Một số giải pháp đổi mới công tác xây dựng “Chiến lược kinh doanh” của Công ty Khóa Minh Khai (67tr)

lược kinh doanh sai lầm thì chắc chắn sẽ nhận được sự thất bại trong sản xuất kinh doanh. Trước đây, thực sự nhiều doanh nghiệp đã thành công là do chỉ chủ ý đến chức năng hoạt động nội bộ và thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Hiện nay phần lớn các doanh nghiệp phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng biến động phức tạp và có nhiều rủi ro. Do vậy, chỉ chú ý đến chức năng nội bộ và công việc hàng ngày là không đủ, muốn tồn tại và phát triển các doanh nghiệp cần thiết phải vạch ra các chính sách và chiến lược kinh doanh nhằm triệt để tận dụng các cơ hội kinh doanh và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ để từ đó nâng cao hiệu quả và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Hiện nay tình hình kinh doanh trong và ngoài nước đặt ra vấn đề là làm thế nào để các doanh nghiệp thành công và làm ăn có lãi trong điều kiện thay đổi của môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, tài nguyên khan hiếm. Là một sinh viên thực tập tại công ty khoá Minh Khai, qua quá trình tìm hiểu em thấy rằng một điều đáng quan tâm của Công ty hiện nay là có một đường đi đúng đắn trong sản xuất kinh doanh, để có thể tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học kỹ thuật. Chính điều này đã thôi thúc em nghiên cứu và mạnh dạn chọn đề tài : “Một số giải pháp đổi mới công tác xây dựng “ Chiến lược kinh doanh” của Công ty Khóa Minh Khai”. Nhằm phân tích đánh giá thực trạng công tác xây dựng một con đường đúng đắn trong sản xuất kinh doanh của Công ty thời gian qua để từ đó nêu ra những giải pháp cần thiết góp thêm ý kiến của mình vào quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty trong các giai đoạn tiếp theo. Em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của Thạc sĩ Bùi Đức Tuân và em cảm ơn sự chỉ bảo tận tình và sự giúp đỡ của các cô chú đang làm việc tại Công ty Khóa Minh Khai. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Hiền chương I Cơ sơ lý luận chung về chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường I. Khái niệm và sự cần thiết khách quan phải xây dưng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thuật ngữ “ chiến lược” có nguồn gốc từ rất lâu, trước đây thuật ngữ này lần đầu tiên được sử dụng trong quân sự. Nó được hiểu là: nghệ thuật phối hợp các lực lượng quân sự, chính trị , tinh thần , kinh tế được huy động vào chiến tranh nhằm chiến thắng kẻ thù. Ngày nay, thuật ngữ này đã được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực: kinh tế, chính trị và văn hoá xã hội. Đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế ở cả phạm vi vĩ mô và vi mô. ở phạm vi vĩ mô chúng ta có thể có các khái niệm như: “ chiến lược phát triển ngành”, “ chiến lược công nghiệp hoá hướng về xuất khẩu”, ở phạm vi vi mô thuật ngữ chiến lược cũng có sự kết hợp với các khái niệm, phạm trù quản lý doanh nghiệp hình thành các thuật ngữ “ chiến lược marketing”, “ chiến lược sản xuất”, “ chiến lược kinh doanh”… Sự xuất hiện khái niệm chiến lược kinh doanh không chỉ đơn thuần là vay mượn khái niệm mà bắt nguồn từ sự cần thiết phản ánh thực tiễn khách quan của quản lý doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Do đó các cách tiếp cận khác nhau về chiến lược như quan điểm cổ điển, quan điểm tiến hoá, quan điểm theo quá trình… mà các quan niệm về chiến lược được đưa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chưa có một khái niệm chung, thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm như sau: - Oxford Dictionary: Chiến lược là nghệ thuật điều khiển công cụ chiến tranh nhằm áp đặt thời điểm và những điều kiện chiến đấu mà người ta gọi là thế thượng phong. - Công ty tư vấn Boston Consulting Group: Chiến lược kinh doanh là việc phân bổ các nguồn lực sẵn có với mục đích là làm thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế cạnh tranh về phía doanh nghiệp. - Giáo sư M.Porter(Đại học Harward) cho rằng: Chiến lược kinh doanh là để đương đầu với cạnh tranh, là sự kết hợp những mục tiêu cần đạt tới và những phương tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu đó. - Nhóm tác giả Garry D.Smith, DannyR. Armold, Bopby G.Bizrell trong cuốn “ Chiến lược và sách lược kinh doanh” cho rằng “ Chiến lược được định ra như là kế hoạch hoặc sơ đồ tác nghiệp tổng quát dẫn dắt hoặc hướng tổ chức đi đến mục tiêu mong muốn. Kế hoạch tác nghiệp tổng quát này tạo cơ sở cho các chính sách (định hướng cho việc thông qua quyết định) và các thủ pháp tác nghiệp. - Quan niệm của Alfred Chandle (trường đại học Harward) cho rằng: “ Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hoặc tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó. Nhìn chung các quan điểm về thuật ngữ chiến lược có như thế nào thì hai yếu tố cơ bản của nó vẫn là cạnh tranh và bất ngờ. Tạo ra được các yếu tố bất ngờ cho đối phương và sức mạnh trong cạnh tranh là những yếu tố cơ bản đảm bảo cho thắng lợi. Ngày nay những yếu tố này cũng được coi là yếu tố cơ bản để chiến thắng trong kinh doanh. Do đó, cũng có thể hiểu: Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp và sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, tổ chức, kinh tế và kinh doanh để chiến thắng trong cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đề ra. Qua cách nhìn nhận trên ta thấy các quan niệm trên về chiến lược đều bao hàm và phản ánh các vấn đề sau: + Mục tiêu của chiến lược. + Thời gian thực hiện. + Nhân tố môi trường cạnh tranh. + Quá trình ra quyết định chiến lược. + Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Như vậy, ta thấy chiến lược của doanh nghiệp là một “ Sản phẩm” kết hợp được những gì môi trường có? Những gì doanh nghiệp có thể? và những gì doanh nghiệp mong muốn? 2. Phân loại chiến lược kinh doanh. 2.1. Căn cứ vào phạm vi của chiến lược. Chiến lược kinh doanh tổng quát: Đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, phương châm dài hạn, mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh từng lĩnh vực: Giải quyết những lĩnh vực cụ thể trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để từ đó thực hiện chiến lược tổng quát, nhưng: Chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing, chiến lược tài chính, chiến lược con người, chiến lược công nghệ: 2.2. Căn cứ vào tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh: - Chiến lược kinh doanh kết hợp, bao gồm: Kết hợp phía trước, kết hợp phía sau, kết hợp theo chiều ngang, kết hợp theo chiều dọc. - Chiến lược kinh doanh theo chuyên sâu: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm. - Chiến lược kinh doanh mở rộng: Đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá theo chiều ngang, đa dạng hoá hoạt động theo kểu hỗn hợp. - Các chiến lược kinh doanh đặc thù, bao gồm: Liên doanh, thu nhập hoạt động, thanh lý. 2.3. Căn cứ theo quá trình chiến lược. Một số nhà kinh tế phân chiến lược kinh doanh thành hai loại: + Chiến lược định hướng: Bao gồm những định hướng lớn về chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược trên cơ sở phán đoán môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng là phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp. + Chiến lược hành động: Bao gồm các phương án hành động theo những tình huống khác nhau và những điều chỉnh trong quá trình triển khai chiến lược. 2.4. Căn cứ vào nguồn của tổ chức. + Chiến lược do khởi thảo: Chiến lược này bắt nguồn từ các mục tiêu của doanh nghiệp do ban quản trị cao cấp xác định, nó có thể cho phép có sự tuỳ ý khá lớn hoặc cũng có thể được lý giải hết sức đầy đủ và chặt chẽ. + Chiến lược do gợi mở: Bắt nguồn từ các tình huống trong đó các nhân viên đã vạch ra những trường hợp ngoại lệ cho cấp quản lý phía trên. + Chiến lược do ngầm định: Do cấp dưới suy diễn những điều nhất định - đúng hoặc sai – từ các quyết định và hành vi của cấp trên. + Chiến lược do sức ép: sinh ra từ những áp bức bên ngoài như các hiệp hội và các cơ quan nhà nước. 2.5. Căn cứ vào cấp làm chiến lược kinh doanh ta có. - Chiến lược kinh doanh có thể được tiến hành ở nhiều cấp khác nhau, nhưng thông thường có hai cấp cơ bản nhất. + Chiến lược kinh doanh cấp công ty: là chiến lược kinh doanh tổng quát, xác định được những mục tiêu dài hạn và những phương án đạt được những mục tiêu đó trong từng thời kỳ. Nói một cách khác chiến lược cấp Công ty xác định ngành hoặc ngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành. Do đó nó phải đề ra được định hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động của họ trong một nền công nghiệp dịch vụ chính. Các đơn vị kinh doanh đa ngành hoạt động trong hai ngành trở lên, vì vậy nhiệm vụ của họ sẽ phức tạp hơn. Họ cần phải quyết định hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng ngành mới và đưa ra các quyết định cần thiết. + Chiến lược kinh doanh cấp cơ sở: là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và cách thức để đạt được những mục tiêu đó trong lĩnh vực của mình trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp trên. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh cần được đưa ra với các đơn vị kinh doanh đơn ngành cũng như với mỗi cơ sở trong đơn vị kinh doanh đa ngành, chiến lược phải làm rõ là đơn vị tham gia cạnh tranh như thế nào. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh có mức độ quan trọng như nhau đối với các đơn vị kinh doanh đơn ngành và từng đơn vị riêng biệt trong đơn vị kinh doanh đa ngành. Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh dựa trên tổ hợp các chiến lược khác nhau ở bộ phận chức năng. Tuỳ theo chiến lược kinh doanh mà cấp chiến lược cấp cơ sở lựa chọn chiến lược trung tâm. Đối với một số hãng thì vấn đề sản xuất hoặc nghiên cứu phát triển có thể được chọn là chiến lược trung tâm. Mỗi chiến lược cấp cơ sở cần phù hợp với chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp cơ sở khác của công ty. 3. Sự cần thiết khác quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1. Tầm quan trọng và lợi ích của chiến lược kinh doanh. 3.1.1. Tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. Việc xây dựng và thông tin về chiến lược là một trong số những hoạt động quan trọng nhất của người quản lý cao cấp. Một tổ chức không có chiến lược cũng như con tàu không có bánh lái. Thật vậy, hầu hết những thất bại trong công việc làm ăn đều có thể là do thiếu một chiến lược hoặc chiến lược sai lầm, hoặc thiếu việc triển khai một chiến lược đúng đắn. Nếu không có một chiến lược thích hợp được thực thi một cách có hiệu quả thì thất bại hầu như là không tránh khỏi. Đặc biệt là khi chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, để đương đầu với môi trường luôn thay đổi, một tổ chức kinh doanh muốn thành công cần phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống. Điều này đòi hỏi nhà quản trị phải nắm được những xu thế đang thay đổi, hiểu được những điểm mạnh, điểm yếu của công ty và của các đối thủ cạnh tranh, hiểu được những mong muốn của khách hàng và khả năng đáp ứng của công ty, biết cách tiếp cận thị trường, tìm ra những cơ hội kinh doanh và từ đó tạo ra được những bước đi sáng tạo cho tổ chức của mình. Đó là năng lực cần thiết của những người hoạch định chiến lược. - Đôi khi người ta thờ ơ với việc lập kế hoạch chiến lược bởi vì người quản lý không hiểu đầy đủ về: + Chiến lược là gì và vì sao chúng lại quan trọng đến vậy. + Làm thế nào để chiến lược khớp với toàn bộ quá trình lập kế hoạch. + Xây dựng chiến lược như thế nào, làm thế nào để thực thi chiến lược bằng cách gắn liền chúng với quá trình ra quyết định hiện tại. Đối với doanh nghiệp Việt Nam, trong một thời gian dài các nhà quản trị thường hiểu được chiến lược kinh doanh theo một cách cứng nhắc. Chiến lược kinh doanh đồng nghĩa với việc lập ra kế hoạch cụ thể, đôi khi được xác định một cách quá chi tiết và không có tính năng động. Một chiến lược kiểu như vậy không thể thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường trong điều kiện hiện nay. Trong bối cảnh xu thế quốc tế là hội nhập, môi trường kinh doanh sẽ được mở rộng với những nhân tố mới, cơ hội sẽ nhiều hơn và thách thức cũng lớn hơn, cạnh tranh sẽ gay gắt hơn. Tình hình này đòi hỏi doanh nghiệp phải có một cách nhìn xa hơn, năng động hơn về sự phát triển của mình, mà cụ thể là phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển hữu hiệu là một việc làm hết sức cần thiết và cấp bách, nó cho phép các doanh nghiệp hoàn thiện được khả năng cạnh tranh và nâng cao cơ hội thành công trên bình diện quốc gia, khu vực và thế giới. 3.1.2. Lợi ích của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh đem lại những lợi ích thiết thực cho doanh nghiệp đó là: + Nó giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lại để các quản trị gia xem xét và quyết định doanh nghiệp nên đi theo hướng nào và khi nào thì đạt mục tiêu. + Nó giúp cho các quản trị gia luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường: giúp cho các quản trị gia thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh hiện tại để phân tích, đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường kinh doanh trong tương lai. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội, đẩy lùi nguy cơ để chiến thắng trong cạnh tranh, giành thắng lợi. + Nó giúp cho doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các tài nguyên, tiềm năng của mình. Từ đó phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp để phát triển đi lên. + Giúp cho doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực của mình vào các lĩnh vực trong từng thời điểm một cách hợp lý. + Giúp cho doanh nghiệp tăng sự liên kết, gắn bó các nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Để từ đó tạo ra được sức mạnh nội bộ của doanh nghiệp. + Giúp cho doanh nghiệp tăng số bán, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro, tăng khả năng phòng ngừa và ngăn chặn các vấn đề khó khăn xảy ra đối với doanh nghiệp. 3.2. Tính tất yếu khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong điều kiện kinh tế nước ta hiện nay. Trong thời kỳ bao cấp, khái niệm chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp không được sử dụng bởi vì các doanh nghiệp không có trách nhiệm xây dựng chiến lược kinh doanh. Nguyên nhân chủ yếu là trong thời kỳ này các doanh nghiệp hoạt động sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh mà cấp trên đưa xuống. Chiến lược kinh doanh trong thời kỳ này thực chất chỉ là một mắt xích kế hoạch hoá nền kinh tế quốc dân do cấp trên đảm nhiệm. Tư duy đều tập trung cho rằng nhà nước có trách nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng kế hoạch phát triển toàn bộ nền kinh tế quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: xã hội, sản xuất… Chính phủ quản lý và vận hạnh toàn bộ quá trình phát triển của đất nước. Trên thực tế, trong thời kỳ bao cấo các doanh nghiệp đã không xây dựng chiến lược kinh doanh hoặc làm hạn chế phát huy tính ưu việt của chiến lược kinh doanh do chưa thấy được tầm quan trọng và sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh. Từ 1986 thực hiện đường lối đổi mới đất nước và đặc biệt là đổi mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo định hướng xã hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành được quyền tự chủ trong kinh doanh, tự phải tìm ra con đường đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong cơ chế mới. Do đó, chiến lược kinh doanh là không thể thiếu được trong tình hình mới. Hiện nay, khi chuyển sang kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, đa số các doanh nghiệp phải đổi mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao, song việc làm cho doanh nghiệp thích nghi với sự thay đổi môi trường là hết sức cần thiết, quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Thực tế những bài học thành công hay thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những nhà tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường nối kinh doanh của mình đã trao cơ ngơi kinh doanh của mình cho địch thủ trong một thời gian ngắn. Sự đóng cửa những Công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả trong sản xuất kinh doanh cao, thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự tăng tốc của các biến đổi môi trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt cùng với việc ngày càng khan hiếm các nguồn tài nguyên dẫn đến sự gia tăng nhu cầu về phía xã hội, từ nội bộ của doanh nghiệp và cá nhân khác đã làm cho chiến lược kinh doanh ngày càng có một tầm quan trọng lớn với mồt doanh nghiệp. Sự cần thiết khách quan phải xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp được thể hiện trên một số mặt sau: * Chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. * Điều kiện môi trường mà các doanh nghiệp gặp phải luôn biến đổi nhanh. Những biến đổi nhanh thường tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Việc xây dựng của chiến lược kinh doanh giúp các doanh nghiệp tận dụng tôi đa các cơ hội và hạn chế ở mức thấp nhất các nguy cơ, từ đó tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan, hay nói cách khác là giúp các doanh nghiệp đề ra các quyết định chủ động. * Xây dựng chiến lược sẽ giúp cho các doanh nghiệp tạo ra chiến lược kinh doanh tốt hơn thôg qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tạo cơ sở tăng sự liên kết, tăng sự liên kết các nhân viên với các quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. * Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp sử dụng nguồn lực một cách hợp lý nhất. Với toàn bộ những lý do trên có thể khẳng định việc xây dựng chiến lược kinh doanh tốt trong các doanh nghiệp là vô cùng quan trọng đối với các doanh nghiệp trong nước cũng như trên thế giới, có thể coi “ Chiến lược kinh doanh như là cái bánh lái của con tàu, đưa con tàu vượt trùng dương đến bờ thắng lợi” II. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp. 1. Yêu cầu khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp cần phải đáp ứngnhững yêu cầu sau đây: - Phải đảm bảo tăng thế mạnh của doanh nghiệp và dành được ưu thế cạnh tranh trong thương trường kinh doanh. - Doanh nghiệp phải xác định được thị trường mục tiêu. Từ đó ác định dược vùng an toàn trong kinh doanh và xác định rõ được phạm vi kinh doanh, xác định rõ mức độ rủi ro cho phép. - Phải xác định rõ những mục tiêu then chốt và những điều kiện cơ bảnđể thực hiện mục tiêu đó. - Phải nắm bắt dược thông tin và có một khối lượng thông tin tri thức nhất định. Đặc biệt là những thông tin về thị trường; về khách hàng; về đối thủ cạnh tranh. - Bên cạnh những đối thủ hiện tại, các doanh nghiệp còn phải biết xây dựng chiến lược dự phòng, chiến lược thay thế. - Phải nắm bắt được thời cơ, tận dụng được tối đa cơ hội và có mmột chút liều lĩnh. 2. Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh. Khi xây dựng chiến lược kinh doanh chúng ta cần phải quán triệt những quan điểm sau đây: + Xây dựng chiến lược kinh doanh phải căn cứ vào việc khai thác các yếu tố then chốt của doanh nghiệp để dành thắng lợi. + Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa vào việc phát huy các ưu thế và các lợi thế so sánh. + Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên cơ sở khai thác những nhân tố mới, những nhân tố sáng tạo. + Xây dựng chiến lược kinh doanhdựa trên cơ sở khai thác triệt để các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt. 3. Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Sơ đồ: Mô hình các bước xây dựng chiến lược 1. Phân tích môi trường kinh doanh 2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp 3. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu 4. Lựa chọn phương án chiến lược 5. Quyết định chiến lược 3.1. Phân tích môi trường kinh doanh. Phân tích môi trường bao gồm môi trường bên ngoài cũng như môi trường bên trong của doanh nghiệp. Việc phân tích môi trường tạo cơ sở cho việc xác định nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp. Một số ngành có môi trường rất năng động và diến biến nhanh, một số khác thường ổn định hơn. Việc xây dựg chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đén toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điều kiện dự kiến. Do đó phải nghiên cứu và dự báo môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: Môi trường nội bộ doanh nghiệp, môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế (vĩ mô). Ba cấp độ môi trường được khái quát qua sơ đồ 3 sau: Sơ đồ 3: Môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô 1. Các yếu tố kinh tế 2. Các yếu tố chính trị 3. Các yếu tố xã hội 4. Các yếu tố tự nhiên 5. Các yếu tố công nghệ Môi trường ngành 1. Các đối thủ cạnh tranh 2. Khách hàng 3. Người cung ứng 4. Đối thủ tiềm ẩn 6. Hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ 1. Nhân lực 2. Sản xuất 3. Tài chính, kế toán 4. Nghiên cứu và phát triển 5. Marketing 6. Nề nếp tổ chức Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ môi và môi trường ngành. Việc phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp nhằm nhận thức những cơ hội và nguy cơ đe doạ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 3.1.1. Môi trường vĩ mô Môi trường vĩ mô là những yếu tố nằm ngoài ngành nhưng có ảnh hưởng đến mức cầu của ngành và tác động trực tiếp đến lợi nhuận của công ty. Những yếu tố này thường xuyên thay đổi, tạo ra những cơ hội và mối đe doạ mới. Các nhà quản trị chiến lược cần phải hiểu được tầm quan trọng của yếu tố vĩ mô và đánh giá được ảnh hưởng do sự thay đổi của môi trường này. * Các yếu tố kinh tế Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp, vì các yếu tố này tương đối rộng cho nên các công tu cần chọn lọc để nhận biết tác động cụ thể, ảnh huởng trực tiếp nhất. Các yếu tố ảnh hưởng chủ yếu bao gồm: + Tỷ lệ lãi suất + Tỷ giá hối đoái. + Tỷ lệ lạm phát + Quan hệ giao lưu quốc tế. Ngoài những vấn đề nêu trên yếu tố kinh tế còn có thể kể đến: Tốc độ tăng trưởng kinh tế, tỷ lệ thất nghiệp, chính sách tài chính tiền tệ… * Yếu tố chính trị và luật pháp Các yếu tố chính trị và luật pháp có ảnh hưởng ngày càng to lớn đối với các doanh nghiệp. Nhân tố này có thể tạo ra những cơ hội hoặc nguy cơ cho các hãng. Bao gồm: + Sự ổn định về chính trị + Các quy định về quảng cáo đối với các doanh nghiệp. + Quy định về các loại thuế, phí, lệ phí. + Quy chế tuyển dụng và sa thải nhân công. + Quy định về an toàn và bảo vệ môi trường. * Yếu tố xã hội Tất cả các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra. Các yếu tố bao gồm: + Mức sống có ảnh hưởng đến việc mở rộng hay thu hẹp quy mô sản xuất. + Phong tục tập quán, thói quen tiêu dùng. + Văn hoá vùng. + Tâm lý hay lối sống. + Tỷ lệ kết hôn, sinh đẻ. * Các yếu tố tự nhiên Tác động của điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách của doanh nghiệp từ lâu đã được thừa nhận. Ngày nay các vấn đề về ô nhiễm môi trường, thiếu năng lực, lãng phí tài nguyên thiên nhiên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn khiến các doanh nghiệp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động liên quan. * Các yếu tố công nghệ Đây là loại yếu tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp. Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ đã làm chao đảo nhiều lĩnh vực nhưng đồng thời cũng lại xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến tiếp tực ra đời, tạo ra các cơ hội cũng như nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Những ví dụ điển hình là sự xuất hiện của điện tử, công nghệ tin học… Chính vì vậy mà doanh nghiệp đến phải quan tâm đến chính sách khoa học và công nghệ, cho nghiên cứu và phát triển, cho công nghệ mới, cho chuyển giao công nghệ, cho phát triển sáng chế. 3.1.2. Môi trường ngành Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoài cảnh đối với hãng, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó. Môi trường ngành bao gồm các yếu tố tác động trực tiếp đến hoạt động của công ty. Theo M Porter “ môi trường kinh doanh luôn luôn có năm yếu tố (tác lực) tác động đến hoạt động của doanh nghiệp”. Và doanh nghiệp phải phân tích các tác lực cạnh tranh này để nhận diện những cơ hội và những nguy cơ mà Công ty gặp phải. Mối quan hệ giữa năm yếu tố này được thể hiện dưới sơ đồ sau: Sơ đồ: Mô hình năm lực của Michael Porter Các đối thủ tiềm ẩn Khả năng ép giá Nhà cung cấp Cạnh tranh nội bộ ngành (Các đối thủ hiện tại) Khả năng ép giá Khách hàng Có các cạnh tranh mới Do sản phẩm thay thế Nguy cơ và dịch vụ Sản phẩm thay thế * Quyền lực đảm phán của nhà cung cấp Để đảm bảo cho quá trình sản xuất được diễn ra ổn định, liên tục doanh nghiệp cần phải có quan hệ với các nhà cung cấp các yếu tố đầu vào như vật tư, thiết bị, lao động và tài chính. Doanh nghiệp lên có quan hệ lâu dài, ổn định với các nhà cung cấp. Tuy nhiên trên thực tế, vì mục tiêu lợi nhuận mà các nhà cung cấp luôn có thể gây sức ép cho doanh nghiệp trong ngành về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh toán… Điều đó dẫn đến nguy cơ giảm lợi nhuận chung của ngành. * Đánh giá áp lực của khách hàng. Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong môi trường cạnh tranh. Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiệp. Sự tín nhiệm đó đạt được do doanh nghiệp đã thoả mãn tốt hơn nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh. Người mua được xem như là sự đe doạ mang tính cạnh tranh khi họ đẩy giá cả xuống hoặc khi họ yêu cầu chất luợng sản phẩm và dịch vụ tốt hơn làm cho chi phí hoạt động của công ty tăng lên. Ngược lại nếu người mua có những yếu thế sẽ tạo cho công ty cơ hội để tăng giá à kiếm nhiều lợi nhuận hơn. Người mua có thể gây áp lực cho công ty đến mức nào phụ thuộc vào thế mạnh của họ trong mối quan hệ với công ty. Theo Porter, những yếu tố tạo áp lực cho người mua là: Khi ngành cung cấp gồm nhiều công ty nhỏ còn nguời mua chỉ là số ít công ty nhưng có quy mô lớn. Khi người mua mua với số lượng lớn, họ có thể sử dụng sức mua của mình như một đòn bẩy để yêu càu được giảm giá. Khi mua có thể lựa chọn đơn giá hằng giữa các công ty cung ứng cùng loại sản phẩm. Tuy nhiên, ở dây doanh nghiệp không phải có thế thụ động mà cần phải tác động đến khách hàng, giữa mối quan hệ tốt với họ thông qua giá cả, chất lượng, giao nhận, dịch vụ sau bán của sản phẩm hoặc dịch vụ. Từ đó coi khách hàng như là người cộng tác với doanh nghiệp, cung cấp thông tin cần thiết cho doanh nghiệp. * áp lực của đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tiềm ẩn là các công ty hiện không ở trong ngành nhưng có khả năng nhảy vào hoạt động kinh doanh ở trong ngành đó. Đối thủ tiềm ẩn luôn luôn là một mối đe doạ đối với ngành bởi vì nó là yếu tố có thể làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới với mong muốn giành được một phần thị trường. Do đó, những công ty đang hoạt động tìm mọi cách để hạn chế các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nhảy vào lĩnh vực kinh doanh của họ. Đó là các rào cản nhập ngành, muốn có những rào cản này trở ngại lớn là rất tốn kém về mặt chi phí mà các doanh nghiệp muốn tham gia vào một ngành bắt buộc phải vượt qua. * Sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn nhu cầu tương tự của khách hàng nhưng nó lại có đặc trưng tương tự khác. Nó luôn luôn là một mối đe doạ đối với các doanh nghiệp trong ngành bởi vì nó cho phép thoả mãn cùng một nhu cầu giống với các sản phẩm hiện hành. Sự xuất hiện sản phẩm thay thế sẽ làm đảo lộn sự tương quan về giá cả, chất lượng đang tồn tại trong ngành. Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế thị trường, lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Do đó, đòi hòi doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khả năng cũng như xu hướng thay thế để có những biện pháp ứng phó phù hợp. * Đối thủ cạnh tranh Khi xem xét về đối thủ cạnh tranh chúng ta cần phải xem xét hai vấn đề sau: - Thứ nhất, cường độ cạnh tranh trong ngành, phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố khác nhau: + Tốc độ tăng trưởng của nhu cầu: tốc độ càng cao thì cường độ cao và ngược lại. + Cơ cấu ngành: ảnh hưởng tới bản chất của cạnh tranh. + Sự tồn tại của các rào cản rút lui: Trở ngại của một ngành. ./ Sự đặc thù của công nghệ, phương tiện sản xuất. ./ Sự tồn tại của các rào cản ràng buộc chiến lược. ./ Những quy định của nhà nước: ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh, mục tiêu của ngành. ./ Chi phí cố định rất lớn khi ra khỏi ngành như trả lương cho công nhân khi chưa hết hợp đồng. - Thứ hai, phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trước hết, chúng ta phải nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình là ai? Thông thường chúng ta nhận biết họ thông qua các tín hiệu trên thị trường. Sau khi nhận biết được các đối thủ cạnh tranh trực tiếp, ta sẽ tiến hành phân tích các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, phân tích mục đích cần đạt được của họ là gì? phân tích chiến lược hiện tại của họ, tiềm năng họ có thể khai thác. Cụ thể là ta cần đi phân tích những khả năng sau của đối thủ: + Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh, hiẹn nay quy mô sản xuất là lớn hay nhỏ. + Khả năng thích nghi. + Khả năng phản ứng, khả năng đối phó với tình hình. + Khả năng chịu đựng, kiên trì. Sự am hiểu về các đối thủ cạnh tranh trực tiếp có tầm quan trọng đến mức có thể nó cho phép đề ra thủ thuật phân tích đối thủ cạnh tranh, duy trì các hồ sơ về đối thủ cảu Tôn Tử “ Biết người biết ta, trăm trận trăm thắng, không hiểu địch như hiểu mình, thì thắng một thua một, và không hiểu địch không hiểu mình thì trăm trận thua cả trăm”. 3.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp. Đó chính là việc phân tích thực trạng và thực lực của nguồn lực của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng và thực lực các nguồn lực của doanh nghiệp tức là phân tích các yếu tố bên trong (nội bộ) nhằm thấy rõ được những điểm mạnh cũng như điểm yếu của doanh nghiệp. Để từ đó doanh nghiệp có thể tận dụng được ._.những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm: nguồn lực của doanh nghiệp, khả năng tổ chức của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.2.1. Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp. - Nguồn nhân lực - Nguồn lực về tài chính - Nguồn lực về công nghệ - Phân tích Marketing. 3.2.2. Phân tích khả năng tổ chức của doanh nghiệp. Việc đánh giá công tác tổ chức của doanh nghiệp thường ẩn dưới dạng câu hỏi: Phải chăng tổ chức của doanh nghiệp đã phủ hợp với yêu cầu của chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc thực hiện chiến lược đề ra. Nội dung chính của việc phân tích này tập trung vào: - Thực trạnh của cơ cấu tổ chức quản lý hiện tại của doanh nghiệp trên hai mặt: hệ thống tổ chức và quy chế hoạt động. - Khả năng thích ứng của tổ chức trước sự biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh. - Chiến lược có phù hợp với mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp hay không? - Quá trình ra quyết định của doanh nghiệp có hiệu lực hay không? - Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp không? 3.2.3. Phân tích khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì được vị trí của mình trên thị trường một cách bền vứng, lâu dài và có ý nghĩa. Các nhân tố sau có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Bầu không khí làm việc trong nội bộ doanh nghiệp. - Mức sinh lời của vốn đầu tư. - Năng suất lao động. - Giá thành sản phẩm và khả năng hạ giá thành sản phẩm của doanh nghiệp. - Kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường. - Sự linh hoạt, nhạy bén của đội ngũ cán bộ lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. 3.3. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. 3.3.1. Khẳng định đường lối. Khẳng định đường nối chính là việc xác định sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Sứ mệnh là bước thông điểm thể hiện lý do tồn tại của tổ chức, nói cách khác tổ chức tồn tại vì mục đích gì? Đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và nó cũng là cơ sở để xác định phương thức hành đồng của doanh nghiệp. Trong cơ chế thị trường hiện nay, mọi doanh nghiệp khi thành lập và hoạt động đều đã hàm chứa trong đó những chức năng và nhiệm vụ nhất định. Tuy vậy, trong thực tế “ Công việc kinh doanh của doanh nghiệp là gì” hay “ nhiệm vụ của doanh nghiệp là gì” luôn là một câu hỏi khó giải đáp. Để trả lời cho câu hỏi này, chính là sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp. Nội dung sứ mệnh lịch sử của doanh nghiệp gồm 9 câu hỏi sau đây: Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp? Sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp là gì? Thị trường: doanh nghiệp cạnh tranh ở đâu? Công nghệ: công nghệ có phải là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp hay không? Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi. Triết lý kinh doanh: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên triết lý của doanh nghiệp? Tự đánh giá về mình: năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì? Mối quan tâm của doanh nghiệp về vấn đề trách nhiệm xã hội? Mối quan tâm đối với nhân viên: thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên như thế nào? 3.3.2. Xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp. Doanh nghiệp là một tổ chức mà hành vi của nó được hướng về các mục tiêu. Mục tiêu của doanh nghiệp được hiểu là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian định trước. Đó chính là kết quả mong muốn và có khả năng đạt được. Muốn đạt được mục tiêu hợp lý, doanh nghiệp phải căn cứ vào chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt là phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như cơ hợi và thách thức để đề ra các mục tiêu thích hợp. 3.3.2.1.Hệ thống mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu trong doanh nghiệp tuỳ thuộc vào từng thời kỳ, nó bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài. Các mục tiêu này thường liên quan tới các lĩnh vực. + Khả năng tăng lợi nhuận. + Khả năng tăng năng xuất lao động. + Xác lập vị trí cạnh tranh về các mặt: giá cả, chất lượng, công nghệ sản xuất.. + Mở rộng sản xuất kinh doanh. + Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động. + Sản xuất sản phẩm mới. Mục tiêu ngắn hạn là những vấn đề cần ưu tiên thực hiện hoặc từng bước công việc để thực hiện mục tiêu dài hạn. Do vậy để lựa chọn mục tiêu ngắn hạn, trước hết cần phải đánh giá mức độ ưu tiên của các vấn đề đặt ra. Chúng có thể là các vấn đề cấp bách hoặc là tiền đề để thực hiện các công việc khác. Các mục tiêu ngắn hạn thường liên quan tới các lĩnh vực: Mức tăng doanh thu, tăng nguồn vốn đầu tư, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, giảm giá thành theo khâu công việc. * Để xác định mục tiêu đúng đắn và hợp lý doanh nghiệp cần căn cứ vào: - Căn cứ vào đối tượng hữu quan của doanh nghiệp. + Khách hàng. + Chủ sở hữu. + Giới giám đốc. + Người lao động. + Nhà nước + Cộng đồng xã hội - Căn cứ vào lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của bán giám đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. 3.3.2.2.Yêu cầu và các mục tiêu chính của doanh nghiệp. Yêu cầu. Khi xác định hệ thống mcụ tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Tính cụ thể - Tính thống nhất. - Tính ưu tiên - Tính linh hoạt - Tính khả thi - Tính định lượng - Tính hợp lý Những mục tiêu chính của doanh nghiệp: Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính thường là: * Lợi nhuận: Luôn được coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó như điều kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. * Sự tăng trưởng: Được coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. * Thoả mãn nhu cầu khách hàng: Đây được coi là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện thành công của doanh nghiệp. Không có khách hàng, doanh nghiệp không có lý do để tồn tại. 3.4. Lựa chọn phương án chiến lược. Sau khi đã xác định được mục tiêu chiến lược, chúng ta chuyển sang bước tiếp theo là lựa chọn phương án chiến lược. Cơ sở để đánh giá lựa chọn phương án chiến lược là lựa chọn một số phương án được coi là tốt hơn trong các phương án đã xây dựng. Trong số các phương án đó lại được lựa chọn lấy phương án tối ưu. Việc lựa chọn phương án được thực hiện bằng một trong những phương pháp sau đây. 3.4.1. Phân tích bằng ma trận thị phần tăng trưởng của BCG (Boston Consulting Group). Đây là ma trận khá cổ điển và đơn giản, nó thích hợp khi cần xác định vị trí của doanh nghiệp, phân tích cơ cấu sản phẩm, danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Sơ đồ ma trận BCG Phần thị trường tương đối Thấp Cao Trung bình Cao Khả năng tăng trưởng thị trường Ngôi sao Trung bình Dấu hỏi Con bò sữa Thấp Con chó Dựa vào sơ đồ ma trận BCG, tuơng ứng từng vị trí ta có các chiến lược sau: (Xem sơ đồ 7) Sơ đồ: áp dụng ma trận BCG Ngôi sao khả năng thu lợi cao, rủi ro trung bình, phát triển cao Dấu hỏi sinh lợi kém, có nhu cầu vốn, rủi ro lớn. Con bò sữa sinh lợi cao không có nhu cầu vốn, rủi ro ít Con chó sinh lợi kém, lỗ, nhu cầu vốn ít, rủi ro trung bình Giữ vị trí cạnh tranh chi phối Đầu tư vốn lớn Sinh lợi Rút lui Ưu điểm cách tiếp cận của BCG là đơn giản, có tính thực hành cao. Nhưng hạn chế của nó là cơ sở chế máy móc và thụ động. Hơn nữa nó chỉ có phạm vi áp dụng hẹp với loại mô hình chiến lược chi phí. 3.4.2. Phân tích bằng việc sử dụng lưới kinh doanh. Với sự giúp đỡ của Boston Consulting Group, MC. Kinsey and Co.General Electric là hãng đầu tiên đưa ra mô hình “ lưới chiến lược kinh doanh” gồm 9 ô như sơ đồ sau: Sơ đồ lưới điện kinh doanh - Thị phần tương đối - Sức cạnh tranh về giá - Chất lượng sản phẩm - Sự am hiểu về khách hàng - Hiệu quả bán hàng - Địa bàn Trung bình Mạnh Yếu 1 A B 1 C 2 1 2 F 3 2 D E 3 3 G Trung bình Mạnh Yếu Quy mô thị trường - Tỷ lệ tăng trưởng thị trường - Lợi nhuận biên - Cường độ cạnh tranh - Tính chu kỳ - Tính thời vụ - Lợi thế sản xuất - Vùng số 1: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế thuận lợi và cơ hội tăng trưởng tương đối hấp dẫn. - Vùng số 2: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có mức độ hấp dẫn trung bình. Ban lãnh đạo cần thận trọng khi đưa ra những quyết định đầu tư. - Vùng số 3: Các doanh nghiệp nằm trong vùng này có vị thế không thuận lợi. Chiến lược giữ vững thị trường hoặc rút lui. 3.4.3. Sử dụng ma trận SWOT (Strengths – weaknesses – Oportunities - Threats) Ma trận này theo Tiếng Anh là (thế mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ). Mục đích của ma trận này là phối hợp mặt mạnh mặt yếu với cơ hội và nguy cơ thích hợp. Sơ đồ : ma trận SWOT Ma trận SWOT Cơ hội (O) 1. 2. 3. Nguy cơ (T) 1. 2. 3. Điểm mạnh (S) 1. 2. Kết hợp S/O Kết hợp S/T Điểm yếu (W) 1. 2. Kết hợp W/O Kết hợp W/T Kết hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải sử dụng các mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Kết hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các nguy cơ của doanh nghiệp. ở đây, doanh nghiệp cần phải tận dụng thế mạnh của mình để chiến thắng nguy cơ. Kết hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của doanh nghiệp và các cơ hội lớn. Doanh nghiệp có thể vượt qua các mặt yếu bằng cách tranh thủ các cơ hội. Kết hợp W/T là phối hợp giữa các mặt yếu và nguy cơ của doanh nghiệp. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải cố gắng làm sao giảm thiểu được mặt yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. 3.5. Quyết định chiến lược Sau khi phân tích và lựa chọn chiến lược, ban lãnh đạo tiến hành đánh giá chiến lược được chọn để chủ sở hữu ra quyết định chiến lược. Chủ sở hữu ra quyết định chiến lược nhằm trả lợi được các câu hỏi sau: phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? làm như thế nào? Ai làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Ai sẽ cản trở quyết định, mức độ và cách xử lý? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hậu quả của việc ra quyết định? Quyết định nào trước đó phải huỷ bỏ? Quyết định nào sẽ phải đưa ra tiếp theo? Quyết định là sản phẩm trí tuệ cảu người lãnh đạo nhưng điều đó không có nghĩa là lãnh đạo có thể đưa ra các quyết định một cách tuỳ tiện, mà phải dựa vào các căn cứ nhất định. Đó là: - Quyết định phải bám sát mục tiêu chung, mục tiêu dài hạn của hệ thống. Muốn làm gì thì mục đích đặt ra hàng năm (hoặc nhiều năm) của hệ thống phải trở thành hiện thực. - Quyết định của hệ thống phải tuân thủ luật pháp và thông lệ của môi trường. Chẳng hạn không thể vi phạm luật lao động, không thể chà đạp lên nhân phẩm của người lao động.v.v. - Quyết định phải đưa ra trên cơ sở phân tích thực trạng và thực lực của hệ thống. Người lãnh đạo không thể đưa ra các quyết định vượt quá mức tiềm năng của hệ thống (về sức người, sức của, về khả năng công nghệ). - Quyết định chiến lược khi đưa ra còn phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống. Rõ ràng hệ thống làm ra những sản phẩm chất lượng thấp, giá thành cao thì khó có thể tồn tại so với hệ thống cạnh tranh có sản phẩm chất lượng cao hơn, giá thành thấp hơn. - Quyết định chiến lược phải được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ và thời gian. Một quyết định được đưa ra dựa trên yếu tố thời cơ hay kéo dài thời gian sẽ khó có thể thu được hiệu quả mong muốn. Chương II Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty khoá minh khai I. Giới thiệu chung về Công ty khoá Minh Khai 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty khóa Minh Khai Công ty khóa Minh Khai là một doanh nghiệp Nhà nước hạch toán độc lập, tự chủ, có tư cách pháp nhân và chịu sự quản lý trực tiếp cả Tổng Công ty cơ khí xây dựng – Bộ xây dựng. Trụ sở chính là: 125D Minh Khai – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất khoá các loại, hàng tiểu ngũ kim phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng. - Sản xuất hàng kết cấu thép và thiết bị xây dựng. Ngày 05/05/1972 theo quyết định số 562/BKT của Bộ trưởng Bộ kiến trúc (nay là Bộ xây dựng) Công ty khóa Minh Khai chính thức được thành lập với tên gọi ban đầu là nhà máy khoá Minh Khai cùng với sự giúp đỡ của Ba Lan về nhà xưởng, nhà làm việc, máy móc thiết bị, quy trình công nghệ. Năm 1972 do chiến tranh ác liệt, đế quốc Mỹ bắn phá miền Bắc, cơ sở vật chất kỹ thuật của Nhà máy bị chiến tranh tàn phá thiệt hại khá nặng nên phải ngừng hoạt động để phục hồi sửa chữa. Cuối năm 1973 nhà máy mới đi vào sản xuất thử, đầu năm 1974 nhà máy mới chính thức đi vào sản xuất hàng loạt. Thời gian đầu nhà máy sản xuất các loại sản phẩm như khóa, ke, bản lề, chốt cửa theo thiết kế của Ba Lan. Tuy nhiên, do áp dụng quy trình công nghệ của Ba Lan nên mẫu mã sản phẩm sản xuất ra không phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của người Việt Nam. Trước tình hình đó, từ năm 1975, cán bộ công nhân viên của nhà máy vửa sản xuất vừa bắt tay và nghiên cứu, thiết kế cải tiến lại mẫu mã sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng trong nước. Đó là thành công bước đầu mà nhà máy đạt được. Tới nay qua 32 năm liên tục phấn đấu xây dựng, vượt qua nhiều khó khăn thử thách, công ty đã đạt được những thành tích đáng khích lệ: Liên tục trong nhiều năm là đơn vị quản lý giỏi của ngành, thương hiệu khoá Minh Khai đã khẳng định được chỗ đứng của mình trên thị trường và được người tiêu dùng tín nhiệm, sản phẩm của Công ty đã dành được nhiều huy chương trong các hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và hàng tiêu dùng. Năm 1989, thực hiện quyết định số 217/HĐBT ngày 14/11/1987 của Hội đồng Bộ trưởng về các chính sách đổi mới hoạt động kinh doanh xã hội Chủ nghĩa với các xí nghiệp quốc doanh, Công ty đã bố trí, sắp xếp, cải tiến hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức sản xuất bộ máy quản lý và rút một bộ phận lớn lao động dôi dư, trình độ nghiệp vụ, tay nghề và sức khoẻ không phù hợp, chuyển sang làm công tác khác hoặc giải quyết chế độ cho nghỉ hưu, nghỉ mất sức, đồng thời gửi một bộ phận cán bộ công nhân viên có trình độ năng lực đi học tập, lao động ở nước ngoài. Công ty đã tổ chức sắp xếp lại bộ máy quản lý cho gọn nhẹ và hợp lý hơn, phân công công việc cho cán bộ công nhân viên phù hợp với năng lực và chuyên môn nghiệp vụ của từng người. Vì vậy mà mọi cán bộ công nhân viên đều cảm thấy gắn bó và có trách nhiệm trong công việc xây dựng Công ty ngày càng vững mạnh. Ngày 05/05/1993 Bộ trưởng Bộ xây dựng đã ra quyết định số 163A/BXD – TCLĐ thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước: Nhà máy khoá Minh Khai trực thuộc liên hiệp các xí nghiệp cơ khí xây dựng – Bộ xây dựng. Ngày 07/03/1994 Thủ tướng Chính phủ ra quyết định số 90/TTG về việc tiếp tục sắp xếp lại doanh nghiệp Nhà nước, liên hiệp các xí nghiệp cơ khí xây dựng được đổi tên thành Tổng Công ty cơ khí xây dựng và Nhà máy khoá Minh Khai được đổi tên thành Công ty khóa Minh Khai. Dưới đây là một số chỉ tiêu tổng hợp tình hình của Công ty một vài năm vừa qua. Biểu số 1: Một số chỉ tiêu tổng hợp của Công ty khóa Minh Khai năm,2001, 2002, 2003 Đơn vị: 1000đ STT Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 1 Tổng nguyên giá TSCĐ 9.320.770 9.340.587 8.989.761 2 Nguồn vốn kinh doanh 4.039.079 4.043.309 4.096.009 3 Doanh thu tiêu thụ 20.001.321 25.420.116 31.245.977 4 Lợi nhuận 101.112 155.002 250.466 5 Nộp ngân sách 1.122.555 1.193.762 1.221.124 6 Thu nhập bình quân/ người 759 866 982 (Nguồn: Báo cáo tài chính của Công ty khóa Minh Khai năm 2001, 2002, 2003). Thể hiện qua sơ đồ như sau: Sơ đồ 1: Tình hình doanh thu, lợi nhuận và thu nhập bình quân qua các năm 1999, 2000, 2001 ở Công ty khóa Minh Khai. Đơn vị: 100.000đ Đơn vị: 10.000đ Đơn vị: 100đ 2. Giới thiệu các hoạt động và thành tích của Công ty: Sản phẩm của Công ty đã không ngừng cải tiến về mẫu mã, chất lượng, mở rộng về chủng loại đủ sức cạnh tranh và tiêu thụ tốt trên thị trường. Hiện nay, Công ty có hai nhóm sản phẩm chính là hàng kim khí tiêu dùng và hàng kết cấu thép, thiết bị xây dựng. Sản phẩm truyền thống của Công ty khóa Minh Khai là các loại khoá, ke, chốt, bản lề … Năm 1994 Công ty khóa Minh Khai đã có 4 sản phẩm đạt huy chương vàng tại các hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam là các loại khoá MK 10N, khoá treo MK 10, bản lề 100 và crêmôn 23A. Năm 2001 Công ty khóa Minh Khai được Chính phủ tặng thưởng huân chương Lao động hạng 2. Là doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng, Công ty đặt lên hàng đầu chất lượng sản phẩm thoả mãn khách hàng. Sản phẩm của Công ty đa dạng về chủng loại, giá cả có thể đáp ứng các loại nhu cầu của khách hàng. Với chính sách hướng ra thị trường, Công ty quan niệm sản phẩm có chất luợng là sản phẩm được khách hàng chấp nhận. Đặc biệt các sản phẩm khoá của Công ty được dùng với mục đích chính là giữ an toàn cho tài sản của người sử dụng nên luôn được Công ty chú trọng trong công tác thiết kế đảm bảo độ an toàn, tin cậy trong sử dụng, nhằm đem lại sự yên tâm cho khách hàng. Khách hàng của Công ty là những người tiêu dùng trên thị trường Việt Nam và cả một số thị trường nước ngoài như Liên Xô cũ, Cu Ba, Nhật, Italia, Hungari, Lào… Công ty luôn tiếp thu tất cả các góp ý từ phía khách hàng để ngày càng hoàn thiện sản phẩm của mình nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Công ty khóa Minh Khai sẵn sàng hợp tác với các bạn hàng, các nhà sản xuất trong và ngoài nước trên tinh thần hợp tác cùng có lợi, cạnh tranh lành mạnh trên thị trường. Mục đích cuối cùng của Công ty là cung cấp cho người tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng với giá thành hợp lý nhất. 3. Đặc điểm tổ chức sản xuất và quản lý ở Công ty khóa Minh Khai 3.1. Đặc điểm tổ chức sản xuất. Đối với các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp việc tổ chức hợp lý, khoa học quy trình công nghệ chế tạo sản phẩm là vô cùng quan trọng và nó quyết định rất lớn đến năng suất, chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, việc tổ chức quy trình công nghệ trong doanh nghiệp còn phụ thuộc vào điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp (về cơ sở vật chất kỹ thuật và trình độ quản lý). Công ty khóa Minh Khai nằm trên một diện tích 17.000m2 nên việc bố trí sắp xếp các phân xưởng các bộ phận sản xuất là tương đối thuận lợi cho việc vận chuyển vật tư, vận chuyển thành phẩm hay nửa thành phẩm giữa các tổ sản xuất, giữa các phân xưởng với nhau. Việc sắp xếp các bộ phận sản xuất của Công ty khá hợp lý và khoa học nên việc luân chuyển giữa các phân xưởng đảm bảo nhanh gọn thuận tiện từ khâu đưa nguyên vật liệu vào đến khâu cuối cùng là tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. 3.1.1. Đặc điểm quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm. Loại hình sản xuất của Công ty là kiểu chế biến liên tục, quy mô sản xuất thuộc loại vừa. Sản phẩm của Công ty gồm nhiều loại, có kết cấu phức tạp, có những đặc tính khác nhau về kích cỡ, yêu cầu kỹ thuật, nhưng nhìn chung các sản phẩm có cùng một quy trình công nghệ sản xuất. Quy trình công nghệ đó bao gồm các giai đoạn sau: 1. Giai đoạn chế tạo phôi tạo ra các chi tiết, các bộ phận sản phẩm dưới dạng thô (phôi). Sau đó phôi được chuyển sang giai đoạn gia công cơ khí để chế biến thành chi tiết hoặc bộ phận sản phẩm hoàn chỉnh có thể bán ra ngoài dưới dạng bán thành phẩm. 2. Giai đoạn gia công cơ khí chủ yếu chế tạo ra các chi tiết, các bộ phận có tính năng, tác dụng nhất định để lắp ráp thành sản phẩm. 3. Giai đoạn lắp ráp và hoàn thiện sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quy trình công nghệ. Xuất phát từ đặc điểm chung của quy trình công nghệ, hiện nay Công ty khóa Minh Khai tổ chức sản xuất thành các phân xưởng, chức năng nhiệm vụ cụ thể của từng phân xưởng như sau: - Phân xưởng cơ khí – cơ điện: gồm 2 bộ phận: + Bộ phận cơ khí : có nhiệm vụ tạo phôi ban đầu như dập định hình ra các khuôn mẫu (phôi, ke, khoá), đúc tay nắm nhôm, đúc đồng thỏi để tiện lõi khoá…Đối với một số sản phẩm đơn giản ít công đoạn như bản lề, then cài, chốt cửa… thì bộ phận cơ khí có thể làm hoàn chỉnh từ A đến Z. Thuộc bộ phận này gồm các tổ: khuôn, dập, nguội, rèn, khoan, giàn giáo… + Bộ phận cơ điện: Nhiệm vụ của bộ phận này là sử chữa thường xuyên, trung đại tu máy móc thiết bị trong Công ty kể cả phần cơ và phần điện. Bộ phận này chịu trách nhiệm đảm bảo cho các phân xưởng hoạt động liên tục, không bị gián đoạn do ảnh hưởng của nguyên nhân máy móc thiết bị hay do ảnh hưởng của nguồn điện… Ngoài ra bộ phận cơ điện còn có nhiệm vụ chế tạo mẫu khuôn đúc ke, bản lề, khoá. Nhiệm vụ này rất quan trọng và phức tạp vì nó đòi hỏi độ chính xác cao để đảm bảo khi đúc các chi tiết có thể lắp ráp được khớp với nhau. Thuộc bộ phận này gồm các tổ: Phay, điện, sửa chữa, gia công tơ… Mặc dù số công nhân của phân xưởng không nhiều song phân xưởng cơ khí – cơ điện vẫn là một phân xưởng mạnh, một điển hình tiên tiến trong tổ chức sản xuất của Công ty, đồng thời là đơn vị tạo ra giá trị sản lượng lớn nhất trong toàn Công ty. - Phân xưởng bóng mạ sơn : Có nhiệm vụ chủ yếu là mạ quai khoá, bản lề, chốt cửa, crêmôn… Công nghệ mạ đòi hỏi phải có kỹ thuật cao theo quy trinh công nghệ nghiêm ngặt để đảm bảo sản phẩm có độ bền và độ bóng cao. Thuộc phân xưởng này có các tổ bóng, mạ, sơn. -Phân xưởng lắp khoá bao gồm các tổ lắp 1, lắp2, lắp3, lắp4, lắp khoá… Nhiệm vụ của phân xưởng này là lắp ráp các chi tiết rời do các phân xưởng khác tạo ra thành sản phẩm hoàn chỉnh. - Phân xưởng kết cấu thép : nhiệm vụ của phân xưởng là sản xuất các mặt hàng kết cấu thép như giàn giáo, cửa chớp, cửa hoa… Các phân xưởng sản xuất trên đều chịu sự quản lý trực tiếp của các quản đốc phân xưởng ở các phân xưởng trên, do sản phẩm hoàn thành có kết cấu khá phức tạp,bán thành phẩm hoàn thành ở phân xưởng này lại liên tục được sản xuất , chế tạo ở phân xưởng kia. Vì vậy giữa các phân xưởng trong công ty có quan hệ chặt chẽ với nhau cùng hoàn thành một sản phẩm. Sơ đồ 2 : Quy trình công nghệ Nguyên vật liệu Phân xưởng cơ khí – cơ điện Phân xưởng bóng mạ sơn Phân xưởng kết cấu thép Phân xưởng lắp khoá Thành phẩm nhập kho (4) (1) (3) (2) Sơ đồ 3: Ví dụ công nghệ sản xuất khoá 10 như sau: Khoan, doa, cán, gò… Đúc, tiện, sửa, khoan, đánh bóng… Cắt, dập, đột, sửa, phay… Tiện, bóng, nguội, phay, mạ… Xén, tiện, phay, khoan… Cắt, uốn, mạ… Thân khoá Lõi khoá Chìa khoá Quai khoá Lẫy khoá Vòng đeo chìa Lắp ráp Khoá MK 10 3.1.2. Về trang bị kỹ thuật Tính đến thời điểm 31/12/ 2001 tổng nguyên giá tài sản cố định của Công ty là 9.320.770.628 đ. Tuy có giá trị lớn nhưng phần lớn máy móc thiết bị của Công ty đều cũ kỹ lạc hậu, được Ban Lan trang bị từ khi mới thành lập và chủ yếu là các loại máy: máy dập, máy tiện, máy bào…Trong giai đoạn hiện nay do yêu cầu đổi mới công nghệ chế tạo sản phẩm, công ty đã khuyến khích phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật của công nhân có chế độ thưởng phạt một cách hợp lý, nhờ đó mà Công ty đã tận dụng, sửa chữa, cải tiến một số máy móc cũ không sử dụng đến để trang bị thêm cho sản xuất. Bên cạnh đó Công ty còn quan tâm đến việc đầu tư đổi mới trang thiết bị kỹ thuật cho sản xuất như việc mua sắm thiết bị hiện đại của nước ngoài góp phần không ngừng nâng cao năng suất lao động. Cụ thể, năm 1998 Công ty đã trang bị thêm cho sản xuất máy in phun điện tự, máy gấp mép thuỷ tinh, hệ thống phun sơn tĩnh điện… ; Năm 2001 trang bị thêm máy hàn, Kempowld 4000, máy tiện Daiwa, máy khoan cứng… Tuy nhiên do hiện nay khả năng vốn đầu tư có hạn, giá cả thị trường biến động làm cho số tiền khấu hao của Công ty không đủ tái sản xuất giản đơn và tái sản xuất mở rộng tài sản cố định. Bởi vậy, hiện nay tình trạng kỹ thuật của máy móc thiết bị nói chung còn lạc hậu, chưa đáp ứng được nhu cầu sản xuất ngày càng phát triển của Công ty. 3.2. Đặc điểm tổ chức quản lý Hiện nay Công ty có gần 400 cán bộ công nhân viên trong đó bộ phận công nhân trực tiếp sản xuất chiếm 80,3% bộ phận quản lý chiếm 19,7%. Trực tiếp quản lý công nhân sản xuất là các quản đốc phân xưởng, tổ trưởng tổ sản xuất. Bộ phận gián tiếp sản xuất làm việc tại các phòng ban. Bộ máy quản lý của Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng. Đứng đầu Công ty là giám đốc trực tiếp điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh trước Nhà nước và tập thể cán bộ công nhân viên (từ việc huy động vốn, đảm bảo sản xuất kinh doanh có lãi, đảm bảo đầy đủ công ăn việc làm và thu nhập cho công nhân viên đến việc phân phối thu nhập và thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước). Trợ giúp cho Giám đốc có một phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật, phó Giám đốc kinh doanh và phó Giám đốc sản xuất, các phòng ban chức năng có nhiệm vụ giúp ban giám đốc Công ty quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của ban giám đốc Công ty. Nhiệm vụ và chức năng cụ thể của từng phòng ban như sau: - Phòng tổ chức hành chính là bộ phận có nhiệm vụ bố trí sắp xếp lao động trong Công ty về số lượng, trình độ nghiệp vụ, tay nghề, phù hợp với từng phòng ban, từng bộ phận sản xuất xây dựng kế hoạt đào tạo cán bộ công nhân viên, tập hợp các định mức lao động, các quy chế quản lý, và sử dụng lao động, tổ chức ký kết các hợp đồng lao động, giải quyết chế độ chính sách về lao động và tiền lương. - Phòng vật tư: Nhiệm vụ của phòng là xây dựng các kế hoạch cho sản xuất, tiêu thụ ngắn và dài hạn. Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời và cấn đối giữa các mặt vật tư, lao động và máy móc thiết bị để đảm bảo cho quá trình sản xuất được liên tục. - Phòng tài vụ: có nhiệm vụ thu thập, xử lý và đưa ra các thông tin tài chính giúp cho việc quản lý và giám sát một cách thường xuyên và liên tục, có hệ thống mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Ghi chép tính toán và phản ánh kịp thời đầy đủ toàn bộ tài sản và phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Nắm bắt và nghiên cứu chế độ chính sách của Nhà nước về công tác tài chính và kế toán. Theo dõi chính xác kịp thời tình hình tăng giảm của từng nguồn vốn, phản ánh và kiểm tra chặt chẽ kế hoạch huy động và sử dụng vốn của Công ty đảm bảo cho công việc sử dụng vốn đúng mục đích, tiết kiệm và có hiệu quả. - Phòng kỹ thuật công nghệ: có nhiệm vụ cùng với phòng vật tư xây dựng các định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, quy cách từng loại mặt hàng, trước khi bắt tay vào sản xuất. Phòng kỹ thuật công nghệ còn có nhiệm vụ thiết kế các khuôn mẫu, thiết kế các sản phẩm mới, nghiên cứu ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, chế thử sản phẩm… ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụ tham gia sửa chữa lớn máy móc thiết bị. - Phòng KCS: có chức năng kiểm tra chất lượng sản phẩm trước khi nhập kho đảm bảo các hoạt động sản xuất được thực hiện theo đúng yêu cầu kỹ thuật công nghệ đã được Công ty đặt ra, phòng có quyền loại bỏ các lô hàng không đảm bảo yêu cầu chất lượng. - Phòng kinh doanh: có nhiệm vụ nghiên cứu thị trường và khách hàng xây dựng và chỉ đạo các phương án kinh tế nhằm đáp ứng tốt nhất yêu cầu của khách hàng. Tăng khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường … Cung cấp cho các nhà quản lý những thông tin cập nhật, giúp cho việc ra quyết định. Cùng với hoạt động quản lý của các phòng ban chức năng ở các phân xưởng tổ sản xuất có các quản đốc phân xưởng và các tổ trưởng tổ sản xuất, là người chịu trách nhiệm về hoạt động sản xuất trong nội bộ của bộ phận mình quản lý, bố trí công nhân ở từng độ, từng khâu sản xuất cho phù hợp, thường xuyên giám sát kỹ thuật và tình hình thực hiện sản xuất của đơn vị mình. Sơ đồ tổ chức Công ty Giám đốc Phòng Giám đốc kỹ thuật Phòng Giám đốc Sản xuất Phòng Giám đốc kinh doanh Phòng tài vụ Phòng tổ chức HC Ph. Kỹ thuật CN Phòng KCS Phòng kinh doanh Ph.Kế hoạch vật tư Xí nghiệp cơ khí I Phân xưởng khoá Phân xưởng cơ khí cơ điện Phân xưởng bóng mạ sơn Phân xưởng kết cấu thép 4. Tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2003 4.1. Đặc điểm tình hình thuận lợi khó khăn Năm 2003 là năm thứ hai thực hiện nghị quyết Đại hội Đảng IX, năm có nhiều chuyển biến to lớn trong quá trìnhphát triển và hội nhập nền kinh tế đất nước với quốc tế, năm thứ ba liên tiếp nền kinh tế tăng trưởng trên 6%, năm mà cả nước đang thực hiện chủ trương đổi mới và sắp xếp lại doanh nghiệp. Những cơ hội và thách thức luôn là động lực thúc đẩy sự phát triển. Công ty khóa Minh Khai cũng không nằm ngoài quá trình đó. Trong khi thực hiện đổi mới để phát triển, Công ty có những đặc thù riêng. 4.1.1. Thuận lợi - Có sự đoàn kết cao và quyết tâm cao của Đảng bộ và toàn thể cán bộ công nhân viên chức. - Công ty sớm hội nhập vào nền kinh tế thị trường, khẳng định được uy tín về chất lượng, và thương hiệu của mình, quản lý chất lượng theo ISO 9001 – 2000. - Bộ máy quản lý đã thích ứng được với nền kinh tế thị trường, được đào tạo cơ bản, đội ngũ cán bộ công nhân viên có tay nghề, hoàn thiện nhiệm vụ được giao. 4.1.2. Khó khăn - Sản phẩm bị cạnh tranh gay gắt về giá, giá sản phẩm tăng không đáng kể, chỉ là 15 đến 20% trong khi đó các yếu tố đầu vào tăng 30 đến 40%. - Trang thiết bị cũ làm cho năng lực sản xuất thấp, khó khăn cho việc sản xuất sản phẩm cao cấp đòi hỏi kỹ thuật cao. - Vốn ít, vốn vay nhiều ảnh hưởng đến lãi . - Đầu tư vốn cho việc mua sắm trang thiết bị để đổi mới công nghệ cao nhưng thu hồi vốn chậm ảnh hưởng đến quá trình đầu tư đổi mới trang thiết bị. 4.2. Kết quả sản xuất kinh doanh năm 2003 Doanh thu: 31,2 tỷ đồng, tăng 24% so với năm 2002. Trong đó mặt hàng chính là khoá và tiểu ngũ kim có doanh thu là 16 tỷ tăng 10% so với năm 2002. Nộp ngân sách: 1.193 triệu đồng tăng 8% so với năm 2002. Lợi nhuận là 267,5 triệu đồng tăng 72% so với năm 2002. Thu nhập bình quân: 955.364 đồng/ người/ tháng tăng 12% so với năm 2002. 5. Mục tiêu , phương hướng và các biện pháp thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty khoá Minh Khai năm 2004. Năm 2004 là năm có ý nghĩa vô cùng to lớn với sự phát triểncủa Công ty, năm có nhiều cơ hội và thách thức, sự hội nhập sẽ càng làm cho quá trình sản xuất kinh doanh khó khăn hơn, đòi hỏi chúng ta phải phấn đấu nhiều hơn. Cới kết quả đạt được năm 2003,năm 2004 chúng ta cần thực hiện: 5.1. Mục tiêu phấn đấu. * Những chỉ tiêu cụ thể: - Giá trị sản xuất kinh doanh: 37,5 tỷ đồng - Doanh thu : 36 tỷ đồng – tăng so với năm 2003là 16% Trong đó : +Doanh thu sản xuất Cô._.