Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc

2.1.3.Quá trình hình thành và phát triển 26 2.1.4.Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây 28 2.1.4.1. Doanh thu phát sinh của VTVP 28 2.1.4.2.Phát triển thuê bao điện thoại và Internet 30 2.1.4.3. Các sản phẩm dịch vụ VT-CNTT có tỷ trọng lớn 30 2.1.5.Đặc điểm về vốn và doanh thu 32 2.1.6.Đặc điểm về nguồn nhân lực 33 2.1.6.1.Số lượng và cơ cấu lao động 33 2.1.6.2. Cơ cấu trình độ lao động 34 2.1.7.1.Kế hoạch của đơn vị trong năm 2008 36 2.1.7.2.Kế hoạch của Doanh nghiệp trong thời gian tới 37 2.2.THỰC TRẠNG VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA VTVP 37 2.2.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức VTVP 37 2.2.2.Chức năng nhiệm vụ của các Phòng, Ban và các TTVT 38 2.2.2.1.Văn phòng viễn thông tỉnh 38 2.2.2.2.Các đơn vị trực thuộc VTVP 44 2.2.3.Phân tích thực trạng cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp VTVP 46 2.2.3.1.Việc bố trí sử dụng lao động ở một số phòng ban chủ chốt 46 2.2.3.2.Phân tích cơ chế vận hành của đơn vị 52 2.2.3.3.Ưu - nhược điểm và nguyên nhân gây ra những tồn tại của mô hình 56 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ Ở DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VĨNH PHÚC 59 3.1.NHỮNG GIẢI PHÁP CƠ BẢN 59 3.1.1.Hoàn thiện cơ chế quản lý 59 3.1.2.Sắp xếp lại một số phòng ban 60 3.1.3.Bố trí lại khối lượng công việc ở một số Phòng Ban 63 3.1.4.Đề xuất về cơ chế vận hành 65 3.1.5.Những điểm cần lưu ý đối với VTVP nhằm giữ vững vai trò chủ đạo trên địa bàn tỉnh trong bối cảnh hội nhập hiện nay 67 3.2.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC Ở VTVP 68 3.2.1.Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ 68 3.2.2.Xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp 69 3.2.3.Từ phía Nhà nước và Tập đoàn 69 KẾT LUẬN 70 Danh mục tài liệu tham khảo 71 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý 5 Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu 9 Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại 12 Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 14 Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 15 Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn 16 Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 18 Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức 20 Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức 22 Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc 22 Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu 22 Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức 23 Sơ đồ 2.1. Biểu đồ doanh thu phát sinh 29 Sơ đồ 2.2. Biểu đồ số lượng máy điện thoại/100dân ( 2002 - 2007 ) 30 Sơ đồ 2.3.Biểu đồ cơ cấu trình độ lao động 36 Sơ đồ 2.4.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP 38 Sơ đồ 2.5.Mối quan hệ theo chiều ngang 49 Sơ đồ 2.6.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Kế toán Thống kê với các Phòng Ban khác 51 Sơ đồ 2.7.Mối quan hệ theo chiều ngang giữa Phòng Mạng dịch vụ với các Phòng Ban khác 52 Sơ đồ 2.8. Quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông 53 Sơ đồ 2.9.Quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa,cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. 55 Sơ đồ 2.10.Quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới 56 Sơ đồ 3.1.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP trước khi có sự thay đổi 62 Sơ đồ 3.2.Sơ đồ cơ cấu tổ chức của VTVP sau khi thay đổi 63 Sơ đồ 3.3.Đề xuất quy trình hình thành 1 công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông 66 Sơ đồ 3.4. Đề xuất quy trình nghiệm thu, thanh quyết toán công trình mới, sửa chữa, cải tạo, nâng cấp mạng viễn thông đối với đơn vị thi công. 67 Sơ đồ 3.5.Đề xuất quy trình phát triển, đưa ra một sản phẩm dịch vụ mới 67 Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( ) 19 Bảng 2.1. Doanh thu phát sinh của VTVP 29 Bảng 2.3: Thống kê cơ cấu lao động ở VTVP 1/2008 34 Bảng 2.4.Thống kê cơ cấu trình độ lao động ở VTVP 35 Bảng 2.5. Trình độ, kinh nghiệm, tuổi đời của Ban lãnh đạo 46 Bảng 2.6.Trình độ kinh nghiệm của Phòng Tỏ chức cán bộ lao động 48 Bảng 2.7. Trình độ, tuổi đời của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính 49 Bảng 2.8. Trình độ, tuổi đời của Phòng Mạng dịch vụ 51 Bảng 3.1.Cơ cấu của Phòng Tổ chức Cán bộ Lao đông sau khi sắp xếp lại 64 Bảng 3.2. Cơ cấu của Phòng Kế toán-Thống kê -Tài chính sau khi sắp xếp lại 65 LỜI MỞ ĐẦU Ngày nay, sự kết hợp giữa VT- CNTT- Internet đã trở thành công cụ đắc dụng phục vụ cho sự phát triển kinh tế - xã hội và doanh nghiệp. Có thể nói rằng sự phát triển như vũ bão của ngành VT- CNTT trước hết đã làm thay đổi phương thức phương thức tổ chức hoạt động kinh tế, sau đó tác động đến hoạt động của các khu vực khác như khu vực chế tạo- chế biến và cung ứng dịch vụ. VT-CNTT phát triển ở mọi quốc gia, mọi khu vực và ở Việt Nam cũng không nằm ngoài ngoại lệ. Năm 2008 được coi là năm đánh dấu nhiều sự kiện quan trọng đối với ngành VT- CNTT ở Việt Nam và Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam (VNPT), trước hết là việc Việt Nam phóng thành công vệ tinh viễn thông đầu tiên Vinasat-1, sau đó là việc VNPT chính thức hoàn thành chia tách Bưu chính và Viễn thông trên địa bàn các tỉnh/thành phố và các doanh nghiệp viễn thông tỉnh đi vào hoạt động. Đây là mô hình chưa có tiền lệ tại Việt Nam, hành lang pháp lý chưa hoàn thiện. Để giúp các Doanh nghiệp viễn thông tỉnh nâng cao sức cạnh tranh, khai thác và sử dụng hiện quả các nguồn lực đặc biệt là nguồn lực con người, một trong những giải pháp cơ bản là công tác tổ chức và thiết kế cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp. Muốn doanh nghiệp ngày càng lớn mạnh phải có được bộ máy tổ chức đủ trình độ năng lực, cơ cấu gọn nhẹ, mềm dẻo linh hoạt phù hợp với điều kiện hội nhập. Sau một thời gian thực tập tại Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc, được tìm hiểu các tài liệu liên quan, thực tế về cơ chế hoạt động, quá trình sản xuất cung ứng dịch vụ VT-CNTT, em đã mạnh dạn chọn đề tài chuyên đề thực tập “Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc” Bố cục bài viết gồm 3 chương, được trình bày như sau : Chương I : Những vấn đề về thiết kế và xấy dựng cơ cấu tổ chức doanh nghiệp trong môi trường hiện đại Chương II: Thực trạng về cơ cấu tổ chức ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý ở Doanh nghiệp Viễn thông Vĩnh Phúc Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng nhưng do đề tài phức tạp, có những vấn đề tồn tại chưa được thống nhất do đó không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em kính mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô, các bạn đọc giúp đỡ em để hoàn thiện chuyên đề này. Danh mục Từ viết tắt BC-VT: Bưu chính viễn thông CBCNV : Cán bộ công nhân viên CĐ : Cao đẳng ĐH : Đại học ĐTVT : Điện tử viễn thông GĐ : Giám đốc HĐQT : Hội đồng quản trị KT : kinh tế PGĐ : Phó Giám đốc QĐ : Quyết định TC : Trung cấp TCCB: Tổ chức cán bộ TP :Trưởng phòng TTVT : Trung tâm Viễn thông VNPT: Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam VT- CNTT : viễn thông- công nghệ thông tin VTVP :Viễn thông Vĩnh Phúc CHƯƠNG 1 NHỮNG VẤN ĐỀ VỀ THIẾT KẾ VÀ XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TRONG MÔI TRƯỜNG HIỆN ĐẠI 1.1.TỔ CHỨC *” Tổ chức ( theo nghĩa danh từ ) : là tập hợp của hai hay nhiều người cùng hoạt động trong những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được mụch đích chung ”. Ví dụ : gia đình, trường học, doanh nghiệp, các cơ quan hành chính sự nghiệp… - Đặc điểm chung của tổ chức: Tổ chức là những đơn vị xã hội bao gồm nhiều người,những bộ phận phân hệ, vị trí công tác khác nhau có mối quan hệ chặt chẽ với nhau và tương ứng là là những chức năng, nhiệm vụ nhất định. Mọi tổ chức đều tồn tại vì những mục đích nhất định nào đó, mục đích chính là lý do để tổ chức tồn tại Mọi tổ chức đều hoạt động theo những phương thức ( kế hoạch) của riêng mình, vạch rõ những việc cần phải làm để đạt mụch đích, mục tiêu một cách hiệu quả Mọi tổ chức đều phải thu hút và sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý trong điều kiện có sự hạn chế các nguồn lực quan trọng : Nhân lực,vật lực, tài lực và thông tin. Mọi tổ chức đều hoạt động trong mối quan hệ tương tác với các tổ chức khác, ảnh hưởng, thậm chí ràng buộc lẫn nhau. Để liên kết, phối hợp những con người, bộ phận, phân hệ bên trong và bên ngoài tổ chức cần có những con người lãnh đạo, quản lý, dẫn dắt..nhằm đi đến mục tiêu chung cho tổ chức. *”Tổ chức (theo nghĩa động từ) là một chức năng của quá trình quản lý bao gồm việc phân bổ, sắp xếp các nguồn lực con người và gắn liền với con người là các nguồn lực khác nhau nhằm thực hiện thành công kế hoạch của tổ chức”. Lập kế họạch Lãnh đạo Tổ chức Kiểm tra Các nguồn lực -Nhân lực -Tài lực -Vật lực -Thông tin Kết quả -Đạt mụch đích -Đạt mục tiêu +Sản phẩm +Dịch vụ -Mục tiêu đúng -Hiệu quả cao Sơ đồ 1.1. Lôgic của quá trình quản lý ( Nguồn: Giáo trình Quản trị học-TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Giao thông Vận tải, Hà Nội 2006 -Trang 10 ) 1.2.CƠ CẤU TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP 1.2.1.Khái niệm Cơ cấu tổ chức (chính thức) là tổng thể các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa,có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.( Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền-Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 7. ) - Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức phân công điều phối những họat động trong cấu trúc của tổ chức ở từng bộ phận, phân hệ, vị trí công tác để đạt được mụch tiêu, mụch đích xác định của tổ chức đồng thời nó phản ánh môi tương quan về quyền lực trong tổ chức. - Bên cạnh đó cơ cấu tổ chức xác định những nhiệm vụ, quyền hạn và mối mối quan hệ chặt chẽ giữa các bộ phận phân hệ trong tổ chức. 1.2.2.Các đặc trưng cơ bản của cơ cấu tổ chức 1.2.2.1.Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa công việc có nghĩa là khi một người, một bộ phận, phân hệ…chỉ thực hiện một hoặc một số chức năng nhiệm vụ có mối quan hệ tương đồng. Như vậy chuyên môn hóa sẽ chia công việc ra thành những việc nhỏ, đơn giản, dễ đào tạo để thực hiện. Ưu điểm lớn nhất của chuyên môn hóa đó chính là nâng cao năng suất và hoàn thiện được kỹ năng lao động nhất định cho người lao động. Tuy nhiên chuyên môn hóa công việc cũng có những mặt tiêu cực của nó: đó chính là sự tẻ nhạt, nhàm chán đối với công việc mà người lao động phụ trách; bên cạnh đó khả năng sáng tạo, tìm tòi, sự thích nghi với những công việc mới rất thấp trong khi sự phát triển của khoa học công nghệ hiện nay đòi hỏi người lao động phải có sự tổng hợp rất nhiều kĩ năng cần thiết khác. Để khắc phục những nhược điểm trên, người ta khuyến khích tổng hợp hóa những kĩ năng cho người lao động. -Tổng hợp hóa đó xảy ra khi một người, bộ phận, phân hệ.. . thực hiện công việc nhiều nhiệm vụ, nhiều chức năng mang tính tương đối. Theo lời khuyên của các chuyên gia : nên nâng cao mức độ tổng hợp hóa đến mức độ cao nhất có thể đồng thời vẫn đảm bảo được những kĩ năng cần thiết cho người lao động. Về phía người lao động cần phải đa dạng hóa những kĩ năng nhưng phải xác định cho mình đâu là giá trị trung tâm. 1.2.2.2.Sự phân chia tổng thể thành các bộ phận phân hệ Trong tổ chức sự chuyên môn hóa theo chiều ngang làm xuất hiện những bộ phận, phân hệ, vị trí công tác mang tính tương đối và thưc hiện những hoạt động nhất định. Sự hình thành các bộ phận phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau là xuất hiện các mô hình, các kiểu tổ chức khác nhau.Trong xã hội hiện đại ngày nay, đã xuất hiện nhiều mô hình cơ cấu tổ chức mới, đó là sự pha trộn kết hợp giữa các mô hình cổ điển và xu thế phát triển của từng chủ thể. 1.2.2.3.Cấp quản lý và tầm quản lý Tầm quản lý (tầm kiểm soát) là số người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể kiểm soát hiệu quả. Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý, còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.( Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 31-32 ) Trong một tổ chức khi mà hệ thống cấp quản lý càng lớn, càng phức tạp sẽ tạo ra nhiều khó khăn trong việc ra quyết định ( từ trên xuống ) cũng như việc tiếp nhận và báo cáo thông tin ( từ dưới lên, từ môi trường bên ngoài) làm mất nhiều thời gian, thông tin bị bóp méo. Vì vậy mà trong hoàn thiện cơ cấu tổ chức người ta thường giảm số cấp quản lý xuống đến mức nhất định và nâng tầm quản lý. Muốn xác định tầm quản lý phù hợp phải tìm hiểu những mối quan hệ sau: - Tầm quản lý và trình độ của cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. Năng lực của cán bộ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng và ngược lại. Để nâng năng lực cho cán bộ quản lý cần: ( 1) nâng cao trình độ thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (2) nâng cao kĩ năng biến hoạt động thành thực tiễn; (3) nâng cao phẩm chất đạo đức.Tạo cho nhà quản lý các công cụ: (4) phương pháp, công cụ kĩ thuật, hệ thống thông tin; (5) các quy trình họat động, những lý thuyết mô hình mang tính định lượng. - Tầm quản lý và sự rõ ràng trong việc xác định nhiệm vụ, quyền hạn có quan hệ tỷ lệ thuận. - Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. - Trình độ và ý thức tôn trọng, tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. Có 3 mô hình có cấu tổ chức căn cứ vào số cấp quản lý: - Cơ cấu nằm ngang ( có từ 1- 2 cấp quản lý) - Cơ cấu hình tháp nhọn (từ 3 cấp quản lý trở lên) - Cơ cấu mạng lưới ( không có cấp quản lý ) 1.2.2.4.Quyền hạn và mối quan hệ về quyền hạn trong tổ chức. *“Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ theo quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức”. Trong 1 tổ chức tồn tại 3 loại quyền hạn cơ bản: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng. *”Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới ( chế độ thủ trưởng)”. * Quyền hạn tham mưu là quyền hạn đưa ra lời khuyên, ý kiến tư vấn, phản biện kiến nghị, mà không trực tiếp ra quyết định cho các nhà quản lý trực tuyến. TP kế hoạch Trợ lý Thi công Giám đốc TP kĩ thuật TP tổ chức Giám sát Cơ giới Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn tham mưu Sơ đồ 1.2 Mối quan hệ quyền hạn trực tuyến và tham mưu Trong tổ chức thì mối quan hệ giữa người có quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu là phức tạp nhất. Người ta đưa ra những lời khuyên như sau: - Đối với những nhà tham mưu: Không nên coi người lãnh đạo mình kém hơn mình, phải hiểu rằng người sử dụng lời khuyên của chúng ta giỏi hơn rất nhiều Trong mối quan hệ với người nắm quyền hạn trực tuyến thì tham mưu là người đứng thứ 2, nhiệm vụ là giúp cho người có quyền hạn trực tuyến là việc hiệu quả và hiệu lực cao nhất. Lời khuyên phải có giá trị sử dụng và giá trị thực hiện ngay Phải trung thành với người lãnh đạo, biết giữ bí mật thông tin, vì lợi ích của người lãnh đao, của tổ chức mà hoạt động. - Đối với các nhà nắm quyền hạn trực tuyến: Phải coi việc tham mưu là tất yếu vì không ai có thể giỏi toàn bộ các chức năng hoạt động Phải biến việc sử dụng tham mưu thành lối sống của tổ chức Bảo đảm cho tham mưu có đầy đủ các thông tin thuộc các lĩnh vực của mình “Chế độ đãi ngộ xứng đáng cho nhà tham mưu ( đa dạng hóa các phương thức trả công, gắn liền vị thế quản lý, xây dựng hệ thống vị thế về mặt chuyên môn)”. * “Quyền hạn chức năng là quyền trao cho cá nhân hoặc bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác”. Thông thường trong tổ chức thì những người có quyền hạn chức năng là những người: - Có quyền hạn tham mưu - Có quyền ra quyết định theo chế độ ủy quyền và chế độ phân quyền - Sự đại diện của họ luôn đứng sau “ thừa lệnh, thay mặt “. 1.2.2.5.Sự phân bổ quyền hạn giữa các cấp trong tổ chức “Tập trung xảy ra khi người quản lý cao nhất nắm tất cả các quyền ra quyết định”. “Phi tập trung xảy ra khi người quản lý cấp cao chấp thuận trao quyền quyết định cho người quản lý cấp thấp hơn”. Nhìn chung xã hội hiện đại ngày nay, thì tổ chức ngày càng được tăng cường tính phi tập trung. Có 3 hình thái phi tập trung : tham gia, phân quyền và ủy quyền - Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi tổ chức đạt tới quy mô và trình độ phát triển nhất định làm cho một người hay một cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.( Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà,TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền - Nhà xuất bản Khoa học và Kĩ thuật ,Hà Nội 2002-Trang 40 ) - “Ủy quyền trong quản lý tổ chức là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định”. 1.2.2.6.Sự phối hợp các bộ phận, phân hệ trong tổ chức “Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức”. Bản chất của phối hợp là xây dựng, củng cố và phát triển các mối quan hệ thông tin và truyền thông. Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất trong hoạt động của các bộ phận, phân hệ bên trong cũng như các đối tác bên ngoài tổ chức. Khi mục tiêu của tổ chức càng lớn đòi hỏi mức độ phối hợp càng cao. Các công cụ phối hợp: - Công cụ hữu hình : kế hoạch, mô hình tổ chức, hệ thống tiêu chuẩn kĩ thuật -Công cụ vô hình: văn hóa ( những giá trị chuẩn mực, đường lối, quan điểm…), quan hệ cá nhân… 1.2.3.Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình hiện nay 1.2.3.1.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng Cơ sở hình thảnh là việc hợp nhóm các hoạt động có mối quan hệ tương đồng về tính chất, trong cùng một lĩnh vực chức năng như Marketing, R&D, Đảm bảo chất lượng, Quản trị nguồn nhân lực… vào cùng một đơn vị cơ cấu. Ưu điểm:(1) mô hình này phát huy được những ưu điểm của chuyên môn hóa nghành nghề; (2) việc kiểm tra của lãnh đạo cấp cao nhất đối với các bộ phận chức năng dễ dàng hơn. Nhược điểm: (1) nhược điểm của chuyên môn hóa; (2) mâu thuẫn giữa các bộ phận chức năng trong việc đề ra, phối hợp thực hiện các mục tiêu, chiến lược chung của tổ chức;(3) Không có lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý toàn diện. Trợ lý Giám đốc TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê Nghiên cứu thị trường Quảng cáo Bán hàng Quản lý bán hàng Lập kế hoạch tài chính Kế toán tổng hợp Kế toán chi phí Thống kê và xử lý số liệu Trợ lý Giám đốc TP Hành chính Quản trị TP Tài chính Kế toán Thống kê TP Tiếp thị Bán hàng Sơ đồ 1.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng ở một công ty Thương mại “Khả năng ứng dụng : mô hình này được sử dụng trong một giai đoạn phát triển nào đó khi mà tổ chức hoạt động ở quy mô vừa và nhỏ trong 1 lĩnh vực, đơn sản phẩm, đơn thi trường”. Nếu tổ chức hoạt động trên nhiều thị trường, phục vụ nhiều loại đối tượng khách hàng mục tiêu, tạo ra nhiều loại sản phẩm mang tính độc lập tương đối, có quy mô lớn và rất lớn thường sử dụng những mô hình cơ cấu tổ chức khác, mang tính ứng dụng và phù hợp hơn. 1.2.3.2.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư Cơ sở hình thành của mô hình đó chính là việc hình thành các bộ phận phân hệ dựa trên tiêu chí địa lý, lãnh thổ. Các hoạt động trong cùng một khu vực nhất định được hợp nhóm giao cho một người quản lý. Ưu điểm của mô hình: (1) Nắm bắt được những nhu cầu, mối quan hệ với khách hàng ở địa phương, thông tin về thị trường ;(2) Có sự phối hợp tốt giữa các bộ phận chức năng tập trung vào một thị trường cụ thể; (3)Tận dụng hiệu của các nguồn lực ở địa phương;(4) Tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo cán bộ quản lý chung. Nhược điểm : (1) Khó khăn trong việc chỉ đạo thống nhất các hoạt động trên phạm vi rộng; (2) Để duy trì hệ thống này đòi hỏi phải có nhiều cán bộ quản lý chung; (3) Khó khăn trong việc duy trì và kiểm tra tập trung;(4) Công việc có thể bị trùng lặp. Hiện nay, hình thức này khá phố biến ở các công ty hoạt động trên phạm vi rộng, tập đoàn xuyên quốc gia, tiến hành các hoạt động giống nhau, dây truyền lắp ráp, mạng lưới phân phố; hay các cơ quan nhà nước như cơ quan thuế, tòa án, viễn thông các tỉnh.. nhằm cung ứng các dịch vụ giống nhau, đồng thời ở mọi nơi trong cả nước. Lãnh đạo tổ chức Lãnh đạo lĩnh vực …. Lãnh đạo lĩnh vực N Lãnh đạo lĩnh vực 1 Lãnh đạo khu vực B Lãnh đạo khu vực C Lãnh đạo khu vực A Kế hoạch Sản xuất Tin học Tài chính Sơ đồ 1.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư 1.2.3.3.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) -TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 14- 16 ) Mô hình này dựa trên những nhu cầu đặc trưng riêng của từng loại đối tượng khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ mà tổ chức cung ứng. Ưu điểm: (1) Quan tâm đến những nhu cầu, sở thích riêng của từng đối tượng khách hàng; (2) Tạo ra sự tin cậy của khách hàng với nhà sản xuất. Nhược điểm : (1) Diễn ra sự tranh giành nguồn lực ;(2) Thiếu sự chuyên môn hóa; (3) Chỉ tập trung vào những đối tượng khách hàng trong Marketing. Mô hình này được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung, kết hợp với mô hình chính, như vậy sẽ phát huy những ưu điểm đồng thời hạn chế những nhược điểm của nó. Trợ lý Giám đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính PGĐ Nhân sự Quản lý khu vực quần áo trẻ em Quản lý khu vực quần áo Thanh niên Quản lý khu vực quần áo Trung niên TP Tài chính Kế toán Thống kê TP Hành chính Quản trị Sơ đồ 1.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng ở công ty may 1.2.3.4.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 16-17 ) Cơ sở hình thành : khi mối quan hệ giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức đã trở lên quá phức tạp, ngăn cản sự phối hợp hoạt động, sự phát triển của ổ chức. Lúc đó, các nhà lãnh đạo tổ chức sẽ tạo lên các đơn vị chiến lược mang tính độc lập, đảm nhận một hoặc một số ngành nghề hoạt động khác nhau, có thể tự tiến hành hoạt động như tổ chức ban đầu của nó từ. Đặc điểm khác biệt giữa đơn vị chiến lược và các tổ chức độc lập khác đó là người lãnh đạo đơn vị chiến lược phải báo cáo với cấp lãnh đạo cao nhất của tổ chức. Thực chất đây là mô hình kết hợp của 3 mô hình tổ chức theo sản phẩm, địa dư và khách hàng. Hiệu trưởng Trung tâm tư vấn Kế toán - Kiểm toán Trung tâm Đào tạo- Bồi dưỡng NNL Trung tâm Ngoại ngữ Trung tâm Đào tạo từ xa Sơ đồ1.6.Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược của một trường đại học lớn Ưu điểm :(1) Đánh giá được vị trí của tổ chức trên thị trường, đối thủ cạnh tranh, biến động của thị trường; (2) Kiểm soát trên cơ sở trên cơ sở chung thống nhất. Nhược điểm : (1) Có thể xẩy ra tình trạng lợi ích của các đơn vị chiến lược lấn át lợi ích của tổ chức; (2) Chi phí tăng do sự phình to của cơ cấu;(3) Các chuyên gia dễ bị phân tán trong các đơn vị chiến lược;(4) Công tác kiểm soát các cấp gặp nhiều khó khăn. 1.2.3.5.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà,TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002-Trang 20-22 ) Cơ sở hình thành : dựa trên sự kết hợp của 2 hay nhiều kiểu mô hình tổ chức bộ phận khác nhau; dùng để thực hiện những mục tiêu lớn và quan trọng thông qua những chương trình, dự án, triển khai các dịch vụ sản phẩm mới. Sau khi đạt được mục tiêu, các chương trình, dự án sẽ kết thúc. Ưu điểm của mô hình: (1) Sắp xếp và bố trí nguồn nhân lực một cách linh hoạt, số lượng lao động vẫn giữ nguyên sau khi dự án kết thúc, tập trung vào khâu xung yếu; (2) Phát huy được hết khả năng của cán bộ quản lý và các chuyên gia trong các dự án, chương trình cụ thể ;(3) Với mô hình này, tổ chức có thể thích ứng nhanh chóng và hiệu quả với sự thay đổi của môi trường. Nhược điểm của mô hình : (1) mô hình có tính linh hoạt cao bởi vậy cơ cấu tổ chức không ổn định; (2)Khả năng thống nhất trong mệnh lệnh thấp do vi phạm chế độ thủ trưởng ( song trùng lãnh đạo); (3) Cơ cấu phức tạp có thể dây lãng phí. Khả năng ứng dụng: mô hình này được sử dụng nhiều nhất vào những năm 80 và 90 của thế kỷ 20 như một cao trào. Một số lời khuyên khi sử dụng mô hình này : - Mô hình này đựơc sử dụng để thực hiện các mục tiêu chọn gói quan trọng, không nên thực hiện quá nhiều mục tiêu cùng lúc - Chỉ nên thực hiện các mục tiêu ngắn và trung hạn vì tính kỷ luật và ổn định của mô hình có thể bị phá vỡ trong dài hạn. - Phải có những quy định, quy chế rõ ràng trong hoạt động. Lãnh đạo tổ chức Kế hoạch Tin học Đầu tư Tài chính Sản phẩm tin học Thu cước Mạng Kĩ thuật Chủ nhiệm dự án A Chủ nhiệm chương trình Sơ đồ1.7.Mô hình tổ chức bộ phận theo ma trận 1.3.THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.3.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức 1.3.1.1.Chiến lược của tổ chức Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong việc thực hiện các mụch tiêu chiến lược của tổ chức. Cơ cấu tổ chức là công cụ để thực hiện các mục tiêu chiến lược. Khi chiến lược, mục tiêu, định hướng phát triển của tổ chức thay đổi thì cơ cấu tổ chức cũng thay đổi cho phù hợp với nó . Chiến lược Cơ cấu tổ chức - Kinh doanh đơn nghành nghề Chức năng - Đa dạng hóa các hoạt động theo dây truyền sản xuất Chức năng với các trung tâm lợi ích- chi phí - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ chặt chẽ Đơn vị - Đa dạng hóa các nghành nghề có mối quan hệ không chặt chẽ Cơ cấu hỗn hợp - Đa dạng hóa các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần (Holding company) Bảng 1.1.Mối quan hệ giữa chiến lược và cơ cấu tổ chức ( , 8 Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II) – TS Đoàn Thị Thu Hà, TS.Nguyễn Thị Ngọc Huyền- Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 54-57 ) 1.3.1.2.Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức Mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng lớn tới cơ cấu tổ chức.Tổ chức có quy mô càng lớn, thực hiện các hoạt động càng phức tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa càng cao, ít tập trung hơn các tổ chức nhỏ và thực hiện các hoạt động không quá phức tạp.( ) 1.3.1.3.Công nghệ Công nghệ đựơc hiểu là khoa học kĩ thuật mới, tiên tiến hiện đại và cơ sở hạ tầng mà tổ chức sử dụng cho hoạt động của mình. Trình độ của công nghệ càng cao thì tầm quản lý thấp. 1.3.1.4.Thái độ của người lãnh đạo và năng lực của đội ngũ nhân lực Phong cách, thái độ của nhà lãnh đạo và các mô hình phương pháp mà họ sử dụng sẽ chi phối cách xây dựng cơ cấu tổ chức. Họ thường sử dụng các mô hình cổ điển như mô hình tổ chức theo chức năng với hệ thống thứ bậc, hướng tới sự kiểm soát tập trung hơn là sử dụng các mô hình tổ chức mang tính phân tán với các đơn vị chiến lược. 1.3.1.5.Môi trường Môi trường là tổng hợp các yếu tố, điều kiện khách quan và chủ quan bên trong và bên ngoài tổ chức, có mối quan hệ tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức. Môi trường tạo thuận lợi, tức mang đến cho tổ chức những cơ hội và cũng có thể đưa lại những rủi ro bất ngờ do vậy tổ chứ phải có cơ cấu tổ chức hợp lý để thích ứng với sự thay đổi của môi trường đó. Môi trường quốc tế và khu vực Môi trường quốc gia Môi trường nghành Tổ chức Sơ đồ 1.8.Môi trường xung quanh tổ chức 1.3.2.Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức ( Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 50 - 51 ) - Tính thống nhất trong mục tiêu : một cơ cấu tổ chức được coi là hiệu quả khi nó liên kết được tất cả các bộ phận, phân hệ cùng hoạt động vì mục tiêu chung của tổ chức. - Tính tối ưu: Cơ cấu tổ chức phải có đầy đủ tất cả các bộ phận, phân hệ con người, vị trí công tác ( không thừa và không thiếu) để thực hiện các hoạt động của tổ chức. Giữa các bộ phận, phân hệ này có mối quan hệ chặt chẽ với nhau hướng tới mục tiêu chung của tổ chức - Tính tin cậy : phải đảm bảo tính chính xác kịp thời đầy đủ thông tin cho tổ chức - Tính linh hoạt: phải có sự thích ứng nhanh đối với sự thay đổi của môi trường bên trong cũng như bên ngoài tổ chức. -Tính hiệu quả : đạt được mục tiêu với chi phí thấp nhất 1.3.3.Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức(,11 Tóm tắt Giáo trình Khoa học Quản lý (Tập II)- TS.Đoàn Thị Thu Hà, TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền – Nhà xuất bàn Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 2002- Trang 51-54,59-67 ) - Nguyên tắc xác định theo chức năng - Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn - Nguyên tắc bậc thang - Nguyên tắc thống nhất trong mệnh lệnh - Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc - Nguyên tắc tương ứng giữa quyền hạn và trách nhiệm 1.3.4.Thiết kế cơ cấu tổ chức( ) Thiết kế cơ cấu tổ chức là quá trình lực chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Nghiên cứu và dự báo các ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát Chuyên môn hóa công việc Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Thể chế hóa cơ cấu tổ chức ( 1 ) Sơ đồ 1.9.Quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức (2)Chuyên môn hóa công việc Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích các chức năng hoạt động Phân tích công việc Sơ đồ 1.10.Quá trình chuyên môn hóa công việc (3) Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu Bộ phận hóa các công việc Hình thành cấp bậc quản lý Giao quyền hạn Phối hợp hoạt động Sơ đồ 1.11.Quá trình xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu (4) Thể chế hóa cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức Mô tả vị trí công tác Quyền hạn và quyết định Sơ đồ 1.12.Quá trình xây thể chế hóa cơ cấu tổ chức 1.3.5.Nội dung của việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức ( Tóm tắt Lý thuyết quản trị kinh doanh – TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ,TS Nguyễn Thị Hồng Thủy, Nhà xuất bản Khoa học Kĩ thuật, Hà Nội 1997-Trang 252-257 ) Hoàn thiện cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp đang hoạt động được bắt đầu bằng công việc nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại sau đó sẽ tiến hành đánh giá các hoạt động của doanh nghiệp theo những cắn cứ, chuẩn mực nhất đị._.