Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I

ồng bộ và nhiều vướng mắc trong quá trình hội nhập quốc tế. Trong kế hoạch 10 năm (2001 – 2010) quan điểm của Đảng và Nhà nước ta về việc phát triển nguồn nhân lực và xây dựng thế hệ trẻ Việt Nam là đặt con người lên vị trí trung tâm, khơi dậy mọi tiềm năng cá nhân và cả cộng đồng dân tộc, kết hợp hài hoà giữa phát triển kinh tế với phát triển văn hoá xã hội, giữa đời sống vật chất với đời sống tinh thần. Bên cạnh đó, ngày nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển và được ứng dụng rộng rãi trong sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, chất lượng sản phẩm phụ thuộc nhiều vào tay nghề, kiến thức kỹ năng của người lao động. Mặt khác, nó làm cho kiến thức kỹ năng của người lao động nhanh chóng lạc hậu so với yêu cầu của công việc. Trong khi đó đào tạo – phát triển nguồn nhân lực là cơ sở để doanh nghiệp tạo ra và duy trì được một lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu của đơn vị đào tạo – phát triển còn là công cụ thoả mãn nhu cầu học tập của người lao động, khuyến khích và tạo điều kiện cho họ nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Tuy đào tạo – phát triển đòi hỏi chi phí khá lớn nhưng nó vẫn được khẳng định là một hoạt động đầu tư, mang lại hiệu quả, lợi nhuận cho doanh nghiệp vì vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng, quyết định tới sự thành công của tổ chức. Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Dược phẩm Trung ương I, cững như tìm hiểu thực trạng nguồn nhân lực của Công ty trong những năm qua cho thấy tuy Công ty đã nhận thức được tầm quan trọng của nguồn nhân lực, và đã đã có những quan tâm đúng mức đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng trong quá trình thực hiện còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế nhất định. Do đó em quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I.” Mục đích nghiên cứu đề tài: Trên cơ sở phân tích đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Dược phẩm Trung ương I , tạo cho Công ty có đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn vững vàng, làm cơ sở để mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh. Đề tài này sử dụng 1 hệ thống các phương pháp phân tích đa dạng, các phương pháp truyền thống kết hợp với các phương pháp phân tích hiện đại làm phương pháp nghiên cứu như: phương pháp phân tích – tổng hợp, phương pháp thu thập quan sát, phương thống kê, kết hợp với số liệu khảo sát… Với những kiến thức mà các thầy cô đã truyền thụ và bản thân đã tiếp thu được sau những năm tháng học tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân và sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của thấy giáo: Th.sỹ Vũ Thanh Hiếu và sự giúp đỡ nhiệt tình của cán bộ công nhân viên phòng tổ chức – hành chính đã giúp em hoàn thành đề tài này. Ngoài phần mở đầu, kết luận và Mục lục chuyên đề được kết cấu gồm 3 chương. Chương 1 : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động Chương 2 : Phân tích thực trạng trình độ chuyên môn người lao động và công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I Chương 3 : Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I. Chương I. Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động I Vai trò của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động. 1 Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động. 1.1. Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là sự hiểu biết về lý thuyết, kĩ thuật sản xuất và kĩ năng lao động để hoàn thành những công việc có trình độc chuyên môn nhất định thuộc một nghề, một chuyên môn nào đó. 1.2.Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Đào tạo chuyên môn nguồn nhân lực là quá trình trang bị kiến thức vế lý thuyết, kỹ năng lao động, kỹ thuật sản xuất để người lao động nắm vững được một nghề, một chuyên môn bao gồm cả người đã có nghề, chuyên môn nay học nghề chuyên môn khác. 1.3.Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực là giáo dục bồi dưỡng cho người lao động hiểu biết thêm những kiến thức, kinh nghiệm sản xuất và khả năng thực hành trong giới hạn chuyên môn mà người lao động đang đảm nhận. 1.4. Khái niệm đào tạo lại. Đào tạo lại là quá trình đào tạo đối với những người lao động đã có chuyên môn do yêu cầu của sản xuất, tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến thay đổi kết cấu nghề nghiệp, trình độ chuyên môn do đó một số người phải đào tạo lại cho phù hợp với kết cấu nghề nghiệp, trình độ kỹ thuật. 1.5. Khái niệm đào tạo phát triển. Đào tạo phát triển là quá trình tiếp thu những kiến thức nhằm mở ra cho cá nhân người lao động những công việc mới trong tương lai mà ở đó công việc sẽ cao hơn, khó hơn và phức tạp hơn những công việc trước đây người lao động đã đảm nhận thực hiện. 2. Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức. 2.1. Lý do: - Để đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức, chuẩn bị và bù đắp vào những chỗ bị thiếu, bị bỏ trống; sự bù đắp này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho hoạt động hoạt động được trôi chảy. - Để đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của người lao động. Con người luôn có năng lực và nhu cầu phát triển, mọi người trong tổ chức đều có khả năng phát triển để giữ vững sự tồn tại của tổ chức nói chung và bản thân cá nhân nói riêng. - Để đem lại hiệu quả kinh doanh cao hơn, lợi ích cá nhân và tổ chức đều có thể kết hợp với nhau hơn nữa, đào tạo phát triển là một đầu tư sinh lợi đáng kể là phương tiện để đạt được sự phát triển của doanh nghiệp. 2.2. Mục tiêu của hoạt động đào tạo Sử dụng tối đa nguồn nhân lực có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức là mục tiêu của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệp thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giáo dục với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của họ với công việc trong tương lai. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong một tổ chức là vấn đề phức tạp về các tổ chức có các hình thức hoạt động đào tạo phát triển khác nhau. Nhưng nhìn chung, các chương trình đào tạo, phát triển đều có những định hướng về mục tiêu chung. - Định hướng cho người được đào tạo: nhằm cung cấp và chỉ dẫn về những kiến thức mới. - Phát triển kỹ năng: có rất nhiều công việc cần sử dụng những kỹ năng mới do đó những người lao động cần đạt đựoc kỹ năng mới khi công nghệ thay đổi hay công việc phức tạp hơn. - Lựa chọn mô hình đào tạo an toàn nhất tranh các tai nạn lao động xảy ra và tuân thủ một số nội quy đề ra. - Trang bị về chuyên môn kỹ thuật: tránh sự lỗi thời trong chuyên môn nghề nghiệp. Vì cùng với sự tiến bộcủa khoa học kỹ thuật, người lao động có chuyên môn kỹ thuật cần được đào tạo lại theo từng thời kỳ. 2.3. Tác dụng của đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Hoạt động đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có vai trò, tác dụng rất to lớn đối với nền kinh tế xã hội nói chung cũng như đối với các doanh nghiệp, tổ chức và người lao động nói riêng. + Đối với doanh nghiệp: Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến lược của tổ chức – giờ đây, chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Nó giúp các doanh nghiệp giải quyết được các vấn đề tổ chức, chuẩn bị về đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kề cận và giúp cho doanh nghiệp phát triển thích ứng kịp thời với sự thay đổi của xã hội. Quá trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực thành công sẽ mang lại những lợi ích sau: Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc. Nâng cao chất lượng thực hiện công việc Giảm bớt được sự giám sát vì khi người lao động được đào tạo họ có thể tự giám sát được. Tạo thái độ tán thành và hợp tác trong lao động. Giảm bớt được tai nạn lao động vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị, máy móc hay những hạn chế về điều kiện làm việc. Nâng cao tính năng động, ổn định của tổ chức và đảm bảo giữ vững hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người quan trọng do có nguồn nhân lực đào tạo dự trữ. + Đối với người lao động. Giúp cho người lao động cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới, áp dụng thành công các thay đổi về công nghệ, kỹ thuật. Nhờ có đào tạo và phát triển mà người lao động tránh được sự đào thải quá trình phát triển của tổ chức và xã hội. Và nó còn góp phần thoả mãn nhu cầu phát cho người lao động. + Đối với nền kinh tế xã hội. Giáo dục, đào tạo và phát triển năng lực của người lao động có ảnh hưởng vô cùng to lớn đến sự phát triển kinh tế xã hội của quốc gia. Sự phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp cũng chính là yếu tố tích cực thúc đẩy nền kinh tế phát triển. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức. Mọi sự vật, hiện tượng trong quá trình phát sinh, tồn tại và phát triển đều gắn với một môi trường cụ thể và chịu sự tác động từ các yếu tố của môi trường đó. Con người là một cơ thể sống và vì vậy luôn có sự trao đổi chất và chịu sự chi phối từ môi trường tự nhiên và môi trường xã hội. Trong khi đó doanh nghiệp được coi là tế bào kinh tế của xã hội thì chịu sự chi phối của các tác nhân cả bên ngoài và bên trong doanh nghiệp như: những tiến bộ khoa học kỹ thuật, bối cảnh kinh tế, thị trường sức lao động, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh; mục tiêu sứ mạng, văn hóa và nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. Những tác nhân này, vì vậy, cũng có ảnh hưởng không nhỏ tới quá trình đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực trong doanh nghiệp. 3.1. Môi trường bên ngoài: Môi trường bên ngoài là những nhân tố chi phối mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung đồng thời chi phối cách thức và nội dung của hoạt động quản trị Nhân lực nói riêng. Một vài nhân tố đặc trưng của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực: - Bối cảnh kinh tế: Thực trạng nền kinh tế thường biến động. Nền kinh tế ổn định, phát triển hay đang trì trệ, suy thoái đều có tác động đến hầu hết các tổ chức sản xuất kinh doanh, đến mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Vì vậy, nó cũng ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nhân viên. Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp dần sản xuất bằng việc giảm nhân công lao động, giảm chi phí tiền lương. Lúc này tổ chức các khóa huấn luyện, đào tạo và phát triển nhân viên sẽ gặp nhiều khó khăn đặc biệt là vấn đề kinh phí và chiến lược đào tạo. Ngược lại, khi nền kinh tế ổn định và đang phát triển tốt thì nhu cầu mở rộng kiến thức, nâng cao tay nghề của người lao động là cấp thiết. - Thị trường sức lao động: Có ảnh hưởng lớn đến nhu cầu học tập và tự nâng cao tay nghề của người lao động trong doanh nghiệp. Bởi lẽ, cung lao động luôn lớn hơn cầu lao động, mặt khác chất lượng nguồn Nhân lực ngày càng được nâng cao. Người lao động không muốn bị đào thải khỏi doanh nghiệp thì phải không ngừng học tập nhằm trang bị những kiến thức và kỹ năng thiết yếu đáp ứng nhu cầu biến động của doanh nghiệp. - Tiến bộ Khoa học- Công nghệ: Cạnh tranh về Khoa học công nghệ là một trong những vấn đề sống còn của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh trong cùng một mô trường phát triển. Bởi lẽ nó liên quan trực tiếp đến năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm v…v…Vì vậy, đổi mới công nghệ máy móc phải luôn đi đôi với việc thay đổi yêu cầu về chuyên môn, nghiệp vụ, cơ cấu ngành nghề của nhân viên. - Các đối thủ cạnh tranh: Cạnh tranh về nguồn Nhân lực quyết liệt không kém bất cứ một sự cạnh tranh nào. Nói như vậy để thấy rằng doanh nghiệp nào có được một đội ngũ nhân viên năng động, sáng tạo, thích ứng tốt với môi trường, thu hút được nhiều nhân tài thì doanh nghiệp đó đã thắng trong mọi lĩnh vực cạnh tranh trên thị trường. 3.2. Môi trường bên trong: Môi trường bên trong là các yếu tố bên trong của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn Nhân lực. Dưới đây là một vài yếu tố đặc trưng: - Sứ mạng/ Mục tiêu của doanh nghiệp: Tùy theo chiến lược phát triển kinh doanh, sứ mạng của doanh nghiệp để hoạch định và tổ chức các khóa đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp. Việc chuẩn bị kiến thức, trình độ cho nhân viên nhằm đáp ứng các chiến lược trong tương lai của doanh nghiệp sẽ góp phần tạo nên sự thành công của doanh nghiệp đó. - Bầu không khí văn hóa: chủ yếu được hình thành và phát triển từ tấm gương của các cấp quản trị. Một nhà lãnh đạo tạo ra bầu không khí học tập bằng việc khuyến khích và tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên nâng cao kiến thức, sẽ có được một đội ngũ nhân viên thích ứng nhanh nhạy với mọi biến động của thị trường. Ngoài ra, còn có các yếu tố khác như đặc điểm công nghệ sản xuất, kinh phí dành cho đào tạo, các chính sách, chiến lược của công ty v…v… Việc nghiên cứu ảnh hưởng của từng nhân tố trên sẽ giúp nhà Quản trị Nhân lực hoạch định chính xác các kế hoạch đào tạo để không những thích hợp với nguyện vọng, nhu cầu của nhân viên mà còn đáp ứng được yêu cầu trong tương lai của doanh nghiệp. 4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Có rất nhiều phương pháp để đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. Nhưng thông thường người ta chia thành 2 nhóm phương pháp cơ bản: đào tạo – phát triển trong công việc và đào tạo và phát triển ngoài công việc. Cả hai nhóm phương pháp này đều có thể được áp dụng để đào tạo cán bộ cấp quản lý cũng như công nhân lao động trực tiếp. Đào tạo trong công việc. Đây là phương pháp đào tạo học viên cách thức thực hiện ngay trong quá trình là việc, qua đó người học sẽ học được những kỹ năng, kiến thức cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc. Công nhân được phân công làm việc chung với một người thợ có kinh nghiệm hơn. Công nhân này vừa học vừa làm bằng cách giám sát, nghe những lời chỉ dẫn và làm theo. Quá trình thực hiện: Giải thích cho công nhân mới về toàn bộ công việc. Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc. Công nhân làm thứ từ tốc độ chậm đến nhanh dần. Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn cho công nhân cách thực hiện tốt hơn. Công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân cho đến khi họ đạt được tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. Đây là cách đào tạo thông dụng ở Việt Nam, đặc biệt là ở trong các doanh nghiệp vừa, nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến. 4.1.2. Đào tạo theo kiểu học nghề. Đây là phươngpháp phối hợp giữa lớp học lý thuýet với phương pháp dạy kèm. Được áp dụng chủ yếu đối với các nghề thủ công hoặc với các nghề cần sự khéo léo. Thời gian đào tạo có thể từ 1 -5 năm tuỳ theo loại nghề. Bằng phương pháp này người học vừa có thể nhanh chóng làm quen với công việc trên thực tế vừa có một số kiến thức về lý thuyết tương đối đầy đủ. Nhưng người học khó có thể học hết được các kinh nghiệm từ phía người hướng dẫn họ. Kèm cặp và chỉ bảo. Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị trên cơ sở một kèm một hoặc một có thể kèm nhiều người. Trong quá trình đào tạo các học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ làm việc. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ngoài cơ hội quan sát, học viên cũng được chỉ định một số công việc quan trọng đòi hỏi các kỹ năng làm quyết định. Để đạt được kết quả các cấp quản trị dạy kèm phải có một kiến thức toàn diện về công việc liên hệ với mục tiêu của tổ chức – họ phải là những người sẵn lòng mất thời gian đáng kể để thực hiện công việc này. Mỗi quan hệ giữa người dạy và người học phải được xây dựng trên lòng tin cả hai bên với nhau. Dùng để giúp cho cán bộ quản lý và nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức kỹ năng cho công việc cần thiết trước mắt cũng như tương lai thông qua sự kèm cặp và chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Có ba hình thức đào tạo. Kèm cặp chỉ bảo bởi người lãnh đạo trực tiếp. Kèm cặp chỉ bảo bởi một số cố vấn. Kèm cặt chỉ bảo bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn. Bên cạnh đó thực tập sinh cũng được áp dụng theo phương pháp này. Chương trình thực tập sinh là một phương pháp theo dõi các sinh viên đại học, cao đẳng dành thời gian đi học tại lớp và làm việc tại một cơ quan, xí nghiệp nào đó, dưới sự hướng dẫn của các nhà quản lý ở Công ty đó. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc. Phương pháp này có thể áp dụng để đào tạo cả các quản trị gia lẫn công nhân kỹ thuật và các cán bộ chuyên môn. Là phương pháp mà học viên được luân phiên chuyển từ công việc này sang công việc khác, từ bộ phận này sang bộ phận khác các công việc có thể được thực hiện hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp. Kiến thức thu được qua quá trình này rất cần thiết để cho sau này học viên có thể đảm nhận những công việc cao hơn. Phương pháp đào tạo này giúp cho học viên được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng những công việc khác nhau. Bên cạnh đó, doanh nghiệp có thể bố trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phòng ban có hiệu quả hơn. Luân chuyển công việc giúp cho học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh điểm yếu của mình và có kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp. Ngoài ra phương pháp nàycòn tạo hứng thú cho các cán bộ công nhân viên thay đổi công việc, tránh được sự nhàm chán với một công việc. Phương pháp đào tạo trong công việc được áp dụng rộng rãi đối với lao động trực tiếp. Nó có ưu điểm là không đòi hỏi phải có thời gian và thiết bị đặc biệt dùng cho đào tạo do đó tiết kiệm được chi phí đào tạo cho doanh nghiệp, đặc biệt là đối với doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính. Khi được đào tạo theo phương pháp này người học nhanh chóng nắm bắt được các kỹ năng của công việc và có khả năng phục vụ ngay hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra phương pháp đào tạo này còn mang tính thiết thực đó là người lao động vừa học nghề vừa tham gia sản xuất và có mối quan hệ với các đồng nghiệp. Từ đó, họ có thể sửa được những hành vi chuẩn mực có trong quan hệ lao động cũng như được truyền các kinh nghiệm làm việc từ những người lành nghề hơn được rút ra từ thực tế. Tuy nhiên phương pháp này cũng có một số nhược điểm nhất định: Người học không nắm bắt được những kiến thức lý thuyết một cách có hệ thống từ thấp đến cao. Có thể có nhưng hạn chế về trình độ của người kèm cặp do đó làm cho chất lượng đào tạo thấp. Người học có thể bị ảnh hưởng bởi những thói quen xấu, lỗi không đáng có từ phía chủ quan người dạy. Đào tạo ngoài công việc. Là phương pháp trong đó người học được tách khỏi công việc thực tế để học tập các kiến thức kỹ năng cho người lao động. Phương pháp này thường được áp dụng nhiều cho đào tạo, phát triển các cấp quản trị, các nhà quản trị gia tương lai và các cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. Khi đào tạo bằng phương pháp này học viên có thể nắm vững kiến thức một cách có hệ thống, bài bản nhờ được tách khỏi công việc nên có sự tập trung cao, không bị phân tán. Mặc dù có phần nào khắc phục được những hạn chế của phương pháp đào tạo trong công việc nhưng học viên cũng không có điều kiện tiếp tục trực tiếp các kinh nghiệm trong công việc thực tế và hơn nữa thời gian và chi phí cho phương pháp đào tạo này là tương đối lớn. Nhóm phương pháp này bao gồm nhiều hình thức như: 4.2.1. Chương trình liên hệ với các trường đại học. Các trường đại học có thể cung cấp các chương trình nâng cao năng lực quản trị. - Các chương trình tiếp tục đào tạo chung về nghệ thuật lãnh đạo, khả năng quản lý. Các chương trình này có thể kéo dài vài ngày đến vài tháng. - Các chương trình đào tạo riêng biệt nhằm cung cấp thêm các kiến thức cơ bản về lĩnh vực như tài chính, kế toán, marketing… - Các chương trình đào tạo cấp bằng tốt nghiệp như: văn bằng II, cao học quản trị kinh doanh, tại chức hoặc các lớp ngắn hạn cấp chứng chỉ. 4.2.2. Lớp cạnh doanh nghiệp. Đây là phương pháp đào tạo ngoài công việc bằng cách mở các lớp cạnh doanh nghiệp. Nó giúp các học viên nghiên cứu lý thuyết vừa tham quan thực hành công việc được học. Thường áp dụng cho đào tạo công nhân đào tạo ngắn hạn, phương pháp này tiết kiệm chi phí và thời gian đào tạo, có thể đào tạo chung cho nhiều người mà không đòi hỏi nhiều người hướng dẫn, theo dõi nhưng nó lại mang tính chất chung, không đi sâu kiểm tra sát sao được việc học tập của người lao động mà phụ thuộc vào trình độ hiểu biết nhận thức của từng người. Và nó cũng đòi hỏi một không gian nhất định cạnh xí nghiệp cho các lớp học. ở nước ta, cách đào tạo này rất thông dụng, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp có số lượng công nhân tương đối lớn mà không đủ người sử dụng để hướng dẫn kèm cặp hay dạy nghề. 4.2.3. Trò chơi kinh doanh. Trò chơi kinh doanh hay còn gọi là trò chơi quản trị là sự mô phỏng các tình huống kinh doanh hiện hành. Phương pháp này thường áp dụng các chương trình được lắp sẵn trên máy vi tính để đào tạo và nâng cao năng lực quản lý của các học viên. Các học viên thường được chia thành các nhóm, mỗi nhóm đóng vai trò các thành viên trong ban giám đốc của một doanh nghiệp đang cạnh tranh với các doanh nghiệp khác trên thị trường sản phẩm nào đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Mỗi doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu chủ yếu của mình và đề ra quyết định tương ứng nhằm đạt được các mục tiêu đó. Khi các kết quả được xử lý, các học viên có thể thấy ngay các quyết định của họ ảnh hưởng đến các nhóm khác như thế nào? Qua phương pháp này các học viên có cơ hội, phát triển khả năng giải quyết vấn đề, đưa ra chiến lược và chính sách phù hợp cho doanh nghiệp. Tuy nhiên nó đòi hỏi chi phí rất lớn. 4.2.4. Hội nghị, hội thảo. Đây là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi, trong đó các thành viên có chung mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Các cuộc hội thảo thường được tổ chức nhằm nâng cao khả năng giao tiếp, sắp đặt mục tiêu, kích thích động viên nhân viên, ra quyết định… thông thường cuộc hội thảo được điều khiển bởi một quản trị gia, người này có nhiệm vụ hướng cuộc hội thảo đi đúng chủ đề và giữ cho cuộc hội thảo trôi chảy. 4.2.5. Mô hình ứng xử: Phương pháp này sử dụng các băng video được soạn thảo đặc biệt để minh hoạ xem các nhà quản trị đã xử lý như thế nào các tình huống khác nhau và để phát triển các kỹ năng giao tiếp. Các học viên học tập bằng cách quan sát các hoạt động của mô hình đó. Bởi vì các tình huống trên vi deo là những điển hình các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp cho nên các thành viên có thể liên hệ với thái độ ứng xử đối với các công việc của riêng mình. Để đạt được kết quả cao, nhà quản trị cần đặt ra mục tiêu cho mình trong các tình huống xử lý. Đây là phương pháp đào tạo mới nhưng nó thể hiện một khả năng đào tạo và phát triển rất tốt đạt hiệu quả. 4.2.6.Bài tập tình huống Theo phương pháp này, các học viên được trao bản mô tả các tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trước đây trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự. Mỗi học viên sẽ phân tích các tình huống trình bày suy nghĩ với cách thức giải quyết vấn đề với các học viên khác trong nhóm. Thông qua thảo luận, học viên tìm hiểu được nhiều cách tiếp cận, quan điểm và cách giải quyết các vấn đề phức tạp trong Công ty. 4.2.7. Đóng kịch Mục đích các phương pháp này là tạo ra những tình huống như thật và phân vai cho học viên một cách tự nhiên. Các học viên được yêu cầu nhập vai và giải quyết các việc xảy ra đối với vai đó. Điều này thường dẫn tới sự tranh cãi giữa các thành viên tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém tham gia, mang lại sự hứng thú, không tốn kém và rất hữu ích để phát triển nhiều kỹ năng mới giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của người khác. Để học viên không cảm thấy lãng phí thời gian, người hướng dẫn cần chuẩn bị kỹ lời giải thích về ý nghĩa của hành động và hướng dẫn đối với người thực hiện. 4.2.8. Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính. Phương pháp này rất được thịnh hành ở các nước phát triển ứng dụng công nghệ hiện đại, các học viên có thể học ngay trên máy vi tính và được giải đáp mọi thắc mắc nhờ các phần mền được cài đặt. Nó giúp người học tự tìm tòi mà không tốn chi phí đào tạo cho người hướng dẫn, được áp dụng chủ yếu cho cán bộ quản lý vì nó đòi hỏi một sự hiết biết nhất định về việc sử dụng máy vi tính và khá tốn kém cho việc xây dựng chương trình đào tạo. 4.2.9. Đào tạo từ xa. Phương pháp này gần giống như phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng nhưng khác ở chỗ các dụng cụ gần như giống hệt máy móc tại nơi sản xuất. Máy móc thiết bị thường được đặt ở hành lang tại một phòng riêng biệt cách xa nơi làm việc. Sử dụng phương pháp này, người công nhân học viên sẽ không làm gián đoạn hay trì trệ day chuyền sản xuất. Bên cạnh đó, có những loại máy móc mà công nhân học việc đứng máy có thể gây ra nguy hiểm đến tính mạng hoặc phá huỷ cơ sở vật chất. Thông thường các huấn luyện viên là các công nhân dày dạn kinh nghiệm, đặc biệt là các công nhân có tay nghề cao đã nghỉ hưu được mới ở lại huấn luyện cho thợ trẻ Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực trong tổ Sơ đồ 1: tiến trình đào tạo Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Xác định đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình và phương pháp đào tạo Dự tính về chi phí đào tạo Lựa chọn giáo viên Đánh giá chương trình đào tạo Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực. 1. Xác định nhu cầu đào tạo – phát triển. Để tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được thực hiện mang lại hiệu quả kinh tế cao thì việc xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác là nhân tố quyết định, liên quan trực tiếp đến việc thực hiện các bước tiếp theo của tiến trình đào tạo và phát triển. 1.1. Phân tích nhu cầu đào tạo. Xác định bao nhiêu người cần phải đào tạo, ở trình độ nào trong những ngành nghề nào? Dựa vào bản phân tích công việc mô tả chức năng nhiệm vụ công việc sẽ bộc lỗ được năng lực kỹ năng người lao động. Thường phân tích từ các đối tượng sau: - Nhu cầu người lao động: xuất phát từ đòi hỏi thoả mãn những nhu cầu thiết yếu để tồn tại và phát triển mong muốn có được địa vị trong xã hội và cộng đồng. - Nhu cầu doanh nghiệp. + Bù đắp những thiếu hụt như những người về hưu, thiếu bỏ trống. + Đáp ứng khả năng thay đổi về khoa học công nghệ, thay đổi mục tiêu, thay đổi chính sách, mục tiêu cơ bản. + Hoàn thiện khả năng của người lao động đồng nghĩa với kích thích người lao động theo hướng tăng năng suất. 1.2. Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật. 1.2.1. Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào kết quả phân tích công việc, tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề trong từng bộ phận, phân xưởng sau đó tổng hợp lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp: phương pháp này tương đối phức tạp, mất thời gian nhưng chính xác. 1.2.2. Phương pháp tính toán. - Căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian của từng loại công nhân kỹ thuật tương ứng. Kti = Trong đó: Kti: Nhu cầu công nhân kỹ thuật nghề hoặc chuyên môn i. Ti: Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i cần trong tương lai. Qi: Quỹ thời gian lao động của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Hi: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ vọng của một công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i. Căn cứ vào số lượng máy móc trang thiết bị cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị. Kt = Trong đó: Sm: số lượng máy móc trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất ở kỳ kế hoạch. Hca: Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính. N: Số lượng máy móc thiết bịo do một công nhân kỹ thuật phụ trách. Căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số công nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Ikt = Trong đó: IKT: Chỉ số tăng công nhân kỹ thuật ở kỳ kế hoạch iSP: chỉ số tăng khối lưọng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch. LKH/CN: chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế hoạch. IW: chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. Phương pháp này cho số liệu có độ chính xác không cao và thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho các doanh nghiệp lớn, trong các kế hoạch dài hạn. 1.3. Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân. Sau khi xác định được nhu cầu công nhân kỹ thuật cần có ở kỳ kế hoạch, nhu cầu đào tạo sẽ được xác định theo công thức. Nhu cầu cần có = số hiện có + nhu cầu thay thế Nhu cầu thay thế dành cho những người sẽ nghỉ hưu, mất sức lao động, nghỉ việc chuyển công tác… Nhu cầu thay thế được xác định theo số liệu thống kê hàng năm và được tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số công nhân kỹ thuật. Trong quá trình đào tạo, thường có một tỷ lệ nhất định học viên nghỉ hoặc không đáp ứng yêu cầu tuyển của doanh nghiệp. Do vậy, nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo và được xác định theo công thức. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo = 1.4. Xác định nhu cầu phát triển năng lực cho quản trị gia. Việc xác định nhu cầu đào tạo phát triển quản trị gia có một số đặc điểm đặc thù do tính chất công việc quản trị. Nhu cầu đào tạo các nhà quản trị phụ thuộc trực tiếp vào chiến lược, chính sách quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, đặc biệt là các chính sách tuyển dụng đào tạo kích thích nhân viên. Các chính sách đề bạt, thăng tiến nội bộ sẽ có nhu cầu phát triển quản trị cao, khi đó doanh nghiệp sẽ xác định những cán bộ, nhân viên có tiềm năng, ghi lại những điểm mạnh, điểm yếu trong thực hiện công việc hiện tại và dự đoán khả năng._. thăng tiến, mức độ hoàn thành công việc khi được đề bạt lên các chức vụ cao hơn. 2. Xác định mục tiêu đào tạo – phát triển. Xác định kết quả cần đạt được của quá trình đào tạo kỹ năng cụ thể về lý thuyết thực hành cần đạt được sau quá trình đào tạo gắn liền mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Sơ đồ 2: Xác định nhu cầu đào tạo Mục tiêu doanh nghiệp Mục tiêu người lao động Chiến lược sản xuất Dư định cá nhân Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân Cân đối xác định nhu cầu cần thiết Nhu cầu đào tạo Nhu cầu học tập cá nhân ( Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực.) - Số lượng chất lượng cơ cấu học viên - Thời gian đào tạo - Xác định rõ mức độ kiến thức, kỹ năng cần đạt được sau đào tạo. - Xác định quy mô của lớp học và cơ cấu học viên. - Xác định thời gian tiến hành lớp học. Trong quá trình xác định, yêu cầu đặt ra là phải xác định cụ thể rõ ràng và hợp lý. Kết hợp mục tiêu đào tạo cá nhân và mục tiêu đào tạo doanh nghiệp để đưa ra những quyết định đúng đắn. Xác định đối tượng đào tạo. - Căn cứ vào nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động. Cần phải cân đối giữa thoả mãn của người lao động với các lợi ích có thể đem lại được cho tổ chức. Từng đơn vị phải xem xét tính thiết yếu của những người mong muốn được đào tạo trên nhiều mặt. - Căn cứ vào tác dụng của đào tạo đối với người lao động có ảnh hưởng đến công việc. Dự định năng suất của người lao động tăng lên so với trước khi được đưa đi đào tạo. - Căn cứ vào khả năng đáp ứng của người được đưa đi đào tạo với bản yêu cầu công việc của từng đơn vị. 4. Xây dựng chương trình phương pháp đào tạo. Việc xây dựng chương trình chỉ là một trong những bước đầu của giai đoạn đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhưng lại là bước quan trọng nhất do xây dựng chương trình đào tạo và phát triển hợp lý, phù hợp với nhu cầu mục tiêu của đào tạo, những phân tích kỹ càng, chính xác làm cho công tác đào tạo đã được hoàn thành 50%. Chương trình đào tạo là một kế hoạch giảng dạy tổng quát cho thấy những môn học cần phải dạy và dạy trong bao lâu. Sau khi xác định các mục tiêu một cách cụ thể, cấp quản trị cần phải lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp với chương trình đào tạo, phù hợp với đặc điểm, tính chất của doanh nghiệp mình, phù hợp với điều kiện cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy, điều kiện kinh phí của doanh nghiệp dành cho chương trình đào tạo và phát triển. Tuỳ theo từng điều kiện cụ thể mà các doanh nghiệp nên lựa chọn cho mình phương pháp thích hợp để công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực diễn ra suôn sẻ. Doanh nghiệp có thể lựa chọn từ những phương pháp như đã trình bày ở trên . Dự tính về chi phí đào tạo. Giai đoạn kế toán của quá trình đào tạo và phát triển là phải trả lời các câu hỏi. Chi phí đào tạo lấy từ đâu? những chi phí liên quan đến chương trình đào tạo và phát triển. Trước hết doanh nghiệp cần xác định rõ nguồn ngân sách dành cho đào tạo lấy từ quỹ của Công ty hay do người học tự túc. Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không phải chỉ ở mặt tài chính mà nó còn bao gồm cả chi phí cơ hội. Tuy nhiên, vì con số của chi phí cơ hội là khó xác định nên doanh nghiệp cần làm rõ các chi phí có liên quan đến đào tạo như sau: - Thứ nhất là chi phí cho học tập, những chi phí phải trả trong quá trình người lao động học tập: những khoản tiền lương chi phí đi lại, trang thiết bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình đào tạo, kết quả kinh doanh bị giảm sút do trong qúa trình học tập người đào tạo không làm đúng. - Thứ hai là chi phí cho đào tạo: chi phí đào tạo giáo viên tiền lương cho người hướng dẫn và những chi phí khác như học phải trả cho trung tâm, các trường Đại học, Cao đẳng.. Doanh nghiệp cần phải dự tính được các loại chi phí nói trên để từ đó đưa ra cách quản lý và phân bổ kinh phí hợp lý và hiệu quả. 6. Lựa chọn và giáo viên đào tạo. Dù tất cả các công việc trên đã thực hiện tốt nhưng giáo viên giảng dạy không đủ trình độ hay không có tinh thần giảng dạy… sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đào tạo do người học rất dễ bị ảnh hưởng bởi giáo viên. Khi lựa chọn giáo viên cần chú ý xem sử dụng phương pháp đào tạo gì để lựa chọn phương pháp gì cho phù hợp. Nếu giáo viên là cán bộ trong Công ty thì cần xác định xem họ đã có khả năng về sư phạm để truyền đạt những nội dung cần đào tạo chưa? Nếu chưa có thì có thể gửi đi học một số lớp huấn luyện về phương pháp giảng dạy. Nếu Công ty không có người giảng dạy mà phải thuê ở ngoài thì cần phải cân nhắc xem nên lựa chọn giáo viên đó ở đâu? ở trường nào? họ có trình độ giảng dạy không? Đào tạo giáo viên phải trên cơ sở tập huấn giúp họ hiểu rõ mục tiêu đào tạo, chương trình đào tạo, đối tượng đào tạo. Khi giáo viên giảng dạy đã nắm được một số vấn đề cơ bản như vậy chương trình đào tạo sẽ được thực hiện một cách hiệu quả hơn. 7. Đánh giá chương trình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực. Sau khi kết thúc đào tạo – phát triển thì việc đánh giá hiệu quả của chương trình đào tạo – phát triển là hết sức quan trọng. Các cấp quản trị cần thấy rằng đào tạo – phát triển là một tiến trình liên tục không bao giờ hết. Do vậy nhà quản trị phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá xem chương trình đào tạo có đáp ứng các nhu cầu và mục tiêu đề ra không. Bên cạnh đó cần phải đánh giá hiệu quả kinh tế của chương trình này. Trên cơ sở đó tổ chức, sử dụng hợp lý và đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển, tìm ra những mặt còn tồn tại để từ đó có biện pháp khắc phục và đưa ra những mô hình đào tạo – phát triển nguồn nhân lực có hiệu quả, chất lượng cao hơn. 7.1. Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các nhà khoa học đã xuất phát từ công thức tính toán hiệu quả kinh tế nói chung để tính hiệu quả cho công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thông qua công thức sau: = Từ công thức trên, ta thấy hiệu quả kinh tế của công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực được tính bằng kết quả kinh doanh sau khi nguồn nhân lực đã được đào tạo so với tổng chi phí đầu tư cho chương trình đào tạo – phát triển đó. Nếu sau đào tạo, kết quả kinh doanh của doanh nghiệp cao hơn và các chi phí cho đào tạo phát triển đó mang lại hiệu quả kinh tế cao và ngược lại. Do đó các doanh nghiệp cần quan tâm chú ý tiết kiệm triệt để chi phí đào tạo cũng như tổ chức sử dụng lao động sau đào tạo cho phù hợp để mang lại hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 7.2. Phân tích thực nghiệm: Chọn hai nhóm thức nghiệm, ghi lại kết quả thực hiện công việc của mỗi nhóm trước khi áp dụng các chương trình đào tạo. Chọn một nhóm được tham gia vào chương trình đào tạo, còn nhóm kia vẫn thực hiện công việc bình thường. Sau thời gian đào tạo, ghi lại kết quả thực hiện về số lượng và chất lượng công việc của các hai nhóm đã được đào tạo và chưa được đào tạo rồi phân tích, so sánh két quả thực hiện công việc của cả hai nhóm với chi phí đào tạo sẽ cho phép xác định mức độ của chương trình đào tạo. Tuy nhiên có thể nói phương pháp này thực hiện được người thực hiện chương trình mất thời gian, công sức nó không thể áp dụng cho doanh nghiệp có chương trình đào tạo lớn. 7.3. Đánh giá những thay đổi của học viên. Đánh giá những thay đổi của học viên theo các tiêu thức, phản ứng khả năng, tiếp thu, hành vi và mục tiêu. - Đánh giá qua phản ứng: trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. họ có thích chương trình đào tạo không? Nội dung chương trình có phù hợp với công việc thực tế của họ không? có xứng đáng với những chi phí về tiền bạc, thời gian của doanh nghiệp và cá nhân của họ hay không? Để biết được điều này, chúng ta có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thông qua bảng hỏi để thấy được phản ứng của họ. - Khả năng tiếp thu: các nhân viên tham dự các khoá học nên được kiểm tra để xác định liêụ họ đã nắm vững các nguyên tắc kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá học chưa. Có thể tổ chức thi sau mỗi khoá đào tạo hoặc căn cứ vào bảng điểm do nhà trường cung cấp cho các học viên sau những đào tạo. - Hành vi thay đổi: nghiên cứu các hành vi của nhân viên có thay đổi gì do kết quả tham dự khoá học để có kết luận về chương trình đào tạo. - Mục tiêu: đây là vấn đề quan trọng nhất, học viên có đạt được mục tiêu của đào tạo không. Học viên có ưa thích khoá học và nắm vững các vấn đề về lý thuyết, kỹ năng theo yêu cầu, thay đổi hành vi trong thực hiện công việc nhưng nếu cuối khoá, học viên vẫn không đạt mục tiêu của đào tạo, năng suất, chất lượng tại nơi làm việc không tăng thì đào tạo vẫn không đạt được hiệu quả. 7.4. Các phương pháp đánh giá định hướng hiệu quả đào tạo. Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến nâng cao trình độ trang thiết bị kỹ thuật mà mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính toán đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đó khi thực hiện các chương trình đào tạo, các doanh nghiệp nên có sự tính đánh giá hiệu quả về mặt định hướng thông qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại thông thường có thể dụng hai cách tính chi phí – hiệu quả của đào tạo là: + Theo tổng giá trị hiện tại ( NPV) + Theo hệ số hoàn vốn nội tại (IRR) 7.4.1. Theo tổng giá trị hiện tại (NPV) Với lãi suất (r) cụ thể, doanh nghiệp cần xác định giá trị của tổng lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo lớn hơn hoặc bằng tổng chi phí bổ bỏ ra trong qúa trình đào tạo. NPV = Trong đó: Bt: Lợi ích gia tăng do kết quả của đào tạo năm t. Công ty: Chi phí tăng thêm do đào tạo ở năm t. R: Lãi suất chiết khấu Nếu NPV > 0 thì doanh nghiệp nên áp dụng chương trình đào tạo đó và ngược lại. 7.4.2. Theo hệ số hoàn vốn nội tại. Hệ số hoàn vốn nội tại là mức lãi suất nếu dùng nó làm hệ số chiết khấu để tính chuyển các khoản thu, chi của dự án về mặt thời gian hiện tại thì tổng số thu sẽ bằng tổng chi. IRR = r 1 (r 2 + r3) Trong đó: R1: Lãi suất chiết khấu ứng với NPV1 có giá trị bằng 0. R2: lãi suất chiết khấu ứng với NPV2 có giá trị bằng q. So sánh chỉ số hoàn vốn nội tại trong đào tạo với giá trị r giới hạn (r giới hạn là lãi suất đi vay để thực hiện chương trình hoặc là tỷ suất lợi nhuận định mức mà doanh nghiệp ấn định hoặc là tỷ suất nội hoàn chung trong doanh nghiệp) chương trình đào tạo – phát triển chỉ nên thực hiện khi IRR > =R. 7.5. Đánh giá theo trình độ. Trong phương pháp đánh giá này thì hiệu quả đào tạo phát triển phụ thuộc vào từng đối tượng của doanh nghiệp. Đối với người lao động trực tiếp tham giao vào hoạt động sản xuất kinh doanh thì để đánh giá hiệu quả đào tạo, người ta dựa vào trình độ lành nghề, kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ và năng suất lao động của họ. Nó biểu hiện ở mặt chất, mặt lượng trình độ đào tạo công việc trước và sau quá trình đào tạo. Tuỳ theo điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp mà lựa chọn các chỉ tiêu phù hợp phản ánh được kết qủa của công tác đào tạo. Đối với công nhân lao động trực tiếp chỉ tiêu năng suất lao động thường được coi là chỉ tiêu tổng hợp phản ánh hiệu quả hoạt động đào tạo. W = Trong đó: W: Năng suất lao động của một công nhân Q: Giá trị sản lượng T: Số lượng nhân viên từng năm Nếu năng suất lao động của công nhân sau khi đào tạo tăng lên thì chứng từ hiệu quả đào tạo tốt nếu không thì phải xem xét lại chương trình đào tạo. Còn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp thì việc đánh giá hiệu quả đào tạo thì có thể lượng hoá được mà chỉ có thể đưa ra một số chỉ tiêu đánh giá như sau: + Kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ: Người quản lý đã hiểu sâu sắc những kiến thức lý luận, thực tiễn và lĩnh vực chuyên môn của minh chưa. + Trình độ giao tiếp: Nhưng giao tiếp thông thường bao gồm sự hiểu biết về tâm lý xã hội của người lao động ở doanh nghiệp mình. Yếu tố tâm lý quản lý có vai trò quan trọng trong kinh doanh. + Năng lực lãnh đạo và tổ chức quản lý: biết tổ chức bộ máy phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng, phát hiện người có năng lực, có trình độ, biết khen thưởng đúng mức người lao động giúp họ làm việc hiệu quả, năng suất cao. Biết giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và có khả năng tự ra quyết định phù hợp với mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Biết phân tích những tình huống kinh doanh, thực tế phát sinh trong doanh nghiệp và đưa ra những biện pháp khắc phục hiệu quả. Tóm lại, việc đánh giá hiệu quả công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực, ngoài việc sử dụng những phương pháp nêu trên doanh nghiệp có thể đánh giá bằng phương pháp đánh giá hiệu quả theo mục tiêu đào tạo, trắc nghiệm, phỏng vấn, thi hoặc thông qua thái độ, hành vi hay phản ứng của người được đào tạo. Việc đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp là một việc làm tương đối khó khăn khi quá trình đánh giá được xây dựng trên cơ sở việc thiết kế chương trình đào tạo ban đầu. Do đó, trong đánh giá hiệu quả đào tạo – phát triển cần phải hiểu được tiêu chuẩn nào là quan trọng nhất cần phải được làm rõ khi đánh giá. Mục tiêu ban đầu đề ra có đạt được hay không? đạt được ở mức độ nào và có những tồn tại gì? Chương 2 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I. Tổng quan về Công ty Dược phẩm Trung ương I. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dược phẩm Trung ương I. Công ty Dược phẩm Trung ương I tiền thân là Quốc doanh Y Dược phẩm Trung ương ra đời từ năm 1956. Được thành lập ngày 01/04/1971 với tên gọi công ty Dược phẩm cấp 1 và đổi tên thành Công ty Dược phẩm Trung ương I theo quyết định số 534/BYT – QĐ ngày 5/6/1985. Được thành lập lại theo quyết định số 408/QĐ - BYT ngày22/04/1993. Trải qua nhiều khó khăn thử thách cùng với những biến đổi của lịch sử đất nước, ở từng thời kỳ hoạt động của công ty cũng có sự thay đổi phù hợp với chức năng và nhiệm vụ được quy định. Trong những năm 1960 khi mới được thành lập, trong nền kinh tế bao cấp và chiến tranh. Hoạt động của công ty phụ thuộc hoàn toàn vào nguồn của nhà nước nhằm đảm bảo thực hiện hoàn thành nhiệm vụ cung cấp thuốc chữa bệnh cho các bệnh viện Trung ương ở miền Bắc và chi viện đắc lực cho chiến trường miền Nam. Trong điều kiện khó khăn của chiến tranh nhưng công ty vẫn luôn hoàn thành nhiệm vụ do Đảng và nhà nước giao cho góp phần không nhỏ vào sự thành công của công cuộc xây dựng xã hội chủ nghĩa ở miền Bắc và thắng lợi của cách mạng miền Nam, thống nhất nước nhà. Sau ngày miền Nam hoàn toàn giải phóng(1975), nhiệm vụ của công ty là cung cấp và phân phối thuốc chữa bệnh, nguyên liệu làm thuốc cho các bệnh viện Trung ương, các xí nghiệp dược phẩm Trung ương, các xí nghiệp dược từ Thừa Thiên Huế trở ra và cho Cục Quân y, Cục y tế, Bộ nội vụ. Dự trữ và phân phối thuốc chữa bệnh cho nhân dân. Trong thời kỳ này công ty tiếp tục khẳng định vai trò quan trọng của mình trong việc bảo vệ sức khoẻ nhân dân góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nước. Kể từ khi đất ước thực hiện công cuộc đổi mới do Đảng ta khởi sướng(1986), hoạt động của công ty đã có những biến chuyển to lớn. Năm 1988 công ty Dược phẩm cấp I đổi tên thành Công ty Dược phẩm Trung ương I thuộc liên hiệp các xí nghiệp Dược Việt Nam ( nay là Tổng công ty Dược Việt Nam). Chính sự thay đổi này đã đánh dấu sự thay đổi trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của công ty. Hoạt động của công ty đã mang cả hai tính chất là phục vụ và kinh doanh, vừa là một đơn vị hạch toán độc lập có quan hệ hợp đồng kinh tế với các đơn vị, tổ chức. Vừa giúp Bộ Y Tế và Tổng công ty Dược Việt Nam trong việc tổ chức và chỉ đạo mạng lưới lưu thông phân phối đồng thời hỗ trợ và giúp đỡ tuyến dưới. Trong thời kỳ hiện nay khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì một trong những yêu cầu quan trọng của công ty là phải có sự điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh do vậy ngoài việc đảm bảo cung cấp các loại thuốc thiết yếu theo yêu cầu của Bộ y tế. Hiện nay công ty đã và đang tiếp tục mở rộng thị trường cũng như đối tác khách hàng, các nguyên liệu sản xuất thuốc, dụng cụ y tế… đồng thời từng bước hoàn thiện cơ sở vật chất, kỹ thuật hạ tầng, áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. Như vậy. Trải qua gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực lưu thông phân phối thuốc, vượt qua những khó khăn thử thách trong chiến tranh cũng như thời bình, đặc biệt là 20 năm thử thách của cơ chế thị trường công ty đã luôn đứng vững và không ngừng vươn lên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ của ngành và đất nước giao cho xứng đáng là lá cờ đầu của toàn ngành góp phần không nhỏ vào sự thành công của công cuộc đổi mới ở nước ta hiện nay cũng như trong thời gian tới.  Hệ thống tổ chức bộ máy, chức năng, nhiệm vụ của công ty. 2.1 Tổ chức bộ máy. Tuỳ thuộc vào từng giai đoạn và từng thời kỳ trong quá trình phát triển của công ty mà bộ máy tổ chức được bố trí, sắp xếp phù hợp. Hiện nay khi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã đi vào ổn định và phát triển thì bộ máy của công ty cũng ngày càng được hoàn thiện và ổn định. Điều này được thể hiện qua sơ đổ tổ chức bộ máy của công ty Sơ đồ 2: cơ cấu bộ máy tổ chức công ty PGĐ3 Kiêm TP Kho Vận PGĐ1 Kiêm TPKDXNK B V KT KV TC HC PV KV KTKN Khối CH KD XNK CNTP TPHCMM HT N09 HT 19/8 HT N08 BD MP CH GB CH NK CH NCT CH NLB PGĐ2 Kiêm QMR Sơ đồ bộ máy công ty được sắp xếp theo kiểu trực tuyến chức năng. Đây là cách bố trí được áp dụng phổ biến, hợp lý và phù hợp với các doanh nghiệp nhà nước hoạt động trong ngành dược hiện nay. Theo cách bố trí này. Giám đốc có trách nhiệm quản lý và điều hành mọi hoạt động của công ty đồng thời trực tiếp phụ trách các phòng tổ chức hành chính, phòng kế toán tài vụ và phòng bảo vệ. Mỗi bộ phận chức năng do một phó giám đốc đảm nhận và chịu trách nhiệm trước giám đốc về các hoạt động do mình đảm nhận. Các phòng trong công ty mỗi phòng đảm nhận một chức năng một sự uỷ thác riêng nhằm thực hiện tốt các công việc được giao. 2.2 Chức năng nhiệm vụ của công ty Công ty Dược phẩm Trung ương I là một doanh nghiệp nhà nước hạng nhất hạch toán độc lập trực thuộc Bộ y tế và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Công ty Dược Việt Nam. Công ty có chức năng, nhiệm vụ và hoạt động được hội đồng quản trị Tổng công ty phê chuẩn phù hợp với pháp luật Việt Nam và điều lệ tô chức của Tổng công ty. Công ty có nhiệm vụ nhận vốn kể cả nợ bảo toàn và phát triển vốn, sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực do Tổng công ty giao. Thực hiện quyết định của Tổng công ty về điều chỉnh vốn và các nguồn lực khác phù hợp với phù hợp với các nhiệm vụ của công ty đồng thời trích nộp để hình thành các quỹ tập trung của Tổng công ty theo quy định của điều lệ và quy chế tài chính của công ty. Đăng ký kinh doanh và kinh doanh theo đúng ngành nghề đã đăng ký, chịu trách nhiệm trước nhà nước và Tổng công ty về các kết quả hoạt động của công ty. Chịu trách nhiệm trước khách hàng, trước pháp luật về các sản phẩm và dịch vụ do công ty thực hiện. Xây dựng các chiến lược phát triển phù hợp với yêu cầu phát triển của công ty và nhu cầu của thị trường. Đổi mới hiện đại hoá công nghệ và phương thức quản lý sử dụng thu nhập từ chuyển nhượng tài sản để tái đầu tư, đổi mới thiết bị công nghệ của công ty. Thực hiện nghĩa vụ đối với người lao động đảm bảo các quyền và nghĩa vụ cho người lao động theo bộ luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý công ty thông qua đại diện của mình đồng thời thực hiện các quy định của nhà nước về bảo vệ tài nguyên môi trường, quốc phòng an ninh quốc gia. Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định của Tổng công ty Dược Việt Nam. 3. Đặc điểm về vốn, lao động, trang thiết bị trong công ty. Về vốn: Hiện nay vốn của công ty bao gồm cả vốn lưu động và vốn cố định trong đó vốn cố định là 4.362 triệu đồng và vốn lưu động là 36.840 triệu đồng. Hàng năm số vốn này không ngừng được tăng lên theo hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Về lao động: Hiên nay công ty có tổng số 270 cán bộ công nhân viên bao gồm cả lao động trong hợp đồng. Trong đó số người có trình độ đại học và trên đại học chiếm khoảng 40% tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty hàng năm số lao động này cũng được bổ sung theo nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh Công ty Dược phẩm tổ chức phân công lao động theo chuyên môn nghề nghiệp được đào tạo thể hiện qua bảng sau. Bảng 1 Bảng phân công lao động theo chức năng nghề nghiệp được đào tạo năm 2005 Trình độ Chuyên môn Phòng TCHC Phòng KTTV Phòng KDXNK Phòng KTKN Chi nhánh TP.HCM Phòng BV Khối CH Các Tổ Phân xưởng DsỹCK cấp 1 3 2 1 1 3 1 Dsỹ Đại Học 1 23 5 3 12 9 1 CN Kinh tế 4 13 2 3 CN Luật 1 CN CĐoàn 1 CN Lưu trữ 1 CN NgThương 1 CN Th Mại 1 1 Kỹ sư Hoá 2 Kỹ sư Điện 1 Kỹ sư Tin 1 Kỹ sư XD 1 Y sỹ 1 Tr cấp Dược 7 12 23 3 Tr cấp Kế toán 4 1 1 6 Sơ cấp Dược 7 1 2 11 19 20 Lái xe 2 4 CN Sửa chữa 1 NV Phục vụ 7 2 2 5 3 3 NV Bảo vệ 25 Tổng số 20 18 46 10 7 29 51 61 28 (Nguồn : Phòng TC – HC ) Đội ngũ lao động của công ty hiện nay có nhiều kinh nghiệm trong công tác. Do công ty chú trọng hoạt động đào tạo nguồn nhân lực nên cán bộ nhân viên trong công ty luôn có trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc và thực hiện với hiệu quả cao. Về trang thiết bị máy móc: Do đối tượng sản xuất kinh doanh của công ty là các sản phẩm của ngành Dược phẩm, các sản phẩm sản xuất ra cũng như được nhập từ các nguồn bên ngoài đòi hỏi phải được bảo quản tốt lên để đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hiện nay hệ thống kho chứa của công ty được xây dựng hoàn chỉnh, trang thiết bị máy lạnh tốt đảm bảo đúng tiêu chuẩn GSP. Ngoài ra các phòng, ban làm việc cũng được trang bị đầy đủ máy móc thiết bị bao gồm máy vi tính, điện thoại, máy fax, máy photo… đặc biệt hiện nay công ty đã tổ chức nối mạng nội bộ nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. 4. Đặc điểm cơ cấu bộ máy làm công tác nhân sự Đặc điểm về cơ cấu bộ máy Trưởng phòng Phó phòng Tổ chức Hành chính Quản trị Chế độ chính sách Lao động tiền lương Thường Trực Đảng Uỷ …. …. …. …. Thường Trực ATLĐ …. …. …. …. Giám Đốc …. …. …. …. Hành chính Y Tế …. …. …. …. Sơ đồ 4 : cơ cấu tổ chức phòng tổ chức hành chính Công ty. (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty ) Hiện nay công tác nhân sự của Công ty Dược phẩm Trung ương I được ban lãnh đạo công ty giao cho phòng Tổ chức hành chính đảm nhận dưới sự quản lý trực tiếp của giám đốc công ty. Trong đó bộ phận phụ trách nhân sự có 5 người dưới sự chỉ đạo trực tiếp của trưởng phòng tổ chức hành chính được chia nhỏ thành các bộ phận phụ trách từng lĩnh vực bao gồm: bộ phận chế độ chính sách; lao động tiền lương: thường trực Đảng thi đua hồ sơ; an toàn lao động, công tác y tế. Đặc điểm chức năng, nhiệm vụ của bộ máy làm công tác nhân sự. Phòng tổ chức hành chính: có nhiệm vụ bố trí sắp xếp lao động trong công ty về số lượng, trình độ nghiệp vụ, tay nghề, kế hoạch tiền lương, làm công tác chế độ, công tác đào tạo của công ty. Trưởng phòng: Phụ trách chung các vấn đề, có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc trong công tác tổ chức và hành chính, thực hiện kế hoạch tuyển dụng, điều động bố trí nguồn nhân lực trong bộ máy của công ty để đáp ứng yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Phụ trách chung và giải quyết các khâu về công tác tiền lương, chế độ chính sách, thi đua, đào tạo, hợp đồng lao động của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Có quyền quản lý, kiểm tra toàn bộ nguồn nhân lực và quỹ lương của công ty, đề xuất kiến nghị với ban giám đốc trong việc thực hiện quyền và trách nhiệm của người sử dụng lao động đối với người lao động theo luật lao động và bắt buộc người lao động phải thực hiện các quyền và nghĩa vụ của mình đối với công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về công tác tổ chức hành chính. Phó phòng : Trực tiếp phụ trách và giải quyết các công việc hành chính, quản trị an toàn lao động, có quyền quản lý phân công lao động trong phòng, nhắc nhở đôn đốc trong lĩnh vực công tác của mình. Thay thế trưởng phòng khi trưởng phòng vắng mặt. Chế độ chính sách : Có nhiệm vụ quản lý lao động, triển khai thực hiện mọi chính sách chế độ cho người lao động. Đề xuất và thực hiện các chế độ, vận dụng cho người lao động tuỳ thuộc vào điều kiện của công ty, dự kiến sửa đổi bổ sung và đôn đốc thực hiện quy chế lao động. Trực tiếp quản lý và thực hiện kế hoạch điều động lao động, năng suất lao động. Dự kiến và thực hiện kế hoạch nâng bậc, thi tay nghề hàng năm cho cán bộ công nhân viên. Thực hiện chế độ hưu trí cho người lao động, lập và thực hiện các kế hoạch đào tạo cho người lao động, tham gia hội đông kỷ luật của công ty. Được quyền kiến nghị với công ty, các phòng, ban thực hiện quyền lợi hợp pháp cho người lao động, điều động lao động theo kế hoạch. Lao động tiền lương : Có nhiệm vụ quản lý định biên lao động, hợp đồng lao động, bảo hiểm xã hội. Lập kế hoạch đơn giá tiền lương và quản lý quỹ lương, chi trả lương, thưởng chính xác đúng ngày. Theo dõi sổ lương, thu nhập của từng người lao động, thực hiện các chế độ nghỉ phép, thai sản, nghỉ ốm, độc hại…cho người lao động. Được quyền góp ý để việc sử dụng quỹ lương hợp lý, lập sổ lao động, sổ bảo hiểm xã hội , hợp đồng lao động. Thường trực Đảng uỷ thi đua: Có nhiệm vụ làm tốt công tác thường trực Đảng như kết nạp Đảng viên mới, chuyển hay chính thức tiếp nhận và phúc đáp công văn cùng với công đoàn động viên, phát động phong trào thi đua trong năm, phong trào sáng kiến, cải tiến. Lưu giữ và bảo quản hồ sơ, tài liệu. Hàng năm hướng dẫn cán bộ công nhân viên bổ sung hồ sơ lý lịch. Tham gia hội đông xét thưởng của công ty. Thường trực an toàn lao động: Có nhiệm vụ lập kế hoạch và theo dõi, đôn đốc việc thực hiện kế hoạch an toàn lao động trong năm. Báo cáo định kỳ và quản lý sổ sách kịp thời đúng quy định, quản lý toàn bộ máy móc trong công ty. Định kỳ vệ sinh bảo dưỡng từng loại máy móc, biên soạn nôi quy, quy chế cho từng loại máy móc. Có kiến nghị với các trưởng phó phòng và các bộ phận khác về công tác của mình để đảm bảo an toàn cho người lao động, hàng hoá máy móc thiết bị. Công tác y tế: Có trách nhiệm tổ chức, kiểm tra khám chữa bệnh thông thường, cấp phát thuốc tại chỗ và giới thiệu cán bộ công nhân viên khám chữa bệnh tuyên trên theo quy định. Mua bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên, có kế hoạch phòng dịch cho cơ quan khu tập thể của công ty, có quyền nhắc nhở yêu cầu các phòng ban giữ gìn về sinh gọn gàng, sạch sẽ. Đặc điểm về trình độ chuyên môn Trình độ chuyên môn của bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng đặc biệt quyết định đến hiệu quả và toàn bộ hoạt động quản lý con người trong một tổ chức và hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức đó. Vì vậy việc xây dựng và có chính sách phát triển trình độ chuyên môn của bộ máy này luôn được các tổ chức chú trọng đầu tư. Trong Công ty Dược phẩm Trung ương I trình độ chuyên môn của cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức hành chính chung và bộ phận làm công tác nhân sự nói riêng đều có trình độ và chuyên môn cao và đồng đều. Điều này được thể hiện ở chỗ các cán bộ làm công tác nhân sự đều có trình độ đại học và được học lớp chính trị cao cấp ( Trưởng phòng tổ chức). Các cán bộ nhân sự đều được đào tạo và làm đúng chuyên môn, vị trí đồng thời được công ty cử đi đào tạo nhằm nâng cao trình độ đáp ứng yêu cầu công việc. Vì vậy mà công tác nhân sự trong những năm qua ở công ty luôn được các cán bộ đảm nhận và thực hiện tốt. Như vậy qua việc tìm hiểu về đặc điểm của bộ máy làm công tác nhân sự trong Công ty Dược phẩm Trung ương I cho thấy bộ phận nhân sự được công ty bố trí sắp xếp phù hợp với quy mô hoạt động của công ty. Các chức danh của bộ phận nhân sự được công ty xây dựng đầy đủ, chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận được quy định rõ ràng cùng với đội ngũ cán bộ làm công tác nhân sự có trình độ chuyên môn cao được làm việc đúng vị trí và có nhiều kinh nghiệm trong công tác đã đảm bảo hoàn thành tốt nhiệm vụ về nhân sự mà ban lãnh đạo công ty giao cho trong những năm qua. Tuy nhiên trong giai đoạn hiện nay cùng với những biến đổi của đất nước về mọi mặt của quá trình phát triển kinh tế xã hội cũng như những biến đổi trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nhằm phù hợp với môi trường kinh doanh của ngành Dược trong cơ chế thị trường và sự biến động của thị trường lao động, pháp luật lao động của đất nước đã đặt ra yêu cầu phải nâng cao trình độ cho người lao động trong công ty nói chung để đáp ứng những yều cầu về tiền lương, tiền thưởng, sức khoẻ, đào tạo… của người lao động và hoạt động sản xuất kinh doanh trong công ty. Quản lý chất lượng lao động trong công ty. Bảng 2: Cơ cấu trình độ chuyên môn người lao động trong công ty S T T Trình độ Chuyên môn được đào tạo Tổng Giới tính Thâm niên nghề Tuổi Nam Nữ < 5 năm 5- 20 năm < 30 tuổi >= 30 tuổi Tổng % Tổng % Tổng % Tổng % Tổng % Tổng % 1 Trên Đại học 11 3 30 8 70 11 100 100 11 100 2 Đại học 87 30 34 57 66 39 45 48 55 30 34 57 66 3 Trung cấp 57 16 28 41 72 22 38 35 62 17 29 40 71 4 Sơ cấp 115 64 56 51 44 37 32 78 68 51 45 64 55 (Nguồn : Phòng TC – HC) Tổng số cán bộ công nhân viên trong Công ty Dược phẩm Trung ương I hiện nay có 270 người trong đó có 156 lao động là nữ chiếm tỉ lệ 58% . Đây cũng là tỉ lệ phản ánh mức độ tham gia cao của lao động nữ tại công ty nói riêng và trong ngành Dược phẩm nói chung trong giai đoạn hiện nay. Trong đó số lao động có thâm niên dưới 5 năm là: 97 người Từ 5 – 10 năm : 25 người Từ 10 – 20 năm : 148 người Như vậy người lao động có thâm niên công tác cao hiện nay ở công ty gấp 1,7 lần so với những người lao động có thâm niên dưới 5 năm. Đây là một lợi thế cạnh tranh rất quan trọng về nguồn nhân lực mà công ty đã xây dựng và duy trì được trong những năm qua theo đó đội ngũ lao động trẻ sẽ nhận được sự kèm cặp chỉ bảo những kinh nghiệm quý báu trong công việc của những người lao động có kinh nghiệm đã có qúa trình công tác lâu năm trong công ty điều này cũng giúp cho công ty tiết kiệm được một phần chi phí cho công tác đào tạo. Về trình độ người lao động : ._.p ứng mục tiêu “ CNH- HĐH” đất nước, chuẩn bị cho công cuộc hội nhập kinh tế – khu vực và thế giới trong những năm tới. Công ty đã và đang từng bước hoàn thiện cơ sở vật chất, kĩ thuật hạ tầng, áp dụng công nghệ thông tin trong hệ thống quản lý, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ nhằm cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng. - Căn cứ vào tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh thực tế của đơn vị trong những năm gần đây. - Căn cứ mục tiêu nhiệm vụ và các chỉ tiêu định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 của Tổng Công ty Dược Việt Nam. Công ty Dược phẩm Trung ương I đã xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 - 2007 và kế hoạch 5 năm ( 2006 – 2010 ) như sau. Trong năm 2006 – 2007 công ty dự kiến đầu tư 2 tỉ đồng nhằm tiếp tục hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn GSP và GMP, hoàn thiện các trang thiết bị trong các phòng ban. Tiếp tục đầu tư cho công tác đào tạo với tổng kinh phí dự kiến là 50 triệu đồng, phấn đấu đến cuối năm 2007 số cán bộ công nhân viên trong công ty có trình độ Đại học và trên Đại học đạt tỉ lệ 47% trong tổng số gần 300 cán bộ công nhân viên trong công ty hoàn thành kế hoạch đề ra. Mở rộng mạng lưới phân phối sản phẩm của công ty trong toàn miền Bắc giữ vững các hợp đồng về xuất nhập khẩu thuốc đối với các khách hàng và nhà phân phối. Phấn đấu nâng mức lương bình quân của người lao động lên mức 2500.000/ người/ tháng. Bảng 10: Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2006 – 2007 Stt Chỉ tiêu Đơn vị KH 2006 KH 2007 KH 2010 1 Tổng doanh thu Tr. đ 90 110 160 2 Các khoản nộp NS Tr. đ 4.5 10 20 3 Lợi nhuận Tr. đ 14 20 45 4 Tổng số CBCNV Người 274 285 300 5 Năng suất lđbq Trđ/ng/n 328.465 385.965 500 6 Tổng quỹ lương Tr. đ 7.9 8.6 11 7 Tiền lương bq 1000đ/ng/th 2400.000 2500.000 3000.000 ( Nguồn : Phòng KDXNK ) Có thể nói các thỉ tiêu trên chưa phản ánh đầy đủ nhưng đây là những chỉ tiêu căn bản nhất, theo kế hoạch này các chỉ tiêu đều tăng so với năm 2005. Bên cạnh dó Công ty còn xây dựng kế hoạch dài hạn đến 2010. Việc đưa ra chiến lược dài hạn sẽ thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp trên mọi mặt nhưng bên cạnh đó để kế hoạch đạt được mục tiêu. Ban lãnh đạo Công ty cần phải thực hiện tốt các công tác: thị trường, vấn đề vốn và quản lý vốn, đầu tư nghiên cứu khoa học cũng như công tác cán bộ vì tất cả các vấn đề này sẽ tạo tiền đề không thể thiếu để thúc đẩy Công ty hoàn thành kế hoạch. II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. - Do sự phát triển một cách nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, sự xuất hiện của ngày càng nhiều các đối thủ cạnh tranh…và sự thay đổi của hệ thống pháp luật nhà nước đã đòi hỏi công ty phải đưa ra kế hoạch đào tạo cụ thể cho những năm tiếp theo. Điều đó đoi hỏi người lao động cũng phảI nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu của công việc mới, buộc họ phải được đào tạo lại do đó ban lãnh đạo Công ty phải có chính sách đào tạo đúng nghề do thay đổi của công nghệ kỹ thuật. -Việc sử dụng lao động cứng nhắc theo đúng ngành nghề đôi khi không đáp ứng được yêu cầu của kế hoạch sản xuất, kinh doanh chính, vì vậy Công ty cần có chính sách đào tạo bổ sung, chuyển đổi. Để khắc phục hiện tượng đó cũng như sự biến động của thị trường trong từng giai đoạn, loại sản phẩm này có thể phù hợp nhưng sang giai đoạn khác thì chưa chắc nó còn phù hợp nữa, khi đó đòi hỏi công ty có định hướng sản xuất, kinh doanh sang sản phẩm khác và chúng ta cần phải có kế hoạch đào tạo bổ sung để đội ngũ lao động tiếp cận với quy trình mới. Đó chính là định hướng đào tạo bổ sung chuyển đổi ngành nghề. - Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nhiệm vụ của cán bộ quản lý là hết sức cần thiết và nó được tiến hành thường xuyên trong từng năm, đó là yêu cầu cấp thiết để chúng ta có được đội ngũ cán bộ kế cận tốt nhất. Từ các định hướng trên Công ty đã xây dựng bản kế hoạch đào tạo trong năm 2006 như sau. Bảng 11: Kế hoạch đào tạo trong năm 2006 Đơn vị Số người Hình thức ĐT Trình độ Nội dung đt Ban GĐ 1 Cao cấp DSDH, Chính trị P. KDXNK 30 Chuyên môn, cao cấp ĐHKTQD DSDH, CNKT Marketing, chính trị P. TCHC 2 Chuyên môn, ĐHKTQD DSDH, CNKT KH Đào tạo Tin hoc Khối các CH 45 Nội bộ, TT DSDH, TC, Dược tá Kỹ năng bán hàng, tiếp thị Phòng Bảo vệ 20 Nội bộ ĐH, THPT Bvệ tài sản n2, Phòng kho vân 8 Chuyên môn CNKT, DSDH GSP, Kỹ thuật Bảo quản thuốc Phân xưởng sx 15 Chuyên môn Cn kĩ thuật, dtá Kỹ thuật sản Xuất Các phòng khác 135 Nội bộ, chuyên môn Tin học, quản trị, ATLĐ, GSP Tổng kinh phí 35000.000đ ( Nguồn: Phòng TC – HC ) Qua kế hoạch đào tạo của công ty cho thấy trong năm 2006 hình thức đào tạo trong công ty vẫn được chú trọng thực hiện, số người lao động co nhu cầu tham gia đào tạo trong nội bộ công ty vẫn chiếm tỉ lệ lớn các nội dung được chú trọng đào tạo chủ yếu vẫn liên quan đến lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Trong năm 2006 Công ty cũng dự kiến số người có nhu cầu đào tạo tăng điều này không nằm ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.III. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty. Đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động là một hoạt động cần thiết đối với các đơn vị, tổ chức trong giai đoạn hiện nay cũng như trong thời gian tới. Việc đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động sẽ giúp tổ chức, doanh nghiệp đạt được mục tiêu dễ dàng hơn trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng những yêu cầu của quá trình hội nhập kinh tế thị trường và thoả mãn nhu cầu học tập ngày càng cao của nhân viên, thực hiện tốt những quy định của nhà nước về hoạt động quản lý nguồn nhân lực. 1. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng. 1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc. Qua thực trạng về công tác phân tích công việc của Công ty, cho ta thấy Công ty mới cho người lao động biết được một cách chung, khái quát về yêu cầu, nhiệm vụ của công việc mà họ phải thực hiện công việc là tiền đề để các hoạt động nhân sự khác có hiện quả. Thông qua phân tích công việc mà các nhà lãnh đạo có cơ sở thực hiện chương trình đào tạo – phát triển, hoạch định tài nguyên nhân sự, tuyển dụng, đánh giá thực hiện công việc lương bổng và phúc lợi, an toàn và kỷ luật lao động… Với thực trạng như vậy, quyền hạn và trách nhiệm dẫn đén người này làm sang công việc của người khác, hiện tượng tranh công hoặc trốn tránh trách nhiệm, đổ lỗi cho nhau thường xảy ra và hơn thế nữa người lao động không hiểu được công việc minh làm là như thế nào? có thể nói phân tích công việc ảnh hưởng trực tiếp đến chương trình đào tạo và phát triển đặc biệt việc lựa chọn phương pháp đào tạo, thời gian đào tạo cũng như chi phí đào tạo. Chính vì thế mà Công ty phải có kế hoạch thực hiện phân tích công việc trong thời gian tới. Để thực hiện phân tích công việc một cách tốt nhất và đỡ tốn chi phí nhất, Công ty nên chọn phương pháp sử dụng phiếu điều tra được thiết kế sẵn để thu thập thông tin cho phân tích công việc. Người lao động nhân được một danh mục các câu hỏi về vấn đề liên quan và họ có nghĩa vụ phải điền câu hỏi theo những hướng dẫn ghi trong danh mục điều tra. Tuy nhiên nội dung của bảng phân tích công việc phải đảm bảo như sau. * Bản mô tả công việc: + Xác định công việc: gồm tên công việc, mã số công việc điểm tiến hành công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp số người cần phải lãnh đạo, mục đích công việc. + Tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. + Đưa ra điều kiện làm việc và các phương tiện vật chất phục vụ công việc: máy móc thiết bị, nguyên vật liệu… + Vệ sinh an toàn lao động: trang bị bảo hộ lao động cần thiết. + Quy định thời gian làm việc và thời gian nghỉ việc hợp lý. + Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện. + Yêu cầu về kiến thức kỹ năng kinh nghiệm. + Yêu cầu về trình độ giáo dục đào tạo. + Yêu cầu về thế lực, tinh thần. * Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Là giới thiệu cần thiết mà một người lao động phải đạt được nó được cụ thể hoá một cách chi tiết. Các chỉ tiêu cần được thể hiện dưới dạng số lượng và chất lượng. 1.2 Cải tiến quy trình tuyển dụng. Để nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động trong Công ty Dược phẩm Trung ương I, bên cạnh việc đánh giá đúng trình độ hiện tại của người lao động trong công ty, thực hiện quy trình đào tạo chặt chẽ. Công ty cũng cần phải chú ý đến chất lượng đội ngũ lao động được tuyển, bởi đây là yếu tố đầu vào rất quan trọng thể hiện trình độ chuyên môn đầu vào của người lao động từ đó ảnh hưởng đến công tác đào tạo của công ty sau này. Hiện nay theo quy định của công ty, trong quá trình tuyển dụng công ty luôn ưu tiên tuyển con em cán bộ công nhân viên trong công ty và trong ngành nếu đối tượng tuyển là những người có cùng trình độ. Điều này không nằm ngoài mục đích làm cho những người lao động yên tâm công tác lâu dài, gắn bó với công ty. Quy định này hiện nay cũng được nhiều tổ chức, doanh nghiệp áp dụng. Song nếu quá trình tuyển dụng không tốt sẽ có thể làm giảm hiệu quả công tác tuyển dụng, giảm chất lượng nhân viên được tuyển vào công ty vì vậy để có thể thu hút và tuyển dụng những người thực sự đáp ứng được những tiêu chí do công ty đặt ra, đảm bảo thực hiện tốt công việc sau này. Công ty cần cải tiến quy trình tuyển dụng bằng việc: - Công bố rộng rãi ra bên ngoài khi có nhu cầu tuyển dụng dưới các hình thức tuyển mộ nhưng vẫn giữ một tỷ lệ nhất định giành cho con em cán bộ công nhân viên trong công ty và trong ngành. Ngoài ra cần có chính sách vận động các gia đình cán bộ công nhân viên hướng con em đi học những ngành nghề trong lĩnh vực hoạt động của công ty. Thực hiện tốt được giải pháp này công ty sẽ tạo nên được sự công bằng trong quá trình tuyển dụng, tuân thủ những quy định của nhà nước trong tuyển dụng, tuyển được những người thực sự có khả năng đáp ứng được yêu cẩu của công việc vừa tạo được động lực làm việc cho người lao động trong công ty làm việc. - Để giúp quá trình phỏng vấn tuyển chọn ứng viên được thuận lợi, tuyển được đúng người công ty cần, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng và nhân viên tiếp thị, trình dược viên. Khi tiến hành tuyển mộ lựa chọn ứng viên công ty lên xây dựng và ban hành mẫu hồ sơ riêng cho từng đối tượng cần tuyển trong đó bên cạnh những quy định của nhà nước trong hồ sơ công ty nên đưa ra những tiêu chí, yêu cầu riêng phù hợp với ngành nghề và công việc sau này của người được tuyển. Làm được điều này công ty se tiết kiệm được thời gian xem xét, phát hiện được những ứng viên có khả năng đáp ứng yêu cầu tuyển dụng.... - Cải tiến phương pháp tuyển chọn bằng cách bổ sung vào quy trình tuyển chọn, tuyển dụng phương pháp trắc nghiệm( ngoài các phương pháp hiện nay công ty đang áp dụng) . Đây là phương pháp tuyển chọn cho kết quả cao trong quá trình tuyển chọn. Sử dụng phương pháp này người phỏng vấn có thể tiên đoán được ứng viên có thể thành công trong việc làm ở mức độ nào, khám phá được những tài năng đặc biệt, những khả năng của người tham gia tuyển dụng mà ứng viên có thể chưa biết đồng thời phương pháp này cũng cho kết quả chính xác hơn những phương pháp thông thường bởi hạn chế được những thành kiến, khuynh hướng của người phỏng vấn. Đối với công ty sử dụng phương pháp trắc nghiệm sẽ giảm bớt được chi phí về huấn luyện, giảm thiểu những dủi do trong kinh doanh do sơ sót yếu kém của nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên và nhân viên sẽ được giao việc đúng giảm khả năng nhân viên phải tham gia các khoá đào tạo từ đó giảm chi phí đào tạo . áp dụng bổ sung các quy trình tuyển dụng nêu trên vào quá trình tuyển dụng sẽ giúp công ty tuyển được những người đáp ứng đầy đủ yêu cầu của công ty, nâng cao trình độ cho đội ngũ lao động trong công ty, giảm bớt được chi phí đào tạo trong khi trình độ người lao động vẫn đáp ứng, đảm bảo yêu cầu thực hiện công việc. 2. Hoàn thiện quy trình đào tạo 2.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo Để việc xác định nhu cầu đào tạo được đầy đủ, chính xác, khách quan, phù hợp với đòi hỏi thực tế và chiến lược phát triển của Công ty cần phải áp dụng thêm một số phương pháp xác định nhu cầu khoa học hơn nghệ thuật hơn. Việc xác định nhu cầu đào tạo chỉ thực sự khoa học nếu nền tảng của nó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. - Cán bộ làm công tác đào tạo trực tiếp xuống các bộ phận phòng ban điều tra về khả năng, trình độ, chuyên môn của người lao động từ đó đưa ra kết quả chính xác. - Việc xác định nhu cầu có thể đưa vào các bảng hỏi đã được thiết kế cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty họ viết vào đó theo mẫu sau đó được thu lại và cán bộ làm công tác phân loại và tập hợp. Ví dụ Do yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2006 ở bộ phận phân xưởng sản xuất số lượng công nhân mới cần tuyển là 5 người. Trong năm 2006 số công nhân đến tuổi nghỉ hưu là 3 người, số người chuyển làm công việc khác là 1 người. Sau khi áp dụng các biện pháp bố trí lao động mà không bố trí được lao động ở các bộ phận khác thay thế thì số công nhân cần tuyển và đào tạo mới là 5 + 3 +1 = 9 (người) tương tự như vậy công ty sẽ xác định được nhu cầu đào tạo ở các bộ phận khác tuỳ thuộc vào nhu cầu của bộ phận trong kế hoạch sản xuất, kinh doanh của công ty. 2.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo trong từng năm từng giai đoạn cụ thể. Việc xây dựng kế hoạch đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị mỗi khi đưa ra kế hoạch sản xuất kinh doanh cho từng năm từng giai đoạn, thời kỳ những người làm công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực cần xác định, dự toán trong kỳ đó, số lượng và trình độ của đội ngũ công nhân sẽ như thế nào? Qua việc so sánh giữa số lượng và trình độ có thể có sẽ xác định số lượng cần đào tạo và trình độ cần đào tạo cùng với những yêu cầu đào tạo của cán bộ công nhân viên. 2.3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo. Việc lựa chọn đối tượng đào tạo – phát triển là một bước khá quan trọng để cho công tác tiến hành và đạt hiệu quả cao. Để chọn đúng đối tượng đào tạo – phát triển Công ty cần phải xây dựng được những tiêu chuẩn đánh giá được năng lực toàn bộ đội ngũ lao động của mình. Nhưng trên thực tế Công ty chỉ dựa vào cảm nhận thực tế mà không có một hệ thống tiêu chuẩn nào mà đối với từng loại đối tượng Công ty cần phải xác định cho nó một hệ thống các tiêu chuẩn để dựa vào đó có thể lựa chọn chính xác các đối tượng cần đào tạo cho Công ty. * Đối với đội ngũ cán bộ lãnh đạo. - Đội ngũ cán bộ lãnh đạo phải là người hoàn thành công việc của bộ phận mình phụ trách thông qua người khác tức là biết lãnh đạo, tổ chức con người trong đơn vị mình. - Cán bộ quản lý, lãnh đạo phải có đầu óc tổ chức biết áp dụng hợp lý kiến thức đã học vào hoạt động quản lý và sản xuất có tư duy về hoạt động sản xuất kinh doanh… - Cán bộ lãnh đạo phải có khả năng điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, có khả năng sáng tạo để đưa ra giải quyết mới làm tăng lợi nhuận, nâng cao NSLĐ, chất lượng cho sản phẩm… * Đối với cán bộ công nhân viên. - Phải nắm vững chuyên môn để thực hiện công việc của mình. - Hiểu rõ quy trình công nghệ, máy móc thiết bị… - Thông qua kết quả đánh giá thực hiện công việc và tiêu chuẩn với cán bộ công nhân viên, Công ty sẽ xác định được cho mình đối tượng này người nào cần được đào tạo. - Sau khi đưa ra các tiêu chuẩn, Công ty cần cụ thể hoá và phổ biến rộng rãi cho người lao động của mình biết. 2.4 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo. Tạo ra bầu không khí hăng say, tích cực làm việc, học tập nâng cao trình độ hiểu biết cá nhân và sự phát triển của Công ty. Công ty tổ chức các đợt thi đua giữa các đơn vị xem đơn vị nào có hiệu quả đào tạo cao nhất. Để tạo được bầu không khí tích cực học tập, thúc đẩy mọi người tham gia các chương trình đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, Công ty cần có các khuyến khích vật chất lẫn tinh thần. Còn gắn kết giữa kết quả đào tạo của từng cá nhân với việc sử dụng họ sau đào tạo tức là sau mỗi khoá đào tạo căn cứ vào kết quả mà họ đạt được. Tạo ra dân chủ, công bằng trong việc sắp xếp bố trí công việc của từng người. Từ đó tạo động lực để người lao động phấn đấu, tạo sự cạnh tranh tích cực để người lao động không ngừng phấn đấu, học thêm những kiến thức, rèn luyện kỹ năng làm việc và khả năng thăng tiến trong vị trí làm việc của họ. Họ là người tiếp thu và áp dụng những kiến thức vào quá trình quản lý làm việc của mình. Chất lượng, hiệu quả của công tác đào tạo phụ thuộc vào động cơ, trình độ tiếp thu và phương pháp đào tạo, trong đó ý thức và động cơ của người học đóng vai trò quyết định nhất vì vậy cần có cơ chế để tạo động lực thực sự nhằm làm cho người học có ý thức tham gia tích cực vào các khoá học. 2.5. Tính toán chi phí cho công tác đào tạo. Đây là một trong những khâu rất quan trọng nhằm đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau quá trình đào tạo mà hiện nay công ty chưa thực hiện được để thực hiện được vấn đề này Công ty cần xây dựng quỹ đào tạo và hàng năm đưa vào kết cấu lao động cần đưa ra các kế hoạch đào tạo để xây dựng kinh phí cho từng chương trình để thuận lợi cho cả việc đánh giá hiệu quả sau này. - Đối với công tác đào tạo công nhân tại xí nghiệp do những người thợ lành nghề thực hiện thì nên có khoản chi phí riêng dành cho họ đó là một phương pháp kích thích người lao động. - Đối với công tác đào tạo bên ngoài cần lên danh sách cụ thể các khoản chi phí cho từng chương trình và tính trên từng đầu người thay vì trước đây chỉ tính áng chừng và thoả thuận vào hợp đồng vì nếu chỉ tính lượng chi phí trên từng khoá thì có một số người lại đào tạo vài khoá trong một năm sẽ khó nhận xét chính xác được. - Có thêm chính sách tạo thuận lợi cho những người cán bộ quản lý mong muốn được nâng cao nghiệp vụ khuyến khích cho họ tham gia các lớp học ngắn hạn, cần thiết cho hiệu quả công việc, Công ty có thể chịu phần lớn học phí cho họ nhưng phải quan tâm theo dõi sát sao quá trình học tập. 2.6 Tăng cường công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo Khi kết thúc một chương trình đào tạo, Công ty cần tiến hành đánh giá hiệu quả để thấy rõ những điều đã và chưa làm được nhằm rút kinh nghiệm cho những chương trình sau. Nhưng muốn hoàn thành tốt công tác này chúng ta phải đưa ra các chỉ tiêu đánh giá từ đó chúng ta xem xét mức độ hoàn thành của các chỉ tiêu đó. Hiệu quả thực hiện công việc Thông qua các sáng kiến trong công việc So sánh chi phí cho việc đào tạo và lợi ích thu được sau khi người lao động đã được đào tạo. Thông qua mức độ hoàn thành công việc tăng hay giảm của người lao động khi đã được đào tạo. Tuy nhiên ta cũng phải chọn phương pháp đánh giá cho phù hợp tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, của từng bộ phận cũng như từng loại lao động. 3. Nâng cao trình độ cho đội ngũ bán hàng, tiếp thị Trong môi trường kinh doanh ngày nay đứng trước những yêu cầu cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có sự chú ý đặc biệt đến các hoạt động nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng để có thể tăng cường lợi thế cạnh tranh của mình. Kinh tế càng phát triển nhu cầu của con người ngày càng tăng đặc biệt là nhu cầu chăm sóc sức khoẻ. Vì vậy để đáp ứng nhu cầu đó các công ty hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm cũng xuất hiện ngày càng nhiều và việc nâng cao khả năng cạnh tranh trên cơ sở nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng cũng được nhiều doanh nghiệp quan tâm vì vậy chương trình đào tạo định hướng phục vụ khách hàng trở lên đặc biệt quan trọng cần được Công ty Dược phẩm Trung ương I ưu tiên đặc biệt - Đối với đội ngũ bán hàng trực tiếp tại các cửa hàng, là những người tiếp xúc trực tiếp với những khách hàng có nhu cầu sử dụng sản phẩm Dược phẩm vì vậy họ có vai trò rất quan trọng bởi hoạt động của bộ phận này liên quan trực tiếp đến sức khoẻ của con người và doanh số bán hàng của công ty nên ngoài trình độ chuyên môn đã được đào tạo, kinh nghiệm và các khoá học hàng năm do công ty tổ chức. Công ty cần tổ chức thường xuyên hơn về kỹ năng và nghiệp vụ bán hàng, tham gia các khoá tập huấn tại các trường đại học, các trung tâm để đội ngũ này có thể nắm bắt được những thông tin mới về thị trường, nâng cao trình độ chuyên môn, tăng khả năng phục vụ, làm hài lòng và đảm bảo cung cấp những thông tin chính xác nhất về sản phẩm đến những người có nhu cầu. - Đối với đội ngũ tiếp thị là những người giới thiệu và quảng bá sản phẩm của công ty trên thị trường, góp phần tạo dựng uy tín của công ty đối với khách hàng, mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Vì vậy để đội ngũ này đáp ứng được yêu cầu ngày càng tăng của công việc, thực hiện công việc mang lại hiệu quả cao thì việc tổ chức đào tạo những khoá học mới, cập nhập thông tin về thị trường, các sản phẩm công ty đang tiến hành kinh doanh, tăng khả năng giao tiếp, tiếp cận với khách hàng cần phải được tiến hành thường xuyên trong công ty bằng việc tổ chức các khoá giảng dạy, truyền đạt hoặc có thể áp dụng phương pháp đào tạo nghiên cứu tình huống nhằm tăng cường kiến thức thực tế và cách thức giải quyết vấn đề thường gặp trong quá trình tiếp thị. Kết luận Vai trò của con người ngày càng trở nên quan trọng đối với mỗi quốc gia, mỗi tổ chức. Con người được coi là nhân tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. Từ trước đến nay, một sự thật không thế phủ nhận được là con người khi được hướng dẫn, học tập, đào tạo thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt hơn và hiệu quả hơn. Ngày nay khi nói đến một Công ty làm ăn thua lỗ không phải vì thiếu vốn, thiếu trang thiết bị mà vấn đề người ta nghĩ đến đó là khả năng làm việc của con người trong doanh nghiệp đó. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển phải chú trọng đặc biệt đến công tác đào tạo – phát triển nguồn nhân lực trong đơn vị mình. Mọi nguồn lực đều được cọi là hữu hạn, chỉ có nguồn lực về con người lá vô hạn, cho nên việc phát huy yếu tố con người được xem là xu thế hiện nay. Là một doanh nghiệp nhà nước trải qua gần 50 năm hoạt động trong lĩnh vực Dược phẩm vượt qua những khó khăn thử thách từ thời chiến đến thời bình, từ hoạt động phân phối theo cơ chế bao cấp sng cơ chế tự hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty Dược phẩm Trung ương I luôn coi trọng công tác quản trị nhân sự nói chung và công tác đào tạo nói riêng. Chính vì vậy mà chất lượng người lao động trong công ty luôn được đảm bảo về thể lực và trí lực và cho đến hôm nay công ty vẫn giữ được chọn chữ “ tín” với nhân dân và khách hàng. Tuy nhiên vì có nhiều yếu tố không thuận lợi tác động đến công tác đào tạo – phát triển nên công tác này còn bộc lộ những thiếu sót, hạn chế. Qua thời gian thực tập với việc tìm hiểu và phân tích thực trạng công tác đào tạo – phát triển trong công ty qua đó thấy được những ưu nhược điểm chính trong quá trình đào tạo. Với những kiến thức đã được học kết hợp với tình hình thực tế tại đơn vị em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I . Đây chỉ là kết quả bước đầu của quá trình sử dụng cơ sở lý luận trong quá trình học tập tại trường kết hợp với tình hình thực tiễn sử dụng lao động taị doanh nghiệp. Kết quả này chưa phải là chính xác tuyệt đối do thời gian thực tập có hạn mà vấn đề nghiên cứu lại tương đối rộng nên báo cáo của em khi hoàn thiện không tránh khỏi những khiếm khuyết, em rất mong nhận được sự chỉ bảo của thầy cô và ý kiến đóng góp cán bộ công nhân viên trong phòng tổ chức hành chính công ty Dược phẩm Trung ương I Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Vũ Thanh Hiếu cùng sự chỉ bảo hướng dẫn của các cán bộ Phòng Tổ chức Hành chính Công ty Dược phẩm Trung ương I đã giúp em hoàn thành báo cáo này. Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình quản trị nhân lực – PGS.TS Phạm Đức Thành – trường ĐHKTQD Hà Nộị – Nhà xuất bản giáo dục – 1998. 2. Giáo trình kinh tế lao động – PTS Mai Quốc Chánh PGS.TS Phạm Đức Thành – Trường ĐHKTQDHN – NXB GD – 1998. 3. Giáo trình phân tích lao động – xã hội – Trần Xuân Cầu – Trường ĐHKTQD Hà Nội – NXB GD 2002. 4. Giáo trình phân tích kinh doanh. 5. Quản trị nhân sự – Nguyễn Hữu Thân – NXB Thống Kê - 1998. 6. Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung – NXB Thống kê - 1998 7. Quản trị nhân lực – Nguyễn Thanh Hợi – NXB Thống kê. 8. Quản trị nhân lực – Nguyễn Ngọc Quân – NXB Lao động. 9. Giáo trình tổ chức lao động khoa học trong xí nghiệp – TS Đặng Ngọc Quân - Trường ĐHKTQD Hà Nội 10. Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2003 - 2005 11. Báo cáo công tác đào tạo – phát triển giai đoạn 2003 - 2005 12. Báo cáo kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2002 – 2005 Mục lục Lời nói đầu 1 Chương1 : Cơ sở lý luận về công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 3 I. Vai trò của công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động 3 1. Các khái niệm liên quan đến đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động 3 1.1 Khái niệm trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.2 Khái niệm đào tạo trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.3 Khái niệm đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 3 1.4 Khái niệm đào tạo lại 3 1.5 Khái niệm đào tạo phát triển 3 2. Mục đích của hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức 4 2.1 Lý do 4 2.2 Mục tiêu của hoạt động đào tạo 4 2.3 Tác dụng của đào tạo phát triển nguồn nhân lực 5 3 Các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn người lao động trong tổ chức 6 3.1 Môi trường bên ngoài 6 3.2 Môi trường bên trong 7 4. Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 8 4.1 Đào tạo trong công việc 8 4.1.1 Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn 8 4.1.2 Đào tạo theo kiểu học nghề 9 4.1.3 Kèm cặp và chỉ bảo 9 4.1.4 Luân chuyển và thuyên chuyển công việc 10 4.2 Đào tạo ngoài công việc 11 4.2.1 Chương trình liên hệ với các trường Đại học 11 4.2.2 Lớp cạnh doanh nghiệp 12 4.2.3 Trò chơi kinh doanh 12 4.2.4 Hội nghị hội thảo 13 4.2.5 Mô hình ứng sử 13 4.2.6 Bài tập tình huống 13 4.2.7 Đóng kịch 13 4.2.8 Đào tạo với sự trợ giúp của máy tính 14 4.2.9 Đào tạo từ xa 14 II. Xây dựng chương trình đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nguồn nhân lực 15 1. Xác định nhu cẩu đào tạo 16 1.1 Phân tích nhu cầu đào tạo 16 1.2 Xác định nhu cầu đào tạo công nhân kỹ thuật 16 1.2.1 Phương pháp trực tiếp 16 1.2.2 Phương pháp tính toán 17 1.3 Xác định nhu cầu tuyển sinh đào tạo công nhân 18 1.4 Xác định nhu cầu phát triển cho quản trị gia 18 2. Xác định mục tiêu đào tạo phát triển 19 3. Xác định đối tượng đào tạo 20 4. Xây dựng chương trình phưông pháp đào tạo 20 5. Dự tính chi phí đào tạo 21 6. Lựa chọn giáo viên đào tạo 21 7. Đánh giá chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lưc 22 7.1 Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiêp 22 7.2 Phân tích thực nghiệm 23 7.3 Đánh giá thay đổi của học viên 23 7.4 Các phương pháp đánh giấ định hướng hiệu quả đào tạo 24 7.4.1 Theo tổng giá trị hiện tại (NPV) 24 7.4.2 Theo hệ số hoàn vốn nội tại 24 7.5 Đánh giá theo trình độ 25 Chương II : Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I 27 I. Tổng quan về Công ty Dược phẩm Trung ương I 27 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Dược phẩm Trung ương I 27 2. Hệ thống bộ máy tổ chưc, chức năng nhiệm vụ của công ty 29 2.1 Tổ chức bộ máy 29 2.1 Chức năng, nhiệm vụ 31 3. Đặc điểm về vốn, lao động. Trong công ty 32 4. Đặc điểm cơ cấu bộ máy làm công tác nhân sự 34 4.1 Đặc điểm về cơ cấu bộ máy 34 4.2 Đặc điểm chức năng nhiệm vụ của bộ máy làm công tác nhân sự 35 4.3 Đặc điểm về trình độ chuyên môn 36 5. Quản lý chất lượng lao động trong công ty 37 II. Phân tích thực trạng vấn đề trình độ chuyên môn người lao động và công tác đào Tạo nâng cao trình độ cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I 38 1. Đặc điểm về trình độ người lao động 38 2. Thực chất công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I trong những năm qua 39 2.1 Quan điểm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 39 2.2 Tổ chức chương trình đào tạo 42 2.3 Những căn cứ xác định nhu cầu đào tạo 43 2.3.1 Đào tạo theo kế hoạch 43 2.3.2 Đào tạo bổ sung 43 2.4 Các đối tượng đào tạo trong những năm qua 43 2.5 Các phương pháp đào tạo được áp dụng 45 2.5.1 Đào tạo trong công việc 45 2.5.1.1 Đào tạo theo kiểu kèm cặp 45 2.5.1.2 Đào tạo theo kiểu luân phiên 46 2.5.1.3 Đào tạo nâng bậc 46 2.5.2 Đào tạo ngoài công việc 47 2.5.2.1 Đào tạo cán bộ quản lý 47 2.5.2.2 Đào tạo công nhân viên 48 2.6 Tính toán chi phí đào tạo 49 2.7 Đánh giá về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty 50 2.7.1 Những kết quả đạt được 50 2.7.2 Lượng hoá chỉ tiêu kinh tế 54 2.7.3 Một số hạn chế đối với công tác đào tạo 54 2.7.3.1 Những bất cập còn tồn tại trong công tác đào tạo 54 2.7.3.2 Những nguyên nhân ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả đào tạo 55 Chương III : Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên Môn cho người lao động tại Công ty Dược phẩm Trung ương I 57 I. Chiến lược kinh doanh của công ty 57 II. Quan điểm định hướng chiến lược về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 58 III. Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn Cho người lao động trong công ty 61 1. Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, cải tiến quy trình tuyển dụng 61 1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc 61 1.2 Cải tiến quy trình tuyển dụng 62 2. Hoàn thiện quy trình đào tạo 64 2.1 Cần xác định chính xác nhu cầu đào tạo 64 2.2 Cần xây dựng kế hoạch đào tạo trong từng năm, từng giai đoạn cụ thể 65 2.3 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 65 2.4 Đào tạo phải gắn với khuyến khích người lao động, tạo việc làm và sử dụng người sau đào tạo 66 2.5 Tính toán chi phí công tác đào tạo 67 2.6 Tăng cường công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo 67 3. Nâng cao trình độ cho đội ngũ bán hàng, tiếp thi 68 Kết Luận 70 Nhận xét của đơn vị thực tập Nhận xét của giáo viên ._.