Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu Quân đội

ợc với các doanh nghiệp khác thì một trong những yếu tố quyết định là phải xây dựng và thực hiện được chiến lược kinh doanh đúng đắn kịp thời có hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác.Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện.Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trường vốn là độc quyền trước đây.Không ít các doanh nghịêp nhà nước đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sát nhập với các đơn vị khác.Trong tình hình như vậy doanh nghiệp nào hoặch định được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Nhận thức được tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước nên sau một thời gian thực tập, tìm hiểu ở Công ty Xăng dầu Quân đội trực thuộc Tổng cục hậu cần–Bộ Quốc Phòng, em quyết định chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu quân đội” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. 2. Mụcđích nghiên cứu. Trên cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh, chuyên đề tập trung: Phân tích đánh giá thực trạng về chiến lược kinh doanh của công ty, khẳng định những thành công, tồn tại và nguyên nhân. Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Chuyên đề nghiên cứu về chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu quân đội trước đây và giai đoạn 2007-2010. 4. Phương pháp nghiên cứu. Chuyên đề lấy triết học Mác-Lênin (chủ nghĩa duy vật biện chứng và duy vật lịch sử) làm phương pháp luận;lấy kinh tế chính trị học, đường lối chính sách phát triển kinh tế-xã hội của Đảng và chính phủ làm cơ sở lý luận. 5. Kết cấu chuyên đề. Đề tài được bố cục gồm 3 phần như sau: Chương I : Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh ở Công ty xăng dầu quân đội. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu quân đội. chương I cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Khái niệm và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh. Tất cả các công ty muốn thành công đều phải lập kế hoạch chiếc lược kinh doanh cho hoạt động của mình, có như vậy việc quản lý công ty mới đạt hiệu quả cao.Thuật ngữ chiến lược có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự thời xa xưa, nó được coi như là một nghệ thuật chỉ huy nhằm dành thắng lợi của một cuộc chiến tranh.Có nhiều khái niệm về chiến lược nhưng phổ biến nhất hiện nay được định nghĩa như sau: “chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tieu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoạt động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.Ngoài ra chiến lược kinh doanh còn được định nghĩa như sau:”là một tập hợp các quyết định và hành động dẫn đén việc hình thành công thức đẻ thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu yêu cầu của một doanh nghiệp”.Như vậy chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm những mục tiêu, những đảm bảo về nguồn nhân lực, nhũng chính sách cần được tuân theo trong khi sủ dụng nguồn nhân lực này.Chiến lược cần được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát chỉ hướng cho doanh nghiệp đi đến mục tiêu mong muốn. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thích nghi và nắm bắt các cơ hội thị trường, chọn thị trường mục tiêu trong phạm vi khả năng và nguồn lực hiện hữu lẫn tiềm năng của mình trong bối cảnh thường xuyên biến động của các yếu tố ngoại lai.Nói khác đi chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì quan hệ chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên và các mục tiêu của công ty và một bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.Các chiến lược kinh doanh càng được xây dựng chu đáo và chặt chẽ thì càng đảm bảo cho các chương trình hành động hoặc các kế hoặch tác nghiệp của doanh nghiệp được vận dụng hiệu quả, tạo ưu thế cạnh tranh và đáp ứng yêu cầu hoạt động phát triển của doanh nghiệp về lâu dài.Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.Việc doanh nghiệp kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế trong kinh doanh là yêu cầu cần thiết để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục các sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. Tóm lại, chiến lược kinh doanh được xem như là “bánh lái con tàu” đưa doanh nghiệp vượt biển khơi đén bến bờ thành công. 3. Phân loại các chiến lược kinh doanh ở doanh nghiệp. Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh.Sau đây là một số cách phân loại có tính phổ biến: - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: a. Chiến lược kinh doanh chung (chiến lược tổng quát): Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. b. Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai.Thông thường trong doanh nghiệp thì loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp khuyếch trương, chiến lược thị trường, chiến lược con người... Hai loại chiến lược trên có liên kết chặt chẽ với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai loại chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng, sống còn của doanh nghiệp. - Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 4 loại: Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược này là gạt bỏ những vấn đề, nhân tố không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh.Từ đó tìm ra ưu thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tiến công: Theo chiến lược này, doanh nghiệp đưa vào những khám phá mới, những bí quyết công nghệ mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của mình nhằm giành ưu thế hơn hẳn các đối thủ khác về mặt kỹ thuật kinh tế. Chiến lược khai thác các mức độ tự do: Cách thức của chiến lược này là không nhằm vào các nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể có bao quanh nhân tố then chốt. II. Một số mô hình có thể sử dụng trong quá trình hoàn thiện chiến lược. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1. Chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp là một hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách có hiệu quả nhất. Các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung. - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. - Chiến lược suy giảm: chỉ áp dụng khi doanh nghiệp bị rơi vào thế bất lợi hoàn toàn. - Chiến lược cạnh tranh. - Chiến lược liên doanh liên kết. - Chiến lược hướng ngoại. Nội dung của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể sau: a. Khả năng sinh lợi. Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép. Do đó khả năng sinh lợi là một mục tiêu chủ đạo của chiến lược kinh doanh.Xét trên cả một quá trình lâu dài, kinh doanh phải có lợi nhuận, không có lợi nhuận thì mọi mục đích khác đều vô nghĩa.Đứng trên giác độ kinh tế, lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và tổng chi phí.Nhưng trong chiến lược kinh doanh, mục tiêu lợi nhuận còn được xét bằng những chỉ tiêu khác như: tỉ suất lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tỉ lệ lợi nhuận trên doanh thu, thỉ lệ lợi nhuận trên vốn, tổng lợi nhuận trong một thời gian xác định...Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải luôn gắn liền với sự gia tăng lợi nhuận.Chiến lược kinh doanh được tạo dựng trước hết là vì lợi nhuận chứ không phải bất kỳ một mục tiêu nào khác. b. Thế lực của doanh nghiệp. Thế lực là tài sản vô hình của doanh nghiệp.Trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác, doanh nghiệp phải tìm mọi cách để giành thắng lợi, xác định vị trí vững chắc của mình.Thế lực của doanh nghiệp thường được đo bằng phần thị trường mà doanh nghiệp kiểm soát được, bằng tỉ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, bằng mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình và ngược lại.Cuối cùng là uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng.Có thể nói, thế lực của doanh nghiệp là thứ vũ khí lợi hại trong cuộc cạnh tranh, do vậy nó là mục tiêu cần được thực hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c. An toàn trong kinh doanh. Kinh doanh không phải lúc nào cũng thành công và suôn sẻ, nó cùng gắn liền với những thất bại, rủi ro không lường hết được.Một chiến lược kinh doanh càng táo bạo với sự cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn và ngược lại sự rủi ro, nguy hiểm cũng rất cao. Rủi ro trong kinh doanh là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi, vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhà doanh nghiệp phải chú ý đến việc lựa chọn các phương pháp phòng ngừa rủi ro để bảo đảm an toàn trong kinh doanh.Khi gặp rủi ro, doanh nghiệp có thể hạn chế, ngăn ngừa nó ở mức thấp nhất.Thông thường có ba phương pháp phòng ngừa rủi ro có hiệu quả là: -Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp đa dạng hóa. -Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp bảo hiểm. -Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh. 2. Các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận.Chiến lược bộ phận có nhiều loại khác nhau.Dưới đây là những loại chủ yếu: a. Chiến lược con người: Chiến lược kinh doanh được bản thân đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp lập ra và thực hiện nó.Vì vậy có thể nói chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể những nhân viên của doanh nghiệp.Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện.Có nhiều nhà kinh tế nổi tiếng đã từng phát biểu là một tập thể đội ngũ có trình độ chuyên môn tay nghề cao, có kinh nghiệm sẽ hơn hẳn một doanh nghiệp khác có trong tay nhiều thiết bị tối tân, nhiều bí quyết công nghệ nhưng không có một đội ngũ giỏi về chuyên môn cũng như quản lý. Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý tới các vấn đề sau: - Chú ý đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên. - Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lí hiệu quả tạo sự thông suốt quá trình thực hiện chiến lược. - Có chế độ khuyến khích, thưởng phạt vật chất đúng đắn để tác động tới từng cán bộ nhân viên, tạo nên một tinh thần hăng say làm việc trong mọi người. - Việc tuyển lao động mới cần được giám sát chặt chẽ để bổ sung vào đội ngũ lao động trong doanh nghiệp những người có năng lực, thích ứng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. b. Chiến lược thị trường. Chiến lược thị trường là việc xác định nơi mua, nơi bán của doanh nghiệp hiện tại và tương lai trên cơ sở bảo đảm các nhân tố như: giá cả, số lượng phương thức thanh toán để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Chiến lược thị trường phải bảo đảm các nội dung căn bản sau: * Thâm nhập phát triển thị trường nội địa có thể sử dụng các phương án sau: - Phương án 1: Thực hiện thâm nhập thị trường, tìm cách tăng trưởng thị trường hiện tại với sản phẩm hàng hóa, dịch vụ hiện tại trong sản xuất kinh doanh.Điều này có thể thực hiện được bằng cách tăng sức mua của sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối phương, tăng quy mô tổng thể của thị trường thông qua việc làm cho những người từ trước đến nay không sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp sang sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. - Phương án 2: Thực hiện chiến lược phát triển thị trường.Tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.Tức là tìm người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện tại chưa thâm nhập. * Phát triển thị trường ra nước ngoài. Chiến lược phát triển ra thị trường nước ngoài là một công việc khó khăn gấp bội so với việc phát triển thị trường trong nước vì đây là một thị trường cực kỳ khó tính với các đối thủ cạnh tranh rất mạnh đòi hỏi doanh nghiệp phải có một sự chuẩn bị kĩ lưỡng. Tóm lại: chiến lược thị trường trong chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng bởi vì có thị trường mới tìm ra được khách hàng, từ đó mới đưa ra được chiến lược sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó rồi từ đó mới có các chiến lược kế tiếp. c. Chiến lược tạo vốn: Trong xu thế kinh tế hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đảm bảo, mở rộng quy mô kinh doanh, quy mô đầu tư để tăng trưởng.Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược tạo vốn theo hướng tối ưu. Một doanh nghiệp có nhiều tham vọng nhưng vốn liếng quá hạn chế thì không thể giải quyết bất lỳ mục tiêu gì cần đạt tới.Nhất là trong điều kiện ở Việt nam vốn luôn là vấn đề bức bách ở hầu hết các doanh nghiệp.Có vốn thì các mục tiêu khác mới dễ dàng thực hiện được, guồng máy kinh doanh mới hoạt động trôi chảy.Do đó, trong chiến lược kinh doanh, vốn đang là một trong những vấn đề được ưu tiên nhất. d. Chiến lược Marketing hỗn hợp. Chiến lược Marketing hỗn hợp là cốt lõi trong chiến lược kinh doanh.Nếu như chiến lược con người, chiến lược thị trường và chiến lược tạo vốn là tiền đề không thể thiếu được của chiến lược kinh doanh thì chiến lược Marketing hỗn hợp sẽ giải quyết các mục tiêu đề ra dựa trên tiêu đề đã được xác định.Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm 4 chiến lược sau: -Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở bảo đảm thoả mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra trong từng thời kỳ kinh doanh nhất định. Chiến lược sản phẩm là “xương sống” của Chiến lược Marketing hỗn hợp.Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng.Nếu chiến lược sản phẩm sai lầm, tức đưa ra thị trường các hàng hóa và dịch vụ không có nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp thì giá cả có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến mấy chăng nữa cũng không có ý nghĩa gì.Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm sẽ đi sâu vào các vấn đề: + Chiều dài của tập hợp sản phẩm: nghĩa là số loại sản phẩm, dịch vụ sẽ được cung cấp. + Chiều rộng của tập hợp sản phẩm: tức là số lượng sản phẩm, khả năng cung cấp của doanh nghiệp. + Chiều sâu của tập hợp sản phẩm: tức là số lượng mẫu mã được tung ra. + Phát triển sản phẩm mới, trong đó đặc biệt quan trọng là việc đưa ra được chu kỳ sống của sản phẩm. Như vậy, trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định ở một vài loại sản phẩm nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ một vài chủng loại, nhưng mẫu mã đa dạng, hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.Chọn lựa nào với sản phẩm loại gì, chủng loại và mẫu mã thế nào là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm.Vấn đề này không được nghiên cứu, thực hiện đầy đủ thì chiến lược sản phẩm đang xây dựng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến thất bại. -Chiến lược giá cả. * Vai trò của chiến lược giá cả. Mặc dù trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã nhường vị trí hàng đầu cho cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, bằng thời gian cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng, nhưng giá cả vẫn có vai trò quan trọng nhất định.Cạnh tranh bằng giá cả vẫn diễn ra gay gắt, nó là quan toà xác định lợi ích kinh tế giữa người bán và người mua. Chiến lược giá cả sai lầm sẽ làm mất đi khoản thu nhập cho doanh nghiệp và hậu quả xấu hơn là làm cho tình trạng tài chính của doanh nghiệp rối ren thu không đủ chi. * Phân loại chiến lược giá cả. + Chiến lược ổn định giá: là chiến lược duy trì mức giá hiện đang bán.Chiến lược này được áp dụng trong điều kiện giá bán đáp ứng được mục tiêu tối đa hóa doanh thu của doanh nghiệp hoặc các mục tiêu khác của chiến lược kinh doanh. +Chiến lược tăng giá: là chiến lược đưa giá cao hơn các mức giá hiện đang bán của doanh nghiệp.Chiến lược này được áp dụng trong trường hợp hàng hóa của doanh nghiệp được ưa chuộng, được khách hàng chấp nhận hoặc do tổng cầu về loại hàng hóa doanh nghiệp đang bán tăng lên nhanh chóng. +Chiến lược giảm giá: là chiến lược hạ thấp các mức giá đang bán của doanh nghiệp.Chiến lược này được áp dụng khi xuất hiện dấu hiệu giảm cầu hoặc có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh.Doanh nghiệp cũng có thể áp dụng nó ở thời kỳ cung giảm trong chu kỳ sống của sản phẩm hoặc bắt đầu xâm nhập thị trường mới. Tuỳ điều kiện thị trường, doanh nghiệp có thể áp dụng một trong 3 chiến lược giá cả này. * Nội dung của chiến lược giá cả. Nội dung của chiến lược giá cả bao gồm các bước sau: Bước 1: Xác định mục tiêu. Chiến lược giá cả của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhằm mục tiêu bán cho được hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trường.Tuy nhiên bản thân nhiệm vụ bán hàng hóa và cung cấp dịch vụ lại có những mục tiêu cụ thể khác nhau.Có thể quy các mục tiêu cụ thể trong chiến lược giá cả vào hai nhóm: + Nhóm 1: Tối đa hóa lợi nhuận hoặc duy trì mức lợi nhuận đã đạt được. + Nhóm 2: liên quan tới vị trí của doanh nghiệp trên thị trường và trước các đối thủ cạnh tranh (quy mô và thế lực của doanh nghiệp). Bước 2: Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược giá cả: +Phải căn cứ vào luật pháp và các chủ trương chính sách của Nhà nước. +Phải dựa trên căn cứ chi phí sản xuất và giá thành dự toán. +Phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Bước 3: Xác định khung giá trong chiến lược giá cả. Nội dung cuối cùng của chiến lược giá cả là phải đưa ra được một hoặc một số khung giá.Khung giá xác định phạm vi dao động của các mức giá và có tác dụng chỉ đạo việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể. Khung giá có 3 loại sau: +Khung giá lớn: có giới hạn tối thiểu và tối đa. +Khung giá mở: chỉ có giá tối thiểu hoặc giá tối đa. +Khung giá thoáng: chỉ có giá chuẩn và mức giá xác lập xoay quanh. -Chiến lược phân phối: * Vai trò của chiến lược phân phối. Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương thức thể hiện cách mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. * Nội dung của chiến lược phân phối. +Xác định mục tiêu của chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có bốn mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm; bảo đảm được chất lượng hàng hóa; chi phí thấp.Tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể chọn một trong bốn mục tiêu trên làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phân phối. +Lựa chọn căn cứ xây dựng chiến lược phân phối. Căn cứ để xây dựng chiến lược phân phối chính là đặc điểm của hàng hóa và đặc điểm của khách hàng. +Xác định kênh phân phối: Kênh phân phối có thể là từ nhà sản xuất bán trực tiếp hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng.Cũng có thể là qua các trung gian như bán buôn, bán lẻ, đại lý rồi mới đến người tiêu dùng cuối cùng. -Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương có 3 loại là: chiến lược quảng cáo, chiến lược xúc tiến bán hàng và chiến lược yểm trợ. * Vai trò của chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương là chiến lược sử dụng kĩ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung ứng về sản phẩm và dịch vụ mới nào đó. Vai trò chủ đạo của chiến lược này là: +Làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, đưa hàng vào kênh phân phối và quyết định lập kênh phân phối hợp lý hơn. +Tránh được rủi ro trong kinh doanh và tăng cường thế lực trong cạnh tranh. +Hỗ trợ đắc lực và tăng cường kết quả thực hiện chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối. +Góp phần đảm bảo các mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. * Nội dung của chiến lược giao tiếp và khuyếch trương. +Xác định mục tiêu của chiến lược: đó là đẩy mạnh bán hàng gồm ba nhóm mục tiêu: Nhóm 1:Tạo thói quen mua hàng. Nhóm 2:Kích thích, tác động đến tâm lý khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng để gợi mở nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình cho nhóm khách hàng còn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút được họ. Nhóm 3:Tạo sức mua ban đầu (tạo ra nhu cầu mới). +Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và ngân sách chi cho chiến lược này. 3. Phân đoạn chiến lược Nhìn chung các hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp không phải là đồng nhất.Một doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường với nhiều lĩnh vực hoạt động khác nhau.Thật là nguy hiểm nếu doanh nghiệp chỉ có một chiến lược cho những loại hoạt động khác nhau đó.Do đó để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng chiến luợc kinh doanh nói riêng, doanh nghiệp phải tiến hành phân chia các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình thành những phân đoạn đồng nhất độc lập với nhau.Việc phân đoạn cho phép doanh nghiệp đánh giá được những hấp dẫn của từng phân đoạn được thể hiện trên thị trường.Từ đó xác định được những nhân tố thành công cũng như mức độ làm chủ chúng để thắng thế trong cạnh tranh. - Một số tiêu chuẩn chủ yếu làm cơ sở cho việc phân đoạn chiến lược + Sản phẩm và dịch vụ: thỏa mãn nhu cầu nào? + Khách hàng: sản phẩm giành cho ai, ở đâu? + Công nghệ sản xuất sản phẩm: Để sản xuất ra một sản phẩm có thể đi từ 2 hay nhiều công nghệ khác nhau.Tương ứng với mỗi công nghệ đó là vấn đề năng suất, chất lượng, chi phí. Ngoài những tiêu chuẩn trên doanh nghiệp còn có thể kết hợp với vấn đề cạnh tranh cũng như các nhân tố cốt yếu thành công. - Các nhân tố cốt yếu thành công cho từng phân đoạn: + Vị trí trên thị trường được đo bằng phần thị trường tuyệt đối, tương đối và sự biến đổi của chúng. + Vị trí về phương diện chi phí: Doanh nghiệp muốn thắng thế trong cạnh tranh theo từng phân đoạn chiến lược không thể có chi phí cung ứng, sản xuất và thương mại cao hơn mức bình quân của các đối thủ. + Hình ảnh và sự du nhập thương mại: Biểu hiện ở mức độ làm chủ Marketing bằng chính sách sản phẩm, chính sách giá cả, chính sách phân phối và chính sách truyền thông. + Làm chủ công nghệ: Là khả năng về kỹ thuật, sự thích ứng của công cụ sản xuất với sự biến đổi của cầu, cũng như mức độ về nghiên cứu và phát triển. + Tiềm lực về tài chính thể hiện ở các loại vốn, khả năng sinh lợi mức độ tự chủ tài trợ, thanh toán .... III. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Có rất nhiều nhân tố tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: 1. Môi trường vĩ mô. Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các nhân tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp.Đây là những nhân tố “không thể kiểm soát được”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng được các nhân tố đó. a. Nhân tố kinh tế. Các nhân tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát, tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng...Các nhân tố này có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóa dịch vụ, đến sức mua thực tế...của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh . b. Chính sách và pháp luật của Nhà nước. Các chính sách và luật pháp của Nhà nước gồm: chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền tệ...Chúng khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phép hay cấm đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàng kia. c. Nhân tố văn hóa - xã hội. Các nhân tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con người, ảnh hưởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hưởng đến quy mô thị trường....từ đó mà tác động tích cự hay tiêu cực đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. d. Các nhân tố kĩ thuật và công nghệ. Các nhân tố kĩ thuật công nghệ làm cơ sở cho nhân tố kinh tế và là sức mạnh, là cơ hội và nguy cơ dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới, tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống bán hàng.Do đó trong chiến lược kinh doanh phải thể hiện được chiến lược công nghệ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường trong từng thời kỳ. 2. Môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là các nhân tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó.Chúng còn tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. a. Các đối thủ cạnh tranh . Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất nhiên xuất hiện cạnh tranh.Trong cuộc cạnh tranh đó sẽ có người thắng, kẻ thua.Một doanh nghiệp có thể giành được thắng lợi nếu nó có lợi thế hơn so với các doanh nghiệp khác về giá cả, về sản phẩm, về hệ thống phân phối, và sẽ ngày càng phát triển.Trái lại người thua sẽ không tránh được việc thua lỗ, thu hẹp sản xuất thậm chí phá sản.Vì vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết trong việc đề ra các biện pháp đối phó để có được chiến lược kinh doanh thích ứng. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh thành: - Các doanh nghiệp khác đưa ra các sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở mức giá trị tương tự (đối thủ sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm (đối thủ chung loại sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực. - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. b. Nhân tố khách hàng. Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi họ là người trả tiền cho doanh nghiệp.Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản vô giá đối với doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng cũng như quan tâm đến khả năng trả giá của họ. c. Nhà cung ứng các nhân tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nhà cung ứng các nhân tố đầu vào có thể có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh thông qua giá cả, chất lượng vật tư thiết bị, lãi suất vốn được huy động, tiền công và trình độ của người lao động. d. Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. e. Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là nhân tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lại thị trường. 3. Các nhân tố bên trong của doanh nghiệp. Các nhân tố bên trong bao gồm tất cả các nhân tố trong nội bộ một doanh nghiệp.Việc đánh giá chính xác, đúng đắn các nhân tố đó cho phép doanh nghiệp xây dựng được một chiến lược kinh doanh tận dụng được tối đa thời cơ với chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các nhân tố quan trọng bên trong doanh nghiệp bao gồm: - Sức mạnh về tài chính: là khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ phiếu.Nguồn vốn công ty, chi phí so với ngành và đối thủ cạnh tranh.Vấn đề thuế, quan hệ với người chủ sở hữu, đầu tư và cổ đông, vốn lưu động, quy mô tài chính, hệ thống kế toán phục vụ cho lập kế hoạch giá thành. - Hệ thống tổ chức quản lí, trình độ quản lí mạng lưới kinh doanh và quan điểm quản lí, kỹ năng, tay nghề, trình độ khả năng và tư cách đạo đức của con người trong hoạt động kinh doanh. - Tình hình máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện có, mức độ hiện đại, lạc hậu so với thị trường.Các bằng phát minh sáng chế sở hữu.Nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp. - Marketing: khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trường, thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lược giá và linh hoạt trong việc đánh giá sản phẩm doanh nghiệp tạo ra… - Nguồn cung cấp và đảm bảo vật tư. - Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trong quá trình thực hiện hướng tới mục tiêu. 4. Môi trường quốc tế. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù có tham gia trên thương trường quốc tế hay không đều phải xem xét các nhân tố ảnh hưởng của thị trường quốc tế khi soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh.Các nhân tố này bao gồm: - Môi trường luật pháp quốc tế: phong tục tập quán truyền thống dân tộc của nước sở tại, hiệu quả của pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài… ảnh hưởng đến kinh doanh. - Môi trường kinh tế quốc tế: tốc độ tăng trưởng của nước, khu vực quốc tế có liên quan, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người, tính chất cạnh tranh của sản phẩm …trong nước đó ra sao. - Môi trường văn hóa quốc tế: tôn giáo, phong tục tập quán, động cơ khuyến khích mua hàng, các định chế xã hội… - Hệ thống chính trị của các nước liên quan: nếu như hệ thống chính trị luôn phức tạp thì việc kinh do._.anh sẽ ảnh hưởng theo. Trên đây là các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.Việc phân tích kỹ lưỡng các nhân tố trên cho phép các nhà lập chiến lược nhận biết được các cơ hội kinh doanh để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn. IV. Quy trình hoàn thiện chiến lược. 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Quy trình xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải trải qua ba bước: Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường, cụ thể như sau: - Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm.Mỗi nhóm bao gồm các cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Từ đặc trưng mỗi nhóm, có thể chọn và nhóm các cơ hội kinh doanh để hoạch định chiến lược kinh doanh. Bước 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. -Phải đạt được mục đích tăng thế lực cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. -Phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. -Phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. -Dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. -Phải có chiến lược dự phòng. Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh. - Căn cứ vào khách hàng. Khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược.Không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó không tồn tại sự nghiệp kinh doanh. - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Ba nguồn lực cơ bản của một doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì mới phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. - Căn cứ vào các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Bước 3: Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định, đánh giá. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Nguyên tắc 2: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. - Nguyên tắc 3: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến lược đã xây dựng.Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước. - Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: sở thích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh. - Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. - Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. - Tiến hành so sánh và lựa chọn.Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao. 2. Thực hiện chiến lược kinh doanh. Sau khi đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì bước tiếp theo là phải đưa chiến lược kinh doanh đó vào thực hiện.Tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trải qua năm bước sau: a.Xem xét lại các mục tiêu tổng thể, các nhân tố về môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh đã chọn từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm làm cơ sở giao cho các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện và thiết lập các chính sách, hướng dẫn việc thực thi chiến lược. b.Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực, để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh. c.Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh, lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh. d.Triển khai chiến lược kinh doanh. 3. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh. a. Xác định nội dung kiểm tra. - Kiểm tra nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh nó được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lưọc đó được thực hiện. - Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược. - Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ, đội, nhóm công tác. b. Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra. Sau khi đã xác định được nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra thành tích.Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả. c. Định lượng kết quả đạt được. - Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing: +Phân tích doanh thu bán hàng, tức là phân tích và so sánh doanh thu thực tế với chỉ tiêu đề ra. +Phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số lượng bán ra so với các đối thủ cạnh tranh. +Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu nhằm đảm bảo doanh nghiệp không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. +Tìm hiểu thái độ của khách hàng. - Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực: năng suất lao động, số lần đi muộn, nghỉ việc của công nhân, quan điểm nhận thức của người lao động. - Đánh giá theo thỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh như: Doanh thu bán hàng, khối lượng bán hàng, năng suất lao động, tiền lương, nộp ngân sách..... d. So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra. So sánh kết quả đạt được với giới hạn sai lệch cho phép.Nếu kết quả đạt được nằm trong giới hạn sai lệch thì kết quả đạt được là tốt, còn nếu nằm ngoài giới hạn sai lệch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tiếp theo. e. Xác định những nguyên nhân sai lệch. Phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. - Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã định hay không? - Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không? - Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu đó có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không? - Cơ cấu tổ chức, các hệ thống của Công ty và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược kinh doanh và mục tiêu đề ra không? - Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra hay không? f. Tìm ra các biện pháp điều chỉnh. - Kiểm tra đánh giá lại tiêu chuẩn và mục tiêu đã đặt ra xem điểm nào chưa phù hợp. - Xem xét lại việc xây dựng các chiến lược. - Điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp với qui mô và cấp độ của doanh nghiệp. - Đánh giá lại hiệu quả của các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ. - Trong các biện pháp thực hiện đã thực hiện tốt và chưa tốt phương pháp nào để có phương án điều chỉnh. Chương II Phân tích chiến lược kinh doanh ở công ty xăng dầu quân đội I. Giới thiệu khái quát về Công ty xăng dầu quân đội - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng và các đặc điểm kinh tế kỹ thuật. 1. Quá trình hình thành phát triển và chức năng nhiệm vụ. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Quân đội có thể chia thành hai giai đoạn như sau: a. Từ khi thành lập ngày 08/04/1965 đến ngày 22/04/1993 Theo Quyết định 54/QĐ-QP của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ngày 08/04/1965 Công ty mang tên: Xí nghiệp khí tài xăng dầu 165 trực thộc Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng, có trụ sở tại: thị trấn Bần - Yên Nhân huyện Mỹ Văn tỉnh Hải Hưng (nay là tỉnh Hưng Yên).Xí nghiệp là đơn vị hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm chuyên ngành xăng dầu, các thiết bị xăng dầu phục vụ cho Quốc phòng. + Chức năng và nhiệm vụ của xí nghiệp trong giai đoạn này là: - Sản xuất và sửa chữa các sản phẩm của ngành xăng dầu Quân đội (như sản xuất, sửa chữa, lắp ráp trang thiết bị, bồn chứa, hệ thống dẫn xăng dầu...). - Tổ chức đảm bảo công tác bảo quản nguyên vật liệu và các sản phẩm tại kho, thực hiện công tác thu mua, phân phối theo chế độ của nhà nước và Quân đội qui định. - Được cấp vốn và chi phí thực hiện các nhiệm vụ trên, có con dấu riêng, được mở tài khoản ngân hàng, được trích lập và sử dụng quĩ xí nghiệp theo chế độ hiện hành. * Bộ máy tổ chức giai đoạn này: Đứng đầu là giám đốc xí nghiệp, có hai phó giám đốc xí nghiệp giúp việc cho giám đốc là phó giám đốc phụ trách kỹ thuật và phó giám đốc phụ trách chính trị. Có năm phòng nghiệp vụ đó là: + Phòng kế hoạch nghiệp vụ. + Phòng kỹ thuật kiểm nghiệm. + Phòng kế toán tài vụ. + Phòng chính trị. + Phòng hành chính Hậu cần. b. Giai đoạn từ ngày 22/04/1993 đến nay. Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) về việc thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước.Theo Điều lệ xí nghiệp khí tài xăng dầu 165 được xác định là một doanh nghiệp nhà nước có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập theo phân cấp tự chi, có tài khoản tiền Việt nam và ngoại trệ tại ngân hàng, có con dấu riêng để giao dịch mang tên Xí nghiệp khí tài xăng dầu 165. Theo Quyết định số 569/QĐ-QD ngày 24/04/1996 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng về việc đổi tên và bổ xung ngành nghề kinh doanh.Xí nghiệp có tên mới là: Công ty khí tài xăng dầu 165 Bộ Quốc phòng. Theo Quyết định 645/QĐ-QP ngày 15/05/1999 của Bộ trưởng Bộ Quốc phòng một lần nữa Công ty lại đổi tên thành Công ty Xăng dầu Quân đội Bộ Quốc phòng. * Chức năng nhiệm vụ giai đoạn này là: - Xuất nhập khẩu trực tiếp xăng dầu, mỡ phục vụ Quốc phòng và kinh tế. - Xuất nhập khẩu trực tiếp khí tài xăng dầu (máy móc trang thiết bị vật tư chuyên ngành xăng dầu) phục vụ Quốc phòng và kinh tế. - Sản xuất và sửa chữa các sản phẩm thuộc ngành xăng dầu (sản xuất bể, lắp đặt xi-téc và các dụng cụ đựng xăng dầu...). - Xây dựng các công trình xăng dầu (kho chính, trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu với hệ thống công nghệ hoàn chỉnh). 2. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty. 2.1. Cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động của Công ty xăng dầu Quân đội. Công ty xăng dầu Quân đội - Bộ Quốc phòng được Tổng cục Hậu cần phê duyệt bộ máy lãnh đạo của Công ty gồm sáu phòng ban và ba xí nghiệp. Sơ đồ hệ thống tổ chức Công ty a. Bộ máy quản lý công ty: Gồm 25 người chiếm 15.72% quân số toàn công ty. Ban giám đốc gồm bốn người có nhiệm vụ ban hành các quyết định và điều hành chung mọi hoạt động kinh doanh của Công ty, chịu trách nhiệm trước bộ Quốc phòng về mọi hoạt động của Công ty.Trực tiếp phụ trách việc kinh doanh, tổ chức cán bộ, quyết định phân phối thu nhập, mức đầu tư, qui mô đầu tư, đó là: - Giám đốc; - Phó giám đốc kinh doanh; - Phó giám đốc kỹ thuật; - Phó giám đốc chính trị, bí thư Đảng ủy. b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Có sáu phòng ban, đó là: + Phòng kế hoạch tổng hợp; + Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu; + Phòng tài chính kế toán; + Phòng kỹ thuật; + Phòng hành chính hậu cần; + Phòng chính trị. Phòng kế hoạch tổng hợp là cơ quan tham mưu, kế hoạch của Công ty giúp cho Công ty về các lĩnh vực kế hoạch, sản xuất, tổ chức kinh doanh xăng dầu, khí tài xăng dầu, xuất nhập khẩu. - Tham mưu giúp Giám đốc công ty xác định phương hướng, mục tiêu kinh doanh, xác định chiến lược sản phẩm, nguồn hàng và thị trường kinh doanh phù hợp với năng lực của Công ty. - Chủ trì lập kế hoạch bao gồm kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn...Trong đó lập kế hoạch sản xuất kinh doanh, cùng với phòng tài chính xây dựng kế hoạch giá thành sản phẩm theo từng thời điểm và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch. - Trường hợp tình hình sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác của toàn thể Công ty để hạch toán, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh từng kế hoạch, nhiệm vụ. - Xây dựng và lựa chọn mô hình tổ chức lao động sao cho phù hợp với các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và bộ máy quản lý của đơn vị. - Lập kế hoạch chi tiết bổ sung, bố trí nhân lực cho từng đơn vị chức năng.Xây dựng nội qui, qui chế hoạt động, nội qui lao động, tuyển dụng, đào tạo, bồi dưỡng tay nghề, đảm bảo mọi chế độ chính sách. * Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu: - Tham mưu giúp Giám đốc Công ty xác định chiến lược, chính sách kinh doanh, chính sách mặt hàng, giá cả, cơ chế hoạt động của các cơ sở trực thuộc. - Tổ chức mạng lưới tiêu thu, các hoạt động xúc tiến bán hàng, các chính sách tiếp thị quản cáo. - Soạn thảo và thương thảo các hợp đồng kinh tế mua bán, xuất nhập khẩu, hợp đồng xây dựng các trạm xăng dầu, các Công trình xăng dầu, khai thác thị trường, trực tiếp điều hành kinh doanh toàn Công ty. - Đảm bảo nguồn hàng cho công việc kinh doanh từ các kho dầu đến các mạng lưới phân phối. - Tìm đối tác xuất nhập khẩu xăng dầu, khí tài xăng dầu * Phòng Tài chính Kế toán: - Theo dõi việc bảo toàn, phát triển vốn sản xuất kinh doanh - Xây dựng kế hoạch tài chính, quản lý vốn đúng với chế độ quản lý vốn của Nhà nước, phân tích tính hiệu quả sử dụng vốn, mức quay vòng vốn trong hoạt động sản xuất kinh doanh, hạch toán lỗ, lãi ... - Mở tài khoản gửi ngân hàng, hàng tháng lên bảng cân đối kế toán, lập báo cáo định kỳ. - Đảm bảo đủ đúng thời gian tiền lương cho cán bộ, công nhân viên và thanh toán các chế độ cho các bộ, công nhân viên toàn Công ty. * Phòng Hành chính Hậu cần: - Tổ chức công tác đối nội, đối ngoại, mua sắm các trang thiết bị, văn phòng phẩm, điều hành sinh hoạt thông tin, quan tâm đời sống cán bộ, công nhân viên toàn Công ty.Văn thư đánh máy, quản lý hồ sơ tài liệu đúng qui định. - Điều hành phương tiện cho cán bộ đi công tác, tổ chức các công tác dịch vụ văn phòng, tổ chức chuẩn bị cho các cuộc họp của Công ty. - Quản lý nhà khách, hội trường, công tác an toàn mọi mặt như an ninh, phòng cháy, chữa cháy... * Phòng Chính trị: Là đơn vị Quân đội cho nên công tác chính trị tư tưởng trong Công ty khá được đề cao. - Phổ biến đầy đủ, chỉ thị, nghị quyết, hướng dẫn của Đảng, Nhà nước và Quân đội. - Tổ chức các đợt học tập chính trị, nghị quyết, giáo dục tư tưởng đạo đức cách mạng cho cán bộ, công nhân viên Công ty. - Quản lý hồ sơ Đảng viên, cán bộ, tham mưu cho Đảng uỷ kế hoạch đào tạo đội ngũ cán bộ, đề bạt, bổ nhiệm, thăng quân hàm sỹ quan và đề nghị kết nạp Đảng viên mới. c. Chức năng nhiệm vụ các Xí nghiệp thành viên: * Xí nghiệp cơ khí 651: Một Giám đốc, một Phó Giám đốc, bốn ban (Kế hoạch tổng hợp, Kỹ thuật, Tài chính kế toán, Hành chính quản trị) và hai phân xưởng (phân xưởng cơ khí và phân xưởng gò hàn) Xí nghiệp có nhiệm vụ sản xuất, sửa chữa, lắp xitéc chuyên ngành xăng dầu. * Xí nghiệp xây dựng Công trình xăng dầu 652: Chịu trách nhiệm xây dựng các công trình xăng dầu xây dựng các kết cầu thép, xí nghiệp chịu sự chỉ đạo của một Giám đốc và một Phó Giám đốc, ba ban (Kế hoạch, Kỹ thuật, Tài chính kế toán) với ba đội xây dựng. * Xí nghiệp xăng dầu 653: Có một Giám đốc, một Phó Giám đốc, ba ban (Kế hoạch, Tài chính, Kỹ thuật) đội xe vận tải xăng dầu và các trạm xăng dầu, các cửa hàng bán lẻ. Nhiệm vụ của Xí nghiệp là đảm bảo xăng dầu cho quân đội, kinh doanh xăng dầu và khí tài xăng dầu. 2.2. Sản phẩm: Công ty xăng dầu quân đội hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, sửa chữa, nhập khẩu trực tiếp các mặt hàng khí tài xăng dầu.Do hoạt động có hiệu quả, đến nay Công ty đã được Bộ quốc phòng và các cơ quan Nhà nước bổ sung nhiều ngành nghề thuộc chuyên ngành xăng dầu của quân đội.Cụ thể là: - Xuất nhập khẩu trực tiếp xăng dầu, mỡ phục vụ Quốc phòng và kinh tế; - Xuất nhập khẩu khí tài xăng dầu (máy móc, thiết bị, dụng cụ phụ tùng, vật tư ngành xăng dầu); - Sản xuất, sửa chữa các sản phẩm của ngành xăng dầu; Xây lắp kho bể chứa xăng dầu và kết cấu thép; Sản xuất kinh doanh trang thiết bị phòng hộ lao động; - Xây dựng hoàn chỉnh các công trình xăng dầu, trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu với hệ thống công nghệ hoàn chỉnh; - Sản xuất sản phẩm công nghiệp chuyển ngành giao thông vận tải, lắp đặt xe xitec...; Hiện nay Công ty tập trung sản xuất kinh doanh vào ba lĩnh vực kinh doanh: + Xây dựng hoàn chỉnh các công trình xăng dầu trong và ngoài quân đội.Công ty đã tiến hành và đang tiếp tục xây dựng một số các công trình trong thời gian vừa qua như: xây dựng kho xăng dầu cho Trung tâm Công nghiệp Long Bình, kho dầu FO, xây dựng kho bể chứa xăng dầu Tam Đảo - Cục xăng dầu - Tổng cục Hậu cần gồm bốn bể 1000 m3; xây dựng kho xăng dầu của học viện Chính trị Quân sự của Cục đối ngoại - Bộ quốc phòng, sửa chữa kho của bộ tư lệnh tăng thiết giáp; xây dựng kho xăng dầu nhà Bè... + Bảo đảm xăng dầu cho quân đội và kinh doanh xăng dầu, mỡ.Công ty ngoài nhiệm vụ đảm bảo xăng dầu cho nội bộ Tổng cục Hậu cần còn cung ứng xăng dầu cho một số đơn vị trong toàn quân theo kinh phí phân cấp tự chi.Việc Công ty có chức năng và đã tham gia cung ứng xăng dầu cho Tổng cục Hậu cần và một số đơn vị, đã tạo ra một thị trường cạnh tranh lành mạnh, góp phần ổn định giá cả xăng dầu bán, đưa đến tiết kiệm cho quân đội một lượng ngần sách đáng kể.Hiện nay Công ty Xăng dầu Quân đội đang tích cực mở rộng đại lý bán lẻ xăng dầu, đưa hàng hoá đến tận tay người tiêu dùng vơí doanh số hàng năm đạt tới hàng chục tỷ đồng. + Sản xuất bồn bể chứa nhiên liệu, bơm van, các trang thiết bị chuyên ngành xăng dầu và lắp đặt sitec chở xăng dầu.Đây là mặt hàng truyền thống Công ty cung cấp hầu hết các nhu cầu cho toàn ngành xăng dầu quân đội. 2.3. Thị trường và các đối thủ cạnh tranh: 1.Thị trường kinh doanh của Công ty được phân chia thành: Công ty xăng dầu quân đội hoạt động trong nhiều lĩnh vực nhập nguyên vật liệu, vật tư, hàng hoá được nhập vào thuộc nhiều chủng loại khác nhau.Về cơ bản được chia thành hai nhóm chính. Nhóm I: Sản phẩm Quốc phòng, đây là nhóm sản phẩm Công ty có nhiệm vụ nhập về, sản xuất rồi cung ứng cho toàn quân.Các sản phẩm này được nhập dựa vào các chỉ tiêu do Bộ Quốc phòng và Tổng cục Hậu cần đưa ra, bao gồm: Tổng nguồn khí tài: là những vật tư trang thiết bị máy móc thuộc ngành xăng dầu, mặt hàng này thường được Công ty mua về trong nước hoặc nhập khẩu. Xăng dầu: là nhiên liệu lỏng, dễ bay hơi, dễ cháy, có nhiều màu sắc khác nhau, nhiều chủng loại, nhóm hàng này Công ty nhập toàn bộ rồi phân phối cho toàn quân theo chỉ tiêu đã định. Sản xuất tại xưởng (các trang thiết bị cho ngành xăng dầu) là mặt hàng truyền thống của Công ty tiến hành mua các nguyên liệu sắt thép dây dẫn, vòi trục, và cấu thành nên các sản phẩm cho ngành xăng dầu.Các nguyên vật liệu này là những đầu vào của quá trình sản xuất . Xây dựng kho bể, trạm xăng dầu: là hoạt động xây dựng lắp ghép các công trình như các kho xăng dầu của Bộ Tư lệnh Thiết giáp, Học Viện chính trị...theo kế hoạch cấp trên, Công ty nhập các cột tra, cột bản, bể các sản phẩm sản xuất tại xưởng dùng cho xây dựng kho bể trạm xăng. Nhóm các sản phẩm cho Quốc phòng của Công ty được cấp vốn ngân sách để tự tìm nguồn hàng hoặc là Công ty nhận các sản phẩm này từ trên Bộ cấp rồi từ đó Công ty cung ứng theo kế hoạch. - Nhóm 2: Sản phẩm kinh tế: cũng gồm xăng dầu, sản xuất tại xưởng, xây dựng trạm xăng dầu, kho bể.Tuy có sự khác biệt hơn nhóm sản phẩm quốc phòng đó là nhóm sản phẩm này phục vụ ra thị trường bằng các hợp đồng kinh tế, dựa theo nhu cầu và sự biến động của thị trường từ đó Công ty có kế hoạch nhập cụ thể. Theo cơ cấu mặt hàng tình hình nhập nguyên liệu, vật tư, hàng hoá có thể diễn ra như sau: Bảng 1: Tình hình nhập nguyên vật liệu, vật tư, hàng hoá phân theo mặt hàng. Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Thực hiện 2005 So sánh 05/04 Tổng giá trị mua 38.156, 580 45.268, 450 119, 5 Theo mặt hàng: I- Sản phẩm Quốc phòng 17.763, 840 14.603, 450 82, 2 1.Khí tài 8.005, 450 4.105, 700 51, 28 2.Xăng dầu 7.807, 000 3.820, 500 48, 93 3.Sản xuất tại xưởng 1.511, 390 2.480, 450 164, 11 4.Xây dựng Công trình 440, 000 4.196, 800 953, 81 II- Sản phẩm kinh tế: 20.392, 740 30.665, 000 150, 37 1.Sản xuất tại xưởng 2.581, 840 3.665, 000 141, 95 2.Xăng dầu 16.563, 660 24.500, 000 147, 91 3.Xây dựng Công trình 1.247, 240 2.500, 000 200, 44 Theo nguồn mua: - Các tỉnh 16.469, 650 17.215, 400 104, 52 - Các Công ty liên doanh 8.019, 040 8.706, 340 108, 57 - Nhập khẩu 6.970, 600 12.0, 500 172, 86 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Hành chính quản trị 2.4. Thị trường đầu ra: Mặt hàng bán ra của Công ty xăng dầu quân đội được chia thành các nhóm sau: - Nhóm I: Sản phẩm quốc phòng: đây là nhóm sản phẩm mà Công ty có nhiệm vụ bảo đảm cho Quốc phòng theo chỉ tiêu đề ra.Việc cung ứng này thường là do Bộ Quốc phòng cấp ngân sách để Công ty tự tìm nguồn hàng cho quốc phòng theo cơ chế kinh phí phân cấp tự chi bao gồm các sản phẩm. - Nguồn khí tài: là các loại máy móc thiết bị ngành xăng dầu Công ty mua về cho Bộ Quốc phòng và cung ứng trực tiếp theo kế hoạch nhiệm vụ . - Xăng dầu: là loại sản phẩm tiêu dùng cuối cùng Công ty phải đảm bảo cho toàn quân.Việc cung ứng này là một nhiệm vụ , tính kinh doanh không cao. - Sản xuất tại xưởng: sản phẩm này được sản xuất tại xưởng của Công ty như bồn, bể... Xây dựng kho bể: trạm xăng dầu, là hoạt động xây dựng lắp ghép các Công trình Quốc phòng như các kho chứa xăng dầu, trạm xăng của Quân đội. - Nhóm II: Nhóm sản phẩm kinh tế: Cũng bao gồm xăng dầu sản xuất tại xưởng, xây dựng kho bể, trạm xăng dầu, giống như nhóm sản phẩm quốc phòng về đặc tính sản phẩm, những nhóm này hoạt động chỉ phục vụ cho thị trường trên các cơ sở các hợp đồng kinh tế dựa vào nhu cầu và sự biến động của thị trường đó.Công ty có kế hoạch tiêu thụ cụ thể. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng của Công ty thể hiện: Bảng 2: Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo mặt hàng Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu Thực hiện 2004 Thực hiện 2005 So sánh 05/04 Tổng giá trị mua 44.829, 600 56.773, 600 126, 64% Theo mặt hàng: I- Sản phẩm Quốc phòng 19.438, 000 16.899, 600 86, 94% 1.Khí tài 8.534, 240 4.376, 000 51, 22% 2.Xăng dầu 8.135, 740 3.994, 000 .08% 3.Sản xuất tại xưởng 2.187, 320 3.329, 600 152, 22% 4.Xây dựng Công trình 580, 700 5.200, 000 895, 47% II- Sản phẩm kinh tế: 25.391, 600 39.874, 000 157, 03% 1.Sản xuất tại xưởng 3.840, 500 4.774, 000 124, 30% 2.Xăng dầu 19.331, 700 31.600, 000 163, 46% 3.Xây dựng Công trình 2.619, 400 4.500, 000 171, 79% Theo nguồn mua: - Các tỉnh 3.884, 903 6.9, 950 178, 89% - Các Xí nghiệp Sản xuất 1.923, 580 2.115, 940 110, 00% Bộ Quốc phòng 19.438, 000 16.899, 600 86, 94% Bán lẻ 20.906, 697 30.808, 110 147, 36% Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu Bảng 3: các sản phẩm cơ khí chủ yếu của công ty Tên sản phẩm ĐVT 2003 2004 2005 2006 (KH) 1.Bể Sắt 20 m3 Cái 174 174 181 212 2.Bể Sắt 15 m3 Cái 227 228 231 243 3.Bể Sắt 10 m3 Cái 70 71 74 90 4.Bể thép không rỉ 10 m3 Cái 115 170 180 228 5.Bơm quả nén F 100 Cái 130 140 143 200 6.Bơm dầu nhờn G25 Cái 67 69 75 150 7.Van hô hấp Cái 204 210 220 145 8.Clê mở phuy Cái 65 69 71 9.Thước đo phuy Cái 61 68 71 10.Súng tra Dầu Cái 100 100 100 11.Phuy 200 lít Cái 1184 1200 1200 1700 12.Dụng cụ lấy mẫu thử XD Bộ 500 500 600 610 13.Họng nhập kín Cái 12 13 16 40 14.Lắp sitec 5, 3 m3 trên ZIL Xe 110 110 130 15.Lắp sitec 8, 5 m3 trên ZIL Xe 150 150 160 235 16.Giường Sắt 2 tầng Cái 157 183 165 1300 17.Khuôn cột điện 10-12m Cái 2000 2400 2500 2500 18.Khuôn đúc Bê tông trụ đứng Cái 2500 2500 2600 2600 19.Khuôn ống cống F1500 Cái 3 4 5 20.Khung nhà bạt Bộ 441 457 460 21.Tủ tài liệu Cái 500 22.Gia công thép hình các loại Tấn 3 5 7 21 23.Kết cấu thép Tấn 9 30 30 24.Lắp đặt trạm xăng dầu Trạm 30 25 32 35 25.Sửa chữa xe bồn hàng không 17 29 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Kinh doanh - Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường của công ty Là một doanh nghiệp của Quân đội, những mặt hàng kinh doanh của Công ty cũng có nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh.Đặc biệt là các mặt hàng giành cho Quân đội mà các đơn vị được phép tự tạo nguồn để trang bị, do vậy tính độc quyền của Công ty trước đây không còn nữa.Có thể liệt kê một số doanh nghiệp vừa là bạn hàng vừa là đối thủ cạnh tranh của Công ty hiện nay là: Công ty thiết bị chuyên dùng của Nhà nước: Công ty Xuân mai (XUMACO); Công ty Vạn xuân (VAXUCO); Công ty GAET của bộ Quốc phòng.Ngoài vấn đề cạnh tranh trong lĩnh vực xuất nhập khẩu các trang thiết bị khí tài dùng cho Quân đội thông qua uỷ thác của các Cục chuyên ngành như xăng dầu và vật tư, vấn đề cạnh tranh còn diễn ra gay gắt trong khâu sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng của Công ty như: dụng cụ chứa đựng xăng dầu, các dịch vụ xây dựng kho bể xăng dầu ....bởi vì hiện nay các dịch vụ này không chỉ có công ty là người thực hiện duy nhất, mà còn có một loạt các nhà máy xí nghiệp lớn nhỏ trong cũng như ngoài Quân đội thực hiện. 2.4 Công nghệ và thiết bị của Công ty Công ty chú ý đến việc thay thế các trang thiết bị máy móc hiện tại.Vì một thời gian quá dài Công ty phải sử dụng những bộ máy cũ kỹ của Trung quốc dẫn đến sản phẩm khó tiêu thụ, năng suất lao động thấp.Năm 2005 công ty đã đầu tư hơn 5 tỷ đồng mua máy miết, máy xén góc phục vụ cho xưởng sản xuất bể thép, si-téc lắp đặt cho xe và hệ thống sơn tĩnh điện....Chính từ mạnh dạn đầu tư công nghệ tiên tiến dẫn đến năng suất lao động tăng, giá thành hạ, tiết kiệm được thời gian, nhân công, chi phí.Hàng sản xuất ra đẹp về mẫu mã tốt về chất lượng được khách hàng trong và ngoài Quân đội mến mộ. Ngoài thay thế công nghệ cho xưởng sản xuất Công ty còn đầu tư lắp đặt mới các cột bơm điện tử LG cho các trạm cấp phát, cửa hàng bán lẻ xăng dầu có độ chính xác cao, dễ thao tác, giảm được lao động... Công nghệ và một số trang thiết bị cơ bản: - Dây chuyền công nghệ: + 01 dây chuyền sản xuất phuy 200 lít của Trung quốc; + 01 dây chuyền thiết bị lốc đáy bể chỏm cầu của Trung quốc; + 01 dây chuyền thiết bị sấn góc của Tây Ban Nha; + 01 dây chuyền thiết bị miết đáy bể đường kính lớn nhất 4m của Italia. - Các trang thiết bị khác: + 02 máy cắt tôn của Trung quốc; + 04 máy dập 63-160 tấn của Tiếp khắc; + 02 máy búa 160 tấn của Rumani; + 08 máy nén khí của Liên xô; + 10 máy hàn tyôzin của Đức; + 06 máy phay của Đức; + 08 máy mài 2 đá, máy mài tròn, máy mài phẳng của Việt nam và Trung quốc; + 02 máy cắt Plasma của Pháp; + 06 máy tiện T616 của Việt nam; + 02 máy cắt đồng bộ của Nhật; + 02 máy khoan của Trung quốc; + 02 máy cắt đột liên hợp của Ba lan; + 06 máy tiện ren vít của Trung quốc; + 10 xe ôtô các loại, 10 cột tra nhiên liệu. 2.5. Lao động trong Công ty Khi chưa có chế độ lao động hợp đồng, lao động trong Công ty đều nằm trong biên chế Nhà nước, việc tuyển dụng lao động đều do cấp trên quyết định.Hàng năm căn cứ vào chỉ tiêu về lao động theo biên chế, Công ty tổ chức tiếp nhận lao động do Tổng cục Hậu cần phân bổ.Chính vì vậy nguồn lao động còn bị nhiều hạn chế về tay nghề cũng như trình độ quản lý. Từ khi có chế độ lao động hợp đồng, Tổng cục Hậu cần cho phép Công ty được quyền tuyển dụng lao động vào làm việc tại Công ty.Điều này đã làm tăng rõ rệt số lượng và trình độ lao động trong Công ty.Để đánh giá kỹ hơn ta xem xét qua số liệu sau: Bảng 4: Lao động và trình độ Đơn vị tính: người Các chỉ tiêu Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng số cán bộ công nhân viên 1.390 1.790 2.292 2.361 - Lao động gián tiếp 140 175 182 193 - Công nhân trực tiếp 1.250 1.615 2.110 2.168 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Hành chính quản trị Qua số liệu biểu trên ta thấy: - Số lượng lao động của Công ty đã không ngừng tăng lên qua các năm.Điều này phù hợp với việc mở rộng sản xuất của Công ty.Bậc thợ bình quân toàn Công ty: 3/6. - Số lao động gián tiếp của Công ty trong những năm qua vẫn còn cao.tỷ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động năm 2004: 8, 4%; năm 2005: 7%; năm 2006 là 7, 3%.Tỷ lệ này ảnh hưởng trực tiếp tới kinh doanh do chi phí quản lý lớn làm giá thành sản phẩm tăng cao. Ngoài ra, lao động trong Công ty còn có đặc điểm. - Số lượng lao động nữ chiếm tỷ lệ cao hơn 76% trong tổng số CBCNV.Đặc điểm này ảnh hưởng bất lợi cho Công ty về mặt bảo đảm ngày công lao động thực tế.Bởi vì số lao động nữ phải có thời gian nghỉ đẻ, thai sản, con ốm... - Tuổi đời bình quân của lao động trong Công ty khoảng 32 tuổi và có xu hướng ngày càng trẻ hóa.Đây là một điều thuận lợi cho Công ty. 2.6. Đặc điểm về nguồn vốn. Nguồn vốn của Công ty bao gồm: - Nguồn vốn do Tổng cục hậu cần - Bộ quốc phòng cấp. - Nguồn vốn do Ngân sách Nhà nước cấp. - Nguồn vốn tự bổ sung từ lợi nhuận của Công ty. Nguồn vốn của Công ty đã tăng lên liên tục trong những năm qua.Điều đó được thể hiện qua số liệu ở bảng 5: Bảng 5: Tổng nguồn vốn của Công ty trong 4 năm gần đây. Đơn vị: Triệu đồng. Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 Vốn cố định 15.434 19.230 33.555 40.269 Vốn lưu động 4.230 6.390 7.390 7.695 Tổng nguồn vốn 19.664 25.620 40.945 47.964 Nguồn trích: Báo cáo của phòng Tài chính kế toán Qua biểu ta thấy: Vốn năm 2004 tăng so với năm 2003 là 5.956 triệu đồng với tỷ lệ tăng 1, 3%, chủ yếu là do tăng thêm vốn cố định: 3.796 triệu đồng, vốn lưu động tăng 2.160 triệu đồng.Đến năm 2006 tổng nguồn vốn tăng so với năm 2003 là: 28.300 triệu đồng so với năm 2003 với tốc độ tăng: 2.43% trong đó tăng cả vốn cố định và vốn lưu động. II. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh ở Công ty XDQĐ. Giai đoạn 2002-2006 vừa qua là giai đoạn chuyển đổi mạnh mẽ có tính chất quan trọng đối với Công ty Xăng dầu Quân đội.Đây cũng là thời kỳ việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty mới bước đầu được quan tâm. Tuy nhiên cũng phải thừa nhận rằng, Công ty chưa có một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh dài hạn và hợp lý.Hơn nữa trên giác độ kế hoạch thì chiến lược kinh doanh của Công ty chưa được xây dựng và thực hiện một cách đầu đủ. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu Quân đội. Công ty Xăng dầu Quân đội đang từng bước khẳng định chỗ đứng trên thị trường hàng xăng dầu và khí tài xăng dầu, từng bước thích nghi với cơ chế mới.Điều đó cho ta thấy được giá trị của các thành tựu đã đạt được trong sản xuất kinh doanh cũng như sự cần thiết phải nhanh ch._.