Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo & phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam

ch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam em đã chọn đề tài: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư & Phát triển Việt Nam" để hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình. Mục đích của đề tài: nắm rõ được công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp hiện nay cụ thể là tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác này. Phương pháp nghiên cứu: sử dụng phương pháp diễn dịch kết hợp với thống kê, tính toán, phân tích, đánh giá và phương pháp phỏng vấn. Ngoài phần lời mở đầu và kết luận kết cấu của luận văn tốt nghiệp gồm 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chương II: Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chương III: Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch - Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Vì thời gian có hạn, kiến thức, kinh nghiệm còn hạn chế cho nên bài viết không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các Thầy, Cô giáo và các bạn để hoàn thiện hơn nữa luận văn này. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÁC DOANH NGHIỆP I. Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 1. Khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1.1.Nhân lực và nguồn nhân lực Để hiểu rõ và nắm vững khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trước hết cần nắm rõ khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Như một số giáo trình có quan niệm về nhân lực như sau: Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người , bao gồm thể lực và trí lực. Thể lực là sức vóc, tình trạng sức khoẻ, chiều cao, cân nặng… của cơ thể. Nó phụ thuộc vào mức sống, thu nhập, môi trường sinh hoạt, chế độ ăn uống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ chăm sóc y tế… Trí lực là những hiểu biết, kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh nghiệm cũng như quan điểm, ý chí, niềm tin, đạo đức, nhân cách,…của mỗi con người. Từ khái niệm về nguồn nhân lực các tài liệu còn phân tích rõ khái niệm về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực nếu xét trong phạm vi một xã hội thì nó bao gồm những người trong độ tuổi lao động, có khả năng lao động và những người ngoài độ tuổi lao động nhưng vẫn tham gia lao động. Còn đứng trên góc độ một tổ chức, một doanh nghiệp thì nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp là tất cả những người đang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đó. Ngoài việc làm rõ khái niệm về nhân lực và nguồn nhân lực thì các giáo trình còn làm rõ vai trò của nguồn nhân lực đối với tổ chức. Trong các doanh nghiệp hiện nay, với bốn yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh: vốn, công nghệ, thông tin và nhân lực thì nhân lực hay con người được xem là yếu tố trung tâm, yếu tố hàng đầu quyết định sự kết hợp và phát huy sức mạnh của các yếu tố khác. Trong một nền kinh tế đang bước vào nền kinh tế tri thức như hiện nay thì giá trị tri thức ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá trị sản phẩm. Và các doanh nghiệp đang cố gắng đẩy cao tỷ trọng này của tri thức hơn nữa bằng cách chuyển từ khai thác thể lực con người (theo chiều rộng) sang khai thác trí lực (theo chiều sâu) và xem đây như một nguồn tài nguyên vô tận. Tuy nhiên mỗi con người ở một thời điểm nào đó chỉ có một vốn tri thức nhất định. Do đó các doanh nghiệp muốn biến vốn tri thức nhất định đó thành nguồn tài nguyên vô tận và khai thác được thì phải đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của mình. 1.2.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Có rất nhiều cách tiếp cận về việc đề cập đến khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Theo giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Th.S Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ môn Quản trị nhân lực ĐH Kinh Tế Quốc Dân thì khái niệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hiểu như sau: Đào tạo được hiểu là các hoạt động nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn. Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động nhằm duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện để tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Như vậy công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải được tổ chức thực hiện một cách bài bản và thường xuyên. 2. Vai trò của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 2.1. Đối với người lao động Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đem lại nhiều tác dụng đối với người lao động. Trước hết, thông qua đào tạo và phát triển giúp cho tổ chức nâng cao được trình độ năng lực, bổ sung kiến thức, từ đó tạo ra tính chuyên nghiệp cho người lao động. Trong quá trình đào tạo người lao động được nghiên cứu, học hỏi sâu hơn trong nghề nghiệp của bản thân. Thứ hai, đào tạo và phát triển giúp họ thích ứng được với công việc của mình trong hiện tại cũng như trong tương lai, giúp họ thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Thứ ba, hoạt động đào tạo và phát triển sẽ đáp ứng được nhu cầu nguyện vọng của người lao động vì đa số người lao động đều muốn học hỏi, nâng cao kiến thức, kỹ năng để có nhiều cơ hội hơn trong nghề nghiệp như tăng lương, thăng tiến…Từ đó tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp vì doanh nghiệp đã đáp ứng được những nhu cầu của họ. Thứ tư, đào tạo và phát triển còn tạo ra cho người lao động cách tư duy mới trong công việc. Đó là cơ sở để phát huy tính sáng tạo trong công việc. 2.2. Đối với doanh nghiệp Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Đào tạo sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động và hiệu quả thực hiện công việc của toàn doanh nghiệp, từ đó doanh nghiệp có thể đạt được lợi nhuận như mong muốn. Mặt khác, khi người lao động được qua đào tạo sẽ có trách nhiệm hơn với công việc, do đó doanh nghiệp có thể giảm bớt sự giám sát, làm giảm bớt chi phí, công sức. Trong môi trường kinh tế như hiện nay, khi tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng trở nên gay gắt, phức tạp và trong điều kiện máy móc, thiết bị của các doanh nghiệp đều hiện đại, tiên tiến thì nguồn lực chính để tạo ra lợi thế cạnh tranh đó chính là con người của doanh nghiệp hay chính là nguồn nhân lực của doanh nghiệp.Vì vậy việc doanh nghiệp đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, đứng vững được trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. Mặt khác, với sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật và công nghệ thông tin thì một doanh nghiệp sẽ bị đào thải nếu không tận dụng được nguồn lợi đó. Muốn vậy không còn cách nào khác là phải đầu tư vào nguồn nhân lực của mình để người lao động có đủ trình độ, kiến thức, kỹ năng tiếp thu và áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinh doanh. Điều đó cũng góp phần làm tăng tính cạnh tranh, và tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Như vậy, hoạt động đào tạo và phát triển đối với một doanh nghiệp là vô cùng quan trọng và cần thiết. Nó không những đem lại nhiều lợi ích cho bản thân người lao động mà còn giúp cho doanh nghiệp có sự phát triển ổn định, bền vững và liên tục. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 1. Những nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp *Vấn đề đào tạo trong và ngoài nước Vấn đề đào tạo hiện nay còn nhiều bất cập. Số lượng lao động nhiều, bình quân hàng năm giai đoạn 2001-2005 đã có khoảng 983.000 lao động đã qua đào tạo bổ sung vào lực lượng lao động nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu phát triển. Nguyên nhân do thứ nhất là cơ cấu đào tạo hiện nay của nước ta vẫn chưa phù hợp. Tỉ lệ đại học: trung cấp: công nhân kỹ thuật là 1:0,82:2,89 trong khi đó trên thế giới tỷ lệ này là 1:12:24. Thứ hai là chất lượng đào tạo hiện nay còn hạn chế nên mặc dù đã qua đào tạo nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của thị trường đặc biệt là các khu đô thị, các vùng kinh tế trọng điểm. Khoảng trống việc làm ở các vị trí cần có lao động có trình độ cao vẫn chưa được lấp đầy cho dù trong lực lượng lao động xã hội vẫn tồn tại không ít số lao động đã qua đào tạo nhưng vẫn thất nghiệp hoặc phải làm những công việc không phù hợp với chuyên môn, kể cả lao động ở bậc đại học, cao đẳng. Với các lý do trên mà vấn đề đặt ra với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để đảm bảo có được nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chính vì lẽ đó mà các doanh nghiệp phải chú trọng đầu tư cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức để đáp ứng được nhu cầu công việc đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực cho tổ chức. * Môi trường kinh doanh Môi trường kinh doanh cũng là một yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo của một doanh nghiệp. Với môi trường kinh doanh năng động, sức cạnh tranh lớn thì lợi thế cạnh tranh về con người của mỗi doanh nghiệp là vô cùng quan trọng. Do đó việc đầu tư vào lĩnh vực con người của một tổ chức là rất cần thiết. Đồng thời do sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ làm vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn lại nên mỗi doanh nghiệp phải thường xuyên đổi mới để theo kịp thị trường. Và để đổi mới được thì con người trong doanh nghiệp cũng phải thường xuyên được đào tạo để có thể nắm bắt kịp thời sự thay đổi của các loại sản phẩm trên thị trường. *Thị trường lao động Thị trường lao động được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng lao động. Với một thị trường lao động mà có số lượng lao động nhiều hay có chất lượng lao động tốt thì doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội hơn để tuyển được người lao động phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp mình mà không phải tốn hoặc tốn ít chi phí để đào tạo lại. Đồng thời nếu doanh nghiệp tuyển được đội ngũ lao động có chất lượng thì công tác đào tạo của doanh nghiệp sẽ có hiệu quả cao vì bản thân họ đã là những người có trình độ chuyên môn và khả năng nắm bắt nhanh nhậy. Ngược lại, nếu thị trường lao động có chất lượng lao động kém hay số lượng lao động ít thì việc tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn và công tác đào tạo phải tốn nhiều chi phí và thời gian để đào tạo mới cũng như là đào tạo lại. Hiện nay thị trường lao động Việt Nam đang đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng không ít khó khăn. Theo số liệu thống kê tính đến cuối năm 2005 cả nước có khoảng 44,4 triệu lao động trong đó lao động trong ngành nông nghiệp vẫn chiếm tỷ trọng lớn 57% trong khi đó ngành công nghiệp và xây dựng chỉ có 18% và dịch vụ là 25%. Như vậy lực lượng lao động của nước ta rất dồi dào, đây là điều kiện thuận lợi về nguồn nhân lực để phát triển nền kinh tế đất nước với đa dạng các ngành nghề. Tuy nhiên chất lượng lao động còn kém, số lượng lao động chưa qua đào tạo chiếm tỷ lệ lớn khoảng 75%, còn số lao động đã qua đào tạo thì khả năng tác nghiệp và kỹ năng thực hành còn kém; cơ cấu lao động chia theo ngành kinh tế là chưa phù hợp.Vì vậy vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp hiện nay là làm thế nào để có thể tận dụng và phát huy được nguồn nhân lực hiện có. 2. Những nhân tố thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp *Mục tiêu phát triển và đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp Bất kì một doanh nghiệp nào khi bắt đầu sản xuất kinh doanh đều phải xác định được mục tiêu cho mình là lợi nhuận có thể đạt được. Để đạt được mục tiêu đó, doanh nghiệp phải vạch ra các chiến lược kinh doanh. Có thể là: sản phẩm giá cao, chất lượng cao, sang trọng đáp ứng những người có mức thu nhập cao hoặc có thể chiến lược là sản phẩm rẻ, chất lượng trung bình nhưng có thể đáp ứng được nhu cầu của đại bộ phận người tiêu dùng…Với từng loại chiến lược khác nhau đó thì doanh nghiệp cũng có cách thức tổ chức đào tạo khác nhau. Cụ thể như bán hàng giá cao, chất lượng cao, sang trọng thì phải đào tạo công nhân sản xuất, kỹ thuật, thiết kế; nếu tập trung vào chiền lược bán được nhiều sản phẩm thì cần đào tạo nhân viên bán hàng, tiếp thị, thiết kế nếu là thực hiện khuyến mãi, hậu mãi thì tập trung vào đào tạo nhân viên kỹ thuật, công nhân sửa chữa… Ngoài ra cũng tuỳ thuộc vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng khác nhau về quy mô, phương pháp đào tạo…ví dụ như: ngành công nghệ thông tin thì đòi hỏi lao động chất lượng cao, công việc thuộc lao động chí óc là chính nên công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp cũng cần nhiều thời gian, chi phí hơn, đồng thời số lượng đào tạo ít mà chất lượng đào tạo lại cao. Trong khi đó ngành dệt may, dầy dép thì họ được đào tạo thường xuyên hơn, thời gian ngắn, chí phí có thể ít hơn, số lượng đào tạo nhiều… * Các chính sách và quan điểm của tổ chức Các chính sách của doanh nghiệp ảnh hưởng đến việc tổ chức công tác đào tạo nguồn nhân lực là chính sách đề bạt, chính sách khuyến khích lao động (tiền lương, tiền thưởng), chính sách sử dụng lao động… Chính sách đề bạt là chính sách đáp ứng những thiếu hụt về mặt nhân lực của tổ chức bằng sự đề bạt những người trong tổ chức vào những chức vụ cần người. Thường sự đề bạt là sự thăng tiến. Nếu một doanh nghiệp chú trọng đến chính sách này thì sẽ khuyến khích được người lao động tham gia các khoá đào tạo và tự đi đào tạo để có nhiều cơ hội được thăng tiến. Chính sách khuyến khích lao động cũng tạo được động lực để người lao động tham gia đào tạo, học tập rèn luyện để nâng cao tay nghề. Ngoài các chính sách thì quan điểm của tổ chức cụ thể là quan điểm của những người lãnh đạo tổ chức cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người lãnh đạo của tổ chức có tầm nhìn và nắm bắt được sự thay đổi thì sẽ kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình để đáp ứng được nhu cầu. Một doanh nghiệp muốn phát triển thành đạt thì ban lãnh đạo cần chú trọng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Việc định hướng đào tạo này của cấp lãnh đạo sẽ giúp doanh nghiệp có thể thực hiện công tác đào tạo và phát triển đạt hiệu quả cao. Hơn nữa nếu doanh nghiệp có các chính sách đào tạo một cách cụ thể và rõ ràng như quy trình đào tạo, nguồn kinh phí đào tạo, sử dụng người sau đào tạo,…cũng sẽ thu hút được người lao động tham gia đào tạo. * Nguồn lực của tổ chức Nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực về con người và nguồn lực về tài chính. Nếu một doanh nghiệp đang nắm giữ một lực lượng lao động có chất lượng đáp ứng được công việc thì doanh nghiệp sẽ phải tốn ít chi phí và thời gian hơn để tổ chức đào tạo cho người lao động vì họ có khả năng tiếp thu, cập nhật và nắm bắt nhanh những kiến thức, kỹ năng được bổ sung. Do đó hiệu quả công tác đào tạo cũng cao hơn. Nhưng nếu doanh nghiệp lại có một đỗi ngũ lao động kém chất lượng không đáp ứng được nhu cầu công việc thì việc tổ chức đào tạo lại cho họ là rất quan trọng và không thể bỏ qua. Hơn nữa, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư nhiều thời gian và kinh phí để tổ chức đào tạo. Khi doanh nghiệp tổ chức bất kì một khoá đào tạo nào dù ngắn hay dài, đào tạo cho một người hay cho nhiều người thì cũng cần phải có chi phí để đào tạo.Do đó nếu một doanh nghiệp có tình hình tài chính lớn mạnh sẽ có đủ tiềm lực để đầu tư cho công tác đào tạo của doanh nghiệp, đồng thời nó cũng hữa hẹn trả những khoản tiền lương và các khoản phúc lợi cho nhân viên khi họ tham gia vào khoá đào tạo của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu doanh nghiệp có tình hình tài chính không khả quan thì việc đầu tư cho đào tạo là vô cùng khó khăn, và điều đó nó cũng ảnh hưởng đến tâm lý người lao động khi tham gia đào tạo. Từ đó hiệu quả đào tạo sẽ bị giảm sút. * Các nhân tố khác Ngoài những nhân tố chính trên, còn một số nhân tố khác cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp. Cụ thể như việc bố trí và sử dụng lao động sau đào tạo hợp lý sẽ làm người lao động mong muốn phấn đấu học tập để có cơ hội phát huy khả năng, cải thiện cuộc sống. Đồng thời về phía doanh nghiệp, việc bố trí và sử dụng lao động hợp lý sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị, từ đó doanh nghiệp có thể quay lại đầu tư cho đào tạo. Đặc điểm nguồn nhân lực của doanh nghiệp về giới tính, tuổi tác, trình độ hôn nhân… cũng ảnh hưởng đến công tác đào tạo. Thông thường những người trẻ tuổi thường tích cực tham gia đào tạo và khả năng nắm bắt những cái mới hơn là người đã lớn tuổi. Hay như những người chưa lập gia đình có điều kiện về thời gian hơn là những người đã có gia đình, nên việc bố trí đào tạo cho những đối tượng này cũng phải khác nhau. Tóm lại công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của một doanh nghiệp chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố. Và mỗi yếu tố có mức độ ảnh hưởng rất khác nhau nhưng dù ảnh hưởng ít hay nhiều thì khi doanh nghiệp đưa ra kế hoạch đào tạo cho đơn vị mình phải cân nhắc tới tất cả các yếu tố này để có thể xây dựng được chương trình đào tạo hiệu quả nhất. III. Nội dung của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được cụ thể bằng mô hình sau: Sơ đồ 1.1. Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo phát triển Xác định nhu cầu đào tạo Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu Đánh giá lại nếu cần thiết Thiết lập quy trình đánh giá Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Lựa chọn đối tượng đào tạo Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo (Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực-ĐH Kinh Tế Quốc Dân. Tr 176) 1. Xác định nhu cầu đào tạo Nhu cầu đào tạo được hiểu là sự thiếu hụt khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu của công việc về một lĩnh vực nào đó. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo là một bước rất quan trọng đối với công tác đào tạo và phát triển của doanh nghiệp. Vì dựa vào nó mà doanh nghiệp mới có thể đưa ra được kế hoạch đào tạo cụ thể cho từng khoá cũng như kinh phí bỏ ra để tổ chức đào tạo. Để đưa ra được nhu cầu đào tạo một cách chính xác và phù hợp với chiến lược, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải căn cứ vào bản phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc, quy hoạch sử dụng và thăng tiến cán bộ. Các doanh nghiệp muốn xác định nhu cầu đào tạo thì cần tiến hành phân tích doanh nghiệp, phân tích công việc, và phân tích người lao động. Phân tích doanh nghiệp là việc xác định những mục tiêu, kết qủa kinh doanh cần đạt được trong một năm hay một thời kỳ nhất định, những chính sách về sử dụng và thăng tiến cán bộ. Từ đó đưa ra được những biện pháp nhằm đạt được mục tiêu đó trong đó có biện pháp về nguồn nhân lực. Và đó là cơ sở để doanh nghiệp xác định được hướng đào tạo tổng thể cho đơn vị mình để có được nguồn lực đáp ứng được yêu cầu về cả số lượng và chất lượng. Phân tích công việc là việc xem xét những yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng mà người lao động cần phải có để thực hiện một công việc cụ thể. Đồng thời dựa vào đánh giá khả năng thực hiện công việc của người lao động mà doanh nghiệp sẽ xác định những kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu, cần phải được bổ sung để đạt hiệu quả công việc tốt nhất. Trong bước phân tích này thì doanh nghiệp sẽ xác định được cụ thể những kỹ năng nào cần được đào tạo và ai cần được đào tạo. Phân tích người lao động là dựa vào những đặc điểm về trình độ, khả năng nghề nghiệp hay nguyện vọng, mong muốn của người lao động để làm cơ sở xác định nhu cầu đào tạo. Với cách xác định nhu cầu dào tạo như vậy sẽ đảm bảo được tính chính xác và thực sự phù hợp với hoàn cảnh thực tế của doanh nghiệp. Đồng thời cũng tạo động lực cho người lao động tham gia đào tạo khi việc đào tạo thực sự phù hợp với tâm tư, nguyện vọng của họ. Thực tế có hai loại lao động phổ biến là công nhân kỹ thuật và lao động quản lý. Các doanh nghiệp tuỳ theo đặc điểm sản xuất kinh doanh và đối tượng lao động mà họ nắm giữ có thể có các phương pháp xác định nhu cầu đào tạo với hai loại lao động này như sau: Với công nhân kỹ thuật: + Phương pháp tính toán căn cứ tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của loại (công) nhân viên kỹ thuật tương ứng. Công thức tính : KTi = (1) Trong đó: KTi: Nhu cầu (công) nhân viên thuộc nghề (chuyên môn) i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i cần thiết để sản xuất. Qi: Qũy thời gian lao động của một (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của (công) nhân viên kỹ thuật thuộc nghề (chuyên môn) i. + Phương pháp tính toán căn cứ vào số lượng máy móc, thiết bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhiệm của một (công) nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Công thức tính: KT = (2) Trong đó: SM: Số lượng máy móc, trang thiết bị kỹ thuật cần thiết ở thời kỳ triển vọng. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc trang thiết bị. N: Số lượng máy móc trang thiết bị do công nhân viên kỹ thuật phải tính. + Phương pháp chỉ số Dự đoán nhu cầu công nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của công nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng lao động ở kỳ kế hoạch. Công thức tính: IKT = (3) Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân viên kỹ thuật. Isp: Chỉ số tăng sản phẩm. It: Chỉ số tăng tỉ trọng công nhân viên kỹ thuật trên tổng số. Iw: Chỉ số tăng năng suất lao động. (Nguồn: Các công thức 1, 2, 3 được trích từ giáo trình Quản trị nhân lực - PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân-Th.S Nguyễn Vân Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ môn Quản trị nhân lực ĐH Kinh Tế Quốc Dân) Với lao động quản lý Với loại lao động này thì không thể áp dụng các phương pháp như xác định nhu cầu đào tạo của công nhân kỹ thuật do đặc điểm, tính chất nghề nghiệp là khác nhau. Hiệu quả lao động quản lý không thể định lượng một cách cụ thể và rõ ràng như lao động của công nhân trực tiếp tạo ra sản phẩm, mà nó chỉ được phản ánh thông qua kết quả chung của doanh nghiệp. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo này phần lớn phụ thuộc vào sự tự nguyện của mỗi người và con mắt đánh giá của người lao động quản lý cấp cao hơn. Từ những căn cứ trên đây ta có thể khái quát thành sơ đồ về quá trình xác định nhu cầu đào tạo sau Sơ đồ 1.2. Quá trình xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp CÔNG VIỆC SẮP TỚI TƯƠNG LAI SỰ THCV CỦA NGƯỜI LĐ KHẢ NĂNG THCV CỦA NGƯỜI LĐ YÊU CẦU CÔNG VIỆC TRONG TƯƠNG LAI CỦA TỔ CHỨC NHỮNG YẾU KÉM VỀ KHẢ NĂNG THCV CỦA NGƯỜI LĐ DẪN ĐẾN KHÔNG HOÀN THÀNH CV + KIẾN THỨC + KỸ NĂNG + KINH NGHIỆM + KIẾN THỨC + KỸ NĂNG + KINH NGHIỆM NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA TỪNG NHÂN VIÊN CỦA BỘ PHẬN NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA DOANH NGHIỆP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC ĐÀO TẠO TẠI CHỖ ĐÀO TẠO TRONG VÀ NGOÀI CÔNG VIỆC HIỆN NAY NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA MỖI BỘ PHẬN 2. Xác định mục tiêu đào tạo Việc xác định mục tiêu đào tạo chính là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Doanh nghiệp xác định đúng được mục tiêu đào tạo sẽ nâng cao đựơc hiệu quả cần đạt được của chương trình đào tạo đó. Tuỳ vào mỗi doanh nghiệp mà mục tiêu đào tạo ở đây có thể là mục tiêu chung của toàn bộ công tác đào tạo trong năm hoặc một thời kỳ hoặc là mục tiêu của một chương trình đào tạo cụ thể. Tuy nhiên việc xác định mục tiêu đào tạo càng cụ thể bao nhiêu thì việc định hướng cho công tác đào tạo càng chính xác bấy nhiêu. Nhưng cuối cùng dù mục tiêu đào tạo có cụ thể hay khái quát thì vẫn phải đảm bảo mục tiêu phát triển chung của toàn doanh nghiệp vì thực chất đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm hoàn thành được mục tiêu của doanh nghiệp. Mục tiêu đào tạo mà doanh nghiệp cần xác định trước mỗi khoá hay thời kỳ đào tạo phải gồm những nội dung sau: - Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ, kỹ năng có được sau đào tạo là những gì. - Số lượng bao nhiêu và cơ cấu học viên như thế nào. - Thời gian đào tạo vào khi nào với thời lượng là bao nhiêu. 3.Lựa chọn đối tượng đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo là việc chọn ai để đào tạo. Cơ sở để lựa chọn đối tượng đào tạo là: - Nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp. - Nguyện vọng được đào tạo của bản thân người lao động. - Khả năng của người lao động. - Tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo là bước khá quan trọng trong cả tiến trình đào tạo. Vì nếu lựa chọn đối tượng đào tạo có chính xác thì hiệu quả đào tạo mới có thể cao. Mỗi doanh nghiệp tuỳ theo tình hình thực tế mà lựa chọn đối tượng đào tạo thích hợp. Ngoài những cơ sở trên, doanh nghiệp có thể lựa chọn đối tượng đào tạo bằng cách tham khảo ý kiến của người lãnh đạo cấp cao hơn hoặc tổ chức phỏng vấn trực tiếp người lao động. 4.Xây dựng chương trình và lựa chọn phương pháp đào tạo Chương trình đào tạo là một hệ thống những môn học, bài học được giảng dậy để cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng nào trong thời gian là bao lâu. Trên cơ sở đó chúng ta đưa ra phương pháp đào tạo thích hợp. Việc xây dựng phương pháp đào tạo cần căn cứ vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo và đối tượng đào tạo đã xác định ở trên để đưa ra được phương pháp hợp lý. Ví dụ như nếu một doanh nghiệp mà đối tượng đào tạo là lao động quản lý thì có thể áp dụng một số phương pháp như luân chuyển và thuyên chuyển công việc, đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ, kèm cặp và chỉ bảo...còn nếu đối tượng là công nhân kỹ thuật thì có thể sử dụng các phương pháp như đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc, đào tạo theo kiểu học nghề, tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp... Như vậy thực tế có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà doanh nghiệp có thể lựa chọn. Nhưng trong khuôn khổ bài viết có hạn xin đưa ra một số phương pháp đào tạo sau: * Phương pháp đào tạo công nhân kỹ thuật - Đào tạo tại nơi làm việc Đào tạo công nhân tại nơi làm việc là đào tạo trực tiếp. Trong đó người học sẽ được học những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện các công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn. Quá trình đào tạo được tiến hành theo 3 bước: Phân công những công nhân có trình độ lành nghề cao vừa sản xuất, vừa hướng dẫn thợ học nghề. Giao việc làm thử sau khi đã nắm được những nguyên tắc và phương pháp làm việc. Người học nghề bắt tay vào làm thử dưới sự kiểm tra uốn nắn của người hướng dẫn. Muốn hình thức này đạt kết quả tốt, việc kèm cặp trong sản xuất phải được tổ chức hợp lý giữa người dạy học và người học, giữa xí nghiệp và người dạy. Phương pháp này có ưu điểm: Có khả năng đào tạo được nhiều công nhân cùng một lúc ở tất cả các doanh nghiệp, phân xưởng. Thời gian đào tạo ngắn. Do đào tạo trực tiếp tại nơi sản xuất nên không đòi hỏi điều kiện về trường sở, giáo viên chuyên trách, bộ máy quản lý và thiết bị thực tập riêng. Vì vậy doanh nghiệp có thể tiết kiệm được chi phí đào tạo. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm sau: Học viên nắm kiến thức lý luận không được bài bản và có hệ thống. Thời gian học tập ngắn, chủ yếu là vừa làm vừa học. Người dạy nghề không chuyên trách nên thiếu kinh nghiệm, việc tổ chức lý thuyết có nhiều khó khăn, nên kết quả học tập bị hạn chế. Hình thức này thường áp dụng với những doanh nghiệp nhỏ, số lượng đào tạo thường là ít. - Các lớp cạnh doanh nghiệp Đối với những nghề tương đối phức tạp, việc đào tạo tại nơi sản xuất thường không đáp ứng dược yêu cầu cả về số lượng lẫn chất lượng. Vì vậy, các doanh nghiệp phải tổ chức các lớp đào tạo riêng cho mình hoặc cho các doanh nghiệp cùng ngành. Hình thức này có ưu điểm là học viên sẽ được nắm lý thuyết một cách có hệ thống và được trực tiếp tham gia sản xuất tại phân xưởng, tạo điều kiện cho họ nắm vững nghề. Tuy nhiên phương pháp này chỉ áp dụng với những doanh nghiệp tương đối lớn và chỉ đào tạo cho những doanh nghiệp có cùng ngành, có tính chất tương đối giống nhau. - Các trường chính quy Để đáp ứng yêu cầu sản xuất trên cơ sở kỹ thuật hiện đại, các bộ, ngành, địa phương và đặc biệt là các trung tâm dạy nghề, các trường dạy nghề tập trung, quy mô tương đối lớn, đào tạo công nhân có trình độ lành nghề. Phương pháp này có ưu điểm là học sinh được học tập một cách có hệ thống từ đơn giản đến phức tạp, từ lý thuyết đến thực hành, tạo điều kiện tiếp thu kiến thức nhanh chóng, dễ dàng, và thích hợp vời những doanh nghiệp có quy mô lớn. Tuy nhiên theo phương pháp này sẽ tốn nhiều chi phí học tập và phải đầu tư nhiều thời gian. * Phương pháp đào tạo cho cán bộ quản lý - Kèm cặp và chỉ bảo: thường để giúp cho cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trong tương lai thông qua sự kèm, cặp chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là: Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp. Kèm cặp bởi một cố vấn. Kèm cặp bởi người quản lý giỏi hơn. Phương pháp này sẽ giúp người học có thể nắm bắt nhanh những kỹ năng cần thiết và có điều kiện làm thử công việc thật nhưng lại dễ học cả những thói quen cách làm việc không tiên tiến của người kèm cặp, chỉ bảo. - Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: là phương pháp chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức, giúp cho họ thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo ba cách: Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức nhưng vẫn giữ chức năng và quyền hạn như cũ. Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ. Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề chuyên môn. Phương pháp này có ưu điểm là tạo cơ hội._. cho người quản lý được làm thật nhiều công việc, mở rộng kỹ năng làm việc của họ. Tuy vậy nó tạo cho người quản lý có thể chưa nắm bắt được hết về một công việc do thời gian ở lại một vị trị làm việc quá ngắn. - Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo: có thể tổ chức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác. Trong buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết. Với phương pháp này thì đơn giản, dễ tổ chức, không đòi hỏi phương tiện trang bị riêng nhưng lại tốn nhiều thời gian và phạm vi hẹp. - Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm: bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, trò chơi quản lý hoặc các bài tập giải quyết vấn đề. Từ đó có thể giúp học viên nâng cao kỹ năng/ khả năng làm việc với con người cũng như ra quyết định nhưng lại tốn nhiều thời gian và công sức để xây dựng nên các tình huống mẫu. - Mô hình hoá hành vi: cũng là diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình hoá hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt. Phương pháp này có thể tạo điều kiện cho học viên tiếp xúc với những tình huống có thể xảy ra trong thực tế và cách để xử lý những tình huống đó. - Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ: là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, bản ghi nhớ, tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông tin liên quan khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc và họ có trách nhiệm xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hằng ngày. Như vậy có rất nhiều phương pháp đào tạo để các doanh nghiệp có thể lựa chọn sao cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp mình. Và mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng, các doanh nghiệp cần phải căn cứ vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, kinh phí dành cho đào tạo…để lựa chọn một phương pháp thích hợp nhất. 5. Lựa chọn và đào tạo giáo viên Việc lựa chọn giáo viên có thể lấy từ hai nguồn chính sau: - Những người giỏi trong doanh nghiệp: đây thường là những người có thâm niên công tác lâu năm trong doanh nghiệp và là người có trình độ chuyên môn , kỹ thuật cao. Khi lựa chọn những người này thì có lợi thế là học nắm rõ tình hình của doanh nghiệp và biết được những loại kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu. Từ đó có thể dễ dàng đưa ra chương trình đào tạo phù hợp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên cũng có những bất lợi là sẽ ảnh hưởng đến công việc của những người này và việc trang bị những kiến thức về lý thuyết cho người học sẽ bị hạn chế. - Những giáo viên ở các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề và ở các trung tâm đào tạo: khi lựa chọn giáo viên là những người này thì có ưu điểm là việc học viên tiếp cận lý thuyết sẽ bài bản và có hệ thống hơn. Đồng thời họ cũng có phương pháp giảng dạy và kỹ năng truyền đạt kiến thức dễ hiểu hơn. Nhưng có nhược điểm là đôi khi họ không gắn việc học tập với thực tế doanh nghiệp và tốn nhiều chi phí cho việc thuê giáo viên hơn. Do đó để thiết kế một chương trình đào tạo hợp lý thì doanh nghiệp nên kết hợp cả thuê giáo viên ngoài và sử dụng những người có kinh nghiệm lâu năm trong doanh nghiệp. Như vậy sẽ cho phép doanh nghiệp vừa tiếp cận được với các kiến thức mới vừa đảm bảo không xa rời thực tiễn tại doanh nghiệp. Sau khi đã lựa chọn được giáo viên thích hợp, các giáo viên cần được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu của chương trình đào tạo, và phải trao đổi với những người lãnh đạo hay những người phụ trách công tác đào tạo của doanh nghiệp về giáo án sẽ giảng dạy để đạt đến thoả thuận giữa hai bên sao cho phù hợp nhất. 6. Dự tính kinh phí đào tạo Trước khi tiến hành chương trình đào tạo thì doanh nghiệp cần phải dự tính kinh phí đào tạo để xem xét khả năng doanh nghiệp có đủ tiềm lực tài chính để đầu tư hay không. Một chương trình đào tạo dù có hoàn hảo đến đâu nhưng nó vẫn không thể thực hiện được nếu như vượt quá khả năng chi trả của doanh nghiệp. Chi phí đào tạo bao gồm : - Chi phí cho việc học gồm mua sắm trang thiết bị giảng dạy và học tập, tài liệu giáo trình, thuê địa điểm giảng dạy,… - Chi phí cho việc thuê giáo viên. - Chi phí cơ hội: chi phí trả tiền lương cho học viên trong quá trình học tập, chi phí cho việc khắc phục sản phẩm hỏng cho học viên, giá trị doanh nghiệp có thể đạt được nếu như họ không tham gia khoá đào tạo… Với các doanh nghiệp hiện nay thì thường xây dựng quỹ đào tạo phát triển để phục vụ cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Quỹ đào tạo này được trích từ lợi nhuận của công ty hay từ một nguồn hỗ trợ khinh phí nào đó như là của các công ty mẹ hay tổng công ty. Tuỳ vào quy mô và tình trạng hoạt động của daonh nghiệp mà quỹ này có tỷ trọng lớn hay nhỏ. Vì kinh phí cho đầu tư phát triển là một loại chi phí nên phải được dự tính hợp lý mà doanh nghiệp có thể chi trả được. Kinh phí đào tạo được dự tính tuỳ thuộc vào nhu cầu đào tạo, mục tiêu đào tạo, đối tượng, phương pháp đào tạo và nó cũng quyết định phần nào đến hiệu quả đào tạo. Do đó kinh phí đào tạo cũng phải ở mức hợp lý để không làm ảnh hưởng đến hiệu qủa đào tạo. 7. Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Công tác đánh giá chương trình và kết quả đào tạo đóng vai trò hết sức quan trọng trong tiến trình đào tạo. Thông qua đó, doanh nghiệp mới xác định được hiệu quả của công tác đào tạo đối với việc thực hiện công việc, xem xét chi phí bỏ ra đào tạo có hợp lý và chính đáng không, đồng thời là cơ sở để xây dựng kế hoạch đào tạo cho những kỳ tiếp theo. Việc đánh giá chương trình đào tạo có thể dựa váo các tiêu thức sau: - Mục tiêu đào tạo có đạt được không. - Tính hiệu quả kinh tế của đào tạo - Ưu, nhược điểm của chương trình đào tạo (về giáo viên, tài liệu học tập, phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo…) Kết quả đào tạo được đánh giá qua: - Kết quả nhận thức có được sau khi khoá đào tạo kết thúc (có thể đánh giá bằng bài kiểm tra, bằng bảng hỏi câu trắc nghiệm hoặc bằng phỏng vấn trực tiếp…) - Khả năng vận dụng của người lao động vào công việc hiện tại. - Sự thay đổi hành vi theo hướng tích cực của người lao động sau khoá đào tạo. Doanh nghiệp có thể tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo vào giữa kỳ, cuối kỳ hoặc định kỳ nếu đào tạo dài hạn. Có nhiều phương pháp doanh nghiệp có thể sự dụng để đánh giá tuỳ thuộc vào từng chương trình đào tạo cụ thể. Gồm đánh giá định tính và đánh giá định lượng. *Phương pháp định tính - Phân tích thực nghiệm: theo phương pháp này người đánh giá sẽ so sánh kết quả thực hiện công việc của những người không tham gia đào tạo với những người tham gia đào tạo. Từ đó có thể xác định được những thay đổi về năng suất lao động của người lao động nhờ được đào tạo. Áp dụng phương pháo này dễ tiến hành nhưng mức độ chính xác không cao. - Phương pháp đánh giá hiệu quả dựa vào những thay đổi của học viên: đối với lao động sản xuất có thể định lượng được khối lượng sản phẩm sản xuất ra thì chỉ cần so sánh năng suất lao động của người lao động trước khi và sau khi được đào tạo. Còn với lao động quản lý thì kết quả công việc của họ khó có thể định lượng cụ thể mà chỉ căn cứ vào các hoạt động của doanh nghiệp có diễn ra một cách trôi chảy hay không, và thông qua kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.Phương pháp này cũng chưa thực sự chính xác. - Phương pháp đánh giá thông qua bài kiểm tra: bài kiểm tra có thể được tiến hành giữa khoá học để đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo trong từng giai đoạn và để kịp thời có những thay đổi cho phù hợp như về tài liệu, cách thức giảng dạy của giáo viên, hoặc vào cuối khoá để đánh giá hiệu quả của toàn khoá học.Với cách kiểm tra này thì có thể xác định được khối lượng kiến thức học viên có được sau khoá đào tạo tuy nhiên lại không kiểm tra được kỹ năng thực hành của học viên. - Phương pháp đánh giá thông qua bảng hỏi: bảng hỏi sẽ được thiết kế và đưa cho từng học viên để hỏi ý kiến học viên về từng nội dụng của chương trình đào tạo như phương pháp đào tạo, chi phí đào tạo, thời gian đào tạo, giáo viên giảng dạy...Theo phương pháp này thì có thể đánh giá được các nội dung của chương trình đào tạo có thực sự đáp ứng được yêu cầu không nhưng việc thiết kế bảng hỏi đòi hỏi phải có một bộ phận người có chuyên môn và mất nhiều thời gian xây dựng để phù hợp và khoa học. * Phương pháp định lượng - Phương pháp tính lợi nhuận thu được năm sau trên một đơn vị chi phí đào tạo năm trước I = B(n+1) / C(n) Trong đó: I là lợi nhuận năm/1 đơn vị chi phí đào tạo năm (n) B(n+1) là lợi ích thu được năm (n+1) C(n) là chi phí bỏ ra cho đào tạo Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp đánh giá xem với một đồng chi phí bỏ ra cho đào tạo thì sẽ thu được bao nhiêu đồng lợi nhuận. - Phương pháp tính chi phí đào tạo trung bình cho mỗi học viên. Chi phí TB = Tổng chi phí đào tạo / Tổng số học viên Phương pháp đánh giá chỉ tiêu này sẽ cho doanh nghiệp biết được mức độ đầu tư chi đào tạo một học viên tham gia chương trình đào tạo, so sánh qua các năm để từ đó quản lý tốt hơn nguồn kinh phí cho đào tạo và phát triển. - Phương pháp đánh giá hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo Hiệu quả kinh tế của hoạt động đào tạo = Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh / Tổng chi phí đào tạo Phương pháp đánh giá thông qua thời gian thu hồi vốn T = C / M Trong đó: T là thời gian thu hồi vốn C là tổng chi phí đào tạo M là lợi nhuận thuần của doanh nghiệp do công nhân tạo ra sau khi đào tạo trong 1 năm IV. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Trong mỗi doanh nghiệp hiện nay công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong việc xây dựng và phát huy vốn nhân lực của tổ chức. Nếu công tác này được đầu tư một cách xứng đáng sẽ góp phần đảm bảo cho tổ chức một đội ngũ lao động vừa giỏi chuyên môn, vừa năng động, sáng tạo thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh ngày một khắc nghiệt như hiện nay. Do đó công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với mỗi doanh nghiệp là không thể thiếu và doanh nghiệp dù nhiều hay ít cũng phải bỏ ra một phần chi phí để thực hiện công tác này. Hơn nữa trong thời đại bùng nổ khoa học công nghệ với nhiều máy móc thiết bị hiện đại ra đời đòi hỏi người lao động phải có kiến thức và các kỹ năng mới để vận hành sử dụng chúng và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng phải được thay đổi, thiết kế lại cho phù hợp với sự phát triển chung. Đồng thời khi mà nguồn lực con người trở thành lợi thế cạnh tranh thì việc đầu tư cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là thực sự cần thiết. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có vai trò quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn có ý nghĩa to lớn đối với người lao động và đối với sự phát triển chung của toàn xã hội. Người lao động được tham gia đào tạo không chỉ nhằm mục đích nâng cao năng lực trình độ của bản thân để thực hiện công việc một cách tốt hơn mà còn tạo điều kiện để người lao động được thăng tiến, đề bạt và đáp ứng nguyện vọng, mong muốn của bản thân trong việc được học hỏi tìm hiểu những cái mới. Mỗi cá nhân được đào tạo nâng cao trình độ cũng tạo cho đất nước một đội ngũ lao động có chất lượng, góp phần trong công cuộc hiện đại hóa đất nước và là điều kiện thuận lợi nhất để hội nhập kinh tế quốc tế. Vì vậy mà mỗi doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư để bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của mình. Mặt khác, thực trạng vấn đề đào tạo trong nước còn nhiều bất cập. Lao động phần lớn chưa qua đào tạo chiếm khoảng 75%, chủ yếu là lao động phổ thông nên chất lượng lao động còn thấp. Số lao động qua đào tạo chiếm tỷ lệ ít ỏi nhưng cơ cấu đào tạo của ta còn chưa thực sự hợp lý, tỷ lệ đào tạo đại học, cao đẳng : trung học chuyên nghiệp : công nhân kỹ thuật hiện nay là 1 : 0,28 : 2,89 trong khi tỷ lệ này trên thế giới là 1 : 12 : 24, và xảy ra tình trạng thừa thầy thiếu thợ nên việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp phải được chú trọng đầu tư và hoàn thiện hơn nữa để bù đắp sự thiếu hụt về chất lượng lao động của thị trường. Hiên nay, Việt Nam đang bước vào thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế được đánh dấu bằng sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp không thể nằm ngoài guồng quay đó. Vì vậy để có thể tồn tại và phát triển thì các doanh nghiệp phải không ngừng phát triển nguồn nhân lực theo hướng toàn cầu hoá. Do đó công tác đào tạo phải được làm thường xuyên và hoàn thiện hơn nữa để theo kịp và cạnh tranh với thế giới. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH-NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM I.Giới thiệu tổng quan về Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam 1.Quá trình hình thành và phát triển của Sở Giao Dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam 1.1.Đôi nét về Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam (tên viết tắt: BIDV) được thành lập theo quyết định 177/TTg ngày 26/04/1957 của thủ tướng chính phủ, là một trong 4 ngân hàng thương mại nhà nước lớn nhất ở Việt Nam, được hình thành sớm và lâu đời nhất, là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt, được tổ chức hoạt động theo mô hình tổng công ty nhà nước. Tính đến 31/12/2005, tổng tài sản của BIDV đạt 131.731 tỷ VNĐ, với tổng số cán bộ nhân viên của toàn hệ thống đạt trên 9300 người. Hiện nay mô hình tổ chức của BIDV gồm 5 khối lớn: - Khối ngân hàng thương mại quốc doanh (gồm 3 sở giao dịch và các chi nhánh trên toàn quốc) - Khối các đơn vị sự nghiệp - Khối công ty - Khối liên doanh - Khối đầu tư 1.2.Vị trí của Sở giao dịch trong hệ thống Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam Sơ đồ 2.1: Mô hình cơ cấu của khối ngân hàng thương mại quốc doanh thuộc hệ thống BIDV Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Trụ sở chính tại Hà Nội Văn phòng đại diện tại TP HCM Sở giao dịch Chi nhánh cấp 1 Chi nhánh cấp 2 Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm Ban thu đổi ngoại tệ Phòng giao dịch Quỹ tiết kiệm Ban thu đổi ngoại tệ Sở giao dịch thuộc hệ thống BIDV gồm: - Sở giao dịch : trụ sở tại tầng 7, 8, 9 Tháp A-Toà nhà Vincom Số 191 Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội. - Sở giao dịch 2: trụ sở tại thành phố Hồ Chí Minh. - Sở giao dịch 3: trụ sở tại tầng 11 Tháp A-Toà nhà Vincom Số 191 Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội. 1.3.Quá trình hình thành và phát triển của Sở giao dịch Sở giao dịch được thành lập ngày 28/3/1991 theo quyết định số 76QD/TCCB của tổng giám đốc Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam từ ý tưởng xây dựng Sở giao dịch thành đơn vị làm nhiệm vụ trực tiếp kinh doanh của Hội sở chính, từng bước trở thành đơn vị chủ lực trong hệ thống BIDV, thử nghiệm các sản phẩm mới, triển khai công nghệ mới, thực hiện nhiệm vụ phục vụ các khách hàng đặc biệt, là môi trường đào tạo cán bộ nghiệp vụ, cán bộ quản lý cho Hội sở chính. *Giai đoạn 1(1991-1995): là giai đoạn đầu tiên, Sở giao dịch có 2 phòng và 1 tổ nghiệp vụ làm nhiệm vụ quản lý và cấp phát vốn ngân sách và giám sát kiểm tra sử dụng vốn tiết kiệm đúng mục đích, đúng địa chỉ cho các dự án. *Giai đoạn 2(1996-2000): là giai đoạn khởi động chuyển hướng mạnh mẽ sang hoạt động kinh doanh, hạch toán kinh tế chủ động, tự trang trải. Bằng việc mở rộng mạng lưới với 167cán bộ nhân viên, 12 phòng nghiệp vụ, 1 chi nhánh khu vực, 2 phòng giao dịch, 7 quỹ tiết kiệm và thực hiện tất cả các nghiệp vụ ngân hàng thương mại, mở rộng khách hàng. Sở giao dịch đã đạt được những kết quả quan trọng, xác lập được vị thế, biết đến như địa điểm quen thuộc tin cậy của dân cư đến gửi tiết kiệm và là nơi đã thử nghiệm thành công các sản phẩm huy động vốn dài hạn của BIDV thông qua các đợt phát hành trái phiếu, kỳ phiếu, đã tăng thêm sự tín nhiệm của nhân dân. Sở giao dịch cũng được biết đến như một đơn vị chuyên tài trợ vốn cho các tổng công ty 90, 91 các dự án lớn, trọng điểm của nhà nước và cung cấp các dịch vụ ngân hàng với chất lượng cao như thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, bảo lãnh… *Giai đoạn 3(2000-2007): tiếp tục hoàn thiện bộ máy tổ chức hướng theo các ngân hàng hiện đại trên cơ sở áp dụng công nghệ thông tin để hình thành các kênh phân phối sản phẩm tín dụng, huy động vốn, dịch vụ…Đến nay Sở giao dịch đã có 15 phòng nghiệp vụ, 3 phòng giao dịch, 15 điểm giao dịch với gần 300 cán bộ nhân viên. Phát triển hệ thống rút tiền tự động ATM hoạt động kết nối với các điểm giao dịch của BIDV trên phạm vi toàn quốc hợp thành mạng lưới rộng khắp phục vụ khách hàng sử dụng các dịch vụ ngân hàng. Hiện nay, trụ sở chính của Sở giao dịch đặt tại tầng 7, 8, 9 tháp A-Toà nhà Vincom Số 191 Bà Triệu-Quận Hoàn Kiếm-Hà Nội. Còn 3 phòng giao dịch của Sở đặt tại phòng giao dịch 1 (26 Hàng Vôi), phòng giao dịch 2 (53 Quang Trung), phòng giao dịch 3 (29 Nguyễn Đình Chiểu). 2.Cơ cấu tổ chức của Sở giao dịch Sơ đồ 2.2: Mô hình tổ chức Sở giao dịch Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp nghiệp Phòng tín dụng 1 Phòng tín dụng 2 Phòng tín dụng 3 Phòng thẩm định Phòng quản lý tín dụng Phòng thanh toán quốc tể Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng kế hoạch nguồn vốn Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức cán bộ Phòng hành chính chính trị Phòng điện toán Phòng kiểm tra nội bộ Phòng Giao dịch 1 Phòng Giao dịch 2 Phòng Giao dịch 3 BAN GIÁM ĐỐC Khối tín dụng Khối dịch vụ Khối quản lý nội bộ Khối đơn vị trực thuộc 3. Chức năng và nhiệm vụ của Sở giao dịch * Cấp phát vốn ngân sách Từ năm 1991 đến năm 1994, nhiệm vụ chủ yếu là cấp phát vốn ngân sách cho các dự án đầu tư của Bộ, ngành. * Huy động vốn phục vụ kinh doanh, đầu tư, phát triển - Tiết kiệm thông thường - Tiết kiệm dự thưởng - Tiết kiệm bậc thang * Hoạt động tín dụng - Bảo lãnh Dự thầu Thực hiện hợp đồng Hoàn trả tiền ứng trước Bảo hành chất lượng sản phẩm Nộp thuế Mua thiết bị trả chậm Vay vốn nước ngoài Thanh toán Đối ứng - Tín dụng ngắn hạn - Tín dụng trung, dài hạn - Cho vay cán bộ công nhân viên - Cho vay mua nhà, mua ôtô - Cho vay cầm cố chứng từ có giá * Cung cấp các dịch vụ - Thanh toán quốc tế L/C hàng nhập L/C hàng xuất Nhờ thu Chuyển tiền Chiết khấu Kí hậu vận đơn hoặc bảo lãnh nhận hàng - Các dịch vụ khác ATM Home banking Thanh toán trong nước Trả lương tự động Thấu chi (thẻ ATM Power) Dịch vụ thu chi hộ Thu đổi ngoại tệ tiền mặt Giữ hộ tài sản 4. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 4.1. Khối tín dụng 4.1.1. Các phòng tín dụng - Thực hiện nhiệm vụ tín dụng theo phạm vi được phân công theo đúng quy định của pháp luật và các quy trình tín dụng đối với mỗi khách hàng. - Thực hiện Marketing tín dụng bao gồm thiết lập, mở rộng, phát triển hệ thống khách hàng, giới thiệu bán các sản phẩm tín dụng, chăm sóc toàn diện, tiếp nhận yêu cầu và ý kiến phản hồi của khách hàng. - Quản lý hồ sơ tín dụng theo quy định, tổng hợp, phân tích quản lý thông tin và lập báo cáo về công tác tín dụng. 4.1.2. Phòng thẩm định - Trực tiếp thực hiện yêu cầu nghiệp vụ về công tác thẩm định, tái thẩm định của Nhà nước và các quy trình nghiệp vụ liên quan. - Chịu trách nhiệm quản lý thông tin về kinh tế kĩ thuật, thị trường, đầu tư, xây dựng cơ bản phục vụ công tác thẩm định đầu tư, thẩm định tín dụng. - Tham gia ý kiến và chịu trách nhiệm về ý kiến tham gia trong quá trình quản lý rủi ro, quản lý tín dụng và theo nhiệm vụ của phòng. - Lập các loại báo cáo về công tác thẩm định theo quy định. 4.1.3. Phòng quản lý tín dụng - Thực hiện công tác quản lý tín dụng, quản lý rủi ro tín dụng: theo dõi tổng hợp hoạt động tín dụng, xác định giới hạn tín dụng cho từng khách hàng phù hợp với định hướng tín dụng của Sở giao dịch, quản lý doanh nghiệp đầu tư tín dụng, giám sát đánh giá toàn diện danh mục tín dụng, đầu mối quản lý việc thực hiện xếp loại khách hàng, phân loại nợ theo mức độ rủi ro tín dụng của khách hàng vay. - Đầu mối tham mưu đề xuất với Giám đốc Sở xây dựng văn bản chính sách về công tác quản lý tín dụng. - Đầu mối tổng hợp và trực tiếp thực hiện các báo cáo về hoạt động tín dụng theo yêu cầu của Ngân hàng Nhà nước, Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam và Giám đốc Sở giao dịch. 4.2. Khối dịch vụ khách hàng 4.2.1. Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân, doanh nghiệp - Trực tiếp thực hiện nhiệm vụ giao dịch với khách hàng là những cá nhân, doanh nghiệp; tiếp thị giới thiệu sản phẩm dịch vụ ngân hàng; tiếp nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng về dịch vụ; tiếp thu đề xuất hướng dẫn cải tiến để không ngừng đáp ứng sự hài lòng của khách hàng. - Trực tiếp thực hiện, xử lý tác nghiệp và hạch toán kế toán các giao dịch với khách hàng là những cá nhân và các doanh nghiệp. - Thực hiện chiết khấu, cho vay, cầm cố các chứng từ có giá do phòng hoặc do Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam phát hành. - Thực hiện quản lý thông tin khách hàng thuộc Phòng quản lý và lập các loại báo cáo nghiệp vụ theo quy định. 4.2.2. Phòng tiền tệ kho quỹ - Trực tiếp thực hiện các nghiêp vụ về quản lý kho tiền và phát triển các giao dịch ngân quỹ, phối hợp chặt chẽ với các phòng dịch vụ khách hàng, thực hiện nghiệp vụ thu chi tiền mặt tại quầy, phục vụ thuận tiện cho khách hàng giao dịch một cửa. - Theo dõi tổng hợp, lập và gửi báo cáo tiền tệ, an toàn kho quỹ theo quy định. 4.2.3. Phòng thanh toán quốc tế - Thực hiện các giao dịch với khách hàng đúng quy trình tài trợ thương mại và hạch toán kế toán những nghiệp vụ liên quan mà phòng thực hiện trên cơ sở hạn mức khoản vay, bảo lãnh đã được phê duyệt, thực hiện nghiệp vụ phát hành bảo lãnh đối ứng theo đề nghị của ngân hàng nước ngoài, thực hiện nghiệp vụ chuyển tiền quốc tế. - Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc phát triển và nâng cao hiệu quả hợp tác kinh doanh đối ngoại của Sở giao dịch, chịu trách nhiệm về tính chính xác đúng đắn, đảm bảo an toàn tiền, vốn tài sản của ngân hàng, khách hàng trong các giao dịch kinh doanh đối ngoại. - Tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu sản phẩm, tư vấn cho khách hàng về các giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại quốc tế. 4.3. Khối quản lý nội bộ 4.3.1. Phòng kế hoạch nguồn vốn - Trực tiếp quản lý cân đối nguồn vốn đảm bảo các cơ cấu lớn, quản lý tài sản nợ, tài sản có. - Đầu mối theo dõi kiểm tra tiến độ thực hiện kế hoạch kinh doanh của Sở giao dịch. - Đầu mối quản lý thông tin về kế hoạch phát triển, tình hình thực hiện kế hoạch, thông tin về nguồn vốn và huy động vốn, thực hiện chế độ báo cáo định kỳ trong phạm vi nhiệm vụ của phòng. - Đề xuất chịu trách nhiệm hoàn toàn về quản lý rủi rỏ trong lĩnh vực huy động vốn, cân đối vốn và kinh doanh tiền tệ theo quy chế. 4.3.2.Phòng tổ chức cán bộ - Trực tiếp thực hiện chế độ tiền lương, chế độ bảo hiểm, quản lý lao động, theo dõi thực hiện nội quy lao động, thoả ước lao động tập thể. - Theo dõi tổ chức thực hiện, kế hoạch đào tạo và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực đảm bảo nhu cầu phát triển của Sở giao dịch. - Đầu mối đề xuất, tham mưu với giám đốc Sở giao dịch về các hoạt động tuyển dụng, bố trí, sắp xếp, quy hoạch, bồi dưỡng, đào tạo, luân chuyển bổ nhiệm… - Quản lý (sắp xếp, lưu trữ, bảo mật) hồ sơ cán bộ và lập báo cáo liên quan đến nhiệm vụ của phòng theo quy định. - Thư ký hội đồng thi đua khen thưởng, hội đồng kỷ luật, hội đồng nâng lương, hội đồng tuyển dụng… 4.3.3.Phòng tài chính kế toán - Tổ chức thực hiện và kiểm tra công tác hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp và chế độ báo cáo kế toán, theo dõi quản lý tài sản, vốn, quỹ của Sở giao dịch theo đúng quy định của nhà nước và của ngành. - Thực hiện công tác hậu kiểm đối với các giao dịch của các phòng của Sở giao dịch theo qui định, qui trình của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. - Thực hiện nhiệm vụ quản lý tài chính thông qua công tác lập kế hoạch tài chính, theo dõi, phân tích, đánh giá tình hình tài chính. - Chịu trách nhiệm về tính chính xác, kịp thời, hợp lý, trung thực của số liệu kế toán, của báo cáo tài chính. - Đầu mối quản lý toàn bộ chứng từ kế toán bằng giấy, bảo mật cung cấp thông tin, lập các loại báo cáo tài chính. 4.3.4. Phòng hành chính quản trị - Trực tiếp thực hiện công tác quản lý hành chính văn phòng của Sở giao dịch theo đúng qui định. - Quản lý và sử dụng con dấu của cơ quan theo đúng qui định; thực hiện công tác văn thư lưu trữ của Sở giao dịch. - Thực hiện các công tác hậu cần và chịu trách nhiệm đảm bảo điều kiện vật chất, đảm bảo an ninh cho hoạt động của Sở giao dịch, đảm bảo điều kiện làm việc và an toàn lao động của cán bộ công nhân viên; trực tiếp quản lý mua sắm bảo quản tài sản, đảm bảo sử dụng có hiệu quả và tiết kiệm theo qui định. 4.3.5 Phòng điện toán - Trực tiếp quản lý mạng, quản trị hệ thống phân quyền truy cập, kiểm soát tại Sở giao dịch, tổ chức vận hành hệ thống thiết bị tin học và các chương trình phần mềm được áp dụng ở Sở giao dịch theo đúng qui định của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. - Hướng dẫn đào tạo, hỗ trợ kiểm tra các phòng, đơn vị thuộc Sở giao dịch theo đúng qui định trong lĩnh vực Công nghệ thông tin. - Thực hiện lưu trữ, bảo quản, phục hồi, phân phối, cung cấp dữ liệu và hệ thống chương trình phần mềm theo qui định, theo các yêu cầu được lãnh đạo phê duyệt. 4.3.6. Phòng kiểm tra nội bộ - Xây dựng trình giám đốc Sở giao dịch duyệt chương trình, kế hoạch, giải pháp, kiểm tra nội bộ phù hợp với chương trình, kế hoạch chung của hệ thống kiểm tra nội bộ của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. - Thực hiện công tác kiểm tra nội bộ theo chương trình, giám sát việc thực hiện qui chế, qui trình ISO. - Phát hiện những thoả thuận vi phạm pháp luật hay những thoả thuận trái với qui định của Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. - Đầu mối giải quyết các đơn thư khiếu nại, tố cáo thuộc thẩm quyền của sở giao dịch theo qui định của pháp luật. 5. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5.1.Huy động vốn Với nhiều hình thức huy động vốn đa dạng linh hoạt, hấp dẫn phù hợp với nhu cầu của khách hàng gửi tiền nguồn vốn huy động liên tục tăng trưởng qua các năm như sau: Bảng 2.1:Kết quả huy động vốn của Sở giao dịch (2004-2006) Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tuyệt đối Tuyệt đối So với 2004 Tuyệt đối So với 2005 % % 1.Tiền gửi TCKT 3,705,456 4,407,585 868,647 23,44 7,284,959 2,877,374 65,28 - TG không kỳ hạn 1,019,978 844,839 -175,139 -17,17 1,645,390 800,551 94,76 - TG có kỳ hạn 2,685,478 3,562,746 877,268 32,67 5,639,569 2,076,823 58,29 2.Tiền gửi dân cư 3,317,088 3,048,831 -268,257 -8,09 2,791,400 -257,431 -9,03 - TG tiết kiệm 2,208,801 2,168,426 -40,375 -1,83 2,290,055 121,629 5,61 - Kỳ phiếu 461,017 230,878 -230,139 -4,99 122,200 -108,678 -47,07 - CCTG, trái phiếu 647,270 649,527 2,257 0,35 379,145 -270,382 -41,63 3.Huy động khác 85,906 113,084 27,178 31,64 34,567 -78,517 -69,43 7,108,450 7,569,500 461,050 6,49 10,110,926 2,541,426 33,57 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Sở qua các năm) Qua bảng số liệu trên ta thấy qua 3 năm tổng nguồn vố huy động của ngân hàng có xu hướng tăng dần. Điều đó thể hiện khả năng huy động vốn của Sở và chứng tỏ sự tin cậy của các tổ chức kinh tế và dân cư trong việc gửi tiết kiệm, trao tiền cho ngân hàng để kinh doanh trên những đồng vốn đó. 5.2.Hoạt động tín dụng Kết quả của hoạt động tín dụng được thể hiện thông qua bảng sau Bảng 2.2:Kết quả hoạt động tín dụng của Sở giao dịch (2004-2006) Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tuyệt đối Tuyệt đối So với 2004 Tuyệt đối So với 2005 % % 1.Cho vay ngắn hạn 855,811 1,724,458 868,647 101,50 1,959,934 235,476 13,66 2.Cho vay TDHTM 1,345,314 1,012,621 -332,693 -24,73 623,713 -388,908 -38,41 3.Cho vay ĐTT 1,119,697 1,396,026 276,392 24,68 1,894,594 498,567 35,71 4.Cho vay KHNN 515,475 374,866 -140,609 -27,27 256,478 -118,388 -31,58 5.Cho vay uỷ thác 387,754 305,846 -81,908 -21,12 266,034 -39,812 -13,02 4,224,050 4,831,816 601,766 14,39 5,000,752 168,936 3,49 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Sở qua các năm) Như vậy hoạt động tín dụng của Sở giao dịch cũng tăng đều qua từng năm thu về cho Ngân hàng một lợi nhuận đáng kể cũng như việc sử dụng nguồn vốn huy động được một cách có hiệu quả, tăng uy tín cho công ty. Ngoài hoạt động huy động vốn và tín dụng thì hoạt động dịch vụ cũng đóng góp một phần không nhỏ vào tổng lợi nhuận của Sở.Thu dịch vụ ròng năm 2006 là 49,512 triệu VNĐ đạt 93.41% so với kế hoạch và tăng 23,912 triệu VNĐ so với năm 2005. Cùng với sự mở rộng hệ thống và từng bước hoàn thiện bộ máy tổ chức mà hoạt động kinh doanh của Sở thu được lợi nhuận lớn.Lợi nhuận trước thuế của Sở năm 2006 là 184,858 triệu VNĐ đã tăng 91,199 triệu VNĐ so với năm 2005 đạt 197.37%. II. Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Sở giao dịch 1. Đặc điểm nguồn nhân lực của Sở giao dịch 1.1. Về số lượng Qua các năm cơ cấu lao động của Sở giao dịch phân theo chức danh công việc, giới, thâm niên công tác và theo nghề được thể hiện qua bảng sau: Bảng 2.3: Số lượng lao động của SGD qua các năm (Nguồn: Phòng Tổ chức cán bộ - Sở giao dịch) Đơn vị tính: người Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tuyệt đối Tuyệt đối So với 2004 Tuyệt đối So với 2005 % % Tổng số lao động 255 265 10 3.92 274 9 3.39 Tuổi trung bình 26 26.5 0.5 1.92 27.5 1 3.77 I.Phân theo giới - Nam 121 125 4 3.31 131 6 4.8 - Nữ 134 140 6 4.48 143 3 2.14 II.Phân theo chức danh - Chuyên viên cao cấp 3 5 2 66.6 6 1 20 - Chuyên viên chính 10 12 2 20 12 0 0 - Chuyên viên 220 223 3 1.36 228 5 2.24 - Thủ quỹ, kiểm ngân 7 9 2 28.5 10 1 11.1 - Nhân viên văn thư 3 3 0 0 3 0 0 - Nhân viên bảo vệ 4 4 0 0 5 1 25 - Nhân viên lái xe 5 5 0 0 5 0 0 - Nhân viên phục vụ 4 4 0 0 5 1 25 III.Thâm niên công tác - Dưới 5 năm 51 55 4 7.84 63 8 14.5 - Từ 5-10 năm 180 181 1 0.05 177 -4 -2.21 - Từ 10-15 năm 14 17 3 21.4 19 2 11.7 - Trên 15 năm 10 12 2 20 15 3 25 IV.Phân theo nghề - Tín dụng 82 86 4 4.87 89 3 3.48 - Thanh toán quốc tế 24 24 0 0 25 1 4.16._.những lợi ích mà đào tạo mang lại và không thể thấy được những bất cập, tồn tại còn mắc phải để kịp thời sửa chữa và bổ sung. Tuy nhiên dựa vào chi phí đào tạo và lợi nhuận đạt được của Sở qua các năm ta có thể đưa ra một vài ý kiến đánh giá như sau: Bảng 2.9: Chỉ tiêu đánh giá kết quả đào tạo Đơn vị: Nghìn đồng Các chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Số người được ĐT 508 546 720 Kinh phí ĐT 168.493 177.386 177.864 Lợi nhuận trước thuế 83.856.000 93.659.000 184.858.000 Chi phí ĐTTB/người 331,679 324,882 247,033 Lợi nhụân/Chi phí ĐT 497,682 527,995 1039,322 ( Nguồn: Phòng tổ chức cán bộ - Sở giao dịch) Từ bảng số liệu trên ta thấy qua các năm thì số người được đào tạo càng tăng . Như vậy nhu cầu đào tạo của Sở là rất lớn, kéo theo chi phí cũng tăng theo là điều tất nhiên. Song khi so sánh chỉ tiêu Chi phí ĐTTB/người (Chỉ tiêu này phản ánh chi phí đào tạo bỏ ra cho một người được đào tạo trong một năm) ta thấy chỉ tiêu này lại có xu hướng giảm. Điều này có thể được lý giải bởi những năm gần đây có những khóa đào tạo Sở được mời tham gia và không mất chi phí đào tạo. Nhưng hiệu quả của việc bỏ ra chi phí đào tạo cũng góp phần làm tăng lợi nhuận của Sở thông qua chỉ tiêu Lợi nhuận/Chi phí ĐT (Chỉ tiêu này phản ánh khi một đồng chi phí đào tạo bỏ ra thì có thể làn ra bao nhiêu đồng lợi nhuận) ngày càng tăng. Điều đó chứng tỏ nhờ có công tác đào tạo nâng cao kỹ năng tác nghiệp, trình độ cho cán bộ nhân viên của Sở mà hiệu quả công việc tăng lên đáng kể được phản ánh thông qua lợi nhuận. Tuy nhiên để hoàn chỉnh hơn nữa công tác đánh giá kết quả đào tạo Sở cần xây dựng cho mình những phương thức đánh giá phù hợp và khoa học. Tóm lại Sở cũng đã chú trọng đầu tư cho công tác đào tạo nhằm cập nhật, nâng cao những kiến thức, kỹ năng còn thiếu cần thiết cho công việc và góp phần vào sự nghiệp phát triển chung của tổ chức. Và Sở cũng đã đạt được những kết quả đào tạo đáng kể. Tuy nhiên trong công tác đào tạo của Sở còn thiếu bài bản và thiếu tính chủ động trong việc xây dựng cho mình một quy trình đào tạo riêng và chương trình đào tạo riêng, mà còn phụ nhiều Trung tâm đào tạo của Hội sở chính. 4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Việc tổ chức đào tạo còn phụ thuộc vào chương trình đào tạo của Ngân hàng Đầu tư& Phát triển Việt Nam. - Các khóa đào tạo chủ yếu tập trung vào đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ chưa chú trọng đào tạo kỹ năng như kỹ năng quản lý con người, phát triển cá nhân, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm… - Việc xây dựng kế hoạch đào tạo chưa được chú trọng đúng mức, về cơ bản vẫn dựa trên nhu cầu đăng ký của các phòng mà chưa khảo sát thực tế. - Công tác đánh giá kết quả đào tạo chưa thực hiện thường xuyên và định kỳ để có những điều chỉnh thích hợp. - Cán bộ phụ trách công tác đào tạo chưa được đào tạo kỹ năng về công tác khảo sát, xây dựng kế hoạch, triển khai và tổ chức đào tạo. CHƯƠNG III: HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI SỞ GIAO DỊCH-NGÂN HÀNG ĐẦU TƯ & PHÁT TRIỂN VIỆT NAM 1. Định hướng phát triển chung của Sở giao dịch - Phấn đấu tìm mọi biện pháp hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh được ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam giao. - Đẩy mạnh triển khai một số nội dung hợp tác với các tổng công ty, các khách hàng lớn của ngân hàng trên các mặt tín dụng, huy động vốn, dịch vụ.... - Tiếp tục phát huy ưu thế sẵn có trong việc cung cấp dịch vụ truyền thống, mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm, tập trung mũi nhọn vào các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ, phát triển các sản phẩm trên cơ sở ứng dụng của dự án hiện đại hóa. 2. Phương hướng công tác đào tạo năm 2007 - Tiếp tục triển khai các lớp học trên cơ sở nhu cầu đào tạo năm 2006-2007 đã được giám đốc Sở giao dịch phê duyệt trong đó có xét tới yếu tố chức danh cán bộ chuyên môn nghiệp vụ và nhu cầu đội ngũ cán bộ kế cận. - Chủ động nắm bắt chương trình đào tạo toàn ngành thông qua trung tâm đào tạo Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam để có phương án phối hợp tổ chức các khóa đào tạo theo nhu cầu của Sở giao dịch. - Tiếp tục phối hợp với công ty Unicom trong công tác đánh giá kết quả khảo sát nhu cầu đầu đào tạo thực tế, thiết kế chương trình đào tạo và triển khai một số khóa học kỹ năng cho cán bộ lãnh đạo cấp phòng và Giám đốc. - Chủ động thực hiện khảo sát thực tế về nhu cầu đào tạo theo chức danh cán bộ chuyên môn nghiệp vụ trên cơ sở đó xây dựng kế hoạch đào tạo và phối hợp với các tổ chức đào tạo có uy tín và chất lượng để triển khai các khóa đào tạo cụ thể trong đó tập trung vào cán bộ tín dụng, thẩm định và giao dịch viên. - Tiếp tục triển khai, quản lý 2 lớp học tiếng anh ngoài giờ làm việc cho cán bộ Sở giao dịch. - Chú trọng công tác tự đào tạo do các phòng tổ chức, khuyến khích cán bộ tự đi đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn. 3.Một số giải pháp kiến nghị 3.1.Tăng cường tính chủ động trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hiện nay, công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Sở còn phụ thuộc rất nhiều vào Hội sở chính nên có thể gặp những khó khăn trong việc chủ động tổ chức, sắp xếp người đi đào tạo do kế hoạch đến Sở chậm làm việc triển khai sẽ bị dồn dập và gặp khó khăn. Vì vậy Sở cần xây dựng kế hoạch hoá nguồn nhân lực dựa trên việc nghiên cứu sự biến động về nhân lực để xác định được số lượng người cần được đào tạo với cơ cấu ra sao, trình độ thế nào, lĩnh vực cần được đào tạo là gì. Đồng thời cần tăng cường tính chủ động trong việc triển khai kế hoạch đó. Và kế hoạch đào tạo cần được cần được xác định ràng với mục tiêu cụ thể và đưa ra được những biện pháp, chiến lược để tổ chức các khoá đào tạo ( thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, nguồn giáo viên, chương trình, phương pháp đào tạo…), tránh việc quá phụ thuộc vào kế hoạch đào tạo của Trung tâm đào tạo-Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam. 3.2.Hoàn thiện cách xác định nhu cầu đào tạo Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là bước đầu tiên trong tiến trình đào tạo nên đóng vai trò rất quan trọng đối với bất kì một chương trình đào tạo nào. Nó được lấy làm căn cứ để tổ chức, thiết kế một chương trình đào tạo, và lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp với số lượng, chất lượng của người cần được đào tạo. Tuy nhiên việc xác định nhu cầu đào tạo của Sở lại chưa được thực hiện một cách chi tiết cụ thể và thực sự khoa học. Sở chỉ xác định nhu cầu đào tạo dựa vào phiếu đăng ký đào tạo do mỗi cán bộ nhân viên mà chưa đưa ra được những phương pháp cụ thể để xác định nhu cầu đào tạo dựa vào tình hình thực tế công việc của Sở. Do đó đôi lúc nhu cầu đào tạo có thể không sát với thực tế hay không hoàn thành được kế hoạch đào tạo cho năm đó hay thời kỳ đó. Vì vậy Sở cần hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo của mình cho thực sự phù hợp. Nghiên cứu đào tạo phải đảm bảo phù hợp với kế hoạch phát triển chung của công ty, đáp ứng được nhiều đòi hỏi mới của công việc và phù hợp với nguyện vọng được đào tạo của cá nhân. Muốn xây dựng được nhu cầu đào tạo một cách khoa học cần phải căn cứ vào một số các tiêu thức sau: đánh giá chất lượng cán bộ, khả năng thực hiện kế hoạch của công ty. Để đánh giá chất lượng cán bộ cần dựa vào tình hình thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầu đặt ra với họ. Từ đó tìm hiểu những nguyên nhân nào khiến họ không hoàn thành tốt công việc và xác định được loại kiến thức, kỹ năng mà người lao động còn thiếu và những ai cần phải được bổ sung kiến thức. Cần đưa ra các phương pháp cụ thể hơn để xác định nhu cầu đào tạo, không nên chỉ căn cứ vào yêu cầu, nguyện vọng của người lao động mà còn phải phân tích xem họ có đủ điều kiện để tham gia các khoá đào tạo đó không. Cụ thể các điều kiện đó bao gồm: năng lực hiện tại của bản thân có phù hợp với khoá đào tạo, công việc có thực sự cần loại kiến thức, kỹ năng đó hay không, thâm niên công tác tại công ty có phù hợp không… Để có thể nắm bắt được tình hình thực tế về kiến thức, kỹ năng hiện có của người lao động và những nguyện vọng được đào tạo nâng cao trình độ của họ. Sở có thể tiến hành các cuộc điều tra bằng hình thức trực tiếp phỏng vấn hoặc bảng hỏi để khảo sát nhu cầu đào tạo. Sở có thể sử dụng kiểu mẫu khảo sát như phụ lục số 5. Sau khi xác định được nhu cầu đào tạo của từng người ở từng bộ phận, Sở có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau để tổng hợp kết quả điều tra từ đó xác định đúng nhu cầu đào tạo của công ty. 3.3.Hoàn thiện chương trình và phương pháp đào tạo Hiện nay Sở chưa thực sự chú trọng đến bước này, chủ yếu là dựa vào Trung tâm đào tạo của Hội sở chính và các cơ sở đào tạo khác, sử dụng các phương pháp đào tạo còn hạn chế, chưa thực sự phong phú. Trong thời gian tới Sở cần xây dựng cho mình những chương trình đào tạo cụ thể trên cơ sở hoàn thiện các bước xác định nhu cầu đào tạo, mục tiêu và đối tượng đào tạo. Chương trình đào tạo phải được xây dựng một cách có hệ thống và khoá học gồm: hệ thống kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo, thời gian, địa điểm tiến hành hoạt động đào tạo. Trong kế hoạch đào tạo năm tới Sở cần phải thiết kế, xây dựng chương trình đào tạo các kỹ năng như: kỹ năng quản lý cán bộ, phát triển cá nhân, kỹ năng giao tiếp, kỹ năng làm việc theo nhóm…Đồng thời Sở tiếp tục trong việc kết hợp với công ty Unicom thiết kế chương trình đào tạo cho phù hợp. Căn cứ vào từng chương trình đào tạo cụ thể, Sở cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo cho phù hợp với đối tượng đào tạo, thời gian đào tạo và loại kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Hiện nay Sở chỉ áp dụng phương pháp đào tạo tổ chức các buổi hội nghị, hội thảo, các lớp tập huấn nghiệp vụ và gửi đi học ở các trường chính quy. Vì vậy trong tương lai, để đa dạng hoá các loại hình đào tạo, Sở có thể áp dụng một số mô hình đào tạo sau: - Đào tạo kèm cặp: với phương pháp đào tạo này chúng ta có thể áp dụng một số hình thức như là: đối với những kiến thức có tính chất hệ thống chuẩn mực, cần cử người theo học các khoá học chuyên môn, tổ chức không thể cử nhiều người cùng tham gia vì lý do chi phí và thiếu người làm việc. Chúng ta có thể chọn những người có năng lực nắm bắt và truyền đạt đi theo học các khóa chuyên ngành, sau đó tổng hợp và báo cáo lại kết quả học tập và những kiến thức gặt hái được cho những người khác cùng nghe. Hoặc khi tổ chức cần trang bị cho nhân viên một số kiến thức, kinh nghiệm đặc thù nào đó có thể đặt hàng các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực đó, tổ chức lớp tại chỗ để cùng lúc truyền tải thông tin đến toàn bộ nhân viên của mình. Hay bản thân mỗi tổ chức đều có những cá nhân có trình độ, kinh nghiệm, những chuyên gia ở từng lĩnh vực. Nguồn nội bộ này nắm những kiến thức và kinh nghiệm rất thực tế và bổ ích, lại không tốn nhiều chi phí thực hiện. Đơn vị có thể tập hợp những cá nhân này lại, tổng hợp và hình thành tài liệu đào tạo nội bộ cho từng lĩnh vực và sử dụng nó để đào tạo cán bộ mới. - Sử dụng các bài thuyết trình do các chuyên gia trong nước và nước ngoài giảng dạy. Việc sử dụng các chuyên gia đặc biệt là các chuyên gia nước ngoài sẽ đáp ứng được nhu cầu hội nhập quốc tế hiện nay. Đồng thời tạo điều kiện cho nhân viên cập nhật những kiến thức mới, tiên tiến trên thế giới. Tuy nhiên chi phí áp dụng phương pháp này còn cao. - Phương pháp mô hình ứng xử: là phương pháp sử dụng các tình huống được soạn thảo sẵn để minh hoạ xem các nhà học viên sẽ hành sử như thế nào trong các tình huống khác nhau và để phát triển kỹ năng giao tiếp. - Tự đào tạo: đây là một cách thức hiệu quả giúp xây dựng một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, chủ động trong công việc. Tổ chức nên xây dựng một thư viện nhỏ với các đầu sách chuyên môn, máy tính nối mạng, những kinh nghiệm thực tế trong quá khứ được hệ thống lại để hình thành nguồn tài liệu tham khảo. Giao cho nhân viên mới những đề tài nghiên cứu hoặc công việc phù hợp và yêu cầu sự tìm tòi nghiên cứu, qua đó có thể phát hiện những cá nhân có năng lực đồng thời giúp nhân viên nắm chắc những kiến thức cần thiết cho công việc. - Đào tạo đạo đức lối sống, chính trị tư tưởng: bên cạnh kiến thức chuyên môn nghiệp vụ, bồi dưỡng về chính trị tư tưởng và đạo đức lối sống cũng là phương pháp đào tạo giúp cán bộ, nhân viên trưởng thành toàn diện. Thông qua các tổ chức xã hội tổ chức các buổi nói chuyện chuyên đề nhằm nâng cao bản lĩnh chính trị, ý thức công dân giúp cán bộ, nhân viên ổn định tư tưởng, an tâm công tác và sống có lý tưởng. 3.4. Hoàn thiện đội ngũ giáo viên giảng dạy Hiệu quả công tác đào tạo thể hiện ở tiêu chí là “chi phí thấp nhất nhưng kết quả làm việc mong đợi sau đào tạo là cao nhất”. Chi phí đào tạo tương đối lớn là các khoản phải trả cho các tổ chức đào tạo khi chúng ta phải hợp đồng thuê ngoài giảng viên. Chất lượng giảng viên, bao gồm kiến thức, kỹ năng chuyên môn và phương pháp truyền thụ kiến thức (phương pháp sư phạm) thường đi đôi với chi phí cao. Sau đó là chi phí lưu trú, đi lại cho học viên trong suốt quá trình đào tạo. Do đó Sở nên đẩy mạnh việc kết hợp giữa nguồn lực bên trong và bên ngoài. Đó là việc sử dụng các “giảng viên kiêm chức” hay còn có thể gọi là các “nhân viên huấn luyện nội bộ”. Muốn xây dựng được đội ngũ giáo viên này Sở cần tiến hành những công tác sau: Trước hết, Sở nên tổ chức một cuộc rà soát và thi tuyển “giảng viên kiêm chức” trong toàn hệ thống. Bất kỳ cán bộ viên chức nào đã từng tham gia giảng dạy và đã tham gia các khoá đào tạo đều có thể đăng ký dự thi. Trung tâm đào tạo sẽ trực tiếp xét tuyển theo tiêu chuẩn về kỹ năng thuyết trình, khả năng dẫn dắt thảo luận. Tất nhiên phải am hiểu một lượng kiến thức cơ bản nhất định về một số lĩnh vực hoạt động của hệ thống như thẩm định, tín dụng, phân tích và xử lý rủi ro, thanh toán quốc tế...Khi trúng tuyển, mỗi “nhân viên huấn luyện nội bộ” này sẽ được đào tạo để kiêm nhiệm việc “huấn luyện” một số nội dung theo yêu cầu. Trước khi trực tiếp tham gia công tác huấn luyện, Trung tâm tổ chức một lớp học về kỹ năng huấn luyện một cách có chất lượng. Sau đó mỗi lớp học nghiệp vụ do giảng viên bên ngoài đào tạo sẽ cử những “chuyên viên huấn luyện” thích hợp trực tiếp tham dự lớp học. Sau đó họ sẽ trở thành “chuyên viên huấn luyện nội bộ” và chịu trách nhiệm huấn luyện lại cán bộ viên chức theo từng khu vực hoặc tại khu vực mình công tác. Sau mỗi đợt huấn luyện, Trung tâm sẽ có phiếu đánh giá để các chuyên viên này tự điều chỉnh hoặc nếu không phù hợp thì sẽ có kế hoạch thay thế. Đây chính là cách làm hiệu quả nhất để có chi phí thấp nhất. Đồng thời, ngân hàng có thể dần dần hoàn thiện để xây dựng đội ngũ “chuyên viên huấn luyện” nội bộ cho riêng mình. Cũng nói thêm rằng “chuyên viên huấn luyện” như trên có thể hiểu sâu được thực trạng, khó khăn, thuận lợi mà chính chúng ta đang đối mặt để có thể vận dụng lý thuyết tiếp thu được áp dụng ngay vào công việc. Điều này thì giảng viên bên ngoài khó có thể có được. Mặt khác, đối với các lớp học theo phương pháp phân tích tình huống, “chuyên viên huấn luyện” rất gần gũi, nên có thể dẫn dắt hỗ trợ để học viên có thể trình bày ý tưởng, thông tin, thảo luận một cách tự nhiên, thoải mái. 3.5. Hoàn thiện công tác đánh giá chương trình và kết qủa đào tạo Đánh giá chương trình và kết qủa đào tạo đóng một vai trò vô cùng quan trọng trong công tác đào tạo. Việc đánh giá chương trình và kết quả đào tạo giúp cho Sở thấy được chất lượng của mỗi khoá đào tạo và của công tác đào tạo trong năm, biết được các kỹ năng thu được của mỗi học viên sau khi khoá đào tạo kết thúc. Từ đó giúp cho Sở bố trí và sử dụng cán bộ sau đào tạo một cách hợp lý. Đồng thời việc đánh giá này sẽ là căn cứ đào tạo cho năm tiếp theo. Việc đánh giá công tác đào tạo và phát triển sau mỗi khoá học vẫn chưa được tổ chức thường xuyên và kỹ càng, mới chỉ dừng lại ở việc xem xét kết quả học tập của học viên thông qua bảng điểm, chứng chỉ văn bằng tốt nghiệp và báo cáo của người đi học. Để đánh giá chương trình và kết quả đào tạo được chính xác cần có những phương pháp đánh giá khoa học. * Các phương pháp có thể áp dụng để đánh giá chương trình đào tạo là: - Tiến hành điều tra thái độ của người được đào tạo trước và trong khi khoá đào tạo kết thúc. Có thể tiến hành khảo sát bằng các bảng hỏi, phiếu khảo sát. Sở có thể tham khảo nội dung của phiếu khảo sát trong phụ lục số 6. - Trong qúa trình đào tạo nên tổ chức các đợt kiểm tra để xem xét mức độ lĩnh hội các kiễn thức, kỹ năng của học viên. Từ đó sẽ giúp giáo viên kịp thời thay đổi cách thức giảng dạy nếu không phù hợp. - Kết thúc khoá đào tạo cần phải tiến hành đánh giá chương trình đào tạo.Có thể sử dụng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp người tham gia đào tạo để khảo sát, đánh giá chương trình đạo tạo về các mặt như: phưong pháp đào tạo, giáo viên giảng dạy, thời gian của khoá học, nội dung của khoá học, cơ sở vật chất, các trang thiết bị, khả năng vận dụng các kiến thức đã học vào công việc. * Các phương pháp có thể đánh giá kết qủa đào tạo - Tiến hành so sánh kết quả thực hiện công việc trước và sau khi đào tạo. Theo phương pháp này cần phải căn cứ vào phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Muốn vậy phải hoàn thiện hệ thống các bản mô tả công việc, yêu cầu thực hiện công việc và tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc. - Sử dụng một số chỉ tiêu để đánh giá kết quả đào tạo: + Tỉ lệ suất thu hồi vốn (ROI) Công thức tính: ROI=(Hiệu ích - Giá thành)/Giá thành Trong đó: Giá thành đào tạo gồm giá thành trực tiếp và giá thành gián tiếp Giá thành trực tiếp bao gồm: Tiền lương cho người được đào tạo. Thù lao cho giảng viên. Chi phí cho tài liệu học tập, máy móc trang thiết bị. Chi phí thuê địa điểm. Chi phí đi lại, ăn ở. Chi phí khác Giá thành gián tiếp là giá thành cơ hội đào tạo, nghĩa là những tổn thất cho doanh nghiệp do nguồn tài nguyên và thời gian vì dùng cho việc đào tạo nên không thể dùng cho các hoạt động khác. Hiệu ích của việc đào tạo phân thành hai loại: hiệu ích ngắn hạn và hiệu ích dài hạn. Hiệu ích ngắn hạn thường được thể hiện bằng sự nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua đào tạo. Hiệu ích dài hạn thường được thể hiện bằng sự nâng cao năng lực và tố chất của nhân viên. + Tỷ lệ hiệu ích đào tạo Tỷ lệ hiệu ích đào tạo của việc đào tạo là chỉ tiêu về số lượng để đo lường hiệu ích đào tạo Tỷ lệ hiệu ích đào tạo = Hiệu ích đào tạo/ Giá thành đào tạo Tỷ lệ này càng cao thì hiệu quả công tác đào tạo càng tăng. Trên đây là một số giải pháp của em nhằm góp phần hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ nhân viên Sở giao dịch, góp phần cho sự phát triển chung của Sở. Do thời gian tiếp cận thực tế chưa nhiều nên những giải pháp em đưa ra chỉ mang tính chất khái quát, phương hướng, để có thể áp dụng vào thực tế của Sở cần có sự nghiên cứư sâu và cụ thể, áp dụng linh hoạt các biện pháp. Em hi vọng bài viết của em sẽ giúp được Sở phần nào cho sự phát triển chung của Sở trong thời gian tới. KẾT LUẬN Hiện nay trong xu thế hội nhập nền kinh tế quốc tế đánh dấu bằng sự kiện Việt Nam gia nhập WTO, một tổ chức kinh tế lớn mạnh nhất thế giới. Khi bước vào tổ chức này đã đặt ra cho nền kinh tế đất nước nhiều vận hội nhưng cũng không tránh khỏi những thách thức to lớn. Trước xu thế đó các doanh nghiệp muốn tồn tại và cạnh tranh với thế giới thì phải không ngừng tạo cho mình một đội ngũ lao động với đầy đủ tố chất cần thiết để đứng vững trong thị trường hiện nay. Muốn vậy các doanh nghiệp phải thực sự chú trọng đầu tư và phát triển nguồn nhân lực của mình. Điều đó sẽ giúp cho doanh nghiệp khai thác được tối đa những nguồn lực hiện có và nhanh chóng nắm bắt được các tiến bộ khoa học kỹ thuật áp dụng vào trong doanh nghiệp. Với tầm quan trọng đó của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực em hi vọng chuyên đề thực tập của mình có thể đưa đến cho người đọc một cái nhìn phần nào về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS.TS Ngô Ngọc Quân_Thạc sĩ Nguyễn Văn Điềm cùng tập thể tác giả giáo viên bộ môn Quản trị nhân lực ĐH KTQD. NXB Lao động_xã hội. Giáo trình:Quản trị nhân lực _ĐHKTQD.2. TS Mai Quốc Chánh_TS Trần Xuân Cầu cùng tập thể tác giả giáo viên bộ môn Kinh tề lao động. NXB Lao dộng_xã hội. Giáo trình: Kinh tế lao động_ĐHKTQD.3. Nguyễn Hữu Thân_NXB Thống kê 1996. Sách: Quản trị nhân sự.4. GS.TS Nguyễn Minh Đường. Sách: Bồi dưỡng & Đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong điều kiện mới.5. PGS.TS Kinh tế Đỗ Văn Phức. NXB Khoa học&Kỹ thuật. Sách: Quản trị nhân sự.6. Trần Kim Dung. Sách: Giáo trình Quản trị nhân lực.7. Tạp chí: Thị trường Lao động - số2/2005&số5/2006. 8. Trang web: www.bidv.com.vn. 9. Báo cáo tổng kết các năm 2004, 2005, 2006 và phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh các năm 2005, 2006, 2007 của Sở giao dịch-Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam.10. Quy trình tuyển dụng cán bộ.11. Quy trình đào tạo.12. Quy trình đánh gía chất lượng cán bộ.13. Sổ tay quản lý chất lượng.14. Quyết định ban hành quy chế phân phối tiền lương trong hệ thống ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam.15. Quyết định ban hành quy định tạm thời chế độ đầu tư. 16. Kỷ yếu 15 năm xây dựng&phát triển của Sở giao dịch.17. Quy định chức năng, nhiệm vụ của các phòng. PHỤ LỤC PHỤ LỤC SỐ 1 NỘI DUNG TỰ NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ VÀ XẾP LOẠI Tự nhận xét, đánh giá Đánh giá kết quả thực hiện chức trách, nhiệm vụ được giao thể hiện Thời gian, khối lượng, chất lượng, hiệu quả công việc theo từng vị trí công tác, từng thời gian. Đối với phó trưởng phòng bổ sung thêm: Kết quả giúp việc điều hành cho trưởng phòng. Đối với trưởng phòng bổ sung thêm: Kết quả điều hành, kết quả đào tạo, quy hoạch về bồi dưỡng cán bộ. Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống được thể hiện: Nhận thức, tư tưởng chính trị: việc chấp hành chủ trương, đường lối của Đảng và chính sách, pháp luật của Nhà nước, quy chế, quy định của ngành ngân hàng. Ý thức tổ chức kỉ luật, tinh thần trách nhiệm trong công tác, tinh thần tự phê bình và phê bình. Giữ gìn đạo đức và lối sống: chống quan liêu, tham nhũng lãng phí và những biểu hiện tiêu cực khác. Tinh thần đoàn kết trung thực trong công tác, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng. Ý thức xây dựng tập thể, đơn vị vững mạnh; khả năng phối hợp trong công tác, khả năng tập hợp quần chúng. Tham gia công tác các đoàn thể. Kết quả tự học tập nghiên cứu Nghiệp vụ Ngoại ngữ Tin học Chiều hướng và khả năng phát triển của bản thân Tự xếp loại Hoàn thành xuất sắc chức trách nhiệm vụ Hoàn thành vượt mức các yêu cầu, chỉ tiêu nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian. Có đề xuất sáng kiến, cải tiến đã được áp dụng trong thực tiễn có giá trị làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác. Gương mẫu mọi mặt về phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên chức theo quy định. Hoàn thành tốt chức trách nhiệm vụ Hoàn thành đạt các yêu cầu nhiệm vụ được giao về chất lượng, số lượng, thời gian trong đó có một số công việc hoàn thành vượt mức yêu cầu. Có cải tiến được áp dụng trong thực tiễn nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác. Có phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống lành mạnh. Thực hiện đầy đủ cá nghĩa vụ của cán bộ công nhân viên chức theo quy định. Hoàn thành chức trách nhiệm vụ Hoàn thành đạt các yêu cầu nhiệm vụ được giao về chất lượng, số lượng, thời gian. Có phẩm chất, chính trị, đạo đức, lối sống lành mạnh. Thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ của cán bộ, công nhân viên chức theo quy định. Chưa hoàn thành chức trách nhiệm vụ Chưa đạt các yêu cầu nhiệm vụ được giao về số lượng, chất lượng, thời gian. Có thiếu sót về đạo đức, lối sống. Có sai phạm trong thực hiện chủ trương , đường lối, điều lệ Đảng, chủ trương, pháp luật của Nhà nước và nghĩa vụ của cán bộ. Các chỉ tiêu đánh giá hoàn thành chức trách , nhiệm vụ được Hội đồng thi đua khen thưởng của đơn vị cụ thể hoá trong Hướng dẫn xếp loại thi đua hàng năm. PHỤ LỤC SỐ 2 Ngân hàng ĐT&PTVN Đơn vị:........... ĐĂNG KÍ NHU CẦU ĐÀO TẠO NĂM..... Chuyên môn nghiệp vụ Đào tạo nâng cao Đào tạo thường xuyên Ghi chú Trung học Cao đẳng ĐH Sau ĐH ĐT cho cán bộ mới Tập huấn theo chuyên môn ĐT theo chức năng nghiệp vụ CV CV chính CV cao cấp 1- Nghiệp vụ ngân hàng - Tín dụng - Nhân viên - Kế toán - Thẩm định - Thanh toán QT - Ngân quỹ - Điện toán - Pháp chế, chế độ - Tổ chức cán bộ, lao động tiền lương - Kiểm tra nội bộ - Khác 2. Lý luận chính trị 3. Quản lý nhà nước và doanh nghiệp 4. Tin học 5. Ngoại ngữ 6. Khác PHỤ LỤC SỐ 3 CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc ---------- ĐƠN ĐỀ NGHỊ Cử đi học / cháp thuận đi học Kính gửi: Tên tôi là: Đơn vị công tác: Chức vụ hiện tại: Năm bắt đầu làm việc cho Ngân hàng: Các danh hiệu thi đua, khen thưởng trong 3 năm qua: Để phục vụ tốt hơn nữa yêu cầu công tác và chiều hướng phát triển của bản thân, tôi làm đơn này kính đề nghị................... xem xét cử/ chấp thuận tôi được tham gia khoá đào tạo: Đại học/ Cao học/ Tiến sĩ Chuyên ngành Đơn vị đào tạo Thời gian đào tạo (bao nhiêu tháng, trong giờ, ngoài giờ hành chính) Mức học phí Tôi cam kết thực hiện đúng nghĩa vụ được quy định trong Quy định tạm thời về chế độ đào tạo của Ngân hàng: Hoàn thành chương trình học tập Tiếp tục công tác tại Ngân hàng với thời gian tối thiểu là.... tháng (năm) kể từ khi hoàn thành khoá học. Bồi thường kinh phí đào tạo được Ngân hàng chi trả trong thời gian đi học nếu không hoàn thành khoá học hoặc không đảm bảo thời gian công tác tối thiểu sau khi hoàn thành khoá học. Nội dung này được xác định như là một phần bổ sung đối với Hợp đồng lao động được kí kết giữa hai bên. ........., ngày.......tháng...năm..... NGƯỜI LÀM ĐƠN Ý kiến của lãnh đạo quản lý trực tiếp …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….......................................................................................................................... PHỤ LỤC SỐ 4 PHIẾU GÓP Ý Khoá đào tạo chuyên đề………….. TT Danh mục Nội dung Thời gian Giảng dạy Các ý kiến khác Chưa phù hợp Phù hợp Cần điều chỉnh tăng(+) giảm(-) Ít Vừa Nhiều Chưa tốt Tốt Rất tốt PHỤ LỤC SỐ 5 PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO Nhằm phục vụ cho công tác xác định nhu cầu đào tạo của Công ty. Mong Ông(Bà) đưa ra những đóng góp đối với công tác đào tạo của Công ty. Xin Ông(Bà) lựa chọn những phương án cho là thích hợp nhất với bản thân Xin Ông(Bà) cho biết một số thông tin cá nhân: Năm sinh :……… Giới tính: Nam(Nữ) Thâm niên công tác tại Công ty:…….năm Phòng công tác hiện tại:……………………….. 1.Trình độ chuyên môn của Ông (Bà) trước khi vào công ty Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp 2.Trình độ chuyên môn của Ông (Bà) hiện nay Trên đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp 3. Kiến thức, kỹ năng có được trước khi vào Công ty có đủ để Ông (Bà) thực hiện công việc Công ty giao không? Có Không 4. Theo Ông(Bà) thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện nay đáp ứng tới mức độ nào yêu cầu của Công ty: Rất tốt Tốt Bình thường Ít Rất ít 5.Trong thời gian tới, Ông(Bà) có nguyện vọng được đào tạo không: Có Không 6. Mục đích học tập của Ông(Bà) là (có thể chọn nhiều phương án): Làm tốt hơn công việc hiện tại Tăng tiến hoặc thay đổi công việc trong Công ty sau này Lý do khác(xin nêu rõ):………….. 7.Ông(Bà) muốn bổ sung những kiến thức, kỹ năng nào trong các lĩnh vực dưới đây(có thể chọn nhiều phương án): Chuyên môn nghiệp vụ Kỹ năng quản lý Ngoại ngữ Tin học Pháp luật Khác(xin nêu rõ):………….. 8.Ông(Bà) muốn chọn hình thức đào tạo nào(có thể chọn nhiều phương án): Đào tạo dài hạn(1 năm trở lên) Bồi dưỡng ngắn hạn dưới 3 tháng Bồi dưỡng ngắn hạn từ 3 đến 6 tháng Kèm cặp và chỉ bảo Cấp tài liệu tự học Khác(xin nêu rõ):………….. 9.Ông(Bà) có kiến nghị gì để cải thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty ? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………........................................................................................................................ PHỤ LỤC SỐ 6 PHIẾU THAM KHẢO Ý KIẾN Đánh giá của học viên với chương trình đào tạo Xin Ông (Bà) trả lời nhữnng câu hỏi sau Họ và tên:……………………………………… Phòng công tác:………………………………… Chức vụ hiện nay:……………………………… Tên khoá đào tạo:………………………………. Thời gian đào tạo:……………………………… 1.Xin Ông(Bà) đánh giá chung về toàn khoá đào tạo Tốt Khá Trung bình Kém 2. Mức độ phù hợp của những kiến thức, kỹ năng mà Ông (Bà) được Công ty đào tạo với công việc hiện tại là: Rất nhiều Nhiều Trung bình Ít Rất ít 3.Theo Ông(Bà) sự truyền đạt các kiến thức của giáo viên giảng dạy như thế nào Rất dễ hiểu Khá dễ hiểu Khó hiểu Rất khó hiểu 4.Theo Ông(Bà) thời gian của khoá đào tạo là Dài Vừa phải Ngắn 5.Theo Ông(Bà) trang thiết bị phục vụ cho khoá đào tạo đã đầy đủ chưa Đã đầy đủ Chưa đầy đủ 6.Theo Ông(Bà) chi phí bỏ ra cho khoá đào tạo có thoả đáng không Rất thoả đáng Chưa thực sự thoả đáng 7.Nhờ những kiến thức, kỹ năng Ông(Bà) được Công ty bổ sung nên (có thể chọn nhiều phương án): Năng xuất lao động tăng lên (thời gian hoàn thành công việc giảm đi) Chất lượng thực hiện công việc tăng lên Phản ứng nhanh hơn với các tình huống xảy ra trong công việc Không có tác dụng gì 8.Những kiến nghị đề xuất của Ông(Bà) về chương trình đào tạo …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………. LỜI CỦA TÁC GIẢ Với một sinh viên năm cuối đợt thực tập cuối khoá đóng vai trò hết sức quan trọng. Qua đợt thực tập tốt nghiệp không những giúp cho sinh viên củng cố thêm những kiến thức đã được học tại trường đại học mà còn tạo cho sinh viên cơ hội tiếp cận với thực tế để chuẩn bị hành trang bước vào công việc mình sẽ làm sau này. Dưới sự hướng dẫn và tạo điều kiện của khoa và trường em đã được thực tập tại Sở giao dịch-Ngân hàng Đầu tư&Phát triển Việt Nam. Trong suốt quá trình thực tập tại Sở em đã được ban lãnh đạo cùng các anh chị trong phòng Tổ chức cán bộ tạo mọi điều kiện giúp đỡ trong công tác tìm hiểu về Sở. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của cô giáo TS.Vũ Thị Mai đã giúp em hoàn thành tốt luận văn tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn!MỤC LỤC ._.