Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần Xây dựng Bắc Miền Trung

c kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chú ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất, hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách, chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Thực tiễn kinh doanh trong và ngoài nước cũng đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên hiếm hoi. Do vậy chiến lược kinh doanh không thể thiếu được, nó có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự phát triển của các công ty trong tương lai. Là một sinh viên thực tập tại Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung, em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài : “ Một số giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty cổ phần Xây dựng Bắc Miền Trung ” nhằm đóng góp một số ý kiến của mình tạo thêm cơ sở cho các quyết định chiến lược liên quan đến sự phát triển của công ty. Khóa luận có kết cấu gồm ba chương : * Chương 1 : Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty * Chương 2 : Thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt đông kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung * Chương 3 : Một số giải pháp cơ bản nhằm hoạch định chiến lược kinh doanh đến năm 2010 của Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung Do khả năng của bản thân em còn có hạn và lần đầu tiên nghiên cứu một vấn đề còn khá mới mẻ nên chắc chắn bài viết của em còn nhiều thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến quý báu của các thầy, các cô để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn các thầy, các cô trong Trung tâm, các phòng ban chức năng của Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung đã tạo điều kiện nghiên cứu trao đổi, cung cấp tài liệu và đặc biệt là ThS Nguyễn thị Hà Đông đã tận tình giúp đỡ và truyền thụ những kiến thức quý báu để em hoàn thành Luận văn tốt nghiệp này. Chương 1 Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty 1- Cơ sở lý luận của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 1.1- Vai trò, tầm quan trọng của quản trị chiến lược 1.1.1- Quản trị chiến lược là gì ? Cho đến nay đã có rất nhiều cách định nghĩa về quản trị chiến lược. Có tác giả quan niệm quản trị chiến lược của doanh nghiệp là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, tổ chức thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu của mình. Một số tác giả lại định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị chiến lược còn được hiểu là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép doanh nghiệp đạt được những mục tiêu đã đề ra. Vậy, có thể định nghĩa quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động nhằm hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe dọa, cạm bẫy trên con đường thực hiện các mục tiêu của mình 1.1.2- Quá trình quản trị chiến lược Quá trình quản trị chiến lược ở một doanh nghiệp được chia làm 3 giai đoạn chủ yếu: hình thành chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá và điều chỉnh chiến lược. 1.1.3- Vai trò của quản trị chiến lược đối với sự phát triển của một doanh nghiệp Quản trị chiến lược có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Thứ nhất: Nó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Chúng ta đang phải cố gắng làm gì trong hiện tại để đạt được mục tiêu phát triển trong dài hạn. Mục tiêu phát triển trong dài hạn của doanh nghiệp là lợi thế cạnh tranh, là sức mạnh kinh doanh và khả năng sinh lời. Như đã phân tích ở trên cơ sở của lợi thế cạnh tranh là các năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp, được xây dựng các nguồn lực có giá trị và năng lực có giá trị, năng lực mũi nhọn ngày hôm nay sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh, sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp mai sau. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp vạch ra lộ trình để đi đến mục tiêu đó. Thứ hai: Nó cảnh báo cho các nhà quản trị về những thay đổi trong môi trường kinh doanh, những cơ hội và thách thức mới. Sự thay đổi trong môi trường kinh doanh luôn dẫn đến việc xem xét lại và hiệu chỉnh chiến lược kinh doanh để sao cho doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội tốt đối với sự phát triển của nó trong dài hạn và đồng thời, doanh nghiệp có sự phòng ngừa thích đáng đối với những thách thức từ môi trường bên ngoài. Thứ ba: Nó cung cấp cho các nhà quản trị căn cứ để đánh giá nhu cầu về vốn, trang thiết bị và nhân lực, hay nói cách khác, phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp vào các khu vực hỗ trợ thực hiện chiến lược trong doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn và cần được đầu tư sao cho có hiệu quả. Chiến lược kinh doanh là cơ sở để phân bổ các nguồn lực của doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Với cách như vậy, có thể thấy một vai trò khác của quản trị chiến lược là nó giúp thống nhất các quyết định của các nhà quản lý của doanh nghiệp theo hướng hỗ trợ thực hiện chiến lược. 1.2- Quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh Quy trình 8 bước hoạch định chiến lược kinh doanh Bước 1: Phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài, trong đó cốt lõi nhất là phân tích và dự báo về thị trường. Doanh nghiệp cần nhận thức rõ các yếu tố môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình và đo lường mức cường độ, chiều hướng ảnh hưởng của chúng. Bước 2: Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài. Các thông tin tổng hợp kết quả phân tích và dự báo cần được xác định theo hai hướng: Thứ nhất, các thời cơ, cơ hội , thách thức của môi trường kinh doanh. Thứ hai, các rủi ro, cạm bẫy, đe dọa,… có thể xảy ra trong môi trường kinh doanh. Bước 3: Phân tích và đánh giá đúng thực trạng của doanh nghiệp. Nội dung đánh giá cần đảm bảo tính toàn diện, hệ thống, song các vấn đề cốt yếu cần được tập trung là: hệ thống marketing, công tác nghiên cứu và phát triển, công tác tổ chức nhân sự, tình hình tài chính của doanh nghiệp, … Bước 4: Tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp theo hai hướng cơ bản sau: Thứ nhất, xác định các điểm mạnh, điểm lợi thế trong kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai, xác định các điểm yếu, điểm bất lợi trong kinh doanh đặc biệt là so với các đối thủ cạnh tranh ở thời kỳ chiến lược. Đó là các căn cứ thực tiễn quan trọng nâng cao tính khả thi của chiến lược. Bước 5: Nghiên cứu các quan điểm, mong muốn, ý kiến, … của lãnh đạo doanh nghiệp ( các nhà quản trị cấp cao ). Bước 6: Hình thành một ( hay nhiều ) phương án chiến lược. Bước 7: So sánh đánh giá toàn diện và lựa chọn phương án chiến lược tối ưu cho doanh nghiệp. Cần đánh giá toàn diện và lựa chọn theo mục tiêu ưu tiên. Bước 8: Chương trình hoá phương án chiến lược đã lựa chọn với hai công tác trọng tâm: Thứ nhất, cụ thể hoá các mục tiêu kinh doanh chiến lược ra thành các chương trình, phương án, dự án. Thứ hai, xác định các chính sách kinh doanh, các công việc quản trị nhằm thực hiện chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. 1.2.1- Phân tích và dự báo cơ hội , nguy cơ, mạnh yếu của doanh nghiệp 1.2.1.1- Môi trường kinh doanh và ảnh hưởng của nó đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Môi trường kinh doanh được hiểu là tổng thể các yếu tố, các nhân tố bên ngoài và bên trong vận động tương tác lẫn nhau, tác động trực tiếp gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Có thể coi môi trường kinh doanh là giới hạn không gian mà ở đó doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Sự tồn tại và phát triển của bất kỳ doanh nghiệp nào bao giờ cũng là quá trình nó vận động không ngừng trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động. Do tác động rất lớn của môi trường kinh doanh đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nên để hoạch định chiến lược không thể không chú ý nghiên cứu, phát triển và dự báo môi trường kinh doanh. a.- Tác động của môi trường quốc tế * Những ảnh hưởng của nền chính trị thế giới Trước đây cơ chế kinh tế của nước ta là cơ chế đóng, hoạt động kinh doanh của các đơn vị kinh tế khi đó ít chịu ảnh hưởng của môi trường quốc tế. Ngày nay xu thế khu vực hoá và quốc tế hoá nền kinh tế thế giới là xu hướng mang tính khách quan. Việt Nam đang xây dựng nền kinh tế thị trường theo hướng mở cửa và hội nhập, nền kinh tế quốc dân nước ta trở thành một phân hệ mở của hệ thống lớn là khu vực và thế giới. Hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp nước ta phụ thuộc vào môi trường quốc tế mà trước hết là những thay đổi chính trị thế giới. * Các quy định luật pháp của các quốc gia, luật pháp và các thông lệ quốc tế Luật pháp của mỗi quốc gia là nền tảng tạo ra môi trường kinh doanh của nước đó. Các quy định luật pháp của mỗi nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp tham gia kinh doanh của nước đó. Môi trường kinh doanh quốc tế và từng khu vực lại phụ thuộc vào luật pháp và các thông lệ quốc tế. Việt Nam là một thành viên của ASEAN, tham gia vào các thoả thuận khu vực thương mại tự do theo lộ trình CEPT/ AFFTA. Các thoả thuận này vừa tạo nhiều cơ hội mới và cũng vừa xuất hiện nhiều nguy cơ, đe dọa hoạt động kinh doanh của nhiều doanh nghiệp Việt Nam. * ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế quốc tế Các yếu tố kinh tế như : Mức độ thịnh vượng của nền kinh tế thế giới (GDP, nhịp độ tăng trưởng kinh tế, thu nhập quốc dân bình quân đầu người hàng năm,…), khủng hoảng kinh tế khu vực và thế giới và các thay đổi trong quan hệ buôn bán quốc tế, … đều tác động mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp ở mọi nước tham gia vào quá trình khu vực hoá toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. * ảnh hưởng của các yếu tố kỹ thuật công nghệ Kỹ thuật công nghệ tác động trực tiếp đến cả việc sử dụng các yếu tố đầu vào, năng suất , chất lượng, giá thành,… nên là nhân tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới hiện nay nhân tố kỹ thuật - công nghệ đóng vai trò cực kỳ quan trọng đối với khả năng cạnh tranh của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp lớn, phát triển mạnh luôn phải là các doanh nghiệp có khả năng làm chủ khả năng sáng tạo kỹ thuật - công nghệ cao, đi đầu trong lĩnh vực nghiên cứu, phát triển. * ảnh hưởng của các yếu tố văn hoá - xã hội của đất nước Mỗi nước đều có một nền văn hoá riêng và xu thế toàn cầu hoá tạo ra phản ứng giữ gìn bản sắc văn hoá của từng nước. Bản sắc văn hoá dân tộc ảnh hưởng trực tiếp trước hết đến các doanh nghiệp thiết lập quan hệ mua bán trực tiếp với nước mà họ quan hệ. Mặt khác, văn hoá dân tộc còn tác động đến hành vi của các nhà kinh doanh, chính trị, chuyên môn,… của nước sở tại. Điều này buộc các doanh nghiệp buôn bán với họ phải chấp nhận và thích nghi. b. ảnh hưởng của môi trường kinh tế quốc dân * ảnh hưởng của nhân tố kinh tế Các nhân tố kinh tế có vai trò quan trọng hàng đầu và ảnh hưởng có tính quy luật đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Các nhân tố kinh tế ảnh hưởng mạnh nhất đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp thường là trạng thái phát triển của nền kinh tế : tăng trưởng, ổn định hay suy thoái. * ảnh hưởng của các nhân tố luật pháp và quản lý Nhà nước về kinh tế Việc tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh hoàn toàn phụ thuộc vào yếu tố luật pháp và quản lý nhà nước về kinh tế . Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lượng và đưa vào đời sống là điều kiện cho mọi doanh nghiệp có cơ hội cạnh tranh lành mạnh; thiết lập mối quan hệ đúng đắn, bình đẳng giữa người sản xuất và người tiêu dùng; buộc mọi doanh nghiệp phải làm ăn chân chính, có trách nhiệm đối với xã hội và người tiêu dùng,… Quản lý Nhà nước về kinh tế là nhân tố tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của từng doanh nghiệp. Chất lượng hoạt động của các cơ quan quản lý Nhà nước về kinh tế, trình độ và thái độ làm việc của các cán bộ thuộc các cơ quan quản lý Nhà nước tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp. * ảnh hưởng của nhân tố kỹ thuật công nghệ Trong phạm vi môi trường kinh tế quốc dân nhân tố kỹ thuật công nghệ cũng đóng vai trò ngày càng quan trọng, ngày càng mang tính chất quyết định đối với khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hoá nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng của mọi lĩnh vực kỹ thuật - công nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp có liên quan. Với trình độ khoa học kỹ thuật hiện tại ở nước ta hiệu quả cuả các hoạt động ứng dụng, chuyển giao công nghệ đã đang và sẽ ảnh hưởng trực tiếp mạnh mẽ đến hoạt động của nhiều doanh nghiệp. Nếu các doanh nghiệp nước ta muốn nhanh chóng vươn lên, tạo khả năng cạnh tranh để có thể tiếp tục đứng vững ngay trên “sân nhà” và vươn ra thị trường khu vực và thế giới sẽ không thể không chú ý nâng cao nhanh chóng khả năng nghiên cứu vào phát triển, không chỉ là chuyển giao, làm chủ công nghệ nhập ngoại mà phải có khả năng sáng tạo được kỹ thuật công nghệ tiên tiến. * ảnh hưởng của các nhân tố văn hóa xã hội Văn hoá - xã hội ảnh hưởng một cách chậm chạp, song cũng rất sâu sắc đến hoạt động quản trị và kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Văn hoá - xã hội còn tác động trực tiếp đến việc hình thành môi trường văn hoá doanh nghiệp, văn hoá nhóm cũng như thái độ cư xử, ứng xử của các nhà quản trị, nhân viên tiếp xúc với các đối tác kinh doanh cũng như khách hàng,… * ảnh hưởng của các nhân tố tự nhiên Các nhân tố tự nhiên bao gồm các nguồn lực tài nguyên thiên nhiên có thể khai thác, các điều kiện về địa lý như địa hình, đất đai, các yếu tố thời tiết, khí hậu,…ở trong nước cũng như từng khu vực. Các điều kiện tự nhiên có thể ảnh hưởng đến hoạt động của từng doanh nghiệp khác nhau: tài nguyên thiên nhiên tác động có tính chất quyết định đến hoạt động của các doanh nghiệp khai thác; địa hình và sự phát triển của cơ sở hạ tầng tác động đến việc lựa chọn địa điểm của mọi doanh nghiệp. c. ảnh hưởng của môi trường cạnh tranh ngành Một ngành sản xuất hẹp hay ngành kinh tế kỹ thuật bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm dịch vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau. Những vật giống nhau này là những sản phẩm hoặc dịch vụ nhằm cùng thoả mãn những nhu cầu tiêu dùng cơ bản như nhau, chẳng hạn, những tấm lợp nhà bằng kim loại và những tấm lợp nhà bằng nhựa được sử dụng trong xây dựng là những vật thay thế được cho nhau. Mặc dù công nghệ sản xuất khác nhau, nhưng hai doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng kim loại và doanh nghiệp sản xuất tấm lợp bằng nhựa là cùng một ngành sản xuất cơ bản giống nhau. Bởi vì họ phục vụ cho cùng một nhu cầu khách hàng - nhu cầu của các công ty xây dựng . Nguy cơ bị các sản phẩm ( dịch vụ ) thay thế * Khách hàng Khách hàng của doanh nghiệp là những người có nhu cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) do doanh nghiệp cung cấp. Đối với mọi doanh nghiệp khách hàng không chỉ là các khách hàng hiện tại mà phải tính đến cả các khách hàng tiềm ẩn. Khách hàng là người tạo ra lợi nhuận, tạo ra sự thắng lợi của doanh nghiệp. Cầu về sản phẩm ( dịch vụ ) của khách hàng là nhân tố đầu tiên ảnh hưởng có tính quyết định đến mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nhu cầu của khách hàng là một phạm trù không giới hạn, doanh nghiệp nào biết khai thác và biến nhu cầu của họ thành cầu thì doanh nghiệp đó nắm chắc phần thắng trong kinh doanh. Doanh nghiệp nào không chú ý đến điều này trước sau cũng sẽ bị thất bại. Trong thực tế, khách hàng của doanh nghiệp có thể là người tiêu dùng trực tiếp và cũng có thể là doanh nghiệp thương mại tham gia vào quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. * Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Theo M.Porter 8 vấn đề sau sẽ ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh giữa các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Các đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của các đối thủ có tăng hay không và nếu tăng thì khả năng tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng sản xuất kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh vào chiến lược kinh doanh của họ và sự tồn tại các rào cản rời bỏ ngành. * Các doanh nghiệp sẽ tham gia thị trường ( đối thủ tiềm ẩn ) Các doanh nghiệp sẽ tham gia vào thị trường là đối thủ mới xuất hiện hoặc sẽ xuất hiện trên khu vực thị trường mà doanh nghiệp đang và sẽ hoạt động. Tác động của các doanh nghiệp này đối với hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của các doanh nghiệp đó ( quy mô, công nghệ chế tạo,…). Theo M.Porter những nhân tố sau tác động đến quá trình tham gia thị trường của các đối thủ mới: Các rào cản thâm nhập thị trường, hiệu quả kinh tế của quy mô, bất lợi về chi phí do các nguyên nhân khác, sự khác biệt hoá sản phẩm, yếu về vốn cho sự thâm nhập, chi phí chuyển đổi, sự tiếp cận đường dây phân phối, các chính sách thuộc quản lý vĩ mô. * Sức ép từ phía các nhà cung cấp Các nhà cung cấp hình thành các thị trường cung cấp các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị, nguyên vật liệu, người cấp vốn và những người cung cấp lao động cho doanh nghiệp. Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng ở mức độ khác nhau đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thị trường mang tính chất cạnh tranh, cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền; thị trường có hay không có sự điều tiết Nhà nước; tính chất ổn định hay không ổn định của thị trường tác động đến hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp. Theo M.Porter các nhân tố sau sẽ tác động trực tiếp và tạo ra sức ép từ phía các nhà cung cấp tới hoạt động mua sắm và dự trữ cũng như hoạt động tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp: Số lượng nhà cung cấp ít (nhiều), tính chất thay thế của các yếu tố đầu vào là khó ( dễ ), tầm quan trọng của các yếu tố đầu vào cụ thể đối với hoạt động của doanh nghiệp, khả năng của các nhà cung cấp và vị trí quan trọng đến mức độ nào của doanh nghiệp đối với các nhà cung cấp. * Sức ép của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là một trong những nhân tố quan trọng tác động đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Kỹ thuật - công nghệ càng phát triển sẽ càng tạo ra khả năng tăng số loại sản phẩm thay thế. Càng nhiều loại sản phẩm thay thế xuất hiện bao nhiêu sẽ càng tạo ra sức ép lớn đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. d. Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường kinh doanh bên ngoài Qua phân tích ảnh hưởng của các yếu tố trong môi trường kinh doanh, xác định thứ tự của các thời cơ, cơ hội cũng như các đe dọa, rủi ro để có hướng sử dụng hoặc phòng ngừa trong quá trình hoạch định chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm để đánh giá chiều hướng và mức độ tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh đến hoạt động của doanh nghiệp. Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài có dạng sau: Bảng 1 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài Các nhân tố môi trường Bên ngoài Mức độ quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Thị trường mở rộng 3 3 + +9 2. Kinh tế EU tăng trưởng 2 3 + +6 3. Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ 2 3 + +6 4. Nguồn nguyên liệu trong nước khan hiếm 2 3 - -6 5. Đối thủ có kỹ thuật - công nghệ cao …. 3 3 - -9 Cột (1): Liệt kê các yếu tố môi trường bên ngoài quan trọng nhất theo quan niệm của doanh nghiệp qua phân tích Cột (2): Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với ngành sản xuất. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 3 mức: cao =3; trung bình = 2; thấp =1 Cột (3): Xác định mức độ tác động của từng yếu tố môi trường bên ngoài đối với doanh nghiệp. Phương pháp đánh giá là phương pháp cho điểm. Thang điểm đánh giá theo 4 mức: nhiều =3, trung bình =2, ít =1, không tác động = 0 Cột (4): Xác định tính chất tác động của từng nhân tố theo hai hướng: nếu nhân tố đó tác động tích cực thì biểu diễn bởi dấu (+), còn nếu nhân tố đó tác động tiêu cực thì biểu diễn dấu (-). Cột (5): Xác định điểm của từng yếu tố, lấy điểm cột (2) nhân với điểm cột (3) và lấy dấu cột (4). Qua biểu tổng hợp có thể xác định được thứ tự của các cơ hội cũng như đe dọa làm cơ sở hoạch định chiến lược. 1.2.1.1.5- ảnh hưởng của môi trường nội bộ doanh nghiệp * ảnh hưởng của hoạt động Marketing Có thể hiểu marketing là quá trình kế hoạch hóa và thực hiện các ý tưởng liên quan đến việc hình thành, xác định giá cả, xúc tiến và phân phối hàng hóa và dịch vụ để tạo ra sự trao đổi nhằm thoả mãn các mục tiêu của mọi cá nhân, tổ chức. Mục tiêu của marketing là thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, đảm bảo được cung cấp sản phẩm ( dịch vụ ) ổn định với chất lượng theo yêu cầu của sản xuất và giá cả phải phù hợp nhằm giúp doanh nghiệp giành thắng lợi trong cạnh tranh và đạt được lợi nhuận cao trong dài hạn. Như thế, ngay từ khi mới xuất hiện và cho tới ngày nay hoạt động marketing luôn và ngày càng đóng vai trò rất quan trọng đối với hoạt động của mọi doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp càng có chất lượng và ở phạm vi rộng bao nhiêu doanh nghiệp càng có thể tạo ra các lợi thế chiến thắng các đối thủ cạnh tranh bấy nhiêu. * ảnh hưởng của khả năng sản xuất, nghiên cứu và phát triển Khả năng sản xuất là yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng sản xuất của doanh nghiệp thường tập trung chủ yếu vào các vấn đề năng lực sản xuất như quy mô, cơ cấu, trình độ kỹ thuật sản xuất, hình thức tổ chức quá trình sản xuất,… Các nhân tố trên tác động trực tiếp đến chi phí kinh doanh cũng như thời hạn sản xuất và đáp ứng cầu về sản phẩm ( dịch vụ ). Đây là một trong các điều kiện không thể thiếu tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghiên cứu và phát triển là hoạt động có mục đích sáng tạo sản phẩm ( dịch vụ ) mới và khác biệt hoá sản phẩm. Kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh khu vực hoá và quốc tế hóa, khả năng nghiên cứu và phát triển của doanh nghiệp là điều kiện cơ bản để doanh nghiệp có thể tạo ra sản phẩm ( dịch vụ ) luôn phù hợp với cầu thị trường, đẩy nhanh tốc độ đổi mới cũng như khác biệt hoá sản phẩm, sáng tạo vật liệu mới thay thế,… Các vấn đề trên tác động trực tiếp và rất mạnh đến các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. * ảnh hưởng của nguồn nhân lực Nhân lực là lực lượng lao động sáng tạo của doanh nghiệp. Toàn bộ lực lượng lao động của doanh nghiệp bao gồm cả lao động quản trị, lao động nghiên cứu và phát triển. Đội ngũ lao động kỹ thuật trực tiếp tham gia vào các quá trình sản xuất tác động rất mạnh và mang tính chất quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. * Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị là tổng hợp các bộ phận khác nhau có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định và được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của doanh nghiệp. Quản trị doanh nghiệp tác động mạnh mẽ đến hoạt động lao động sáng tạo của đội ngũ lao động, đến sự đảm bảo cân bằng giữa doanh nghiệp với môi trường bên ngoài cũng như cân đối có hiệu quả các bộ phận bên trong doanh nghiệp; mặt khác, giữa quản trị doanh nghiệp và chất lượng sản phẩm có quan hệ nhân quả,… nên tác động mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. * Tình hình tài chính doanh nghiệp Tình hình tài chính doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh trong mọi giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Mọi hoạt động đầu tư, mua sắm, dự trữ, lưu kho,… cũng như khả năng thanh toán của doanh nghiệp ở mọi thời điểm đều phụ thuộc vào khả năng tài chính của nó. e. Tổng hợp kết quả phân tích về thực trạng doanh nghiệp Mục tiêu của tổng hợp kết quả phân tích và đánh giá về môi trường nội bộ là xác định các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Việc tổng hợp và đánh giá được tiến hành theo phương pháp cho điểm tương tự bảng tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trường bên ngoài. Bảng 2 : Bảng tổng hợp kết quả phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp Các nhân tố môi trường Bên trong Mức độ Quan trọng của nhân tố đối với ngành Mức độ tác động của nhân tố đối với doanh nghiệp Xu hướng tác động Điểm tổng hợp (1) (2) (3) (4) (5) 1. Tài chính tốt 2 2 + +4 2. Nguồn lao động dồi dào, giá cả nhân công thấp 3 1 + +3 3. Giá cả có thể cạnh tranh 1 1 + +1 4. Một số doanh nghiệp có thiết bị hiện đại, công nhân lành nghề 1 2 - -2 5. Chất lượng lao động thấp 2 2 - -4 6. Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu…. 3 3 - -9 1.2.2- Hình thành phương án chiến lược 1.2.2.1- Phân tích cơ hội, nguy cơ, mạnh, yếu Thông qua hai bảng tổng hợp phân tích đánh giá môi trường kinh doanh đã sắp xếp được xu hướng và mức độ tác động của các nhân tố; nhưng vì mỗi cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu có thể xảy ra trong tương lai với các độ chắc chắn khác nhau vì vậy việc đánh giá cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp và gắn chúng với khả năng xuất hiện trong thời kỳ chiến lược. 1.2.2.1.1- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các cơ hội Hình 6 : Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội Xác suất có thể tận Cao dụng cơ hội TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của cơ hội Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Do nguồn lực luôn là phạm trù có hạn nên nhìn chung doanh nghiệp không thể có đủ nguồn lực để khai thác hết cơ hội cũng như không thể sẵn sàng đối phó mọi nguy cơ tiềm ẩn sẽ xảy ra trong thời kỳ chiến lược. Để xác định thứ tự ưu tiên đối với các cơ hội, nguy cơ có thể sử dụng ma trận cơ hội và nguy cơ. Ma trận thứ tự ưu tiên các cơ hội là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất để doanh nghiệp có thể tranh thủ một cơ hội cụ thể nào đó và trục hoành mô tả mức độ tác động của các cơ hội đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của các cơ hội đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 1.2.2.1.2- Đánh giá thứ tự ưu tiên của các nguy cơ Hình 7 : Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ Xác suất xảy ra Cao nguy cơ TB Thấp Cao Trung bình Thấp Tác động của nguy cơ Chú thích: ưu tiên cao ưu tiên TB ít được ưu tiên Ma trận thứ tự ưu tiên các nguy cơ là một ma trận mà trục tung mô tả xác suất xảy ra nguy cơ và trục hoành mô tả mức độ tác động của nguy cơ đó đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược xác định. Chia xác suất xảy ra cũng như mức độ tác động của nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược ở 3 mức là cao, trung bình và thấp. 1.2.2.2- Hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu Để hình thành các ý tưởng chiến lược trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội - nguy cơ - điểm mạnh - điểm yếu ( SWOT ). Ma trận SWOT là một ma trận mà trục tung mô tả các điểm mạnh, điểm yếu và trục hoành mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược; các ô là giao điểm của các ô tương ứng mô tả các ý tưởng chiến lược có thể nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng như khắc phục điểm yếu. Ma trận SWOT là một công cụ quan trọng giúp các chiến lược gia phát triển 4 nhóm chiến lược sau: - Các chiến lược điểm mạnh - cơ hội (SO): Sử dụng những điểm mạnh bên trong Công ty để tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài. - Các chiến lược điểm mạnh - nguy cơ (ST): Tận dụng điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hoặc giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài. - Các chiến lược điểm yếu - nguy cơ (WT): Nhằm phòng thủ và làm giảm đi những yếu điểm bên trong để tránh những mối đe dọa của môi trường bên ngoài. Hình 8 : Ma trận SWOT Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trường kinh doanh bên ngoài 1. Các điểm mạnh (S) 1.1 Tài chính tương đối tốt 1.2 Nguồn lao động dồi dào với giá nhân công thấp 1.3 Một số có kỹ thuật hiện đại 2. Các điểm yếu (W) 2.1 Chất lượng lao động thấp 2.2 Phần lớn thiết bị công nghệ còn lạc hậu 1. Cơ hội 1.1Thị trường mở rộng 1.2 Chuyển giao kỹ thuật - công nghệ Thâm nhập sâu hơn vào thị trường hiện tại (O1S1) Mở rộng thị trường bằng sản phẩm có chất lượng ngày càng cao (O2S3) … Đầu tư công nghệ mới (O2W2) … 2. Đe dọa (T) 2.1 Đối thủ có kỹ thuật cao 2.2 Chất lượng nguyên liệu kém Giữ vững thị phần (T1S1) … Tìm kiếm thị trường mới cho sản phẩm hiện tại (T1W2) … 1.2.3- Soát xét lại hệ thống mục tiêu, chức năng, nhiệm vụ của doanh nghiệp Mục tiêu được hiểu khái quát nhất là cái “ đích” cần đạt tới. Mỗi doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của doanh nghiệp đều có mục tiêu của mình. Mục tiêu của doanh nghiệp có thể được xác định cho toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển và cũng có thể chỉ gắn với từng giai đoạn p._.hát triển nhất định của doanh nghiệp. Hệ thống mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ chiến lược xác định. Theo Philippe Lasserre thì mục tiêu chiến lược gồm tất cả những gì liên quan đến khối lượng công việc như quy mô kinh doanh, mức tăng trưởng, thị phần, …; tất cả những gì liên quan đến lãi như doanh thu, chi phí, lãi cũng như tất cả những gì liên quan đến quy mô, mạo hiểm, sở hữu,… Có nhiều cách phân loại hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Thứ nhất, nếu theo tính thứ bậc của mục tiêu sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp thành mục tiêu cao cấp và mục tiêu thứ cấp. Thứ hai, nếu theo tính chất cụ thể của hệ thống mục tiêu sẽ phân chia toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể. Thứ ba, xét theo phạm vi sẽ có mục tiêu cấp doanh nghiệp và mục tiêu cấp bộ phận doanh nghiệp. Thứ tư, xét theo thời gian sẽ phân toàn bộ hệ thống mục tiêu thành mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn hơn. Nhưng dù xét ở góc độ nào thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp cũng có quan hệ mật thiết với nhau và hệ thống mục tiêu đó phải đảm bảo các yêu cầu sau: Tính nhất quán, tính cụ thể, tính khả thi, tính linh hoạt. Việc hình thành hệ thống mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của các nhân tố sau: - Thứ nhất, triết lý kinh doanh và hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Bản triết lý kinh doanh của doanh nghiệp thường chứa đựng những nội dung cơ bản là: các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của doanh nghiệp; các mục tiêu cho suốt quãng đời tồn tại và phát triển của doanh nghiệp; các giá trị cần đạt của doanh nghiệp. Tất cả các vấn đề trên đều chi phối toàn bộ quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nên cũng chi phối hoạt động của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể. Vì thế, triết lý kinh doanh là một trong các xuất phát điểm không thể bỏ qua khi tiến hành hoạch định chiến lược. - Thứ hai, các cơ hội và đe dọa đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược. Các cơ hội cũng như nguy cơ đều tác động trực tiếp đến việc hình thành hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. - Thứ ba, các điểm mạnh và yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược . Mọi kết quả phân tích và đánh giá điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp đều được sử dụng và cân nhắc xem trong thời kỳ chiến lược hệ thống mục tiêu nên như thế nào để đảm bảo rằng với các điểm mạnh, yếu đó chúng mang tính khả thi trên cơ sở phát huy được các điểm mạnh. - Thứ tư, các giải pháp có thể để tận dụng cơ hội, điểm mạnh cũng như tránh các cạm bẫy và khắc phục điểm yếu của bản thân doanh nghiệp. - Thứ năm, yếu tố thời gian. Thời gian là yếu tố quan trọng tác động đến mục tiêu chiến lược. Độ dài của thời gian tính từ khi phát hiện các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu cho đến lúc các vấn đề đó trở thành hiện thực quyết định đến việc có đủ để thực hiện các giải pháp cần thiết hay không. Có thể có cơ hội doanh nghiệp tận dụng được một cách triệt để, có nguy cơ doanh nghiệp hạn chế hoặc thậm chí xoá bỏ được do có đủ thời gian để thực hiện các giải pháp cần thiết và ngược lại nếu không có đủ thời gian cần thiết các vấn đề trên không biến thành hiện thực,… Lựa chọn các mục tiêu chiến lược được các nhà hoạch định thực hiện trên cơ sở phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống mục tiêu chiến lược của thời kỳ chiến lược cụ thể. Thứ nhất, lựa chọn các mục tiêu liên quan đến khối lượng công việc trong thời kỳ chiến lược. Thứ hai, lựa chọn mục tiêu liên quan đến lợi nhuận. Thứ ba, lựa chọn mục tiêu liên quan đến các mạo hiểm, sở hữu,… 1.2.4- Lựa chọn chiến lược Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Để đảm bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần đảm bảo một số yêu cầu sau:Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh; thứ hai, bảo đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược; thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng; thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi; thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên. Hình 9 : Quy trình lựa chọn chiến lược Nhận biết chiến lược hiện tại Phân tích cơ cấu vốn đầu tư Đánh giá chiến lược đã lựa chọn Lựa chọn chiến lược Đến nay các nhà quản trị học đã xây dựng nhiều mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược khác nhau. Cũng có nhiều quan niệm khác nhau về mô hình và sử dụng mô hình phân tích để lựa chọn chiến lược. Sau đây là một số mô hình để phân tích và lựa chọn chiến lược mà doanh nghiệp có thể áp dụng: * Sử dụng ma trận BCG Nhóm tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề suất một phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp cho ban giám đốc của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động của các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình (SBU) để sau đó ra các quyết định về vốn đầu tư cho các SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của công ty. Do vậy ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu tư được vận dụng đối với các công ty đa ngành tức là các công ty tham gia từ hai ngành cho nên việc áp dụng ma trận này để hình thành các phương án chiến lược sản phẩm đối với một công ty đa ngành chắc chắn sẽ gặp những khó khăn nhất định và do đó cần vận dụng sáng tạo để phục vụ cho mục đích nghiên cứu của mình. Trục tung của ma trận BCG biểu thị tỷ lệ phần trăm tăng trưởng doanh số hàng năm của mỗi ngành kinh doanh. Điểm giữa của trục tung đặt vị trí 10% hàm ý tỷ lệ tăng trưởng trên 10% được coi là cao, dưới 10% được coi là thấp. Trục hoành biểu thị thị phần tương đối của mỗi SBU của công ty so với đối thủ đứng đầu mỗi ngành. Điểm giữa của trục hoành đặt vị trí 0,5 tượng trưng cho SBU chiếm phân nửa thị phần của công ty đang dẫn đầu ngành. Mỗi vòng tròn đại diện cho 1 SBU riêng và nó thể hiện vị trí tăng trưởng/ thị phần của SBU đó. Kích thước của mỗi vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của mỗi SBU. Hình 10 : Ma trận BCG Stars Dogs Cash cows Question marks Tỷ lệ tăng trưởng Cao 20% doanh số bán hàng TB 10% Thấp -20% 1,0 0,5 0,0 Cao Trung bình Thấp Tình hình luân chuyển tiền có khác nhau giữa các SBU trong mỗi ô vuông nên hình thành 4 nhóm SBU với những phương hướng chiến lược tương ứng như sau: Nhóm “ ngôi sao” - stars: Là những SBU ở vị thế hàng đầu trong danh mục vốn đầu tư có thị phần lớn nằm trong ngành kinh doanh có tỷ lệ tăng trưởng cao. Các ngôi sao có quá trình phát triển tốt có thể dùng doanh lợi để tái đầu tư phát triển mạnh hơn. Ngược lại, phải duy trì một nguồn kinh phí lớn để củng cố vị thế dẫn đầu thị trường. Nhóm “ bò sữa” - cash cows: Là những SBU nằm trong ngành kinh doanh có mức tăng trưởng thấp nhưng lại chiếm lĩnh thị phần tương đối cao so với đối thủ mạnh nhất tạo ra số dư tiền có thể hỗ trợ cho các SBU khác để phát triển kinh doanh. Nhóm bò sữa này cần được quản lý để duy trì vị trí vững mạnh của chúng càng lâu càng tốt. Nhóm “ dấu hỏi”- question marks: Đây là các SBU có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần lại thấp, thường đòi hỏi nguồn vốn đầu tư lớn để phát triển. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần xem xét nên đầu tư thêm để biến chúng thành các ngôi sao hay loại bỏ chúng. Nhóm “ Các chú chó” - dogs: Là các SBU nằm trong ngành có mức tăng trưởng thấp, thị phần hẹp là lĩnh vực kinh doanh kém hấp dẫn nên mang lại ít lợi lộc cho công ty. Đây là khu vực đòi hỏi nhiều vốn đầu tư nhưng lại không có triển vọng tăng doanh lợi trong tương lai do vậy những doanh nghiệp thuộc loại này thường bị thanh lý hay cắt giảm chi tiêu để thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh. 2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay 2.1- Sự cần thiết phải tiến hành quản trị chiến lược Hoạt động trong điều kiện của nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, mỗi doanh nghiệp là một “ chủ thể ” sản xuất - kinh doanh có tư cách pháp nhân, có tính độc lập tương đối. Bối cảnh đó buộc doanh nghiệp phải tự chủ trong sản xuất - kinh doanh, tự định và tự chịu trách nhiệm về kết quả thực hiện các quyết định sản xuất - kinh doanh của mình. Mặt khác, trong điều kiện mở cửa và xu thế khu vực hóa và quốc tế hóa đời sống kinh tế ngày càng trở thành xu thế tất yếu, vị thế của mỗi doanh nghiệp còn được xác định là một phân hệ kinh tế mở trong nền kinh tế quốc dân mở cửa và ngày càng hội nhập vào nền kinh tế trong khu vực và quốc tế. Điều này đòi hỏi trong khi quyết định và thực hiện các hoạt động sản xuất - kinh doanh, các doanh nghiệp không những phải chú trọng đến thực trạng và xu thế biến động của môi trường kinh doanh trong nước mà buộc phải tính đến cả tác động (tích cực và tiêu cực) của nền kinh tế thế giới. Trong hoàn cảnh đó công tác quản trị chiến lược có ý nghĩa cực kỳ quan trọng nhằm hướng các mục tiêu kinh doanh, bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển đúng hướng và có hiệu quả trong môi trường kinh doanh đầy biến động. Chính vai trò quan trọng này đã ước định vai trò và sự cần thiết khách quan của công tác quản trị chiến lược ở các doanh nghiệp nói chung. 2.2 - Sự cần thiết khách quan phải quản trị và hoạch định chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp nước ta hiện nay Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chưa được sử dụng mà chỉ là các kế hoạch bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng kế hoạch kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống, mọi kế hoạch hóa nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng Nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc hoạch định kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực : xã hội, sản xuất, ... Chính phủ quản lý và vận hành toàn bộ quá trình phát triển của đất nước do đó hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược theo một khuôn mẫu cứng nhắc theo sơ đồ sau : Sơ đồ 1 : Sơ đồ quá trình xây dựng kế hoạch thời kỳ bao cấp Đánh giá hiện trạng Tập hợp chi phí đầu tư cùng loại của các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Dự báo nhu cầu ước tính chi phí bình quân Từ đó dẫn đến kết quả là : * Phải thực hiện các khối lượng công việc đồ sộ để cung cấp kịp thời các dịch vụ hạ tầng. * Tốc độ đầu tư và mở rộng cơ sở hạ tầng thấp. * Nguồn lực bị thiếu hụt, mất cân đối và đồng bộ trong việc phát triển. * Các kế hoạch đưa ra thường không mang tính thực tế bởi vì nó thường cao hơn thực tế đạt được. * Các kế hoạch đưa ra rất chung chung, không mang tính cụ thể. * Các phương pháp sử dụng để xây dựng kế hoạch còn đơn giản, hầu hết chỉ dựa vào kinh nghiệm và áp dụng một cách máy móc theo mô hình của các nước Xã hội Chủ nghĩa. Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấp các doanh nghiệp chưa tiếp cận khái niệm chiến lược kinh doanh do đó chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ năm 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xóa bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế, những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác nhau đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn đối với một doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải hoạch định chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: * Chiến lược kinh doanh giúp các nhà doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. * Điều kiện môi trường kinh doanh mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng các chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tối đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. * Hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết của các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc hoạch định chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp nước ta trong cơ chế kinh tế hiện nay. Có thể coi “ Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi ”. Chương 2 thực trạng công tác kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh củacông ty cổ phần xây dựng bắc miền trung I : Tổng quan về công ty cổ phần xây dựng bắc miền trung 1. Những thông tin chung: Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung Địa chỉ : Nghi Diên – Nghi Lộc – Nghệ An Tên tiếng anh: Bac Mien Trung joint stock instruction company Điện thoại: 84.0383861234 Mã số thuế: 0100100369 2. Quá trình hình thành và phát triển Công ty cổ phần xây dung Bắc Miền Trung thuộc UBND tỉnh Nghệ An là một doanh nghiệp được thành lập theo giấy phép số 4482/GP – TLDN ngày 8/7/1999 do UBND tỉnh Nghệ An cấp. Đăng ký kinh doanh số 072027/GPDKKD ngày 14/7/1999 do sở kế hoạch đầu tư Nghệ An cấp. Công ty cổ phần xây dung Bắc Miền Trung được thành lập trên cơ sở của một đội Xây dựng công trình Giao thông số 3 thuộc Công ty Xây dựng công trình giao thông 874 - Tổng Công ty Xây dựng công trình Giao thông 6. Công ty là một tổ chức kinh tế có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu riêng, được mở tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng theo quy định của Luật pháp. Từ khi thành lập đến nay, công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh quy mô doanh nghiệp. Công ty đã tập hợp được đông đảo đội ngũ cán bộ công nhân viên, chuyên viên, kỹ sư có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực giao thông, thủy lợi, kiến trúc, xây dựng dân dụng. 3. Chức năng ,nhiệm vụ của công ty 3.1 Chức năng Trong nền kinh tế thị trường theo định hướng Xã hội chủ nghĩa công ty tham gia kinh doanh những ngành nghề sau : * Thi công các công trình xây dựng dân dụng và công nghiệp * Thi công các công trình giao thông, thuỷ lợi * Buôn bán vật tư, vật liệu, máy móc thi công 3.2. Nhiệm vụ Từ các chức năng kinh doanh kể trên Công ty tự triển khai thành một số nhiệm vụ cụ thể sau: - Thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính. - Xây dựng và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch của Công ty. - Quản lý và sử dụng vốn kinh doanh đúng chế độ chính sách hiện hành của Nhà nước, bảo toàn và phát triển vốn được giao. - Chấp hành đầy đủ các chế độ, chính sách pháp luật của Nhà nước và quy định của Tỉnh ủy Nghệ An. - Thực hiện đầy đủ các cam kết trong hợp đồng đã ký kết với khách hàng trong việc mua bán, vận chuyển hàng hóa; hợp đồng liên doanh, liên kết. - Quản lý toàn diện đội ngũ cán bộ công nhân viên, thực hiện chăm lo đời sống vật chất, tinh thần và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp cho cán bộ công nhân viên. - Làm tốt công tác bảo vệ, an toàn lao động, trật tự xã hội, bảo vệ môi trường, bảo vệ tài sản xã hội chủ nghĩa, bảo vệ an ninh quốc phòng 4. Cơ cấu tổ chức của cụng ty Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị hiện nay của công ty thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản trị của công ty Ban giám đốc Hội đồng quản trị Phòng kinh doanh Phòng vật tư thiết bị Phòng kỹ thuật Phòng tài chính kế toán Phòng tổ chức lao động tiền lương Phòng kế hoạch thị trường Các đội công trình Chức năng của từng bộ phận: - Chủ tịch hội đồng quản trị : Có quyền ra quyết định kinh doanh dựa trên các kế hoạch do cấp dưới trình lên. Chủ tịch hội đồng quản trị có quyền hạn và nghĩa vụ cao nhất. - Giám đốc công ty : Phụ trách chung ban giám đốc và quản lý toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Giám đốc Công ty do hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm; có chức năng điều hành, thực hiện các quyết định của chủ tịch hội đồng quản trị và chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị về hoạt động của Công ty. - Phó giám đốc kinh doanh giúp việc cho giám đốc phụ trách công tác kết hợp với phòng vật tư phụ trách về kế hoạch vật tư và phòng kinh doanh. - Phó giám đốc kỹ thuật kết hợp với phòng kỹ thuật phụ trách công tác kỹ thuật và chỉ huy trực tiếp hoạt động sản xuất kinh doanh của 7 đội công trình. - Phòng tài chính, kế toán : Quản lý tài sản tiền vốn của công ty theo chế độ hiện hành, hạch toán kinh tế độc lập theo chế độ kế toán của Nhà nước ban hành; tính toán, lập kế hoạch huy động và sử dụng vốn, lập báo cáo định kỳ và báo cáo quyết toán theo chế độ quy định; thực hiện chi trả lương và tạm ứng trước cho cán bộ công nhân viên. - Phòng kỹ thuật : Quản lý kỹ thuật, công nghệ sản xuất, bóc tách bản vẽ thiết kế, tính toán định mức vật tư, năng lượng, nguyên vật liệu phụ, nhân công, … Thiết kế các bản vẽ theo yêu cầu của sản phẩm; quản lý thiết bị kỹ thuật, an toàn lao động và vệ sinh công nghiệp; bồi dưỡng kiểm tra sát hạch tay nghề của công nhân hàng năm. - Phòng kế hoạch, thị trường : Có trách nhiệm xây dựng kế hoạch sản xuất ngắn hạn (tháng - quý - năm), trung hạn và dài hạn của công ty; lập báo cáo theo quy định lên cấp trên; tìm kiếm thăm dò nghiên cứu thị trường xác định sự biến động của thị trường về nhu cầu xây dựng, chính sách thương mại của Nhà nước, … Từ đó có các nghiên cứu và triển khai việc lập kế hoạch lên cấp trên. - Phòng vật tư, thiết bị : Có nhiệm vụ quản lý bảo quản, nhập xuất vật tư thiết bị, cung ứng vật tư, công cụ dụng cụ đảm bảo chất lượng, số lượng, thời gian theo yêu cầu của sản xuất. - Phòng tổ chức lao động tiền lương : Có nhiệm vụ quản lý lao động, tổ chức khâu tuyển chọn lao động, phân phối lao động cho sản xuất kinh doanh; lập kế hoạch tiền lương và bảo hiểm xã hội cho lực lượng lao động trong công ty. - Các đội công trình : Công ty có 7 đội công trình có nhiệm vụ thực hiện thi công công trình theo sự chỉ đạo của cấp trên theo đúng kỹ thuật và đảm bảo đúng tiến độ của hợp đồng. 5. Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty 5.1- Đặc điểm về sản phẩm của ngành xây dựng Sản phẩm của ngành xây dựng là sản phẩm đặc biệt, nó có nhiều đặc điểm khác biệt so với sản phẩm của ngành khác do vậy nó có ảnh hưởng rất lớn đến công tác hoạch định chiến lược của công ty. - Sản phẩm xây dựng là các công trình ( liên hiệp công trình, hạng mục công trình ) được tổ hợp từ sản phẩm của rất nhiều ngành sản xuất tạo ra. Được sử dụng tại địa điểm quy định và thường được phân bổ trên nhiều nơi của lãnh thổ. Vì vậy trong công tác hoạch định chiến lược cần chú trọng phân tích để lựa chọn các chiến lược liên kết. - Sản phẩm xây dựng thường mang tính đơn chiếc, thường được sản xuất theo đơn đặt hàng của chủ đầu tư. - Sản phẩm xây dựng phụ thuộc nhiều vào điều kiện tự nhiên của địa phương xây dựng, mang nhiều tính chất cá biệt, đa dạng về công dụng cách thức cấu tạo và phương pháp chế tạo. Do đặc điểm này mà khi hoạch định chiến lược công ty phải tính đến thời vụ, sự thuận lợi khó khăn của thời tiết và tính chất đặc biệt của từng công trình, của từng địa phương - nơi đặt công trình. Nhiều khi công trình không hoàn thành kế hoạch do những biến cố bất ngờ của thời tiết do đó việc tìm hiểu tình hình thời tiết của năm kế hoạch rất quan trọng ảnh hưởng lớn đến công tác hoạch định chiến lược. - Sản phẩm xây dựng thường có kích thước lớn, có kết cấu phức tạp, khó chế tạo, khó sửa chữa và yêu cầu về chất lượng cao, chi phí cho sản xuất lớn, thời gian chế tạo và sử dụng dài. - Sản phẩm xây dựng chịu ảnh hưởng và có liên quan đến nhiều ngành kinh tế quốc dân, nó mang ý nghĩa kinh tế, chính trị, xã hội, an ninh quốc phòng cao vì vậy khi có sự thay đổi chính sách vĩ mô sẽ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp do đó khi hoạch định chiến lược cần phân tích kỹ môi trường vĩ mô. 5.2- Tính chất cơ động trong hoạt động kinh doanh của ngành xây dựng Điều kiện sản xuất không ổn định, luôn luôn biến động theo địa điểm và giai đoạn xây dựng công trình gây khó khăn cho tổ chức sản xuất, làm phát sinh nhiều chi phí cho khâu vận chuyển và tuyển dụng lao động do đó công ty cần, tăng cường tính cơ động về mặt trang bị tài sản cố định, lựa chọn các loại hình tổ chức quản lý sản xuất linh hoạt, tăng cường khâu điều hành tác nghiệp, phấn đấu giảm chi phí có liên quan đến vận chuyển và tuyển dụng lao động. Mặt khác, sản xuất xây dựng phải tiến hành ngoài trời nên chịu nhiều ảnh hưởng của thời tiết. Đặc điểm này thường làm gián đoạn quy trình thi công làm cho năng lực sản xuất của công ty không được sử dụng đều theo quy định do đó phải dự trữ nhiều vật tư hơn. Hơn nữa chu kỳ sản xuất thường dài làm cho vốn sản xuất của công ty dễ bị ứ đọng, dễ gặp phải các tác động ngẫu nhiên xuất hiện theo thời gian làm xuất hiện thêm những khoản chi phí nhất định có liên quan đến thời hạn xây dựng công trình. Do đó đòi hỏi công ty trong công tác hoạch định chiến lược phải xây dựng các kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu, kế hoạch tuyển dụng lao động để có thể tận dụng nguồn nhân công ở địa bàn nơi công trình đóng, … để công trình đảm bảo đúng tiến độ thi công và đem lại hiệu quả cao nhất. 5.3- Đặc điểm về máy móc thiết bị của công ty Tính đến ngày 31/12/2006 máy móc thiết bị hiện có của công ty được thể hiện qua biểu sau : Bảng 1 : Thiết bị Công ty cổ phần Xây dung bắc miền trung hiện có đến ngày 31/12/2006 Stt Loại thiết bị Nước sản xuất Số lượng Giá trị còn lại A Trạm trộn 1 Trạm trộn bê tông Hàn Quốc + Nhật 03 80% 2 Trạm nghiền Nga 01 80% 3 Máy trộn bê tông Nga + Trung Quốc 06 80% B Ô tô vận chuyển 4 Ô tô MAZ ben Nga 07 80% 5 Xe KAMAZ ben Nga 20 80% 6 Xe ASIAN Hàn Quốc 06 80% 7 Xe tải thùng KAMAZ Nga 02 80% 8 Ô tô cẩu KPAZ Nga 02 80% 9 Xe bom chở bê tông Nga 02 80% 10 Xe tưới nhựa Hàn Quốc + Trung Quốc 02 80% 11 Xe Stec chở nước Trung Quốc + Nga 02 80% 12 Xe chỉ huy LANDCUISER Nhật 01 80% 13 Xe MAZDA 626 Nhật 01 80% 14 Xe MERSEDES Đức 01 80% 15 Xe FOR bán tải Nhật + Mỹ 01 80% 16 Xe FOR 4 chỗ Mỹ 01 80% 17 Xe TAFOOR 25 tấn Nga 01 80% C Thiết bị thi công * Máy rải 18 Máy rải đá dăm Nhật 01 80% 19 Máy rải bê tông Nhật + Đức 03 80% 20 Máy rải cấp phối Đức 01 80% * Máy nén khí 21 Máy nén khí Tiệp + Nga 03 80% 22 Máy lu rung Nhật 02 80% 23 Máy phun bê tông Trung Quốc 01 80% * Búa đóng cọc 24 Búa rung 45 Kw Nhật 01 80% 25 Búa đóng cọc 2,5 tấn Trung Quốc 01 80% 26 Cọc thép L = 6 - 12 tấn Việt Nam 01 80% * Máy xúc 27 Máy xúc Nhật + Hàn Quốc 13 80% 28 Máy xúc lật Đức 01 80% * Máy ủi 29 Máy ủi Nga + Nhật 13 90% * Máy san 30 Máy san Nhật 08 80% * Máy lu 31 Máy lu bánh thép Nhật 15 80% 32 Lu rung YZ 14 Trung Quốc 03 100% 33 Lu SAKAI 4 tấn Nhật 02 100% 34 Lu rung SAKAI 16 tấn Nhật 03 80% 35 Lu rung BOMAX Đức 02 80% 36 Lu bánh lốp 20 -25 tấn Nhật + Việt Nam 02 80% 37 Máy phun bê tông Trung Quốc 01 80% 38 Máy bơm nước Nhật 07 80% 39 Máy phát điện Nhật 04 80% 40 Máy hàn Nhật + Việt Nam 05 80% 41 Máy đầm Nhật + Nga + Tr. Quốc 25 80% * Máy kỹ thuật 42 Máy kinh vĩ Đức + Nhật 05 bộ 90% 43 Máy thuỷ bình Nhật + Thụy Sỹ 10 90% * Các thiết bị khác 44 Ván khuôn các loại Việt Nam 06 80% 45 Kích các loại từ 5-10 tấn Trung Quốc 05 80% Qua bảng kê khai thiết bị của công ty trên ta thấy lượng máy móc thi công của công ty tương đối lớn sau 8 năm thành lập chứng tỏ công ty đã đầu tư nhiều vào việc đầu tư mua sắm máy móc thiết bị. Nhưng phần lớn máy móc thiết bị có giá trị còn lại > 80% chứng tỏ những loại thiết bị mới và hiện đại phục vụ cho thi công trong công ty chưa có vì vậy trong công tác hoạch định chién lược cho giai đoạn tới công ty cần phải có kế hoạch đầu tư mua sắm máy móc thiết bị mới, tăng cường công tác nghiên cứu & phát triển để có được những máy móc đáp ứng kịp thời cho công tác thi công. II- Thực trạng kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung trong thời gian qua 3.1- Đánh giá khái quát công tác kế hoạch hóa hoạt động kinh doanh Trên thực tế, ở Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung chưa có văn bản cụ thể về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Hiện nay ở công ty có hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn và kế hoạch ngắn hạn. Kế hoạch dài hạn thường được xây dựng trong khoảng thời gian 5 năm, kế hoạch ngắn hạn được xây dựng cho 1 năm. Trong phạm vi của đề tài nghiên cứu này chúng ta chỉ đi sâu tìm hiểu kế hoạch dài hạn của công ty còn kế hoạch ngắn hạn được xem như là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng năm. Qua tìm hiểu và phân tích quá trình xây dựng kế hoạch ở công ty có thể thấy quá trình xây dựng kế hoạch tiến hành theo sơ đồ sau: Sơ đồ 3 : Quá trình xây dựng kế hoạch của công ty Phân tích môi trường kinh doanh Xác định mục tiêu Đề ra các giải pháp * Trên thực tế ở Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung chưa có văn bản cụ thể về phân tích môi trường kinh doanh. Tuy nhiên trong quá trình xây dựng kế hoạch cho mình, các văn bản mà công ty thường căn cứ để định hướng cho sản xuất kinh doanh trong từng giai đoạn, cụ thể giai đoạn 2005 - 2010 là: - Định hướng của Bộ Xây dựng về mục tiêu chủ yếu phát triển ngành xây dựng đến năm 2010 - Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty đến năm 2006 - Năng lực của công ty hiện tại, hướng đầu tư phát triển năm 2007, năm 2008 và những năm tiếp theo. Sau khi nghiên cứu, phân tích và tổng hợp những văn bản đó lại thì ta có thể xác định được việc phân tích môi trường kinh doanh của công ty. * Các mục tiêu trong xây dựng kế hoạch của công ty được xác định dựa vào: - Định hướng của Bộ Xây dựng, Bộ Giao thông vận tải về mục tiêu chủ yếu phát triển ngành - Kết quả tình hình thực hiện kế hoạch của công ty ở những năm trước - Năng lực sản xuất của công ty và nguồn lực có thể khai thác Công ty cần phân tích và chỉ ra điểm yếu và điểm mạnh của mình trên các mặt như : tài chính, nhân sự, tổ chức, thiết bị công nghệ, sản xuất ,… Trên cơ sở đó xác định mục tiêu dài hạn như : - Tăng khả năng thắng thầu - Tăng lợi nhuận Bảo đảm nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên Bảng 12: Các chỉ tiêu kế hoạch giai đoạn 2007 - 2010 Đvt : Triệu đồng Stt Các chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 1 Giá trị sản lượng 78.240 80.128 83.085 85.425 2 Tổng giá trị đầu tư 5.860 3.912 2.714 1.966 3 Các chỉ tiêu tài chính 3.1 Tổng doanh thu 70.500 72.710 75.028 80.102 3.2 Lợi nhuận thực hiện 2.248 2.982 3.820 4.018 3.3 Các khoản nộp Nhà nước 3.000 3.120 3.392 3.600 3.4 Tài sản và nguồn vốn + Nguồn vốn kinh doanh 30.500 32.602 35.741 40.012 + Vốn cố định 32.420 32.113 30.310 27.870 + Quỹ phát triển sản xuất 520 634 670 629 4 Lao động và tiền lương 4.1 Tổng số cán bộ CNV 330 345 360 400 4.2 Thu nhập bq/ người/ tháng 1,1 1,2 1,3 1,4 3.2- Căn cứ xây dựng kế hoạch của công ty 3.2.1- Căn cứ vào kết quả nghiên cứu nhu cầu thị trường Trong nền kinh tế thị trường thì thị trường là nhân tố chủ yếu quyết định Công ty sản xuất gì, sản xuất như thế nào và khối lượng bao nhiêu. Vì thế công tác điều tra nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên và là khâu quan trọng nhất làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Công ty cổ phần xây dựng Bắc Miền Trung cũng không vượt khỏi quy luật này, tuy nhiên công ty chưa có phòng ban chuyên môn để chuyên nghiên cứu và phân tích nhu cầu thị trường cho nên khi xây dựng công ty chỉ dựa vào chiến lược phát triển kinh tế đầu tư xây dựng của các ngành, của các tỉnh mà công ty có khả năng tham gia đấu thầu và khả năng (tỷ lệ) thắng thầu của công ty để lập kế hoạch. Cụ thể năm 2007 ngoài những công trình chuyển tiếp từ năm 2006 sang công ty còn dự định khởi công mới những công trình dự án năm thứ 3 đường Cồn Thoi - Kim Sơn - Ninh Bình, dự án GTNT - WB2 tỉnh Thừa Thiên Huế, sự dự kiến giá trị hợp đồng là 3,4 tỷ đồng. 3.2.2- Căn cứ vào nguồn lực hiện có của công ty Nhu cầu thị trường là cơ sở, là điều kiện để công ty xây dựng kế hoạch song một căn cứ không thể thiếu được đó là nguồn lực của công ty. Nhu cầu thị trường có nhiều đến đâu thì mãi chỉ là một cơ hội chứ không thể là hiện thực hay nói cách khác để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh thì phải có cơ sở vật chất, kỹ thuật, lao động, kinh tế tài chính,… công ty lại kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng sản phẩm có giá trị kinh tế cao, ảnh hưởng đến nhiều mặt đời sống kinh tế, kỹ thuật, xã hội vì vậy đòi hỏi nguồn lực cũng phải lớn cụ thể nguồn lực của ._.