Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK

……. 15 1.1.4.2. Theo số cấp quản lý………………………………………………………. 24 1.1.4.3. Theo quan điểm tổng hợp………………………………………………… 26 1.1.5. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức…………………………………….. 27 1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức…………………………………………………. 28 1.1.7. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức………………………………..... 30 1.1.8. Quá trình thiết kế tổ chức…………………………………………………... 33 1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán…………………………. 34 1.2.1. Công ty chứng khoán………………………………………………………. 34 1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán…………………………………….. 34 1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng………………………………….. 34 1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh……………………………. 36 1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình…………………………………. 37 a, Morgan Stanley (Mỹ)…………………………………………………………… 37 b, Shinko Securities (Nhật Bản)………………………………………………….. 39 c, Huatai Securities (Trung Quốc)………………………………………………… 41 1.2.3. Mô hình CTCK tại Việt Nam………………………………………………. 42 1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam…………………………. 43 1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam……………… 45 Chương 2: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS………………….. 47 2.1. Tổng quan Công ty chứng khoán SeABANK……………………………….. 47 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển……………………………………………. 47 2.1.2. Hoạt động nghiệp vụ tại SeABS…………………………………………… 47 2.1.3. Chiến lược phát triển……………………………………………………….. 48 2.1.4. Lực lượng nhân sự công ty…………………………………………………. 48 2.1.5. Tình hình hoạt động tại SeABS:…………………………………………… 50 2.2. Cơ cấu tổ chức tại SeABS…………………………………………………… 52 2.3. Nhận định về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán SeBANK………………. 61 2.3.1. Tính hợp lí trong cơ cấu tổ chức SeABS…………………………………… 61 2.3.2. Về cơ cấu tổ chức…………………………………………………………… 62 2.3.3. Về chức năng nhiệm vụ các phòng ban…………………………………….. 67 2.3.4. Những vấn đề còn tồn tại trong cơ cấu tổ chức SeABS…………………… 69 a, Hiện tượng song trùng lãnh đạo tại SeABS………………………………… 69 b, Thiếu các dịch vụ ngân hàng tại công ty…………………………………… 70 c, Sự trùng lặp về chức năng bộ phận PR & Marketing của khối môi giới với phòng PR & Marketing khối hỗ trợ……………………………………………72 d, Phòng pháp chế chưa tồn tại trên thực tế…………………………………… 72 e, Thiếu bộ phận PR & Marketing tại chi nhánh TP Hồ Chí Minh…………… 72 Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS……. 73 3.1. Những nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức SeABS……………………….. 73 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức SeABS………………………… 75 3.2.1. Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đối với các chức danh TGĐ và PCTHĐQT………….…………………………..………………………..75 3.2.2. Sáp nhập bộ phận PR & Marketing khối môi giới vào phòng PR & Marketing khối hỗ trợ và tăng cường vai trò, chức năng phòng PR & Marketing..77 3.2.3. Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM………………………. 78 3.2.4. Mở phòng giao dịch Ngân hàng SeABANK tại sàn công ty………………. 79 3.2.5. Mở rộng địa bàn hoạt động khi điều kiện cho phép……………………….. 82 3.2.6. Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động……………………………………….. 86 3.2.7. Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp………… 86 KẾT LUẬN………………………………………………………………………. 87 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO………………………………………… 88 NHẬN XÉT TẠI CƠ SỞ THỰC TẬP…………………………………………… 89 DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CCTC: Cơ cấu tổ chức CTCK: Công ty chứng khoán CTHĐQT: Chủ tịch Hội đồng quản trị ĐHĐCĐ: Đại hội đồng cổ đông HĐQT: Hội đồng quản trị OTC (Over the Counter): Giao dịch chứng khoán chưa niêm yết PR (Public Relation): Quan hệ công chúng SCIC: Tổng công ty Đầu tư và Kinh Doanh vốn Nhà Nước SeABANK: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á SeABS: Công ty cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á TGĐ: Tổng giám đốc TMCP: Thương mại cổ phần TNHH: Công ty trách nhiệm hữu hạn TNHHMTV: Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên TVTCDN: Tư vấn Tài chính Doanh nghiệp UBCKNN: Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước LỜI MỞ ĐẦU Kết thúc mỗi khoá học, việc thực hiện một đề tài luận văn tốt nghiệp là cơ hội để mỗi sinh viên tìm hiểu, nghiên cứu và trình bày những kiến thức đã học được tại trường cùng những vấn đề liên quan đến thực tiễn. Được sự giới thiệu của Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân và sự đồng ý tiếp nhận của Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á, tôi đã có cơ hội được tham gia thực tập, tìm hiểu và thực hiện đề tài về công ty. Trong thời gian thực tập, tôi đã có được những tiếp xúc ban đầu với các công việc thực tế, được tìm hiểu các thông tin về công ty. Là một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý, tôi lựa chọn đề tài luận văn về cơ cấu tổ chức của công ty, đề tài mang tên: ”Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty Chứng khoán SeABANK”. Đây là đề tài gắn liền với các kiến thức đã học được tại Khoa và tại trường. Bố cục bài viết được chia thành: Chương 1: Những vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức; Chương 2: Thực trạng cơ cấu tổ chức tại SeABS; Chương 3: Giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức Cty Chứng khoán SeABANK. Do kiến thức còn nhiều hạn chế nên không thể tránh khỏi những sai sót trong quá trình thực hiện đề tài, nhất là những nhận định mang tính chủ quan của bản thân. Rất mong nhận được sự cảm thông của các thầy, các cô, Ban lãnh đạo Công ty Chứng khoán SeABANK và các bạn. Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới ban lãnh đạo công ty chứng khoán Seabank, các anh chị Phòng Tư Vấn Tài Chính Doanh Nghiệp cùng toàn thể cán bộ nhân viên Công ty Chứng khoán SeABANK đã tiếp nhận tôi vào thực tập tại quý công ty, tận tình hướng dẫn tôi trong quá trình thực tập, cung cấp cho tôi các thông tin cần thiết trong quá trình viết đề tài. Đặc biệt cảm ơn TS. Bùi Đức Thọ đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi hoàn thành bài viết này. Hà Nội, ngày 04 tháng 06 năm 2008 Sinh viên thực hiện. Chương 1 NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu tổ chức Khái niệm về Tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách thức hình thành nên một tổ chức. Ở đây, tổ Chức có thể được hiểu theo nhiều nghĩa, nhưng tựu chung lại ta có thể hiểu tổ chức theo 3 phương diện sau: Thứ nhất, tổ chức theo nghĩa là một danh từ. Tổ chức là một hệ thống gồm nhiều người cùng hoạt động vì mục đích chung. Điều đó có nghĩa tổ chức là một hệ thống, hệ thống này gồm nhiều cá nhân, các cá nhân hoạt động vì mục đích chung của tổ chức. Thứ hai, nếu hiểu tổ chức là một động từ theo nghĩa rộng thì Tổ chức là một quá trình triển khai các kế hoạch. Quá trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Việc xác định mục tiêu và cách thức để đạt được mục tiêu được hoạch định trong quá trình lập kế hoạch. Và để đạt được mục tiêu đó thì cần được thực hiện trên thực tế bởi việc tổ chức thực thi kế hoạch. Theo nghĩa này, tổ chức bao gồm việc xây dựng những hình thức làm khuôn khổ cho việc triển khai kế hoạch, chỉ đạo thực thi kế hoạch và kiểm tra đối với kế hoạch. Thứ ba, tổ chức là một chức năng của quá trình quản lý, đó là động từ tổ chức được hiểu theo nghĩa hẹp. Chức năng tổ chức bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người gắn liền với những nguồn lực khác nhằm thực hiện tốt nhất các mục tiêu đề ra trong quá trình lập kế hoạch và tạo nền tảng tốt cho việc thực thi chức năng lãnh đạo và kiểm tra của tổ chức. Như vậy, tựu chung lại ta có thể hiểu chức năng tổ chức là hoạt động quản lý nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí cho mỗi cá nhân và bộ phận sao cho chác cá nhân và bộ phận đó có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Về hoạt động của tổ chức, ta có thể chia thành các công việc như sau: Phân tích mục tiêu chiến lược của tổ chức; Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu; Phân chia tổ chức thành các bộ phận để thực hiện các hoạt động; Xác định vị trí của từng bộ phận và cá nhân trong đó bao gồm cả việc phân cấp phân quyền và trách nhiệm của từng bộ phận; Đảm bảo các nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Về bản chất, tổ chức là việc phân công lao động một cách khoa học nhất sao cho tiết kiệm được các nguồn lực trong tổ chức mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt các mục tiêu đề ra. Việc tổ chức phải đảm bảo phân cấp phân quyền một cách rõ ràng, chỉ rõ những nhiệm vụ, quyền hạn của các thành viên, và quan trọng hơn cả là phối hợp nhịp nhàng hoạt động của các thành viên trong tổ chức để có được kết quả tốt nhất trong việc thực hiện mục tiêu. 1.1.2. Khái niệm cơ cấu tổ chức: Trong tổ chức, việc sắp xếp phân chia các bộ phận, cá nhân; việc quy định quyền hạn nhiệm vụ của mỗi thành viên; việc tạo ra mối liên hệ giữa các bộ phận, các thành viên, xây dựng một quy trình làm việc liên hoàn.. là những công việc mang tính khoa học và nghệ thuật. Khoa học ở chỗ nó mang tính ổn định cao, có những quy chuẩn nhất định. Nó còn mang tính nghệ thuật vì nó đòi hỏi với mỗi tổ chức khác nhau, hoạt động trong những lĩnh vực đặc thù khác nhau đòi hỏi phải có một mô hình tổ chức phù hợp. Đó là nhiệm vụ không đơn giản của việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Xác định mối quan hệ giữa những con người trong tổ chức chính là việc xây dựng cơ cấu tổ chức. Mối quan hệ giữa con người với con người trong tổ chức bao gồm có mối quan hệ chính thức và mối quan hệ phi chính thức. Mối quan hệ chính thức chính là việc xác định trách nhiệm, quyền hạn, phân cấp trong tổ chức. Mốí quan hệ phi chính thức thể hiện ở việc mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức, bầu không khí tập thể.. Ở đây chúng ta chỉ quan tâm tới mối quan hệ chính thức trong tổ chức, và như vậy nghĩa là chúng ta chỉ xét tới cơ cấu tổ chức chính thức trong tổ chức. Theo đó, cơ cấu tổ chức được diễn đạt như sau: Cơ cấu tổ chức là tổng hợp các bộ phận (đơn vị và cá nhân) có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định. Như vậy có thể thấy việc xây dựng cơ cấu tổ chức bao gồm 2 công việc chủ đạo là: Xây dựng các bộ phận của tổ chức, bố trí các cá nhân vào từng vị trí phù hợp. Xác định vị trí của từng bộ phận trong tổ chức, quy định mối liên hệ, quyền hạn trách nhiệm của từng bộ phận, từng cá nhân trong tổ chức. 1.1.3. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức: 1.1.3.1. Chuyên môn hoá công việc: Trong cơ cấu tổ chức, chuyên môn hoá chính là một đặc trưng cơ bản, đồng thời cũng là căn cứ để sắp xếp các cá nhân vào đúng vị trí trong tổ chức, nhằm thực hiện công việc một cách tập trung và mang lại hiệu quả cao nhất. Không một người nào xét trên phương diện tâm sinh lý có thể thực hiện được tất cả các công việc vủa một nhiệm vụ phức tạp, kể cả người đó có hội tụ đầy đủ các kỹ năng cần thiết, nhưng nguồn lực trong chính mỗi con người cũng có giới hạn nhất định, họ chỉ có thể làm tốt ở một hoặc một số khâu nào đó. Chuyên môn hoá công việc sẽ tạo chia nhỏ một nhiệm vụ phức tạp thành những công việc đơn giản hơn rất nhiều. Nhiệm vụ sẽ trở nên dễ dàng thực hiện hơn, cũng như dễ dàng trong việc đào tạo nguồn nhân lực. Việc chuyên môn hoá biến mỗi người thành một chuyên gia trong một lĩnh vực, một công việc cụ thể. Việc chuyên môn hoá tạo ra nhiều loại công việc với mức độ phức tạp và tính chất khác nhau, người lao động có thể dễ dàng lựa chọn cho mình một công việc phù với khả năng và lợi ích của họ. Tuy vậy, việc chuyên môn hoá cũng có những hạn chế nhất định. Hạn chế thể hiện ở chỗ các công việc được thực hiện một cách đơn điệu, lặp đi lặp lại. Nó gây nên cảm giác nhàm chán. Điều đó làm hạn chế khả năng sáng tạo của con người do những hành động mang tính dập khuôn 1.1.3.2. Phân chia bộ phận tổ chức: Phân chia bộ phận tổ chức là việc phân chia tổ chức thành các bộ phận theo các dựa trên việc phân tích các tiêu chí để đưa ra một mô hình tối phù hợp với tổ chức trong điều kiện tương tác với các ràng buộc của môi trường. Đây là việc phân chia tổ chức thành nhiều bộ phận và tạo sự gắn kết giữa các bộ phận ấy với nhau. Mỗi bộ phận được giao cho các quyền và đảm nhận một hoặc một số nhiệm vụ chính trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, nó bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định. Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và tập trung chức năng quản lý theo chiều ngang. Việc phân chia bộ phận trong tổ chức phải dựa trên quy mô và tính chất hoạt động của tổ chức. Ngược lại, phân chia bộ phận tổ chức cũng chính là điều kiện tiền đề để mở rộng quy mô của tổ chức và mở rộng lĩnh vực kinh doanh. Dựa vào quy mô và tính chất hoạt động, tổ chức có thể lựa chọn cho mình một mô hình cơ cấu tổ chức, hoặc có thể kết hợp nhiều dạng mô hình một các phù hợp. Có nhiều dạng mô hình tổ chức khác nhau, ta có thể kể đến: Mô hình tổ chức đơn giản; Mô hình tổ chức theo chức năng Mô hình tổ chức theo sản phẩm; Mô hình tổ chức theo khách hàng; Mô hình tổ chức theo địa dư; Mô hình tổ chức theo đơn vị chiến lược; Mô hình tổ chức theo quá trình; Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ; Mô hình tổ chức ma trận. Những mô hình này xin được giới thiệu kĩ hơn ở phần sau. 1.1.3.3. Mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm: Mỗi bộ phận trong tổ chức đều được gắn liền với các quyền hạn và trách nhiệm nhất định. Hai nhân tố này thường gắn liền với nhau theo mối tương quan tỉ lệ thuận. Quyền hạn càng nhiều thì trách nhiệm cũng càng lớn. Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Quyền hạn không gắn liền với mỗi cá nhân mà gắn liền với vị trí mà cá nhân đảm nhiệm, nghĩa là quyền không có liên quan gì tới phẩm chất cá nhân nắm giữ vị trí đó. Khi người quản lý rời khỏi chức vụ đó thì quyền hạn không đi theo anh ta mà sẽ gắn liền với cá nhân thay thế vị trí đó. Đi đôi với quyền hạn chính là trách nhiệm. Khi người cán bộ giữ một chức vụ nào đó trong cơ cấu tổ chức, người đó sẽ nhận được những quyền hạn gắn liền với vị trí đó. Tuy nhiên, kèm theo đó anh ta phải đảm bảo được những yêu cầu mà vị trí đó đòi hỏi. Trách nhiệm chính là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Trách nhiệm phải tương ứng với quyền hạn được giao. Nếu không sẽ gây ra hiện tượng lạm dụng quyền hạn được giao để chuộc lợi cá nhân, chuyên quyền độc đoán hoặc không quan tâm tới hậu quả việc làm của mình. Trái lại, muốn cá nhân có trách nhiệm cao trong công việc thì phải giao cho họ một quyền lực tương ứng để có thể đủ khả năng hoàn thành trách nhiệm của mình. Quyền hạn và trách nhiệm thể hiện mối quan hệ quyền lực trong tổ chức, là sợi dây gắn kết các bộ phận, cá nhân. Đó là phương tiện, là công cụ để nhà quản lý ra quyết định chỉ đạo, phối hợp các đơn vị trong tổ chức. Xét theo mối quan hệ trong quá trình quyết định, quyền hạn được phân chia thành: Quyền hạn trực tuyến; Quyền hạn tham mưu; Quyền hạn chức năng. a, Quyền hạn trực tuyến Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát hoạt động trực tiếp đối với cấp dưới. Trong cơ cấu tổ chức được phân chia ra làm nhiều cấp bậc. Một cấp nào đó trong tổ hoạt động theo chỉ đạo của cấp trên và giao nhiệm vụ cho cấp dưới của mình, đó là quan hệ trực tuyến trong tổ chức. Như vậy, mỗi cấp quản lý trực tuyến sẽ trở thành một mắt xích trong dây chuyền quản lý. Hoạt động theo sự chỉ đạo của cấp trên, có trách nhiệm báo cáo lên cấp trên. Giao quyền, giao việc và giám sát cấp dưới của mình. b, Quyền hạn tham mưu Tham mưu là việc điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và đưa ra ý kiến tư vấn cho cấp quản lý cao hơn trong quan hệ trực tuyến, sản phẩm là các lời khuyên chứ không phải là các quyết định quản lý. Việc thực thi quyền hạn này trong tổ chức là cần thiết, bởi người thực hiện là người tiếp cận gần gũi với vấn đề cần giải quyết, có kiến thức và kinh nghiệm để giải quyết vấn đề. Hiện nay, trong quan hệ quyền lực có sự pha trộn giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu. Việc phân định rạch ròi giữa hai mối quan hệ quyền lực này ngày càng trở nên khó khăn theo mức độ phức tạp của tổ chức. Một vài yếu điểm có thể gặp trong mối quan hệ này là: Nguy cơ xói mòn quyền hạn trực tuyến, xảy ra khi người lãnh đạo không phân biệt được rằng tham mưu là tư vấn chứ không phải quyết định, có sự ỷ lại vào thuộc cấp hoặc không có đủ năng lực để lãnh đạo. Thiếu trách nhiệm của các tham mưu. Xảy ra khi bộ phận tham mưu không phải là bộ phận thực hiện kế hoạch. Họ đưa ra các kế hoạch, rất có thể không dựa trên thực tế, thậm chí ngầm phá hoại. Các bộ phận khác có trách nhiệm thực hiện. Và khi xảy ra sai sót, các bộ phận đổ lỗi cho nhau. Vì vậy, để công tác tham mưa đạt hiệu quả cần phải: Nhận thức đúng đắn mối quan hệ quyền hạn, đâu là trực tuyến và đâu là tham mưu; Làm cho trực tuyến lắng nghe tham mưu và việc sử dụng tham mưu là thường xuyên trong tổ chức. Đảm bảo cho tham mưu có đầy đủ thông tin; Đảm bảo tham mưu toàn diện; Người tham mưu cần có trách nhiệm với vấn đề mà mình tư vấn. Để thấy được mối quan hệ giữa quyền hạn trực tuyến và quyền hạn tham mưu, ta có thể xét qua mô hình sau đây: GIÁM ĐỐC TRỢ LÝ GIÁM ĐỐC TP. NHÂN SỰ TP. SẢN XUẤT TP. TÀI CHÍNH PHÂN XƯỞNG 1 PHÂN XƯỞNG 2 PHÂN XƯỞNG 3 Luồng quyền hạn tham mưu Luồng quyền hạn trực tuyến c, Quyền hạn chức năng Quyền hạn chức năng là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của bộ phận khác. Mối quan hệ quyền hạn chính thống trong tổ chức luôn là mối quan hệ trực tuyến. Nhưng mối quan hệ quyền hạn chức năng trong tổ chức là cần thiết để tổ chức hoạt động có hiệu quả. Mối quan hệ này thể hiện ở chỗ người lãnh đạo cấp trên trao cho thuộc cấp những quyền hạn nhất định nhằm giải quyết những vấn đề thuộc chuyên môn có liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức. Ta có thể xét ví dụ, phòng nhân sự trong một doanh nghiệp không chỉ giải quyết những vấn đề trong nội bộ phòng mà là giải quyết vấn đề nhân lực cho toàn bộ doanh nghiệp. Đó là chức năng đưa ra các chính sách về nhân lực, thủ tục tuyển chọn, bố trí, quản lý lương, thưởng, đào tạo, bồi dưỡng.. như vậy, phòng nhân sự có ảnh hưởng quyền lực đến tất cả các bộ phận khác như tài chính, sản xuất, marketing. Bình thường, phòng nhân sự chỉ có chức năng hoạt động tác nghiệp và tư vấn để giám đốc đưa ra các quyết định đối với các bộ phận khác, nhưng khi giám đốc giao cho những người cố vấn này quyền đưa ra chỉ thị trực tiếp cho các bộ phận khác thì quyền hạn đó được gọi là quyền hạn chức năng. 1.1.3.4. Cấp bậc và phạm vi quản lý: Cấp bậc và phạm vi quản lý hay cấp quản lý và tầm quản lý có mối quan hệ gắn bó mật thiết với nhau. Nguyên nhân để phân chia tổ chức thành nhiều cấp khác nhau chính là do những giới hạn bởi tầm quản lý. Mỗi một nhà quản lý muốn đạt hiệu quả cao trong công việc thì cần giới hạn số thuộc cấp của mình, vì khả năng của con người cũng là có giới hạn, cần tập trung quản lý một nhóm để có thể kiểm soát một cách tốt nhất các thuộc cấp của mình. Mỗi nhà quản lý có một tầm quản lý nhất định, tầm quản lý trong tổ chức phụ thuộc vào các yếu tố: Trình độ của cán bộ quản lý có mối quan hệ tỷ lệ thuận với tầm quản lý. Người cán bộ có trình độ quản lý càng cao thì tầm quản lý càng rộng; Tính phức tạp trong hoạt động quản lý của tổ chức có mối tương quan tỷ lệ nghịch với tầm quản lý; Trình độ và ý thức tôn trọng của thuộc cấp; Sự rõ ràng trong phân định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm; Năng lực hệ thống thông tin của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất hoạt động cảu tổ chức và năng lực lãnh đạo của nhà quản lý mà cơ cấu của tổ chức có thể phân thành cơ cấu nằm ngang, cơ cấu hình tháp hay cơ cấu mạng lưới nếu xét theo số cấp quản lý. 1.1.3.5. Tập trung và phân quyền trong quản lý: Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết định đều tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức. Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấp bậc quản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc. Phân quyền là hiện tượng tất yếu khi mà tổ chức đạt tới một quy mô nhất định. Việc phân quyền nhằm đảm bảo cho thuộc cấp có quyền ra quyết định trong phạm vi quyền lực được giao của mình nhằm tận dụng chuyên môn và giảm thiểu gánh nặng cho người quản lý cấp trên. Tập trung và phân quyền là hai xu thế trái ngược, vì vậy cần đảm bảo một mối quan hệ phù hợp giữa hai xu hướng này. Tập trung quá cao sẽ giảm chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược khi mà các nhà quản lý cấp cao chú trọng quá nhiều vào các quyết định quản lý mang tính tác nghiệp, điều đó khiến vai trò của các vị trí quản lý cấp thấp hơn trở nên mờ nhạt, làm giảm sự quan tâm tới hiệu quả công việc, giảm tính tích cực và khả năng sáng tạo của họ. Phân quyền cũng phải đảm bảo một giới hạn nhất định, phân quyền quá mức sẽ là nguy cơ tiềm ẩn của việc mất đi khả năng kiểm soát của cấp trên đối với cấp dưới. Hoặc dẫn tới tình trạng lạm dụng quyền lực trong việc điều hành tổ chức. Việc xác định mối quan hệ tỷ lệ giữa tập trung và phân quyền không phải là chuyện đễ dàng. Hiện vẫn chưa có một mô hình chính thống nào xây dựng một mối tương quan cụ thể cho chúng, thường thì tập trung hay phân quyền phụ thuộc vào phong cách lãnh đạo của người quản lý cấp cao nhất. Nhưng một kết luận được rút ra là cần thiết phải tập trung ở quản lý cấp cao quyền ra các quyết định mang tính chiến lượcvà chính sách nhằm tạo ra khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Việc phân quyền và uỷ quyền sẽ được thực hiện ở các cấp quản lý thấp hơn. Để phân quyền thực sự có hiệu quả, nhà quản lý cần: Thực sự tự giác giao cho cấp dưới quyền tự do để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ. Để cấp dưới tự lựa chọn các công cụ, phương tiện và cách thức để hoàn thành nhiệm vụ. Nếu có tác động chỉ là những hướng dẫn mang tính định hướng. Xây dựng một môi trường mở giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra sự hiểu biết để nhà quản lý có thể lựa chọn người thực hiện công việc phù hợp. Nhà quản lý cần có khả năng phân tích tốt để nắm rõ mục tiêu tổ chức, nhiệm vụ và năng lực nhân viên để làm chủ công tác uỷ quyền. 1.1.3.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận: Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, những bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Nếu không có sự phối hợp, con người hay bộ phận không thể nhận thấy vai trò của mình trong tổng thể, có thể sẽ không nhận ra mục tiêu chung của tổ chức và như vậy dễ dẫn đến những hoạt động lệch lạc, theo đuổi mục tiêu riêng, đi ngược lại với mục đích chung của tổ chức. Mục tiêu của việc phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả bên ngoài của tổ chức. Tuỳ thuộc vào tính chất công việc cụ thể cần thực hiện mà xây dựng mối liên hệ tác nghiệp giữa các bộ phận. Công việc nào đòi hỏi nhiều bộ phận tham gia thì cần xây dựng mối liên hệ chặt chẽ giữa các bộ phận. Mức độ phối hợp sẽ có hiệu quả cao đối với nững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, thực hiện trong môi trường có sự thay đổi lớn, những công việc có mức độ phụ thuộc lớn. Để việc phối hợp hoạt động giữa các bộ phận có hiệu quả, việc cần làm là: Xây dựng các kênh thông tin ngang dọc thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản lý. Duy trì mối liên hệ công việc trong quá trình tác nghiệp giữa các bộ phận. Duy trì mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường. Các công cụ dùng để phối hợp các bộ phận trong tổ chức là: Kế hoạch; Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật; Các công cụ cơ cấu; Giám sát trực tiếp; Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông; Văn hoá tổ chức. 1.1.4. Phân loại cơ cấu tổ chức. 1.1.4.1. Theo phương thức hình thành các bộ phận: a, Mô hình tổ chức đơn giản: Trong dạng mô hình này, không có sự phân chia thành các bộ phận riêng biệt, người quản lý trực tiếp thuê nhân công và điều hành công việc. Mô hình này thường áp dụng với với các hộ kinh doanh nhỏ lẻ. b, Mô hình tổ chức bộ phận theo chức năng: Mô hình này được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các cá nhân vào một đơn vị cơ cấu cùng hoạt động trong một lĩnh vực chức năng cụ thể, như nhân sự, tài chính, marketing, PR, sản xuất, kinh doanh… Mỗi bộ phận được giao một quyền hạn và nhiệm vụ nhất định, chuyên môn hoá trong nhiệm vụ được giao, kết hợp với các bộ phận khác trong tổ chức cùng hoạt động và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Mô hình này có thể được biểu diễn như sau: GIÁM ĐỐC Trợ lý Giám Đốc Tp. Nhân sự Tp. Marketing Tp. Sản xuất Tp. Tài chính Bán hàng Quảng cáo R&D Giám sát Tuyển dụng Nghiên cứu Lưu ký Thu ngân Kế toán Phân xưởng Phân xưởng Phân xưởng Ưu điểm của mô hình này là: Hiệu quả tác nghiệp cao nếu nhiệm vụ lặp đi lặp lại hằng ngày; Phát huy ưu điểm hơn chuyên môn hoá ngành nghề; Giữ được sức mạnh và uy tín của các chức năng chủ yếu; Đơn giản hoá đào tạo; Chú trọng tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên; Tạo điều kiện kiểm tra chặt chẽ. Nhược điểm của mô hình này là: Mâu thuẫn giữa các đơn vị chức năng khi đưa ra các chỉ tiêu và chiến lược; Thiếu sự phối hợp hành động giữa các bộ phận chức năng; Chuyên môn hoá quá mức tạo ra cái nhìn hạn hệp cho nhà quản lý; Hạn chế phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung; Thiếu trách nhiệm khi để xảy ra sai sót. c, Mô hình tổ chức bộ phận theo sản phẩm: Mô hình này áp dụng cho những tổ chức sản xuất kinh doanh đa sản phẩm, mỗi sản phẩm kéo theo nó là một đội ngũ chuyên trách, chịu trách nhiệm về sản phẩm đó. Các bộ phận của tổ chức được hình thành trên cơ sở hợp nhóm các hoạt động và đội ngũ nhân sự theo các tuyến sản phẩm của tổ chức. TỔNG GIÁM ĐỐC PTGĐ NHÂN SỰ PTGĐ S.XUẤT PTGĐ T.CHÍNH BÁN HÀNG GĐ SẢN PHẨM A GĐ SẢN PHẨM B SẢN XUẤT BÁN HÀNG SẢN XUẤT Ưu điểm: Quy định trách nhiệm cuối cùng là tương đối dễ dàng; Phối hợp giữa các phòng ban chức năng vì mục tiêu cuối cùng có hiệu quả hơn; Tạo điều kiện phát triển đội ngũ cán bộ quản lý chung; Đề xuất đổi mới công nghệ dễ được quan tâm; Hiểu biết về sản phầm và khách hàng nên dễ ra quyết định. Nhược điểm: Sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm; Cần nhiều người có năng lực quản lý chung; Các dịch vụ hỗ trợ tập trung gặp khó khăn; Khó khăn ở cấp quản lý cao nhất. d, Mô hình tổ chức bộ phận theo địa dư: Dựa vào lãnh thổ để phân chia các bộ phận tổ chức là một hình thức khá phổ biến ở các tổ chức có phạm vi hoạt động tương đối rộng. Một khu vực địa lý nhất định sẽ được nhóm lại và giao cho một người quản lý. Khi cần tiến hành các hoạt động giống nahu ở các khu vực địa lý khác nhau, tổ chức sẽ sử dụng mô hình này. Nó thể hiện ưu thế ở chỗ: Hiểu biết thị trường và chú ý đến nhu cầu của thị trường; Gắn các hoạt động chức năng với từng thị trường cụ thể; Tận dụng nguồn lực địa phương; Có nhiều thông tin về thị trường; Có điều kiện đào tạo cán bộ quản lý chung. Tuy nhiên dạng mô hình này cũng mang một số nhược điểm sau: Khó duy trì hoạt động nhất quán ở tất cả các khu vực; Đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý; Công việc có thể trùng lặp; Khó duy trì việc ra quyết định và kiểm tra một cách tập trung. TỔNG GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH 1 CHI NHÁNH 3 CHI NHÁNH 2 CÁC PHÒNG CHỨC NĂNG e, Mô hình tổ chức bộ phận theo đối tượng khách hàng: Tùy từng loại đối tượng khách hang và nhu cầu của họ mà hình thành nên các bộ phận của tổ chức. Dạng mô hình này thường ít khi được sử dụng làm cơ cấu tổ chức chính vì sẽ dẫn tới tình trạng bộ máy rất cồng kềnh và thiếu hiệu quả. Dạng cơ cấu này có ưu điểm ở chỗ: Hiểu biết về khách hàng; Khách hàng là trọng tâm của việc ra quyết định; Tạo sự tin tưởng từ phía khách hàng. Nhược điểm có thể là: Tranh giành quyền lực; Thiếu chuyên môn hoá; Bộ phận Marketing chiếm đa số; Khó xác định nhóm khách hàng cụ thể. f, Mô hình tổ chức bộ phận theo đơn vị chiến lược: Khi mà tổ chức đã phát triển tới một mức độ nhất định, việc tổ chức trở nên phức tạp do phải phối hợp quá nhiều bộ phận cùng một lúc khi ấy lãnh đạo cấp cao nhất trong tổ chức có thể chia nhỏ tổ chức của mình thành nhiều đơn vị cấp chiến lược hơn. Về thực chất, mô hình này là sự biến thể các dạng mô hình theo sản phẩm, theo địa dư hay theo khách hàng…Các đơn vị chiến lược sẽ hoạt động như một tổ chức thông thường, có thể hoạt động trong những ngành nghề, những lĩnh vực khác nhau. Các đơn vị chiến lược cũng có thể cạnh tranh với nhau và chỉ phải báo cáo với cấp quản lý cao nhất trong tổ chức. Đây chính là dạng mô hình theo hình thức tập đoàn, là một dạng mô hình mà các tổ chức thường hướng tới. Trên thực tế, mô hình này tồn tại dưới dạng công ty mẹ, công ty con, với việc công ty mẹ nắm giữ cổ phần của công ty con và là đầu mối để các công ty con phát triển. Ưu điểm của dạng mô hình này là: Phân đoạn được chiến lược tổ chức nên có thể dễ dàng đánh giá vị trí của tổ chức trong môi trường; Mở rộng phạm vi hoạt động của tổ chức; Tăng cường hay giảm thiểu nhu cầu phối hợp khi muốn. Nhược điểm của mô hình dạng này là: Tình trạng lợi ích cục bộ tại các đơn vị; Trùng lặp công việc làm gia tăng chi phí; Quản lý cấp cao nhất có thể gặp khó khăn. Có thể lấy tập đoàn FPT làm ví dụ: Hiện nay Công ty đặt trụ sở chính tại Hà Nội, có 3 chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Cần Thơ; ngoài ra FPT còn có 2 công ty con tại Nhật, Singapore và 13 công ty thành viên tại Việt Nam. Công ty hoạt động trong rất nhiều lĩnh vực như công nghệ thông tin, truyền thông, tài chính, xuất nhập khẩu, bất động sản.. Dưới đây là mô hình tổng quát về công ty: (Nguồn: g, Mô hình tổ chức bộ phận theo quá trình: Mô hình này thường áp dụng với các tổ chức có dây chuyền hoạt động chặt chẽ. Việc hình thành các bộ phận trên cơ sở nhóm họp các giai đoạn của dây chuyền công nghệ. Cơ cấu của một công ty Dệt có lẽ thể hiện rõ nhất dạng mô hình này: Tổng Giám Đốc GĐ Tài Chính GĐ Sản Xuất GĐ Kinh Doanh P.X Nhuộm P.Xưởng Dệt P.Xưởng Sợi Ưu điểm: Chuyên môn hoá công việc; Tạo điều kiện nâng cao năng suất. Hạn chế lớn nhất của mô hình dạng này là các bộ phận phụ thuộc vào nhau quá lớn. Mỗi bộ phận như một mắt xích trong dây chuyền sản xuất, vì thế khi có sự gián đoạn ở một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng tới các bộ phận còn lại trong tổ chức. h, Mô hình tổ chức theo các dịch vụ hỗ trợ: Trong một tổ chức, ngoài việc thực hiện các hoạt động cơ ._.bản của tổ chức như sản xuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, PR cần có một số các hoạt động hỗ trợ khác nhằm tăng cường hiệu quả làm việc tại các bộ phận khác. Các hoạt động này có thể là dịch vụ hỗ trợ thông tin, tư vấn về pháp luật, phục vụ hỗ trợ sản xuất.. Các dạng hoạt động này mang tính hai mặt, mang tính “phi hiệu quả của hiệu quả” nghĩa là chúng mang lại hiệu quả cho các hoạt động khác, nhưng bản thân hoạt động của chúng có thể là một sự phi hiệu quả. Vì vậy, với mỗi tổ chức cần có sự cân nhắc khi sử dụng các dạng hoạt động này. Tuỳ vào điều kiện của tổ chức mà có thể sử dụng các hoạt động này một cách phi tập trung tại chính những hoạt động chính, hoặc cũng có thể hình thành nên một bộ phận thực hiện chúng. i, Mô hình tổ chức ma trận: Việc sử dụng chung các nguồn lực cho các hoạt dộng khác nhau hình thành nên mô hình dạng ma trận. Dạng mô hình này thường thích hợp với các dự án khi mà dự án đó đòi hỏi sự hợp sức của các nguồn lực trong tổ chức. Thiết kế Marketing Tài Chính Sản Xuất Dự án 1 Dự án 2 Dự án 3 Dạng mô hình này có ưu điểm ở chỗ: Định hướng các hoạt động theo kết quả cuối cùng; Tập trung nguồn lực vào khâu xung yếu; Kết hợp năng lực nhân sự; Thích ứng tốt với những thay đổi của môi trường. Nhược điểm: Song trùng lãnh đạo dẫn đến chồng chéo trong quyết định; Cơ cấu có thể phức tạp, mâu thuẫn trong hành động. Chú ý: Với các dạng mô hình đã xem xét ta thấy rằng mỗi mô hình có nhưũng đặc điểm riêng biệt, đều mang những ưu nhược điểm nhất định, không có mô hình nào là tối ưu cho tổ chức. Việc mô hình đó có tối ưu hay không còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Các yếu tố đó có thể là môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, đặc thù lĩnh vực hoạt động của tổ chức, năng lực cán bộ nhân viên, đối tượng phục vụ, phạm vi phục vụ, quy mô tổ chức.. Trước khi quyết định xây dựng mô hình tổ chức cho mình, tổ chức cần xem xét các yếu tố tác động nhằm đưa ra một mô hình phù hợp, mang lại hiệu quả nhất cho tổ chức. Một thực tế là các tổ chức thường kết hợp một vài dạng mô hình với nhau để trong một chừng mực nào đó, ưu điểm của mô hình này có thể khắc phục được nhược điểm của mô hình khác. Tổ chức thường chọn cho mình một mô hình tổ chức chính, sau đó kết hợp với các dạng mô hình tổ chức khác để hình thành nên một mô hình hoạt động cho mình. Tuy nhiên mô hình này không tồn tại vĩnh viễn mà cần thường xuyên được xem xét và hoàn chỉnh theo những thay đổi của môi trường sản xuất kinh doanh. Xin đưa ra đây một ví dụ, đó là mô hình hoạt động của công ty TNHHMTV Điện Lực Hải Dương với sự kết hợp của các mô hình thành phần như sau: Giám Đốc Phòng XDCB P. Tài Chính P. Điều Phối Nhân sự Chi nhánh 3 Chi nhánh 2 Chi nhánh 1 Chi nhánh 4 Theo số cấp quản lý: a. Cơ cấu tổ chức nằm ngang: Dạng cơ cấu này thường chỉ có từ 1 đến 2 cấp quản lý, hoạt động quản lý mang phong cách dân chủ, tự do. Thuộc cấp được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định, tự do lựa chọn cách thức hoạt động sao co đảm bảo các mục tiêu đề ra của tổ chức. Cơ cấu dạng này thường hướng hoạt động tới kết quả cuối cùng, hướng tới nhu cầu của khách hàng để phục vụ. Chính vì thế mô hình này khá cơ động, thích ứng nhanh với sự biến đổi của môi trường kinh doanh. Cơ cấu tăng cường khả năng phối hợp trong tổ chức, khoảng cách con người với con người trong tổ chức bị thu hẹp nhờ việc tổ chức phối hợp giải quyết công việc theo nhóm. Cơ cấu này đòi hỏi con người phải đa dạng hoá cao để nhanh chóng thích ứng với công việc. Vì tổ chức hoạt động theo các nhóm và phải giải quyết những công việc rất đa dạng nên đòi hỏi người thực hiện cũng phải không ngừng trao đổi học hỏi để nắm bắt cách thức thực hiện công việc. Mô hình này cũng giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí trong việc đào tạo và xây dựng lực lượng cán bộ do việc nhân viên được khuyến khích tham gia vào quá trình quyết định. Những công ty tư vấn thường có dạng mô hình này. Ta có thể lấy ví dụ về một công ty tư vấn Luật: Giám đốc Nhân viên Nhân viên Nhân viên b. Cơ cấu tổ chức hình tháp: Dạng cơ cấu này thường có nhiều cấp bậc quản lý, đây là dạng mô hình quản lý tập trung, mệnh lệnh, hành chính. Mỗi cấp quản lý trung gian vừa chỉ đạo cấp dưới vừa chịu sự quản lý của cấp trên. Cơ cấu này hình thành chủ yếu dự trên sự chuyên môn hoá hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, chia tổ chức thành các bộ phận hoạt động tương đối độc lập. Cách vận hành của tổ chức tương đối cứng nhắc, các công việc thường có mục đính cụ thể và không yêu cầu nhân viên thực hiện hơn thế, điều này hạn chế khả năng của nhân viên, dẫn đến tính nhàm chán của công việc. Đó chính là hạn chế của mô hình dạng này. Cơ cấu này thường chỉ thích hợp với những tổ chức hoạt động trong những môi trường tương đối ổn định, còn với những tổ chức hoạt động trong môi trường thường xuyên thay đổi thì nó tỏ ra kém hiệu quả. Mô hình này cũng thường áp dụng trong những tổ chức đòi hỏi độ chuyên môn hoá công việc cao, đòi hỏi nhân viên phải chuyên sâu vào lĩnh vực mà mình phụ trách, điều này cũng là yếu tố hỗ trợ cho quá trình đào tạo nguồn nhân lực. c. Cơ cấu tổ chức mạng lưới: Dạng cơ cấu này mang nhiều đặc điểm của dạng cơ cấu nằm ngang, được hình thành trên cơ sở mối quan hệ bình đẳng giữa các thành viên, chia sẻ cho nhau nguồn lực sẵn có. Cơ cấu mạng lưới cho phép những cá nhân, bộ phận của tổ chức liên kết với nhau; cho phép toàn bộ tổ chức có thể liên kết với khách hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh nhằm thích ứng nhanh với các thay đổi của môi trường kinh doanh. Cơ cấu tổ chức dạng này thường thích hợp khi: Cần thực hiện chiến lược quản lý chất lượng đồng bộ; Thâm nhập thị trường mới; Quản trị rủi ro. Theo quan điểm tổng hợp: Theo quan điểm này thì cơ cấu tổ chức được chia làm 2 loại: Cơ cấu cơ học (dạng cơ cấu hành chính máy móc): Mức độ chuyên môn hoá cao và cố định; Sự chia cắt theo chức năng lớn; Nhiều cấp bậc quản lý; Mối quan hệ thứ bậc cứng nhắc, mối quan hệ chính thức là chủ đạo; Quyền hạn tập trung; Hạn chế mức độ phối hợp giữa các bộ phận. Cơ cấu hữu cơ linh hoạt. Mức độ chuyên môn hoá thấp; Đa dạng hóa chức năng các bộ phận; Ít cấp quản lý; Quản lý phi tập trung; Có sự hoạt động phối hợp giữa các cá nhân, bộ phận. Tồn tại mối quan hệ phi chính thức là chủ yếu. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức: 1.1.5.1. Tính thống nhất trong mục tiêu: Cơ cấu tổ chức được đánh giá là thành công nếu như mục tiêu từ cấp quản lý cao nhất tới nhân viên thực hiện có sự nhất quán, cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêu của tổ chức. 1.1.5.2. Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức các bộ phận và con người được sắp xếp một cách tối ưu, có nghĩa là không thừa và cũng không thiếu. Có đủ nguồn lực để thực hiện các hoạt động cần thiết, các bộ phận và cá nhân được đặt vào các mối quan hệ hợp lí, cùng phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức. 1.1.5.3. Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủ của các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo được sự phối hợp trong các hoạt động của các bộ phận. 1.1.5.4. Tính linh hoạt: Dù cơ cấu tổ chức được coi là một hệ tĩnh nhưng cũng không bao giờ được coi nó là bất động. Cơ cấu tổ chức phải có khả năng thích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoài môi trường. 1.1.5.5. Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện những mục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất. 1.1.6. Những nguyên tắc tổ chức: Thiết kế cơ cấu tổ chức là một khoa học, chính vì vậy hình thành nên cơ cấu của một tổ chức cần phải có những nguyên tắc nhất định. Dưới đây là một số nguyên tắc đã được các nhà lý luận và thực hành trong quản lý thừa nhận rộng rãi, những nguyên tắc này có tư cách như những chuẩn mực cho quá trình thiết kế cơ cấu cho tổ chức. 1.1.6.1. Nguyên tắc xác định theo chức năng: Mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức cần được xác định một chức năng rõ ràng. Việc xác định rõ ràng chức năng cho mỗi bộ phận, mỗi vị trí trong tổ chức là hết sức quan trọng, bởi đi liền với chức năng của mỗi vị trí là mục tiêu mà vị trí đó đảm nhận. Đi liền với các chức năng trong tổ chức chính là các quyền hạn và nghĩa vụ mà người ở vị trí đó phải đảm nhận. Việc xác định chức năng cho mỗi vị trí giúp phân biệt vị trí, bộ phận này với vị trí và bộ phận khác trong tổ chức. Xác định chức năng cho các bộ phận là nền tảng cho việc xác định mối quan hệ của bộ phận trong tổng thể tổ chức. Giúp xác định thứ bậc quyền hạn trong tổ chức. Đây là việc cần xác định đầu tiên khi tiến hành thiết kế tổ chức, bởi một bộ phận không có chức năng rõ ràng trong tổ chức thì không có lý do gì để tồn tại. 1.1.6.2. Nguyên tắc giao quyền theo kết quả mong muốn: Quyền hạn chính là một công cụ để người quản lý thực hiện mục tiêu đề ra. Muốn một cấp quản lý hoàn thành những mục tiêu nhất định thì cần phải trao vao tay họ một quyền hạn tương xứng. Quyền hạn này thể hiện ở quyền ra quyết định và khả năng mà quyết định được thuộc cấp thực hiện trên thực tế, khi mà nhiệm vụ mà người quản lý phải đảm nhiệm càng cao thì hiệu lực các quyết định của người đó càng phải lớn, tức là quyền hạn người ấy càng phải cao. 1.1.6.3. Nguyên tắc bậc thang: Nguyên tắc này thường áp dụng với các mô hình tổ chức dạng bậc thang, những mô hình mang tính tập trung quyền lực lớn. Nguyên tắc này đòi hỏi các tuyến quyền lực từ cao xuống thấp cần được phân định rõ ràng về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn. Tuyến quan hệ quyền lực càng rõ ràng thì việc ra quyết định và thực hiện quyết định càng được thực hiện một cách triệt để. Nguyên tắc này rất quan trọng trong những tổ chức có mô hình quản lý tập trung. Mỗi bộ phận, cá nhân sẽ nhận thức được vị trí và vai trò của mình trong tổ chức, nhận thức được mình cần hoàn thành nhiệm vụ gì? Theo lệnh của ai? Có quyền hạn gì? Giao nhiệm vụ gì? Cho ai?.. Những câu hỏi đó sẽ được trả lời dễ dàng với các tổ chức thực hiện tốt việc tuân thủ theo nguyên tắc bậc thang. 1.1.6.4. Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Quản lý là khoa học và là nghệ thuật, do có tính nghệ thuật trong quản lý nên việc ra quyết định của mỗi cá nhân rất có thể mâu thuẫn với nhau, nhất là đối với một cấp quản lý chịu sự quản lý của nhiều cấp trên thì việc chấp hành các quyết định có mâu thuẫn lại càng gặp nhiều khó khăn. Chính vì vậy sự phụ thuộc vào quyết định của một cấp quản lý vào cấp trên càng ít sẽ khiến các chỉ thị của cấp trên được thực hiện một cách triệt để, thuộc cấp có thể tập trung hơn vào công việc cụ thể, có ý thức và trách nhiệm hơn trong công việc được giao. Thực tế khó có thể tránh khỏi việc phụ thuộc vào nhiều cấp quản lý cao hơn, và không ít trong số đó là các mệnh lệnh có sự mâu thuẫn. Vấn đề đặt ra ở đây là phải làm sao thống nhất được các mệnh lệnh để thuộc cấp có thể thực hiện dễ dàng và mang lại hiệu quả cao nhất. Chính vì thế mỗi thuộc cấp cần thiết phải xác định một cấp trên chỉ đạo trực tiếp, hoặc nếu chịu sự quản lý của nhiều cấp thì cần có sự họp bàn để đưa ra một quyết định thống nhất cho cấp dưới. 1.1.6.5. Nguyên tắc quyền hạn theo cấp bậc: Nguyên tắc này chỉ ra rằng mỗi cấp được giao phó một quyền hạn nhất định, nghĩa là được quyền quyết định thực hiện các vấn đề trong thẩm quyền của mình. Cấp quản lý cao hơn nên để thuộc cấp được quyền tự giải quyết các vấn đề đặt ra, tránh tình trạng thay cấp dưới trong vấn đề ra các quyết định tác nghiệp, điều đó có thể gây ra những hiệu ứng tiêu cực không mong muốn. 1.1.6.6. Nguyên tắc tương xứng giữa quyền hạn và trách nhiệm: Quyền hạn và trách nhiệm như hai mặt của một vấn đề, là sự cân bằng trong quá trình uỷ quyền trong tổ chức. Quyền hạn càng cao trách nhiệm càng lớn, và ngược lại. Khi mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm không cân bằng có thể dẫn đến những tình trạng bất cập. Nếu trách nhiệm quá cao mà không được giao một quyền hạn tương xứng sẽ gây ra tình trạng ức chế trong hoạt động. Nếu quyền hạn quá cao mà không đi đôi với tránh nhiệm cần phải có thì hiện tượng lạm dụng quyền hạn là khó có thể tránh khỏi. Ngoài những nguyên tắc trên, việc thiết kế tổ chức cần phải tuân theo một số nguyên tắc khác như nguyên tắc về tính tuyệt đối trong trách nhiệm, nguyên tắc quản lý sự thay đổi, nguyên tắc cân bằng.. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức: Tổ chức cũng như cơ cấu của nó giống như một thực thể hoạt động, chính vì lẽ đó cơ cấu tổ chức sẽ chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài, dưới đây ta có thể xem xét các nhân tố ảnh hưởng chủ yếu tới tổ chức và cơ cấu của tổ chức: 1.1.7.1. Chiến lược của tổ chức: Chiến lược tổ chức với cơ cấu tổ chức là hai nhân tố không thể tách rời, có thể nói chiến lược tổ chức chính là nhân tố quyết định tới cơ cấu tổ chức, và cơ cấu tổ chức chính là hình thái biểu hiện chiến lược của tổ chức và là công cụ để thực hiện chiến lược. Sự thay đổi trong chiến lược của tổ chức kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức đó. Động lực để khiến các tổ chức phải thay đổi cơ cấu chính là sự kém hiệu quả trong các thuộc tính cũ trong quá trình thực hiện chiến lược. Ta có thể hình dung sự thay đổi cơ cấu tổ chức theo các bước: Xây dựng chiến lược; Phát sinh các vấn đề quản lý; CCTC mới thích hợp hơn được đề xuất triển khai; Đạt thành tích mong đợi. Sự thay đổi của cơ cấu theo chiến lược của tổ chức là không nhất thiết, vì không phải bất cứ sự thay đổi trong chiến lược nào cũng kéo theo sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức. Doanh nghiệp không cần thiết phải thay đổi cơ cấu tổ chức khi mà cơ cấu đó vẫn phù hợp với chiến lược mới của tổ chức. Chiến lược của tổ chức có thể thực hiện được trên nền tảng cơ cấu tổ chức sẵn có. Theo quan điểm của Jay R. Galbraith(*), sự phụ thuộc cơ cấu tổ chức vào chiến lược có thể được mô tả như trong bảng dưới đây. Quan điểm này đã nhận được sự ủng hộ trong các công trình nghiên cứu về 500 doanh nghiệp hàng đầu nước Mỹ của Trường đại học Harvard: Chiến lược Cơ cấu tổ chức Kinh doanh đơn ngành nghề Chức năng Đa dạng theo dây chuyền sản xuất Chức năng có sự tập trung Đa dạng hoá ngành nghề có mối quan hệ rất chặt chẽ Cơ cấu tổ chức theo đơn vị chiến lược Đa dạng hoá ngành nghề có mối liên hệ không chặt chẽ Cơ cấu tổ chức hỗn hợp Đa dạng hoá các hoạt động độc lập Công ty mẹ nắm giữ cổ phần Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức: Đây là hai nhân tố dễ dàng nhận thấy nhất trong mối liên hệ với cơ cấu tổ chức. Chúng có mối liên hệ tỉ lệ thuận với nhau, khi mà quy mô tổ chức càng lớn hoặc hoạt động của tổ chức càng phức tạp nó sẽ đòi hỏi cơ cấu tổ chức cũng phải có quy mô và mức độ phức tạp tương ứng. Quy mô và mức độ hoạt động của tổ chức càng lớn thì mức độ chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, hình thức hoá phải càng cao, cơ cấu tổ chức khi ấy sẽ càng trở nên phức tạp, sẽ có nhiều dạng mô hình đan xen nhằm đáp ứng các đòi hỏi cụ thể. Công nghệ: Công nghệ là nhân tố có ảnh hưởng không nhỏ tới cơ cấu của một tổ chức. Cụ thể, khi doanh nghiệp sử dụng công nghệ sản xuất kinh doanh càng cao thì tầm quản lý càng thấp, cơ cấu tổ chức phải được bố trí sao cho tổ chức dễ dàng thích ứng với sự thay đổi của công nghệ. Thái độ của lãnh đạo và năng lực đội ngũ nhân viên: *Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure and Process, Jossey-Bass, 2002. Thái độ của lãnh đạo phản ánh tính chủ quan trong cơ cấu của một tổ chức. Khi lãnh đạo không muốn có sự chia sẻ quyền lực, họ sẽ không áp dung các dạng mô hình tổ chức có khả năng phân tán quyền lực của họ như cơ cấu ma trận hay cơ cấu mạng lưới. Họ sẽ hướng tới sử dụng các mô hình mang tính tập trung cao như cơ cấu dạng chức năng. Năng lực đội ngũ nhân viên cũng là nhân tố ảnh hưởng khi xây dựng mô hình tổ chức. Khi năng lực đội ngũ cán bộ công nhân việ càng cao, việc sử dụng các dạng mô hình mang tính dân chủ càng nên được sử dụng. Điều đó khích lệ khả năng làm việc của họ, tránh tình trạng nhân viên bị ức chế khi làm việc không theo đúng khả năng mà phải tuân theo mệnh lệnh. Môi trường: Môi trường bao gồm tổng thể các nhân tố tác động lên tổ chức và cơ cấu của nó. Trong môi trường cụ thể, cơ cấu tổ chức phải có sự thích với môi trường đó. Trong môi trường dồi dào về nguồn lực, có sự ổn định cao thì cơ cấu tổ chức quản lý tập trung sẽ mang lại hiệu quả, như vậy các dạng cơ cấu tập trung quyền lực sẽ phát huy khả năng. Ngược lại, trong điều kiện môi trường luôn có sự biến đổi rõ rệt thì dạng cơ cấu phi tập trung trong quản lý sẽ là sự lựa chọn phù hợp. Quá trình thiết kế tổ chức: Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức. Môi trường kinh doanh luôn thay đổi, chiến lược của tổ chức cũng không ngừng thay đổi, điều đó khiến tổ chức không bao giờ có được một cơ cấu tổ chức hoàn thiện tồn tại liên tục mà cần thiết phải thường xuyên nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng và hình thành nên một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn. Quá trình thiết kế tổ chức được thực hiện qua các bước sau: Thể chế hoá cơ cấu tổ chức Xác định mô hình cơ cấu tổng quát Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức Chuyên môn hóa công việc Xa Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu 1.2. Tổng quan về cơ cấu tổ chức công ty chứng khoán 1.2.1. Công ty chứng khoán: a, Khái niệm: Theo cách hiểu chung nhất, công ty chứng khoán là một định chế tài chính thực hiện các ngiệp vụ trên thị trường chứng khoán. b, Vai trò: Công ty chứng khoán có các vai trò chủ yếu sau: - Vai trò huy động vốn cho nền kinh tế; - Cung cấp cơ chế giá cả cho chứng khoán; - Cung cấp cơ chế chuyển ra tiền mặt cho chứng khoán; - Tư vấn đầu tư; - Tạo ra các sản phẩm mới. 1.2.2. Các dạng cơ cấu công ty chứng khoán: Theo sự phân loại đã được thừa nhận rộng rãi, các công ty chứng khoán hiện nay được phân làm hai dạng cơ cấu tổ chức chính: Mô hình công ty chứng khoán đa năng; Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh. 1.2.2.1. Mô hình công ty chứng khoán đa năng: Là dạng mô hình mà công ty chứng khoán được tổ chức dưới hình thức một tổ hợp dịch vụ tài chính tổng hợp bao gồm kinh doanh chứng khoán, kinh doanh tiền tệ và dịch vụ tài chính. Theo đó, các ngân hàng thương mại hoạt động với tư cách là chủ thể kinh doanh chứng khoán, bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ. Dạng mô hình công ty này có ưu điểm là kết hợp được nhiều loại hình kinh doanh nhờ đó giảm thiểu rủi ro, tận dụng được thế mạnh chuyên môn và vốn để kinh doanh chứng khoán. Tuy nhiên dạng mô hình này cũng có thể dẫn tới hiện tượng lũng đoạn thị trường, hoạt động kinh doanh tiền tệ, bảo hiểm có thể chịu ảnh hưởng nặng nề của hoạt động kinh doanh chứng khoán. Các ngân hàng cũng thường rất bảo thủ, điều này có thể khiến họ hạn chế phát triển thị trường cổ phiếu. Mô hình dạng này tồn tại hai hình thức : Công ty đa năng một phần: Theo mô hình này, các ngân hàng muốn kinh doanh chứng khoán phải thành lập công ty con hạch toán độc lập và hoạt động tách rời với kinh doanh tiền tệ. Công ty đa năng toàn phần: Các ngân hàng trực tiếp kinh doanh chứng khoán, kinh doanh bảo hiểm và kinh doanh tiền tệ cũng như các dịch vụ khác. Xét trên góc độ hoạt động thực tiễn, mô hình công ty chứng khoán đa năng được phân chia rất đa dạng. Tại các thị trường chứng khoán lớn trên thế giới, các tập đoàn tài chính nắm quyền chi phối thị trường. Không có nhiều cơ hội cho các công ty chứng khoán chuyên doanh hoạt động, ngoại trừ các công ty có nguồn lực mạnh thực sự như Charles Schwab, Lombard.. Tuỳ thuộc vào dịch vụ mà các công ty cung cấp cho khách hàng mà hiện nay trên thế giới tồn tại các loại hình CTCK sau : Wire houses: Là các công ty cung cấp rất nhiều loại hình công cụ đầu tư cho khách hàng và đối tượng chủ yếu của các công ty này là những nhà đầu tư cá nhân, mặc dù họ cũng phục vụ các nhà đầu tư có tổ chức và tiến hành mua bán cho chính mình. Merrill Lynch, Dean Witter Reynolds, Shearson/Hutton, Prudential Bache, Smith Barney… là những công ty thuộc loại này. Specialized firms: Là những công ty chỉ chuyên cung cấp dịch vụ liên quan đến một hoặc một số rất ít các công cụ đầu tư. Lebenthal & Co. là một công ty rất nổi tiếng chuyên cung cấp các dịch vụ liên quan đến trái phiếu đô thị (municipal bonds)… Carriage trade houses: Đây là từ dùng để chỉ các công ty tại thành phố New York. Khách hàng của các công ty này đều được lựa chọn kỹ càng và đều là khách hàng lớn. Muốn mở tài khoản tại các công ty chứng khoán này, bạn nhất thiết phải được sự giới thiệu của các khách hàng hiện tại. Dịch vụ do các công ty này cung cấp đều được cá nhân hóa cao độ để phù hợp với từng khách hàng. Các tên tuổi lớn như Morgan Stanley, Donaldson Lufkin, Bear Stearns… đều thuộc dạng này. Boutique firms: Đây là từ dùng để chỉ các công ty vừa có đặc điểm của một carriage trade firm vừa có đặc điểm của một wire house. Dịch vụ do các công ty này cung cấp cũng mang tính chất cá nhân hóa như các carriage trade houses. Đối tượng của các công ty này là những nhà đầu tư có thu nhập trung bình. Một số các công ty thuộc dạng này là Grunthal, Butcher and Singer, F.S. Mosely… 1.2.2.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh: Là dạng mô hình mà hoạt động của các công ty chứng khoán sẽ do các công ty độc lập và chuyên môn hoá trong lĩnh vực chứng khoán đảm trách, các ngân hàng không được tham gia kinh doanh chứng khoán. Dạng mô hình này có thể hạn chế được rủi ro cho hệ thống ngân hàng, phụ thuộc vào hoạt động kinh doanh chứng khoán nên họ có thể là nhân tố kích thích thị trường chứng khoán phát triển. Hạn chế của mô hình dạng này là không tận dụng được các lợi thế của ngân hàng như vốn, chuyên môn, nhân lực hay thương hiệu sẵn có. Một công ty chứng khoán chuyên doanh thường thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh sau: a, Môi giới chứng khoán: Môi giới chứng khoán là một hoạt động kinh doanh chứng khoán trong đó công ty chứng khoán đại diện cho khách hàng tiến hành giao dịch thông qua cơ chế giao dịch tại SGDCK, TTGDCK hay thị trường OTC mà chính khách hàng phải chịu trách nhiệm đối với hậu quả kinh tế của việc giao dịch đó. b, Tự doanh chứng khoán : Tự doanh là việc công ty chứng khoán tự tiến hành các giao dịch mua bán chứng khoán cho chính mình. c, Bảo lãnh phát hành chứng khoán: Bảo lãnh phát hành chứng khoán là việc công ty chứng khoán có chức năng bảo lãnh (gọi tắt là tổ chức bảo lãnh) giúp tổ chức phát hành thực hiện các thủ tục trước khi phát hành chứng khoán ra thị trường chứng khoán, phân phối chứng khoán cho các nhà đầu tư, nhận mua chứng khoán của tổ chức phát hành để bán lại hoặc mua số chứng khoán còn lại chưa phân phối hết tuỳ thuộc vào các loại hình cam kết bảo lãnh phát hành giữa các bên. Nghiệp vụ này CTCK chỉ được thực hiện khi công ty chứng khoán thực hiện nghiệp vụ tự doanh chứng khoán. d, Tư vấn đầu tư chứng khoán : Tư vấn đầu tư chứng khoán là việc công ty chứng khoán thông qua hoạt động phân tích để đưa ra các lời khuyên, phân tích các tình huống và có thể thực hiện một số dịch vụ khác liên quan đến việc phát hành, đầu tư và cơ cấu tài chính cho khách hàng. Thực tế hoạt động tại các công ty chứng khoán chuyên doanh lớn trên thế giới, một công ty chứng khoán chuyên doanh thường chỉ thực hiện một nghiệp vụ kinh doanh là môi giới chứng khoán (Brockerate) với 2 dịch vụ chính là thực hiện lệnh giao dịch và thanh toán sau giao dịch. 1.2.2.3. Một vài công ty chứng khoán điển hình: Trên thế giới hiện nay, các công ty chứng khoán không thực hiện các nghiệp vụ chứng khoán đơn thuần mà tồn tại dưới mô hình ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp. Cùng một lúc thực hiện nhiều nghiệp vụ liên quan đến thị trường tài chính, tiền tệ, chứng khoán, với nhiều chi nhánh trên thế giới. Sau đâu xin được giới thiệu mô hình một vài công ty chứng khoán điển hình trên thế giới: a, Morgan Stanley(M ỹ): MS là một ngân hàng đầu tư - chứng khoán điển hình tại Mỹ. Được thành lập vào năm 1935, hiện nay Morgan Stanley đã có mặt tại 33 quốc gia trên thế giới với hơn 600 văn phòng đại diện. Phân bố của MS về mặt địa lý như sau: Confirmed February 29, 2008 Xét về cơ cấu tổ chức của MS, đây là một ngân hàng lớn với 3 mảng hoạt động kinh doanh: Phát hành chứng khoán (Institutional Securities); Quản lý tài sản toàn cầu (Global Wealth Management); Quản lý tài sản tổ chức (Asset Management) với tỷ lệ trong tổng thu nhập ròng của công ty như hình bên: (Nguồn: www.morganstanley.com) Dưới đây là mô hình cơ cấu tổ chức của Morgan Stanley : b, Shinko Securites Co., Ltd (Nhật): Cùng với Mizuho Securities Co., Ltd, Shinko Securites Co., Ltd là một trong 2 công ty chứng khoán của tập đoàn tài chính Mizuho (Mizuho Finance Group). Shinko Securities hiện có 11 đơn vị trực thuộc, 2 chi nhánh tại nước ngoài và 3 đại lý trong nước. Mô hình công ty được tổ chức như sau: Nguồn: www.shinko.com c, Huatai Securities Co., Ltd (Trung Quốc) Thành lập vào năm 1990, Huatai Securities là một trong những công ty chứng khoán hàng đầu Trung Quốc. Công ty hiện có mặt tại các thành phố lớn của Trung Quốc Bắc Kinh, Nam Kinh, Thượng Hải, Thẩm Quyến. Tuy chưa thể so sánh với các công ty chứng khoán của các nước có thị trường chứng khoán phát triển lâu đời như Mỹ hay Nhật, nhưng mô hình của Huatai Securities có khá nhiều đặc điểm để một công ty chứng khoán tại Việt Nam tham khảo và học hỏi. Dưới đây là mô hình tổ chức của Huatai Securities : Organizational structure (Nguồn:www.huataisecurities.com) 1.2.3. Mô hình công ty chứng khoán tại Việt Nam : Theo luật chứng khoán(1) Việt Nam, Công ty chứng khoán được tổ chức dưới hình thức công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần theo quy định của Luật doanh nghiệp. Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước cấp Giấy phép thành lập và hoạt động cho công ty chứng khoán. Giấy phép này đồng thời là Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. Công ty chứng khoán được thực hiện một, một số hoặc toàn bộ nghiệp vụ kinh doanh sau đây: Môi giới chứng khoán; Tự doanh chứng khoán; Bảo lãnh phát hành chứng khoán; Tư vấn đầu tư chứng khoán. Công ty chứng khoán chỉ được phép thực hiện nghiệp vụ bảo lãnh phát hành chứng khoán khi thực hiện nghiệp vụ tự doanh chứng khoán. Ngoài các nghiệp vụ kinh doanh quy định trên, công ty chứng khoán được cung cấp dịch vụ tư vấn tài chính và các dịch vụ tài chính khác. Như vậy, hiện nay Việt Nam đang tồn tại hai dạng mô hình công ty chứng khoán là theo mô hình công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần, chịu sự điều tiết của Luật Doanh nghiệp(2) và Luật chứng khoán. Theo thống kê, Việt Nam đang tồn tại 87 công ty chứng khoán đang hoạt động, trong số đó có 11 công ty chứng khoán tồn tại theo hình thức công ty TNHH, đa phần là các công ty chứng khoán của các ngân hàng thương mại lớn của Việt Nam như NHTM Á Châu, Ngân hàng Sài Gòn thương tín, Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam... phần còn lại là các công ty cổ phần. Nếu phân loại theo hình thức sở hữu, các công ty chứng khoán tại Việt Nam hiện nay được phân ra thành 5 dạng sau: (1)Luật số 70/2006/QH11 (2)Luật số 60/2005/QH11 Sở hữu của các Ngân hàng, doanh nghiệp quốc doanh như công ty TNHH chứng khoán Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam (VCBS), Công ty TNHH chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển (BSC), Công ty chứng khoán Bảo Việt (BVSC).. Sở hữu của các Ngân hàng ngoài quốc doanh như Công ty TNHH chứng khoán Ngân hàng Á Châu (ACBS), Công ty TNHH CK NHTMCP Các DN Ngoài Quốc Doanh Việt Nam (VPBS)... Sở hữu tư nhân như công ty cổ phần chứng khoán sài gòn (SSI), công ty cổ phần chứng khoán Thăng Long (TSC).. Liên doanh với nước ngoài như công ty Cổ phần Chứng khoán Morgan Stanley Hướng Việt (GSI), là liên doanh giữa công ty cổ phần chứng khoán Hướng Việt với tập đoàn tài chính Morgan Stanley. Công ty chứng khoán nước ngoài như công ty cổ phần chứng khoán MIRAE ASSET (Hàn Quốc) là công ty chứng khoán nước ngoài đầu tiên được phép thành lập tại Việt Nam. Theo như luật chứng khoán Việt Nam, các CTCK phải là các pháp nhân kinh doanh độc lập, như vậy các ngân hàng chưa được phép tham gia trực tiếp vào các dịch vụ kinh doanh chứng khoán, do đó ở Việt Nam hiện nay mới chỉ tồn tại hai dạng mô hình công ty chứng khoán, đó là mô hình CTCK đa năng một phần và mô hình CTCK chuyên doanh. 1.2.3.1. Mô hình CTCK đa năng một phần tại Việt Nam Đa phần các ngân hàng thương mại, các tập đoàn tài chính, bảo hiểm tại Việt Nam đều không đứng ngoài cuộc trong lĩnh vực kinh doanh chứng khoán. Chứng khoán là một bộ phận trong lĩnh vực kinh doanh tài chính tiền tệ, điều kiện các nguồn lực sẵn có như nguồn lực con người, nguồn lực về tài chính, thương hiệu.. là nền tảng cho các ngân hàng thương mại có thể dễ dàng gia nhập sân chới mới này. Như đã nói ở trên hiện nay Việt Nam đang cho phép các CTCK hoạt động dưới hai hình thức là công ty TNHH và công ty cổ phần. Có vài sự khác biệt giữa hai dạng mô hình này, mà điểm khác biệt cơ bản nhất là người có thẩm quyền ra quyết định cao nhất trong công ty TNHH là một cá nhân được bầu ra trong số thành viên góp vốn mà không phải là sự đồng ý của đa số cổ đông như trong một công ty cổ phần. Theo Luật Doanh nghiệp, công ty TNHH cũng không được phép phát hành cổ phần. SeABS cũng là một công ty đi theo mô hình công ty chứng khoán đa năng một phần theo hình thức một công ty cổ phần. Dưới đây xin được lấy ví dụ về mô hình của Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng Sài Gòn thương Tín, là công ty chứng khoán đa năng một phần theo hình thức công ty TNHH. Được thành lập vào tháng 9 năm 2006 với số vốn điều lệ ban đầu 300 tỷ đồng, Công ty TNHH Chứng khoán Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín là công ty chứng khoán trực thuộc Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thương Tín (Sacombank), hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực môi giới chứng khoán và tự doanh chứng khoán. Đến thời điểm tháng 8 năm 2007, SBS đã tăng mức vốn điều lệ lên 1.100 tỷ đồng và trở thành công ty chứng khoán có vốn điều lệ lớn nhất Việt Nam, trong đó, hoạt động môi giới chiếm khoảng 10% thị phần thị trường. Công ty tổ chức theo mô hình sau: (Nguồn: www.scbs.com.vn) 1.2.3.2. Mô hình công ty chứng khoán chuyên doanh tại Việt Nam: Thị trường chứng khoán giai đoạn 2006 – 2007 có những bước tiến vượt bậc. Số nhà đầu tư, số công ty phát hành và niêm yết không ngừng gia tăng khiến các CTCK luôn đặt trong tình trạng quá tải, thậm chí có những công ty chứng khoán buộc phải dùng nhiều hình thức khác nh._.hức danh CTHHĐQT và TGĐ đã được quy định khá rõ ràng trong Điều lệ công ty chứng khoán SeABank, tuy nhiên không có văn bản nào quy định chức năng và quyền hạn của Phó chủ tịch HĐQT. Trong khi đó, thực tế hoạt động tại SeABS cho thấy vai trò của PCT HĐQT Lê Thị Mai Linh là rất lớn. Là một người có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực chứng khoán, hiện đang nắm giữ các chức vụ quan trọng tại UBCKNN và TTGDCK Hà Nội, chủ biên các giáo trình chứng khoán, tham gia công tác giảng dạy nên bà Linh không chỉ là một thành viên HĐQT thông thường của SeABS mà bà còn trực tiếp tham gia điều hành các công việc thường nhật của công ty. Điều lệ và quy chế hoạt động công ty chứng khoán SeABank nêu rõ, thành viên HĐQT chỉ có chức năng giám sát hoạt động của TGĐ, nhưng trong hoạt động thực tiễn tại công ty cho thấy Bà Linh có vai trò quan trọng trong việc điều hành công ty, nhất là đối với các hoạt động của 2 phòng Tư vấn TCDN và phòng Kinh Doanh - Đầu Tư. Các hoạt động nghiệp vụ của 2 phòng này trước khi được TGĐ phê duyệt đều phải thông qua ý kiến chỉ đạo của PCTHĐQT hoặc phải được sự đồng ý của cả TGĐ và PCTHĐQT. Thực tế cho thấy, hoạt động của các phòng ban thường xuyên phải điều chỉnh để thống nhất ý kiến chỉ đạo của cả TGĐ và PCTHĐQT, đôi khi hiện tượng này còn gây ức chế cho các nhân viên thực hiện nghiệp vụ. Phong cách lãnh đạo của TGĐ và PCTHĐQT cũng rất khác nhau. Bà Nguyễn Thị Vân – TGĐ sử dụng phong cách cưỡng chế trong hoạt động quản trị của mình. Các quyết định của TGĐ đều dựa trên nguyên tắc cưỡng chế, bắt buộc nhân viên phải thực hiện. Ngược lại, Bà Lê Thị Mai Linh – PCTHĐQT lại sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ trong quá trình ra quyết định của mình, mọi quyết định đều dựa trên việc bàn bạc với TGĐ và các nhân viên thực hiện nghiệp vụ. Chính 2 phong cách đối lập này đã phần nào hạn chế được những mâu thuẫn của hiện tượng song trùng lãnh đạo tại công ty, khiến mâu thuẫn này không trở nên quá gay gắt. Nhưng công ty cũng cần thiết phải nhanh chóng đưa ra các giải pháp khắc phục hiện tượng này với mục tiêu làm cho các hoạt động của công ty được thông suốt và đạt hiệu quả, tránh được mâu thuẫn trong các quyết định. b, Thiếu các dịch vụ ngân hàng tại công ty: Thị trường chứng khoán và các dịch vụ ngân hàng là các kênh lưu thông trong thị trường tài chính, chúng có mối liên hệ tác động qua lại lẫn nhau. Sở dĩ các ngân hàng thương mại đồng loạt mở ra các công ty chứng khoán không chỉ bởi lý do tận dụng các nguồn lực sẵn có mà còn bởi lý do không kém phần quan trọng khác, thị trường chứng khoán là thị trường bảo hiểm cho thị trường ngân hàng. Mối quan hệ đó có thể được thể hiện qua sơ đồ về thị trường tài chính như sau: Người cho vay vốn Hộ gia đình Doanh nghiệp Chính phủ Người đi vay vốn Hộ gia đình Doanh nghiệp Chính phủ Thị trường tài chính (bao gồm TTCK) Các trung gian tài chính VỐN VỐN VỐN VỐN VỐN TÀI CHÍNH GIÁN TIẾP TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP Sở dĩ ta gọi đó là thị trường bảo hiểm cho thị trường ngân hàng vì nó có chức năng bảo hiểm cho hoạt động của các ngân hàng, khi thị trường chứng khoán phát triển mạnh, nhu cầu về vốn cho thị trường chứng khoán sẽ tăng cao, một lượng vốn rất lớn từ các ngân hàng thương mại sẽ được chuyển qua thị trường chứng khoán, các ngân hàng thương mại mở ra các công ty chứng khoán nhằm thu hút luồng vốn này cùng với các nguồn vốn khác. SeABS mặc dù có cổ đông lớn là ngân hàng SeABank nhưng vẫn chưa đặt văn phòng giao dịch tại SeABS, trong điều kiện thói quen giao dịch bằng tiền mặt vẫn chiếm tỷ trọng lớn như hiện nay, việc mở các văn phòng đại diện của các ngân hàng tại các công ty chứng khoán mang lại nhiều tiện lợi cho khách hàng, khi nhà đầu tư muốn bán chứng khoán và gửi tiền vào ngân hàng, hoặc rút tiền từ ngân hàng để đầu tư vào chứng khoán, nhà đầu tư sẽ phải tốn nhiều công sức hơn nếu công ty chứng khoán không có đại diện của ngân hàng, không kể tới các yếu tố rủi ro có thể gặp khi mang một số tiền lớn. c, Sự trùng lặp về chức năng bộ phận PR & Marketing của khối môi giới với phòng PR & Marketing khối hỗ trợ: Phòng môi giới chứng khoán có bộ phận PR &Marketing riêng song song tồn tại với bộ phận dịch vụ khách hàng và phòng PR & Marketing. Các bộ phận này có chức năng tương tự nhau nhưng lại dưới sự quản lý của các khối khác nhau. Đây cũng là một hạn chế đáng kể trong cơ cấu tổ chức của SeABS. Việc tồn tại bộ phận PR & Marketing riêng khiến việc khối môi giới có thể trở nên cồng kềnh, việc quản lý có thể gặp khó khăn và không chuyên sâu, trong khi đó sẽ bỏ qua việc chuyên môn hoá của phòng PR & Marketing khối hỗ trợ. d, Phòng pháp chế chưa tồn tại trên thực tế: Một hạn chế khác của SeABS là phòng pháp chế thực sự mới chỉ tồn tại trên mô hình lý thuyết mà chưa có sự hoạt động trên thực tế. Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới, các cam kết khi gia nhập WTO đang từng bước được thực thi và trong điều kiện luật pháp thường xuyên có sự thay đổi như hiện nay thì bất kì một công ty nào, đặc biệt là các công ty chứng khoán đều cần phải nhận được sự hỗ trợ, tư vấn về pháp luật của một phòng ban chuyên trách. Pháp luật và các vấn đề liên quan đến pháp luật có tác động trực tiếp và thường xuyên đến hoạt động của các công ty chứng khoán, do chứng khoán là một thị trường mới nên các văn bản pháp luật thường xuyên có sự thay đổi, thị trường chứng khoán lại nảy sinh rất nhiều vấn đề nhạy cảm, nảy sinh tranh chấp giữa các bên có liên quan. Thực tế vai trò của bộ phận này trong các công ty ngày càng trở nên quan trọng, SeABS đã dự kiến đưa bộ phận này vào trong cơ cấu tổ chức của mình nhưng thực tế vẫn chưa được triển khai, đây là thiếu hụt không nhỏ trong cơ cấu tổ chức của công ty. e, Thiếu bộ phận PR & Marketing tại chi nhánh TP Hồ Chí Minh: Tp Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế đứng đầu cả nước, thị trường chứng khoán tại đây cũng là thị trường dẫn đầu. Chi nhánh của SeABS được thành lập vào năm 2007 nên còn rất non trẻ, Tp Hồ Chí Minh lại là nơi có mặt của nhiều công ty chứng khoán nhất cả nước, do vậy việc cạnh tranh tại đây là rất gay gắt. Bộ phận PR & Marketing với vai trò quảng bá cho hình ảnh của công ty ra công chúng chính là bộ phận tiên phong nghiên cứu và cố vấn cho ban lãnh đạo những giải pháp tốt nhất nhằm nâng cao vị thế của công ty. Hơn thế nữa, hiểu biết về thị trường, hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là một lợi thế cho hoạt động này. SeABS mặc dù đã có phòng PR & Marketing hoạt động khá hiệu quả tại hội sở, nhưng không vì thế mà khẳng định có thể hoạt động tốt tại thị trường Tp Hồ Chí Minh bởi lí do nêu trên. Chính vì thế, chưa có bộ phận này tại chi nhánh Tp Hồ Chí Minh chính là một hạn chế trong cơ cấu tổ chức công ty. Chương 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI SEABS 3.1. Những nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức SeABS. 3.1.1. Chiến lược: Trong bản chào tới các khách hàng của SeABS nêu rõ:” SeABS không ngừng lỗ lực phát triển dịch vụ của mình nhằm đáp ứng được tốt nhất các nhu cầu ngày càng cao của nhà đầu tư. Hết năm 2007, tổng số cán bộ nhân viên của SeABS là 105 người. Với số vốn điều lệ ban đầu là 50 tỉ đồng, sau 1 năm hoạt động lợi nhuận của SeABS đạt hơn 45 tỉ đồng. Vào ngày 31.12.2007, SeABS chính thức tăng vốn điều lệ lên 200 tỉ đồng. với định hướng trở thành một trong những công ty chứng khoán hàng đầu và tập đoàn ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp, SeABS xác định lộ trình tăng vốn dạt quy mô 1000 tỷ đến năm 2010”. Như vậy, chiến lược của SeABS là trở thành một ngân hàng đầu tư chuyên nghiệp, điều này cho thấy công ty sẽ không dừng ở việc chỉ kinh doanh trên Thị trường Chứng khoán mà sẽ mở rộng hoạt động kinh doanh sang thị trường Tài Chính - Tiền Tệ. Chiến lược này của SeABS hoàn toàn có thể thực hiện được bởi mô hình ngân hàng đầu tư tại các CTCK là xu hướng tất yếu của tương lai. Khi đi theo dạng mô hình này, SeABS sẽ phải mở rộng các nghiệp vụ kinh doanh sang các lĩnh vực tài chính tiền tệ khác. Các nghiệp vụ mà các công ty chứng khoán lớn trên thị trường chứng khoán hiện đang thực hiện là cho vay cầm cố chứng khoán, dịch vụ cho mua khống, bán khống.. 3.1.2. Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động: SeABS nằm trong tốp các CTCK tầm trung bình tại Việt Nam, với quy mô vốn điều lệ 200 tỷ đồng và quy mô số lượng nhân viên là trên 100, số lượng tài khoản được mở tại SeABS khoản trên 3000. Tuy chưa thể so sánh với các công ty có nguồn lực lớn tại Việt Nam cũng như các công ty chứng khoán nước ngoài nhưng SeABS đang dần khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường chứng khoán. SeABS cũng đang hoạt động trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh chứng khoán được nhà nước cho phép, tham gia tư vấn niêm yết và bán cổ phần thành công cho nhiều công ty lớn như Công ty cổ phần Ống Thép Việt Đức, Ngân Hàng Công thương Việt Nam, Công ty In Công Đoàn.. Trong tương lai không xa, SeABS sẽ không ngừng gia tăng cả về quy mô lẫn hoạt động của mình nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường chứng khoán. 3.1.3. Năng lực nhân sự: Với việc lựa chọn kĩ lưỡng nguồn nhân lực đầu vào, tới nay SeABS có được một đội ngũ nhân viên có chất lượng cao. Nhân viên tại SeABS đều được tuyển dụng từ những trường Đại học trong và ngoài nước, là các cán bộ có kinh nghiệm làm việc tại các công ty lớn. Đây là lực lượng nhân viên có khả năng độc lập cao trong công việc, có kiến thức và kĩ năng về chứng khoán và thị trường chứng khoán. 3.1.4. Môi trường kinh doanh: Những nhân tố môi trường có ảnh hưởng tới SeABS là: Thị trường chứng khoán Việt Nam đang bước vào giai đoạn có những điều chỉnh tạm thời, nguyên nhân là do những ảnh hưởng của tình hình kinh tế trong và ngoài nước buộc chính phủ phải có những can thiệp nhất định vào thị trường chứng khoán. Tuy nhiên, thị trường chứng khoán ngày càng phát triển là xu hướng tất yếu, bởi thị trường chứng khoán chính là phong vũ biểu cho một nền kinh tế phát triển. Nhu cầu về các dịch vụ của một công ty chứng khoán tại Việt Nam là rất lớn, nhu cầu đó tới từ các công ty đang trong giai đoạn chuẩn bị cổ phần hoá và niêm yết trên thị trường. Nhu cầu đó cũng tới từ các nhà đầu tư chứng khoán. Theo thống kê, thị trường chứng khoán Việt Nam mới chỉ thu hút chưa quá 5% dân số tham gia, các nhà đầu tư mới chỉ tập trung chủ yếu ở các thành phố lớn như Hà Nội hay TP. Hồ Chí Minh, như vậy khối lượng khách hàng tiềm ẩn của các công ty chứng khoán là rất lớn. Thách thức cho các công ty chứng khoán nói chung và SeABS nói riêng chính là khả năng gia nhập thị trường của các công ty chứng khoán nước ngoài trong thời gian sắp tới khi mà cam kết gia nhập WTO của Việt Nam vào năm 2011 được thực hiện. Hiện nay, thị trường chứng khoán Việt Nam đã có sự hiện diện của chi nhánh các công ty chứng khoán nước ngoài như Mirae Asset, Blackhorse Asset.. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức SeABS: Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận liên quan đến cơ cấu của một tổ chức cùng với việc nhận định về những hạn chế trong cơ cấu tổ chức tại công ty chứng khoán Seabank, xin phép được đưa ra đây một vài giải pháp để công ty có thể tham khảo: 3.2.1. Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn đối với các chức danh TGĐ và PCTHĐQT: a, Cơ sở: Hiện tượng song trùng lãnh đạo thường chỉ xuất hiện ở mô hình tổ chức theo ma trận, đây chính là nhược điểm hạn chế của mô hình này vì nó có thể gây nên những mâu thuẫn trong quyết định. Đối với cơ cấu tổ chức theo bộ phận chức năng thì càng không nên để hiện tượng này xảy ra, vì theo như mô hình này việc lãnh đạo cần phải tập trung vào cấp trên duy nhất, gắn liền với chức năng và nhiệm vụ của cấp đó. b, Thực trạng: Như đã đề cập ở trên, thực trạng tại SeABS lại có phần khác biệt do vai trò của PCTHĐQT Lê Thị Mai Linh. Xét về mặt lý thuyết, Bà Linh chỉ đóng vai trò giám sát hoạt động của công ty theo đúng định hướng đã vạch ra của HĐQT, nhưng do bà Linh là người có kinh nghiệm nhiều năm trong lĩnh vực chứng khoán, lại nắm giữ các chức vụ quan trọng tại UBCKNN và Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội nên sự góp sức của bà trong vai trò là người lãnh đạo hết sức quan trọng. Tuy nhiên việc này cũng sẽ gây nên những hạn chế nhất định trong quá trình đưa ra quyết định và thực thi nghiệp vụ tại các phòng ban. Cần phải đưa ra một giải pháp khả thi nhằm phát huy kinh nghiệm và vai trò của PCT HĐQT mà vẫn khắc phục được hạn chế của hiện tượng song trùng lãnh đạo. c, Giải pháp: Theo lý luận về các mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức, trong tổ chức tồn tại 3 mối quan hệ là quan hệ quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Nếu để song song tồn tại 2 mối quan hệ quyền hạn trực tuyến như đã nêu thì vấn đề ra quyết định và thực thi quyết định trở nên rất phức tạp, vì thế cần phải có một giải pháp thay thế mối quan hệ quyền hạn đó bằng các mối quan hệ quyền hạn khác. Giải pháp xin đưa ra ở đây là thành lập một ban cố vấn đặc biệt cho TGĐ do bà Lê Thị Mai Linh làm trưởng ban, như vậy ban cố vấn này sẽ tác động tới các hoạt động của công ty theo quan hệ quyền hạn trực tuyến hoặc quyền hạn chức năng, nhưng không phải là mối quan hệ về quyền hạn như các phòng ban chức năng thông thường mà sẽ là một bộ phận tham mưu đặc biệt, tham mưu cho tất cả các hoạt động nghiệp vụ tại công ty và tham mưu cho các quyết định của TGĐ. Với phong cách làm việc dân chủ, bà Linh có thể lựa chọn ra các thành viên của ban cố vấn từ các cán bộ, nhân viên có năng lực tại công ty. Ban cố vấn sẽ được giao nhiệm vụ điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích, cùng nhau bàn bạc và đưa ra ý kiến tư vấn cho hoạt động của các phòng ban hoặc các quyết định của TGĐ. Với việc sử dụng giải pháp này, công ty có thể phát huy được kinh nghiệm và năng lực của bà Linh và khắc phục được hiện trạng song trùng lãnh đạo tại công ty. 3.2.2. Sáp nhập bộ phận PR & Marketing khối môi giới vào phòng PR & Marketing khối hỗ trợ và tăng cường vai trò, chức năng phòng PR & Marketing: a, Cơ sở: Khi đã sử dụng mô hình bộ phận theo chức năng thì vấn đề chuyên môn hoá hoạt động là rất quan trọng, nếu một bộ phận phải thực hiện quá nhiều chức năng cùng một lúc sẽ gây nên hiện tượng chồng chéo chức năng, là gánh nặng cho quá trình thực hiện công việc. Vì vậy, mỗi chức năng nên để cho một bộ phận chuyên môn đảm nhận. PR & Marketing là phòng ban có chức năng chính là tạo dựng hình ảnh cho doanh nghiệp, tạo dựng mối quan hệ với các đối tác, được coi là mũi nhọn khi hướng hoạt động của doanh nghiệp ra thị trường. Hình ảnh của DN phụ thuộc rất lớn vào hoạt động của phòng ban này. Phòng môi giới là phòng ban đảm nhận chức năng trung gian môi giới giao dịch trên thị trường chứng khoán, là cầu nối giữa người mua và người bán chứng khoán. b, Thực trạng: Xem xét cơ cấu tổ chức của SeABS như ở sơ đồ cơ cấu tổ chức ta nhận thấy công ty đang tồn tại song song 2 bộ phận có chức năng tương tự nhau là bộ phận PR & Marketing khối môi giới và phòng PR & Marketing khối hỗ trợ. Nếu tiếp tục để khối môi giới đảm nhận thêm chức năng về PR & Marketing sẽ khiến khối môi giới chịu thêm gánh nặng về nghiệp vụ, vì khối môi giới tiến hành nghiệp vụ cả trên thị trường giao dịch tập trung và thị trường OTC, khối lượng công việc là khá lớn. Hơn thế nữa PR & Marketing lại không phải là chuyên môn của khối này nên có thể sẽ gặp khó khăn trong quá trình thực thi nghiệp vụ. Hiện nay, SeABS sử dụng 2 kênh liên hệ với khách hàng là sự chủ động tìm kiếm khách hàng của các phòng ban và sự chủ động tìm tới công ty của khách hàng. Tuy thương hiệu chứng khoán SeABS đã được đăng kí bản quyền sở hữu trí tuệ nhưng hình ảnh công ty vẫn chưa được biết tới nhiều. Hoạt động tìm kiếm khách hàng của SeABS chủ yếu là gửi bản chào tới các khách hàng riêng lẻ, chưa chú trọng nhiều tới việc quảng bá thương hiệu trên các phương tiện thông tin đại chúng. SeABS có được một lợi thế là hình ảnh của công ty được gắn liền với thương hiệu Ngân hàng Đông Nam Á (SeABANK), một thương hiệu đang lên tại Việt Nam. Tuy vậy, hoạt động nghiệp vụ tại Ngân hàng SeABANK và Chứng khoán SeABANK là không giống nhau nên SeABS cần tích cực hơn nữa trong việc quảng bá thương hiệu nhằm giúp khách hàng hiểu kĩ hơn nữa hoạt động và sử dụng các dịch vụ tại công ty. Công việc này nên dành cho phòng PR & Marketing đảm nhận. c, Giải pháp: Sáp nhập bộ phận PR&Marketing khối môi giới vào phòng PR & Marketing khối hỗ trợ, tăng cường chức năng nhiệm vụ của phòng PR & Marketing đồng thời bổ sung nguồn nhân lực cho phòng này từ bộ phận PR & Marketing khối môi giới. Như vậy công việc phục vụ nhu cầu khách hàng sẽ chuyên nghiệp hơn nhờ kĩ năng của phòng Marketing. Giao cho phòng PR & Marketing phối hợp cùng các phòng ban có liên quan thực hiện các nhiệm vụ sau: - Tìm kiếm ý tưởng quảng cáo ấn tượng lột tả được các hoạt động tại SeABS và quảng bá thương hiệu SeABS trên các phương tiện thông tin đại chúng. Trong giai đoạn đầu thực hiện, chi phí quảng cáo của SeABS sẽ tăng cao nhưng xét về lâu dài đây là biện pháp mang lại hiệu quả bởi trong thực tế cạnh tranh như hiện nay thương hiệu là một trong những nhân tố chính mang lại thành công cho bất kì một công ty nào. - Thay các phòng khác thực hiện công việc tìm kiếm khách hàng, chào các dịch vụ của SeABS. Ưu điểm của việc làm này là giúp việc chào dịch vụ được thực hiện một cách tập trung, giúp các phòng ban chức năng tập trung vào công việc chủ đạo của mình. Nhược điểm lớn nhất của phương pháp này chính là hoạt động tìm kiếm khách hàng của SeABS có phần phụ thuộc vào hoạt động của phòng PR & Marketing, nhưng hoạt động này chính là lĩnh vực của phòng vì vậy đây sẽ không phải là hạn chế quá lớn. 3.2.3. Thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP. HCM a, Cơ sở: Hiểu biết về địa bàn hoạt động là lợi thế của bất kì công ty nào. Các chi nhánh tại các địa phương của các công ty cũng cần thiết phải nâng cao được hình ảnh của mình và nâng cao năng lực kinh doanh thông qua việc tạo lập mối quan hệ với khách hàng, từ đó nâng cao uy tín và hình ảnh của toàn thể công ty. b, Thực trạng: TP. HCM là trọng điểm kinh tế của cả nước, rất nhiều các công ty chứng khoán đang hoạt động tại đây nên tình hình cạnh tranh nhằm gia tăng thị phần khá gay gắt. Chi nhánh TPHCM của SeABS lại chưa có phòng Marketing nên có thể ảnh hưởng phần nào đến năng lực cạnh tranh của công ty. c, Giải pháp: Nhanh chóng thành lập phòng Marketing tại chi nhánh TP HCM với chức năng chính là xây dựng hình ảnh công ty cũng như của chi nhánh và xúc tiến công việc tìm kiếm khách hàng. 3.2.4. Mở phòng giao dịch của Ngân hàng Đông Nam Á tại sàn SeABS: a, cơ sở: Ngân hàng và các công ty chứng khoán có mối liên hệ khăng khít với nhau, thực tế cho thấy công ty chứng khoán cần phát triển các loại hình kinh doanh dịch vụ ngân hàng nhằm tạo ra các nghiệp vụ liên hoàn trong hoạt động tài chính. Tại Việt Nam hiện nay chưa cho phép các công ty chứng khoán phát triển theo mô hình ngân hàng đầu tư vì thực trạng thị trường chưa cho phép, nhưng đây chính là xu hướng của tương lai. Hiện nay rất nhiều các ngân hàng thành lập nên các công ty chứng khoán, ngoài nguyên nhân tận dụng năng để mở rộng hoạt động ra còn có một nguyên nhân khác không kém phần quan trọng đó chính là việc bảo trợ nhằm hạn chế rủi ro trong kinh doanh tiền tệ. Việc khách hàng rút tiền trong tài khoản đề đầu tư chứng khoán sẽ là một rủi ro với bất cứ ngân hàng nào, việc mở các công ty chứng khoán nhằm đón bắt nhu cầu đầu tư của khách hàng là việc nên làm. Ngược lại, tuy chưa được phép phát triển công ty theo mô hình ngân hàng đầu tư nhưng các công ty chứng khoán, đặc biệt là các công ty chứng khoán do các ngân hàng lập vẫn có thể tổ chức mở văn phòng giao dịch tại sàn của công ty nhằm mục đích chủ yếu là phục vụ một cách tiện lợi cho khách hàng muốn giao dịch. b, Thực trạng: SeABS có diện tích sàn giao dịch khá rộng, khoảng 250m2. Với diện tích như vậy công ty hoàn toàn có thể tận dụng một phần diện tích sàn để mở một văn phòng giao dịch của Ngân hàng Đông Nam Á. Việc tận dụng diện tích này có thể mang lại lợi ích cho Ngân hàng là chủ yếu nhưng SeABS cũng sẽ có đực những lợi ích không nhỏ từ việc cho thuê mặt bằng sử dụng và quan trọng hơn là các công ty có thể tận dụng được nguồn khách hàng của nhau. c, Giải pháp: Phối hợp cùng với Ngân hàng Đông Nam Á mở văn phòng giao dịch tại sàn của công ty theo hình thức cho thuê diện tích sàn sử dụng hoặc có thể theo hình thức phân chia lợi nhuận theo thoả thuận giữa hai bên. Sau khi thực hiện các giải pháp trên mô hình cơ cấu SeABS sẽ như sau: Đ.HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG ĐẦU TƯ P. KSNB & QT RỦI RO KHỐI HỖ TRỢ KHỐI MÔI GIỚI KHỐI K.DOANH Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh BAN GIÁM ĐỐC PHÒNG TƯ VẤN TCDN P. MÔI GIỚI PHÒNG KINH DOANH PHÒNG KTTC PHÒNG HCNS PHÒNG TTĐT PHÒNG KD & ĐẦU TƯ PHÒNG TƯ VẤN TCDN BỘ PHẬN MG NIÊM YẾT BỘ PHẬN MÔI GIỚI OTC BỘ PHẬN DỊCH VỤ K/H PHÒNG KTTC PHÒNG T.TIN ĐIỆN TOÁN PHÒNG HCNS BP G.DỊCH & LƯU KÍ BP KTTC P. PR&MAR P. PHÁP CHẾ P. MARKETING V. PHÒNG GIAO DỊCH SeABANK BAN CỐ VẤN 3.2.5. Mở rộng địa bàn hoạt động khi điều kiện cho phép : a, Cơ sở: Bất kì một doanh nghiệp nào muốn mở rộng tầm ảnh hưởng của mình và gia tăng doanh thu cần không ngừng mở rộng hoạt động cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Trong tình hình thực tế hiện nay, khi mà nhà nước vẫn còn sử dụng những biện pháp hạn chế hoạt động của một CTCK thì việc mở rộng các lĩnh vực kinh doanh là chưa thể. Vì thế mở rộng địa bàn hoạt động là giải pháp trước mắt của bất kì CTCK nào. Thực tế cho thấy, các CTCK hiện nay cũng không ngừng mở rộng phạp vi hoạt động của mình. Công ty chứng khoán SSI hiện có chi nhánh tại HN và hơn 20 đại lý nhận lệnh trên cả nước. Các CTCK lớn như CTCK Ngân hàng Sài Gòn Thương Tín (SBS), CTCK Ngân hàng Đầu Tư và Phát triển (BSC), CTCK Ngân hàng Ngoại Thương (VCBS)... đều có mặt tại hầu hết các thành phố lớn trong cả nước. b, Thực trạng: SeABS hiện có 1 chi nhánh đặt tại Tp. Hồ Chí Minh. Trong thời gian trước mắt, khi mà thị trường chứng khoán đang có những bước điều chỉnh tạm thời thì việc mở rộng quy mô hoạt động là chưa cần thiết. Nhưng xét về mặt đón bắt cơ hội lâu dài, SeABS cần không ngừng mở rộng tầm ảnh hưởng của mình. Hiện nay có khoàng trên 80 công ty chứng khoán đang hoạt động, nhưng chủ yếu tập trung ở 2 thành phố lớn là Hà Nội và TP. Hồ Chí Minh. Tại Hải Phòng cũng đã có mặt của 2 công ty chứng khoán lớn là Công ty chứng khoán Hải Phòng và chi nhánh công ty chứng khoán Sài Gòn (SSI). Còn lại hầu hết các thành phố khác trong cả nước chỉ có các đại lý nhận lệnh của các công ty. Phần đông dân số và các doanh nghiệp Việt Nam chưa tham gia vào thị thị trường chứng khoán vì vậy nhu cầu tham gia vào thị trường được dự báo là không ngừng tăng cao trong thời gian tới, đặc biệt là tại các thành phố lớn. SeABS cần có chiến lược đón bắt trước cơ hội bằng việc mở rộng phạm vi hoạt động của mình. c, Giải pháp: Trước hết, SeABS cần có những nghiên cứu cụ thể để tìm kiếm những khu vực thị trường có tiềm năng nhất. Công việc này có thể được thực hiện bằng cách thành lập một nhóm nghiên cứu thị trường, hoặc có thể giao cho phòng Kinh Doanh và Đầu tư, những người có khả năng phân tích tốt. Bằng cách này có thể lựa chọn ra các thị trường tiềm năng một cách nhanh chóng, nhưng cũng có thể dẫn tới các sai lầm nếu như các yếu tố được phân tích về thị trường là không đầy đủ. Cách thứ 2 có thể được sử dụng là SeABS thuê các văn phòng tại các địa phương làm Đại lý nhận lệnh cho mình, thông qua các Đại lý nhận lệnh quảng bá thương hiệu và các dịch vụ tại SeABS, và dựa trên kết quả hoạt động tại các Đại lý đó có thể lựa chọn ra các Đại lý có khả năng hoạt động tốt nhất, trên cơ sở đó mở các chi nhánh hoạt động chính thức và lâu dài. 3.2.6. Đưa Phòng Pháp chế vào hoạt động: a, Cơ sở: Trong tình hình pháp luật đang trong quá trình không ngừng thay đổi để hoàn thiện như hiện nay, nhu cầu nhận được sự tư vấn về pháp luật của khách hàng, cũng như nhu cầu của chính tổ chức đòi hỏi bất cứ một tổ chức nào cũng phải có một bộ phận chuyên trách trong lĩnh vực pháp luật, đó là nhu cầu trước mắt cũng như lâu dài. b, Thực trạng: Phòng Pháp Chế SeABS hiện tại chưa đi vào hoạt động trong thực tế. Việc cập nhật các thông tin về các văn bản pháp luật vẫn do Phòng Hành Chính Nhân Sự và các phòng ban tự đảm nhận. Việc này trước mắt có lợi ở chỗ tiết kiệm nguồn lực về con người, tuy nhiên xét về lâu dài không nên để tình trạng này tồn tại quá lâu bởi các lí do sau: Trong thực trạng nền kinh tế đang có những bước thay đổi lớn thì các văn bản pháp luật không ngừng thay đổi để theo kịp với các hoạt động trong thực tiễn. Việc thích ứng nhanh với các thay đổi pháp luật cần được một bộ phận chuyên môn đảm trách. Thực tế các phòng ban phải luôn tự tìm hiểu các vấn đề về pháp luật có liên quan đến công việc của mình, nhưng không phải công việc đó lúc nào cũng dễ dàng. Vì vậy cần thiết phải có một phòng ban có chức năng giúp đỡ các phòng ban trong vấn đề này. c, Giải pháp: Thuê hoặc tuyển dụng một cán bộ có kinh nghiệm về phụ trách phòng pháp chế, đồng thời tuyển dụng từ 2 đến 3 nhân viên có năng lực và trình độ về pháp luật để phụ giúp trưởng phòng pháp chế trong các công việc cụ thể. Phòng pháp chế được giao phó các chức năng chủ yếu sau: Phụ trách các vấn đề có liên quan tới pháp luật của công ty; Thay mặt công ty giải quyết các vấn đề tranh chấp, kiện tụng; Cung cấp tài liệu, tra cứu các văn bản pháp luật cho các phòng ban khi có yêu cầu; Thực hiện nghiệp vụ tư vấn pháp luật mang lại nguồn thu cho công ty. 3.2.7. Đầu tư các phần mềm công nghệ mới trong hoạt động tác nghiệp: a, Cơ sở: Trong điều kiện công nghệ đang phục vụ tích cực cho hoạt động của con người, hoạt động của máy móc giúp giảm thiểu các hoạt động mang tính chất lặp đi lặp lại của con người, tạo điều kiện cho con người tập trung hoạt động vào các công việc khác có tỷ trọng lao động chất xám cao hơn. Do đó, cần thiết phải có một sự đầu tư hợp lí vào các công nghệ mới sẽ đem lại một hiệu quả thiết thực. b, Thực trạng: SeABS hiện được trang bị đầy đủ trang thiết bị vi tính văn phòng, đây là điều kiện tiền đề cho việc đầu tư vào các công nghệ mới nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động. SeABS hiện đang sử dụng các phần mềm chuyên dụng cho các hoạt động của mình như BOSC (phần mềm giao dịch chứng khoán), Metastock (Phần mềm phân tích kỹ thuật chứng khoán), cùng các phần mềm tác nghiệp dành cho nghiệp cụ kế toán, lưu kí.. Tuy nhiên, thực tế khi tác nghiệp cho thấy cần thiết phải có các phần mềm mang tính tự động hoá cao. Các kết quả đầu ra sẽ được hệ thống tự động thông báo khi nhập vào các yếu tố đầu vào. Trên thị trường hiện có những nhóm chuyên gia chuyên thiết kế các phần mềm chuyên dụng dành cho các công ty chứng khoán. c, Giải pháp: Để thực hiện việc hiện đại hoá các hoạt động tác nghiệp nêu trên, SeABS có thể sử dụng 2 giải pháp cơ bản để thực hiện: Với các phần mềm đơn giản, mức độ không quá phức tạp, có thể được thiết kế trong nội bộ công ty thì công ty cần có chế độ khuyến khích nhân viên của mình tham gia thực hiện, đặc biệt cần có sự phối hợp về hoạt đông nghiệp vụ giữa các phòng ban để tạo nên các phần mềm hoàn chỉnh, trong đó phòng IT đóng vai trò là trung tâm. Với các phần mềm có độ phức tạp cao, công việc thực hiện phức tạp, trải qua nhiều công đoạn thực hiện thì công ty có thể thuê các chuyên gia viết phần mềm thực hiện bằng cách cung cấp cho họ các quy trình nghiệp vụ cụ thể, cùng các yêu cầu cụ thể cho phần mềm. Sau đó công việc hướng dẫn sử dụng các phần mềm sẽ do phòng IT thực hiện sau khi đã có sự trao đổi với các chuyên gia. KẾT LUẬN SeABS là một trong các công ty chứng khoán hoạt động tốt trên thị trường chứng khoán Việt Nam. Với các nguồn lực của mình, SeABS đang dần khẳng định được vị thế của mình trong lĩnh vực tài chính, một lĩnh vực đang là tâm điểm trong nền kinh tế. Cơ cấu tổ chức của SeABS về cơ bản đáp ứng được các yêu cầu đối với một công ty chứng khoán trong tình hình hiện tại, nhưng mọi thứ đều không thể tồn tại mãi theo thời gian, vì thế SeABS cần không ngừng hoàn thiện hệ thống tổ chức của mình nhằm đáp ứng được với những thay đổi mới của môi trường kinh doanh. Xét trên góc độ của một người thực hiện đề tài, do năng lực còn nhiều hạn chế và trong một thời gian ngắn tìm hiểu nên chưa thể nắm hết được tình hình hoạt động của SeABS nên có thể có những nhận định còn mang tính chất chủ quan, cảm tính. Vì vậy, chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi có sự sai sót trong bài viết, rất mong nhận được sự thông cảm và chỉ bảo của ban lãnh đạo cũng như tập thể cán bộ nhân viên CTCK SeABANK. Một lần nữa xin cảm ơn ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ nhân viên SeABS đã tạo mọi điều kiện giúp tôi hoàn thành bài viết này. Xin chúc SeABS ngày càng hoàn thiện, có được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh và sớm đạt được các mục tiêu đã đề ra. Xin chân thành cảm ơn các thày các cô Khoa Khoa Học Quản Lý, đặc biệt cảm ơn các thày cô trong Hội đồng chấm thi đã quan tâm và chỉ bảo những vấn đề còn tồn tại trong đề tài. Cuối cùng xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới TS. Bùi Đức Thọ, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi hoàn thành bài viết này. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Công Ty Chứng Khoán Ngân hàng TMCP Đông Nam Á (2007), Điều Lệ Công Ty, Hà Nội. 2. Công Ty Chứng Khoán Sài Gòn SSI (2007), Bản Cáo Bạch Niêm Yết Cổ Phiếu, Thành Phố Hồ Chí Minh. 3. Quốc Hội Nước Cộng Hoà XHCN Việt Nam (2006), Luật Chứng Khoán, Hà Nội. 4. Trường Đại Học Kinh Tế Quốc Dân (2002), Giáo trình Khoa Học Quản Lý, Nhà xuất bản Khoa Học và Kỹ Thuật, Hà Nội. 5. Uỷ ban Chứng khoán Nhà Nước (2003), Giáo trình Cơ bản về Chứng khoán và Thị trường Chứng khoán, Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia, Hà Nội. 6. Văn bản nội bộ Công ty Chứng khoán SeABANK. 7. Các trang web: - www.seabs.com.vn (Công ty chứng khoán Seabank) - www.ssc.gov.vn (Uỷ ban chứng khoán Nhà nước) - www.vse.org.vn (Sở giao dịch chứng khoán Tp Hồ Chí Minh) - www.hastc.org.vn (Trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội) - www.ssi.com.vn - www.scbs.com.vn - www.chungta.com … Tiếng Anh 1. Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Guide to Strategy, Structure and Process, Jossey-Bass, 2002. 2. www.huataisecurities.com 2. www.morganstanley.com 3. www.shinko.com ._.