Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây dựng 699

c kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tương lai. Là một sinh viên thực tập tại Công ty Xây dựng 699, trong thời gian thực tập tại công ty em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài : “ Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Xây dựng 699 ” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của công ty. Khóa luận có kết cấu gồm ba chương : * Chương 1 : Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty * Chương 2 : Thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt đông kinh doanh của Công ty Xây dựng 699 * Chương 3 : Một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Xây dựng 699 Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong Trung tâm, các phòng ban chức năng của Công ty Xây dựng 699 đã tạo điều kiện nghiên cứu trao đổi, cung cấp tài liệu và đặc biệt là thầy giáo T.s Nguyễn Ngọc Huyền đã tận tình giúp đỡ và truyền thụ những kiến thức quý báu để em hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này. Chương 1 Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 1- Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1- Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược 1.1.1- Quản trị chiến lược là gì ? Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về quản trị chiến lược. Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình. Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. Một số tác giả khác lại định nghĩa quản trị chiến lược là phương thức quản trị nhằm định hướng chiến lược và phối hợp các chức năng quản trị trong quá trình phát triển lâu dài của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự báo môi trường kinh doanh một cách toàn diện. Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình 1.1.2- Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược có thể được thể hiện thông qua mô hình sau: Hình 1 : Mô hình quản trị chiến lược tổng quát Quyết định chiến lược (5) Phân phối nguồn lực (6) Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh(9) Xét lại mục tiêu (4) Phân tích và dự báo môi trường bên trong (3) Nghiên cứu triết lý kinh doanh, mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp (1) Xây dựng chính sách (7) Xây dựng và triển khai thực hiện các kế hoạch ngắn hạn (8) Phân tích và dự báo môi trường bên ngoài (2) Hình thành Thực hiện Đánh giá và chiến lược chiến lược điều chỉnh chiến lược Qua Hình 1.1 chúng ta có thể thấy rằng quá trình quản trị chiến lược ở một doanh nghiệp được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá và điều chỉnh chiến lược. 1.1.3- Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Thứ nhất: Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Như đã phân tích ở trên cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp, được xây dựng các nguồn lực có giá trị và năng lực có giá trị, năng lực mũi nhọn ngày hôm nay sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp mai sau. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đi đến mục tiêu đó. Thứ hai: Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, doanh nghiệp có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài. Thứ ba: Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Với cách như vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị chiến lược là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược. 1.2- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên trong ba giai đoạn của quản trị chiến lược. Đó là quá trình sử dụng các phương pháp công cụ và kỹ thuật thích hợp nhằm xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Có nhiều quan niệm khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược. Có tác giả chia quy trình hoạch định chiến lược thành nhiều bước, cũng có tác giả quan niệm quy trình hoạch định chiến lược chỉ có ít bước. Thực chất khác biệt về các quan niệm chỉ là ở phạm vi xác định các công việc cần tiến hành để hoạch định chiến lược. Có hai quan niệm tương đối khác nhau về quy trình hoạch định chiến lược: Thứ nhất, quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh Hình 2 : Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh 5 7 8 6 1 3 4 2 Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội , thách thức của môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa,… có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp, … Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, … của lãnh đạo doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ). Bước 6: Hình thành một ( hay nhiều ) phương án chiến lược. Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Thứ hai, quy trình 3 giai đoạn xây dựng chiến lược Hình 3 : Quy trình xây dựng chiến lược theo 3 giai đoạn Giai đoạn 1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Giai đoạn 2 Ma trận nguy cơ, cơ hội, điểm yếu, điểm mạnh (SWOT ) Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động Ma trận Boston( BCG) Ma trận bên trong, bên ngoài ( IE ) Ma trận chiến lược chính Giai đoạn 3 Giai đoạn 1: Xác lập hệ thống thông tin, số liệu tình hình từ môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong doanh nghiệp làm cơ sở cho xây dựng chiến lược. Có thể sử dụng các kỹ thuật phân tích đã được tổng kết như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh cạnh tranh, … Giai đoạn 2: Phân tích xác định các kết hợp giữa thời cơ, cơ hội, đe dọa,… của môi trường kinh doanh với các điểm mạnh, điểm yếu,… của doanh nghiệp để thiết lập các kết hợp có thể làm cơ sở xây dựng các phương án chiến lược của doanh nghiệp. Các kỹ thuật phân tích sử dụng là ma trận SWOT, ma trận BCG,… Giai đoạn 3: Xác định các phương án, đánh giá, lựa chọn và quyết định chiến lược. Từ các kết hợp ở giai đoạn 2, lựa chọn hình thành các phương án chiến lược. Đánh giá và lựa chọn theo các mục tiêu ưu tiên. 1.2.1- Phân tích và dự báo cơ hội , nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp 1.2.1.1- Môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình nó vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Các nhân tố cấu thành môi trường kinh doanh luôn luôn tác động theo các chiều hướng khác nhau với các mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp cụ thể. Có các nhân tố tác động tích cực, ảnh hưởng tốt đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cơ hội, thời cơ kinh doanh hoặc là các nhân tố bên trong, các điểm mạnh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Cũng có các nhân tố tác động tiêu cực, ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; những nhân tố này hoặc là các nhân tố bên ngoài tạo ra các cạm bẫy, đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, hoặc là nhân tố bên trong phản ánh điểm yếu của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Do tác động rất lớn của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lược không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và dự báo môi trường kinh doanh . Căn cứ vào phạm vi, tổng thể môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được phân chia theo sơ đồ sau : Hình 4 : Môi trường kinh doanh xét theo phạm vi Môi trường kinh doanh quốc tế Môi trường kinh tế quốc dân Môi trường ngành Doanh nghiệp oitot 1.2.1.1.1- Tác động của môi trường quốc tế * Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xu hướng mang tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. Các nhân tố chủ yếu phản ánh thay đổi chính trị thế giới là các quan hệ chính trị hình thành trên thế giới và ở từng khu vực như vấn đề toàn cầu hoá hình thành, mở rộng hay phá bỏ các hiệp ước đa phương và song phương, giải quyết các mâu thuẫn cơ bản của thế giới và từng khu vực. Các nhân tố này hoặc tác động tích cực hoặc tác động tiêu cực đến hoạt động của các doanh nghiệp của mỗi quốc gia nói chung, của các doanh nghiệp nước ta nói riêng. Không phải chỉ thay đổi chính trị của thế giới, từng khu vực mà ngay cả sự thay đổi của thể chế chính trị của một nước cũng ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp ở các nước khác đang có quan hệ làm ăn kinh tế với nước đó. Sở dĩ như vậy vì mọi sự thay đổi về chính trị của một nước ít nhiều đều dẫn đến các thay đổi trong quan hệ kinh tế với các nước khác. * Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. * ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế, … đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. * ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất , chất lượng, giá thành,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay nhân tố kỹ thuật - công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ khả năng sáng tạo kỹ thuật - công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển. * ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của đất nước Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,… của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. 1.2.1.1.2 ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân * ảnh hưởng của nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quy luật đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. Nếu nền kinh tế quốc dân tăng trưởng với tốc độ cao sẽ tác động đến nền kinh tế quốc dân theo hai hướng: Một là, tăng thu nhập của các tầng lớp dân cư dẫn đến tăng khả năng thanh toán cho các nhu cầu của họ. Điều này dẫn tới đa dạng hoá các loại cầu và xu hướng phổ biến là cầu tăng. Thứ hai, khả năng tăng sản lượng và mặt hàng của nhiều doanh nghiệp nên tăng hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Điều này tạo khả năng tích luỹ vốn nhiều hơn, tăng cầu về đầu tư mở rộng kinh doanh làm cho môi trường kinh doanh hấp dẫn hơn. Nếu nền kinh tế quốc dân ổn định, các hoạt động kinh doanh cũng giữ ở mức ổn định. Khi nền kinh tế quốc dân rơi vào tình trạng suy thoái nó sẽ tác động đến nền kinh tế quốc dân và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo hướng ngược lại với trường hợp nền kinh tế quốc dân tăng trưởng. * ảnh hưởng của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế . Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng,… Quản lý Nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ thuộc các cơ quan quản lý Nhà nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. * ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả cuả các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp nước ta muốn nhanh chóng vươn lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững ngay trên “sân nhà” và vươn ra thị trường khu vực và thế giới sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu vào phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến. * ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội Văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,… * ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết, khí hậu,…ở trong nước cũng như từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp. 1.2.1.1.3- ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấm lợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xây dựng là những vật thay thế được cho nhau. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau. Bởi vì họ phục vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng - nhu cầu của các công ty xây dựng . Thông qua mô hình năm lực lượng của M. Porter xây dựng nhằm phân tích và phán đoán các thế lực cạnh tranh trong môi trường ngành để xác định các cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp. Hình 5 : Mô hình 5 lực lượng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Sự tranh đua của các doanh nghiệp hiện có Người cung cấp Các đối thủ tiềm ẩn Sản phẩm thay thế Khách hàng Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới Khả năng Khả năng ép giá ép giá Nguy cơ bị các sản phẩm ( dịch vụ ) thay thế * Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại. Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. * Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành. * Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường ( đối thủ tiềm ẩn ) Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó ( quy mô, công nghệ chế tạo,…). Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô. * Sức ép từ phía các nhà cung cấp Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền; thị trường có hay không có sự điều tiết Nhà nước; tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó ( dễ ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp. * Sức ép của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.2.1.1.4- Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau: Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Các nhân tố môi trường Bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thị trường mở rộng 3 3 + +9 2. Kinh tế EU tăng trưởng 2 3 + +6 3. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ 2 3 + +6 4. Nguồn nguyên liệu trong nước khan hiếm 2 3 - -6 5. Đối thủ có kỹ thuật - công nghệ cao …. 3 3 - -9 Cột (1): Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1 Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, không tác động = 0 Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-). Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và lấy dấu cột (4). Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa làm cơ sở hoạch định chiến lược. 1.2.1.1.5- ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp * ảnh hưởng của hoạt động Marketing Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ( dịch vụ ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. * ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ). Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịch vụ ) mới và khác biệt hoá sản phẩm. Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hóa, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm ( dịch vụ ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * ảnh hưởng của nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Do vai trò ảnh hưởng có tính chất quyết định của nguồn nhân lực doanh nghiệp cần luôn luôn chú trọng trước hết đến đảm bảo số lượng, chất lượng và cơ cấu của ba loại lao động: cán bộ lãnh đạo doanh nghiệp, các nhà quản trị cấp trung gian và cấp thấp và đội ngũ các thợ cả, nghệ nhân và công nhân có tay nghề cao. Bên cạnh đ._.ó doanh nghiệp phải đảm bảo được các điều kiện vật chất - kỹ thuật cần thiết và tổ chức lao động sao cho tạo động lực phát huy hết tiềm năng của đội ngũ lao động này. * Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,… nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. * Tình hình tài chính doanh nghiệp Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. Khi đánh giá tình hình tài chính của mình doanh nghiệp cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu như cầu về vốn và khả năng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu quả sử dụng vốn sản xuất - kinh doanh chung ở doanh nghiệp và từng bộ phận của nó, các chỉ tiêu tài chính tổng hợp đánh giá vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp,… 1.2.1.1.6 Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm tương tự bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Các nhân tố môi trường Bên trong Mức độ Quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Tài chính tốt 2 2 + +4 2. Nguồn lao động dồi dào, giá cả nhân công thấp 3 1 + +3 3. Giá cả có thể cạnh tranh 1 1 + +1 4. Một số doanh nghiệp có thiết bị hiện đại, công nhân lành nghề 1 2 - -2 5. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4 6. Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu …. 3 3 - -9 1.2.2- Hình thành phương án chiến lược 1.2.2.1- Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích đánh giá môi trường kinh doanh đã sắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. 1.2.2.1.1- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội Xác suất có thể tận Cao dụng cơ hội TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của cơ hội Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ. Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức độ tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 1.2.2.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ Hình 7 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ Xác suất xảy ra Cao nguy cơ TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của nguy cơ Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất xảy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức độ tác động của nguy cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 1.2.2.2- Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những yếu điểm bên trong để tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Hình 8 : Ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài 1. Các điểm mạnh (S) 1.1 Tài chính tương đối tốt 1.2 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 1.3 Một số có kỹ thuật hiện đại 2. Các điểm yếu (W) 2.1 Chất lượng lao động thấp 2.2 Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu 1. Cơ hội 1.1Thị trường mở rộng 1.2 Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại (O1S1) Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao (O2S3) … Đầu tư công nghệ mới (O2W2) … 2. Đe dọa (T) 2.1 Đối thủ có kỹ thuật cao 2.2 Chất lượng nguyên liệu kém Giữ vững thị phần (T1S1) … Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại (T1W2) … 1.2.3- Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “ đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của doanh nghiệp đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn phát triển nhất định của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định. Theo Philippe Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, …; tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi cũng như tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,… Có nhiều cách phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ nhất, nếu theo tính thứ bậc của mục tiêu sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp. Thứ hai, nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể. Thứ ba, xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp. Thứ tư, xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn hơn. Nhưng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt. Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: - Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thường chứa đựng những nội dung cơ bản là: các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề trên đều chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lược. - Thứ hai, các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các cơ hội cũng như nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. - Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược . Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem trong thời kỳ chiến lược hệ thống mục tiêu nên như thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang tính khả thi trên cơ sở phát huy được các điểm mạnh. - Thứ tư, các giải pháp có thể để tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng như tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. - Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lược. Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng được một cách triệt để, có nguy cơ doanh nghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được do có đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết và ngược lại nếu không có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,… Lựa chọn các mục tiêu chiến lược được các nhà hoạch định thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược cụ thể. Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược. Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận. Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu,… 1.2.4- Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau:Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Hình 9 : Quy trình lựa chọn chiến lược Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích cơ cấu vốn đầu tư Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Lựa chọn chiến lược Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược khác nhau. Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lược. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng: * Sử dụng ma trận BCG Nhóm tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề suất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của công ty. Do vậy ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ hai ngành cho nên việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đa ngành chắc chắn sẽ gặp những khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình. Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp. Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0,5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành. Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU đó. Kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi SBU. Hình 10 : Ma trận BCG Stars Dogs Cash cows Question marks Tỷ lệ tăng trưởng Cao 20% doanh số bán hàng TB 10% Thấp -20% 1,0 0,5 0,0 Cao Trung bình Thấp Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên hình thành 4 nhóm SBU với những phương hướng chiến lược tương ứng như sau: Nhóm “ ngôi sao” - stars: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh hơn. Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Nhóm “ bò sữa” - cash cows: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho các SBU khác để phát triển kinh doanh. Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Nhóm “ dấu hỏi”- question marks: Đây là các SBU có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thành các ngôi sao hay loại bỏ chúng. Nhóm “ Các chú chó” - dogs: Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thường bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. * Sử dụng ma trận Mc Kinsey(GE) Ma trận Mc Kinsey được phát triển từ ma trận BCG, ma trận này được hình thành với hai trục biểu thị sức hấp dẫn của thị trường và khả năng ( lợi thế ) cạnh tranh như sau : Trục tung biểu thị sức hấp dẫn của thị trường. Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức độ quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh, tính chất co giãn của cầu, ... Mức độ hấp dẫn của thị trường được chia thành ba mức : cao, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tuỳ thuộc vào từng trường hợp cụ thể. Trục hoành biểu thị các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược. Các lợi thế cạnh tranh tương đối của các đơn vị kinh doanh chiến lược có thể được đánh giá thông qua các yếu tố chủ yếu là thị phần tương đối, khả năng sản xuất ( lợi thế qui mô, vị trí kỹ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển, trình độ sản xuất, tổ chức lao động, ... ), giá cả cạnh tranh, khả năng tiêu thụ ( tổ chức kênh phân phối, marketing - mix, vị trí địa lý, ... ), tài chính, ... Khả năng cạnh tranh cũng được chia thành 3 mức là mạnh, trung bình và yếu. Ranh giới giữa các mức được xác định tuỳ thuộc vào từng thị trường cụ thể. Hình 11 : Các chiến lược lựa chọn từ ma trận Mc kinsey Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Mạnh Trung bình Yếu Sức Hấp dẫn của thị trường Cao Đầu tư để tăng trưởng Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng Bảo vệ/ tập trung lại. Đầu tư có chọn lọc Trung bình Duy trì ưu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thấp Thu hoạch hạn chế Thu hoạch toàn diện Giảm đầu tư đến mức tối thiểu sự thua lỗ * Sử dụng ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh ( ma trận C. Hofer ) Hình 12 : Ma trận C.Hofer Các Giai đoạn phát triển ngành kinh doanh Phôi thai Tăng trưởng Sàng lọc Bão hoà Suy thoái Tốt Trung bình Xấu Vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược Tuy ma trận Mc Kinsey có sức thuyết phục hơn ma trận BCG vì các chỉ số tiêu biểu trên trục tung và trục hoành là sự kết hợp khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh. Song theo nhiều nhà quản trị học thì ma trận chu kỳ phát triển ngành kinh doanh còn có thể giúp cho các nhà quản trị chiến lược phân tích danh mục vốn đầu tư một cách hoàn chỉnh hơn. Trục tung mô tả các giai đoạn phát triển của ngành kinh doanh, đó là : giai đoạn phôi thai, giai đoạn tăng trưởng, giai đoạn sàng lọc, giai đoạn bão hoà, giai đoạn suy thoái. Trục hoành mô tả vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược. Cần xác định ranh giới giữa các vị thế tốt, trung bình và xấu; các hình tròn tượng trưng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược của doanh nghiệp đa ngành. Mỗi phần hình quạt trên mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị cho thị phần của nó đối với thị trường của ngành kinh doanh. Hình chiếu của tâm hình tròn thể hiện vị thế cạnh tranh của đơn vị kinh doanh chiến lược trên thị trường gồm 3 mức độ là tốt, trung bình và yếu. 2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay 2.1- Sự cần thiết phải tiến hành quản trị chiến lược Hoạt động trong điều kiện của nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mỗi doanh nghiệp là một “ chủ thể ” sản xuất - kinh doanh có tư cách pháp nhân, có tính độc lập tương đối. Bối cảnh đó buộc doanh nghiệp phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định và tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các quyết định sản xuất - kinh doanh của mình. Mặt khác, trong điều kiện mở cửa và xu thế khu vực hóa và quốc tế hóa đời sống kinh tế ngày càng trở thành xu thế tất yếu, vị thế của mỗi doanh nghiệp còn được xác định là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế trong khu vực và quốc tế. Điều này đòi hỏi trong khi quyết định và thực hiện các hoạt động sản xuất - kinh doanh, các doanh nghiệp không những phải chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nước mà buộc phải tính đến cả tác động (tích cực và tiêu cực) của nền kinh tế thế giới. Trong hoàn cảnh đó công tác quản trị chiến lược có ý nghĩa cực kỳ quan trọng nhằm hướng các mục tiêu kinh doanh, bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển đúng hướng và có hiệu quả trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Chính vai trò quan trọng này đã ước định vai trò và sự cần thiết khách quan của công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp nói chung. 2.2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa được sử dụng mà chỉ là các kế hoạch bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống, mọi kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực : xã hội, sản xuất, ... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc theo sơ đồ sau : Sơ đồ 1 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp Đánh giá hiện trạng Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Dự báo nhu cầu ước tính chi phí bình quân Từ đó dẫn đến kết quả là : * Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. * Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. * Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển. * Các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. * Các kế hoạch đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. * Các phương pháp sử dụng để xây dựng kế hoạch còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước Xã hội Chủ nghĩa. Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn đối với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: * Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. * Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. * Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi “ Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi ”. Chương 2: thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh của công ty xây dựng 699 1- Quá trình thành lập và phát triển của công ty 1.1- Quá trình thành lập và phát triển Công ty Xây dựng 699 thuộc UBND Thành phố Hà Nội là một doanh nghiệp được thành lập theo giấy phép Số 4485/GP - TLDN ngày 08/07/1999 do UBND Thành phố Hà Nội cấp. Đăng ký kinh doanh Số 072027/GPĐKKD ngày 14/07/1999 do Sở kế hoạch Đầu tư Hà Nội cấp. Công ty có địa chỉ tại : 201 Trường Chinh - Thanh Xuân - Hà Nội; có tên giao dịch viết tắt : JC CO., LTD. Trong nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa công ty tham gia kinh doanh những ngành nghề sau : * Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp * Thi công các công trình giao thông, thuỷ lợi * Buôn bán vật tư, vật liệu, máy móc thi công Công ty xây dựng 699 được thành lập trên cơ sở của một đội Xây dựng công trình Giao thông số 3 thuộc Công ty Xây dựng công trình giao thông 872 - Tổng Công ty Xây dựng công trình Giao thông 8. Công ty là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng theo quy định của Luật pháp. Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh quy mô doanh nghiệp. Công ty đã tập hợp được đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên, chuyên viên, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực giao thông, thủy lợi, kiến trúc, xây dựng dân dụng, … Do tính chất cơ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh, mỗi công trình mà công ty trúng thầu công ty sẽ tuyển dụng thêm công nhân xây dựng tại các địa phương làm việc theo phương thức ký kết hợp đồng thời vụ phù hợp với các quy định của Luật Lao động. Khi thành lập đến nay, số lượng biên chế thường xuyên trong công ty thay đổi qua các năm thể hiện thông qua biểu sau : Bảng 3 : Số lượng công nhân viên biên chế thường xuyên Đvt : Người 1999 2000 2001 Tổng số 155 206 320 - Biên chế quản lý hành chính 15 20 22 - Số kỹ sư 20 25 29 - Số kỹ thuật viên 10 10 19 - Công nhân chuyên nghiệp 65 71 100 - Số công nhân lành nghề 45 80 150 Qua số liệu trên cho thấy số lượng biên chế thường xuyên trong công ty tăng qua các năm. Năm 2001 tổng số công nhân viên tăng gấp đôi năm 1999 điều đó chứng tỏ quy mô của công ty ngày càng mở rộng; số kỹ sư, số công nhân lành nghề, công nhân chuyên nghiệp gia tăng qua các năm và năng lực của cán bộ công nhân viên trong công ty được thể hiện qua biểu sau : Bảng 4 : Năng lực cán bộ chuyên môn và kỹ thuật của công ty Stt Cán bộ chuyên môn và kỹ thuật theo nghề Số lượng Thâm niên ³ 5 năm ³ 10 năm ³15 năm I/ Đại học và trên đại học 52 1 Kỹ sư đường bộ 15 5 8 2 2 Kỹ sư cầu hầm 5 4 1 3 Kỹ sư cầu đường 10 6 3 1 4 Kỹ sư xây dựng 10 6 2 2 5 Kỹ sư có khí 3 2 1 6 Kỹ sư kinh tế xây dựng 5 2 2 1 7 Cử nhân kinh tế 4 2 2 II/ Cao đẳng 5 8 Cao đẳng giao thông 5 4 1 III/ Trung cấp 13 9 Trung cấp cầu đường 4 1 3 10 Trung cấp xây dựng 3 2 1 11 Trung cấp khảo sát 3 1 1 1 12 Trung cấp cơ khí 3 1 1 1 Tổng cộng 70 Công ty Xây dựng 699 là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng cơ bản được thành lập năm 1999 trên cơ sở của một Đội Xây dựng công trình Giao thông số 3 thuộc Công ty xây dựng công trình Giao thông 872- Tổng Công ty công trình Giao thông 8. Năm 1999 là năm vẫn còn nhiều khó khăn do còn chịu ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực do đó không những nguồn vốn trong nước bị hạn chế mà vốn từ các dự án nước ngoài cho xây dựng cơ bản bị cắt giảm làm cho việc đấu thầu các công trình nằm trong tình trạng cạnh tranh gay gắt. Song nhờ vào sự nỗ lực của bản thân công ty đã phát huy nội lực và các thuận lợi sẵn có của đơn vị mình, mạnh dạn đầu tư, sử dụng đồng vốn một cách hợp lý, có hiệu quả vào công việc kinh doanh điều đó làm cho nguồn vốn kinh doanh của công ty ngày càng gia tăng được thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Tình hình vốn và tài sản của công ty từ 1999 á 2001 Đvt : Triệu đồng Stt Danh mục Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Tổng tài sản có 38.315,039 45.467,508 55.536,384 2 Nguồn vốn lưu động 19.520,671 23.059,321 28.768,000 3 Nguồn vốn chủ sở hữu 21.271,358 25.900,000 39.450,934 4 Nguồn vốn kinh doanh 20.879,660 24.569,310 27.500,000 ( Nguồn: Báo cáo tài chính năm 1999 á 2001) Qua số liệu trên cho ta thấy tình hình vốn và tài sản của công ty tăng qua các năm. Chỉ tiêu tổng tài sản có của công ty tăng điều đó chứng tỏ công ty đầu tư vốn vào mua sắm tài sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh ngày càng nhiều. Ba chỉ tiêu nguồn vốn tăng qua các năm chứng tỏ hiệu quả sử dụng vốn của công ty cao. Doanh thu của công ty qua các năm thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 6 : Doanh thu của công ty từ năm 1999 á 2001 Đvt : Triệu đồng Stt Danh mục Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 1 Doanh thu trước thuế 30.867 40.667 62.500 2 Doanh thu sau thuế 29.521 38.069 59.902 1.2 – Một số thành tựu mà công ty đạt được hiện nay Năm 1986, Việt Nam bắt đầu thực hiện công cuộc cải cách mạnh mẽ nền kinh tế của mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường. Các mục tiêu chính của cuộc cải cách kinh tế này là: - Thay đổi cơ cấu kinh tế, tạo cho các doanh nghiệp thế chủ động và tự chịu trách nhiệm về hiệu quả kinh doanh, đồng thời khuyến khích các thành phần kinh tế tư nhân. - Mở cửa nền kinh tế với đầu tư nước ngoài và khuyến khích các quan hệ hợp tác với các nước khác. Sau hơn 10 năm thực hiện công cuộc cải cách này nền kinh tế Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng kể. Đồng thời sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước được Đảng và Nhà nước thực hiện trong tất cả các ngành, lĩnh vực và trên phạm vi toàn quốc và mục tiêu hiện nay là quyết tâm tiến hành sâu rộng sự nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước để đến năm 2020 nước ta trở thành một nước công nghiệp. Việc đưa bộ mặt đất nước lên ngang tầm với các nước trong khu vực và trên thế giới là nhiệm vụ rất quan trọng của nước ta trong đó công tác xây dựng cơ sở hạ ._.công ty. Do đó công ty cũng như bản thân mỗi cán bộ kế hoạch phải luôn học hỏi đổi mới tư duy để có thể đáp ứng xu thế thời đại. Kiến thức về hoạch định chiến lược cần được các cán bộ kế hoạch nghiên cứu và áp dụng. Chương 3: một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty Xây dựng 699 ở nước ta nói chung cũng như ở Công ty Xây dựng 699 nói riêng thì chiến lược và quản trị chiến lược còn hết sức mới mẻ. Về mặt lý thuyết còn nhiều tranh cãi, về mặt thực tiễn thì chưa được áp dụng một cách rộng rãi. ở nước ta, phạm trù chiến lược được biết đến thông qua sách báo, tạp chí, kinh nghiệm của một số Công ty hàng đầu thế giới. Công ty Xây dựng 699 là một doanh nghiệp tư nhân kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng các công trình giao thông, thuỷ lợi, dân dụng, ... hoạt động theo nguyên tắc lấy thu bù chi đảm bảo có lãi đem lại nguồn thu cho doanh nghiệp, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà nước. Để làm được điều đó đòi hỏi Công ty Xây dựng 699 phải có được một chiến lược kinh doanh đương đầu với mọi nguy cơ từ đó thúc đẩy mạnh hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ những đặc thù của công ty, bằng chút công sức nhỏ bé của mình em xin được đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cho những năm tới. Trong phạm vi khóa luận tốt nghiệp em xin nêu một vài biện pháp sau : * Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh * Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cho công ty * Vận dụng ma trận SWOT hình thành các ý tưởng chiến lược * Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " 1- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh 1.1- Phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty Môi trường kinh doanh bên ngoài công ty bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành. 1.1.1- Phân tích và dự báo môi trường vĩ mô thời kỳ 2000 - 2010 Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ IX nêu rõ mục tiêu phấn đấu của nước ta tới năm 2010 đạt được những chỉ tiêu sau : - GDP hàng năm đạt 9,5 - 10% - Sản xuất công nghiệp tăng 14 -15% - Tỷ lệ đầu tư toàn xã hội 27% Trong thời gian qua và xu hướng những năm tới tỷ lệ trao đổi giữa đồng Việt Nam và ngoại tệ sẽ vẫn còn thay đổi làm ảnh hưởng đến khả năng thanh toán của công ty. Mặt khác xu hướng dân số ngày càng tăng dẫn tới mức độ thất nghiệp cao ảnh hưởng đến giá cả lao động đầu vào trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tháng 7/ 2001 đánh dấu bước phát triển lớn đối với nền kinh tế nước ta đó là Hiệp định thương mại Việt - Mỹ được ký kết và đến năm 2006 Việt Nam sẽ chính thức gia nhập tổ chức AFTA và trong tương lai sẽ gia nhập tổ chức WTO. Điều đó chứng tỏ xu hướng mở rộng quan hệ hợp tác kinh tế giữa Việt Nam với các nước khác trên thế giới ngày càng tăng. Năm 1999 cùng với sự ra đời của Luật doanh nghiệp, các Luật khác như Luật đầu tư, Luật tài nguyên, Luật thuế, ... ngày càng được hoàn thiện hơn đã tạo môi trường tốt cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Mặt khác cuộc cách mạng khoa học - công nghệ trên thế giới đặc biệt là khoa học công nghệ thông tin thúc đẩy nhanh sự hình thành nền kinh tế tri thức, đẩy nhanh sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế, đẩy nhanh chu trình luân chuyển vốn và công nghệ và công nghệ đòi hỏi các doanh nghiệp phải luôn luôn có sự thay đổi để thích ứng nếu không sẽ tụt hậu và phá sản. Công ty phải nhận thức rõ được vấn đề này và phải quan tâm đến việc nghiên cứu, phát triển và ứng dụng những thiết bị thi công hiện đại. 1.1.2- Môi trường ngành Trong môi trường ngành công ty cần phân tích những điểm sau : 1.1.2.1- Đối thủ cạnh tranh * Phân tích cường độ cạnh tranh Số lượng các đối thủ cạnh tranh trong ngành là lớn đặc biệt các đối thủ ngang sức cũng rất lớn. Hiện tại công ty có các đối thủ sau : Vinaconex, Công ty xây dựng Hà Nội, Công ty xây dựng Trường Sơn, Công ty xây dựng Lũng Lô, ... và trong tương lai các công ty con trực thuộc các công ty này sẽ thành lập vì vậy sức cạnh tranh càng cao. Qua đó có thể kết luận là cường độ cạnh tranh trong ngành xây dựng trong tương lai là rất lớn do vậy đòi hỏi công ty cần chú trọng tới việc phân tích các điểm mạnh, yếu của các đối thủ cạnh tranh từ đó đề ra các quyết định đúng đắn. Số lượng các đối thủ cạnh tranh là lớn cho nên trong khi hoạch định chiến lược công ty cần lựa chọn ra các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để tiến hành phân tích. *Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trước hết công ty cần phải xác định được đối thủ cạnh tranh trực tiếp của công ty trên từng lĩnh vực. Ví dụ trong lĩnh vực xây dựng công trình giao thông đối thủ cạnh tranh tực tiếp của công ty là Vinaconex, Công ty xây dựng Lũng Lô. Sau khi đã xác định được đối thủ canh tranh trực tiếp như trên, công ty cần phân tích những mặt sau : + Phân tích những điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ : Chẳng hạn đối với Công ty xây dựng Lũng Lô ( thuộc Bộ quốc phòng ) thì điểm mạnh của họ là sử dụng được nhân công rẻ, có kỷ luật cao, được sự ưu đãi của Nhà nước về thuế, có ưu thế về một số loại máy móc thiết bị. Nhưng điểm yếu của họ là không có kinh nghiệm về xây dựng công trình giao thông, thiếu một số thiết bị như : khoan nổ, đào hầm và đặc biệt là họ thiếu danh tiếng trong xây dựng các công trình giao thông. Để phân tích điểm mạnh và điểm yếu công ty cần phân tích những điểm sau đây : - Kinh nghiệm - Khả năng tài chính - Quan hệ của họ với chính quyền - Khả năng về máy móc thiết bị, nhân công - Uy tín trong kinh doanh - Tổ chức sản xuất trong doanh nghiệp - Khả năng tiếp thị đấu thầu các công trình xây dựng + Phân tích về các mục tiêu khát vọng, về chiến lược hiện thời của đối thủ. Chẳng hạn như chiến lược dự thầu, đấu thầu mà đối thủ sẽ thực hiện. + Phân tích khả năng tăng trưởng của các đối thủ, quy mô sản xuất của các đối thủ là lớn hay nhỏ + Khả năng phản ứng đối phó với tình hình + Phân tích về hướng đầu tư mới trong tương lai của đối thủ 1.1.2.2- Phân tích khách hàng Do đặc điểm về sản phẩm của công ty mà khách hàng của công ty cũng rất đa dạng do vậy công ty hiện nay đang chịu rất nhiều sức ép từ phía khách hàng. Chẳng hạn trong lĩnh vực xây dựng khách hàng chủ yếu của công ty là các chủ công trình, dự án như : các Bộ, các cơ quan chủ quản, địa phương được Nhà nước đầu tư xây dựng công trình. Thông thường sức ép của các chủ công trình được thể hiện ở mặt sau : + Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công trình, chủ công trình bao giờ cũng muốn có chi phí thấp nhất. Điều này dễ hiểu là bởi vì hiện nay trong lĩnh vực xây dựng cung lớn hơn cầu rất nhiều do vậy mà các doanh nghiệp xây dựng nhiều khi phải cạnh tranh với nhau để chấp nhận giá thấp không có nhiều lợi nhuận chủ yếu nhằm đảm bảo công việc ổn định cho người lao động. + Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh cũng là một sức ép khá lớn đối với công ty. Các chủ công ty không thanh toán kịp thời cho các nhà thầu khi công trình đã hoàn thành bàn giao thậm chí có công trình đã đưa vào sử dụng nhiều năm trong khi nhà thầu phải đi vay vốn của ngân hàng để làm công trình phải chịu lãi suất tiền vay. Với lãi suất như hiện nay thì chi phí về vốn là khá nhiều có khi lớn hơn cả lợi nhuận thu được từ công trình do vậy làm công ty thiệt hại rất nhiều. + Ngoài ra các chủ công trình còn gây sức ép khi chậm trễ, ách tắc trong việc đảm bảo các điều kiện khởi công và xây dựng công trình như hồ sơ thiết kế, tài liệu kỹ thuật, ... 1.1.2.3- Phân tích nhà cung cấp Các nhà cung cấp của công ty bao gồm các nhà cung cấp máy móc thiết bị, cung cấp vật liệu xây dựng. Hiện nay máy móc thiết bị của công ty phần lớn là của công ty còn một số loại thiết bị đặc biệt khác công ty thuê ngoài. Công ty chịu sức ép của họ thường xuyên như tự do nâng giá hoặc cung cấp máy móc không đúng hợp đồng thuê mượn. 1.1.2.4- Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng Ngoài việc phân tích các vấn đề nêu trên, trong môi trường ngành công ty còn phải phân tích các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. Đó là các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam. Có thể nói đây là những đối thủ rất mạnh về khả năng tài chính cũng như công nghệ công ty cần phân tích kỹ càng để tìm ra giải pháp như liên kết với một số công ty xây dựng mạnh nhằm tạo ra hàng rào cản trở xâm nhập ngành đối với họ. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh bên ngoài công ty, những cơ hội và đe dọa đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được thể hiện cụ thể qua bảng sau : Bảng 18 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài đối với công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Sự phát triển của khoa học công nghệ 2 2 + +4 2. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có phụ thầu là DN xây dựng trong nước 2 3 + +6 3. Chính sách ưu đãi của Chính phủ đối với nhà thầu trong nước 3 3 + +9 4. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên 2 2 - -4 5. Nhu cầu đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghiệp tăng 3 3 + +9 6. Sức mạnh của các đối thủ cạnh tranh trực tiếp 2 3 - -6 7. Sự xuất hiện các liên doanh về xây dựng, các tập đoàn xây dựng nước ngoài đã và sẽ tham gia trên thị trường xây dựng Việt Nam 3 3 - -9 8. Giá nguyên vật liệu không ổn định 2 3 - -6 9. Xu hướng hạ thấp giá giao thầu xây dựng công ty của chủ đầu tư 2 3 - -6 10. Xu hướng chiếm dụng vốn kinh doanh của chủ đầu tư 2 3 - -6 1.2- Phân tích và dự báo môi trường bên trong công ty Những điểm mạnh và điểm yếu của công ty được thể hiện qua bảng đánh giá sau : Bảng 19 : Bảng đánh giá các yếu tố môi trường bên trong công ty Các nhân tố môi trường kinh doanh bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với công ty Xu hướng tác động Điểm tổng hợp 1. Máy móc, thiết bị thi công đủ chủng loại để có thể thi công nhiều loại công trình 3 3 + +9 2. Máy móc thiết bị tiên tiến phù hợp với nhu cầu xây dựng ngày càng cao 3 3 + +9 3. Có khả năng lớn trong việc tham gia phụ thầu các công trình lớn 3 3 + +9 4. Đội ngũ kỹ sư có trình độ và kinh nghiệm thi công lâu năm 2 2 + +4 5. Cán bộ phòng kế hoạch thiếu kiến thức hoạch định chiến lược 3 3 - -9 6. Công tác marketing còn yếu kém 2 3 - -6 7. Khả năng phân tích tài chính còn kém và thiếu sự linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tư 2 3 - -6 8. Hiệu năng sử dụng xe, máy thi công chưa cao, công suất máy móc thiết bị chưa được tận dụng tối đa 3 3 - -9 9. Công ty có nguồn lực về tài chính mạnh và khả năng huy động vốn từ các tổ chức khác phục vụ cho đấu thầu xây dựng công trình khi công ty gặp khó khăn 3 3 + +9 2- Xác định hệ thống mục tiêu chiến lược đến năm 2010 cho Công ty Xây dựng 699 Trong chương 2 chúng ta đã biết nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty Xây dựng 699 là thâm nhập vào thị trường ngành xây dựng bằng sản phẩm chính là xây dựng các công trình giao thông, xây dựng dân dụng, thuỷ lợi và kinh doanh vật liệu máy móc thiết bị thông qua sử dụng những kinh nghiệm lâu năm, hệ thống máy móc thiết bị và công nhân rẻ. Với nhiệm vụ sản xuất đó, sẽ xác định được mục tiêu của công ty. Nhận thức rõ được những thuận lợi cũng như khó khăn thách thức của đất nước, của ngành và của công ty khi bước vào thế kỷ XXI, căn cứ vào mục tiêu chiến lược 10 năm ( 2001 - 2010 ) của Đảng, Công ty Xây dựng 699 cần xác định định hướng và mục tiêu phát triển trong 10 năm tới cho công ty như sau : * Định hướng : Xây dựng và phát triển công ty trở thành một doanh nghiệp tư nhân vững mạnh lấy hiệu quả kinh tế xã hội làm thước đo chủ yếu cho sự phát triển bền vững. Thực hiện đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh trên cơ sở duy trì và phát triển ngành nghề xây dựng để đảm bảo Công ty Xây dựng 699 là một chủ thể tham gia dự thầu mạnh. Phát huy cao độ mọi nguồn lực để nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần quan trọng vào sự nghiệp công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước. * Mục tiêu chiến lược tới năm 2010 cho công ty Trên cơ sở nguồn lực trong công ty và định hướng phát triển ngành của Bộ Xây dựng công ty phấn đấu tới năm 2010 đạt được một số chỉ tiêu sau : - Phấn đấu đạt mức tăng trưởng bình quân hàng năm từ 13% - 15%. - Tổng giá trị sản xuất kinh doanh đạt 100 tỷ đồng - Doanh thu đạt 90 đến 95 tỷ đồng - Vốn kinh doanh bình quân năm từ 50 đến 60 tỷ đồng - Lợi nhuận bình quân năm đạt từ 5 đến 6 tỷ đồng - Lao động bình quân hàng năm từ 400 đến 500 người - Thu nhập bình quân 1 người/ tháng từ 1,4 đến 1,6 triều đồng 3- Vận dụng ma trận SWOT (Strengths- Weaknesses- Oportunities ) hình thành các ý tưởng chiến lược Do đặc điểm về lĩnh vực kinh doanh của công ty rất đa dạng do đó ta không thể vận dụng ma trận này cho tất cả các lĩnh vực kinh doanh của công ty, ở đây ta chỉ áp dụng cho từng lĩnh vực, trong phạm vi có hạn của chuyên đề này ta sẽ áp dụng cho lĩnh vực xây dựng công trình giao thông. Vận dụng ma trận SWOT, công ty nên tiến hành theo tám bước sau : * Liệt kê cơ hội lớn bên ngoài công ty. * Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty. * Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của công ty. * Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của công ty. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm mạnh bên trong với đe dọa bên ngoài và ghi kết quả chiến lược S/T vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/O vào ô thích hợp. * Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược W/T vào ô thích hợp. Qua phân tích và dự báo môi trường kinh doanh đã xác định được những cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và cùng với việc thực hiện tám bước trên được thể hiện ở biểu sau : Bảng 20 : Ma trận SWOT áp dụng cho Công ty Xây dựng 699 Ma trận SWOT Cơ hội ( O ): 1. Khoa học công nghệ phát triển tác động tới xây dựng. 2. Chính Phủ chuẩn bị đầu tư vào một số công trình lớn. 3. Nhu cầu của đầu tư xây dựng CSHT, công trình công nghiệp tăng. 4. Chính sách buộc các nhà thầu nước ngoài phải có thầu phụ là doanh nghiệp xây dựng trong nước. 5. Chính sách ưu đãi nhà thầu trong nước. Nguy cơ ( T ): 1. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp mạnh 2. Xu hướng chiếm dụng vốn và sự ép giá của các chủ đầu tư. 3. Xuất hiện các liên doanh về xây dựng. 4. Giá nguyên vật liệu không ổn định. 5. Sự xuất hiện các công ty con trực thuộc các Tổng công ty 6. Chính sách pháp luật của Nhà nước thay đổi thường xuyên. Điểm mạnh ( S ): 1. Năng lực máy móc thiết bị lớn, có những công nghệ thi công tiên tiến. 2. Chất lượng thi công công trình tốt, có uy tín trong kinh doanh. 3. Quy mô tài chính và khả năng huy động vốn lớn. 4. Đội ngũ kỹ sư có kinh nghiệm lâu năm 5. Có thể liên kết với các công ty cùng kinh doanh trong ngành. Chiến lược S/O 1. Tận dụng thế mạnh về vốn, nhân công, máy móc, uy tín và sự ưu đãi để thắng thầu một số công trình lớn của Nhà nước. 2. Thâm nhập vào khu công nghiệp, chế xuất và các thành phố lớn. Chiến lược S/T 1. Có thể liên kết với các công ty khác trong ngành để thắng đối thủ cạnh tranh. 2. Tận dụng sức mạnh về máy móc thiết bị để chống lại sức ép từ chủ đầu tư. 3. Tận dụng sự ưu đãi để vượt qua sự thay đổi về pháp luật. Điểm yếu ( W ): 1. Cán bộ Phòng kế hoạch thiếu kiến thức về quản trị. 2. Trình độ marketing còn yếu kém. 3. Khả năng phân tích tài chính kém và thiếu linh hoạt trong cơ cấu vốn đầu tư Chiến lược W/O 1. Trình độ marketing còn yếu kém có thể vượt qua nhờ các dự án lớn Chính Phủ sắp đầu tư. 2. Tận dụng sự phát triển của khoa học công nghệ để đẩy mạnh việc áp dụng chúng. Chiến lược W/T 1. Khắc phục chất lượng công trình để đối phó với các đối thủ cạnh tranh 2. Đẩy mạnh việc áp dụng khoa học công nghệ để cạnh tranh với các liên doanh. Qua phân tích bảng trên thì đối với lĩnh vực xây dựng công trình giao thông hiện nay công ty nên tập trung chủ yếu vào chiến lược S/O. 4- Xây dựng các chiến lược trên cơ sở sử dụng " Lưới chiến lược kinh doanh " Như đã trình bày trong phần chương 1, với sự giúp đỡ của BCG, MC.Kinsey và Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “ Lưới chiến lược kinh doanh ” . Trong phần này ta sẽ vận dụng mô hình này để giúp công ty đề ra các phương án chiến lược chủ đạo. Trước hết cần xác định sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn của từng lĩnh vực kinh doanh của công ty theo biểu sau : Bảng 21 : Sức mạnh kinh doanh Lĩnh vực Chỉ tiêu Kinh Doanh Xây dựng công trình giao thông Xây dựng công trình thuỷ lợi Thị phần tương đối Cao Cao Trung bình Sức cạnh tranh về giá Cao Cao Trung bình Chất lượng sản phẩm TB Trung bình Cao Sự am hiểu về khách hàng TB Cao Thấp Địa bàn Thấp Cao Thấp Tổng hợp Cao Cao Trung bình Bảng 22 : Sức hấp dẫn của ngành Chỉ tiêu Lĩnh vực Kinh Doanh Xây dựng công trình giao thông Xây dựng công trình thuỷ lợi Quy mô thị trường Cao Cao Cao Tỷ lệ tăng trưởng thị trường TB Cao Cao Lợi nhuận biên Thấp Trung bình Cao Cường độ cạnh tranh Cao Cao Trung bình Tính chu kỳ Thấp Trung bình Thấp Lợi thế kinh doanh TB Trung bình Cao Tổng hợp TB Cao Cao Kết hợp hai bảng trên ta có hướng chiến lược cho từng lĩnh vực như sau : (1) Kinh doanh vật tư, thiết bị : Có sức mạnh kinh doanh cao, sức hấp dẫn của ngành trung bình nên hướng chiến lược là lựa chọn để tăng trưởng. Theo hướng chiến lược này thì công ty cần đầu tư mạnh vào các cung đoạn thị trường chọn lọc như : các các công ty xây dựng lớn nhỏ thuộc khu vực miền Bắc và miền Nam, từ đó định phần tối đa và tìm kiếm các bộ phận hấp dẫn để khai thác sức mạnh. (2) Xây dựng công trình giao thông : Lĩnh vực này có cả sức mạnh kinh doanh và sức hấp dẫn thị trường cao. Hướng chiến lược là “ Phí đầu tư để tăng trưởng” . Công ty cần phải đầu tư tối đa thông qua đầu tư vốn mua sắm máy móc thi công hiện đại và đào tạo đội ngũ cán bộ kỹ thuật có chuyên môn để nhằm nâng cao năng lực thi công giữ vững vị thế cạnh tranh trong ngành. (3) Xây dựng công trình thuỷ lợi : Lĩnh vực này có sức mạnh kinh doanh trung bình, sức hấp dẫn của thị trường cao do đó công ty cần áp dụng chiến lược “ Đầu tư để tăng trưởng ” . ở đây công ty cần chú ý vào điểm mạnh của mình là vốn, máy móc thiết bị thi công một cách có chọn lọc để thâm nhập sâu hơn vào thị trường đồng thời cần làm rõ những vấn đề về đối thủ, chỉ ra những điểm yếu để đề phòng tránh sơ hở và tìm cách lấp chỗ yếu. Để thực hiện được các chiến lược tổng quát trên, trước hết công ty nên thực hiện các chiến lược chức năng cụ thể sau: * Chiến lược thị trường * Chiến lược đấu thầu * Chiến lược phát triển con người 4.1- Chiến lược thị trường Trên cơ sở hệ thống mục tiêu đã xác định, phân tích môi trường kinh doanh cho thấy doanh nghiệp cần phải có phương hướng xâm nhập thị trường. Kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bắt buộc các doanh nghiệp phải lấy thị trường làm trọng tâm. Sản xuất cái gì ? Sản xuất như thế nào ? Sản xuất cho ai ? Vào thời điểm nào ? là do thị trường quyết định. Quy mô, cơ cấu và sự phát triển của nhu cầu thị trường về cơ bản quyết định quy mô, cơ cấu sự phát triển của sản xuất. Nghiên cứu thị trường để nắm vững nhu cầu về từng loại sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp từ đó mà doanh nghiệp tìm cách đáp ứng thỏa mãn nhu cầu của thị trường đó. Chiến lược thị trường có nhiệm vụ xác định và cụ thể hóa thêm lĩnh vực sản phẩm kinh doanh mà hệ thống mục tiêu đã đề ra. Chiến lược thị trường bao gồm các chiến lược như sau: + Chiến lược thị trường chuyên môn hoá hẹp : Chiến lược này chỉ tập trung vào một thị trường chủ yếu chuyên môn hóa theo sản phẩm xây dựng. + Chiến lược thị trường mở rộng : Tức là việc lựa chọn kinh doanh theo nhiều thị trường với những tỷ lệ khác nhau trong đó có các thị trường chính và thị trường bổ trợ. + Chiến lược thị trường tổng hợp :Không chỉ hoạt động trong phạm vi thị trường xây lắp mà còn vươn ra chiếm lĩnh các thị trường khác như : kinh doanh vật tư thiết bị công trình giao thông, tham gia liên doanh liên kết, ... Qua đó, kết hợp toàn bộ những phân tích trên Công ty Xây dựng 699 có thể xác định chiến lược thị trường của công ty đó là chiến lược thị trường tổng hợp. Hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bao trùm các lĩnh vực : xây dựng các công trình giao thông, xây dựng dân dụng, kinh doanh vật tư, thiết bị, tham gia liên doanh liên kết. + Về xây dựng công trình giao thông, xây dựng dân dụng - Phát triển khu vực thị trường chính là : Các dự án cải tạo quốc lộ và xây dựng cầu của Nhà nước, các khu công nghiệp. Và ngoài ra đẩy mạnh thâm nhập khu vực thị trường bổ trợ đó là các công trình dân dụng như công trình thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng nhà ở và khu công nghiệp, ... ở các tỉnh phía Bắc, các tỉnh phía Nam và một số thành phố lớn. + Về kinh doanh vật tư, thiết bị Cần thâm nhập vào khu vực thị trường trọng điểm là các công ty trong ngành đang thi công các công trình trọng điểm của Nhà nước, các công trình xây dựng lớn ở khắp cả nước. Ngoài ra còn thâm nhập vào khu vực thị trường bổ trợ là một số thị trường xây dựng nhỏ, các công ty sản xuất kinh doanh khác. 4.2- Chiến lược đấu thầu Do đặc điểm kinh doanh trong ngành xây dựng mà đây là chiến lược hết sức đặc thù của công ty. Chiến lược này bao gồm các chiến lược cụ thể sau : 4.2.1- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế giá Công ty lựa chọn chiến lược này khi xét thấy mình không có ưu thế về mặt kỹ thuật, công nghệ so với các nhà thầu khác nhưng lại có ưu thế tiềm tàng nào đó để giảm chi phí xây dựng như : + Có thể giảm chi phí tập kết, di chuyển lực lượng ở gần địa điểm xây dựng công trình. + Có thể tận dụng những trang thiết bị đã khấu hao hết để giảm chi phí khấu hao tài sản cố định. + Khai thác được nguồn vật liệu với giá thấp hoặc có sẵn cơ sở sản xuất vật liệu của công ty gần địa điểm xây dựng công trình. Để thực hiện tốt chiến lược này công ty cần có một số giải pháp sau : + Triệt để sử dụng lao động giản đơn ngoài xã hội. + Liên doanh, liên kết với các đối tác trong và ngoài nước có ưu thế về trang thiết bị hoặc cơ sở vật liệu. + Xây dựng phương án tổ chức thi công tối ưu để giảm chi phí xây dựng. Sau khi xây dựng các phương án thi công, lựa chọn được phương án tối ưu, xác định giá chuẩn theo phương án đã chọn, công ty sẽ xét đến khả năng định giá bỏ thầu. Về nguyên tắc có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn giá chuẩn. Việc xác định giá bỏ thầu cao hơn hoặc bằng giá chuẩn phải xét đến mức độ vượt trội ưu thế giá của công ty so với các công ty khác và tính bức xúc của việc thắng thầu. Nếu ưu thế về giá của công ty vượt trội không nhiều so với một trong các nhà thầu khác thì giá bỏ thầu tối thiểu có thể bằng giá chuẩn hoặc tăng chút ít. Trường hợp có nhu cầu bức xúc phải thắng thầu để thâm nhập thị trường hoặc thiếu việc làm gay gắt thì giá bỏ thầu có thể thấp hơn giá chuẩn. Mức độ giảm giá bỏ thầu so với giá chuẩn của một công trình được xác định dựa vào các ưu thế đã nêu trên. Đương nhiên trường hợp thắng thầu không bức thiết công ty có thể chọn giá bỏ thầu lớn hơn hoặc bằng giá chuẩn. 4.2.2- Chiến lược đấu thầu dựa chủ yếu vào ưu thế kỹ thuật công nghệ Chiến lược này được áp dụng khi công ty có ưu thế về công nghệ, trình độ đội ngũ lao động hoặc các máy móc thiết bị chuyên dụng trong khuôn khổ một hoặc một số dự án nào đó. Công ty Xây dựng 699 rất có ưu thế xây dựng các công trình giao thông như : làm đường, làm cầu; các công trình thuỷ lợi như : đê, kè, đập; các công trình xây dựng dân dụng. Cho nên đây là ưu thế lớn để công ty thực hiện chiến lược đấu thầu của mình một cách tốt hơn. Công ty cần phải thực hiện một số giải pháp sau : + Đầu tư hiện đại hóa các loại máy móc chuyên dùng. + Có chính sách thu hút, phát triển đội ngũ kỹ thuật, công nhân lành nghề. + Có chính sách bảo đảm kỹ thuật, chất lượng công trình để giữ vững ưu thế của mình được lâu bền. 4.2.3- Chiến lược đấu thầu dựa vào khả năng tài chính Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có tiềm lực tài chính vững mạnh với những cách huy động vốn khác nhau. Những cách thức như : ứng vốn thi công trước cho chủ công trình, chấp nhận thanh toán chậm, ... Bằng cách đó thì nhà thầu có thể tham gia và thắng thầu theo phương thức chọn thầu. Đó là vì các chủ công trình nhiều khi có nhu cầu và dự kiến xây dựng chương trình nhưng chưa được duyệt vốn hoặc chưa huy động vốn. Chiến lược này đòi hỏi phải có sự chấp nhận mạo hiểm và rủi ro. Tuy nhiên, bù lại công ty có thể giành được các công trình tiếp theo với điều kiện thuận lợi hơn hoặc được thanh toán cả lãi, vốn đã ứng ra để thi công công trình với một lãi suất có thể chấp nhận được. Biện pháp chủ yếu là : + Lựa chọn giải pháp thi công tối ưu, thực hiện tiết kiệm chi phí giảm giá thành công trình. + Chính sách huy động vốn từ nội bộ, từ các đối tác liên doanh, liên kết có năng lực tài chính mạnh và khả năng thâm nhập thị trường cao, chính sách sử dụng vốn vay ngân hàng. + Cần có chính sách khai thác tổng thể lâu dài đối với chủ công trình mà mình chấp nhận theo nguyên tắc chịu thiệt trước thu lợi sau. 4.2.4- Chiến lược dựa vào các ưu thế ngoài kinh tế Chiến lược này được áp dụng chủ yếu trong trường hợp mong muốn được chỉ định thầu các công trình dự án nào đấy. Các ưu thế cụ thể là : + ưu thế về đặc quyền của công ty + Những mối quan hệ của công ty với chủ công trình trong quá trình hợp tác lâu dài + Sự tín nhiệm về chất lượng công trình đã tạo trước đó Công ty cần thực hiện các giải pháp sau : + Tạo lập các mối quan hệ tin cậy lẫn nhau với các cơ quan quản lý, các chủ công trình + Tiến hành các hoạt động tiếp thị xã hội như tham gia hỗ trợ, ủng hộ địa phương xây dựng một số công trình nhỏ nào đấy, tham gia cứu trợ nhân đạo và các hoạt động tình nghĩa, ... Khi xây dựng chiến lược đấu thầu, công ty cần chú ý là không nên xây dựng duy nhất một chiến lược nào đó mà cần căn cứ vào đặc điểm của công ty để xây dựng một chiến lược kết hợp thích hợp với mình. 4.3- Chiến lược phát triển con người Lao động là yếu tố quyết định trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là lao động quản lý. Lao động quản lý là lao động chất xám mà lợi ích của nó đem lại cao gấp nhiều lần lao động bình thường. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường phát triển thì đội ngũ lao động này lại càng đóng vai trò chủ chốt, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được lập ra và thực hiện bởi đội ngũ cán bộ, nhân viên của công ty vì vậy có thể nói chiến lược và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể cán bộ công nhân viên của công ty. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược phát triển con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện do đó trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng các yêu cầu sau : + Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật tốt. + Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi trong nền kinh tế thị trường để hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ và mục tiêu mà công ty đề ra. + Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong công ty. Vậy công ty cần thực hiện chiến lược phát triển con người với các nội dung sau : * Tổ chức sử dụng nguồn nhân lực theo các phương án chiến lược đã xác định nhằm khai thác tốt nhất năng lực trí tuệ và sức lực của đội ngũ công nhân viên chức, bố trí sắp xếp, phân công hợp lý nhằm sử dụng có hiệu quả yếu tố lao động. * Đầu tư đào tạo bồi dưỡng trình độ mọi mặt của đội ngũ lao động để đủ sức làm chủ quá trình sản xuất kinh doanh với yêu cầu kỹ thuật ngày càng cao hơn về trình độ cũng như tiến độ thi công công trình. Để thực hiện được điều đó công ty cần có chính sách đãi ngộ vật chất thỏa đáng cho các cán bộ được cử đi đào tạo thể hiện bằng việc tăng các khoản phụ cấp, chi phí, đi lại ăn ở học tập để khuyến khích tinh thần học tập nghiên cứu. Để công tác đào tạo được thực hiện có hiệu quả, phòng kế hoạch cần có kế hoạch sắp xếp, phân công, bố trí cán bộ một cách khoa học sao cho vẫn đáp ứng được yêu cầu của công việc mà vẫn đảm bảo thời gian cũng như các điều kiện khác cho cán bộ đi học. Kết thúc quá trình đào tạo phải có hình thức kiểm tra chất lượng cán bộ để bố trí vào những vị trí thích hợp. Sau quá trình đào tạo cán bộ làm công tác chiến lược được bổ sung thêm kiến thức chuyên môn một cách khoa học, có hệ thống tạo điều kiện quan trọng cho việc hoạch định chiến lược của công ty một cách toàn diện, khoa học, thích ứng. Đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra thông suốt, thích ứng kịp thời với những thay đổi của môi trường, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Kết luận Trong bất cứ giai đoạn nào, thời kỳ nào của cơ chế thị trường thì chiến lược kinh doanh cũng luôn luôn cần thiết và không thể thiếu được đối với hoạt động sản xuất kinh doanh, sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Đối với Công ty Xây dựng 699 cũng vậy, chiến lược kinh doanh tuy còn mới mẻ nhưng đóng vai trò quan trọng, quyết định sự sống còn, sự thịnh suy của công ty. Thông qua các hệ thống mục tiêu, mô hình chiến lược chủ yếu mà xác định, tạo dựng một bức tranh toàn cảnh về cách thức, biện pháp mà công ty sẽ phải thực hiện vươn tới trong tương lai. Ngày nay, với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, sự bùng nổ của thông tin cùng với các yếu tố bất ngờ xảy ra liên tiếp đối với nền kinh tế của mỗi quốc gia nên việc hoạch định các chiến lược kinh doanh đúng đắn là rất cần thiết. Do vậy ngành xây dựng cũng như các ngành khác trong nền kinh tế quốc dân muốn có sự phát triển bền vững thì cũng cần có đường lối chiến lược kinh doanh đúng đắn và phải luôn hoàn thiện chiến lược kinh doanh sao cho phù hợp với từng thời kỳ, từng giai đoạn. Thông qua chiến lược kinh doanh xây dựng các bước hành động một cách khoa học, dự đoán trước cơ hội và rủi ro có thể gặp phải và phương hướng giải quyết. Đặc biệt đối với Công ty Xây dựng 699 kinh doanh trên nhiều lĩnh vực mà trong tương lai sẽ gặp rất nhiều rủi ro khi đó có một chiến lược kinh doanh hoàn thiện đúng đắn sẽ giúp cho công ty có khả năng và biết ứng phó với mọi tình huống ở mọi nơi, mọi lúc từ đó khẳng định được vị thế của công ty trên thương trường. ._.