Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý & Sửa chữa đường bộ 234

ng cao khả năng cạnh trạnh của doanh nghiệp, đặc biệt là với các doanh nghiệp nhà nước vốn từ lâu đã quen với sự bảo hộ, nâng đỡ của Nhà nước nay phải tự mình điều khiển guồng máy hoạt động sao cho có thể tồn tại và phát triển. Để có thể làm được điều đó, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt nam nói chung và các doanh nghiệp trong ngành giao thông vận tải nói riêng phải từng bước hoàn thiện mình đặc biệt là về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ,năng động và sáng tạo để đạt hiệu quả cao trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Lí do lựa chọn đề tài: Trong thời gian thực tập tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý và nhận thấy cơ cấu tổ chức của công ty còn có những điểm hạn chế nhất định. Hơn nữa, những năm học chuyên ngành, em đã được nghiên cứu mặt lí luận về cơ cấu tổ chức và thực tập chính là quá trình gắn lí luận với thực tiễn,với phương châm “học đi đôi với hành”. Do vậy, em đã lựa chọn đề tài: “ Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234”. Mục tiêu nghiên cứu: Với mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân và đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 . Phạm vi nghiên cứu: Trong chuyên đề này, em chỉ nghiên cứu vấn đề tổ chức bộ máy quản lý và nêu ra một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty. Phương pháp nghiên cứu: Chuyên đề được nghiên cứu dựa trên phương pháp thu thập tài liệu, thống kê số liệu từ đó phân tích và đề xuất ý kiến hoàn thiện công tác cơ cấu tổ chức của công ty. Nội dung nghiên cứu: Ngoài phần mở đầu và kết luận,đề tài còn bao gồm: Chương I: Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Đề tài sẽ đề cập đến những lí luận cơ bản về cơ cấu tổ chức, phản ánh thực trạng cơ cấu tổ chức tại Công ty từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện nó. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên bài viết của em chắc chắn còn nhiều thiếu sót. Em xin chân thành cảm ơn TS. Nguyễn Thị Hồng Thủy cùng với cán bộ công nhân viên phòng Tổ chức-Lao động của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 đã giúp đỡ em hoàn thành đề tài này. Chương I Cơ sở lí luận về cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Quá trình quản lý gồm 4 chức năng trong đó tổ chức là chức năng thứ hai của quá trình đó. Trên thực tế một khi chiến lược đã được xác định thì tạo khuôn khổ ổn định về mặt cơ cấu và nhân sự là thực sự cần thiết để thực hiện chiến lược đó. Và đó chính là công việc của công tác tổ chức. Công tác tổ chức là công việc cơ bản, mang tính ổn định tương đối cao. Muốn tổ chức tốt không những phải nắm chắc thành phần nhân sự mà còn phải biết phối hợp tốt giữa các chức năng và chuyên môn khác nhau trong tổ chức. Tổ chức và cơ cấu tổ chức Tổ chức TS. Đoàn Thị Thu Hà- TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Giáo trình Khoa học quản lý – tập 2 - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002, trang 5-6. Tổ chức là một thuật ngữ đa nghĩa. Trước hết, tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Thứ hai, tổ chức là quá trình triển khai các kế hoạch (động từ tổ chức theo nghĩa rộng). Ví dụ như tổ chức thực hiện kế hoạch, tổ chức thực thi chính sách, tổ chức triển khai dự án. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy, tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân, bộ phận sao cho các cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất để thực hiện mục tiêu chiến lược của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học, là cơ sở để tạo ra năng suất lao động cao cho tổ chức. Những yêu cầu cơ bản trong công tác tổ chức là phân công khoa học, phân cấp rõ ràng, chỉ rõ nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp à tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận à đạt được các mục tiêu của tổ chức. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực quản lý cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quan trọng, quyết định phần lớn sự thành bại của tổ chức. Một doanh nghiệp nếu làm tốt công tác tổ chức thì sẽ hoạt động có hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. Cơ cấu tổ chức Khái niệm TS. Đoàn Thị Thu Hà - TS. Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý - Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội - 2002- trang 7. “ Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và hướng tới các mục tiêu đã định.” Cơ cấu tổ chức là cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức được phân công giữa các bộ phận, phân hệ và cá nhân. Nó xác định rõ mối tương quan giữa các hoạt động cụ thể; giữa quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các bộ phận, phân hệ, các cá nhân và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức. 2.2.Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học quản lý -Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật – Hà Nội – 2002, trang 7- 48 và Giáo trình Quản trị học –Chủ biên PGS.TS.Nguyễn Thị Liên Diệp - Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội - 2003 –trang 224-228. 2.2.1.Có mối quan hệ giữa CMH và THH chức năng, nhiệm vụ và công việc. Đặc điểm: Chuyên môn hoá là việc phân chia các nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độc lập tương đối để giao cho từng người. Ưu điểm: Con người có thể nhanh chóng hiểu được hoạt động của mình---> dễ tiến hành nắm được công việc, tăng được kĩ năng lao động---> năng suất lao động tăng lên một cách nhanh chóng, làm tăng hiệu quả hoạt động. Chuyên môn hoá tạo ra nhiều việc cho nên tạo thuận lợi cho người lao động có thể chọn cho mình được công việc phù hợp với khả năng và sở thích.Dễ dàng cho quá trình đào tạo. Nhược điểm: Chuyên môn hoá quá cao tạo ra sự nhàm chán trong công việc. Khả năng thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi là thấp. Khả năng sáng tạo bị cản trở. Thách thức đối với quá trình lập kế hoạch, công tác quản lý. Tổng hợp hoá là một phân hệ, một con người làm nhiều công việc. Ưu điểm của tổng hợp hoá: Làm cho đời sống tinh thần phong phú hơn.Dễ thích nghi với môi trường khi môi trường thay đổi. Phát triển nguồn nhân lực--> Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động thực hiện các chức năng nhiệm vụ khác nhau. Tạo điều kiện cho người lao động được thăng tiến. Các nhà quản lý ở cấp càng cao thì khả năng tổng hợp hoá của họ càng cao và tầm nhìn càng rộng hơn. Nhược điểm: Chi phí cho đào tạo lớn, tuy nhiên nó lại gắn liền với lợi ích. Nguy cơ là có được một nguồn nhân lực hiểu biết được nhiều nhưng lại không giỏi một công việc nào cả.Tuy nhiên, xu hướng là tăng cường tổng hợp đến mức cao nhất có thể. 2.2.2.Cấp quản lý và tầm quản lý Cơ cấu tổ chức thường có nhiều cấp quản lý. Vì quy mô của các tổ chức có xu hướng là tăng lên trong khi đó tầm quản lý hoặc tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý là hạn chế. Tầm quản lý là khả năng của một cán bộ quản lý có thể quản lý hoặc kiểm soát một cách hữu hiệu một số lượng nhất định người hay bộ phận. Có rất nhiều nghiên cứu về tầm quản lý trong đó có một nghiên cứu phổ biến là các nhà quản lý cấp cao chỉ có thể quản lý một cách hữu hiệu từ 4-6 người, cấp trung từ 6-12 và cấp cơ sở từ 12-22 người. Có thể chia các cán bộ quản lý trong tổ chức thành 3 cấp chính PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp- Nhà xuất bản Thống kê –Hà Nội – 2003- trang 235. : Cấp 1: bao gồm những người quản lý hàng đầu, phụ trách công tác chỉ đạo đường lối chiến lược, hành chính tổng quát của tổ chức. Cấp 2: gồm những người quản lý trung gian, đứng đầu các ngành chuyên môn của tổ chức. Cấp 3: gồm những người quản lý chỉ đạo thực hiện những công việc cụ thể trong các chuyên môn khác nhau 2.2.3.Các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức Trong tổ chức, thường tồn tại ba loại quyền hạn: Quyền hạn trực tuyến là quyền được ra quyết định. Trong một tổ chức chỉ có người lãnh đạo cao nhất mới có quyền hạn trực tuyến.(Chế độ một thủ trưởng). Quyền hạn tham mưu thuộc về các cá nhân hoặc các nhóm trong tổ chức, những người được đưa ra lời khuyên, là các chuyên gia, tư vấn, cố vấn. Quyền hạn tham mưu được khẳng định theo quy chế hoạt động.Trong thực tế, mối quan hệ giữa những người có quyền hạn trực tuyến và các tham mưu là một trong những mối quan hệ phức tạp nhất, mẫu thuẫn nhất trong tổ chức. Quyền hạn chức năng Là quyền được kiểm soát những hoạt động, lĩnh vực hoạt động theo chế độ uỷ quyền. Quyền cho lời khuyên Được ra quyết định tổ chức thực hiện những quyết định nhất định theo chế độ uỷ quyền.Ra một số quyết định liên quan đến nguồn lực. Các quyết định uỷ quyền thường không gắn liền với việc định đoạt các nguồn lực cụ thể, thường chính sách, khuôn khổ hoạt động cho những lĩnh vực hoạt động nhất định của tổ chức. Quyền hạn chức năng giúp phát huy tính sáng tạo của các nhà quản lý cấp trung và cấp cơ sở đồng thời giảm gánh nặng cho nhà quản lý cấp cao. Nhưng quyền hạn này có một số nhược điểm như vi phạm chế độ một thủ trưởng, không nên lạm dụng và nên thận trọng khi sử dụng quyền hạn này. 2.2.4. Kết hợp giữa tập trung và phi tập trung trong quản lý (Phân cấp trong quản lý) Phần này được tổng hợp từ Giáo trình Khoa học Quản lý Tập 2 – Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật 2002 –Hà nội – trang 40-41 Tập trung xảy ra khi người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức nắm trong tay quyền ra phần lớn hoặc tất cả các quyết định. Còn phi tập trung trong quản lý tổ chức có nghĩa là người quản lý cấp cao của tổ chức chấp nhận trao cho nhà quản lý cấp thấp hơn quyền được ra các quyết định nhất định. Mức độ phi tập trung là cao khi số quyết định mà những người quản lý cấp trung được ra quyết định nhiều hơn, có tác động lớn và có liên quan đến những nguồn lực lớn của tổ chức như tài chính, nguồn nhân lực, công nghệ và thị trường. Xu hướng chung hiện nay trong một xã hội dân chủ đó là tăng mức độ phi tập trung trong quản lý các tổ chức. Tuy nhiên, phi tập trung quá trong tổ chức chỉ được thực hiện theo chế độ uỷ quyền. 2.2.5.Nhu cầu phối hợp Phối hợp là quá trình xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin, con người(mối quan hệ truyền thông) nhằm đảm bảo thực hiện những mục tiêu chung. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mức độ phối hợp còn tuỳ thuộc vào từng trường hợp vì nếu mối quan hệ thông tin mà quá đa dạng, mối quan hệ giữa con người quá chặt chẽ thì dẫn đến can thiệp quá sâu vào hoạt động của tổ chức.Phối hợp bên trong và phối hợp bên ngoài sẽ cho chúng ta những thông tin về môi trường từ đó có phản ứng thích hợp với sự thay đổi của môi trường. Các công cụ được sử dụng trong công tác phối hợp : Các công cụ chính thức: Các kế hoạch bao gồm: chiến lược, chính sách, chương trình, dự án, ngân sách, thủ tục, quy chế, hoạt động của các bộ phận và con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và các phương thức hành động. Sử dụng các hình thái cơ cấu tạo cơ sở tăng cường phối hợp Thực hiện giám sát và ra quyết định của các nhà quản lý.Sử dụng hệ thống thông tin và truyền thông Các công cụ phi chính thức: Các nhà quản lý sử dụng nền văn hóa của tổ chức để tiến hành phối hợp như quan điểm, tư tưởng, hệ giá trị, lối sống được thừa nhận bởi tất cả mọi người trong tổ chức và tự nguyện tuân thủ. Xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ truyền thông phi chính thức dựa trên mối quan hệ cá nhân. Tuy nhiên, cần thận trọng vì dễ làm xuất hiện những nhóm, êkíp. 3. Qui trình thiết kế cơ cấu tổ chức 3.1. Các loại cơ cấu tổ chức 3.1.1.Cơ cấu chức năng TS.Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Lý thuyết Quản trị Kinh doanh –Nhà xuất bản Thống kê –Hà nội – 1997 - trang 242. Cơ sở để xây dựng các bộ phận và phân hệ: Các hoạt động có cùng chung tính chất được hợp nhóm vào cùng một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện những bộ phận, phân hệ, thực hiện các hoạt động hay các lĩnh vực hoạt động cơ bản của tổ chức. Ưu điểm: Phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hoá. Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. Nhược điểm: sẽ dẫn đến sự khó khăn trong quá trình phối hợp để thực hiện chức năng chung của tổ chức.Dẫn tới tách rời hoạt động của tổ chức với những mục tiêu hoạt động cụ thể của tổ chức. Giám đốc P.G Đ mar Phó gđ tp. nhân sự P.G Đ sx bán hàng ql bán hàng quảng cáo Lập kh mar N.cứu tt px 3 px 2 px 1 vật tư Lập kh sx Bảng 1: Mô hình cơ cấu tổ chức theo chức năng TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS.Nguyễn Thị Thu Huyền - Giáo trình Khoa học quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật - Hà nội – 2002 - trang10. 3.1.2.Cơ cấu theo sản phẩm, khách hàng, địa dư. Cơ sở: Tất cả các hoạt động tham gia vào quá trình sản xuất phục vụ một hoặc một loại khách hàng, một hoặc một nhóm địa bàn gần gũi được hợp nhóm vào một bộ phận, phân hệ. Đặc điểm:Xuất hiện các bộ phận, phân hệ độc lập tương đối để phục vụ khách hàng hay địa bàn nhất định.Tạo ra những dịch vụ, sản phẩm phục vụ những nhu cầu cụ thể. Ưu điểm: Quan trọng nhất là hướng tới các hoạt động cuối cùng để phục vụ môi trường. Tập trung các nguồn lực vào các khâu xung yếu, vào các sản phẩm mà ta quan tâm. Tạo cơ sở cho phân cấp quản lý hình thành những bộ phận và phân hệ mang tính độc lập tương đối để phục vụ môi trường. Nếu những phân hệ đó mang tính độc lập được quyền hoạt động như là những tổ chức độc lập sẽ làm hình thành một loại cơ cấu mới, cơ cấu theo các đơn vị chiến lược. Nhược điểm: Tình trạng cát cứ của các bộ phận, phân hệ. Mất đi quyền kiểm soát đối với các phân hệ. Có thể sẽ xa rời mục đích chung của tổ chức Tranh giành các nguồn lực, phát triển mất cân đối giữa các lĩnh vực, các ngành. tgđ p.gđ mar p.tgđ sx p. tgđ tc gđ spa gđ spb thiết kế kế toán sx bh thiết kế kế toán sx bh Bảng 2: Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm 3.1.3.Cơ cấu theo quá trình Cơ sở: quy trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm dịch vụ nhất định. Đặc điểm: Hình thành nên những bộ phận thực hiện những công đoạn để thực hiện công đoạn của qui trình công nghệ để tạo ra những sản phẩm nhất định. Ưu điểm:Theo sát qui trình công nghệ tạo điều kiện dễ dàng cho đầu tư đổi mới công nghệ một cách đồng bộ.Tạo điều kiện để phát huy ưu điểm của chuyên môn hoá theo dây chuyền sản xuất. Nhược điểm: Dẫn đến tình trạng đầu tư không đồng bộ. gđ pgđ kd pgđ sx pgđ tc px cắt px may px đóng gói Bảng 3: Mô hình cơ cấu tổ chức theo quá trình 3.1.4.Cơ cấu ma trận Cơ sở: Những hoạt động tham gia vào việc thực hiện một chiến lược mang tính trọn gói do đó cơ sở là có những kế hoạch với mục tiêu lớn mang tính trọn gói. Xuất phát từ cơ cấu tổ chức mang tính cơ sở. Xuất hiện cơ cấu mà ở đó có những lãnh đạo chương trình, dự án, người này sẽ lấy người từ các bộ phận, phân hệ mang tính cơ sở. Ưu điểm: Kết hợp và phát huy được năng lực của nhiều người. Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu. Những con người làm việc trong các dự án khi hết dự án thì họ lại quay trở lại tổ chức do vậy tính năng động cao. Nhược điểm: Thiếu tính ổn định Là một loại hình cơ cấu phức tạp Phá vỡ chế độ một thủ trưởng Có thể làm diễn ra sự phân tán và tiêu tốn các nguồn lực một cách không hợp lý. cn đt b p.tgđ mar ptgđ tc p.tgđ kt tgđ cn đt a tp tkế tp.cơ khí tp điện Bảng 4: Mô hình cơ cấu tổ chức ma trận TS.Đoàn Thị Thu Hà -TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Giáo trình Khoa học Quản lý- Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội 2002 - trang 20. 3.1.5.Cơ cấu tổ chức theo dịch vụ hỗ trợ Cơ sở: Tập trung các dịch vụ hỗ trợ vào một bộ phận, phân hệ. Mục đích là nâng cao tính chuyên nghiệp trong qú trình sử dụng các dịch vụ này. Phát huy lợi thế quy mô. Mở đường cho việc sử dụng các tổ chức độc lập để cung cấp dịch vụ cho tổ chức của mình. Ưu điểm:Tiết kiệm các nguồn lực cho hệ thống nhờ lợi thế qui mô.Tạo điều kiện cho sự phát triển thị trường nội bộ. Nhược điểm:Tương đồng với nhược điểm của cơ cấu chức năng. 4. Những yêu cầu khi thiết kế cơ cấu tổ chức Tính thống nhất trong mục tiêu Đảm bảo cho những con người, bộ phận trong tổ chức hoạt động theo định hướng mục tiêu chung. 4.2. Tính tối ưu Đủ các bộ phận, phân hệ và con người để thực hiện các chức năng hoạt động.Mối quan hệ hợp lý giữa các bộ phận, phân hệ--> đảm bảo số cấp quản lý là nhỏ nhất--> thông tin được truyền đạt một cách nhanh chóng và chính xác. 4.3. Tính tin cậy Tính tin cậy của thông tin được cung cấp trong cơ cấu. Lòng trung thành của cán bộ và nhân viên trong tổ chức 4.4. Tính linh hoạt Cơ cấu phải có khả năng thích nghi được với sự thay đổi của môi trường.Cơ cấu phải mang tính sáng tạo cao(tức là cơ cấu đó không chỉ đảm bảo việc thực hiện các chiến lược hiện tại mà còn đảm bảo được các chiến lược trong tương lai). 4.5. Tính hiệu quả Cơ cấu có khả năng thực hiện được các mục tiêu với chi phí thấp nhất. 5. Những nguyên tắc khi thiết kế cơ cấu tổ chức Phần này được tổng hợp từ Những vấn đề cốt yếu của quản lý –Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội – 2004. Nguyên tắc xác định theo chức năng Khi xây dựng cơ cấu tổ chức, đầu tiên là chuyên môn hoá để phân chia tổng thể cơ cấu làm xuất hiện các chức năng. Các chức năng được cụ thể hoá thành nhiệm vụ và các nhiệm vụ được cụ thể hoá thành các công việc làm hình thành tập hợp các chức năng, nhiệm vụ, công việc. Khi không tuân thủ nguyên tắc này sẽ dẫn đến tình trạng lẫn lộn giữa các chức năng, chồng chéo--> phi hiệu quả trong hoạt động của tổ chức. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn Tránh tình trạng giao quyền không đủ năng lực hay cấp trên không rõ ràng về mục tiêu, không chú ý rằng muốn đạt được mục tiêu thì người uỷ quyền cần những loại quyền nào. Nguyên tắc bậc thang Nói về chuỗi các quan hệ quyền hạn trực tiếp từ cấp trên xuống cấp dưới. Tuyến quyền hạn từ người quản lý cao nhất trong tổ chức đến một vị trí bên dưới càng rõ ràng thì các vị trí chịu trách nhiệm về việc ra quyết định sẽ càng rõ ràng và việc thông tin trong tổ chức đó càng có hiệu quả. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh Thể hiện quy trình của các vị trí ra quyết định từ trên xuống dưới và chế độ một thủ trưởng. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc Nguyên tắc này đòi hỏi thẩm quyền ra quyết định của ai thì người đó phải quyết định. không được đẩy lên cấp trên hoặc đẩy xuống cho cấp dưới. Không có quyền tước đoạt quyền ra quyết định của cấp dưới khi không có cơ sở pháp lý rõ ràng Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm Nguyên tắc này đòi hỏi quyền hạn phải tương xứng với trách nhiệm. Thực tế, những vi phạm có thể xảy ra như giao trách nhiệm mà không giao quyền do vậy trách nhiệm không thể được thực hiện, hay quyền thì giao đủ nhưng không giao trách nhiệm. Nguyên tắc quản lý sự thay đổi Một cơ cấu tổ chức cần phải đảm bảo khả năng thích nghi với những thay đổi của môi trường Nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm Xuất phát từ tính tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm. Tính tuyệt đối trong trách nhiệm cần đảm bảo rằng trách nhiệm của cấp dưới đối với cấp trên về thực hiện nhiệm vụ là tuyệt đối. Nguyên tắc về sự cân bằng Cân bằng ở đây là cân bằng giữa ưu thế của tập trung và phân quyền. Cân bằng giữa số cấp quản lý và tầm quản lý. 6. Các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Chiến lược của tổ chức Có thể nói cơ cấu tổ chức là một công cụ để thực hiện chiến lược vì quá trình quản trị chiến lược bao gồm: Lập kế hoạch chiến lược,tổ chức cơ cấu thực hiện chiến lược, chỉ đạo và kiểm tra chiến lược.Cơ cấu phải thay đổi khi có sự thay đổi của chiến lược Hình thái của cơ cấu tổ chức phụ thuộc vào các chiến lược mà tổ chức đó theo đuổi. Qui mô và độ phức tạp của tổ chức Trường hợp doanh nghiệp có quy mô lớn, độ phức tạp cao, cơ cấu có mức độ chuyên môn hoá cao.Sự phân chia các bộ phận theo lĩnh vực hoạt động hoặc theo chức năng, sự phối hợp các bộ phận, phân hệ càng phải chặt chẽ.Mức độ phân quyền cao. Yếu tố môi trường Nếu môi trường phong phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn địnhà tổ chức có cơ cấu cơ họcà Việc ra quyết định mang tính tập trung. Nếu môi trường mà khan hiếm về nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thì cơ cấu tổ chức có mối liên hệ hữu cơà những quyết định sẽ mang tính phi tập trung. Thái độ của các nhà quản lý cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên Công nghệ: Phụ thuộc vào tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Nội dung phân tích cơ cấu tổ chức TS. Nguyễn Thị Hồng Thuỷ –TS. Nguyễn Thị Thu Huyền –Lý thuyết Quản trị kinh doanh-Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ thuật –Hà nội - 1997- trang 255-256. Đối với những tổ chức đang hoạt động, thì việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức đó phải xuất phát từ việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá cơ cấu đó theo những tiêu chí nhất định.Để thực hiện được điều đó thì người ta biểu thị cơ cấu tổ chức dưới dạng sơ đồ cơ cấu, trong sơ đồ đó người ta chỉ rõ mối quan hệ phụ thuộc giữa các bộ phận, phân hệ và chức năng của từng phòng ban.Nội dung đó bao gồm: Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị. Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bố khối lượng công việc quản lý. Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu. Phân tích việc chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản lý. Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất; tỷ trọng tiền lương cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm. Phân tích cơ cấu ngành nghề của cán bộ nhân viên hiện có. Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của nhân viên. Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của doanh nghiệp. Kết quả của việc phân tích trên sẽ là bản đánh giá nhận xét những mặt hợp lý và không hợp lý của cơ cấu từ đó dự thảo cơ cấu mới. Quy trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức Đối với bất kỳ một tổ chức nào dù là mới hay đang hoạt động thì quy trình hoàn thiện hay xây mới đều trải qua bốn bước sau: Bước 1: Nghiên cứu chiến lược và các yếu tố khác ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức. Kết quả của bước này chính là mô hình cơ cấu tổng quát. Mức độ chuyên môn hoá của cơ cấu sâu như thế nào, và quá trình CMH để xác định danh mục hoạt động của cơ cấu. Tiêu chí nào sử dụng để phân chia bộ phận thành các mô hình hợp nhóm công việc.Tầm quản lý là bao nhiêu.Mô hình phân chia quyền hạn trong cơ cấu Mức độ tập trung và phân quyềnà thẩm quyền ra quyết định nằm ở đâu.Sử dụng cơ chế phối hợp như thế nào Bước 2: Phân chia công việc theo logic sau: Phân tích mục tiêu, kế hoạchà Tập hợp các chức năngà Tập hợp các công việc. Kết quả của bước này là các nhiệm vụ, chức năng, công việc cần thực hiện để đạt mục tiêu Trong bước này sử dụng mô hình chuỗi giá trị để phân chia công việc Bước 3: Hình thành các bộ phận, phân hệ thông qua cơ cấu tổ chức Việc hình thành các bộ phận thông qua tổng hợp hai công việc dựa trên những quan điểm mang tính nguyên tắc ở bước 1, người ta tiến hành một số công việc: Bộ phận hoá: Hình thành các bậc quản lý dựa vào tầm quản lý và tiêu chí hợp nhóm các bộ phận Giao quyền hạn cho các bộ phận cần xác định ai có quyền ra quyết định đối với ai, hay ai phải báo cáo với ai? Phối hợp các bộ phận lại với nhau;Xây dựng cơ chế phối hợp;Cơ chế giám sát sự phối hợp;Xây dựng các công cụ sử dụng để tiến hành phối hợp Bước 4: Thể chế hoá cơ cấu Đây là bước công bố cơ cấu tổ chức để mọi người trong công ty hiểu và nắm rõà làm cho cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Trong bước này sử dụng các công cụ: sơ đồ cơ cấu tổ chức, bản mô tả vị trí công tác và sơ đồ giao quyền quyết định để thực hiện những mục tiêu đã đặt ra. Sơ đồ cơ cấu tổ chức: Được dùng để xác định các bộ phận, vị trí quản lý và mối quan hệ quyền hạn giữa các bộ phận, phân hệ. Bảng mô tả vị trí công tác: Dùng để mô tả một vị trí trong cơ cấu, nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, điều kiện làm việc, các yêu cầu kỹ năng, phẩm chất, ngoại hình. Mục đích của bảng mô tả vị trí công tác là giảm chồng chất về chức năng, nó còn là căn cứ để bồi dưỡng, đánh giá và kiểm tra nhân lực. Sơ đồ quyền hạn trách nhiệm Dùng để xác định quyền ra quyết định của các nhà quản lý trong việc thực hiện và mối quan hệ của họ trong quy trình ra quyết định. Chương II Thực trạng về cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 I. Tổng quan về Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động công ích, là đơn vị trực thuộc Khu quản lý đường bộ II, với chức năng quản lý, duy tu, sửa chữa và thu phí giao thông đường bộ. Công ty quản lý và sữa chữa đường bộ 234 được thành lập vào tháng 6/1992 theo quyết định số 936/1992/QĐ/TCCB-LĐ. Vì điều kiện phát triển ngày càng cao với những nhiệm vụ và đòi hỏi tất yếu của thực tế nên nó đã tách khỏi Phân khu Quản lý sữa chữa đường bộ 208. Mặc dù mới thành lập được hơn 10 năm nhưng với sự cố gắng không mệt mỏi của ban lãnh đạo và tất cả các thành viên trong công ty, nó đã không ngừng mở rộng về quy mô và hoạt động, đã được Cục giao thông đường bộ tặng cờ đơn vị thi đua xuất sắc. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Từ khi thành lập cho đến nay, Công ty QL &SC đường bộ 234 có các chức năng, nhiệm vụ sau đây: Một là: Về công tác quản lý cầu đường: Quản lý 14.6 km đường Thăng Long-Nội Bài. Quốc lộ 1A: 4 km đường từ km 162 đến km 166. Quốc lộ 10: 176.9 km từ Bí Chợ- Quảng Ninh đến Điền Hộ- Thanh Hoá. Hai là, công ty được Khu quản lý đường bộ giao phó chức năng thu phí giao thông đường bộ tại bốn trạm thu phí đó là: Thu phí số 2 Quốc lộ 1. Thu phí Thăng Long- Nội Bài Thu phí Tân Đệ. Thu phí Tiên Cựu Ba, Là công ty chuyên thi công các công trình: sửa chữa vừa đường bộ, duy tu và sữa chữa thường xuyên các công trình giao thông đường bộ trong phạm vi quản lý của công ty được Khu trực tiếp giao. Ngoài chức năng phục vụ công ích, công ty còn có một đội công trình chuyên đấu thầu các công trình xây dựng đường bộ, như trải nhựa, sơn cầu, sơn móng phản quang, sửa chữa cầu, rải tăng cường mặt đường,... góp phần tạo thêm việc làm và thu nhập cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm 2000-2004 Đơn vị: triệu đồng Chỉtiêu/Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 72.094 92.193 103.453 113.553 129.193 Thu phí 65.000 76.000 83.500 88.500 108.100 SXKD 7.094 16.193 19.953 25.053 21.093 Nộp NS 64.011 68.485 75.223 79.705,1 97.360,2 Lương BQ 0.75 0.83 0.94 1 1,3 Lãi sau thuế 271 255,5 219,011 163,020 208,052 Bảng 5: Kết quả hoạt động SXKD từ năm 2000-2004 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2000-2004 – Phòng Tài chính kế toán – Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. 4. Đặc điểm về môi trường kinh doanh Đối thủ cạnh tranh: Mặc dù công ty đã thành lập được 10 năm, có nhiều kinh nghiệm trong quản lý, duy tu, bảo dưỡng và thu phí giao thông đường bộ nhưng công ty vẫn gặp khó khăn trong công tác đấu thầu công trình do: Đó là sự cạnh tranh gay gắt của các công ty khác trong ngành giao thông vận tải như Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 236,248,240… Ngoài ra còn có các công ty xây dựng thuộc Bộ xây dựng có tiềm lực tài chính mạnh như công ty xây dựng Vinaconex,công ty Sông đà… Khách hàng: Về sửa chữa đường bộ: Chính phủ, các địa phương ở khu vực phía Bắc. Về thu phí : là người dân tham gia giao thông trên một số quốc lộ do công ty quản lý. Tổ chức cung ứng đầu vào : Chính phủ Các công ty cơ khí vận tải chuyên cung cấp các loại máy móc, thiết bị cho công ty. Những chính sách của chính phủ hiện đang có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của công ty: Chính sách đẩy mạnh hoạt động Nhà nước và nhân dân cùng làm một phần có ảnh hưởng tích cực đến công tác quản lý và sữa chữa của công ty. Nâng cao ý thức trách nhiệm của nhân dân trong công tác bảo vệ, giữ gìn tài sản của Nhà nước. II. Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ cơ cấu tổ chức Phòng QLGT Phòng KHVTTB Phòng TCKT Phòng KD Phòng HCQT Phòng TCLĐ Hạt QL TL-NB Đội TP TL- NB Đội CT1 Hạt1-QL10 Đội TP QL1 Hạt QL Cầu kiền Hạt 2- QL10 Hạt 3- QL10 Hạt 4 QL10 Đội TP Tân đệ Đội TP Tiên Cựu Giám đốc Phó GĐ kd Phó GĐ vttb Phó GĐ nội chính Bảng 5: Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 Nguồn: Hồ sơ năng lực 2005 –Phòng Tổ chức lao động –Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234. Nhận xét: Nhìn vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Quản lý và Sửa chữa đường bộ 234 chúng ta có thể thấy được những ưu điểm của mô hình tổ chức này. Đây là cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến, chức năng trong đó giám đốc là người có quyền ra quyết định cao nhất, một mặt nó đảm bảo hoạt động quản lý của công ty là thống nhất từ cấp cao nhất xuống thấp nhất. Mặt khác, mỗi phòng ban chức năng mà đứng đầu là các trưởng phòng nhận quyết định công việc từ các phó giám đốc và bố trí nhân viên theo từng lĩnh vực cụ thể. Do vậy, khả năng làm việc theo từng lĩnh vực của họ là rất tốt. Với chức năng, nhiệm vụ của công ty chủ yếu là hoạt động công ích, được giao trực tiếp từ khu Quản lý đường bộ II, sản phẩm là đơn ngành nghề, và chỉ có một thị trường thì cơ cấu được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng là tương đối hợp lý. Song Công ty cũng phải có chiến lược hoàn thiện và củng cố cơ cấu tổ chức vì kh._.