hóa và công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. Phần thứ hai: Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3. Phần thứ ba: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3. Qua đây em xin chân thành cám ơn cô giáo hướng dẫn: Tiến Sĩ Nguyễn Thị Kim Dung người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề này và các thầy cô giáo trong khoa đã cung cấp cho em những kiến thức quý báu tạo điều kiện cho em đi sâu tìm hiểu tốt đề tài. Em cũng xin cám ơn các cô, các anh chị phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp thuộc Công ty Lilama 69-3 đã tận tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện cho em trong quá trình thực tập. Do thời gian cũng như sự nhận thức còn hạn chế nên bài viết không thể tránh khỏi những khiếm khuyết. Do vậy em mong được sự góp ý của Công ty Lilama 69-3 và các thầy cô giáo trong Khoa Kế hoạch và Phát triển. PHẦN I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KẾ HOẠCH HÓA VÀ CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA TRONG DOANH NGHIỆP I/ Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp. 1. Khái niệm kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Hoạt động sản xuất kinh doanh có vai trò to lớn trong sự phát triển của doanh nghiệp, vì vậy quản lý hoạt động doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định sự tồn tại, phát triển hoặc trì trệ của doanh nghiệp. Nếu quản lý hoạt động đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục các hạn chế, liên kết gắn bó các yếu tố nội lực bên trong đặc biệt là yếu tố con người, tận dụng được cơ hội bên ngoài tạo sức mạnh tổng hợp cho doanh nghiệp. Để quản lý đúng đắn cần có phương thức quản lý đúng, hiệu quả. Và kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là một phương thức quản lý có hiệu quả. Vậy thế nào là kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp? Hiểu một cách tổng quát nhất, theo từ điển bách khoa Việt Nam kế hoạch hóa là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. Theo cách hiểu trên, kế hoạch hóa được thực hiện ở nhiều qui mô và phạm vi khác nhau. Kế hoạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hóa doanh nghiệp) được xác định là một phương thức quản lý theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Hay nói cách khác kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó. Như vậy kế hoạch hóa trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện theo mục tiêu đặt ra. Công tác này bao gồm các hoạt động: - Lập kế hoạch: Lập kế hoạch là quá trình xác định mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và các mục tiêu đó được cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu kế hoạch. Kết quả việc lập kế hoạch trong doanh nghiệp là các bản kế hoạch của doanh nghiệp. Lập kế hoạch được coi là khâu đầu tiên và quan trọng nhất trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp vì nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các hoạt động ở giai đoạn tiếp theo của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp. - Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch: Các bản kế hoạch sau khi xây dựng xong cần được đưa vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp, do đó cần thiết phải có quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. Đây là quá trình tổ chức phối hợp các hoạt động của các bộ phận các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp và triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch là xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp và dự kiến, phát hiện những bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động để ứng phó với các bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp xác định và quản lý các rủi ro của mình. Việc đánh giá kế hoạch giúp doanh nghiệp xây dựng những phương án kế hoạch tiếp sau chính xác và sát thực hơn. 2.Vai trò của công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường, các dấu hiệu của thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp thực hiện hành vi sản xuất kinh doanh của mình. Tuy vậy kế hoạch hóa vẫn là cơ chế quản lý cần thiết và hữu hiệu của các doanh nghiệp. Lập luận về sự tồn tại và phát triển của kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường xuất phát từ chính vai trò của nó trong quản lý doanh nghiệp: - Kế hoạch hóa là cách thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu và do vậy hoạt động của công tác kế hoạch hóa là sự tập trung chú ý vào những mục tiêu. Thị trường bản thân nó rất linh hoạt và thường xuyên biến động, kế hoạch hóa và quản lý bằng kế hoạch hóa giúp các doanh nghiệp dự kiến được những cơ hội, thách thức có thể xảy ra để quyết định nên làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm trong một thời kỳ nhất định. Mặc dù chúng ta ít tiên đoán chính xác được tương lai và các yếu tố nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có, nhưng nếu không có kế hoạch thì có nghĩa là chúng ta đã để cho các sự kiện có liên quan đến sinh mệnh sống của doanh nghiệp mình diễn ra một cách ngẫu nhiên và tính rủi ro sẽ tăng lên. - Lập kế hoạch là dự kiến các vấn đề của tương lai mà tương lai thì ít khi chắc chắn, tương lai càng dài thì các quyết định càng kém chắc chắn. Thậm chí ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn cao thì các nhà quản lý vẫn phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu đặt ra, phân công, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận trong hệ thống tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu kế hoạch và tháo gỡ, ứng phó với những bất ổn trong diễn biến sản xuất kinh doanh. Như vậy công tác kế hoạch hóa cho phép ứng phó với những bất định và thay đổi của thị trường. - Công tác kế hoạch hóa tạo khả năng tác nghiệp kinh tế trong doanh nghiệp. Công tác kế hoạch hóa thường hướng tới cực tiểu hóa chi phí vì nó chú trọng vào các hoạt động hiệu quả. Kế hoạch thay thế sự hoạt động manh mún, không được phối hợp bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế luồng hoạt động thất thường bằng một luồng đều đặn. Thay thế những phán quyết vội vàng bằng những phán quyết có cân nhắc kỹ lưỡng. Quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ thường được chia thành nhiều công đoạn có liên quan chặt chẽ, mang tính dây truyền với nhau. Quá trình đó cần phải được phân chia thành các tác nghiệp kinh tế, kĩ thuật chi tiết theo thời gian và không gian. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp tạo cơ sở cho việc nhìn nhận logic các nội dung hoạt động có liên quan chặt chẽ với nhau trong quá trình tiến tới mục tiêu sản xuất sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Trên cơ sở đó, các nhà quản lý thực hành phân công, điều độ, tổ chức hành động cụ thể, chi tiết theo đúng trình tự, bảo đảm sản xuất không rối loạn và ít tốn kém. 3. Chức năng và nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 3.1. Chức năng của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một công cụ ra quyết định của chủ thể quản lý. Nó luôn giữ một vai trò quan trọng trong hệ thống quản lý ở tầm vi mô, và vai trò đó được thể hiện trong các chức năng sau đây: Thứ nhất, chức năng ra quyết định Kế hoạch hóa cho phép hỗ trợ qui trình ra quyết định và phối hợp các quyết định của nhà quản lý . Đồng thời tạo nên một khuôn khổ hợp lí cho việc ra quyết định trong doanh nghiệp. Việc ra quyết định cần có một khuôn khổ hợp lý do qui trình ra quyết định thường khó được kiểm soát vì nhiều lí do khác nhau như các mâu thuẫn nội bộ hoặc sự không ổn định của môi trường. Như vậy, chức năng này là một trong những điểm mạnh của hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp. Thứ hai, chức năng giao tiếp Kế hoạch hóa tạo điều kiện cho việc giao tiếp giữa các thành viên của ban lãnh đạo, cho phép lãnh đạo các bộ phận khác nhau phối hợp xử lý các vấn đề trong dài hạn, bộ phận kế hoạch cũng thu lượm được từ các bộ phận nghiệp vụ, các triển vọng trung hạn và chuyển tới các bộ phận khác. Bản kế hoạch là một tài liệu chứa đựng các lựa chọn chiến lược cho tương lai của doanh nghiệp, đặc biệt khi nó bao gồm các kế hoạch chức năng. Do đó kế hoạch có thể tạo nên một công cụ hiệu quả cho các thông tin xuôi từ ban lãnh đạo đến các bộ phận chức năng và đồng thời huy động các bộ phận này vào việc thực hiện các lựa chọn chiến lược chung Thứ ba, chức năng quyền lực Việc công bố một qui trình kế hoạch hợp lí và khoa học là một trong những phương tiện để khẳng định tính đúng đắn của các định hướng chiến lược đã chọn, qui trình kế hoạch có thể được xem là một trong những phương tiện mà người lành đạo nắm giữ để định hướng tương lai của doanh nghiệp và thực hiện sự “thống trị” của họ. Trong nội bộ doanh nghiệp, kế hoạch đem lại cảm giác được quản lý một cách hợp lí và mọi người đều được đóng góp vào kế hoạch với tư cách người ra quyết định. 3.2. Nguyên tắc của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch đòi hỏi phải tuân thủ những qui tắc nhất định nhằm tạo điều kiện tiền đề cho việc nâng cao hiệu quả và giảm thiểu các tiêu cực có thể có trong hoạt động doanh nghiệp. Sau đây là những nguyên tắc cơ bản nhất đối với công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Thứ nhất, nguyên tắc thống nhất Cũng như các công tác quản lý khác, kế hoạch hóa cũng đòi hỏi phải có tính thống nhất. Doanh nghiệp được cấu thành bởi một hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và ngang. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Nguyên tắc này được thể hiện ở các nội dung sau: - Trong một doanh nghiệp tồn tại nhiều quá trình kế hoạch riêng biệt. Các kế hoạch bộ phận đi vào giải quyết những mảng công việc mang tính chức năng, đặc thù riêng, với mục tiêu và tổ chức thực hiện khác biệt. Vì vậy phải phân định chức năng rõ ràng giữa các bộ phận, các phòng ban trong công tác kế hoạch hóa. - Tuy nhiên mỗi bộ phận kế hoạch đó đều đi từ chiến lược chung của doanh nghiệp và thực hiện một mục tiêu chung. Các kế hoạch được hình thành trong doanh nghiệp không chỉ đơn giản là phép cộng hay sự lắp ghép thuần túy các kế hoạch bộ phận mà còn là hệ thống các kế hoạch có liên quan chặt chẽ với nhau. Hoạt động của một phần doanh nghiệp sẽ không thể hiệu quả nếu kế hoạch của phần này không liên quan đến công việc kế hoạch của phần khác. Một thay đổi bất kỳ nào trong kế hoạch của một bộ phận phòng ban chức năng cũng cần phải thực hiện ở trong kế hoạch của các bộ phận chức năng khác. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của toàn doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. Thứ hai, nguyên tắc tham gia Nguyên tắc tham gia có nghĩa là mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều tham gia các hoạt động cụ thể trong công tác kế hoạch, không phụ thuộc vào nhiệm vụ và chức năng của họ. Công tác kế hoạch có sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp mang lại rất nhiều lợi ích đó là: - Mỗi thành viên trong doanh nghiệp có sự hiểu biết sâu sắc hơn về doanh nghiệp của mình. Họ sẽ nhận được thông tin một cách chủ động hơn và việc trao đổi thông tin dễ dàng hơn - Sự tham gia của các thành viên trong doanh nghiệp dẫn đến việc kế hoạch của doanh nghiệp trở thành kế hoạch của chính người lao động đồng thời việc thực hiện các mục tiêu chung của kế hoạch chính là đem lại sự thỏa mãn nhu cầu riêng cho chính bản thân họ - Sử dụng nguyên tắc này cho phép người lao động phát huy được đầy đủ tính chủ động của mình đối với hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi người tham gia sẽ xuất hiện những động cơ mới để hoạt động có hiệu quả hơn và doanh nghiệp có thêm nguồn lực để giải quyết những nhiệm vụ trong tương lai. Thứ ba, nguyên tắc linh hoạt Do những bất định trong tương lai và sai lầm có thể có ngay cả trong những dự báo thông thái nhất nên kế hoạch phải mang tính linh hoạt để giảm bớt thiệt hại do các sự kiện chưa lường trước được gây ra. Nội dung của nguyên tắc này được thể hiện trên các khía cạnh chủ yếu sau: - Cần phải có nhiều phương án kế hoạch và mỗi phương án chỉ là một kịch bản chứ không nên coi nó là một văn bản pháp lý. Tương ứng với mỗi phương án là những điều kiện áp dụng cụ thể về nguồn lực, thị trường và các điều kiện kinh doanh. - Ngoài kế hoạch chính cần xây dựng các bộ phận kế hoạch dự phòng, kế hoạch phụ để có thể tạo dựng khả năng thay đổi phương hướng khi những sự kiện không lường trước được xảy ra - Cần phải xem xét lại kế hoạch một cách thường xuyên, định kỳ đối chiếu lại các sự kiện xảy ra so với dự kiến và điều chỉnh lại các kế hoạch cần thiết để duy trì quá trình tiến đến mục đích mong muốn. Như vậy tính linh hoạt trong kế hoạch làm cho các nhà quản lý không còn cảm thấy ràng buộc trong một chương trình cứng nhắc. Chính họ là người quản lý kế hoạch chứ không phải họ bị kế hoạch quản lý. 4. Hệ thống kế hoạch trong doanh nghiệp 4.1. Phân theo góc độ thời gian Kế hoạch dài hạn Bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: - Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt. - Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh. - Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính. - Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng và dự báo. Kế hoạch trung hạn Kế hoạch trung hạn cụ thể hóa những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn thường là 3 hoặc 5 năm. Kế hoạch ngắn hạn Thường là các kế hoạch hàng năm và các kế hoạch tiến độ, hành động có thời hạn dưới một năm như kế hoạch quý, kế hoạch tháng ,v.v… Kế hoạch ngắn hạn bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của các doanh nghiệp cần thiết để đạt được mục tiêu trong kế hoạch trung và dài hạn. 4.2. Phân theo góc độ nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch Kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược áp dụng cho các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược không xuất phát từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là thể hiện sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài hoạt động doanh nghiệp. Tuy nhiên kế hoạch chiến lược không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của chiến lược mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, qui mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý. Là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp và đòi hỏi chủ yếu sự tham gia của các nhà lãnh đạo, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và bộ phận của doanh nghiệp và huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận. II/ Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hóa trong doanh nghiệp 1. Công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp Như ở phần trước đã nêu, công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp gồm hai hoạt động chính, đó là: lập kế hoạch và triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Trong mục này luận văn sẽ đi sâu phân tích rõ hơn nội dung của từng hoạt động nói trên. 1.1. Công tác lập kế hoạch Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các chính sách, giải pháp áp dụng để đưa ra một bản kế hoạch cụ thể cho doanh nghiệp. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu phát triển doanh nghiệp đã đặt ra trong một thời kỳ kế hoạch nhất định, và nó thể hiện ý đồ của nhà quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình soạn lập kế hoạch được tiến hành thông qua việc trả lời các câu hỏi mang tính bản chất của nó như sau: - Hiện tại, doanh nghiệp đang trong trạng thái như thế nào? - Hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai như thế nào? - Làm thế nào để sử dụng hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra? Để trả lời được các câu hỏi trên đòi hỏi công tác lập kế hoạch phải tiến hành theo các bước sau: - Bước 1 Xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua việc thu thập và phân tích những thông tin có ý nghĩa đối với doanh nghiệp. Xác định các cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. - Bước 2 Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và các đơn vị cấp dưới. Các mục tiêu sẽ xác định kết quả cần thu được và chỉ ra các điểm cần phải được chú trọng ưu tiên và cái gì cần hoàn thành bằng một hệ thống các chiến lược, các thủ tục, các ngân quỹ và các chương trình. - Bước 3 Lập kế hoạch chiến lược. Doanh nghiệp so sánh nhiệm vụ, mục tiêu với kết quả nghiên cứu về môi trường bên trong và bên ngoài. Xác định sự cách biệt giữa chúng bằng việc sử dụng những phương pháp phân tích chiến lược đưa ra những phương án kế hoạch chiến lược khác nhau. Bước này gồm những khâu cụ thể như: + Xác định các phương án kế hoạch chiến lược + Đánh giá các phương án lựa chọn + Lựa chọn phương án cho kế hoạch chiến lược - Bước 4 Xác định các chương trình, dự án. Các chương trình thường xác định sự phát triển của một trong các mặt hoạt động quan trọng của doanh nghiệp. các dự án thường được xác định một cách chi tiết hơn chương trình, nó bao gồm các thông số về kỹ thuật, các tiến độ thực hiện, tổ chức huy động và sử dụng nguồn lực, hiệu quả kinh tế tài chính. - Bước 5 Soạn lập hệ thống kế hoạch chức năng (tác nghiệp) và ngân sách. Mục tiêu của kế hoạch kinh doanh thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, quản lý hiệu quả nguồn lực, đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện được các mục tiêu này, kế hoạch chiến lược cần phải được cụ thể hóa bằng các kế hoạch chức năng, xem như đó là kế hoạch tác nghiệp để chỉ đạo và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Hệ thống các kế hoạch chức năng bao gồm: Kế hoạch sản xuất sản phẩm, phát triển sản phẩm mới Kế hoạch nhân sự Kế hoạch tài chính Kế hoạch marketing Sau khi các kế hoạch tác nghiệp được xây dựng xong cần lượng hóa chúng dưới dạng tiền tệ các dự toán về mua sắm các yếu tố sản xuất, nhu cầu vốn v.v… Ngân sách chung của doanh nghiệp biểu thị toàn bộ thu nhập và chi phí lợi nhuận hay số dư tổng hợp và các khoản mục cân đối. Ngoài ngân sách chung các bộ phận hay chương trình doanh nghiệp cũng cần soạn lập ngân sách riêng của mình. Các kế hoạch chức năng và ngân sách trên thực tế có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp - Bước 6 Đánh giá hiệu chỉnh các pha của kế hoạch. Đây là bước hiệu chỉnh cuối cùng trước khi cho ra một văn bản kế hoạch. Các nhà chuyên môn kế hoạch cũng như chức năng khác có thể sử dụng thêm đội ngũ chuyên gia, tư vấn kiểm tra lại các mục tiêu, chỉ tiêu, các kế hoạch chức năng, ngân sách…phân định kế hoạch theo các pha liên quan đến tổ chức thực hiện kế hoạch, trên cơ sở đó tiến hành phê chuẩn cần thiết để chuẩn bị chuyển giao nội dung kế hoạch cho các cấp trên. Các bước lập kế hoạch có thể khái quát qua sơ đồ sau: phân tích môi trường Nhiệm vụ và mục tiêu Kế hoạch chiến lược Chương trình, dự án Kế hoạch tác nghiệp và ngân sách Đánh giá và hiệu chỉnh các pha của kế hoạch 1.2. Triển khai tổ chức thực hiện, theo dõi giám sát và điều chỉnh việc thực hiện kế hoạch. 1.2.1 Công tác tổ chức thực hiện kế hoạch 1.2.1.1. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc. Kết quả của hoạt động này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. 1.2.1.2. Tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch Nhiệm vụ của quá trình tổ chức công tác theo dõi, giám sát thực hiện kế hoạch là thúc đẩy thực hiện các mục tiêu đặt ra và theo dõi, phát triển những phát sinh không phù hợp với mục tiêu. Khi phát hiện những phát sinh không phù hợp điều quan trọng là cần phải tìm được các nguyên nhân dẫn đến vấn đề đó, những nguyên nhân này có thể thuộc về các cấp thực hiện kế hoạch, ý thức chủ quan của các nhà lãnh đạo, quản lý hay là những phát sinh đột xuất nảy sinh trong quá trình triển khai kế hoạch. 1.2.1.3 Điều chỉnh thực hiện kế hoạch. Từ những phân tích về hiện tượng không phù hợp với mục tiêu, các nhà kế hoạch đưa ra các quyết định điều chỉnh cần thiết và kịp thời. Các quyết định điều chỉnh đó có thể là một trong các trường hợp sau đây: - Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Đây là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. - Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Hình thức điều chỉnh này chỉ nên áp dụng khi không thể áp dụng được sự thay đổi tổ chức hoặc chi phí của quá trình thay đổi tổ chức quá lớn, không đảm bảo yêu cầu hiệu quả kinh tế. - Có thể chuyển hướng kinh doanh trong những điều kiện bất khả kháng. Hướng chuyển thường là những phương án dự phòng của doanh nghiệp đã được xác định trong quá trình lập kế hoạch. 1.2.2. Các thành viên tham gia công tác kế hoạch 1.2.2.1. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp là những người thiết kế quá trình kế hoạch, xác đinh chu kỳ cơ bản và trình tự thực hiện công tác kế hoạch. Người lãnh đạo phải làm cho kế hoạch dễ tiếp cận và dễ hiểu cho mọi thành viên có thể tham gia. Trong nội dung của quy trình soạn lập kế hoạch, lãnh đạo doanh nghiệp có nhiệm vụ xác định các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp và các giải pháp cơ chế chính sách cơ bản để đạt đựoc các mục tiêu chung đó. Để thực hiện được chức năng của mình, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải có khả năng phân tích và hiểu biết rộng rãi trong lĩnh vực này. 1.2.2.2. Các phòng ban chức năng Trong quy trình lập kế hoạch, lãnh đạo và chuyên viên các phòng ban chịu trách nhiệm xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cũng như đề xuất các chính sách, giải pháp cần thiết theo chức năng của mình nhằm thực hiện kế hoạch một cách hiệu quả cao nhất. Để thực hiện được chức năng này cán bộ các phòng ban phải thực hiện phân tích môi trường bên ngoài, bên trong doanh nghiệp, soạn lập các dự án, tham gia đánh giá và duyệt các phương án chiến lược đề ra cho doanh nghiệp 1.2.2.3. Phòng (ban, nhóm) kế hoạch Đây là bộ phận chính thực hiện công tác kiểm tra theo dõi thực hiện kế hoạch, các chức năng của phòng như sau: - Tư vấn, cố vấn việc soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, làm sáng tỏ mục tiêu của doanh nghiệp. - Cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng. Tiến hành các phương pháp kế hoạch một cách đúng đắn nhất. - Cùng với Ban lãnh đạo tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch để có thể chuẩn bị đổi mới công tác kế hoạch. Ngoài những cán bộ chuyên viên cơ hữu nằm trong phòng kế hoạch cần phải có đội ngũ các nhà tư vấn kế hoạch. Các nhà tư vấn có thể giúp doanh nghiệp đưa ra những đánh giá khách quan về kết quả cũng như các mục tiêu phát triển chung của doanh nghiệp. Nhà tư vấn có thể là người ở ngoài hoặc trong doanh nghiệp, họ phải có những hiểu biết sâu sắc về lý thuyết cũng như thực hành về kế hoạch, thực sự là niềm tin và kính trọng cho mọi người để thực hiện chức năng hòa giải trong những trường hợp tranh cãi nhau. 2. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp. 2.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp đáp ứng yêu cầu của quản lý doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức muốn thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra những yếu tố có ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ hội và thách thức. Trong bối cảnh mới hiện nay, khi mà Việt Nam đã là thành viên của các tổ chức quốc tế như ASEAN, AFTA và sắp tới sẽ là WTO cộng với xu thế hội nhập của nền kinh tế nước ta vào nền kinh tế khu vực và thế giới, môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam sẽ được mở rộng với những nhân tố mới. Những nhân tố đó tạo ra cho doanh nghiệp nhiều cơ hội nhưng cũng tạo ra những thách thức lớn và cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt hơn. Các doanh nghiệp muốn đứng vững trên thị trường phải biết tận dụng cơ hội và hạn chế thách thức. Yếu tố then chốt để bảo đảm thành công là biết khai thác những thế mạnh để làm tăng sức cạnh tranh của mình. Để tạo ra năng lực đó cần thiết phải có công cụ quản lý có hiệu quả đó là kế hoạch hóa. Do đó hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp là một yêu cầu bức thiết đối với doanh nghiệp muốn hoạt động trên thị trường. Nó giúp doanh nghiệp phân bổ nguồn lực có hiệu quả, chủ động trong sản xuất kinh doanh và hạn chế rủi ro. 2.2. Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa doanh nghiệp nhằm nâng cao chất lượng của kế hoạch trong doanh nghiệp. 2.2.1. Yêu cầu đối với kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường - Kế hoạch phải là công cụ định hướng cho doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là không sử dụng biện pháp mệnh lệnh mà chủ yếu sử dụng biện pháp gián tiếp vào thực hiện định hướng đó. Kế hoạch có nhiệm vụ đưa ra các chỉ tiêu cụ thể và các phương án thực hiện các mục tiêu đó một cách tối ưu và khả thi. - Kế hoạch phải có tính linh hoạt. Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh có rất nhiều thay đổi bất thường, vì vậy, kế hoạch không thể là kế hoạch cứng nhắc mà phải linh hoạt mềm dẻo tùy thuộc vào tình hình thay đổi của thị trường mà thay đổi các chỉ tiêu kế hoạch cho phù hợp để đảm bảo thực hiện được mục tiêu của kế hoạch. - Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp phải đảm bảo yêu cầu hiệu quả. Các doanh nghiệp hoạt động đều hướng tới mục tiêu hiệu quả, nó là tiêu chuẩn hàng đầu cho việc xây dựng, lựa chọn và quyết định phương án kế hoạch của doanh nghiệp. - Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải quán triệt yêu cầu” vừa tham vọng vừa khả thi”. Mục tiêu lợi nhuận đòi hỏi các Doanh nghiệp công nghiệp phải xây dựng để thực hiện các phương án đó. Tuy nhiên các kế hoạch này phải có khả năng thực thi. Công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình th._.ế. Do đó không chỉ xây dựng các kế hoạch tác nghiệp cụ thể mà trước hết phải xây dựng kế hoạch chiến lược để làm căn cứ. 2.2.2. Nội dung hoàn thiện công tác kế hoạch hóa đặc biệt hoàn thiện công tác lập kế hoạch - Để hoàn thiện công tác kế hoạch hóa trước tiên phải hoàn thiện căn cứ xây dựng kế hoạch bao gồm: Thứ nhất, các định hướng phát triển, chính sách chế độ của Nhà nước. Mô hình phát triển tổng quát của Việt Nam được xây dựng theo tinh thần nghị quyết đại hội Đảng lần thứ VII nêu rõ “nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận động theo cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa”. Nhà nước trực tiếp điều tiết nền kinh tế thông qua các chính sách, pháp luật và công cụ quản lý vĩ mô khác. Do vậy, mặc dù Doanh nghiệp lấy thị trường làm căn cứ thì việc quan tâm đến các chính sách chế độ quy định của Nhà nước là rất cần thiết, nó góp phần làm cho phương án kinh doanh của Doanh nghiệp hợp lý đúng hướng. Thứ hai, tình hình thực hiện kế hoạch năm trước. Đây là một căn cứ cơ bản và quan trọng trong công tác lập kế hoạch. Dựa vào kết quả thực hiện kế hoạch để biết được những lĩnh vực nào chưa đạt mục tiêu kế hoạch đề ra, từ đó tìm ra nguyên nhân và hướng khắc phục cho năm tiếp theo (có thể đặt mục tiêu thấp hơn phù hợp với khả năng nguồn lực). Với những chỉ tiêu đã hoàn thành kế hoạch thì cần tăng cường đầu tư, phát huy hết khả năng nguồn lực, mang lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao hơn. Thứ ba, căn cứ vào mục tiêu chiến lược của Công ty trong thời gian tới. Kế hoạch năm là một bản phác thảo tương lai của doanh nghiệp trong một thời kỳ cụ thể hay chính là một trong các giải pháp để thực hiện chiến lược dài hạn. Vậy các mục tiêu chiến lược là một trong những căn cứ đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch. Thứ tư, kết quả điều ra nghiên cứu thi trường về nhu cầu đối với từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, tình hình cạnh tranh và sự biến động giá cả. Thị trường có vai trò trực tiếp hướng dẫn các đơn vị kinh tế lựa chọn lĩnh vực hoạt động và phương án sản xuất kinh doanh có hiệu quả. Kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường phải phản ánh được quy mô, cơ cấu đối với từng sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, có tính đến tác động của các nhân tố làm tăng hoặc giảm cầu để đáp ứng yêu cầu của công tác hoạch định. Những kết quả nghiên cứu này có thể tập hợp theo mức giá để xác định mục tiêu kinh doanh phù hợp với phân đoạn thị trường hoặc theo khách hàng để đảm bảo sự gắn bó giữa sản xuất với các yếu tố hỗ trợ. Căn cứ vào số lượng các đối thủ cạnh tranh, sự biến động giá cả trên thị trường sẽ làm tăng hiệu quả thực hiện của phương án kế hoạch. Thứ năm, kết quả phân tích và dự báo về tình hình sản xuất kinh doanh, về khả năng và nguồn lực có thể khai thác. Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh tế thời kỳ trước và dự báo khả năng tương lai ứng với các nguồn lực có thể có, đặc biệt là dựa vào những lợi thế vượt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lượng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ, cạnh tranh…sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phương án kế hoạch. Trọng tâm phân tích cần tập trung vào các chỉ tiêu chất lượng của hoạt động sản xuất kinh doanh. Thứ sáu, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật. Đây là căn cứ quan trọng làm cơ sở cho công tác hoạch định. Môi trường kinh doanh biến đổi rất nhanh đòi hỏi hệ thống này cần được hoàn thiện và sửa đổi sau mỗi chu kỳ kinh doanh. Hệ thống định mức kỹ thuật của doanh nghiệp phải gắn bó phù hợp với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành và nền kinh tế quốc dân. Thứ bảy, kết quả nghiên cứu và ứng dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật, công nghệ, hợp lý hoá sản xuất. Kết quả nghiên cứu là căn cứ hàng đầu cho hoạt động nghiên cứu triển khai, xác định phương án sản phẩm, hoạch định dự trữ và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Các kết quả nghiên cứu ứng dụng có liên quan đến đổi mới công nghệ thường gắn với phương án đầu tư phát triển sản xuất trong thời kỳ dài. Mặt khác đổi mới cũng có tác động khác nhau đối với sự biến đổi của nhu cầu thị trường. Điều đó cần được tính trong hoạch định sản xuất về mặt hiện vật. - Hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu: Hệ thống chỉ tiêu kế hoạch hóa doanh nghiệp bao gồm nhiều loại. Nếu căn cứ vào tính chất phản ánh, các chỉ tiêu phân thành: + Các chỉ tiêu định lượng phản ánh hướng phấn đấu của Doanh nghiệp về mặt quy mô số lượng… của các hoạt động bao gồm giá trị tổng sản lượng, số lượng lao động, giá trị tài sản cố định. + Các chỉ tiêu định tính bao gồm các chỉ tỉêu phản ánh mặt chất lượng của hoạt động sản xuất - kinh doanh. Chẳng hạn năng suất lao động, tỉ lệ lợi nhuận, tỉ lệ doanh lợi… Nếu căn cứ vào đơn vị tính toán các chỉ tiêu phân thành: + Các chỉ tiêu hiện vật, đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị hiện vật + Các chỉ tiêu giá trị, đó là các chỉ tiêu được đo lường bằng các đơn vị tiền tệ (nội tệ hoặc ngoại tệ) Để đảm bảo yêu cầu của công tác kế hoạch hóa như đã nêu ở trên thì hệ thống chỉ tiêu cần đổi mới theo hướng sau: Tăng cường các chỉ tiêu định tính, giảm dần các chỉ tiêu định lượng; Sử dụng các chỉ tiêu lồng ghép như tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu… Hệ thống chỉ tiêu thích hợp sẽ tạo ra cơ sở tốt cho việc đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và qua đó định hướng các hoạt động sản xuất kinh doanh vào những mục tiêu mong muốn. PHẦN II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC KẾ HOẠCH HÓA Ở CÔNG TY LILAMA 69-3 I/ Tổng quan về Công ty Lilama 69-3 1 Tổng quan về Công ty Lilama 69-3 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 là Doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam - Bộ Xây Dựng. Tiền thân là Công trường lắp máy Uông Bí số 9 (năm 1961) và sau này là Xí nghiệp lắp máy số 6 (năm 1977). Những ngày đầu mới thành lập với số lượng kỹ sư ít ỏi, đội ngũ công nhân còn non trẻ, phương tiện thi công thô sơ nhưng Công ty đã có mặt trên rất nhiều công trình xây dựng của vùng Đông Bắc, đặc biệt Công ty đã lắp đặt thành công toàn bộ công nghệ dây chuyền của Nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Những năm 80 Công ty được đổi tên thành Xí nghiệp lắp máy 69. Trong thời gian này, trình độ của công nhân ngày càng được nâng lên, đội ngũ cán bộ, kỹ sư đúc rút được nhiều kinh nghiệm trong việc quản lý và chỉ huy thi công của các chuyên gia nước ngoài nhờ thi công một loạt các công trình lớn như: Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I – nhà máy nhiệt điện lớn nhất cả nước thời kỳ đó; Nhà máy xi măng Hoàng Thạch – Công trình thứ 2 do nước ngoài đầu tư xây dựng vào thời điểm đó tại Việt Nam. Đầu năm 1993, Công ty được sát nhập với Xí nghiệp Lắp máy 69.4 Hoàng Thạch và có tên gọi là Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3. Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 thuộc Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam là một Doanh nghiệp Nhà nước hoạt động theo cơ chế độc lập với các đơn vị thành viên của Tổng Công ty, được chủ động và phát huy với đầy đủ khả năng của mình. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tuy gặp nhiều khó khăn nhưng Công ty đã từng bước khắc phục và tìm ra hướng đi cho mình. Năm 1998 Công ty vẫn còn đang ở chỗ bế tắc, nguy cơ phá sản vẫn đang hiện hữu rõ khi cả Công ty có trên 500 lao động thì gần 300 người đã phải nghỉ tự túc. Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã mạnh dạn đổi mới trong cơ chế tổ chức và sản xuất, từ chỗ là doanh nghiệp chuyên đi làm thuê sang một doanh nghiệp có khả năng làm tổng thầu EPC, làm chủ các dự án lớn trong và ngoài nước với cương vị là chủ đầu tư, chủ thầu. Ngoài ra Công ty còn sát nhập với một số nhà máy đang trên bờ vực phá sản trên địa bàn tỉnh Hải Dương như Công ty cơ khí điện Hải Dương, Nhà máy cơ khí thủy Hải Dương, Xí nghiệp truyền thanh và thu hình Hải Dương. Hiện nay Công ty đã trở thành Công ty hàng đầu của ngành lắp máy Việt Nam là một trong những Công ty mạnh nhất của Tổng Công ty. Công ty là đơn là đơn vị duy nhất được Tổng Công ty giao lắp đặt và chế tạo thiết bị cho nhà máy xi măng Phúc Sơn công suất 1,8 triệu tấn/ năm, chế tạo và lắp đặt kết cấu thép cho Trung tâm hội nghị Quốc gia. Hơn 40 năm xây dựng, lao động và trưởng thành, Công ty lắp máy và xây dựng 69 - 3 đạt được nhiều thành tích to lớn, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước, được đảng và Nhà nước tặng thưởng nhiều phần thưởng cao quý. 1.2. Lĩnh vực hoạt động của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3. Theo quyết định 1354/QĐ - BXD ngày 20/09/2000 của Bộ Xây Dựng, Công ty được nâng hạng Doanh nghiệp hạng I với các ngành nghề kinh doanh chủ yếu như sau: - Đảm nhận và thực hiện các công trình theo hình thức chìa khoá trao tay (EPC) trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và chế biến lương thực thực phẩm, thức ăn gia súc. - Thiết kế, chế tạo và cung cấp thiết bị cho các công trình công nghiệp, nông nghiệp, phát thanh truyền hình, các cụm chi tiết đồng bộ trong dây truyền sản xuất vật liệu xây dựng, chế biến lương thực: băng tải, gầu tải, vít tải, máng khí động, lọc bụi túi, quạt công nghiệp có công suất lên tới 480.000 m2, máy bơm nước tưới 12000m3/h, lọc bụi tĩnh điện, đường dây và trạm biến áp tới 500KVA, mạ điện, sơn phủ kết cấu. - Chế tạo các phần gia công trong nước và phụ tùng thay thế cho các nhà máy Ximăng, nhà máy Nhiệt điện. Chế tạo các kết cấu thép và các thiết bị phi tiêu chuẩn. - Lắp đặt thiết bị cho các nhà máy chuyên về các lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, nhà máy nhiệt điện, nhà máy chế biến nông sản thực phẩm... - Đúc kim loại đen, màu. - Bảo trì, sửa chữa các Nhà máy đang hoạt động, đặc biệt trong các lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng, các nhà máy chế biến nông sản, lắp ráp ô tô… - Kinh doanh xăng dầu Tuy nhiên, hiện nay Công ty lắp máy và xây dựng 69-3 đã xác định rõ nhiêm vụ chính (nhiệm vụ trọng tâm) của mình là: xây dựng các công trình chìa khoá trao tay, duy tu, bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa các công trình nhà máy đã đi vào hoạt động đặc biệt là các nhà máy xi măng, lắp đặt các công trình phát thanh truyền hình, đường điện cao thế, chế tạo kết cấu thép cho các công trình lớn... Và một trong những nhiệm vụ mới mà Công ty đã xác định và đang thực hiện trong việc mở rộng ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh đó là tư vấn thiết kế các công trình và tham gia đóng tàu với trọng tải lớn đến 1500 tấn. 1.3. Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3 1.3.1. Cơ cấu tổ chức Quá trình hình thành và phát triển của Công ty đã trải qua các giai đoạn khác nhau, ở mỗi giai đoạn bộ máy tổ chức của Công ty có những đặc điểm khác nhau. Mô hình quản lý hiện nay của Công ty được thể hiện ở sơ đồ sau: GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC PHÒNG KINH TẾ KẾ HOẠCH TỔNG HỢP PHÒNG KINH TẾ KỸ THUẬT PHÒNG ATLĐ & ĐBCL PHÒNG DỰ ÁN VÀ ĐẦU TƯ BAN THI ĐUA TUYÊN TRUYỀN PHÒNG THỊ TRƯỜNG PHÒNG TỔ CHỨC LĐ -TL PHÒNG QUẢN LÝ MÁY PHÒNG HÀNH CHÍNH PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN VẬT TƯ NHÀ MÁY CTTB HẢI DƯƠNG NHÀ MÁY CTTB ĐÓNG TÀU HẢI DƯƠNG XÍ NGHIỆP LẮP MÁY XÍ NGHIỆP BẢO DƯỠNG SỬA CHỮA TRUNG TÂM TƯ VẤN THIẾT KẾ & CHUYỂN GIAO CÔNG NGHỆ CỬA HÀNG KINH DOANH VẬT TƯ & GTSP ĐỘI HÀN ĐỘI LẮP THIẾT BỊ ĐIỆN ĐỘI LẮP XI MĂNG SÔNG GIANH ĐỘI XÂY LÒ CÔNG NGHIỆP ĐỘI GCKC & LĐTB ĐỘI XE : Chỉ mối quan hệ trực tuyến : Chỉ mối quan hệ chéo giữa các phòng ban chức năng Giám đốc, Phó Giám đốc, Kế toán trưởng do Tổng Giám đốc Tổng Công ty bổ nhiệm, bãi nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Các trưởng phòng, phó phòng, giám đốc các nhà máy xí nghiệp, giám đốc các dự án do Giám đốc Công ty bổ nhiệm, bãi nhiệm …chịu trách nhiệm trước Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các phòng ban, đơn vị mà mình phụ trách. 1.3.2. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban trong cơ cấu tổ chức của Công ty. Giám đốc Công ty Là người phụ trách toàn bộ công việc chung của Công ty, là người chịu trách nhiệm với toàn bộ kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có trách nhiệm phân công cấp phó giúp việc Giám đốc. Giám đốc có quyền quyết định việc điều hành hoạt động của Công ty theo kế hoạch, chính sách pháp luật của Nhà nước, nghị quyết đại hội cán bộ công nhân viên và chịu trách nhiệm trước pháp luật. Phó Giám đốc Công ty Giúp việc Giám đốc, thay thế Giám đốc điều hành Công ty khi Giám đốc đi vắng và đựoc sự ủy quyền của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Công ty về nhiệm vụ được giao. Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp. Tham mưu cho Giám đốc Công ty về công tác xây dựng kế hoạch tổng hợp về SXKD và đầu tư hàng năm, hàng quý. Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch. Quản lý và nắm bắt tổng thể quá trình hoạt động SXKD của Công ty như tổng hợp các hợp đồng kinh tế đã thực hiện với khách hàng, kiểm tra việc thực hiện các hợp đồng khoán nội bộ, xây dựng định mức, đơn giá nội bộ, cân đối và quản trị các khoản chi phí phát sinh theo từng quí, năm. Phòng Kinh tế - Kỹ thuật. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về quản lý và điều hành phòng, thực hiện theo chức năng của phòng kinh tế kỹ thuật. Lập kế hoạch tìm kiếm công việc và định hướng thị trường, triển khai các dự án, tổ chức thi công, kiểm tra chất lượng sản phẩm bàn giao và thanh quyết toán công trình. Cải tiến kỹ thuật trong quá trình thi công và hình thành bộ máy thi công tại công trình. Phòng Tổ Chức Lao Động -Tiền Lương Tham mưu cho Giám đốc Công ty về tiền lương, các chế độ cho công nhân viên trong toàn Công ty, theo dõi quản lý và lập kế hoạch đào tạo cán bộ trên cơ sở phát triển định hướng của Công ty để cử cán bộ, viên chức đi bồi dưỡng nghiệp vụ theo chế độ hiện hành của Nhà nước. Phòng Tài chính - Kế toán – Vật tư Thực hiện chức năng tham mưu cho Giám đốc về mặt tài chính, thu thập số liệu phản ánh vào sổ sách và cung cấp thông tin kinh tế kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định của Giám đốc. Thường xuyên báo cáo kịp thời tình hình tài chính, đưa ra các biện pháp hạ giá thành, tiết kiệm chi phí, chi tiêu hợp lý, hợp pháp làm nghĩa vụ ngân sách với Nhà nước, quản lý kế toán các đội, xưởng sản xuất, quyết toán các công trình. Theo dõi đôn đốc công nợ đối tác của Công ty. Quản lý và theo dõi toàn bộ vật tư, hàng hóa, phương tiện dụng cụ trong toàn Công ty. Thống kê tình hình thu mua vật tư hàng hóa của các đơn vị sử dụng sau khi đã hoàn thành công trình. Thường xuyên kiểm tra các loại mặt hàng vật tư có trong kho và có kế hoạch bảo dưỡng định kì, sắp xếp vật tư theo từng chủng loại và vệ sinh kho thường xuyên. Phòng Quản lý máy Quản lý và điều hành thực hiện các chức năng chủ sở hữu toàn bộ thiết bị thi công đầu tư, mua sắm, bổ xung trang thiết bị xe máy thi công. Lập kế hoạch triển khai thực hiện khai thác sử dụng tối đa năng lực công xuất máy thi công, quản lý định mức tiêu hao năng lượng xăng dầu và các phụ tùng thay thế khác. Phòng an toàn và quản lý chất lượng. Chịu trách nhiệm về mặt an toàn lao động trên các công trường thi công, tại các nhà máy, xí nghiệp đang hoạt động và trong toàn Công ty. Cấp phát thiết bị bảo hộ cho CBCNV Công ty. Chịu trách nhiệm quản lý chất lượng sản phẩm công trình theo đúng ISO 9001-2000 mà Công ty đã đề ra. Trung tâm tư vấn và chuyển giao công nghệ. Chịu trách nhiệm trước Giám đốc Công ty về thiết kế tổng thể các công trình, sản phẩm, thiết bị, dây truyền sản xuất phục vụ cho các dự án, thuyết minh bảng khối lượng và dự toán công trình, thiết kế bản vẽ thi công và dự toán chi tiết để đề ra các giải pháp công nghệ sản xuất và sử dụng. Đồng thời nghiệm thu kỹ thuật, xác nhận khối lượng hoàn thành theo bản vẽ cùng với các phòng ban có chức năng. 2. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2001 – 2005 Trong những năm đầu thực hiện đường lối đổi mới, Công ty đã đứng trước những bộn bề khó khăn khi sát nhập 2 Xí nghiệp với bao nhiêu thiếu thốn về mọi mặt, lo củng cố phát triển sản xuất, bảo đảm đời sống cho người lao động, duy trì và phát triển đồng vốn Nhà nước giao. Tuy nhiên với sự cố gắng không ngừng của tập thể cán bộ công nhân viên, Công ty đã từng bước khắc phục khó khăn và đạt được nhiều thành tựu đáng kể. Để thấy được điều đó ta xem xét kết quả hoạt động của Công ty qua các năm như sau: Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69-3 trong giai đoạn 2001 – 2005. STT Các chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị tính Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Giá trị sản xuất và kinh doanh Triệu đồng 75128 108087 131000 227839 260018 2 Tổng doanh thu " 32630 42782 60280 132241 140300 3 Tổng số nộp ngân sách " 1402 1213 1310 1668 3000 4 Lợi nhuận trước thuế " 289 356 596,7 1015 1100 5 Tổng số vốn vốn đầu tư phát triển " 9548 11052 22830 11992 14250 6 Đầu tư xây dựng cơ bản " 6033 8564 21362 9666 13600 7 Đầu tư mua sắm thiết bị không qua XDCB " 3515 2488 1468 2326 650 8 Lao động bình quân Người 950 1107 1587 1833 1910 9 Thu nhập bình quân đầu người/tháng Triệu đ/ng 1,12 1,30 1,49 1,53 1,56 10 Đào tạo Người 150 150 128 82 90 Nguồn: Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp Qua bảng trên ta thấy các chỉ tiêu đều tăng dần qua các năm đặc biệt từ năm 2003 sang 2004 hầu hết chỉ tiêu tăng vọt, điều đó chứng tỏ Công ty đang trong thời kỳ phát triển phát triển mạnh mẽ và vững mạnh toàn diện. Giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trước, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty luôn đảm bảo có lãi, giải quyết việc làm cho hàng ngàn CBCNV, đời sống của người lao động từng bước được cải thiện. 3. Một số đặc điểm trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong quản lý có ảnh hưởng đến công tác kế hoạch hóa của Công ty 3.1. Đặc điểm về sản phẩm của Công ty Sản phẩm của Công ty lắp máy và xây dựng 69-3 là các công trình xây lắp theo hình thức chìa khoá trao tay (EPC), duy tu bảo dưỡng, sửa chữa bảo trì các công trình nhà máy đã đi vào hoạt động. Sản phẩm chính này có các đặc điểm riêng và những đặc điểm này có ảnh hưởng lớn đến công tác kế hoạch hóa của Công ty như sau: Thứ nhất, sản phẩm mang tính chất đơn chiếc và thường không lặp lại. Với đặc điểm này quá trình sản xuất sản phẩm thường không có tính ổn định đặc biệt là cơ cấu tổ chức dễ bị xáo trộn khi chuyển từ sản phẩm này sang sản phẩm khác. Do vậy việc tổ chức sản xuất phải đảm bảo tính linh hoạt cao để đồng thời thực hiện sản xuất nhiều sản phẩm. Điều này là một yêu cầu lớn đặt ra đối với công tác kế hoạch hóa của Công ty. Thứ hai, Sản phẩm thường có giá trị lớn, thời gian thực hiện lâu có thể từ năm này qua năm khác. Do đó, khi xây dựng kế hoạch phải tính đến những công việc dở dang chuyển tiếp từ năm trước sang. Đồng thời, Công ty cần có kế hoạch sắp xếp các công việc và phối hợp chúng sao cho tiết kiệm thời gian gián đoạn, đảm bảo kết thúc dự án đúng thời hạn. Thứ ba, sản phẩm có đòi hỏi cao về chất lượng, đặc biệt là các sản phẩm chế tạo lắp đặt các dây truyền sản xuất công nghiệp. Vì thế ngoài việc nâng cao chất lượng nguồn lực của Công ty kế hoạch sản xuất cũng phải đảm bảo yêu cầu định mức kinh tế kỹ thuật theo qui định. Hiện nay sản phẩm do Công ty sản xuất đang có xu hướng đa dạng hóa vì thế ngoài việc xây dựng các kế hoạch sản xuất cho sản phẩm chính Công ty phải lập kế hoạch sản xuất cho các sản phẩm khác. 3.2. Đặc điểm về thị trường của Công ty Hiện nay, sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa của đất nước ta đang diễn ra rất mạnh mẽ và nhanh chóng. Theo đó, nhu cầu thị trường của ngành lắp máy ngày càng tăng cao tạo điều kiện thuận lợi cho các Công ty lắp máy nói chung và Công ty Lilama 69-3 nói riêng. Thị trường của Công ty có những đặc điểm sau: Thị trường của Công ty chỉ trong phạm vi trong nước nhưng mở rộng ở phía Bắc. Như vậy thị trường hoạt động của Công ty là khá lớn, điều đó tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty có khả năng thâm nhập thị trường tuy nhiên lại gây khó khăn cho công tác kế hoạch trong việc phân tích đánh giá các nhân tố thuộc về địa phương nơi có công trình thi công. Là một Công ty con nằm trong Tổng Công ty Lắp máy Việt Nam nên Công ty được giao rất nhiều công trình do Tổng Công ty trúng thầu. Đặc điểm đó tạo điều kiện thuận lợi cho công tác kế hoạch của Công ty trong việc dự báo khả năng thắng thầu nhưng lại hạn chế tính năng động của Công ty. Xu hướng chung hiện nay là các Tổng Công ty tạo tính tự chủ cho các Công ty nên số công trình giao cho Công ty sẽ giảm và số công trình tự tìm kiếm sẽ ngày càng tăng. Do vậy mức độ cạnh tranh mà Công ty gặp phải sẽ ngày càng gay gắt. Công ty phải tạo lợi thế trong Tổng Công ty để được giao nhiều việc hơn cũng như với các Công ty khác để có thể trúng thầu. Việc tạo lợi thế đó cũng là một đòi hỏi đặt ra đối với công tác kế hoạch hóa của Công ty. 3.3. Đặc điểm về nguồn cung ứng và quản lý nguyên vật liệu của Công ty 3.3.2. Đặc điểm về nguồn cung ứng Nguyên vật liệu chính hiện nay Công ty đang sử dụng là các loại thép phi tiêu chuẩn, thép tấm, sơn. Để tạo dựng được uy tín của mình trên thị trường Công ty Lilama 69-3 luôn cam kết trong hồ sơ dự thầu là chỉ sử dụng những vật tư có chất lượng cao. Do vậy, với nguyên liệu nhập khẩu như thép tấm, thép phi tiêu chuẩn, Công ty không trực tiếp nhập khẩu mà thông qua các nhà nhập khẩu có uy tín và có quan hệ lâu dài với Công ty như Công ty TNHH Thương mại Ánh Ngọc, Công ty TNHH Hoàng Hưng. Đối với các nguyên vật liệu khác như sơn, oxi thì nguồn cung ứng trong nước đáp ứng được yêu cầu của Công ty, Công ty sử dụng sơn của Công ty cổ phần Sơn Hải Phòng, oxi của Công ty TNHH Messer Hải Phòng. Công ty đã thiết lập hệ thống nhà cung ứng tin cậy đảm bảo cung ứng vật liệu đúng thời điểm, đúng tiêu chuẩn kỹ thuật tạo điều kiện thuận lợi cho công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty. 3.3.1. Đặc điểm về quản lý nguyên vật liệu Công ty Lilama 69-3 với sản phẩm thi công là các công trình chìa khóa trao tay trong các lĩnh vực công nghiệp, nông nghiệp và chế biến lương thực thực phẩm, thức ăn gia súc vì vậy chi phí về nguyên vật liệu chiếm tỷ lệ lớn trong giá thành công trình. Vì thế hoạt động quản lý nguyên vật liệu của Công ty được thực hiện với những đặc điểm sau: - Với các loại nguyên vật liệu đặc trưng thì Công ty trực tiếp quản lý việc mua sắm, lập kế hoạch mua sắm vật tư, quyết toán việc sử dụng vật tư cho các công trình. Hạn mức sử dụng nguyên vật liệu do Công ty quản lý dựa trên các văn bản hướng dẫn xuống các đội sản xuất. - Với các loại nguyên vật liệu phụ, nguyên vật liệu có tính chất kỹ thuật đơn giản, có giá trị nhỏ thì các đội tự tìm kiếm nguồn cung ứng và tiến hành mua sắm trên cơ sở quản lý chi phí của Công ty. Các đội có nhu cầu nguyên vật liệu lập bảng nhu cầu vật tư trình lên phòng tài chính kế toán vật tư và phòng này sẽ tiến hành cấp phát nguyên vật liệu. Các đội hàng tháng phải nộp báo cáo về sử dụng vật tư theo quy định của Công ty. Vật tư của Công ty với những loại nguyên vật liệu đặc trưng có quy định của Nhà nước về tiêu chuẩn kỹ thuật, vật liệu khác có tiêu chuẩn kỹ thuật của Bộ, ngành, của chủ đầu tư quy định trong hồ sơ mời thầu. - Định kỳ Công ty tiến hành kiểm tra nguyên vật liệu theo phương pháp kiểm kê định kỳ và có phương án điều động vật tư từ đơn vị này sang đơn vị khác đảm bảo cung cấp vật tư kịp thời cho quá trình thi công. Công ty đã quan tâm đến công tác mua sắm vật tư, sủ dụng vật tư sao cho vừa tiết kiệm vật tư vừa đảm bảo cung cấp đầy đủ cho các đội sản xuất, đảm bảo chất lượng công trình để từ đó hạ giá thành công trình, nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trong khi đấu thầu công khai các công trình. Giá thành công trình được Công ty tính trong giá dự thầu công trình. giá vật tư căn cứ vào đơn giá vật tư hàng tháng của nguyên vật liệu xây dựng trong thông báo của sở tài chính vật giá các tỉnh, các qui định của Nhà nước. Vậy từ thời điểm tính giá dự thầu cho đến khi công trình thi công nếu giá cả nguyên vật liệu tăng, giảm đều gây ra khó khăn cho các công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty. 3.4. Đặc điểm về quản lý và khai thác máy móc thiết bị Do đặc điểm của sản phẩm yêu cầu nên máy móc thiết bị của Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 phải hiện đại, đa dạng về chủng loại đảm bảo yêu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo công trình có chất lượng, giá cả hợp lý và hoàn thành đúng tiến độ. Thị trường lắp máy ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh và yếu tố công nghệ có tính quyết định đến khả năng trúng thầu. Hệ thống máy móc thiết bị của Công ty Lilama 69-3 phần lớn là các thiết bị đặc trưng, trang thiết bị đủ về chủng loại, phong phú đáp ứng được yêu cầu của sản xuất về cơ bản. Nhìn chung hiện trạng hệ thống máy móc của Công ty đều tốt đảm bảo thực hiện được khối lượng công việc ổn định và hoàn thành kế hoạch. Hệ thống máy móc thiết bị là rất lớn, đa dạng cho nên công tác quản lý và khai thác được thực hiện như sau: - Với những máy móc có giá trị lớn, đặc trưng thì Công ty trực tiếp quản lý. Khi có nhu cầu Công ty lập kế hoạch sử dụng thông qua đội thi công cơ giới và chịu sự điều khiển trực tiếp của Giám đốc và Phòng quản lý máy. Hệ thống trang thiết bị đó phục vụ cho thi công các công trình toàn Công ty. - Với những máy móc thiết bị có giá trị nhỏ được giao cho các đội tự quản lý. Đội trưởng các đội có trách nhiệm quản lý và sử dụng, báo cáo với Công ty về năng lực của hệ thống máy móc đó làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Khi các đội có nhu cầu mua sắm các thiết bị nhỏ sẽ đề xuất lên Giám đốc để được phê duyệt 3.5. Đặc điểm về nguồn nhân lực Khi mới thành lập Công ty, số CBCNV mới chỉ có 525 người, qua quá trình phát triển, ngày càng mở rộng về quy mô sản xuất, từ đó yêu cầu về nhân sự ngày càng lớn hơn. Đến nay, số lượng CBCNV trong Công ty đã lên tới hơn 2000 người, có độ tuổi trung bình là 32 tuổi. Với chính sách tuyển dụng lao động của mình, Công ty Lilama 69-3 đã tập hợp được một tập thể lao động có chất lượng cao, kỷ luật, đoàn kết, được đào tạo chính quy, bồi dưỡng thường xuyên và đã được các chủ đầu tư đánh giá cao. Công ty có một đội ngũ lao động đông đảo, có trình độ chuyên môn cao. Số lao động có trình độ Đại học và trên Đại học chiếm tỷ lệ cao (11.7 %). Độ tuổi trung bình là 32 tuổi và phần lớn lao động của Công ty nằm trong độ tuổi 20 – 29 tuổi nên rất phù hợp bởi đây là độ tuổi sung sức năng động, đầy nhiệt huyết phù hợp với những công việc cần sức khỏe dẻo dai. Với tình hình lao động như hiện nay, Công ty có thể đảm bảo tiếp thu được những tiến bộ khoa học kỹ thuật mới nhất, tiên tiến nhất, đảm bảo được nhiệm vụ sản xuất kinh doanh mà Nhà nước giao, khai thác tìm hiểu thị trường để kinh doanh những mặt hàng mới đáp ứng được nhu cầu ngày càng phong phú của thị trường. Mặt khác tỷ trọng lao động nam chiếm áp đảo so với nữ, điều này phù hợp với công việc sản xuất nặng nhọc và thường xuyên phải di chuyển của Công ty. Nguồn nhân lực có nhiều điểm thuận lợi như vậy sẽ giúp Công ty tổ chức và thực hiện tốt các kế hoạch đã đề ra. Tuy nhiên do yêu cầu của công việc mang tính mùa vụ, hoặc do muốn đẩy nhanh tiến độ thi công các công trình đảm bảo bàn giao đúng tiến độ mà các đội phải có kế hoạch tuyển dụng lao động hoặc thuê ngoài. Công ty phải giám sát hoạt động thuê lao động của các đội đảm bảo đủ số lao động với chi phí hợp lý. 3.6. Đặc điểm về tài chính và vốn kinh doanh Với đồng vốn ban đầu hạn hẹp: 2.523 triệu đồng, qua quá trình hoạt động và phát triển đến nay tổng số vốn đầu tư phát triển của Công ty lên tới 44.497 triệu đồng. Trong đó: - Vốn xây lắp là: 26.471 triệu đồng - Vốn mua sắm thiết bị là: 18.026 triệu đồng Được phân theo nguồn vốn: - Vốn tín dụng ĐTPTNN: 19.900 triệu đồng. - Vốn tín dụng thương mại: 23.300 triệu đồng. - Vốn khác : 1.297 triệu đồng. Từ năm 2005 Công ty đã chuyển hướng sản xuất: doanh thu thực hiện từ phần gia công chế tạo chiếm 45% tổng doanh thu, chi phí mua nguyên vật liệu đầu vào phục vụ cho sản xuất chiếm từ 68-70% giá thành, trong khi vốn kinh doanh của Công ty thấp (15 tỷ đồng), do đó Công ty phải vay ngân hàng ngay sau khi ký các hợp đồng để triển khai thực hiện. Sau khi công trình hoàn thành việc ký hồ sơ nghiệm thu quyết toán để thu hồi vốn rất khó khăn và kéo dài, lãi vay trả ngân hàng càng tăng lên, làm hiệu quả SXKD của Công ty bị ảnh hưởng rất nhiều. Đồng thời cũng gây ảnh hưởng đến việc lập cũng như thực hiện kế hoạch của Công ty. Cụ thể một số công trình chính như sau: Công trình xi măng Phúc Sơn - Hải Dương: Tổng giá trị ký hợp đồng là: 120,3 tỷ đồng. Thời gian thực hiện: từ tháng 10/ 2003 đến tháng 6/2005. Số tiền chủ đầu tư còn nợ Công ty là: 15,9 tỷ đồng Công trình xi măng Pá Vinh: Công ty thi công từ ngày 10/9/2004, hoàn thành ngày 16/4/2005, giá trị nghiệm thu của hợp đồng là 13,025 tỷ đồng, trong đó Công ty mới được thanh toán với số tiền là: 7,42 tỷ đồng. Công trình xi măng Sông Gianh: Thời gian thi công từ tháng 3/2005. Giá trị trên 8,3 tỷ đồng, (theo hợp đồng ban đầu Tổng Công ty giao là: 4,5 tỷ đồng, phát sinh do thực hiện khối lượng của các Công ty khác chuyển sang để đảm bảo tiến độ chung của Tổng Công ty là 3,8 tỷ đồng). Công ty đã cơ bản hoàn thành khối lượng công việc được giao. Giá trị mới được thanh toán là 4,8 tỷ đồng. Công trình xi măng Hải Phòng mới: Thời gian thi công từ tháng 6/2004. Giá trị hợp đồng là 8,13 tỷ đồng, Công ty đã thực hiện được 95-97% khối lượng công việc được giao. Giá trị được thanh toán là: 6,68 tỷ đồng. Công trình Trung tâm Hội nghị Quốc Gia: Thời gian thi công từ tháng 6/2005. Giá trị tạm tính là 8,3 tỷ đồng, (khối lượng gia công kết cấu thép giá trị là 5 tỷ đồng đã chế tạo xong từ tháng 10/2005 và vận chuyển đến công trường, khối lượng gia công và lắp đặt hệ thống thông gió giá trị là 3,3 tỷ đồng đến nay đã hoàn thành 95% khối lượng công việc được giao). Công ty mới được tạm ứng 1,84 tỷ đồng. Công trình nhiệt điện Na Dương: Công trình được thi công từ năm 2003 đến nay vẫn chưa thu hồi được hết tiền. II/ Thực trạng công tác kế hoạch hóa ở Công ty Lilama 69-3 1 Thực trạng công tác lập kế hoạch của Công ty Lilama 69-3 Công tác lập kế hoạch của Công ty nhìn chung đã được tiến hành theo các bước sau: Bước 1 Công ty tiến hành thu thập thông tin cần thiết cho công tác lập kế hoạch của mình bằng cách xác định và phân tích các các căn cứ lập kế hoạch sau: Thứ nhất, căn cứ tình hình thực hiện kế hoạch năm trước. Đây là một căn cứ cơ bản ._.ười lao động. Công tác xây dựng kế hoạch chiến lược của Công ty được tiến hành một cách bài bản sẽ phục vụ tốt cho hoạt động định hướng. Đó là điều kiện để Công ty hoạt động hiệu quả trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Khi có kế hoạch chiến lược thì việc xây dựng các kế hoạch tác nghiệp sẽ có định hướng và được xây dựng dễ dàng hơn. 2. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường và dự báo 2.1. Tăng cường hoạt động nghiên cứu thị trường. Một trong những căn cứ quan trọng của công tác kế hoạch đó là kết quả nghiên cứu thị trường. Vì vậy công tác nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên cần xem xét để thiết lập các chỉ tiêu kế hoạch. Bởi lẽ, kết quả của việc nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường về sản phẩm của Công ty sẽ là các căn cứ tin cậy để xây dựng và thực hiện kế hoạch: có thể là điều chỉnh kế hoạch, có thể là hướng thị trường theo chỉ tiêu kế hoạch trong điều kiện khả năng Công ty có thể đáp ứng. Mặc dù trong những năm qua Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã tiến hành công tác nghiên cứu thị trường trước khi xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh nhưng chủ yếu là mang tính kinh nghiệm của các nhân viên và chỉ dừng lại ở mức độ sơ lược chưa xem xét tất cả các yếu tố tác động đến thị trường sản phẩm của Công ty nên sự biến động trên thị trường có ảnh hưởng lớn đến Công ty. Xuất phát từ vai trò quan trọng của việc nghiên cứu thị trường với xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, Công ty (cùng các Phòng ban) phải tăng cường hơn nữa việc nghiên cứu nhu cầu thị trường, để từ đó biết được những con số đúng hơn về sản phẩm, thị trường cần số lượng bao nhiêu, chất lượng như thế nào. Tạo cân đối lại kế hoạch trong quá trình thực hiện. Vậy để nghiên cứu thị trường được chính xác Công ty nên thực hiện như sau: - Phương pháp nghiên cứu Thông thường nghiên cứu nhu cầu thị trường dựa trên hai phương pháp chủ yếu đó là phương pháp nghiên cứu văn phòng và phương pháp nghiên cứu hiện trường. Phương pháp nghiên cứu tại văn phòng thì có ưu điểm là chi phí thấp, số liệu được thu thập từ các báo cáo thống kê, thu thập thông tin từ sách báo tài liệu và phương tiện thông tin đại chúng... Nhưng có nhược điểm là thiếu chính xác, do tài liệu đó có thể là các thông tin quá khứ nên không phản ánh được kịp thời các diễn biến của thị trường hay hiện trạng của thị trường. Phương pháp nghiên cứu hiện trường thì khả năng thực hiện là rất hạn chế như các cuộc phỏng vấn trực tiếp hoặc gián tiếp khách hàng. Ưu điểm của phương pháp này là rất linh hoạt sát với thực tế thị trường và rất thuận tiện, có lợi cho người ra quyết định. Nhưng lại có nhược điểm là chi phí rất cao, phức tạp khó cho việc điều tra nghiên cứu. Trong những năm qua Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu văn phòng và sử dụng kinh nghiệm của những người làm công tác này, nhưng lại xem nhẹ và hầu như đã bỏ qua phương pháp nghiên cứu hiện trường nên kết quả sản xuất kinh doanh đạt được không khả quan cho lắm và chưa bám sát vào nhu cầu thị trường. Để tăng cường nghiên cứu thị trường thì Công ty phải phối hợp cả hai biện pháp nghiên cứu trên nhằm hỗ trợ cho nhau. Biện pháp nghiên cứu hiện trường làm cơ sở, căn cứ cho phương pháp văn phòng. Phương pháp văn phòng chỉ là định hướng, từ đó sẽ cho kết quả nghiên cứu chính xác và mang tính lý thuyết vừa phản ánh thực tế về thị trường. - Các bước khi nghiên cứu Tổ chức thu thập thông tin đầy đủ chính xác về nhu cầu sản phẩm của Công ty như các hợp đồng, đơn đặt hàng, nắm bắt các thông tin về các dự án đầu tư… Thông tin về điều chỉnh chính sách đặc biệt là các chính sách liên quan đến hoạt động lắp máy và xây dựng cũng như thị trường nguyên vật liệu. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường sản phẩm của Công ty. Các chuyên viên nghiên cứu thị trường phải phân tích, xử lý một cách có khoa học các loại thông tin này, lựa chọn chắt lọc để tìm ra những thông tin cơ bản nhất, ý nghĩa nhất liên quan trực tiếp đến thị trường sản phẩm của Công ty. Đặc biệt Công ty phải tăng cường nghiên cứu thị trường đầu vào. Trong những năm qua Công ty Lắp máy và xây dựng 69-3 đã phát triển, mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm, do vậy nguồn nguyên liệu để đáp ứng ngày càng tăng lên về số lượng và chủng loại. Chính vì vậy Công ty cần tăng cường hơn nữa trong việc nghiên cứu thị trường nguyên liệu đầu vào để giải quyết vấn đề sau: Thoả mãn nhu cầu sản xuất tăng lên, tránh tình trạng thiếu nguyên vật liệu cho sản xuất. Tìm được thị trường với giá nguyên liệu rẻ hơn mà lại đáp ứng được nhu cầu sản xuất nhằm làm giảm giá thành sản phẩm của Công ty tăng khả năng cạnh tranh. Vậy qua sự phân tích trên đây ta đã thấy được: Để nghiên cứu thị trường đòi hỏi Công ty Lilama 69-3 phải làm các việc sau: + Tăng cường đầu tư hơn nữa cho việc nghiên cứu thị trường, khuyến khích những người làm công tác này bằng vật chất, tinh thần nhằm tạo ra những ràng buộc về trách nhiệm đối với công việc họ thực hiện. + Phải có đội ngũ công tác nghiên cứu thị trường phải thực sự có năng lực, linh hoạt trong điều tra, xử lý thông tin thị trường về ngành lắp máy và xây dựng tránh được những thông tin kém tin cậy. Làm tất cả công việc này Công ty sẽ có được những con số chính xác trong kết quả nghiên cứu thị trường và đây cũng là cơ sở, căn cứ quan trọng nhất đối với các nhà lập kế hoạch, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh cho toàn ngành lắp máy nói chung và Công ty nói riêng. 2.2. Đẩy mạnh công tác dự báo. Ngoài nghiên cứu thị trường Công ty phải đẩy mạnh công tác dự báo thị trường và coi nó là một trong những công việc quan trọng, cần thiết trong xây dựng kế hoạch và chiến lược của Công ty Trong những năm qua, công tác dự báo thị trường hầu như không được tiến hành nếu có chỉ ở mức khởi đầu và mang phần nhiều là các kinh nghiệm của các cán bộ, chuyên viên, nên dẫn đến tình trạng doanh nghiệp chịu tác động của nhiều yếu tố như sự tăng giá của các nguyên liệu đầu vào. Do đó công tác lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch gặp nhiều khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu không đạt kế hoạch. Chính vì vậy Công ty phải đẩy mạnh hơn nữa công tác dự báo. Dự báo là sự tiên đoán có căn cứ khoa học, mang tính xác suất về mức độ, nội dung, các mối quan hệ, trạng thái, xu hướng phát triển của đối tượng nghiên cứu hoặc về cách thức và thời hạn đạt được các mục tiêu nhất định đã đề ra trong tương lai. Từ đó giúp Công ty và Ban lãnh đạo trong công tác quản lý, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Để nâng cao được chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo, một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định là lựa chọn phương pháp dự báo nào cho thích hợp. Có rất nhiều phương pháp dự báo nhưng chúng đều quy về hai cách tiếp cận: Một là, phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu thống kê được và các số liệu quá khứ để dự báo. Hai là, phân tích định tính dựa vào suy đoán, cảm nhận, linh tính của những người ra quyết định để dự báo. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của người quản trị. Nhìn chung thì các phương pháp đều có ưu, nhược điểm của nó và có phạm vi áp dụng nhất định. Trong một quá trình dự báo không một phương pháp nào có tính vạn năng và cho kết quả dự báo với độ chính xác cao. Vì vậy, trong thực tiễn để có được những thông tin dự báo đầy đủ và có đủ độ tin cậy khi hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch cụ thể cũng như trong thực hành kinh doanh người ta phải sử dụng nhiều phương pháp dự báo để bổ sung cho nhau. Chính vì thế để có căn cứ tin cậy cho việc xây dựng kế hoạch từ kết quả dự báo Công ty cần áp dụng các phương pháp sau: * Phương pháp chuyên gia. Theo phương pháp này, việc dự báo thông qua ý kiến các chuyên gia trong lĩnh vực lắp máy, với việc sử dụng các câu hỏi và câu trả lời để tìm kết quả chung theo trình tự sau: - Công ty lập các câu hỏi gửi đến các chuyên gia - Thu thập câu trả lời và gửi lại các chuyên gia cùng với ý kiến trả lời của các chuyên gia khác. - Khi các chuyên gia đã thống nhất thì Công ty lấy cơ sở đó để dự báo. * Phương pháp mô hình hoá. Phương pháp này có thể tiến hành trên cơ sở kế thừa và sử dụng các yếu tố của phương pháp ngoại suy và phương pháp chuyên gia. Phương pháp mô hình hoá có thể phản ánh chọn lọc những thuộc tính của từng đối tượng được nghiên cứu. Việc xây dựng mô hình được tiến hành dựa trên cơ sở nghiên cứu sơ bộ đối tượng và tìm ra những đặc trưng của nó, phân tích mô hình thực nghiệm hoặc bằng lý luận so sánh khảo sát số liệu và tư liệu đã biết số lượng và hoàn chỉnh mô hình. Phương pháp mô hình hoá không những có tác dụng trong việc mô tả đối tượng mà còn là mô hình để dự báo tương lai phát triển của đối tượng cần dự báo trên cơ sở đó xây dựng những phương án khác làm cơ sở cho việc hình thành các quyết định. Nói chung, mô hình hoá là hình tượng đã được đơn giản hoá, do vậy trong quá trình xử lý, nghiên cứu mô hình hoá cần phải làm giảm sai số so với thực tế, đảm bảo độ tin cậy của mô hình. Tóm lại, để hoạt động nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường phát triển mạnh đạt kết quả tốt. Công ty và các phòng ban phối hợp thực hiện những vấn đề sau: - Công ty lên kế hoạch thực hiện các đợt nghiên cứu, đánh giá thị trường khuyến khích các phòng ban nghiên cứu với hỗ trợ về nhân lực, tài chính. - Công ty cần chú trọng bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ Phòng Thị trường, trang bị phương tiện giúp cho cán bộ nhân viên thực hiện hoàn thành nhiệm vụ. 3. Hoàn thiện hệ thống kế hoạch tác nghiệp. Mục tiêu của các kế hoạch thường hướng tới là: Đáp ứng đòi hỏi của thị trường; Nâng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, quản lý một cách hiệu quả các nguồn lực; đảm bảo thực hiện kế hoạch chiến lược đã lực chọn cụ thể là: thực hiện các mục tiêu chiến lược, kiểm soát quá trình triển khai chiến lược. Để thực hiện mục tiêu nói trên doanh nghiệp cần phải xây dựng một hệ thống các kế hoạch chức năng để chỉ đạo và điều hành quá trình sản xuất kinh doanh. Các kế hoạch chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và có hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Thực tế ở Công ty Lilama 69-3 cho thấy Công ty xây dựng các kế hoạch tác nghiệp chưa đầu đủ và rời rạc. Các kế hoạch không có mối liên quan mật thiết với nhau. Do đó cần thiết phải xây dựng và hoàn thiện lại các kế hoạch này một cách hệ thống như sau: - Xây dựng kế hoạch Marketing. Kế hoạch này phải mô tả chi tiết Công ty làm thế nào để chiếm được thị phần như mong muốn (với khả năng có thể), mô tả chi tiết về chiến lược marketing và các phương pháp khuyến mãi cũng như các chiến lược hỗ trợ sẽ được sử dụng. Xác định rõ các khách hàng điển hình để có thể chăm sóc khách hàng tốt nhất. Đối với Công ty Lilama khách hàng điển hình là các nhà máy xi măng, Công ty nên xây dựng kế hoạch khuyến mại và tặng quà từng nhà máy trong các dịp lễ Tết. Ngoài ra còn xác định rõ lý do các nhà đầu tư chọn Công ty nhằm hình thành phương pháp tiếp cận khách hàng. Một khi hướng tiếp cận đã rõ ràng thì có thể xác định các chi phí quảng cáo và các chi phí giao dịch khác cho một bản kế hoạch cụ thể. - Hoàn thiện kế hoạch sản xuất sản phẩm. Kế hoạch sản xuất sản phẩm không chỉ là các mục tiêu về sản lượng của từng mặt hàng như Công ty đã xây dựng mà phải giải thích chi tiết các loại vật tư, nhân lực, thiết bị cần có và cách thức để sử dụng nguồn lực một cách hiệu quả. Để làm được điều đó, bước đầu tiên cần xây dựng một sơ đồ khối về qui trình hoạt động để xác định các bước tiếp theo bằng cách điều tra mối liên hệ giữa các bước khác nhau và nhu cầu về chi phí, thời gian, trang thiết bị…Các chi phí cũng như thời gian cần phải được so sánh với tình hình cạnh tranh nhằm đảm bảo giá cả phải chăng cho sản phẩm. - Xây dựng kế hoạch nhân sự Việc xây dựng kế hoạch này bao gồm 2 phần + Xây dựng kế hoạch về lao động Sau khi đã có mục đích và chỉ tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xác định được nguồn nhân lực cần thiết cho cho việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch. Công ty cần phải biết mình cần bao nhiêu người với kỹ năng gì, cụ thể hơn là độ tuổi, giới tính của người lao động. Phân tích tình hình nhân sự hiện tại để nắm được cung về nhân sự đáp ứng được bao nhiêu. Tù đó đưa ra kế hoạch đào tạo hay tuyển dụng lao động, đồng thời tính toán các chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động. + Lập kế hoạch điều chỉnh nội bộ và sơ đồ thuyên chuyển. Mô tả cơ cấu tổ chức quản lý, các kỹ năng cụ thể cần có của từng vị trí, những người giữ các vị trí chủ chốt. Chuyển đổi các thông tin về nhân sự hiện tại thành các quyết định về sắp xếp các vị trí trong tương lai - Xây dựng kế hoạch tài chính. Tổng hợp các chi phí hoạt động của Công ty nhằm thực hiện kế hoạch kinh doanh. Sắp xếp và tính toán các chi phí cho các yêu cầu đã xác định ở các kế hoạch tác nghiệp trước. Kế hoạch tài chính sẽ chi tiết hóa các yêu cầu đã được chỉ ra một cách tổng quát trong các kế hoạch khác. Kế hoạch tài chính phải bao gồm một danh mục chính xác về nhu cầu thiết bị, hàng tồn kho, chi phí quảng cáo, hoạt động xúc tiến bán hàng…cùng với các nguồn tài chính và chi phí dự kiến. Dự tính sơ bộ dòng tiền để xác định khoản vốn lưu động ban đầu cần thiết cho đến khi doanh nghiệp tự cân đối thu chi. 4. Củng cố Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp và tăng cường sự phối hợp hoạt động trong công tác kế hoạch. Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp là bộ phận chính thực hiện công tác kiểm tra theo dõi thực hiện kế hoạch, Phòng cần phải xác định rõ các chức năng của mình như sau: - Tư vấn, cố vấn việc soạn thảo chiến lược doanh nghiệp, làm sáng tỏ mục tiêu của doanh nghiệp. - Cung cấp thông tin có giá trị, chính xác cho chuyên viên chức năng các phòng ban và cùng với các phòng ban phối hợp trong việc phân tích, đánh giá môi trường bên ngoài và môi trường bên trong của doanh nghiệp. - Tham gia công tác dự đoán tương lai của doanh nghiệp, tham gia soạn thảo phần dự báo các chỉ tiêu kế hoạch mục tiêu phát triển cuối cùng của doanh nghiệp. - Thực hiện các hoạt động tư vấn về những vấn đề kỹ thuật lập, quản lý, tổ chức thực hiện, theo dõi, kiểm tra, đánh giá kế hoạch cho các phòng ban chức năng. Tiến hành các phương pháp kế hoạch một cách đúng đắn nhất. - Cùng với Ban lãnh đạo tổ chức các khóa học cần thiết cho người tham gia vào công tác kế hoạch để có thể chuẩn bị đổi mới công tác kế hoạch. Công tác kế hoạch trong doanh nghiệp đòi hỏi sự tham gia không chỉ của các nhà kế hoạch mà còn là công việc của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, các phòng ban chức năng và sẽ tốt hơn rất nhiều nếu lôi kéo được người lao động tham gia vào việc thảo luận, soạn lập cũng như tổ chức thực hiện kế hoạch Vì vậy, trong công tác kế hoạch Công ty phải phân công nhiệm vụ rõ ràng: Công ty nên giao cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp là nơi tiếp nhận thông tin, khai thác thông tin và tiến hành xử lý. Đồng thời Công ty phải có chế độ kiểm tra song song với nhiệm vụ. Mỗi cán bộ nhân viên trong Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp cũng nên được phân chia trách nhiệm cụ thể, tránh trường hợp khi sai sót thì đổ lỗi cho nhau. Trưởng Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp sẽ là người bao quát toàn bộ công việc của phòng, xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh trên cơ sở tổng hợp các nguồn thông tin. Phó phòng có trách nhiệm nắm chắc các con số về các nguồn lực của Công ty ở từng thời điểm dựa trên sự phối hợp chặt chẽ với phòng tổ chức, Phòng Kinh tế - Kỹ thuật, Phòng Thị trường… và các nhà máy chế tạo thiết bị. Các nhân viên kinh tế, đội ngũ Marketing thuộc Phòng Thị Trường sẽ là những người trực tiếp theo dõi, tổng hợp số liệu về khách hàng, về thị trường để hỗ trợ cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ngoài ra việc lập kế hoạch cần có sự tham gia của người lao động trực tiếp sản xuất bởi chính họ là người nắm rõ nhất năng lực sản xuất của mình. Các đội sản xuất có nhiệm vụ cung cấp các thông tin về năng lực của đội mình cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp Sau mỗi chu kỳ sản xuất kinh doanh, các phòng nên tiến hành phân tích, đánh giá lại chất lượng phần việc của từng người để có sự thưởng phạt thích đáng, làm động lực thúc đẩy mọi người ngày càng cố gắng. Coi trọng cán bộ Phòng Kinh tế - Kế hoạch tổng hợp làm công tác tiếp nhận thông tin. Công ty cần sử dụng cán bộ có năng lực, trình độ thu thập thông tin từ thị trường, có khả năng ngoại giao, kết hợp với những cán bộ có năng lực, có kinh nghiệm với lực lượng trẻ nhanh nhẹn trong phán đoán. Vận dụng các phương pháp phân tích để đề ra quyết định chính xác, kịp thời giúp Giám đốc Công ty ra các quyết định sản xuất kinh doanh tối ưu nhất. Các phòng ban có liên quan thì đều phải xây dựng kế hoạch về lĩnh vực mà mình phụ trách, cụ thể: Phòng Kinh tế - Kỹ thuật : Cung cấp các con số kế hoạch của các dự án cho phòng kinh tế Kế hoạch tổng hợp đồng thời xây dựng kế hoạch tiến bộ kỹ thuật và sáng kiến. Phòng Tài chính kế toán - Vật tư: Có nhiệm vụ là xây dựng kế hoạch về tài chính và cung cấp các con số thực tế thực hiện được cho phòng kinh tế Kế hoạch tổng hợp như tổng doanh thu, vốn sản xuất kinh doanh, nộp ngân sách... Còn đối với các phân xưởng phải chuẩn bị về máy móc thiết bị...để thực hiện yêu cầu của kế hoạch Công ty giao xuống và báo cáo tình hình sản xuất của mình lên ban lãnh đạo. II Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch 1. Hoàn thiện công tác tổ chức thực hiện kế hoạch. Các hoạt động triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch là khâu mang tính quyết định đến việc thực hiện những chỉ tiêu đặt ra trong các kế hoạch. Nội dung của quá trình này bao gồm việc tổ chức các yếu tố nguồn lực cần thiết, sử dụng các chính sách, các biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động trực tiếp đến các cấp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả thời gian, quy mô và chất lượng công việc. Kết quả của hoạt động này được thể hiện bằng những chỉ tiêu thực tế của hoạt động doanh nghiệp. Việc tổ chức thực hiện kế hoạch của Công ty Lilama 69-3 còn nhiều điều bất cập. Công ty mới chỉ triển khai kế hoạch ở cấp Công ty chứ chưa có kế hoạch xuống từng đội nơi trực tiếp sản xuất.Do vậy, ban lãnh đạo cũng như người lao động trong Công ty cần có sự nhận thức và đổi mới tư duy về công tác kế hoạch: công tác kế hoạch không chỉ là xây dựng các mục tiêu cần đạt tới mà còn phải tổ chức thực hiện kế hoạch sao cho có hiệu quả, đạt được mục tiêu đề ra. Từ đó Công ty nên có kế hoạch khoán xuống từng đội sản xuất để trên cơ sở đó các đội thực hiện kế hoạch ở trên khoán xuống. Có thể khoán theo hình thức khoán trọn gói và khoán từng hạng mục công việc. Để đảm bảo yêu cầu về tiến độ của các hợp đồng thì không những phải khoán về sản lượng mà còn phải khoán về thời gian.Công ty nên giao cho Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp trực tiếp làm vì phòng có đầy đủ chuyên môn và số liệu để làm công việc này. Việc giao khoán phải phù hợp với năng lực thực tế của các đội. Phòng Kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp phải nắm được các thông tin chứng minh năng lực tế của các đội như số lao động quản lý và trình độ lao động trong đội, số máy mà đội quản lý… 2. Lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với Công ty. Mọi quá trình hoạt động kế hoạch sản xuất kinh doanh đều được phản ánh bằng các chỉ tiêu kết quả, những chỉ tiêu này phản ánh thực lực kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Nó là căn cứ quan trọng để thiết lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho năm tiếp theo và cho kế hoạch dài hạn. Trong những năm qua, việc đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty Lắp máy và Xây dựng 69-3 không được chú trọng. Điều này thể hiện ở các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả chưa được quan tâm xây dựng, dẫn đến việc đánh giá hiệu quả kinh doanh không chính xác, gây khó khăn cho việc đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch. Vì vậy Công ty Lilama 69-3 cần phải có những biện pháp nhằm chấn chỉnh lại và hạn chế tới mức thấp nhất những sai sót trong việc đánh giá các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh của mình như: Xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá kết quả thống nhất từ Công ty đến các xí nghiệp, tránh tình trạng sai lệch và hiểu lầm giữa các cấp quản lý. Công ty có thể sử dụng chỉ tiêu hiệu quả tài chính sau để phân tích kết quả: - Chỉ tiêu tỷ lệ lợi nhuận, chi phí Ec = B/C Trong đó Ec: Tỷ lệ lợi nhuận, chi phí B: Mức lợi nhuận trong thời điểm cần tính toán C: Tổng chi phí trong thời kỳ tính toán. - Chỉ tiêu hiệu quả theo chi phí sản xuất IBC = (B1/C1)/(B0/C0) = (B1/B0)/(C1/C0) Trong đó IBC : Hiệu quả sản xuất kinh doanh B1, B0: Lợi nhuận trong thời kỳ tính toán và trước thời kỳ tính toán C1, C0: Chi phí trong thời kỳ tính toán và trước thời kỳ tính toán Như vậy muốn tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty phải đảm bảo nhịp độ tăng lợi nhuận nhanh hơn nhịp độ tăng chi phí sản xuất tức là IC > 1. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu khác như doanh thu trên vốn cố định, hoặc doanh thu trên tổng vốn, các chỉ tiêu về chất lượng, năng suất lao động và tỷ lệ hoàn vốn cố định... Công ty cần có một đội ngũ kiểm tra, giám sát nội bộ thật sự có năng lực để có thể kiểm tra, giám sát chặt chẽ việc thực hiện các chỉ tiêu kết quả nhằm làm chính xác các chỉ tiêu này, đồng thời phải có đội ngũ chuyên viên có năng lực thực thụ, sáng tạo, linh hoạt trong việc đánh giá tham mưu cho giám đốc. 3. Đưa ra các quyết định điều chỉnh kế hoạch cần thiết và kịp thời Công tác lập kế hoạch là việc làm chủ quan của con người, các phương án án và quyết định thường dựa vào kết quả dự đoán, dự báo về các hiện tượng sẽ xảy ra trong tương lai. Vì vậy tất yếu sẽ có khoảng cách giữa thực tế và kế hoạch, điều này phải được điều chỉnh kịp thời. Trong quá trình triển khai kế hoạch, sau khi phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động ta phải có khả năng ứng phó với những bất ngờ đó. Quá trình kiểm tra, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả các rủi ro của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Như vậy quá trình điều chỉnh kế hoạch đóng vai trò quan trọng trong Công tác kế hoạch hóa của một Công ty, quan trọng hơn nữa là phải điều chỉnh như thế nào và khi nào thì thực hiện điều chỉnh. Hiện nay Công ty Lilama 69-3 chỉ thực hiện điều chỉnh kế hoạch vào cuối quý III. Sau khi đã ước thực hiện tất cả các chỉ tiêu trong bản kế hoạch, cán bộ phòng kế hoạch tiến hành xem xét các chỉ tiêu đã thực hiện so với kế hoạch đặt ra, liệt kê các chỉ tiêu không hoàn thành kế hoạch trình lên Tổng Công ty phương án thay đổi các chỉ tiêu chưa hoàn thành để xét duyệt. Như vậy việc điều chỉnh chỉ là nhằm mục đích để Công ty hoàn thành kế hoạch, đạt thành tích về mặt hình thức. Công ty nên tiến hành điều chỉnh hàng quý sau khi đã tổng hợp được tình hình thực hiện của mình. Có nhiều phương pháp để điều chỉnh kế hoạch: - Thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức. Với cách điều chỉnh này, hệ thống các mục tiêu đặt ra ban đầu trong kế hoạch không bị thay đổi. Trên cơ sở phân tích đánh giá các khâu, các bộ phận có liên quan đến hệ thống quản lý và bị quản lý, đối chiếu với mục tiêu, một số bộ phận trong hệ thống tổ chức sẽ được điều chỉnh, nhằm thực hiện mục tiêu kế hoạch đặt ra. Đây là hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp và những nhu cầu sản phẩm dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. Tuy nhiên cách điều chỉnh này Công ty khó có thể thực hiện được vì việc thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức liên quan đến nhiều vấn đề không thuộc quyền quản lý của Công ty. - Thay đổi một số mục tiêu bộ phận trong hệ thống mục tiêu đặt ra ban đầu. Quyết định thay đổi này Công ty có thể thực hiện được nhưng vẫn phải cần sự cho phép của Tổng Công ty. Ngoài ra Công ty có thể chuyển hướng kinh doanh của mình trong những trường hợp bất khả kháng. Tóm lại trong điều kiện hiện nay nếu cần có một quyết định điều chỉnh kế hoạch thì Công ty nên chọn cách thay đổi hệ thống mục tiêu đặt ra cho phù hợp. Việc này không nên chỉ tiến hành vào cuối năm mà nên thực hiện ngay khi phát hiện những điều bất ngờ xuất hiện trong quá trình hoạt động. 5. Bồi dưỡng nâng cao năng lực cán bộ làm công tác kế hoạch. Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình sản xuất đặc biệt là lao động quản lý. Các nhà tư bản đã thấy rõ tiềm năng lao động của con người là vô tận, nó đã và đang đem lại lợi ích to lớn. Chính vì thế họ đã không ngừng tìm mọi biện pháp để khai thác triệt để lợi thế này. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó mang lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển trên khắp thế giới thì đội ngũ lao động này đóng vai trò chủ chốt nó quyết định cho sự thất bại hay thành công của chính doanh nghiệp. Công ty Lilama 69-3 có khoảng hơn 300 cán bộ quản lý trong đó trình độ trên Đại học và Đại học chính quy chiếm khoảng 50%, còn lại là trung cấp chuyên tu, tại chức. Hầu hết các các cán bộ này đều đảm đương được các công việc được giao phó. Để nâng cao công tác kế hoạch hoá thì yếu tố con người là quyết định.Vì vậy, Công ty phải có phải có biện pháp gắn quyền lợi với trách nhiệm của người làm kế hoạch, có những hình thức thưởng phạt cụ thể, khuyến khích vật chất cho những người có trách nhiệm và thi hành kỷ luật đối với những người thiếu trách nhiệm gây ảnh hưởng đến sự phát triển của Công ty. Việc thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo chuyên đề, các lớp đào tạo, đào tạo lại để nâng cao trình độ năng lực cán bộ quản lý đặc biệt là cán bộ kế hoạch là hết sức cần thiết cả hiện tại và tương lai. Tổ chức cho cán bộ trẻ có đủ năng lực trình độ đi học sau đại học, từng bước trẻ hoá đội ngũ quản lý và xây dựng kế hoạch nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ kế hoạch tương xứng với tầm vóc của Công ty. Để làm được điều đó Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên về công tác kế hoạch hoá. Trong thực tế tuỳ thuộc vào qui mô hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, thị trường, quan điểm của các nhà quản lý, trình độ của cán bộ chuyên môn,…mà lập kế hoạch do một bộ phận lớn hay nhỏ phụ trách. Căn cứ vào điều kiện thực tế, Công ty nên lựa chọn phương án thành lập một bộ phận chuyên về lập kế hoạch kinh doanh gồm có 3 người. Bộ phận này gồm 3 người có trình độ Đại học trở lên có thể đảm nhiệm cả công tác lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch tác nghiệp. Một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích đánh giá môi trường kinh doanh bên trong, một người phụ trách chung có nhiệm vụ căn cứ vào các thông tin 2 nhân viên trên thu thập được để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh cho thời kỳ tiếp theo. Ngoài ra bộ phận này phải là bộ phận chính tham gia công tác triển khai thực hiện, theo dõi, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch. KẾT LUẬN Sau một thời gian thực tập, được sự cho phép và giúp đỡ nhiệt tình của cô giáo hướng dẫn, các cán bộ, chuyên viên của Phòng kinh tế - Kế hoạch – Tổng hợp, em đã mạnh dạn đi sâu tìm hiểu nghiên cứu và phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Lilama 69-3. Em nhận thấy công tác kế hoạch đóng vai trò quan trọng góp phần đẩy mạnh công tác sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó là khâu đầu tiên trong chu trình quản lý của mỗi tổ chức, mỗi Công ty. Nó góp phần quan trọng đem đến sự thành công cho mỗi doanh nghiệp. Tuy nhiên sự thành công của mỗi doanh nghiệp còn phụ thuộc vào kế hoạch được lập có tối ưu, có hợp lý hay không và doanh nghiệp có khả năng thực thi nó như thế nào. Qua tình hình thực tế ở Công ty Lilama 69-3 em thấy ngoài những thành công, công tác kế hoạch còn một số tồn tại và khó khăn nhất định. Để phát huy hơn nữa vai trò kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đặc biệt trong cơ chế thị trường hiện nay, nhằm mục đích phát triển toàn ngành cũng như toàn xã hội, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm củng cố và hoàn thiện công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Lilama 69-3. Những ý kiến trên mới chỉ là bước đầu. Qua thời gian tìm hiểu thực tế ngắn ngủi, hơn nữa do trình độ nhận thức của bản thân còn non kém, chắc chắn ý kiến đưa ra còn chưa đầy đủ và còn nhiều thiếu sót. Với mong muốn đi sâu tìm hiểu thực tế để trang bị kiến thức thực tế cho bản thân, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của các cán bộ chuyên viên Công ty Lilama 69-3, của các thầy cô và bạn bè để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình kế hoạch kinh doanh. ThS. Bùi Đức Tuân. NXB Lao động - Xã hội - 2005 2. Giáo trình chiến lược kinh doanh. GS. PTS. Vũ Thị Ngọc Phùng; Th.S. Phan Thị Nhiệm. NXB Thống Kê - 1999 3. Giáo trình dự báo phát triển kinh tế - xã hội. TS. Lê Huy Đức; GVC. Trần Đại. NXB Thống Kê – 2003 4. Làm thế nào để Giám đốc và chủ doanh nghiệp trở thành nhà quản lý giỏi và năng động. Nguyễn Văn Long. NXB Thống Kê - 2006 5. Các trang web: www.lilama 69-3.com.vn www.lilama.com.vn 6. Khoa học quản lý hoạt động kinh doanh. PGS.TS Đỗ Văn Phúc. NXB Khoa học và kỹ thuật – 2005 7. Tổ chức và quản lý sản xuất. Lê Anh Cường; Bùi Minh Nguyệt. NXB Lao động – Xã hội – 2004 8. Triết lý kinh doanh với quản lý doanh nghiệp. PGS.TS Nguyễn Thị Doan; TS. Nguyễn Minh Cương. NXB Chính trị Quốc gia – 1999 9. Đổi mới doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam. Viện sĩ Võ Đại Lược. NXB Khoa học xã hội - 1997 10. Tài liệu báo cáo của Công ty Lilama 69-3 trong những năm gần đây. MỤC LỤC Danh môc c¸c b¶ng biÓu Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Lilama 69-3  trong giai đoạn 2001 – 2005. 32 Bảng 2: Danh mục các công trình gối đầu từ năm 2005 sang năm 2006  của Công ty Lilama 69-3. 40 Bảng 3: Danh mục các dự án đầu tư chủ yếu của Tổng Công ty Lắp máy  Việt Nam giai đoạn 2006-2010 41 Bảng 4: Danh mục các dự án đầu tư đã được kí kết của Công ty Lilama  69-3 trong năm 2006. 42 Bảng 5: Kế hoạch doanh thu các công trình của Công ty Lilama 69-3 năm  2006. 44 Bảng 6: Kế hoạch sản phẩm chủ yếu của Công ty Lilama 69-3 năm 2006. 46 Bảng 7: Kế hoạch tổng hợp của Công ty Lilama 69-3 năm 2006. 47 Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch năm 2004 và 2005. 49 ._.