Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty cổ phần Tara

t động kinh doanh của mỗi Công ty. Thông qua hoạt động bán hàng mà người ta có thể đánh giá được hoạt động kinh doanh của Công ty trên thị trường, và những quy trình trong hoạt động kinh doanh như nghiên cứu thị trường, hoạt động xúc tiến bán hàng, công tác giám sát và triển khai thực hiện, và những chiến lược giá cả.... Mỗi doanh nghiêp khi bắt đầu tiến hành sản xuất kinh doanh trên thị trường bao giờ cũng đề ra cho mình những mục tiêu nhất định,và cũng có nhiều mục tiêu cho Doanh nghiệp phấn đấu như lợi nhuận, vị thế... Trong đó mục tiêu lợi nhuận được coi là mục tiêu hàng đầu, để đạt được mục tiêu này Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến các vấn đề trọng tâm trong kinh doanh mà trong đó công tác bán hàng là công tác quan trọng nhất trong chiến lược kinh doanh cuả mỗi Công ty.. Cũng như mọi Doanh nghiệp trong nên kinh tế thị trường để có kinh doanh hiệu quả Công ty Cổ phần Tara có cơ sở chính tại tẩng 3 số 10 Tạ Quang Bửu Bách Khoa Hà Nội đã có các biện pháp nâng cao hoạt động bán hàng và dịch vụ chắm sóc khách hàng nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Trong những năm Công ty Cổ phần Tara đã đạt được những bước phát triển mạnh mẽ trong việc mở rộng và chiếm lĩnh thị trường, tạo được uy tín và niềm tin trong khách hàng .Do đó việc hoàn thiện công tác bán hàng và dịch vụ sau bán hàng của Công ty phải có những chuyển biến mạnh mẽ để đem lại hoạt hiệu quả kinh doanh cho Công ty. Qua quá trình thực tập, tìm hiểu thực tràng của Công ty Cổ phần Tara, kết hợp với kiến thức đã tiếp thu tại nhà trường, em đã chọn đề tài ”Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần Tara” để viết chuyên đề thực tập. Ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo thì kết cấu của chuyên đề gồm 3 chương: Chương 1: Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Tara Chưong 2: Thực trạng công tác tổ chức bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần Tara Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác bán hàng tại phòng Kinh doanh Công ty Cổ phần Tara Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong khoa QTKD, đặc biệt là sự giúp đỡ tận tình của cô giáo Thạc sỹ Nguyễn Thị Hồng Thắm, cùng toàn thể các cô chú, anh chị tại quý Công ty Cổ phần Tara đã tận tình giúp đỡ em trong suốt thời gian thực tập và hoàn thành chuyên đề thực tập của mình. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TARA Nghành nghề kinh doanh: Phân phối điện tử, điên lạnh và điện gia dụng Tên giao dịch: Chi nhánh công ty cổ phần Tara (Tara joint stock company Branch) Điện thoại: 04-36230550 Fax : 04-36230551 Wedside: Tara.com.vn Email : tara@hn.com.vn Địa chỉ: Tầng 3,trung tâm phục vụ Bách Khoa, số 10 Tạ Quang Bửu,Bách Khoa,Hai Bà Trưng, Hà Nội 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Công ty cổ phần Tara được thành lập tại Việt Nam với trụ sở hoạt động tại 297/26 Lý Thường Kiệt, Phường 15, Quận 11 TP Hồ Chí Minh. Tên giao dịch quốc tế là Tara joint stock company với hình thức là công ty cổ phần với số vốn điểu lệ là 36 tỷ. Tara thể hiện là một công ty có tiềm lực tài chính khá ổn định khi bước vào thị trường kinh doanh trong lĩnh vực phân phối các hàng điện tử- điện lạnh- điện gia dụng. Công ty cổ phần Tara Miền Bắc là một chi nhánh của công ty cổ phần Tara, ban lãnh đạo công ty đã quyết định tách công ty cổ phần Tara thành 2 đơn vị hạch toán độc lập là: Công ty cổ phần Tara và Chi nhánh công ty CP Tara ( Tại Hà Nội). Từ khi mới thành lập, ban lãnh đạo công ty đã sớm nhận thấy thị trường Việt Nam là một thị trương tiềm năng kinh doanh trong lĩnh trong lĩnh vực điện tử- điện lạnh và điện gia dụng, được thể hiện qua hoạt động kinh doanh của công ty liên tục tăng trưởng ở mức cao. Trong khi các nhãn hiệu nổi tiếng như Panasonic, Sharp, Philips, Carrier, Tiger, Pioneer, Blusetone… đang làm mưa làm gió trên thị trường thế giới thì trên thị trưòng Việt Nam chỉ có số ít người tiêu dùng biết đến bởi sự phong phú về chủng loại hàng hoá và model. Điều này đã đánh dấu một bước ngoặt quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp trong những năm qua. Cho đến nay chi nhánh công ty cổ phần Tara Hà Nội là nhà phân phối hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực điện tử- điện lạnh và điện gia dụng, với các thương hiệu nổi tiếng như: Pansonic, Sharp, Philips, Carrier, Tiger, Pioneer, Blusetone… Sớm thành công trên thị trường Miền Nam, Công ty CP Tara đã mở rộng mạng lưới tiêu thụ ra thị trưòng Miền Bắc và cho tới nay các sản phẩm của Tara đã có mặt trên thị trưòng toàn quốc. Cùng vớí sự phát triển, hội nhập của nền kinh tế trong nước là sự phát triển của các ngành hàng điện tử- điện lạnh và điện gia dụng trên toàn quốc , sự phát triển của các Doanh nghiệp, hệ thống trung tâm, siêu thị hệ thống bán buôn bán lẻ trên đã tạo ra cho Doanh nghiệp các đối thủ cạnh tranh lớn. Bằng sự nỗ lực không ngừng của ban lãnh đạo và công nhân viên đã giúp cho Công ty đứng vững trên thị trường và ngày một phát triển lớn mạnh. Việc trở thành một trong những Công ty hàng đầu về kinh doanh, phân phối các mặt hàng điện tử- điện lạnh và điện gia dụng với hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc là mục tiêu quan trọng và then chốt mà ban lãnh đạo Công ty luôn hướng tới. 1.2. Ngành nghề kinh doanh Nhập khẩu và phân phối các mặt hàng điện tử- điện lạnh và điện gia dụng với các thương hiệu nổi tiếng gồm: Blusetone, Carrier, Panasonic, Phipips, Sharp, Tiger trên thị trưòng Việt Nam. 1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty Với tổng số nhân viên lên tới 120 người và hiện nay còn đang tiếp tục tăng thông qua việc tuyển dụng hàng năm, Tara Miền Bắc được đánh giá là một công ty có quy mô vừa với mô hình tổ chức trực thuộc trức năng được bố trí như sau: Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của chi nhánh công ty Tara GĐCN Bộ phận HC _ NS Thu hồi nợ Thủ quỹ NV kế toán Bộ phận kế toán Thư ký kinh doanh NV kinh doanh Bộ phận kinh doanh tỉnh Bộ phận kinh doanh Hà Nội Trưởng nghành GD Trưởng ngành ĐT - ĐL NV kinh doanh Thư ký kinh doanh Bộ phận hậu cần Thủ kho NV kho Giám sát BH Kế toán BH Thư ký BH NV lái xe phụ xe NV giao nhận Nhân viên BH Trưởng kho NV lắp đặt Giám sát giao lắp Nguồn: Phòng Kế toán tổng hợp * Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận + GDCN: Toàn quyền quyết định mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh và chịu trách nhiệm trước Tổng Giám Đốc Công ty và trước pháp luật. + Bộ phận kinh doanh: Chiếm số lượng lớn nhất trong Công ty có nhiệm vụ giới thiệu sản phẩm tới từng khách hàng, lập kế hoạch hoạt động cho từng tuần với các hoạt động chính như: tiếp xúc, điều tra thị trường, giới thiệu sản phẩm, các dịch vụ chăm sóc khách hàng, lập đơn hàng cho bộ phận kế toán, giữ mối quan hệ thường xuyên với khách hàng. + Bộ phận hành chính – nhân sự: Điều chỉnh nhân sự trong Công ty, thực hiện công tác tuyển dụng nhân sự, tổ chức sự kiện, xây dựng kế hoạch, chính sách cho cán bộ nhân viên trong Công ty. + Phòng hậu cần: Thực hiện các nhịêm vụ vận chuyển và giao hàng, bảo hành sản phẩm, quản lý công nghệ sản xuất, kiểm tra chất lượng hàng hoá. Với một số đồ điện nhân viên kỹ thuật phải thực hiện kiểm tra theo yêu cẩu ở cục đo lường chất lượng sản phẩm sau khi nhập vào lãnh thổ Việt Nam. + Bộ phận kho: Nhập hàng, bảo quản sản phẩm và thường xuyên báo cáo về tình hình số lượng nhập vào và tồn kho cho bộ phận kế toán Sơ đồ 1.2: Cơ cấu tổ chức nhân sự phòng kinh doanh của Công ty Tara (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) KSM SA SM SS ASM - PIONEER ASM - MODERN TRADE ASM – Tây Bắc ASM – GT Sông Hồng ASM – Bắc Trung Bộ ASM Trong đó: KSM: Giám đốc chi nhánh SA: Giám đốc bán hàng ASM: Quản lý miền SS: Quản lý nhóm SM: Nhân viên bán hàng Bảng 1.1: Cơ cấu lao động trong bộ máy tổ chức của Công ty (Đơn vị: Lao động) STT Phòng ban Số lượng Tỷ lệ 1 Giám Đốc CN 1 1% 2 Kinh doanh 79 66% 3 Kế Toán 11 9% 4 Nhân Sự 9 8% 5 Kho Vận 20 17% Total 120 100% (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp - 2009) Với nguồn nhân lực có trình độ cao, được đào tạo cơ bản là lợi thế rất lớn giúp Công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Tuy nhiên còn một số nhân viên vẫn đang làm những công việc chưa theo đúng ngành nghề được đào tạo. Điều này đòi hỏi Công ty cần có sự phân công lao động hợp lý hơn, đồng thời trong quá trình tuyển dụng cần có kế hoạch cụ thể tuyển đúng vị trí còn khuyết theo đúng ngành nghề tránh lãng phí nhân lực. 1.4. Các công tác hoạt động của Công ty cổ phần Tara. 1.4.1. Công tác tuyển dụng và đào tạo. Tara nhận thấy yếu tố con người là một trong những mắt xích quan trọng trong việc vận hành bộ máy của mình. Chính vì vậy công tác tuyển dụng luôn được ban lãnh đạo quan tâm, để có được đội ngũ nhân viên giỏi và có trình độ cao thì công tác tuyển dụng phải diễn ra hết sức tỉ, giám sát chặt chẽ qua từng quy trình. Sơ đồ 1.3: Quy trình tuyển dụng Công ty Tara miền Bắc (nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Thống nhất kết quả kiểm tra năng lực ứng viên và quyết định tuyển dụng Giai đoạn 4 Giai đoạn 1 Giai đoạn 2 Giai đoạn 3 Lập và duyệt yêu cầu tuyển dụng Xây dựng phương án tuyển dụng Tổ chức phỏng vấn và kiểm tra năng lực ứng viên Nhận việc và hội nhập môi trường làm việc Giai đoạn 5 Giai đoạn 6 Thử việc và đánh giá thử việc Giai đoạn 7 Tuyển dụng chính thức và ký HĐLĐ Về công tác đào tạo: với sự hạn chế về nhân sự cũng như tài chính các chương trình đào tạo của công ty chưa thực sự đáp ứng nhu cầu của phần lớn nhân viên. Đa số nhân viên vào công ty đều tự trang bị cho mình những kinh nghiệm sẵn có từ trường học hay từ những công việc trước đây. Khi vào công ty những nhân viên này phải tự học hỏi từ những nhân viên có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại công ty. Điều này sẽ hạn chế hiệu quả kinh doanh của công ty trong giai đoạn đầu quá trình sử dụng nhân viên mới. 1.4.2. Chính sách lương và phúc lợi - Về cơ bản tiền lương của công ty được cấu thành với lương chức danh vị trí công việc và các loại phụ cấp (nếu có). - Tiền lương ngày, lương giờ và tiền lương tháng. Tiền lương được xác định theo công thức sau: Lương một ngày = Lương tháng + Phụ cấp mang tính chất lương Số ngày làm việc theo chế độ trong tháng Lương một giờ = Lương một ngày Số giờ làm việc theo chế độ trong ngày hoặc ca được quy định theo từng chức danh vị trí công việc Lương tháng thực nhận = Lương một ngày * Số ngày làm việc thực tế trong tháng - Trợ cấp gồm: - Trợ cấp công tác - Trợ cấp liên quan đến sự kiện cá nhân như: Nhân viên kết hôn Sinh nhật nhân viên Nhân viên bị ốm Nhân viên qua đời Cha mẹ nhân viên qua đời Anh chị em nhân viên qua đời Trợ cấp tiền cơm Phúc lợi xã hội gồm: Bảo hiểm tai nạn 24/24 và bảo hiểm y tế và xã hội. Số liệu về tiền lương bình quân của các phòng ban tính đến thời điểm hiện tại, được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 1.2: LƯƠNG BÌNH QUÂN CHO CÁC BỘ PHẬN (Đơn vi: đồng) STT Phòng ban Số lượng Lương bình quân 1 Giám đốc CN 1 35,000,000 2 Kinh doanh 79 4,500,000 3 Kế toán 11 3,200,000 4 Nhân sự 9 3,000,000 5 Kho vận 20 2,000,000 Total 120 47,700,000 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) - Bằng việc thực hiện chính sách lương trên, Công ty đã duy trì lực lượng lao động cũ có trình độ cao, có kỹ năng và kết quả làm việc tốt, đặc biệt là vị trí quản lý, đồng thời thu hút được những lao động có chất lượng cao phục vụ cho những yêu cầu mới. Ngoài ra với chính sách lương hấp dẫn đã giúp công ty ổn định được lực lượng lao động giảm đáng kể chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động mới. 1.4.3. Quá trình tiêu thụ sản phẩm và cách thức phân phối Sơ đồ 1.4: Quy trình phân phối sản phẩm của Công ty cổ phần Tara (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Nhà Sản xuất Cty CP Tara Các trung tâm, siêu thị Các nhà phân phối Các Trung tâm Siêu thị tại Hà Nội Các Trung tâm Siêu thị tại các tỉnh Đại lý cấp I Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Quy trình để sản phẩm mà Tara cung cấp đến tay người tiêu dùng là một quy trình khép kín, được chia làm hai kênh để làm tăng độ phủ của sản phẩm cũng như chất lượng và giá cả của sản phẩm. Đối với kênh phân phối đại lý: tổng chiết khấu có thể lên tới 7,5% trong trường hợp thanh toán bằng chuyển khoản qua ngân hàng còn trong trường hợp tín dụng tổng chiết khấu là 6,75% trong đó: - Chiết khấu cơ bản: 4% - Thưởng hàng tháng nếu doanh số đạt 100% : 1% 90 – 100% : 0,75% 80 – 90%: 0,5% - Thưởng hàng quý nếu đạt doanh số 100% : 1% 90 – 100% : 0,75% 80 – 90% : 0,5% - Nếu thanh toán đúng hạn thì sẽ được chiết khấu 0,75% (đối với kênh MT, NPP nếu có bảo lãnh ngân hàng) và nếu thanh toán bằng tiền mặt chiết khấu thanh toán được hưởng ngay là 1,5% Và mức công nợ trong vòng 14 ngày Như vậy mục đích của Tara là khuyến khích thanh toán bằng tiền mặt để một phần huy động vốn đẩy nhanh vòng quay vốn, thể hiện sức mạnh tài chính từ đó tạo rào cản cho các Doanh nghiệp mới thành lập tham gia vào thị trường này. Ngoài ra Tara còn hỗ trợ các nhà đại lý về chi phí nhân viên bán hang * Cụ thể cách thức phân phối như sau: Sales sup sẽ có nhiệm vụ hỗ trợ nhà phân phối. Mỗi một Sales sup quản lý từ 2 đến 5 Sales man hàng ngày đều có mặt ở nhà phân phối để hỗ trợ nhà phân phối trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm. Mỗi một Sales man đều có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới, phát triển những khách hàng hiện tại, duy trì những khách hàng hiện tại bằng cách thường xuyên ghé thăm những khách hàng của mình. Các đơn hàng sẽ được các Sales man chuyển về nhà phân phối sau đó từ kho nhà phân phối sản phẩm sẽ đựoc chuyển đến cho khách hàng . Các đơn hàng của nhà phân phối sẽ được chuyển đến cho các Sales và ASM và chuyển về phòng kế toán của Tara. Khi đơn hàng đến phòng kế toán lập tức kiểm tra hàng tồn kho và lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho. Từ đó phiếu xuất kho được đưa xuống kho và tại đây thủ kho xuất hàng. Đối với kênh siêu thị nhân viên đứng quầy tại các siêu thị (PG) hàng ngày phải nộp báo cáo doanh thu cho các Sales sup, Sales sup chuyển về cho ASM. Căn cứ vào tình hình bán hàng của từng khu vực để ASM lập đơn đặt hàng, đơn đặt hàng được chuyển cho phòng kế toán, kế toán bán hàng lập hoá đơn bán hàng kiêm phiếu xuất kho để xuất hàng. Chính việc cập nhật từng đơn hàng như vậy giúp cho Công ty có thể nắm bắt được thị hiếu, nhu cầu của khách hàng theo từng giai đoạn để có được phương hướng phát triển các mặt hàng cho phù hợp. 1.4.4. Công tác hậu cần - Công ty có hai hệ thống kho: Kho 1: Vĩnh Tuy – Hà Nội cung ứng sản phẩm trên thị trường Hà Nội Kho 2: TP Hưng Yên cung ứng sản phẩm cho thị trường các tỉnh. Đơn vị vận tải Tara (nhà cung ứng) sẽ thực hiện vận chuyển và giao hàng đến các kho của nhà phân phối (đại lý) theo hướng dẫn và chỉ định bằng văn bản của nhà phân phối, địa điểm giao hàng do nhà phân phối chỉ định. Theo quy định của Công ty : tất cả các đơn hàng xuất bán phải giao hàng trong vòng 2 ngày (đối với khu vực Hà Nội) và 4 ngày (trong khu vực tỉnh) kể từ ngày xuất bán được in trên phiếu xuất kho, các đơn hàng quá thời hạn phải nhập lại kho hàng ngày. Kế toán kho phải báo cáo số lượng xuất nhập tồn kho vào 9:00 giờ cho kế toán xuất hàng và trưởng bộ phận kho vận- bảo hành qua email, báo cáo phiếu giao cho Sales Admin, kế toán xuất hàng, tổng bộ phận kho vận- bảo hành tại chi nhánh. Báo cáo hàng nhập trả cho phòng kinh doanh bộ phận bảo hành vào ngày mùng 03 hàng tháng qua email. Thủ kho : - Báo cáo hàng khuyến mại tồn kho vào thứ 2 hàng tuần qua email cho trưởng bộ phận kho vận - bảo hành, trưởng bộ phận Kinh doanh, Giám đốc chi nhánh. - Báo cáo hàng hư hỏng bảo hành tồn kho cho trưởng bộ phận kho vận – bảo hành vào ngày mùng 03 hàng tháng qua email. - Báo cáo số lượng contener nhập, xuất hàng trong tháng cho trưởng bộ phận kho vận - bảo hành vào ngày mùng 05 của tháng sau qua email. Như vậy, Giám đốc chi nhánh luôn quản lý được lượng hàng trong kho để đưa ra được những quyết định kinh doanh kịp thời, chính xác. Đồng thời quản lý được lượng hàng cần nhập kho, lượng hàng có thể xuất kho, lượng hàng tồn kho còn nhiều hay ít để có thể đảm bảo quá trình cung ứng sản phẩm không bị gián đoạn gây thiệt hại trong kinh doanh. 1.4.5. Cơ sở vật chất kỹ thuật Công ty có trụ sở chính đặt tại tầng 3, số 10 Tạ Quang Bửu quận Hai Bà Trưng, thành phố Hà Nội là nơi đặt các phòng ban và nơi giao dịch với khách hàng. Ngoài ra còn có một nhà ăn giành cho nhân viên, hai kho vào loại trung bình ( rộng trên 250m2) , 1 phòng bảo hành. Tại mỗi phòng ban đều có trang bị đầy đủ điện thoại, máy vi tính và internet, máy photo, fax, một máy copy chung. Để phục vụ vận chuyển, Công ty cũng trang bị cho mình một số xe tải 1,5 tấn chuyên trở hàng và dùng vận chuyển đến cho khách hàng. Với những trang thiết bị như hiện nay được đánh giá là khá đầy đủ, đảm bảo điều kiện thuận lợi nhất cho nhân viên hoàn thành tốt công việc của mình. 1.4.6. Năng lực tài chính Công ty thành lập với số vốn pháp định là 40 tỷ đồng. Sau 4 năm hoạt động số vốn của Công ty đã tăng lên nhiều lần. Dưới đây là số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty. BẢNG 1.3: SỐ LIỆU VỀ QUY MÔ VỐN Đơn vị: triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 2009 Kế hoạch 2010 1. Vốn cố định 45,000 50,550 52,000 53,570 55,000 60,000 - Cổ đông đóng góp 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 40,000 - Bổ sung từ kết quả HĐKD 8,300 10,000 12,000 13,570 15,000 20,000 2. Vốn lưu động 10,700 14,000 20,000 38,497 55,000 70,000 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Tình hình vốn nói chung của Công ty qua các năm đều tăng. Đặệt biệt là lượng vốn lưu động tăng từ 10,700,000 VNĐ vào năm 2005 lên đến 55,000,000 VNĐ vào năm 2009. Tương đương với mức tăng 514% . Đây là mức tăng mạnh qua 5 năm. 1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong những năm gần đây. 1.5.1. Doanh thu bán hàng. Bảng 1.4: Tổng hợp doanh số bán hàng từ năm 2005 đến 2009 Đơn vị: VNĐ STT NGÀNH HÀNG DOANH THU BÁN HÀNG QUA 5 NĂM 2005 2006 2007 2008 2009 11 Điện tử 53,360,256 58,696,282 70,435,538 76,774,736 84,452,210 2 Điện lạnh 42,069,228 48,379,612 59,023,127 67,876,596 76,021,787 33 Điện gia dụng 26,135,076 30,578,039 35,776,306 37,565,121 45,078,145 Total 121,564,560 137,653,933 165,234,970 182,216,453 205,552,142 Bình quân năm 10,130,380 11,471,161 13,769,581 15,184,704 17,129,345 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Bảng 1.5: Chênh lệch doanh thu qua các năm 2005-2009 Đơn vị: VNĐ Năm Doanh thu Chênh lệch Phần trăm (%) 2005 121,564,560 - - 2006 137,653,933 16,089,373 13,23% 2007 165,234,970 27,581,037 20,04% 2008 182,216,453 16,981,483 10,28% 2009 205,552,142 23,335,689 12,80% Biểu đồ 1.1: Doanh thu bán hàng qua 5 năm Qua biểu đồ trên ta thấy doanh thu của Công ty tăng đều qua các năm với tốc độ tăng doanh thu trung bình qua 5 năm 2005-2009 là 16,8 tỷ đồng tương đương với mức tăng 14,08%. Trong đó: - Năm 2005-2006 tăng 16,089,373 VNĐ tương đương với mức tăng 13,23%. Trong đó: Mặt hàng điện tử tăng 5,336,026 VNĐ tương đương với mức tăng 10%. Mặt hàng điện lạnh tăng 6,310,384 VNĐ tương đương với mức tăng 14,99%. Mặt hàng điện gia dụng tăng 4,442,693 VNĐ tương đương với mức tăng 17%. - Năm 2006-2007 tăng 27,581,037 VNĐ tương đương với mức tăng 20,04%. Trong đó: Mặt hàng điện tử tăng 11,739,256 VNĐ tương với mức tăng 20%. Mặt hàng điện lạnh tăng 10,643,515 VNĐ tương đương với mức tăng 22%. Mặt hàng điện gia dụng tăng 5,198,267 VNĐ tương đương với mức tăng 17%. - Năm 2007-2008 tăng 16,981,483 VNĐ tương đương với mức tăng 10,28%. Trong đó: Mặt hàng điện tử tăng 6,339,198 VNĐ tương với mức tăng 9%. Mặt hàng điện lạnh tăng 8,853,469 VNĐ tương đương với mức tăng 15,1%. Mặt hàng điện gia dụng tăng 1,788,815 VNĐ tương dương với mức tăng 4,99%. - Năm 2008-2009 tăng 23,335,689 VNĐ tương đương với mức tăng 12,80%. Trong đó: Mặt hàng điện tử tăng 7,677,474 VNĐ tương đương với mức tăng 10%. Mặt hàng điện lạnh tăng 8,145,191 VNĐ tương đương với mức tăng 11,99%. Mặt hàng điện gia dụng tăng 7,513,024 VNĐ tương đương với mức tăng 20%. Qua đó ta thấy được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tăng mạnh vào năm 2007 đạt 27,581 tỷ đồng và chững lại vào năm 2008 nhưng vẫn đạt mức xấp xỉ 182,216 tỷ đồng tăng 16,981 tỷ đồng so với năm 2007. Năm 2009 đã tăng dần trở lại và đạt 205,552 tỷ đồng, tăng 23,335 tỷ đồng tương đương với mức tăng 12,08% so với năm 2008. Một trong những nguyên nhân khách quan đó chính là ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu năm 2009 làm doanh thu chỉ đạt 82% thực hiện so với chỉ tiêu đề ra là 250,673,670 VNĐ. 1.5.2. Tình hình thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước của Công ty. Bảng 1.6: Thuế thu nhập Doanh nghiệp hàng năm. (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) (Đơn vị:VNĐ) Năm Thuế TNDN Chênh lệch Phần trăm (%) 2005 406,000,000 - - 2006 504,000,000 - - 2007 1,358,000,000 854,000,000 169,4 % 2008 2,118,756,000 760,756,000 56,02 % 2009 3,860,638,000 1,741,882,000 82,21 % Biểu đồ 1.2: Thuế TNDN từ năm 2005 đến năm 2009 Qua biểu đồ trên ta thấy thuế TNDN mà Tara đóng góp cho Nhà nước không hề nhỏ và tăng đột biến qua các năm 2006- 2007. Tăng từ 504,000,000 lên 1,358,000,000 với mức chênh lệch khá lớn là 854,000,000 (169,4%). Điều đó một phần thể hiện qua hai năm 2006-2007 Tara đã có những bước tiến mạnh mẽ trong kinh doanh. 1.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tổ chức bán hàng của phòng kinh doanh Công ty cổ phần Tara. 1.6.1. Những nhân tố bên ngoài * Khách hàng Trong kinh doanh, có ít nhất hai yếu tố luôn quyết định sự thành bại đó là sản phẩm (chất lương, số lượng) và giá cả (cách trả, thời hạn thanh toán) nhưng sẽ là một sai lầm nếu người bán cho rằng yếu tố duy nhất là khách hàng chỉ cần giá thật rẻ. Những khách hàng quen ngày một đòi hỏi nhiều hơn, ngoài chất lượng và giá thành sản phẩm, mọi dịch vụ đi kem với sản phẩm sẽ quyết định sự thành bại của Công ty. Cuộc sống ngày càng hiện đại, những cách thức buôn bán ngày càng đa dạng thì khách hàng càng được tự do lựa chọn. Ngược lại Công ty chỉ có một hướng đi: hiểu thấu đáo về khách hàng của mình, làm mọi thứ để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Khi Công ty cung cấp một dịch vụ nào đó cho khách hàng nếu khách hàng cảm thấy thoả mãn thì đó mới là dịch vụ có chất lượng và sẽ tạo được lòng tin ở khách hàng. Tuy nhiên mỗi khách hàng sẽ đánh giá chất lượng dịch vụ mà Công ty đưa ra theo các tiêu chí khác nhau nên Công ty phải biết được khách hàng của mình mong muốn điều gì. Từ đó Công ty đáp ứng theo nhu cầu của khách hàng thì mới có thể tạo được lòng tin ở khách hàng. * Thị trường tiêu thụ Thị trường tiêu thụ là một trong những yếu tố tạo nên sự tồn tại của Doanh nghiệp và nó cũng ảnh hưởng đến chất lượng dịch vị bán hàng của bất kỳ Doanh nghiệp nào. Thị trường tiêu thụ lớn, gần Doanh nghiệp thì việc cung cấp dịch vụ sau bán hàng sẽ được thuận lợi nhanh chóng. Đối với thị trương kém phát triển hoặc xa Doanh nghiệp thì việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng là rất khó khăn. Với nền kinh tế thị trường ngày một phát triển, và thu nhập của người dân ngày càng tăng thì nhu cầu về dịch vụ ngày càng cao. Từ những yếu tố đó Công ty cần tạo ra những dịch vụ ngày một chất lượng để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh. * Đối thủ cạnh tranh Ngày nay với sự phát triển không ngừng của nền kinh tế thị trường thì nhu cầu về dịch vụ ngày càng cao. Dịch vụ là lĩnh vực đem lại một phần thành công cho Công ty do đó các Công ty luôn tạo ra các dịch vụ để thu hút khách hàng và thắng đối thủ cạnh tranh. Để có thể đứng vững trên thị trường và có khả năng cạnh tranh với các đối thủ của mình là một điều rất khó khăn, đòi hỏi Công ty phải luôn nâng cao chất lượng dịch vụ, đưa ra những chính sách chăm sóc khách hàng hợp lý, liên tục bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn kỹ năng giao tiếp cho đội ngũ nhân viên, thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng. Mặt khác từ cuộc cạnh tranh với các đối thủ mà Công ty cũng rút ra được nhiều kinh nghiệm trong công tác tuyển chọn nhân viên, sử dụng nguồn lao động, dịch vụ chăm sóc khách hàng. Tuy nhiên, bất kể cuộc cạnh tranh nào dù là người thắng hay người thua đều có tổn thất. Nếu Công ty chú tâm quá tới việc chiến thắng đối thủ cạnh tranh thì rất có thể sẽ mất đi khách hàng tiềm năng, mất đi nhiêu cơ hội kinh doanh, khi đó việc phát triển Doanh nghiệp và mở rộng thị trường sẽ gặp rất nhiều khó khăn. Qua cuộc cạnh tranh với các đối thủ Công ty sẽ tự hoàn thiện được mình hơn để đáp ứng lòng tin của khách hàng 1.6.2. Những nhân tố bên trong * Mối quan hệ giữa các phòng ban trong Công ty Mối quan hệ giữa các phòng ban trong Công ty là yếu tố quan trọng thúc đẩy giúp Công ty phát triển, hơn thế nữa nó còn là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của Công ty, là cầu nối tạo lên hình ảnh đẹp của Công ty trong mắt khách hàng. Mỗi phòng ban đều có những nhiệm vụ cụ thể khác nhau, nhưng khi các phòng ban có mối liên hệ tốt với nhau thì sẽ tạo ra một sức mạnh to lớn cùng để hướng tới mục đích chung là mang lại thành công cho Công ty. Mặt khác khi các phòng ban có sự liên hệ tốt sẽ giúp cho công tác bán hàng và dịch vụ sau bán hàng đạt được những kết quả tôt hơn, đưa sản phẩm ra thị trường nhanh hơn và kịp thời hơn. Và qua đó giúp cho khách hàng cũng ngày càng thoả mãn hơn về những dịch vụ mà Công ty đưa ra. Từ đó tạo lòng tin của khách hàng với Công ty. Nếu như các phòng ban trong Công ty không liên kết, không có sự đồng thuận thì Công ty sẽ không thực hiện được mục tiêu của mình va không thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Do vậy mối quan hệ giữa các phòng ban có vai trò rất lớn trong việc tạo lập hình ảnh và phát triển Công ty ngày càng lớn mạnh. Trong những năm qua các phòng ban trong Công ty Cổ phần Tara luôn có mối quan hệ rất tốt, cùng giúp đỡ nhau trong công việc. Đó la điều kiện thuận lợi cho Công ty ngày càng phát triển vững mạnh, và đây cũng là một yếu tố giúp cho Công ty ngày càng nâng cao năng lực cạnh trạnh. * Tình hình tài chính của Công ty Chúng ta đã biết để khách hàng tin tưởng vào cáo sản phẩm, dịch vụ mà Công ty cam kết cung cấp cho khách hàng thì khoảng thời gian bảo hành, bảo dưỡng là thời gian vô cùng quan trọng. Nó một phần là cơ sở để khách hàng tin tưởng vảo sản phẩm và hình ảnh của Công ty. Qua đó sẽ làm cho khách hàng luôn tìm đến Công ty mỗi khi sản phẩm có sự cổn trong khoảng thời gian hết bảo hành và sẽ mua sản phẩm khác của Công ty khi có nhu cầu. Như vậy tình hình tài chính của Công ty là yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động bán hàng và những dịch vụ sau bán hàng. Khi tiềm lực tài chính mạnh thì Công ty có thể đáp ứng kịp thời và hợp lý những nhu câu của khách hàng, ngược lại tiềm lực tài chính của Công ty yếu thì sẽ không đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Khi khách hàng không được thoả mãn những nhu cầu của mình, họ sẽ không quay trở lại Công ty khi có nhu cầu. Trong những năm qua Công ty cổ phần Tara luôn có nguồn tài chính vững chắc, mức doanh thu hàng năm đều tăng tạo điều kiện cho Công ty hoàn thiện tốt hơn công tác bán hàng và những dịch chăm sóc khách hàng. Đồng thời cũng giúp cho Công ty nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên đặc biệt là nhân viên kinh doanh để Công ty có khả năng thu hút khách hàng tạo ra độ phủ rộng khắp của các sản phẩm trên thị trường. * Công tác lập kế hoạch bán hàng Lập kế hoạch là công đoạn đầu tiên trong bất kỳ quá trình sản xuất – tiêu thụ nào. Việc lập kế hoạch luôn phải căn cứ vào các số liệu trong quá khứ cũng như việc kinh doanh hiện tại để có thể lập nên một kế hoạch khả quan, phù hợp với tình hình thực tế của thị trường. Các kế hoạch đều dựa trên: - Năng lực tiêu thụ, phân phối - Kết quả dự báo về cầu của thị trường - Những hợp đồng, những đơn hàng đã được ký kết - Tổng kết kinh nghiệm từ doanh thu bán hàng của những năm trước. Hàng năm Công ty xây dựng kế hoạch bán hàng, từng quý, từng tháng, các kế hoạch trong tháng dựa trên cơ sở những hợp đồng đã ký kết và đến hạn giao hàng, dự báo về nhu cầu thị trường. Không chỉ xây dựng kế hoạch theo từng năm, kế hoạch tác nghiệp mà Công ty con cần phải xây dựng những kế hoạch dài hạn nhằm xác định phương hướng phát triển của Công ty nhất là trong môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TỔ CHỨC BÁN HÀNG CỦA PHÒNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN TARA 2.1. Thực trạng về lao động trong công tác bán hàng. Tính đến nay tổng lao động trong công ty là 120 lao động, được phân bổ cho các phòng: Kinh doanh (79 lao động, chiếm khoảng 66%); Kế toán (11 lao động, chiếm khoảng 9%); Nhân sự (6 lao động, chiếm khoảng 5%); Dịch vụ chăm sóc khách hàng, (8 lao động, chiếm khoảng 7%); Kho vận (16 lao động, chiếm khoảng 13%). Đối với phòng kinh doanh lực lượng lao động được phân chia theo bảng sau: Bảng 2.1: Phân phối lao động trong phòng Kinh doanh: (Đơn vị: lao động) STT CHỨC VỤ SỐ LƯỢNG TRÌNH ĐỘ 1 Quản lý kinh doanh khu vực (ASM) 5 ĐẠI HỌC 2 Giám sát bán hàng (Sale sup ) 20 ĐẠI HỌC 3 Nhân viên bán hàng (Sale men tại NPP) 40 PTTH 4 Nhân viên phát triển sản phẩm tại các TT, Siêu thị (PG) 10 PTTH 5 Chăm sóc khách hàng (CS) 4 CAO ĐẲNG Total 79 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy số lượng Sale sup là 20 nhân viên chiếm 25,3% tổng số nhân viên của phòng Kinh doanh sẽ giúp cho Công ty giám sát chặt chẽ quá trình bán hàng của những sale man, qua đó có những đề xuất hợp lý và kịp thời nhất tới quản lý kinh doanh khu vực nếu có những phản hồi từ phía khách hàng. Mặt khác lượng nhân viên Sales man chiếm phần lớn tổng số nhân viên trong phòng Kinh doanh, có tới 40 sales man tổng số 79 nhân viên chiếm 50,6% lượng nhân viên của phòng Kinh doanh. Với chiến lược kinh doanh nhằm phủ sản phẩm trên toàn thị trường miền Bắc, với dự định khách hàng của Công ty là những nhà bán buôn, tổng Đại lý lớn, và những trung tâm siêu thị lớn của miền Bắc thì số lượng nhân viên bán hàng lớn sẽ giúp cho Tara có sự kết nối nhanh nhất và đáp ứng một cách tốt nhất với nhu cầu của khách hàng (đặc biệt là những khách hàng tại những khu vực tỉnh)Với nhứng chiến lược kinh doanh của Tara trong hiện tại cũng như trong tương lai, thì sự phân bổ nhân viên trong các bộ phận của phòng kinh doanh là khá hợp lý sẽ mang lại cho Công ty những mặt tích khi kinh doanh tại các khu vực tỉnh. Đối với nhân viên bán hàng, nhân viên phát triển san._. phẩm tại các trung tâm siêu thị, và những nhân viên chăm sóc khách hàng đều phải chịu sự giám sát chặt chẽ từ những giám sát bán hàng và quản lý kinh doanh của các khu vực. Để kiểm soát được số lượng hàng bán ra và các thông tin khác do phản ánh trực tiếp từ phía khách hàng, từ đó cung cấp các thông tin này cho trưởng bộ phận bán hàng và ban Giám đốc Công ty để có những điều chỉnh phù hợp và kế hoạch bán hàng cho kỳ tới. Với những nhân viên mới được tuyển dụng đều được bố trí kèm với nhứng nhân viên bán hàng chính nhằm học hỏi những kinh nghiệm cũng như hoàn thiện và nâng cao kỹ năng giao tiếp với khách hàng, cũng như kỹ năng bán hàng. Đồng thời họ sẽ phải chịu sự giám sát rất chặt chẽ từ những giám sát bán hàng nhằm đánh giá một cách chính xác khả năng của mỗi người đổng thời có thể bố trí họ vào các vị trí thích hợp. Với nguồn nhân lực có trình độ cao, được đào tạo cơ bản là lợi thế rất lớn giúp công ty nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. Tuy nhiên còn một số nhân viên vẫn đang làm những công việc chưa theo đúng ngành nghề được đào tạo. Điều này đòi hỏi công ty cần có sự phân công lao động hợp lý hơn, đồng thời trong quá trình tuyển dụng cần có kế hoạch cụ thể, tuyển đúng vị trí còn khuyết theo đúng ngành nghề của lao động tránh lãng phí nhân lực. Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức của công ty cổ phần Tara (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) * Thu nhập của bộ phận bán hàng: Thu nhập của bộ phận bán hàng được chia thành 2 phần, bao gồm: Phần thu nhập cơ bản và thu nhập theo kết quả hoạt động kinh doanh của từng tháng. Phần thu nhập cơ bản được công ty chi trả theo thoả thuận thống nhất giữa công ty và người lao động; khoản thu nhập theo kết qủa hoạt động kinh doanh căn cứ vào kết quả hoạt động của mỗi nhân viên theo từng tháng, quý, năm, được xây dựng thống nhất theo chính sách lương thưởng ban hành. Tara đã luôn có những chiến lược kinh doanh hợp lý mang tính đột phá cao, phù hợp cho từng loại sản phẩm, trên những thị trường khác nhau. Mặt khác với sự phân bổ nhân sự hợp lý của phòng Kinh doanh, cùng với sự giám sát chặt chẽ của giám sát bán hàng và quản lý kinh doanh khu vực nên những chỉ tiêu mà Công ty đề ra phòng Kinh doanh luôn hoàn thành. Hàng tháng để khích lệ tinh thần những nhân viên hoàn thành tốt chỉ tiêu đề ra, Công ty luôn trích ra một phần lợi nhuận để thưởng cho nhân viên của mình. Đặc biệt những nhân viên bán hàng tại khu vực tỉnh Công ty luôn có những khoản phụ cấp hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động bán hàng thúc đẩy nhân viên hoàn thành tốt công việc. 2.2. Thực trạng về các công cụ quản lý, giám sát thực hiện, đánh giá trong quá trình triển khai hoạt động bán hàng. Nhìn chung công tác quản lý, giám sát và triển khai thực hiện đã có tính định hướng, hệ thống dần hướng đến chuyên nghiệp. Đặc biệt trong thời gian qua Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối tương đối chặt chẽ và đồng bộ từ việc phân cấp đến các chính sách và công cụ quản lý đánh giá. Cac hoạt động triển khai thực hiện đang dần đi vào ổn định và có tính tổ chức cao, từng bước khôi phục khách hàng, gia tăng doanh số, mở rộng thị phần và khách hàng mới. SƠ ĐỒ 2.2: QUY TRÌNH BÁN HÀNG CỦA CÔNG TY KHÁCH HÀNG BP SALE BP CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG (CS) BP KẾ TOÁN Đặt đơn hàng từ nhân viên Sale Sup (Fax hoặc gửi email) (1) Làm đơn hàng theo CKKM hàng tháng của công ty hoặ gửi email cho CS (2) Kiểm tra đơn hàng và làm đơn hàng thay Sale khi Sale không có mặt tại VP (3) KTCN duyệt đơn (Duyệt Công nợ và CTKM ) (4) Xuất hàng (TBP Kho) và giao hàng cho KH (NV giao hàng) KT hàng hóa đánh đơn (8) (5) Chuyển đơn hàng cho NV trưởng BP kho KT Thuế theo dõi đơn hàng về tình trạng thanh toán để báo KTHH post đơn (7) (6) (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua sơ đồ trên ta thấy quy trình tổ chức bán hàng của Tara là quy trình khép kín. Được thực hiên qua 8 giai đoạn cụ thể là khi khách hàng đặt mua hàng trực tiếp qua sales sup (Ss). Ss làm đơn hàng theo chương trình khuyến mại hiện hành của cty (trong trường hợp ss không thể thực hiên đặt hàng trực tiếp) Ss sẽ gọi điện hoặc gửi email cho bộ phận chăm sóc khách hàng (CS) sẽ trực tiếp đặt đơn hàng cho khách hàng. Sau khi đặt đơn hàng CS chuyển qua bộ phận kế toán công nợ kiểm tra tính hợp lệ của đơn hàng và đối chiếu với các chương trình khuyến mại; nếu đơn hàng phù hợp bộ phận kế toán công nợ sẽ chuyển qua kế toán hàng hóa để đánh đơn hàng. Sau khi đánh đơn hàng xong, kế toán bán hàng chuyển đơn hàng qua kế toán thuế để xuất hoá đơn tài chính cho khách hàng. Sau đó chuyển đơn hàng qua trưởng bộ phận kho, trưởng bộ phận kho sẽ có trách nhiệm xuất hàng và liên hệ với nhân viên giao hàng để giao hàng cho khách hàng. Các quá trình trên được thực hiện riêng lẻ trong quy trình khép kín và mang tính liên tục, đáp ứng nhu cầu khách hàng cao. Tuy nhiên nó còn rườm rà, và phải luân chuyển qua nhiều bộ phận làm chậm công tác bán hàng và phục vụ khách hàng. Đôi khi bộ phận Ss còn thiếu liên kết với bộ phận dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty, làm chậm hoạt động bán hàng. Vì qua nhiều quy trình nên đôi khi khách hàng chưa hài lòng về thời gian giao hàng của Công ty. * Đối với công tác bán hàng - Toàn bộ hoạt động của phòng kinh doanh được thực hiện theo kế hoạch đã được xây dựng trước của từng tháng, từng quý, từng năm dưới sự điều hành trực tiếp của Giám đốc chi nhánh công ty (RSM). Việc triển khai hoạt động bán hàng bắt đầu bằng kế hoạch bán hàng chung của cả chi nhánh. Các quản lý bán hàng (ASM) khu vực khi nhận chỉ tiêu doanh số bán hàng từ Giám đốc chi nhánh, có trách nhiệm lên phương án thực hiện cho khu vực cho khu vực của mình bằng việc phân bổ chỉ tiêu cho các giám sát bàn hàng (Sales sup). Các Sales sup khi nhận chỉ tiêu từ ASM sẽ phân bổ cho các nhà phân phối, trung tâm siêu thị mà mình phụ trách, lên kế hoạch thực hiện và thông báo đến các nhân viên bán hàng( Sales man, PG) về chỉ tiêu, các chương trình khuyến mại, thời gian thực hiện, kế hoạch đặt hàng. Các chương trình bán hàng được xây dựng một cách liên tục, tuy nhiên lại không căn cứ vào tình hình thực tế của từng khu vực, dẫn đến không nhận được sự phản hồi tích cực từ phía khách hàng; các chương trình đưa ra còn quá phức tạp, chồng chéo, gây nên sự khó hiểu cho khách hàng. Mặt khác thời gian áp dụng không phù hợp cho nên khi đưa ra chưa nhận được sự hưởng ứng cao từ phía khách hàng. Việc xây dựng các kế hoạch bán hàng chỉ thông qua kế hoạch bán hàng của quản lý khu vực mà lại không xây dựng dựa trên kế hoạch bán hàng của từng nhân viên bán hàng, từng khu vực, từng tỉnh từng vùng khác nhau làm cho đội ngũ bán hàng khi thực hiện không nhận thấy tính khả thi ngược lại tạo tâm lý căng thẳng khi làm việc, mang tính chất áp đặt - Quá trình triển khai thực hiện được giám sát chặt chẽ bằng việc giám sát trực tiếp, các công cụ báo cáo ngày, tuần, tháng. Thông qua các hình thức giám sát trên, người quản lý ở mỗi cấp sẽ nhận được thông tin phản ánh kịp thời từ cấp dưới của mình về doanh số, doanh thu bán hàng, tồn kho của khách hàng, những khó khăn vướng mắc trong hoạt động bán hàng để có những phương án xử lý kịp thời. Hoạt động kinh doanh của công ty nhìn chung có sự tăng trưởng qua các năm, cụ thể được thế hiện qua bảng doanh thu sau: BẢNG 2.2: TỔNG HỢP DOANH THU BÁN HÀNG TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2009 (Đơn vị: VNĐ) STT NGÀNH HÀNG DOANH THU BÁN HÀNG QUA 5 NĂM NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 1 ĐIỆN TỬ 53,360,256 58,696,282 70,435,538 76,774,736 84,452,210 2 ĐIỆN LẠNH 42,069,228 48,379,612 59,023,127 67,876,596 76,021,787 3 ĐIỆN GIA DỤNG 26,135,076 30,578,039 35,776,306 37,565,121 45,078,145 TOTAL 121,564,560 137,653,933 165,234,970 182,216,453 205,552,142 BÌNH QUÂN NĂM 10,130,380 11,471,161 13,769,581 15,184,704 17,129,345 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Bảng 2.3: Chênh lệch doanh thu qua các năm 2005-2009 Đơn vị: VNĐ Năm Doanh thu Chênh lệch Phần trăm (%) 2005 121,564,560 - - 2006 137,653,933 16,089,373 13,23% 2007 165,234,970 27,581,037 20,04% 2008 182,216,453 16,981,483 10,28% 2009 205,552,142 23,335,689 12,80% Biểu đồ 2.1: Doanh thu bán hàng qua 5 năm Qua biểu đồ trên ta thấy tốc độ tăng doanh thu trung bình qua 5 năm 2005-2009 là 16,8 tỷ đồng tương đương với mức tăng 14,08%. Trong đó: - Năm 2005-2006 tăng 16,089,373 VNĐ tương đương với mức tăng 13,23%. - Năm 2006-2007 tăng 27,581,037 VNĐ tương đương với mức tăng 20,04%. - Năm 2007-2008 tăng 16,981,483 VNĐ tương đương với mức tăng 10,28%. - Năm 2008-2009 tăng 23,335,689 VNĐ tương đương với mức tăng 12,80%. Qua đó ta thấy được tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty tăng mạnh vào năm 2007 đạt 27,581 tỷ đồng và chững lại vào năm 2008 nhưng vẫn đạt mức xấp xỉ 182,216 tỷ đồng tăng 16,981 tỷ đồng so với năm 2007. Năm 2009 đã tăng dần trở lại và đạt 205,552 tỷ đồng, tăng 23,335 tỷ đồng tương đương với mức tăng 12,08% so với năm 2008. Một trong những nguyên nhân khách quan đó chính là ảnh hưởng của suy thoái toàn cầu năm 2009 làm doanh thu chỉ đạt 82% thực hiện so với chỉ tiêu đề ra là 250,673,670 VNĐ. Một phần la do sự biến động của thị trường ở các ngành hàng khách nhau và sự thay đổi về nhãn hàng, model của sản phẩm, cùng với đó là chiến lược kinh doanh của công ty. Tuy nhiên doanh thu và lượng khách hàng lại có những biến động theo không theo quy luật chung. Số lượng khách hàng có sự biến đổi được thể hiện chi tiết qua bảng sau: BẢNG 2.4: THỐNG KÊ KHÁCH HÀNG TỪ NĂM 2005 ĐẾN 2009 (Đơn vị: Khách hàng) STT KHÁCH HÀNG KÊNH BÁN HÀNG LƯỢNG KHÁCH HÀNG QUA 5 NĂM NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007 NĂM 2008 NĂM 2009 1 KHU VỰC HÀ NỘI KÊNH GT 120 130 135 100 160 2 KÊNH MT 40 41 42 40 42 3 KHU VỰC TỈNH KÊNH GT 110 127 154 110 140 4 KÊNH MT 17 18 18 17 18 TOTAL 287 316 349 267 360 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy số lượng khách hàng từ năm 2005 đến năm 2009 tăng 73 khách hàng, từ tổng số 287 khách hàng vào năm 2005 đã lên đến 360 khách hàng vào năm 2009. Lượng khách hàng của Công ty đã tăng mạnh trên kênh GT, tại thị trường Hà Nội số khách hàng của kênh GT là 120 vào năm 2005 đã tăng lên 160 khách hàng vào năm 2009 (tới 40 khách hàng) chiếm 54,8% tổng lượng khách hàng tăng qua 5 năm của Công ty. Tại khu vực tỉnh số lượng khách hàng cũng tăng từ 110 khách hàng vào năm 2005 lên đến 140 khách hàng vào năm 2009 (tăng 30 khách hàng) chiếm 41,01% tổng lượng khách hàng tăng của Công ty. Sở dĩ lượng khách hàng trên kênh GT của Công ty tăng là do công ty mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp khu vực Hà Nội và các tỉnh thành, đồng thời đội ngũ kinh doanh cũng tăng thêm và mô hình kinh doanh cũng có sự thay đổi để phù hợp vời thị trường hiện tại. Trong nền kinh tế thị trường khốc liệt, nhất là trong thời kỳ mở cửa như hiện nay và đặc biệt là trong ngành kinh doanh điện tử, điện lạnh và gia dụng các trung tâm thương mại, hệ thống siêu thị, các của hàng bán sỉ, bán lẻ tại các thành phố lớn như Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh, cho đến các tỉnh thành mọc lên như nấm thì mô hình kinh doanh của công ty và các chính sách bán hàng của công ty cũng phải được thay đổi một cách linh hoạt để phù hơp với chiến lược và mục tiêu bán hàng của công ty. Hệ thống khách hàng sỉ được mở rộng, một phần là do lượng hàng và nhãn hàng tăng thêm. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì TARA là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Chính vì thế nên lượng khách hàng ngày một tăng thêm. * Đối với công tác sau bán hàng - Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Tara luôn xác định chăm sóc khách hàng không chỉ là trách nhiệm và nghĩa vụ của Công ty với khách hàng mà nó còn mang tính chiến lược lâu dài trong việc khẳng định uy tín, xây dựng hình ảnh cũng như khả năng cạnh tranh của Công ty với các Doanh nghiệp khác. Vì thế trong công tác bán hàng Tara luôn tìm ra mọi biện pháp nhằm hoàn thiện dịch vụ bán hàng, đặc biệt là công tác tuyển dụng, lựa chọn nhân sự tham gia vào các dịch vụ này được thực hiện kỹ lưỡng và khắt khe hơn. Đây là một bộ phân mà nhân viên cần sử dụng “nhiều kỹ năng mềm” trong việc tiếp cần khách hàng cũng như thuyết phục khách hàng, đòi hỏi người lao động phải có kinh nghiệm và khả năng ứng biến tốt và hiếu tâm lý khách hàng. Cho đến nay các dịch vụ bán hàng của Chi nhánh Công ty Cổ phần Tara đã được củng cố và hoàn thiện, tuy nhiên vẫn chưa có được sự đồng bộ và thống nhất cao trong quy trình cũng như trong tổ chức và thực hiện, cụ thể là khi cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng bộ phận này chưa có được nhiều thông tin từ bộ phận kinh doanh. Do vậy công tác thực hiện còn gặp nhiều bất cập và chưa kịp thời. Hầu hết các thông tin mà khách hàng khiếu lại hoặc phàn nàn về dịch vụ cũng như sản phẩm của Công ty đều phản ánh qua nhân viên kinh doanh, vì đây là bộ phận thường xuyên tiếp cận trực tiếp với khách hàng để thực hiện hoạt động bán hàng mà kênh thông tin từ bộ phận này đến bộ phận chăm sóc khách hàng chỉ mang tính dán tiếp mà không thường xuyên liên tục do vậy việc giải quyết phản hồi từ khách hàng đến Công ty còn chậm và cách xử lý chưa triệt để. Công tác xây dựng quy trình bán hàng tương đối đồng bộ và có hệ thống, tuy nhiên việc giám sát và triển khai thực hiện còn nhiều vướng mắc chưa kịp thời giải quyết những tồn đọng của thị trường. Công tác báo cáo chưa thực hiện một cách triệt để, chưa phản ánh đúng thực tế của thị trường. Do vậy, hệ thống quản lý chưa cập nhật được những thông tin từ thị trường, khách hàng một cách liên tục và chính xác, dẫn đến không đáp ứng kịp thời các yêu cầu từ khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa được tốt làm ảnh hưởng đến quan hệ công ty và khách hàng. Số lượng khách hàng tuy có tăng nhưng chưa nhiều, những khách hàng gia tăng hầu hết là khách hàng mới, không có nhiều khách hàng cũ được khôi phục. Việc giao hàng còn chưa chính xác, chưa đáp ứng đúng thời gian và tiến độ, đặc biệt là đối với các khách hàng khu vực tỉnh. + Đối với Bộ phận Bảo hành : - Quy trình bảo hành được thực hiện chưa thống nhất. Các sản phẩm cung cấp ra thị trường khi có nhu cầu bảo hành thì nhân viên bảo hành chưa xác định rõ được sản phẩm đó được bảo hành của hãng hay do chính Công ty Tara bảo hành. Nguyên do sâu xa của vấn đề này là do Công ty Cổ phần Tara ký hợp đồng cung cấp dịch vụ bảo hành với các hãng sản xuất theo từng thời điểm và từng dòng sản phẩm, nên khi sản phẩm đó xuất kho sau vài năm không xác định được tại thời điểm đó dich vụ bảo hành nằm ở đâu, thuộc trách nhiệm của đơn vị nào. Cùng với đó là khi Công ty Cổ phần Tara ký và cắt hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng không thông báo cụ thể và đúng thời điểm làm cho dịch vụ bảo hành trong thời điểm này trở nên lúng túng. - Khi Công ty ký các hợp đồng cung cấp dịch vụ với các hãng thì việc sát nhập hệ thống bảo hành của hãng mới và hệ thống bảo hàng đang tồn tại của Công ty còn nhiều bất cập về quy trình và thời gian bảo hành, cần có một thời gian nhất định để hoà nhập và thống nhất. Đối với công tác tổ chức nhân sự cũng cần phải có thời gian để hoàn thiện và đáp ững những yêu cầu công việc mới. - Đội ngũ nhân viên bảo hành của công ty còn ít chưa đáp ứng tốt yêu cầu về quy mô cũng như chất lưọng dịch vụ. Cho đến nay việc phân phối sản phẩm của công ty đã mở rộng và phát triển ở toàn bộ các tỉnh thành trên toàn quốc. Trong khi các trạm bảo hành của công ty chỉ đặt ở các thành phố lớn, do vậy việc tiếp cận với khách hàng trong việc cung cấp dịch vụ bảo hành còn hạn chế, đặc biệt là đối với các tỉnh thành không phải là các thành phố lớn. Việc cung cấp dịch vụ bảo hành ở các tỉnh thành này được thực hiện thông qua các nhà phân phối mà đội ngũ nhân viên bảo hành của các nhà phân phối còn quá ít, chưa đáp ứng được yêu cầu trong việc cung cấp dịch vụ như công ty mong muốn cả về số lượng và chất lượng. Mặt khác nhân viên bảo hành của nhà phân phối làm việc còn thiếu tính chuyên nghiệp, chưa thông suốt quy trình bảo hành của công ty. Nhưng họ lại là những người thay mặt công ty cung cấp dịch vụ cho khách hàng và quyết định một phần quan trọng hình ảnh của công ty trong con mắt khách hàng. Việc các nhân viên bảo hành của nhà phân phối khi giải quyết các vấn đề bảo hành cho khách hàng còn thiếu các trang thiết bị kỹ thuật phục vụ cho công việc của mình. Do vậy khi đánh giá tình trạng sản phẩm bảo hành chưa được chuẩn xác, đôi khi những sản phẩm khách hàng làm hỏng thì rồi đổ lỗi cho công ty và ngược lại. Thời gian bảo hành của khách hàng bi chậm so với cam kết của nhà cung cấp. Do sản phẩm khi bảo hành chuyển từ nhà phân phối lên trạm bảo hành còn khó khăn trọng việc vận chuyển và tiếp nhận. Vì thế thời gian thường kéo dài hơn so với dự kiến. Dịch vụ bảo hành của Công ty được thực hiện theo quy định sau: Tất cả các hàng hoá mua tại công ty đều được bảo hành miễn phí, tuỳ vào các nhãn của từng hàng hoá cũng như yêu cầu của sản phẩm mà có thời hạn bảo hành khác nhau. + Đối với các sản phẩm trong thời gian bảo hành, khi thực hiện bảo hành sẽ có bộ phận bảo hành chịu trách nhiệm kiểm tra, nhận sản phẩm bảo hành từ khách hàng (có biên bản giao nhận) và cam kết thời gian bảo hành cho khách hàng. + Đối với khách hàng xa trung tâm bảo hành có thể gửi sản phẩm bảo hàng thông qua đại lý bán sản phẩm đó để hoặc chuyển đến trung tấm bảo hành, hoặc chuyển đên nhà phân phối sau đó chuyển đến trung tâm bảo hành. Các khoản phí vận chuyển sản phẩm bảo hàng đến trung tâm bảo hành va trả về cho khách hàng do khách hàng (nếu phát sinh) sẽ do khách hàng tự chi trả. + Đối với các sản phẩm hết thời hạn bảo hành: trung tâm bảo hành sẽ tiến hành sửa chữa và tính phí sửa chữa theo quy định. 2.3. Các giải pháp công ty áp dụng cho hoạt động bán trong thời gian qua. 2.3.1 Giải pháp về nhân lực Trong thời gian qua công ty đã có sự luân chuyển, tuyển mới và đào cho bộ phận bán hàng. Đối với các vị trí ASM, Sales sup đều có trình độ đại học, ngoại ngữ, có kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, các sales man, PG đều có kinh nghiệm và kỹ năng bán hàng tốt. Đối với vị trí ASM, yêu cầu tuyển dụng là những đối tượng có ít nhất 3 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý và ưu tiên đã từng làm việc trong lĩnh vực điện tử, điện lạnh, điện gia dụng. Vị trí này có yêu cầu trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting, trình độ ngoại ngữ tiếng anh bằng C trở lên, có kỹ năng quản lý thuyết trình và tổ chức bán hàng. Đối với vị trí sales sup thì yêu cầu tối thiểu là ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí quản lý tương đương, có trình độ tối thiểu là Đại học các khối chuyên nghành kinh tế, quản trị kinh doanh, marketting. Đối với bộ phận sales man và PG thì yêu cầu trình độ tối thiểu là phổ thông trung học, có kỹ năng giao tiếp tốt và thuyết trình bán hàng tốt. Như vậy ta thấy công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thê đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai. Từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. 2.3.2 Giải pháp về lương Cùng với việc tuyển mới, đào tạo nhân viên có trình độ cao, đáp ứng yêu cầu công việc, công ty cũng đã xây dựng mức lương cho các lao động trên khá hấp dẫn so với với mức chung trên thị trường lao động. Được thể hiện chi tiết qua bảng sau: BẢNG 2.5: LƯƠNG BỘ PHẬN BÁN HÀNG (Đơn vị: Đồng) STT VỊ TRÍ SỐ LƯỢNG LAO ĐỘNG LƯƠNG CƠ BẢN/LAO ĐỘNG PHỤ CẤP TỔNG LƯƠNG TỔNG LƯƠNG CƠ BẢN CỦA BP KD 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) 5 12,500,000 4,000,000 16,500,000 82,500,000 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) 20 4,500,000 3,000,000 7,500,000 150,000,000 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) 40 1,800,000 300,000 2,100,000 84,000,000 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) 10 1,800,000 300,000 2,100,000 21,000,000 5 DV CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 4 3,200,000 400,000 3,600,000 14,400,000 TOTAL 79 23,800,000 8,000,000 31,800,000 351,900,000 (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) Qua bảng trên ta thấy mức lương bình quân của các lao động tại các phòng ban trong Công ty là tương đối cao so với mặt bằng lương chung của các Doanh nghiệp, cụ thể với nhân viên giám sát bán hàng mức lương là 7,5 triệu đồng/người/tháng, các quản lý khu vực là 16,5 triệu đồng/người/tháng, nhân viên dịch vụ chăm sóc khách hàng là 3,6 triệu đồng/người/tháng. Điều đó thể hiện Tara luôn quan tâm đến mức đời sống của nhân viện, luôn đưa ra những mức lương tốt nhất cho từng bộ phận trong Công ty. Bằng việc thực hiện chính sách lương trên, Công ty đã duy trì lực lượng lao động cũ có trình độ cao, có kỹ năng và kết quả làm việc tốt, đặc biệt là vị trí quản lý, đồng thời thu hút được những lao động có chất lượng cao phục vụ cho những yêu cầu mới. Ngoài ra với chính sách lương hấp dẫn đã giúp công ty ổn định được lực lượng lao động giảm đáng kể chi phí cho việc đào tạo và tuyển dụng lao động mới. 2.3.3. Giải pháp về thưởng Công ty đã xây dựng chính sách thưởng riêng phù hợp cho bộ phận bán hàng (ASM, Sales sup , Sales man và PG) được thể hiện qua bảng sau: BẢNG 2.6: Mức thưởng cho bộ phận bán hàng (Nguồn: phòng kế toán tổng hợp) (Đơn vị: đồng) STT VỊ TRÍ DOANH THU THỰC HIỆN MỨC THƯỞNG GHI CHÚ 1 QUẢN LÝ KD KHU VỰC (ASM) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Chỉ tiêu doanh thu được chia theo tỷ lệ doanh số và được khoán vào đầu tháng cho bộ phận kinh doanh. Được chia theo các nhãn hàng Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 10 triệu đến 14 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 14 triệu đến 17 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 20 triệu 2 GIÁM SÁT BÁN HÀNG (SALES SUP) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 5 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 5 triệu đến 8 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 8 triệu đến 10 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 15 triệu 3 NHÂN VIÊN BÁN HÀNG (SALES MAN) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu 4 NHÂN VIÊN PHÁT TRIỂN SP TẠI CÁC TRUNG TÂM, SIÊU THỊ (PG) Đạt 100% đến 110% chỉ tiêu khoán 1,5 triệu đến 3 triệu Đạt 110% đến 120% chỉ tiêu khoán 3 triệu đến 4,5 triệu Đạt 120% đến 150% chỉ tiêu khoán 4,5 triệu đến 5,5 triệu Đạt trên 150% chỉ tiêu khoán 7 triệu - Các mức thưởng cho các vị trí được công ty áp dụng vào từng thời điểm nhất định và căn cứ vào Doanh số, doanh thu và tỷ lệ giữa các nhãn hàng. Điều này đã tạo ra sự khích lệ lớn đối với lao động trong bộ phận bán hàng làm tăng ham muốn làm việc, cạnh tranh lành mạnh cho người lao động. Việc thực hiện chính sách thưởng trên đã làm cho doanh số bán hàng tăng trưởng khá rõ rệt, doanh thu và lượng khách hàng cũng ra tăng theo. Hầu hết các nhân viên ở các vị trí đều có thể đạt được và phân bổ tương đối đồng đều, mặc dù các nhãn hàng và thị trường thường xuyên biến động. Cùng với chính sách thưởng và các chương trình bán hàng, Công ty đã tìm được sự gắn kết giữa người lao động, khách hàng và Công ty trong chiến lược mở rộng và phát triển. Các vị trong bộ phận bán hàng luôn luôn nỗ lực để đạt kết quả cao trong hoạt động bán hàng, tuy nhiênn họ vẫn biết kết hợp giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tập thể, không xẩy ra sự gian lận trong hoạt động bán hàng để đạt thưởng. Có được điều đó là nhờ công tác tổ chức và giám sát chặt chẽ trong hoạt động bán hàng từ những người quản lý và các bộ phận khác. - Từ các chính sách thưởng trên đã giúp Công ty thực hiện thành công nhiều chiến lược mang tính chất bước ngoặt trong họat động kinh doanh, cụ thể là từ chính sách thanh toán chậm có hạn mức công nợ đến chính sách thanh toán ngay, đúng hạn và cho đến thời điểm hiện tại thì hầu hết các nhà phân phối, khách hàng đều thanh toán trước khi giao hàng (riêng kênh MT là thanh toán theo hợp đồng thoả thuận); điều này đã mang lại hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh của Công ty làm tăng khả năng quay vòng vốn của Doanh nghiệp. Cùng với đó là số lượng khách hàng ra tăng nhờ công tác quản lý và những nỗ lực hết mình của bộ phận bán hàng, làm tăng độ phủ của sản phẩm mở rộng quy vào thị phần của Doanh nghiệp trên thị trường. 2.4. Đánh giá công tác tổ chức bán hàng của phòng Kinh doanh Công ty cổ phần Tara. * Thành tựu trong công tác bán hàng - Về nhân sự: Với sự thay đổi không ngừng về chính sách, chế độ lao động cho người lao động, kết hợp với công tác tuyển dụng và đào tạo; công ty đã thu hút được một số lượng lao động đáng kể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; hầu hết các lao động khi tuyển dụng đêu có trình độ từ cao đẳng trở lên. Cho đến thời điểm hiện tại lao động có trình độ đại học chiếm 50%, cao đẳng chiếm 30%. Đặc biệt các vị trí quản lý bán hàng 100% đạt trình độ đại học. Như đã phân tích ở trên, công tác tuyển dụng nhân sự về cơ bản đã hoàn thiện và có thể đáp ứng yêu cầu công việc trong hiện tại và tương lai; với cơ cấu lao động như trên đã giúp cho đội ngũ bán hàng thực hiện tốt nghiệp vụ của mình, từ việc tiếp cận sản phẩm, quy trình bán hàng, kỹ năng phân tích các chương trình khuyến mại, chính sách cho nhà phân phối và khách hàng, kỹ năng thuyết trình và xử lý mềm khi thực hiện hoạt động bán hàng. Nhìn chung giải pháp về nhân sự đã được công ty thực hiện khá triệt để và đạt yêu cầu đề ra, cụ thể là hầu hết các vị trí quản lý đều đạt trình độ Đại học, có kinh nghiệm quản lý đồng thời đáp ứng tốt nhu cầu của công việc. - Về công tác quản lý giám sát và triển khai thực hiện: Nhìn chung công tác quản lý, giám sát và triển khai thực hiện đã có tính định hướng, hệ thống dần hướng đến chuyên nghiệp. Đặc biệt trong thời gian qua Công ty đã xây dựng được một hệ thống phân phối tương đối chặt chẽ và đồng bộ từ việc phân cấp đến các chính sách và công cụ quản lý đánh giá. Cac hoạt động triển khai thực hiện đang dần đi vào ổn định và có tính tổ chức cao, từng bước khôi phục khách hàng, gia tăng doanh số, mở rộng thị phần và khách hàng mới. Về hoạt động bán hàng: Trong những năm qua nhờ sử dụng các chính sách bán hàng linh hoạt và phù hợp, công ty đã có được sự tăng trưởng về doanh số, doanh thu bán hàng rõ rẹt qua các năm 2005 đến 2009. Hình ảnh và sản phẩm công ty có mặt hầu hết trên thị trường từ Hà Nội đến các tỉnh thành, từ các đại lý lớn đến cửa hàng bán lẻ, các trung tâm siêu thị. Điều đó đã giúp cho công ty duy trì được sự phát triển tương đối ổn định, chiếm thị phần đáng kể trên thị trường. (số liệu được thể hiện qua biểu đồ doanh thu đã phân tích ở chương 1) Doanh thu bán hàng từ năm 2005 đến năm 2009 đã tăng 83,98 tỷ đồng, bình quân qua 5 năm là 16,8 tỷ đồng. Với mức tăng tương đối lớn và khá đồng đều qua các năm thể hiện Công ty đã có những sự phát triển mạnh mẽ và vững chắn, tạo dựng được thương hiệu, uy tín trên thị trường. Qua những chiến lược kinh doanh hợp lý, cùng hoạt động công tác bán hàng đạt hiệu quả cao thì trong những năm tới Tara sẽ có những sự phát triển mạnh mẽ hơn nữa, sẽ tạo ra độ phủ sản phẩm rộng khắp trên toàn thị trường miền Bắc. Số lượng khách hàng từ năm 2005 đến năm 2009 tăng 73 khách hàng, từ tổng số 287 khách hàng vào năm 2005 đã lên đến 360 khách hàng vào năm 2009. Lượng khách hàng của Công ty đã tăng mạnh trên kênh GT, tại thị trường Hà Nội số khách hàng của kênh GT là 120 vào năm 2005 đã tăng lên 160 khách hàng vào năm 2009 (tới 40 khách hàng) chiếm 54,8% tổng lượng khách hàng tăng qua 5 năm của Công ty. Tại khu vực tỉnh số lượng khách hàng cũng tăng từ 110 khách hàng vào năm 2005 lên đến 140 khách hàng vào năm 2009 (tăng 30 khách hàng) chiếm 41,01% tổng lượng khách hàng tăng của Công ty. Sở dĩ lượng khách hàng trên kênh GT của Công ty tăng là do Công ty mở rộng địa bàn kinh doanh ra khắp khu vực Hà Nội và các tỉnh thành, đồng thời đội ngũ kinh doanh cũng tăng thêm và mô hình kinh doanh cũng có sự thay đổi để phù hợp vời thị trường hiện tại. Năm 2009 có thêm nhãn Blusetone là nhãn hàng công ty trực tiếp phân phối. Đồng thời công ty đã ký phân phối độc quyền với các nhà cung cấp. Một số nhãn hàng “ruột” của công ty như Panasonic (Độc quyển nồi cơm TEJ ), Carrier (Độc quyển Điều hoà), Philips (Độc quyển một số các model Sinh tố philips ), Sharp (Độc quyển một số nồi cơm). Chính vì thế lượng khách tăng lên một cách nhanh chóng. Phần chính là vì Tara là nhà cung cấp độc quyến về các mặt hàng chính hãng và có thương hiệu trên thị trường thế giới, nên khàch hàng tự tìm đến mình. Do vậy lượng khách hàng của Công ty ngày một tăng thêm. * Hạn chế trong công tác tổ chức bán hàng - Về nhân sự: Việc phân bổ và sử dụng lao động chưa hợp lý, chưa khai thác, tận dụng tối đa tiềm năng và lợi thế của nguồn lao động. Đối với bộ phận bảo hành thì cần tuyển dụng và bổ xung thêm cho các tỉnh thành các nhà phân phối, đối với bộ phận chăm sóc khách hàng cần cơ cấu thêm, đào tạo huấn luyện để bắt nhịp tôt hơn nữa trong việc hỗ trợ bộ phận bán hàng để giải quyết những khiếu nại của khách hàng Việc luân chuyển, tuyển mới lao động đòi hỏi phải có thời gian tiếp cận và thích nghi với công viêc. Vì vậy đã gây nên sự xáo trộn trong hoạt động bán hàng, các chương trình bán hàng, bị gián đoạn ở một số khu vực có nhân sự làm ảnh hưởng đến kết quả bán hàng, niềm tin từ khách hàng. - Về công tác tổ chức giám sát và triển khai thực hiện. Việc tổ chức thực hiện các hoạt động bán hàng mà Công ty triển khai đang không có sự gắn kết giữa bộ phân chăm sóc khách hàng và bộ phận bán hàng do vậy chưa xử lý triệt để các phàn hồ._.