Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp

ã có được tầm nhìn xa và rộng trong kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh được phần lớn các thị trường “béo bở” tại các nước sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trước biến động của môi trường, chậm biến đổi, không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nước ngoài lại có được một sự linh hoạt trong kinh doanh đến như vậy? Câu trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nước ngoài khi bước chân vào một thị trường mới đều được trang bị những chiến lược kinh doanh nhất định. Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về chiến lược kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thương mại nói riêng. 2. Mục đích nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về việc xây dựng một chiến lược kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó, bước đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh đến năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1à kinh doanh về mặt thương mại lên việc xây dựng một chiến lược kinh doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài. 3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu. Đề tài tập trung vào “Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp” Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm đủ. Đối tượng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay. 4. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích và mô hình minh họa. 5. Kết cấu của đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung chính của đề tài gồm 3 chương như sau: Chương I: Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp. Chương III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010. Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều sai sót, em rất mong nhận được sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn . chương i Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: 1. Các quan điểm về chiến lược: Thuật ngữ chiến lược xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nước Hy lạp cổ đại. Chiến lược ra đời và phát triển gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó được coi như là một nghệ thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm được thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này : Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lược được định nghĩa như là một “Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, được ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành những chiến dịch quy mô lớn”. Và từ điển Larouse thì cho rằng: “Chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng”. Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trường kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ và sản xuất thủ công như trước đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến lược từ lĩnh vực quân sự đưa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển, khái niệm chiến lược có những biến đổi nhất định và chưa đạt được đến sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lược khác nhau. Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lược được hiểu như sau: “Chiến lược là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt động cạnh tranh.”- theo Micheal Porter. Chiến lược theo quan điểm của ông nhấn mạnh tới góc độ cạnh tranh. Theo Alfred Chandler, một giáo sư thuộc trường Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chương trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện được các mục tiêu đó”. Jame Quinn thuộc trường Đại học Darmouth lại định nghĩa: “Chiến lược là mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất”. Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất, toàn diện, và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp được thực hiện thành công”. Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lược truyền thống, nội dung và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền thống về nội dung chiến lược đã ngầm thừa nhận rằng chiến lược của công ty luôn là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trước. Thời gian đầu quan điểm này đã được sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng như các nhà quản trị. Tuy nhiên, môi trường kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và phức tạp, việc ra chiến lược vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm. Việc xây dựng chiến lược theo phương pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa. Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức được xây dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của nó. Bản chất của chiến lược là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt được mục tiêu cũng không được khẳng định. Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lược hiện đại ra đời dần thay thế các quan điểm chiến lược truyền thống. Các quan điểm chiến lược hiện đại đã cố gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lược đồng thời vẫn đảm bảo sự thích nghi của thuật ngữ này với môi trường kinh doanh đang biến động. Do đó, các quan điểm chiến lược hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lược phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra. Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lược không phải là một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể được giải quyết nếu chúng ta đi vào nghiên cứu từng nhân tố của chiến lược, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó cũng như cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định được một định nghĩa chung về chiến lược, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lược tách rời ra khỏi quá trình lập chiến lược. Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lược bao gồm tất cả các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến lược mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hướng và có thể phản ứng lại những biến đổi của môi trường biến động. 2. Các đặc trưng của chiến lược: Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lược cho đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là + Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra. + Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường. + Chiến lược là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp: Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lược là một hình thức giúp ta định hình được mục tiêu dài hạn, xác định được những chương trình hành động chính để đạt được mục tiêu trên và triển khai được các nguồn lực cần thiết. Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị. Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch được xây dựng trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc. + Chiến lược kinh doanh luôn có tư tưởng tấn công dành thắng lợi trên thương trường. Chiến lược được hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả kinh tế cao. + Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp. Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lược chính là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lược phải chỉ rõ được những vấn đề như: tỷ lệ tăng trưởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu tư. Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là một bước đi quan trọng của doanh nghiệp trong việc phân tích môi trường kinh doanh, định hướng chiến lược, phân bổ nguồn lực, và quản trị danh mục đầu tư. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là: Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì? Đây là một vấn đề tương đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trường có một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty. + Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty. Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lược đó là tạo ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện đại được tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp. + Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình. Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi nhuận của công ty cũng như đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty. 3. Các loại chiến lược kinh doanh: Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả: 3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược: Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành: + Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát): đây là chiến lược được xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong chiến lược này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng như phương hướng và biện pháp để đạt tới cái đích đó. + Chiến lược cấp kinh doanh (lĩnh vực): được xây dựng cho một ngành kinh doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trường hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên một lĩnh vực thì chiến lược kinh doanh cũng là chiến lược cấp công ty. + Chiến lược cấp chức năng: đây là chiến lược của từng chức năng riêng biệt trong công ty như: tài chính, marketing, nhân sự... có thể xem các chiến lược cấp chức năng là chiến lược hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty. 3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược: Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại: + Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó. + Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh cho doanh nghiệp. + Chiến lược tài chính: bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư. + Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên. 3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược: Chiến lược kinh doanh bao gồm: + Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phướng án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng. 4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại: Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện : + Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn. + Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn. + Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp. + Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới. Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay. II. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược: Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty đó là một quá trình của tổ chức, nó được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lược. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy). Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác nhau về quá trình hình thành chiến lược nhưng nói tóm lại chiến lược thường được xây dựng theo các bước sau đây. Hình 1: Quy trình hình thành chiến lược kinh doanh Hình thành (quyết định làm gì) Thực hiện ( đạt tới kết quả) Xác định cơ hội và rủi ro Xác định nguồn lực về vật tư, kỹ thuật, tài chính, và quản lý của doanh nghiệp Các giá trị con người và quyết tâm của ban lãnh đạo Khẳng định trách nhiệm phi kinh tế với xã hội Chiến lược công ty: Kiểu mục tiêu và chính sách xác định công ty và lĩnh vực kinh doanh của công ty. Cơ cấu của doanh nghiệp và các mối quan hệ: Sự phân công lao động, sự phối hợp giữa các bộ phận, hệ thống thông tin. Tiến trình tổ chức và hành vi Các tiêu chuẩn và phương pháp đo lường, hệ thống động lực Hệ thống kiểm soát Tuyển chọn và thăng chức Lãnh đạo cao nhất của công ty Tính Chiến lược - Tổ chức Nhân lực 1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu. 1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức: Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức? Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược. Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức. Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất. Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản: Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh. Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ. Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh. Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty . Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh. Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty. 1.2. Xác định mục tiêu chiến lược: Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu. 1/ Vị thế thị trường. 2/ Đổi mới. 3/ Năng suất. 4/ Nguồn tài chính và hậu cần. 5/ Lợi nhuận. 6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ. 7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân. 8/ Trách nhiệm đối với xã hội. Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này. Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới. Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau: Mục tiêu trước hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có ảnh hưởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành người đứng đầu trên thị trường kinh doanh thương mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngược nhau. Tiếp đến mục tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung như tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trưng nào đó mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức. Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. * Các yếu tố bên trong: + Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có. + Quan điểm của những người đứng đầu công ty: Như ta đã biết mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi . + Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu. + Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ. * Các nhân tố bên ngoài: + Môi trường kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia. + Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình. 2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: 2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh: Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trường kinh doanh nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trường kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trường kinh doanh bên ngoài có thể theo hướng tích cực cũng có thể theo hướng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển tất nhiên phải nhận được xu hướng phát triển của môi trường và vận động sao cho phù hợp với môi trường bên ngoài. Môi trường kinh doanh bao gồm môi trường nền kinh tế hay môi trường vĩ mô, môi trường ngành hay môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là yếu tố tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trường vĩ mô tuy không tác động trực tiếp nhưng sự tác động của môi trường này có tính lâu dài và mang tính bước ngoặt trong quá trình phát triển. * Môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố thuộc môi trường ngành. Trong đó có năm nhân tố được các nhà quản trị đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã hội và tự nhiên. + Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến các doanh nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thường xuyên nhất, khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu hướng vận động của: - Xu hướng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hướng này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trưởng của ._.nền kinh tế, đến sự tăng trưởng của thu nhập khả dụng của dân cư. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng, quy mô của thị trường tiêu thụ, ảnh hưởng đến cán cân cung cầu sản phẩm. - Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu tư; nó làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu tư mở rộng sản xuất. - Tỷ lệ lạm phát: ảnh hưởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu tư khi lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu tư sẽ mang nhiều rủi ro hơn. Do đó đầu tư giảm, sản lượng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hưởng tới thị trường và quan hệ kinh tế đối ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung. Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát triển ngành. + Nhân tố thể chế và pháp lý: Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác động tới hoạt động của doanh nghiệp. + Nhân tố công nghệ: Với tốc độ phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ như hiện nay, vòng đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính ưu thế của sản phẩm thay thế, sản phẩm được hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trường mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cường khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới. + Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội. + Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên được xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trường tự nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hưởng rất lớn tới xu hướng vận động của các doanh nghiệp. * Môi trường tác nghiệp: Là môi trường gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi trường tác nghiệp sẽ quyết định môi trường đầu tư, cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận trong ngành. Theo giáo sư Michael Porter bối cảnh của môi trường tác nghiệp chịu ảnh hưởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm tàng, cường độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của người mua, sức mạnh của người bán và đe doạ của sản phẩm thay thế. Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter Các đối thủ tiềm tàng Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Mật độ của các nhà cạnh tranh Nhà cung cấp Người mua Sản phẩm thay thế - Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện chưa tham gia cạnh tranh trong ngành nhưng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ làm tăng cường độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngược lại. Theo joe Bain có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lược nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn chế được nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn. - Các đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thường xuyên và đe doạ trực tiếp đến các công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh tranh này buộc công ty phải tăng cường chi phí đầu tư nhằm khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trường hoặc giảm giá thành. Cường độ cạnh tranh trong ngành thường phụ thuộc vào các yếu tố : * Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành: Số lượng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và cường độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lượng công ty lớn và khả năng tương đương nhau, sự cạnh tranh có xu hướng diễn ra một cách khốc liệt và nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trường hợp có một số ít các công ty có thế lực chi phối, các công ty này thường có mối liên kết với nhau để khống chế thị trường và các công ty có ít thế lực hơn thường phải tuân thủ luật chơi mà các công ty dẫn đầu đề ra. Nhu cầu thị trường: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn đến cường độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hướng tăng, các công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhưng khi nhu cầu có xu hướng giảm, các công ty muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trường thì tất yếu sẽ phải tham gia vào một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác . Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cường độ cạnh tranh ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và ngược lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hướng giảm. Ngoài các nhân tố trên, cường độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố khác như tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ tăng trưởng của ngành, sự đặt cược vào ngành, chi phí cố định ... Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dưới hai dạng đó là khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lượng. Khi khả năng mặc cả của người mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lượng lớn, số lượng khách hàng ít, người mua, sử dụng có đầy đủ thông tin... Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu cầu tăng giá hoặc giảm chất lượng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh hưởng đến giá thành và chất lượng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác động tới phản ứng của khách hàng. Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhưng đáp ứng cùng một nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty. 2.2. Đánh giá tác động của môi trường: Để đánh giá tác động của môi trường, thông thường người ta thường dùng phương pháp lượng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trường đến hoạt động của doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình được tiến hành qua năm bước: Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của doanh nghiệp. Bước 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành. Bước 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng phản ứng của chiến lược hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp. Bước 4: Tính điểm của từng yếu tố. Bước 5: Cộng tổng số điểm. Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trường đối với doanh nghiệp, xác định được cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vượt qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp của chiến lược và môi trường vận động. 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp: Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp có thể làm gì, chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để bảo đảm tính khả thi của chiến lược, khi xây dựng chiến lược chúng ta phải đánh giá được thực trạng, xác định được điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ được tiến hành trên các mặt sau: 3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức: Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức được cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ. - Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các hoạt động này được đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lượng và thoả mãn được nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng được đánh giá cao và công ty có lợi thế trong cạnh tranh. Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp được thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua… 3.2. Phân tích tài chính: Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát triển của công ty trong tương lai. Các chỉ số tài chính thường được quan tâm khi thực hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lược bao gồm: Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và khả năng thanh toán nhanh : Khả năng thanh toán hiện thời = Tổng TSLĐ Nợ ngắn hạn Khả năng thanh toán hiện nhanh = TSLĐ - Tồn kho Nợ ngắn hạn - Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ lệ tài sản được tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần. Chỉ số nợ = Vốn nợ Tổng vốn Chỉ số này không được quá cao vì như vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không trả được nợ, dễ dẫn đến phá sản. Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty : Vòng quay của tổng vốn = Doanh thu thuần Tổng vốn Vòng quay của vốn lưu động = Doanh thu thuần Vốn lưu động Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng Tổng vốn kinh doanh Doanh lợi cổ phần = Lợi nhuận ròng Vốn cổ phần 3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp: Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu được mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty phấn đấu đạt được mục tiêu chung đề ra của công ty. Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng trên thị trường sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trường mới, các sản phẩm dễ dàng được chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng như việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, người ta còn quan tâm đến các nhân tố khác như tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh đạo ... Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lược thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của công ty và sức mạnh của nó trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Các so sánh thường được thực hiện theo ba hướng cơ bản: + So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó. + So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành. + Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân tố nhưng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành. + Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu được lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích môi trường. Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm yếu - ta nhận được kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định chiến lược của công ty. Bảng 1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty Cơ hội (Opportunities) 1... 2... 3... Thách thức(Threats) 1... 2... 3... Điểm mạnh(Strengths) 1... 2... 3... Phối hợp S/O Phối hợp S/T Điểm yếu (Weakness) 1... 2... 3... Phối hợp W/O Phối hợp W/T Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lược nhằm phát huy thế mạnh khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trường đặt ra. 4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược: Chiến lược là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược cấp công ty là chiến lược bao trùm toàn bộ hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm ưu thế trên thị trường, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lược cấp công ty để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể được lựa chọn từ các loại chiến lược: Chiến lược tăng trưởng tập trung: theo đuổi chiến lược này, các chiến lược của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường không có sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có được về sản phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trường đang hoạt động. Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lược tập trung Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực hiện hoặc mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Chiến lược tăng trưởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực hoạt động sở trường của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lược phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trướng thị trường, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội phát triển của ngành nghề khác. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trường hợp theo đuổi chiến lược này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, công ty có thể thực hiện việc hội nhập về phía trước (ngược chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên ngoài). Bảng 3: bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng hội nhập Sản phẩm, dịch vụ Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Hiện đang thực hiện Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại Chiến lược tăng trưởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi phí về thị trường, kiểm soát chất lượng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và chủ động hơn trong việc hoạch định các phương án sản xuất kinh doanh. Chiến lược này có thể được áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp. Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến lược đa dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm lĩnh thị trường mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty có thể thực hiện chiến lược đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành. Chiến lược đa dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng dư, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi ro... Nhưng chiến lược đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng quản lý, tính toán kỹ lưỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo hướng này. Chiến lược cắt giảm: là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ cho một giai đoạn mới. Chiến lược này được thực hiện khi ngành nghề kinh doanh mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lược cắt giảm nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu tư. Chiến lược hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng nhiều chiến lược khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lược. Việc lựa chọn chiến lược nào trong số các chiến lược trên là phụ thuộc vào khả năng của công ty và các điều kiện môi trường có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lược kinh doanh phù hợp nhất. 5. Xây dựng chiến lược cấp: 5.1. chiến lược cấp kinh doanh: Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lược cấp lĩnh vực là trùng hợp với chiến lược của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều kiện môi trường cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lược phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau được. 5.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế: Nói đến chiến lược kinh doanh quốc tế, chúng ta thường đề cập tới hai vấn đề chiến lược xâm nhập, mở rộng thị trường ra nước ngoài và chiến lược cạnh tranh. Vấn đề cạnh tranh trên thị trường quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh trong thị trường nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lược kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trường trong nước. Về việc xâm nhập thị trường quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trường, năng lực của công ty và mục tiêu mà công ty hướng tới. Chương ii Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong thời gian vừa qua. I . Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trường nhiều thành phần, do sự tác động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty tư nhân, Liên doanh,... đã ra đời. Trong xu hướng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thương mại để hỗ trợ các doanh nghiệp tư nhân trong giai đoạn hiện nay. Quyết định thành lập được thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - được gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời. Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực: Nghiên cứu và Phát triển thị trường. Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án. Tư vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp. Xây dựng Công ty dựa trên chất lượng dịch vụ và sự trung thực. Thực hiện công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trường và sử dụng các kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng. Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS được chọn là nhà tư vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ cấu Văn phòng Hội DNT Hà Nội. Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lược của Công ty Tư vấn hàng đầu Đan Mạch DI - IC. Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty Tư vấn nước ngoài như DI - IC, Asia-Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch vụ chất lượng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp với mục tiêu hoạt động của Công ty. 2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong thời gian qua 2.1. Đặc điểm về tổ chức Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của cơ quan được phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trường, Phòng Dự án, Phòng Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể như sau: Phòng thị trường Phòng nghiên cứu và phát triển thị trường Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trường, cung cấp cho khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trường chất lượng cao và kế hoạch marketing phù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp. Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trường bao gồm: Phân tích dữ liệu theo ngành: Khối lượng tiêu thụ. Mức tăng trưởng hàng năm. Số lượng khách hàng hiện tại. Số lượng đối thủ cạnh tranh hiện tại. Khả năng sinh lời. Năng lực sản xuất. Phân tích đối thủ cạnh tranh: Xác định các cơ hội cạnh tranh. Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7P’s) ( sản phẩm, giá cả, khuyếch trương, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất). Phân tích khách hàng: Nghiên cứu quy mô và đặc tính của người tiêu dùng. Phân tích thống kê. Phân tích môi trường kinh doanh: Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia. Các thủ tục hải quan và các rào cản thương mại. Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trường đã và đang triển khai rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu tư cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Hoạt động chắp nối doanh nghiệp: Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hướng mục tiêu và tìm kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp được lựa chọn. Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối doanh nghiệp. Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp. Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các đối tác trong việc hợp tác kinh doanh. Phòng dự án Thiết lập và phát triển dự án Với đội ngũ chuyên gia tư vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát triển và quản lý dự án. Các dịch vụ tư vấn thiết lập dự án bao gồm: Xây dựng các dự án đầu tư cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh doanh. Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án. Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án. Chuẩn bị các tài liệu cho dự án. Lên các phương án tiếp cận và thực hiện. Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án. Lập hồ sơ xin ưu đãi đầu tư cho dự án. Tư vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án. Đánh giá tác động của dự án. Các dịch vụ tư vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm: Thiết kế dự án: + Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi. + Thiết kế mẫu hệ thống của dự án. + Phân tích các kế hoạch thực hiện dự án. Thực hiện dự án: + Cơ cấu của dự án – các nhóm công tác và tổ chức. + Quản lý và lãnh đạo thực hiện dự án. + Giám sát dự án. + Giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra các quyết định cần thiết liên quan đến dự án. Phòng Pháp lý Tư vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp. Với đội ngũ tư vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách hàng những dịch vụ tư vấn chất lượng cao liên quan đến vấn đề quản lý – quản trị doanh nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu tư của khách hàng. Các dịch vụ này bao gồm: Tư vấn quản lý – quản trị doanh nghiệp, tư vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý và tư vấn sở hữu công nghiệp. Tư vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp: Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lược như chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu tư và phát triển kinh doanh. Tư vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động. Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng. Lập chương trình tài chính phát triển nhân lực. Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh nghiệp. Tư vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý: Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện. Tư vấn thường xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính, thuế, đầu tư trong và ngoài nước, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao động, xây dựng và đấu thầu xây dựng. Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản, tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu tư tại Việt Nam. Tư vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các vấn đề cụ thể của từng khách hàng. Đăng ký lưu hành mỹ phẩm/ dược phẩm. Tư vấn quyền sở hữu công nghiệp: Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng chế, giải pháp hữu ích. Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm. Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế. Địa điểm giao dịch của Công ty:: Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - BSS. Toà nhà Haseco, 614 Lạc Long Quân, Tây Hồ, Hà Nội. Điện thoại: (84-4) 7196513/ 7196931. 2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty Hiện nay Công ty có một đội ngũ lao động có tuổi đời tương đối trẻ, bình quân là 25 tuổi, đội ngũ lao động được kèm cặp tại chỗ, theo kinh nghiệm được đúc kết trong quá trình thực hiện công việc, và theo sự hướng dẫn của các chuyên gia trong cung như chuyên gia nước ngoài. Mỗi năm Công ty đều cử nhân viên tham gia vào các khoá đào tạo nghiệp vụ nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho cán bộ công nhân viên. Đây là khoá học nâng cao tính chuyên nghiệp và khả năng làm việc của các nhân viên trong công ty, đặc biệt là nhân viên tư vấn càng cần phải nắm bắt tốt nhất, chính vì vậy thu hút được sự quan tâm chú ý của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Một thực trạng đối với Công ty là số lao động mới tuyển thường rất biến động, nguyên nhân chính là họ chưa ý thức được tương lai phát triển của ngành thương mại, cộng thêm nguyên nhân chủ quan trong khâu kiểm soát và tạo hợp đồng lao động. Tình trạng này gây khó khăn cho Công ty trong khâu hoạt động và quản lý lao động ở Công ty. 2.3. Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty Như ta đã biết thì vốn là yếu tố cần thiết quan trọng để tiến hành kinh doanh đồng thời nó cũng là tiền đề để các doanh nghiệp tồn tại và phát triển và đứng vững trong cơ chế thị trường. Việc sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả đòi hỏi nhà quản lý phải có những năng lực về tài chính và kế toán nhất định, có như vậy nguồn vốn mới thực sự phát huy tình hiệu quả của nó. Đối với Công ty TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp một doanh nghiệp vừa mới thành lập thì việc sử dụng nguồn vốn hiệu quả là vô cùng cần thiết đối với các nhà lãnh đạo của Công ty vì đó sẽ là lòng tin của toàn bộ cổ đông vào đội ngũ quản lý của Công ty. Bảng 4: tổng hợp các nguồn vốn thực hiện của Công ty (Thời kỳ 2001- 2003) Giá trị: triệu VNĐ Chỉ tiêu 2001 2002 2003 Vốn cố định Vốn lưu động Vốn ĐT XDCB Vốn khác 3455.44 1286.82 50.41 4218.75 3339.93 1626.82 60.61 5015.37 3700 2665.98 - 4566.22 Tổng cộng 9011.42 10042.73 10932.2 Vòng quay của vốn (l)* 5 7 6 l được tính theo công thức sau: l = G : V( G là tổng doanh thu, V là giá trị tài sản lưu động) Hình 3: Cơ cấu vốn tại công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp Cơ cấu vốn 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 2001 2002 2003 năm VCĐ VLĐ VĐTXDCB VK triệu VNĐ Qua hình trên có thể thấy tài sản cố định của Công ty không ngừng tăng, chứng tỏ Công ty có đầu tư mở rộng công ty cũng như mua máy móc thiết bị. Tuy nhiên tốc độ tăng còn chậm, đặc biệt vốn đầu tư xây dựng cơ bản không tăng nhiều . Vốn của Công ty được huy động dưới các dạng sau đây: Nguồn vốn chủ yếu từ phía nước ngoài đặt hoạt động (75%), phần còn lại là đóng góp của các cổ đông của Công ty. 2.4. Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Công ty có mô hình quản lý kiểu trực tuyến chức năng. Tham gia vào bộ máy quản lý của Công ty bao gồm: Hội đồng quản trị là bộ máy quản lý của công ty, trong đó chủ tịch hội đồng quản trị kiêm luôn giám đốc công ty. Giám đốc là người chịu trách nhiệm cao nhất trước hội đồng quản trị và các cổ đông, giám đốc giữ vai trò điều hành hoạt động của Công ty. Giúp việc cho giám đốc có 1 phó giám đốc kinh doanh. Ngoài ra còn có các phòng ban chức năng giúp việc và tham mưu cho giám đốc. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý: Phòng Thị trường Phòng Pháp lý Phòng Dự án Phó Giám đốc Giám đốc Phòng Kế toán Mũi tên hai chiều - Đường nét đứt biểu thị mối quan hệ phối hợp. Mũi tên một chiều - Đường nét liền biểu thị mối quan hệ chỉ đạo. Nhận xét về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty mỗi nhân viên chỉ chịu một sự chỉ đạo của một người duy nhất. Trong hình trên, phòng Thị trường chỉ chịu sự chỉ đạo của phó giám đốc và phó giám đốc chỉ chịu sự chỉ đạo của giám đốc, chứ không chịu sự chỉ đạo của phòng Kế toán… Sự bất lợi lớn nhất của mô hình này đó là tốc độ lưu thông của thông tin, sự phối hợp giải quyết các xung đột là rất khó khăn. Vì các phòng ban có chức năng như nhau, không có sự phân quyền giữa các phòng ban. Ưu điểm của hệ thống này đó là sự phân công trách nhiệm cao giữa các bộ phận trong Công ty. Tuy nhiên giám đốc công ty phải là người có trình độ cao mới có khả năng bao quát được tất cả hoạt động của Công ty. II. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp mặc dù là một Công ty mới hình thành, tuy nhiên trong suốt thời kỳ hoạt động Công ty chủ yếu là kinh doanh thương mại, chính vì vậy Công ty không cần phải định hướng chiến lược, chỉ cần thực hiện kế hoạch theo đồng ký kết là đủ. Trong xu thế đổi mới của nền kinh tế thị trường, Công ty đã không ngừng từng bước đổi mới. Công ty đã bắt đầu quan tâm đến thị trường, đến nhu cầu của khách hàng, tự vạch định riêng cho mình những kế hoạch ngắ._.iệm trong dân chúng ngày càng tăng, do đó nguồn vốn cung cấp cho các doanh nghiệp ngày càng tăng hơn nữa. Mặt khác các ngân hàng do cơ chế ngân hàng cũng là các tổ chức kinh doanh, các ngân hàng cũng rất quan tâm tới khách hàng của mình chúng ta có thể nói rằng nguồn vốn cung cấp cho các doanh nghiệp hiện nay là khá dồi dào, lãi suất cũng không quá lớn. Khi công ty có dự án đầu tư có hiệu quả hơn thì việc tìm một nguồn tài trợ không phải là vấn đề đáng quan tâm. 3. Hoàn cảnh nội tại của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 3.1. Chuỗi giá trị của Công ty Về các hoạt động chủ yếu: để đánh giá các hoạt động chủ yếu của công ty, ta phân chúng làm ba nhóm: nhóm các hoạt động liên quan đến cung cấp các yếu tố đầu vào; nhóm các hoạt động liên quan đến điều hành và nhóm các hoạt động liên quan đến sản phẩm - dịch vụ đầu ra. Các hoạt động liên quan tới đầu ra: quản lý sản phẩm - dịch vụ đầu ra, hoạt động dịch vụ, các hoạt động hỗ trợ... các mặt hoạt động này đều chưa được hoàn thiện tại Công ty. Mạng lưới dịch vụ của Công ty còn hẹp và việc hoạt động phụ thuộc nhiều vào đơn đặt hàng của đối tác. Việc cung cấp thông tin cho khách hàng còn hạn hẹp, các công tác hỗ trợ, bảo hành sản phẩm - dịch vụ cũng chưa được chú trọng. Hoạt động Marketing chưa nhiều, Công ty chưa có các hình thức giới thiệu sản phẩm - dịch vụ một cách rộng rãi và độc đáo. Như vậy, mảng hoạt động này của công ty còn nhiều yếu kém, Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động này nhiều hơn nữa. Các hoạt động hỗ trợ: trong thời gian gần đây Công ty rất quan tâm tới các hoạt động như quản trị nhân sự, đổi mới nhân sự, đổi mới công nghệ, tổ chức tốt hệ thống thông tin hai chiều... Công ty đã thực hiện bố trí lại nhân viên trong trong công ty và đã chứng tỏ hiệu quả quản lý, đồng thời các hoạt động hỗ trợ khác cũng góp phần làm tăng chuỗi giá trị của Công ty. 3.2. Tình hình tài chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp: Để đánh giá tình hình tài chính của công ty ta xem xét một số chỉ tiêu tài chính của công ty trong thời gian vừa qua. Bảng 7: các chỉ tiêu tài chính STT Chỉ tiêu Năm 2001 2002 2003 1 Khả năng thanh toán 71 % 93.16 109.07 2 Chỉ số nợ 89.83% 76 77.80 3 Vòng quay của toàn bộ vốn 24.03% 13.70 31.57 4 Chỉ số doanh lợi/vốn (ROA) - 0.04 - 5 Chỉ số doanh lợi/vốn chủ (ROE) - 0.17 - Nguồn phòng kế hoạch Qua các chỉ tiêu tài chính trên ta thấy tình trạng tài chính của công ty không tốt lắm. Chỉ số nợ cao, làm cho độ an toàn giảm. Hiệu quả sử dụng vốn cũng chưa cao, lợi nhuận có những năm còn là số âm, khả năng thanh toán thấp. Hơn nữa, số dư của các quỹ như quỹ đầu tư phát triển, quỹ phúc lợi xã hội , quỹ khen thưởng còn thấp. Đối với một doanh nghiệp sản xuất mà quỹ đầu tư phát triển chỉ có số dư 4-5 triệu đồng thì là quá ít trong điều kiện các hệ thống máy móc ngày càng phát triển hiện đại như ngày nay. Các nguồn vốn cho đầu tư phát triển phụ thuộc chủ yếu vào các nguồn tín dụng ngân hàng, đầu tư nước ngoài và các hợp đồng ký kết với các khách hàng, do đó công ty không thể chủ động trong hoạt động kinh doanh nói chung và hoạt động đầu tư nói riêng. Tình hình tài chính hiện tại là một yếu tố bất lợi của Công ty. Trong thời gian tới công ty cần nâng cao hiệu quả dịch vụ kinh doanh, cải thiện tình hình tài chính để nắm lấy ưu thế quan trọng này. II. hình thành các mục tiêu chiến lược 1. Căn cứ hình thành mục tiêu chiến lược tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Công ty là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong ngành thương mại; do vậy, sự phát triển của Công ty luôn phải đặt trong sự phát triển chung của ngành. Xuất phát từ đó, khi xác định mục tiêu chiến lược của Công ty, chúng ta phải căn cứ trên xu hướng phát triển chung của ngành và định hướng phát triển kinh doanh ở Việt nam. Ưu tiên các dự án mở rộng sản xuất, đầu tư đổi mới nhằm gia tăng công suất, đồng thời đảm bảo trình độ công nghệ tiên tiến, đáp ứng các yêu cầu về công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nước. - Coi trọng thị trường nội địa, khai thác tối đa năng lực nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng tăng trong nước về các hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ thương mại... - Chú trọng khâu thiết kế và phát triển các dịch vụ mới, ứng dụng các công nghệ tiên tiến, đổi mới phương thức... tạo thế chủ động trong kinh doanh đáp ứng nhu cầu phát triển của ngành cũng như thực hiện các mục tiêu công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. - Tiếp tục tham gia vào quá trình quốc tế hoá, góp phần tạo ra một thị trường thế giới rộng lớn thông qua sự hợp tác chặt chẽ và cạnh tranh ngày càng gay gắt. 2. Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Căn cứ vào định hướng chiến lược phát triển của ngành dịch vụ, căn cứ các kết quả phân tích môi trường kinh doanh, căn cứ vào điều kiện thực tiễn của công ty chúng ta có thể đưa ra một số mục tiêu chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010 như sau: - Củng cố và phát triển mạnh thị trường hoạt động trong nước. Tăng cường hiệu quả của hệ thống mạng lưới hoạt động Marketing giới thiệu sản phẩm - dịch vụ quan tâm hơn nữa tới các hoạt động hỗ trợ. - ổn định tình hình tài chính của Công ty, khắc phục tình trạng lệ thuộc vào đối tác. Thông qua việc phát triển sản xuất công ty cố gắng tăng phần đóng góp vào ngân sách nhà nước. - Tạo công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên, ổn định thu nhập cho cán bộ công nhân viên. Nâng cao tỷ lệ lao động có trình độ đại học và trên đại học. Chiến lược kinh doanh của Công ty được xây dựng trên đây là dựa vào các căn cứ cũng như các kết quả dự đoán biến động của môi trường và các xu thế khác. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn có những biến động không thể ngờ trước được, vì vậy Công ty cần áp dụng một cách linh hoạt các biện pháp chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội kinh doanh mà môi trường kinh doanh đem lại. Sự linh hoạt trong quá trình phối hợp sức mạnh của Công ty và các nhân tố thuận lợi khác của môi trường sẽ tạo ra sức mạnh mới cho một giai đoạn phát triển mới của Công ty. iii. hình thành các định hướng chiến lược kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thông qua mô hình ma trận SWOT để xây dựng mô hình ma trận SWOT cho Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp ta cần dựa vào các phân tích môi trường và hoàn cảnh nội tại của Công ty. Nhằm đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của Công ty trong mối quan hệ tương quan với ngành và các đối thủ cạnh tranh ta cần so sánh Công ty với các đối thủ cạnh tranh và với thực trạng chung của ngành trên các mặt cơ bản. - Xét về mặt công nghệ hiện nay Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp sử dụng các đối tượng lao động có trình độ tương đối cao, tuy nhiên các dịch vụ cung cấp có giá trị còn lại không cao lắm. Như vậy nếu xét về lợi thế so với mức thế giới thì năng lực công nghệ của công ty còn thấp. - Về mặt thị trường: trong ngành thương mại dịch vụ Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp là một công ty có thị trường hoạt động trong nước tương đối nhỏ. Nếu xét về quy mô thị trường thì công ty còn kém xa các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên Công ty lại có các bạn hàng truyền thống như: ác công ty trong Hội Doanh nghiệp trẻ, đối tác Đan Mạch,... đó là những lợi thế mà các công ty khác không có. - Về hiệu quả kinh doanh: năm 2003 doanh thu tiêu thụ của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đạt gần 2 tỷ đồng, lợi nhuận ước tính gần 200 triệu đồng. Bảng 8: điểm mạnh điểm yếu của Công ty tnhh dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp (bss): Chỉ tiêu so sánh Công ty BSS Đối thủ chính Ngành 1. Công nghệ Hiện đại chưa đồng bộ Hiện đại khá đồng bộ Hiện đại chưa đồng bộ 2.Thị trường Chưa tiếp cận được nhiều thị trường Có thị trường truyền thống lớn Thị trường thế giới Chủ yếu 3. Doanh thu năm 2003 Gần 2 tỷ VND 4. Uy tín Có uy tín trên Thị trường Xuất phát từ những phân tích và sự so sánh trên ta có thể xây dựng mô hình ma trận SWOT của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp như sau: Bảng 9: Ma trân SWOT áp dụng cho Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp Cơ hội (O) 1.Ngành kinh doanh thương mại Việt nam đang trong giai đoạn phát triển mạnh. 2. Thị trường trong nước và thế giới còn nhiều tiềm năng. 3. Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế tạo điều kiện cho công ty thâm nhập vào thị trường nước ngoài (Việt nam gia nhập ASIAN, AFTA, bình thường hoá quan hệ với Mỹ...) Thách thức (T) 1. Công ty có đối thủ cạnh tranh và các đối thủ có tiềm năng khá mạnh (đối thủ trong nước và đối thủ quốc tế). 2. Vòng đời công nghệ và sản phẩm ngày càng rút ngắn. 3. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm – dịch vụ của khách hàng ngày càng cao (sản phẩm dịch vụ đòi hỏi phải hoàn hảo) Điểm mạnh (S) 1. Là thành viên của một tổng công ty lớn. 2. Công ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trường. 3. Có dây chuyền công nghệ tương đối hiện đại, đội ngũ nhân viên có nghiệp vụ tương đối vững. - Đẩy mạnh phát triển sang các thị trường thế giới. - Chuyển mạnh từ dịch vụ sang hướng đầu tư nâng cao khả năng phát triển tự túc. -Đa dạng hoá sản phẩm - dịch vụ. Điểm yếu(W) 1. Công ty còn phụ thuộc vào đối tác kinh doanh. 2. Công ty chưa có bộ phận Marketing. 3. Việc áp dụng công nghệ cao vào kinh doanh còn rất hạn chế. 4. Công ty chưa có những chiến lược cho dài hạn. 5. Thị trường trong nước Công ty còn chưa tiếp cận được. 6. Chưa có khác biệt hoá so với đối thủ cạnh tranh. - Củng cố và mở rộng thị trường trong nước. - ổn định và phát triển các sản phẩm – dịch vụ như tư vấn, hỗ trợ… các doanh nghiệp đã, đang và sẽ thành lập... - Nhanh chóng tiếp thu kinh nghiệm quản lý, kinh doanh từ các đối tác kinh doanh. Khắc phục điểm yếu và đe doạ: - Thoát ra khỏi sự phụ thuộc vào đối tác kinh doanh. Bước đầu hình thành bộ phận Marketing. - Trích một phần doanh lợi cho hoạt động đầu tư vào công nghệ mới. - Đi vào thị trường ngách, tránh đối đầu trực tiếp với các đối thủ lớn. iv. xác định đúng đắn chiến lược bộ phận 1. Chiến lược cạnh tranh Nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp sử dụng hai nguồn lợi thế cơ bản: chi phí thấp và khác biệt hoá. Đối với Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, việc đạt được lợi thế về chi phí thấp là rất khó vì Công ty là một công ty kinh doanh thương mại (tư vấn, giao dịch…) không thể giảm được chi phí nhiều. Do công ty mới tham gia vào ngành này nên Công ty chưa có kinh nghiệm và sự lệ thuộc còn nhiều vào đối tác , chính vì thế lợi thế về kinh nghiệm cũng như lợi thế về quy mô công ty đều không có như các đối thủ cạnh tranh. Giá thành lao động của công ty cũng không phải là yếu tố để có thể tận dụng, vì nếu hạ mức lao động thì không thể được, đó không những trái với luật về mức lương tối thiểu mà còn gây tình trạng bỏ việc. Xét về giá thành lao động Việt nam so với các nước như Trung Quốc và Indonesia thì cũng không phải là có lợi thế cạnh tranh. Theo các phân tích trên Công ty nên đi theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm. Để làm được điều này công ty cần thực hiện một số bước như sau: - Tận dụng những kiến thức của phía đối tác với công ty để biến thành kiến thức của mình. Hiện nay lực lượng lao động của công ty còn kém về trình độ chuyên môn, phần lớn là do các yêu cầu từ phía đối tác nước ngoài đưa ra. Do vậy, trong thời gian tới công ty cần tăng cường đội ngũ chuyên gia của công ty. Tăng cường học hỏi kinh nghiệm từ chính phía các đối tác, biến kinh nghiệm của đối tác thành cái của riêng mình thông qua đổi mới. - ứng dụng công nghệ tin học trong công tác quản lý và điều hành kỹ thuật, cũng như việc quảng bá Công ty. áp dụng công nghệ tin học vào các khâu quảng cáo dịch vụ. Để làm được điều này cần phải có một chiến lược về nhân lực hoàn chỉnh. Tuy vậy, việc theo đuổi chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá không có nghĩa Công ty thả nổi chi phí hoạt động, chiến lược khác biệt hoá chỉ thực sự phát huy được lợi thế hơn nữa khi chi phí sản xuất được giảm tối đa. Chính vì vậy Công ty cần nâng cao năng suất lao động, tổ chức lại bộ máy quản lý cho gọn nhẹ, hiệu quả. 2. Chiến lược kinh doanh quốc tế Nhằm xâm nhập và chiếm lĩnh thị trường thế giới chiến lược kinh doanh quốc tế trước hết cần quan tâm đến vấn đề xâm nhập thị trường và cạnh tranh trên thị trường đó. Về cạnh tranh, Công ty thực hiện chiến lược cạnh tranh như đã đề cập, nhưng trên thực tế Công ty phải cạnh tranh với nhiều đối thủ cạnh tranh hơn do đó Công ty cần luôn không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng và cố gắng hạ giá thành sản phẩm - dịch vụ. Về mặt thị trường và cách xâm nhập: hiện nay đối với các dịch vụ được hoạt động ở trên thị trường chủ yếu là thị trường các doanh nghiệp trong nước. Một đặc điểm chung của các thị trường này là đòi hỏi của chất lượng sản phẩm – dịch vụ rất lớn, điều đó hoàn toàn phù hợp với chiến lược khác biệt hoá mà Công ty lựa chọn. Như vậy mục tiêu chủ yếu của công ty là làm sao phải tiếp cận được thị trường thế giới. Xét riêng từng thị trường ta thấy: -Thị trường nước ngoài: đây là một thị trường lớn bao gồm nhiều quốc gia, hàng năm thị trường này có những nhu cầu mở rộng kinh doanh hợp tác với các nước là rất nhiều. Đây là điều kiện thuận lợi cho ngành thương mại dịch vụ nói chung và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng có cơ hội thâm nhập vào thị trường thế giới. Để thâm nhập vào thị trường thế giới, các công ty cần tăng cường hợp tác đối với các khách hàng thuộc khu vực này, tích cực tham gia các hội chợ, hội nghị quốc tế. - Quan hệ Việt-Mỹ được cải thiện nhiều kể từ khi hiệp định thương mại Việt - Mỹ được ký kết và sau đó là chuyến thăm của tổng thống Mỹ Bill Clinton. Đây là một thị trường hứa hẹn nhiều tiềm năng cho các doanh nghiệp Việt nam. Tuy nhiên do Việt nam vừa thiết lập được quan hệ thương mại với Mỹ cho nên hàng hoá - dịch vụ của các doanh nghiệp Việt nam còn chưa chiếm được hình ảnh đối với các khách hàng Mỹ. Như vậy, để có thể tiếp cận được thị trường nhiều tiềm năng này các doanh nghiệp của Việt nam nói chung và Công ty TNHH dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng cần đẩy mạnh hơn nữa công tác tiếp thị, quảng cáo nhằm gây ấn tượng tốt về hàng hoá - dịch vụ ở Việt nam với các khách hàng người Mỹ. Một trong những biện pháp có thể quảng cáo nhanh nhất đến thị trường Mỹ đó là quảng cáo qua mạng, doanh nghiệp nên thiết lập một WEB SITE quảng cáo trên mạng về dịch vụ, giá cả và các phương thức thanh toán. - Đan Mạch: hiện nay Công ty đã bước đầu có mối quan hệ với các đối tác Đan Mạch, Công ty đã nhận được sự giúp đỡ của các chuyên gia Đan Mạch trong việc áp dụng một số phương pháp quản lý chất lượng dịch vụ như 5S. Thông qua các mối quan hệ này công ty cần thiết lập và củng cố thêm mối quan hệ đối với các khách hàng Đan Mạch. 3. Chiến lược đầu tư Trong thời gian gần, do Công ty chưa có tiềm lực về tài chính nên việc đầu tư lớn không thể thực hiện được. Vì vậy từ nay đến năm 2005 Công ty chỉ thực hiện các đầu tư nhỏ nhằm hoàn thiện các dịch vụ hoạt động hiện tại và hiện đại hoá các công tác nghiên cứu sản phẩm - dịch vụ mới. Vào khoảng năm 2005- 2006, khi Công ty đã củng cố được thị trường, có tiềm lực tài chính Công ty sẽ đầu tư nhằm đa dạng hoá các sản phẩm – dịch vụ và trong thời gian sau tiếp tục đầu tư theo chiều sâu. Dự kiến đến năm 2010 vốn đầu tư của Công ty sẽ vào khoảng 1 triệu USD. Nguồn vốn cho đầu tư Công ty có thể huy động từ nguồn tích luỹ nội bộ, nguồn vốn vay tín dụng hỗ trợ từ Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội. Trong đó vốn tín dụng ngân hàng được xem là nguồn vốn cơ bản nhất cho hoạt động đầu tư. 4. Chiến lược nhân sự Để phục vụ cho chiến lược cạnh tranh khác biệt hoá, và sự phát triển trong tương lai công ty cần có sự quan tâm thích đáng đến công tác nhân sự của mình. Công ty cần coi trọng việc bồi dưỡng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý cũng như tạo một đội ngũ nhân viên lành nghề. Cơ cấu lao động của Công ty trong tương lai mà Công ty hướng tới lao động quản lý - nhân viên tư vấn có trình độ đại học và trên đại học: - Tổ chức đào tạo và cử cán bộ có năng lực tham gia các khoá đào tạo nâng cao nhằm tạo nguồn nhân lực cho các vị chí then chốt. - Mời các chuyên gia có kinh nghệm trong và ngoài nước tới nói chuyện và phổ biến kinh nghiệm cho cán bộ Công ty. - Thường xuyên tổ chức tập huấn trong phạm vi Công ty về các vấn đề kỹ năng và công nghệ mới... nhằm cung cấp cho nhân viên phương pháp làm việc có khoa học. - Thu hút cán bộ có năng lực, đặc biệt là cán bộ có năng lực từ bên ngoài. - Bảo vệ quyền lợi của người lao động theo luật định, cần quan tâm đến môi trường làm việc. Không để sức khoẻ của nhân viên giảm sút gây ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện công việc. - Quan tâm tới đời sống của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Có chính sách đãi ngộ thoả đáng nhằm gắn kết người lao động - đặc biệt là đội ngũ chuyên gia có trình độ cao với Công ty, tránh hiện tượng bỏ Công ty, dẫn đến tiết lộ bí mật của Công ty. 5. Chiến lược Marketing Chiến lược Marketing là một chiến lược bộ phận nhằm giúp cho việc quảng bá sản phẩm – dịch vụ của Công ty, tiếp cận thị trường và phục vụ tốt cho nhu cầu của khách hàng. Công tác Marketing đáp ứng được nhu cầu của sự phát triển, Công ty cần thực hiện một số mặt hoạt động theo hướng: - Tăng cường giới thiệu sản phẩm – dịch vụ của Công ty trên các phương tiện thông tin đại chúng. Công tác quảng cáo giới thiệu sản phẩm – dịch vụ cần được coi trọng. - Tạo quan hệ tốt với các doanh nghiệp thông qua hệ thống thu thập các thông tin về khách hàng cũng như cung cấp thông tin về sản phẩm – dịch vụ và Công ty tới khách hàng. Đào tạo đội ngũ nhân viên Marketing tăng cường sự tiếp xúc giữa Công ty với khách hàng. Phối hợp với các trường đại học thuộc khối kinh tế và đào tạo cán bộ làm công tác Marketing. - Tích cực tham gia các hội thảo trong nước và quốc tế nhằm tăng sự hiểu biết của khách hàng đối với Công ty. - Tham gia bảo trợ đối với các hoạt động xã hội nhằm tạo hình ảnh tốt đối với người sử dụng. - Xuất bản các Catologe giới thiệu tờ rơi và cung cấp đến các khách hàng lớn cũng như người sử dụng. V. Một số kiến nghị đối với cấp quản lý vĩ mô Nhằm đẩy nhanh việc áp dụng các phương pháp quản trị kinh doanh hiện đại vào hoạt động quản trị kinh doanh của nước ta, trong đó có quản trị chiến lược mà tiền đề là xây dựng chiến lược. Cơ quan quản lý vĩ mô cần: 1. Cung cấp thông tin Một trong những khó khăn của các doanh nghiệp trong đó có Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp là sự thiếu thông tin về môi trường kinh doanh. Trong điều kiện còn hạn hẹp về kinh phí dành cho xây dựng chiến lược, do tiềm lực của Công ty còn chưa lớn, các công ty còn chưa tự trang trải toàn bộ các chi phí về thu nhập thông tin về thị trường. Hơn nữa trong các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh thương mại này, các thông tin về xây dựng chiến lược cho các công ty này là tương đối giống nhau. Nếu như các doanh nghiệp tự bỏ ra chi phí để thu thập thông tin cho chính mình thì chi bằng nhà nước thu thập một lần rồi cung cấp cho các doanh nghiệp. Hơn nữa, một loại thông tin có thể cần cho nhiều doanh nghiệp trong nhiều ngành khác nhau. Do đó, việc cung cấp thông tin cho các doanh nghiệp là một việc làm cần thiết, vừa góp phần tháo gỡ khó khăn cho các doanh nghiệp vừa tiết kiệm được khoản chi phí cho nền kinh tế. Điều này có thể thực hiện theo các phương pháp: - Đưa thông tin đến doanh nghiệp bằng cách sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng; báo chí, truyền hình, đài... - Xuất bản sách,báo tạp chí về lý luận và thực tiễn của các vấn đề kinh doanh, kinh tế... - Thành lập một tổ chức hoặc thông qua Phòng thương mại và Công nghiệp thu thập thông tin, sau đó cung cấp thông tin đó cho các doanh nghiệp. - Cung cấp các Công báo cho các doanh nghiệp. 2. Hỗ trợ tư vấn doanh nghiệp Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cũng như các doanh nghiệp khác ở nước ta do mới tiếp xúc với các phương pháp quản trị hiện đại, lại chưa bao giờ xây dựng chiến lược kinh doanh. Các doanh nghiệp nước ta và Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp còn chưa hiểu một cách toàn diện và chưa có kinh nghiệm trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Vì thế các doanh nghiệp cần có sự hỗ trợ từ phía nhà nước, sự hỗ trợ này nhằm: - Nâng cao hiểu biết của các doanh nghiệp về xây dựng chiến lược kinh doanh và phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh. - Phổ biến kiến thức xây dựng chiến lược và thực hành chiến lược của các doanh nghiệp trên thế giới. - Hỗ trợ các doanh nghiệp xây dựng chiến lược. Nhà nước có thể thực hiện các biện pháp: - Khuyến khích sự hợp tác giữa các viện nghiên cứu và các doanh nghiệp. - Tổ chức các hội thảo, diễn đàn, hội nghị về xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp. - Cử các chuyên viên giúp các doanh nghiệp khi doanh nghiệp xây dựng chiến lược. 3. Tạo điều kiện để các doanh nghiệp phát triển quan hệ quốc tế Trong môi trường kinh doanh hiện đại, phát triển quan hệ quốc tế là rất cần thiết, nó cho phép cả nền kinh tế và các doanh nghiệp tận dụng được lợi thế so sánh của mình để phát triển. Hơn thế nữa đối với một nền kinh tế đang phát triển, có thể nói là lạc hậu của nước ta, hội nhập và phát triển quan hệ quốc tế còn là cơ hội để chúng ta học hỏi kinh nghiệm của các quốc gia tiên tiến trên thế giới. Nhằm tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển quan hệ quốc tế nhà nước cần: - Mở rộng quan hệ hợp tác với các quốc gia khác trên thế giới. - Hoàn thiện hơn nữa hệ thống luật pháp đặc biệt là hệ thống luật có liên quan đến yếu tố nước ngoài. - Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp xúc với bạn hàng nước ngoài. - Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp ra nước ngoài tham quan học hỏi kinh nghiệm. - Tổ chức các hội trợ quốc tế Việt nam và tổ chức cho các doanh nghiệp tham gia các hội trợ quốc tế khác. - Đơn giản hoá các thủ tục hải quan để các doanh nghiệp dễ dàng quan hệ với các bạn hàng nước ngoài. 4. Hoàn thiện hệ thống chính sách, luật pháp Như đã trình bày, hệ thống pháp luật của nước ta vẫn chứa đựng nhiều yếu tố không thuận lợi cho các hoạt động của các doanh nghiệp. Trong đó yếu tố không thuận lợi cho việc xây dựng chiến lược của các doanh nghiệp nói chung và của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp nói riêng đó là sự bất ổn định và không đồng bộ của hệ thống pháp luật. Do vậy: - Nhà nước cần hoàn thiện hệ thống luật pháp, nhất là các bộ luật kinh tế, từ đó tạo môi trường pháp lý đồng bộ để các doanh nghiệp làm căn cứ xây dựng chiến lược. - Duy trì ổn định các chính sách kinh tế, tránh gây biến động về môi trường kinh doanh, tạo điều kiện ổn định cho các doanh nghiệp xây dựng chiến lược. - Ngoài ra nhà nước cũng nên khuyến khích hay trực tiếp đứng ra hình thành các hiệp hội kinh doanh theo ngành để các doanh nghiệp có điều kiện trao đổi thông tin, kinh nghiệm và tập hợp các ý kiến đề xuất mới đối với công tác quản lý để nhà nước kịp thời nắm bắt sửa đổi. Kết luận Xây dựng chiến lược kinh doanh là một vấn đề không thể thiếu trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, đặc biệt trong những thời điểm cạnh tranh của nền kinh tế mở. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tiếp cận với tình hình thực tiễn tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp, đề tài đã bước đầu nêu lên được những giải pháp nhằm hình thành chiến lược kinh doanh đến năm 2010 tại công ty. Với ý tưởng như vậy, đề tài đã nêu lên được các vấn đề sau đây: - Những khái niệm cơ bản nhất về chiến lược kinh doanh, tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Tiếp đó đề tài đưa ra nội dung của quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh, các loại chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng. Để hình thành chiến lược kinh doanh, một công đoạn không thể thiếu đó là phân tích được môi trường kinh doanh; môi trường vĩ mô và môi trường nội bộ doanh nghiệp từ đó nêu ra được những điểm mạnh và điểm yếu cũng như , cơ hội và thách thức của doanh nghiệp. - Đề tài đi vào khảo sát phương pháp và nội dung xây dựng kế hoạch và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong giai đoạn 2001-2003. Từ đó, phân tích, lựa chọn và đưa ra các giải pháp nhằm hình thành một chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010. -Với khuôn khổ bài viết đề tài này chỉ mang giá trị góp phần đề xuất những giải pháp nhằm hình thành chiến lược kinh doanh tại một doanh nghiệp cụ thể. Để có một chiến lược kinh doanh cụ thể và đầy đủ để có thể áp dụng, đòi hỏi phải có những phân tích sâu hơn và có tính kỹ thuật cao hơn. Cho em gửi lời cảm ơn chân thành tới thầy giáo: PGS .TS . Đinh Đăng Quang và các anh chị các phòng: Thị trường, Dự án, Pháp lý, Kế hoạch, Kế toán… Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành bản chuyên đề thực tập này. Danh mục tài liệu tham khảo 1. Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty tnhh dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong giai đoạn từ 2001-2003. 2. Bản kế hoạch của công ty TNHH dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp trong giai đoạn 2004-2010. 3. Chiến lược doanh nghiệp (bản dịch) Raymon Alain Thiétart, NXB Thanh niên năm 1998. 4. Vneconomy/footware industry. (báo điện tử) 5. Strategy process, content, context: Bob de Wit & Ron Meyer, Internationa Thomson Business Press. 1998 6. Thống kê doanh nghiệp, NXb thống kê 1999, pgs-ts phạm ngọc kiểm 7. chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, Nxb giáo dục, pgs -ts nguyễn thành độ chủ biên Mục lục Mở đầu chương i Lý luận chung về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp I. chiến lược kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1. Các quan điểm về chiến lược 2. Các đặc trưng của chiến lược 3. Các loại chiến lược kinh doanh 3.1. Phân loại chiến lược kinh doanh theo theo cấp chiến lược 3.2. Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược 3.3. Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược 4. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong nền kinh tế thị trường hiện đại II. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lược 1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức 1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức 1.2. Xác định mục tiêu chiến lược 2. Phân tích môi trường kinh doanh của doanh nghiệp 2.1. Tác động của môi trường bên ngoài đối với chiến lược kinh doanh 2.2. Đánh giá tác động của môi trường 3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức 3.2. Phân tích tài chính 3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp 4. Xây dựng và lựa chọn chiến lược 5. Xây dựng chiến lược cấp 5.1. chiến lược cấp kinh doanh 5.2. Chiến lược kinh doanh quốc tế Chương ii Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong thời gian vừa qua I . Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hưởng tới đến việc xây dựng kế hoạch chiến lược trong thời gian qua 2.1. Đặc điểm về tổ chức 2.2. Đặc điểm về lao động của Công ty 2.3. Đặc điểm về nguồn vốn của Công ty 2.4. Đặc điểm về cơ cấu quản lý của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp II. Phân tích thực trạng xây dựng chiến lược và những tư tưởng chiến lược đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 1. Xác định nhu cầu xây dựng chiến lược 2. Những căn cứ cơ bản xây dựng kế hoạch - chiến lược giai đoạn 2001-2003 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 2.1. Định hướng phát triển kinh tế nói chung và của ngành nói riêng , định hướng phát triển kinh tế của Đảng và của nhà nước. 2.2. Chủ trương của giám đốc Công ty. 2.3. Kết quả phân tích tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn trước. 3. Xác định và lượng hoá các chỉ tiêu cần tính toán 3.1. Phương pháp xây dựng các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 3.2. Phương pháp tính toán các chỉ tiêu kế hoạch chủ yếu 3.2.1. Chỉ tiêu kinh doanh 3.2.2. Chỉ tiêu tổng doanh thu 3.3. Lượng hoá các chỉ tiêu 4. Thông qua ban giám đốc 5. Kết cấu của một bản kế hoạch tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 6. Đánh giá tình hình xây dựng chiến lược tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 6.1. Những kết quả đạt được 6.2. Một số tồn tại ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 6.3. Nguyên nhân 6.3.1. Về mặt khách quan 6.3.2. Về mặt chủ quan Chương iii Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010 i. tăng cường các hoạt động phân tích môi trường làm căn cứ xây dựng chiến lược 1. Môi trường vĩ mô 1.1. Môi trường vĩ mô 1.1.1. Nhân tố kinh tế 1.1.2. Nhân tố thể chế và pháp lý 1.1.3. Nhân tố công nghệ 1.1.4. Nhân tố xã hội 1.1.5. Nhân tố tự nhiên 2. Môi trường tác nghiệp 2.1. Các đối thủ cạnh tranh 2.2. Các đối thủ tiềm tàng 2.3. Khách hàng của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 2.4. Nhà cung ứng 3. Hoàn cảnh nội tại của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 3.1. Chuỗi giá trị của Công ty 3.2. Tình hình tài chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp II. hình thành các mục tiêu chiến lược 1. Căn cứ hình thành mục tiêu chiến lược tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp 2. Xác định các mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp iii. hình thành các định hướng chiến lược kinh doanh chủ yếu của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp thông qua mô hình ma trận SWOT iv. xác định đúng đắn chiến lược bộ phận 1. Chiến lược cạnh tranh 2. Chiến lược kinh doanh quốc tế 3. Chiến lược đầu tư 4. Chiến lược nhân sự 5. Chiến lược Marketing V. Một số kiến nghị đối với cấp quản lý vĩ mô 1. Cung cấp thông tin 2. Hỗ trợ tư vấn doanh nghiệp 3. Tạo điều kiện để các doanh nghiệp phát triển quan hệ quốc tế 4. Hoàn thiện hệ thống chính sách, luật pháp Kết luận Danh mục tài liệu tham khảo Trang 1 3 3 3 4 6 6 7 7 7 9 10 10 11 13 13 16 16 17 17 18 20 21 21 21 23 23 23 24 24 27 27 29 30 30 31 31 31 31 32 32 33 33 34 35 36 37 38 38 39 40 40 41 42 42 42 42 42 44 44 45 45 45 45 46 46 47 47 47 48 49 49 49 50 53 53 54 55 55 56 56 57 57 58 58 60 61 Xác nhận của cơ quan thực tập Hà Nội, ngày tháng năm ._.