Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE

g và tự khẳng định mình. Việc nắm bắt các nhu cầu thị trường, tìm cách đáp ứng và thoả mãn tốt nhất nhu cầu thị trường là con đường duy nhất dẫn đến thành công cho doanh nghiệp. Thép là một trong những mặt hàng quan trọng được Nhà nước kiểm soát chặt chẽ. Nhưng toàn ngành thép đang phải đối mặt với tình trạng cung vượt cầu nên việc giải quyết đầu ra cho thị trường thép đang là vấn đề đáng quan tâm. Công ty sản xuất thép SSE là Công ty 100% vốn nước ngoài, mặt khác lại là Công ty mới ra đời, nên việc mong muốn đạt hiệu quả kinh doanh cao tạI thời điểm hiện tại và trong tương lai là mục tiêu cấp bách của Công ty. Sớm nhận thức được vai trò của hoạt động tiêu thụ, Công ty đã xác định bán hàng cá nhân là một trong những hoạt động quyết định tới hoạt động kinh doanh của Công ty và cần được đẩy mạnh hơn nữa. * Mục đích nghiên cứu + Nhận thức được thực tế hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty sản xuất thép Úc SSE trên quan điểm quản trị kinh doanh. + Đưa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy hoạt động bán hàng cá nhân để nâng cao kết quả tiêu thụ cho Công ty. * Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu + Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu về hoạt động của Công ty thép SSE và các đối thủ cạnh tranh của Công ty. + Phạm vi nghiên cứu: Xem xét thực trạng tiêu thụ và tình hình bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE. * Phương pháp nghiên cứu + Nghiên cứu các tài liệu khoa học có liên quan, ứng dụng những lý luận khoa học để giải quyết vấn đề nêu ra trong luận văn. + Sử dụng các phương pháp phân tích: thống kê, so sánh, sử dụng các bảng biểu để phân tích. * Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu của luận văn gồm 3 chương: + Chương 1: Giới thiệu về Công ty thép Úc SSE + Chương 2: Thực trạng hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE + Chương 3: Một số giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE Trong luận văn: “Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty thép Úc SSE ” của em con nhiều hạn chế, em rất mong nhận được những ý kiến đánh giá, đóng góp của thầy giáo hướng dẫn và các thầy cô giảng dạy. Em xin chân thành cảm ơn PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, giảng viên hướng dẫn của em và các cô, các chú trong Công ty thép Úc SSE đã tận tình giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Chương 1: GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY SẢN XUẤT THÉP ÚC SSE 1.1 Giới thiệu chung về Công ty Công ty sản xuất thép SSE là một Công ty 100% vốn nước ngoài chuyên sản xuất thép cuộn, thành lập vào năm 1997. Công ty SSE là một Công ty trong tập đoàn Đầu tư công nghiệp Việt Nam VII, tập đoàn này bao gồm các Công ty: Công ty liên doanh thép Việt-Úc (VII 70%) chuyên sản xuất thép bê tông cán nóng (thép thanh) với công suất là 200000 tấn/ năm, Công ty hoạt động trên địa bàn thuộc thành phố Hải Phòng. Công ty liên doanh tấm lợp kim loại AUSTNAM (VII 73%) sản xuất tấm lợp mái, tường và các vật liệu liên quan toạ lạc tại Hà Nội. Công ty thép lưới hàn VRC chuyên sản xuất thép lưới hàn để gia cố bê tông và hàng rào thép hàn toạ lạc tại thành phố Hồ Chí Minh. Công ty sản xuất thép SSE (VII 100%) chuyên sản xuất thép cuộn. Công ty sản xuất thép SSE là dự án mới nhất của tập đoàn Đầu tư Công nghiệp Việt Nam được thành lập theo giấy phép số 02/GP-HP do Uỷ ban nhân dân thành phố Hải phòng cấp ngày 08/08/1997 với tổng vốn đầu tư ban đầu là 17triệu $. Ngày 22/11/2001 Công ty kết cấu thép SSE chính thức đổi tên thành Công ty sản xuất thép SSE Ngày 18/09/2001 là ngày đầu tiên đốt lò Ngày 06/11/2001 ngày cán ra thành phẩm Ngày 17/01/2002 ngày xuất xưởng lô hàng đầu tiên. Hiện nay Công ty đang là một thành viên của hiệp hội thép Việt Nam đây là hiệp hội thép duy nhất ở Việt Nam với 18 thành viên tham gia ban đầu, bao gồm: 5 Công ty nhà nước 5 Công ty liên doanh 2 Công ty 100% vốn nước ngoài (đó là SSE và Công ty Sunsteel) 5 Công ty tư nhân và Công ty cổ phần Và Tổng công ty thép Việt nam Và trong năm 2003 kết nạp thêm ba thành viên nữa: Công ty cổ phần thép Thái Nguyên, Công ty cổ phần thép Hà Nội, Công ty thép kéo không rỉ Dongban (Hàn Quốc), đến ngày 09/01/2004 Hiệp hội thép Việt Nam có thêm 12 Công ty ống thép. Công ty đã thành lập nhà máy sản xuất thép tự động hoá tiên tiến tại Hải Phòng chuyên sản xuất các loại thép cuộn chất lượng cao có kích cỡ từ 5.5mm đến 14mm và sau đó mở rộng dây chuyền sản xuất thép thanh có đường kính từ D10mm ~ D41mm với thế hệ công nghệ mới nhất, công suất 250.000 tấn/năm sử dụng thiết bị do hãng Dalieli – Italy cung cấp. Cam kết thực hiện công nghệ tiên tiến, SSE đã đầu tư công nghệ Q&T – Công nghệ cán thép hiện đại theo bản quyền của Trung tâm nghiên cứu luyện kim (CRM) Cộng hoà Bỉ - Chủ sở hữu sáng chế. Công nghệ này được áp dụng thành công ở hầu hết các nước phát triển trên thế giới. Dây truyền cán thép tự động của Dalieli – Italy và công nghệ Q&T tạo ra cho thép SSE các đặc tính vượt trội so với các Công ty thép khác. Công ty sản xuất thép SSE có một nhà máy được xây dựng trên diện tích là 4,4 hécta với một xưởng cán thép dây (thép cốt bê tông cán nóng) có đường kính là Ø5,5÷Ø10, công nghệ và thiết bị cán của hãng Danieli-Italia với tốc độ cán cuối cùng là 80m/s và công suất là 250.000 tấn/năm. Hệ thống thiết bị công nghệ bao gồm: Lò nung di chuyển đáy: đây là một thiết bị mới hiện đại lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam, có ưu điểm là giảm cháy hao phôi, tạo ra được một nhiệt độ nung đồng đều, với lượng tiêu hao dầu thấp. Giá cán đứng nằm: đây cũng là một thiết bị lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam thuộc dòng thiết bị cán thế hệ mới nhất hiện nay, có tính năng ưu việt đó là giảm được sự cố công nghệ với thời gian thay trục và sản phẩm nhanh, đồng thời cho phép dễ dàng điều chỉnh được kích thước sản phẩm. Block 10 giá nghiêng 45º có tốc độ cán nhanh 80m/s đảm bảo kích thước sản phẩm ổn định. Hệ thống tự động hoá hiện đại: với hệ điều khiển Siemens loại mới nhất hiện nay, cho phép tự động hoá từ phôi vào cho đến khu ra sản phẩm, và toàn bộ quá trình được kiểm soát trên trung tâm điều khiển. Hệ thống xử lý nước khép kín: xử lý nước tuần hoàn, làm tăng chất lượng bề mặt sản phẩm, và đặc biệt giảm thiểu được ô nhiễm môi trường. Sản phẩm chính của Công ty bao gồm: Thép thanh mác cao ( SD 295, SD 390, SD 490, CII, CIII, Gr 40, Gr 60, RB 400, RB 500 với D10mm – D41mm, thép cuộn trơn D5,5mm – D14mm, thép cuộn vằn D8,0mm – D12mm. Sản phẩm thép của Công ty được sản xuất theo công tiêu chuẩn Nhật (tiêu chuẩn JIS). Sản phẩm thép SSE được sử dụng: 1. Làm cốt các kết cấu bê tông trong xây dựng; 2. Sử dụng làm dây buộc, lõi cáp điện ở các đường dây tải điện; 3. Cung cấp phôi cho các nhà máy kéo sản phẩm có đường kính Ø<5,5mm; 4. Cung cấp cho các nhà máy làm lưới thép, thép dư ức lực, dây thép mạ kẽm. Việc xác định được khả năng sử dụng của sản phẩm thép SSE có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nhận biết thị trường tiềm năng của Công ty, thiết lập được hệ thống kênh phân phối hợp lý. Lò nung Cán thô Cán tinh Cán Block Làm nguội Cuộn thép Máy cắt Máy cắt Máy đẩy Đóng bó PHÔI Kho TP Biểu 1: Lưu trình công nghệ sản xuất của SSE Quy trình quản lý chất lượng sản phẩm được thực hiện từ khâu vận hành sản xuất cho đến khi ra thành phẩm và lưu kho bãi. Đảm bảo chất lượng sản phẩm bằng việc kiểm tra đánh giá, kiểm soát các thông tin, vật liệu, con người; công nghệ thiết bị sản xuất, kiểm tra đánh giá thành phẩm và loại bỏ những sản phẩm không đạt tiêu chuẩn để không đưa những sản phẩm kém chất lượng đến tay người tiêu dùng. Tình trạng sản phẩm được xác định bằng cách gắn các Etêket hoặc nhãn mác bao gồm các thông tin về: Tiêu chuẩn áp dụng, mác thép, kích cỡ, trọng lượng cuộn, số cuộn, sô lô, ngày và ca sản xuất. Sản phẩm chỉ được lưu kho và xuất kho sau khi đã qua đầy đủ các khâu kiểm tra và được xác nhận là phù hợp, sản phẩm lưu kho được quản lý theo nguyên tắc “nhập trước xuất trước-nhập sau xuất sau”. Còn đối với những sản phẩm không phù hợp được nhận biết, lưu kho riêng và được lập thành văn bản đánh giá để tránh sử dụng và vận chuyển đi, kể cả những sản phẩm được làm lại hay sửa chữa lại cũng phải được kiểm tra lại. Nguồn nguyên liệu chính để sản xuất thép là phôi thép, chất lượng của phôi thép ảnh hưởng đến chất lượng và giá thành thép. Chất lượng phôi kém tăng, tiêu hao phôi để sản xuất một đơn vị sản phẩm, mặt khác chất lượng phôi kém sẽ gây ra các sự cố kỹ thuật làm giảm hiệu quả và tăng chi phí sản xuất, từ đó sẽ làm tăng giá thành. Nguyên liệu phôi thép của Công ty được nhập khẩu từ nước ngoài như: Liên Xô Cũ, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Malaixia,… phôi được chuyển từ cảng Hải Phòng về bãi chứa phôi của Công ty. Công ty lên kế hoạch về nhu cầu phôi thép, phòng vật tư có trách nhiệm thực hiện hoạt động mua sắm phôi thép đảm bảo yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty theo tiêu chí chất lượng cao-giá thành hợp lý-cung ứng kịp thời. Bộ phận thu mua sẽ lên kế hoạch mời thầu, nội dung mời thầu phải mô tả rõ ràng và đầy đủ về sản phẩm cần đặt hàng. Chỉ những nhà thầu đạt tiêu chuẩn mới được đưa vào danh sách lưu trữ của Công ty. Phôi thép được mua sẽ được nghiệm thu bởi Phòng kỹ thuật và bộ phận KCS. Việc này có ý nghĩa quan trọng trước khi đưa vào sản xuất nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm tránh những tiêu hao có thể xảy ra làm tăng chi phí, giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty. Công ty sản xuất thép SSE chính thức đưa nhà máy vào hoạt động vào tháng 11 năm 2001, và đến ngày 17/01/2002 lô hàng đầu tiên của nhà máy được xuất xưởng. Như vậy tính đến thời điểm bây giờ, mặc dù chỉ hơn bốn năm tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh và rộng khắp trên toàn quốc với một số kho trung chuyển (tại nhà máy, kho trung chuyển ở Vinh…) giúp cho việc lưu thông hàng hoá được diễn ra thuận tiện hơn. Các thành viên trong hệ thống kênh phân phối bao gồm: Nhà phân phối cấp I, Nhà phân phối cấp II, Nhà phân phối cấp III và người tiêu dùng. Chất lượng hoạt động của các thành viên trong kênh hoạt động khá hiệu quả, vì doanh nghiệp chỉ lựa chọn những nhà phân phối đảm bảo đầy đủ các điều kiện do doanh nghiệp đặt ra: Có hệ thống phân phối là 20 cửa hàng trở lên, có hệ thống kho bãi chứa trên 200 tấn, khả năng thanh toán tốt, phương tiện vận tải đảm bảo có từ 3 ôtô trở lên và đội ngũ bán hàng có kinh nghiệm và đặc biệt là phải có khả năng phát triển (Đối với các nhà phân phối cấp I). Công ty chủ yếu tập trung thực hiện ở kênh phân phối 3 cấp (nhà phân phối cấp I, nhà phân phối cấp II và người tiêu dùng) ( chiếm 55%). Thực hiện phân phối thông qua kênh phân phối 3 cấp của doanh nghiệp có thể đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng và có hiệu quả. Thông qua các trung gian phân phối để thu thập được những ý kiến phản hồi từ khách hàng, giảm được các chi phí bán hàng và tiết kiệm được thời gian cho doanh nghiệp. Trong hoạt động quản lý kênh phân phối, Công ty đưa ra các chính sách đối với các nhà phân phối nhằm mục đích giúp đỡ, hỗ trợ và khuyến khích họ: Đối với nhà phân phối cấp I: Công ty thực hiện mức giá bàn phù hợp với mức giá bán trên thị trường ở từng thời điểm khác nhau; Công ty sẽ hỗ trợ Marketing bán hàng (như tìm kiếm khách hàng, cung cấp các thông tin thị trường, cung cấp các tài liệu kỹ thuật, cataloge, chứng chỉ chất lượng…); Cho phép trả chậm từ 15-20 ngày; Thực hiện đôn thúc các nhà phân phối cấp hai thanh toán tiền cho các nhà phân phối cấp I. Biểu 2: Hệ thống kênh phân phối của Công ty thép Úc SSE CÔNG TY SSE Nhà phân phối cấp I Nhà phân phối cấpI Nhà phân phối cấp I Nhà phân phối cấp II Nhà phân phối cấp II Nhà phân phối cấp III Người tiêu dùng Đối với các nhà phân phối cấp II: Công ty thực hiện điều tiết giá bán phù hợp với thị trường theo từng thời điểm; Cung cấp các Catologe, tài liệu kỹ thuật giới thiệu về sản phẩm; Tìm kiếm khách hàng và cung cấp các thông tin thị trường cho nhà phân phối. Đối với các khách hàng mới, hoặc những người bán lẻ, hoặc mua với số lượng ít đến mua trực tiếp tại Công ty, Công ty sẽ đề ra mức giá bán phù hợp và hướng dẫn họ đến mua tại các nhà phân phối của Công ty (nhà phân phối quản lý vùng thị trường có các đơn vị này). Đội ngũ lao động là nguồn lực chủ yếu tạo nên sự thành công của các doanh nghiệp. Trong những năm vừa qua, Công ty thép Úc SSE đã không ngừng tăng cường số lượng lao động cần thiết đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty. Đội ngũ lao động của Công ty SSE qua các năm không chỉ tăng cường về mặt số lượng mà còn về cả chất lượng. Ý thức tổ chức kỷ luật của đội ngũ cán bộ nhân viên trong Công ty luôn được nâng cao. Số lượng lao động của Công ty tăng đều qua các năm. Riêng năm 2004, số lượng lao động có giảm do Công ty tạm dừng sản xuất một thời gian để đầu tư thêm dây chuyền. Số lượng lao động của năm 2005 đã tăng 22,7% so với năm 2002, trong đó số lượng Cán bộ có trình độ Đại học năm 2005 tăng 50% so với năm 2002, như vậy có thể thấy trình độ đội ngũ lao động đã tăng lên. Cơ cấu tổ chức lao động trong Công ty bố trí khá chặt chẽ. Người lao động được bố trí làm việc đúng chuyên môn nghiệp vụ. Có hai nguồn lực lao động chính trong Công ty: Lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lực lượng lao động trực tiếp chiếm 70% lao động trong Công ty, còn lại là lao động quản lý và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp bao gồm công nhân, các kỹ sư kỹ thuật, kỹ sư thiết kế, kỹ sư bảo trì. Chất lượng nguồn lao động trực tiếp ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty. Công ty thực hiện công nghệ tự động và hiện đại nên đòi hỏi chất lượng lao động phải cao, đồng thời có khả năng làm việc trong môi trường chuyên nghiệp (tính kỷ luật, sáng tạo, linh hoạt). Mặt khác, SSE là một Công ty nước ngoài nên những yêu cầu về lao động là rất cao. Do đó mà lao động trực tiếp của Công ty đều là những lao động lành nghề và khả năng làm việc tốt. Biểu 3: Cơ cấu lao động của Công ty SSE Cơ cấu lao động 2002 2003 2004 2005 SL (Người) TL (%) SL (Người) TL (%) SL (Người) TL (%) SL (Người) TL (%) Tổng số 220 100 239 100 182 100 270 100 Theo giới tính Nam 154 70 167 70 129 71 195 72 Nữ 66 30 72 30 53 29 75 28 Theo trình độ Cao học 5 2 5 2 5 3 6 2 Đại học, cán bộ kĩ thuật 50 23 60 25 47 26 75 28 Lđ trực tiếp 165 75 174 73 130 71 189 70 Nguồn: báo cáo đại hội công nhân viên chức Lao động quản lý, lao động gián tiếp: 100% được đào tạo từ các trường đại học. Lao động quản lý của Công ty luôn phải đảm bảo tối thiểu 3 điều kiện: trình độ chuyên môn nghiệp vụ, anh văn, và tin học. Năm 2006, Công ty đã giải quyết công ăn việc làm cho hơn 280 công nhân. Tỷ trọng lao động nam của Công ty luôn chiếm trên 70%, điều này phù hợp với doanh nghiệp hoạt động trong nghành công nghiệp sản xuất thép, một lĩnh vực cần sự khoẻ mạnh, khéo léo. Bên cạnh đó, tỷ trọng cán bộ công nhân viên của Công ty có trình độ đại học trở lên là khá cao. Chính nhờ đội ngũ trí thức này đã giúp Công ty chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh và trong việc mở rộng thị trường của Công ty. Thời gian làm việc tại Công ty được phân định rõ ràng cho hai loại lao động. Lao động quản lý, gián tiếp: thời gian làm việc là 8 giờ/ngày, được quản lý theo ngày làm việc; Lao động trực tiếp sản xuất tại nhà máy: chia ra làm 2 ca sản xuất, với thời gian mỗi ca là 10 giờ. Công ty áp dụng hình thức trả lương theo giờ, ngoài tiền lương chính, người lao động của Công ty còn được nhận thêm các khoản phụ cấp: phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp làm ban đêm. Lương người lao động trong Công ty được trả vào cuối tháng. Ngoài tiền lương, tất cả các nhân viên trong Công ty đều được Công ty ưu đãi một suất cơm buổi trưa. Mặt khác, Công ty còn khuyến khích các nhân viên tổ chức các hoạt động vui chơi, giải trí (bơi lội, tennis), có quà tặng sinh nhật cho tất cả các lao động trong Công ty. Đặc biệt đối với Công ty sản xuất thép SSE ngày 19/03/2003 Công ty được đánh giá đủ tiêu chuẩn được cấp chứng chỉ chất lượng ISO 9001:2000, với việc thực hiện chính sách chất lượng: “Công ty sản xuất thép SSE cam kết luôn đáp ứng thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng bằng việc phát triển và cải tiến không ngừng sản phẩm, dịch vụ và hệ thống Quản lý chất lượng”. 1.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty 1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của Ban Giám Đốc + Tổng giám đốc: Tổng giám đốc là người đứng đầu Công ty, quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty, cụ thể đó là: - Kiểm soát và chỉ đạo toàn bộ hoạt động kinh doanh của Công ty - Lập ra chính sách chất lượng - Cung cấp nguồn lực cần thiết để duy trì và cải tiến hệ thống chất lượng - Tiến hành xem xét của lãnh đạo đối với hệ thống chất lượng. + Giám đốc điều hành: chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng giám đốc, chức năng chính của Giám đốc điều hành đó là kiểm soát và chỉ đạo các hoạt động liên quan đến các phòng ban và các bộ phận chức năng sau: Phòng tài chính kế toán, Phòng kinh doanh tiếp thị, Phòng kho vận, Phòng hành chính nhân sự. + Phó tổng giám đốc sản xuất-kỹ thuật: cũng chịu trách nhiệm và chịu sự quản lý trực tiếp của Tổng Giám đốc Công ty. Phó tổng giám đốc kỹ thuật có trách nhiệm kiểm soát và chỉ đạo các hoạt động liên quan đến các phòng ban và các bộ phận có chức năng sau: Phòng sản xuất, Phòng bảo trì, Phòng thu mua, Phòng kiểm soát và bảo đảm chất lượng, Kho thiết bị, Phòng kế hoạch giám sát, bộ phận an toàn, Phòng kỹ thuật, Bộ phận quản lý dữ liệu. Ngoài ra Phó tổng giám đốc sản xuất kỹ thuật còn là Đại diện lãnh đạo cho hệ thống chất lượng. + Như vậy ngoài chức năng chính trên Phó tổng giám đốc sản xuất kỹ thuật còn có nhiệm vụ: - Thiết lập và duy trì hệ thống quản lý chất lượng - Thực hiện đánh giá tính hiệu quả của hệ thống chất lượng - Nhận biết các cơ hội cho cải tiến hệ thống chất lượng - Phát triển hoạch định chất lượng và kế hoạch kiểm soát - Đề nghị các hành động khắc phục và phòng ngừa - Xúc tiến các hiểu biết về yêu cầu của khách hàng trong toàn bộ tổ chức - Báo cáo với lãnh đạo cao nhất về thành quả thực thi hệ thống chất lượng - Phối hợp trao đổi với các đối tác bên ngoài về các công việc liên quan đến hệ thống chất lượng và đăng ký chứng nhận ISO. 1.2.2 Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban Các bộ phận phòng ban trong Công ty đều có mối quan hệ tương tác với nhau, nhưng mỗi bộ phận đều có những chức năng cụ thể khác nhau không gây ra sự chồng chéo trong quản lý. Mỗi phòng ban có quyền yêu cầu các phòng ban khác trong Công ty để phối hợp thực hiện nhiệm vụ được giao. + Phòng sản xuất: Có nhiệm vụ chủ yếu sau: Lập kế hoạch sản xuất; Thiết lập kế hoạch sản xuất và đặt hàng, lập kế hoạch xuất các thiết bị hỗ trợ và các quá trình; Phát triển quá trình sản xuất; Phát triển nhân viên vận hành và đưa ra các hướng dẫn; Kiểm soát và theo dõi các quá trình; Tiến hành công tác kiểm tra trong quá trình; Áp dụng và duy trì nhận biết sản phẩm khi sản xuất và đào tạo nhân viên. Phòng sản xuất chịu sự quản lý trực tiếp của Phó tổng giám đốc sản xuất kỹ thuật. + Phòng bảo trì: Đây là một bộ phận giữ vai trò không thể thiếu trong Công ty, hoạt động bảo trì đảm bảo cho máy móc hoạt động bình thường hạn chế những đình trệ do máy móc gây ra nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, cụ thể phòng bảo trì có nhiệm vụ như sau: Bảo trì máy móc thiết bị phục vụ sản xuất thông qua bảo trì ngăn ngừa và bảo trì dự đoán, Lập chiến lược và kế hoạch bảo trì, Đào tạo nhân viên phòng bảo trì. + Phòng kinh doanh tiếp thị: tiến hành nghiên cứu thị trường để nắm bắt các yêu cầu và mong muốn của khách hàng; Xác định sự thoả mãn của khách hàng, thiết lập các yêu cầu về kỹ thuật cho sản phẩm mới; Quảng cáo và xúc tiến sản phẩm của Công ty, theo dõi việc thực hiện chất lượng của các nhà sản xuất cạnh tranh; Tiến hành xem xét các đơn đặt hàng và các hợp đồng; Liên lạc và thực hiện các dịch vụ khách hàng; Cung cấp các thông tin sản phẩm, tiếp thu ý kiến và khiếu nại của khách hàng. + Phòng hành chính nhân sự: đây là bộ phận có trách nhiệm xác định các yêu cầu về trình độ của nhân viên, thực hiện các biện pháp nhằm khích lệ nhân viên, và tiến hành các nhu cầu đào tạo của toàn Công ty. + Phòng thu mua: có nhiệm vụ đảm bảo nguyên vật liệu đầu vào cho Công ty với chất lượng tốt nhất và chi phí thấp nhất thông qua việc lựa chọn nhà cung ứng và các nhà thầu đạt tiêu chuẩn, lập và phê duyệt các tài liêu mua sắm, theo dõi và đánh giá nhà cung ứng, nhận các sản phẩm mua về. TỔNG GIÁM ĐỐC GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH P.TGĐ KỸ THUẬT PHÒNG KẾ TOÁN PHÒNG NHÂN SỰ HÀNH CHÍNH PHÒNG KINH DOANH TIẾP THỊ BỘ PHẬN KHO VẬN CV.KẾ HOẠCH & GIÁM SÁT BỘ PHẬN QUẢN LÝ TÀI LIỆU PHÒNG SẢN XUẤT PHÒNG KỸ THUẤT PHÒNG BẢO TRÌ BỘ PHẬN XÂY DỰNG CƠ BẢN PHÒNG KCS BỘ PHẬN AN TOÀN PHÒNG VẬT TƯ XƯỞNG GIA CÔNG CƠ KHÍ Biểu 4: Sơ đồ tổ chức trong Công ty thép Úc SSE + Phòng kế toán: với nhiệm vụ quan trọng đó là kiểm soát tài chính, và tính toán chi phí chất lượng; Chỉ đạo lập chứng từ ban đầu và lập sổ sách hạch toán tại Công ty theo đúng quy định của Nhà nước và cấp trên; Quản lý vốn, tiền hàng sử dụng có hiệu quả; Thực hiện tốt công tác tài chính của Công ty không bị ách tắc trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo sản xuất kinh doanh có hiệu quả; Chỉ đạo về công nợ và thu hồi công nợ, không hạn chế nợ khó đòi; Thực hiện nghiêm chỉnh chế độ báo cáo của Nhà nước, cấp trên, kịp thời trung thực; Nắm bắt kịp thời các thông tin cần thiết có liên quan tới hệ thống kế toán của Công ty. + Tổ kiểm soát và đảm bảo chất lượng (KCS): có chức năng bảo trì và hiệu chỉnh các dụng cụ kiểm tra và đo lường, thực thi công tác kiểm tra và thử nghiệm, kiểm soát các chất lượng không phù hợp, duy trì hoặc phối hợp lưu giữ các hồ sơ chất lượng, Phối hợp thu thập các dữ liệu chất lượng, tiến hành các khoá đào tạo cần thiết cho các nhân viên trong nhóm. + Bộ phận vật tư tiêu hao và phụ tùng thiết bị: đây là bộ phận lưu kho và bảo quản các phụ tùng và hàng tiêu hao nhập về, đồng thời theo dõi toàn bộ quá trình cấp phát. + Bộ phận kho vận: chịu sự kiểm soát của giám đốc kinh doanh tiếp thị, và kết hợp với phòng kinh doanh tiếp thi để thực hiện các đơn hàng cụ thể là: đóng bó sản phẩm, vận chuyển sản phẩm đến khách hàng, bố trí khu vực kho bãi để thành phẩm. + Bộ phận phụ trách an toàn: có chức năng đảm bảo quá trình sản xuất diễn ra an toàn, bằng cách thường xuyên tiến hành kiểm tra giám sát an toàn, xác định các nhu cầu về an toàn, lập kế hoạch và thực hiện các khoá tập huấn an toàn. 1.3 Những thành tựu chủ yếu mà Công ty đã đạt được Dù Công ty mới đi vào hoạt động nhưng hơn bốn năm đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được một phần thị trường. Sản phẩm của Công ty ngày càng đa dạng hoá. Sản phẩm chính của Công ty bao gồm: Thép thanh mác cao ( SD 295, SD 390, SD 490, CII, CIII, Gr 40, Gr 60, RB 400, RB 500 với D10mm – D41mm, thép cuộn trơn D5,5mm – D14mm, thép cuộn vằn D8,0mm – D12mm. Sản phẩm của Công ty ngày càng được đa dạng hoá, cùng với việc Công ty đã xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2000 nhằm cung cấp thép có chất lượng ổn định, thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Thị trường mục tiêu của doanh nghiệp đó là thị trường ở trong nước. Hiện tại doanh nghiệp đã mở rộng hoạt động bán hàng của mình ở một số khu vực, tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Năm 2002, Công ty đã tiêu thụ thép ở một số khu vực, tỉnh và thành phố đó là: khu vực miền Bắc, thành phố Vinh, Đà Nẵng, Thành phố Hồ Chí Minh, Nha Trang. Đến năm 2003, 2004 Công ty đã thâm nhập được vào hai thị trường mới là Quy Nhơn và Huế. Sang đến năm 2005, thị trường tiêu thụ của Công ty có nhiều khả quan, thị phần thép tiêu thụ trên thị trường Thành phố Hồ Chí Minh đã tăng trở lại. Công ty đang tiếp tục xây dựng chính sách để thâm nhập vào các thị trường mới như: vùng sông Mêkông… Biểu 5: Tình hình sản lượng tiêu thụ và doanh thu của Công ty chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 giá trị tăng trưởng (%) giá trị tăng trưởng (%) giá trị tăng trưởng (%) giá trị tăng trưởng (%) sản lượng tiêu thụ (tấn) 98,840 - 84,925 86 11,477 14 70,851 617 doanh thu (tr.đ) 455,175 - 509,739 112 74,600 15 495,957 665 Nguồn: báo cáo sản xu ất kinh doanh của Công ty Năm 2002, năm đầu tiên Công ty đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, vì vậy mà sản phẩm của Công ty chưa được thị trường biết đến nhiều. Tuy nhiên, năm 2002 (với tổng sản lượng tiêu thụ là 93,840 tấn đạt mức doanh thu 455,175.7 triệu đồng) so với năm 2003 (tổng lượng tiêu thụ đạt 84,925 tấn với doanh thu cả năm là 509,739 triệu đồng) đạt 110.5% (cao hơn 8,918 tấn thép). Như vậy tổng sản lượng tiêu thụ năm 2003 giảm so với năm 2002. Sang đến năm 2004, sản lượng tiêu thụ cả năm đạt 11,477 tấn với mức doanh thu 74,600 triệu đồng đã giảm 85.36% so với doanh thu của năm 2003 (509,739 triệu đồng). Nguyên nhân là do Công ty đã phải tạm ngừng hoạt động để lắp ráp thêm dây truyền công nghệ cán thép thanh, vốn đầu tư do tập đoàn VII cấp xuống cho Công ty. Năm 2005, sản lượng tiêu thụ của Công ty đạt 70,851 tấn với doanh thu là 495,957 triệu đồng tăng 560% so với năm 2004, do dây truyền đã ổn định đi vào sản xuất, hoạt động của Công ty đã hoạt động bình thường. Biểu 6: Cơ cấu vốn của Công ty qua các năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Giá trị (Tr. đ) TT (%) Giá trị (tr.đ) TT (%) Giá trị (tr.đ) TT (%) Giá trị (tr.đ) TT (%) Tổng tài sản 255,000 100 308,000 100 387,500 100 421,200 100 Nợ phải trả 246,330 96.6 298,452 96.9 373,550 96.4 406,458 96.5 Vốn CSH 8,670 3.4 9,548 3.1 13,950 3.6 14,742 3.5 Nguồn báo cáo tài chính qua các năm Tổng tài sản của Công ty đã tăng qua các năm. Tổng tài sản năm 2002: 255,000 triệu đồng, 2003: 308,000 triệu đồng, 2004: 387,500 triệu đồng, 2005: 421,200 triệu đồng. Cùng với sự gia tăng của tổng tài sản, vốn chủ sở hữu đã tăng ổn định qua các năm 2002: 8,670 triệu đồng, 2003: 9,548 triệu đồng, 2004: 13,950 triệu đồng, 2005: 14,742 triệu đồng. Tổng tài sản năm 2005 đã tăng 65% so với năm 2002. Sự tăng lên về tài sản này một phần là từ hoạt động đầu tư tăng vốn của Tổng Công ty xuống cho Công ty, mặt khác là do làm ăn kinh doanh có lãi nên Công ty đã đầu tư thêm. Nguồn vốn của Công ty được lấy từ các nguồn do Tổng công ty cấp, do vay Ngân hàng. Nợ phải trả vẫn chiếm tỷ trọng lớn trong Tổng nguồn vốn của Công ty. Tuy nhiên, điều đáng mừng là vốn chủ sở hữu đã tăng ổn định qua các năm. Năm 2005, vốn chủ sở hữu đã tăng 70% so với năm 2002, điều này chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Công ty có hiệu quả. Cùng với sự tăng lên về số lao động, mức lương của người lao động cũng được cải thiện. Mức lương trung bình của người lao động đã tăng qua các năm. Năm 2005, mức lương trung bình của người lao động là 2,45 triệu đồng/người/năm, tăng 20% so với năm 2002, điều này chứng tỏ đời sống của người lao động đã được cải thiện. Biểu 7 : Thu nhập bình quân của người lao động Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 giá trị tăng trưỏng (%) giá trị tăng trưỏng (%) giá trị tăng trưỏng (%) giá trị tăng trưỏng (%) Thu nhập (đ/người/tháng) 2,042,500 - 2,350,900 115 2,056,300 88 2,450,000 119 Nguồn: báo cáo đại hội công nhân viên chức Công ty sản xuất thép SSE ngày 19/03/2003 Công ty được đánh giá đủ tiêu chuẩn được cấp chứng chỉ chất lượng ISO 9001:2000, với việc thực hiện chính sách chất lượng: “Công ty sản xuất thép SSE cam kết luôn đáp ứng thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng bằng việc phát triển và cải tiến không ngừng sản phẩm, dịch vụ và hệ thống Quản lý chất lượng”. Nhằm góp phần vào sự tăng trưởng chung của đất nước, mặc dù là một Công ty nước ngoài, nhưng SSE đã đóng góp một lượng không nhỏ vào ngân sách của nhà nước thông qua việc thực hiện đầy đủ các các khoản thuế phải nộp cho nhà nước (vào tháng 4/2003 Công ty được nhà nước phát bằng khen về việc việc nộp đầy đủ các khoản thuế cho nhà nước). Chương 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG CÁ NHÂN Ở CÔNG TY THÉP ÚC SSE 2.1 Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty 2.1.1 Thị trường Thị trường là tổng hợp các mối quan hệ kinh tế phát sinh liên quan đến hoạt động mua bán hàng hoá. Thị trường có ý nghĩa quyết định tới sự tồn tại và phát triển của Công ty. Đối với thị trường thép ở nước ta luôn biến động không ngừng phụ thuộc nhiều vào giá cả của nguyên liệu đầu vào (phôi thép). Nhu cầu thép biến động trong từng thời kỳ và phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu xây dựng theo mùa. Ở nước ta nhu cầu xây dựng thường tập trung vào mùa khô và hầu hết các công trình xây dựng thường được đẩy nhanh tiến độ thi công vào giai đoạn cuối năm. Chính đặc điểm quan trọng này là nhân tố quyết định tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn ngành thép cũng như hiệu quả kinh doanh của Công ty thép SSE. Thực tế sản lượng tiêu thụ của Công ty vào mùa khô thường gấp 1,5-1,7 lần so với sản lượng tiêu thụ vào mùa mưa. Sản lượng tiêu thụ qua các đại lý và hệ thống mạng lưới cửa hàng cũng tăng lên đáng kể do có nhiều công trình được xây dựng, hoạt động bán hàng đạt được hiệu quả thực sự. Hiện nay, trên thị trường thép đang diễn ra tình trạng cung vượt cầu. Do có nhiều Công ty mới gia nhập ngành thép. Đây là một vấn đề đang đặt ra cho ngành thép. Riêng tại thị trường Miền Bắc mức độ tập trung của các loại thép vào thị trường này đạt mức cao nhất nhưng để đáp ứng hết khối lượng thép cung ứng hiện tại là chưa thể thực hiện được. Mặc dù vào những tháng cao điểm trong mùa xây dựng cán cân cung cầu phần nào được cải thiện tuy nhiên vấn đề mất cân đối cung cầu cũng là một vấn đề thường xuyên, là nguyên nhân gây ra tình trạng cạnh tranh ngày càng gay gắt. Các Công ty thường đưa ra những chính sách để thu hút khách hàng bằng cách hạ giá làm cho giá cả trong ngành thép luôn biến động. Công ty thép SSE mới đi vào hoạt động được hơn bốn năm nên việc giữ tốt các thị trường hiện có của Công ty và xâm nhập vào các thị trường mới đang là một thách thức không nhỏ đối với Công ty. Chính những điều này có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả bán hàng đòi hỏi đội ngũ bán hàng phải nỗ lực không ngừng để tăng sản lượng thép bán ra cho Công ty. 2.1.2 Tâm lý của đội ngũ nhân viên bán hàng Tâm lý ảnh hưởng nhiều tới hiệu quả bán hàng của mỗi nhân viên trong một Công ty. Do đặ._.c điểm của công việc bán hàng là hoạt động giao tiếp thường xuyên với khách hàng nên việc lựa chọn nhân viên bán hàng có đủ các điều kiện cần thiết như hình thức, nghiệp vụ chuyên môn, nghệ thuật giao tiếp và ứng xử, nhanh chóng nắm bắt và phản hồi thông tin chính xác, kiên trì, trung thực,… là điều kiện vô cùng quan trọng. Nhân viên bán hàng phải được huấn luyện những kỹ năng cần thiết: phát hiện và tiếp cận người mua tiềm ẩn, giới thiệu sản phẩm và giải thích đặc tính sản phẩm, giúp khách hàng lựa chọn, cách nài nỉ phù hợp với đối tượng cụ thể, góp ý, khuyên nhủ khách hàng, giải đáp những câu hỏi và xử lý khiếu nại, chê bai của khách; đưa ra những đảm bảo cần thiết khi người mua còn nghi ngờ, giúp đỡ người mua còn chần chừ quyết định dứt khoát, xử lý vấn đề giá cả, mời chào thêm mặt hàng phụ, thủ tục kết thúc bán hàng, tiếp tục theo dõi người mua sau khi mua hàng để đảm bảo rằng họ đã hài lòng. Bán hàng là một khâu rất quan trọng ảnh hưởng chủ yếu tới kết quả doanh thu của Công ty mà yếu tố quyết định là đội ngũ nhân viên bán hàng. Nội quy của Công ty có những quy chế rất khắt khe với đội ngũ bán hàng như nhân viên bán hàng phải có mặt đúng giờ làm việc, trong giờ làm việc phải mặc đồng phục của Công ty, không được bỏ vị trí làm việc khi không có lý do chính đáng, khi quan hệ với khách hàng phải có tác phong hoà nhã, lịch sự, tận tình chu đáo; Công ty nghiêm cấm việc bán chịu thép, tiền bán phải thu đầy đủ nếu trường hợp để xẩy ra mất mát tiền bán thép sẽ phải bồi hoàn toàn bộ thiệt hại đồng thời bị kỷ luật khiển trách; Công ty luôn yêu cầu mỗi nhân viên phải tự nâng cao và hoàn thiện kỹ năng bán hàng của mình, mỗi tháng phải bán được một sản lượng thép nhất định theo quy định của Công ty; Công ty sẽ căn cứ vào sản lượng để đưa ra mức lương và mức thưởng cho mỗi nhân viên bán hàng… Thông qua hàng loạt những quy chế cụ thể của Công ty đối với đội ngũ bán hàng đã tác động phần nào tới tâm lý đội ngũ bán hàng gây nên những ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đối với hoạt động bán hàng cá nhân. Bên cạnh việc nâng cao khả năng quản lý bằng việc làm cho đội ngũ bán hàng thực hiện quá trình bán hàng khuôn khổ được tổ chức, tạo ra một đội ngũ bán hàng làm việc có nguyên tắc, chuẩn mực được rèn luyện chu đáo và mang tính khoa học thì bên cạnh đó là những quy chế này lại bó buộc tác phong làm việc của họ, giảm tính năng động, cứng nhắc trong quá trình bán hàng dẫn đến giảm hiệu quả bán hàng. 2.1.3. Các điều kiện vật chất phục vụ cho hoạt động bán hàng cá nhân Bán hàng là cả một quá trình bao gồm tìm kiếm khách hàng, lập kế hoặc tiếp xúc, tiếp xúc với khách hàng và trình bày giới thiệu hàng hóa, đưa ra những dự thảo cụ thể giữa nhân viên bán hàng và khách hàng, kết thúc đơn hàng. Để tìm được một khách hàng mới cho Công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện nay là một điều không dễ dàng do họ đã mua và sử dụng quen sản phẩm thép nhất định nên để thuyết phục họ mua sản phẩm của Công ty đòi hỏi thời gian và tốn kém chi phí. Hiện nay, còn tồn tại nhiều cửa hàng bán sản phẩm của Công ty nằm vào vị trí kinh doanh không thuận lợi, nhiều cửa hàng có diện tích nhỏ, một số cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý nhiều, còn nhiều cửa hàng chưa được Công ty cấp biển, điều này ảnh hưởng rất nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân. Do thép có đặc thù là sản phẩm có giá trị lớn nên khi một khách hàng mua sản phẩm của Công ty họ thường băn khoăn rất lâu không biết sản phẩm này tiêu thụ có tốt không vì khi mua họ thường phải bỏ ra một lượng tiền khá lớn mà giá cả thép trên thị trường lại biến động liên tục. Nên việc nhân viên bán hàng thuyết phục được một khách hàng mới là điều không dễ dàng, đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng phải kiên trì trong việc đi lại, quan hệ, trình bày và giới thiệu sản phẩm của Công ty. Trong khi đó, chi phí cấp cho đội ngũ nhân viên bán hàng còn hạn chế, chính điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty, làm giảm thị trường và sản lượng tiêu thụ của Công ty. 2.1.4. Hoạt động dịch vụ sau bán hàng Tổ chức tốt các hoạt động dịch vụ sau bán hàng là điều kiện không thể thiếu nhằm duy trì, củng cố và mở rộng hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng như thị trường của Công ty. Yêu cầu chung đối với mọi hoạt động dịch vụ sau bán hàng là đảm bảo nhanh chóng, thuận tiện, không được gây khó khăn cho khách hàng. Thái độ phục vụ khách hàng là nhân tố đóng vai trò quan trọng bậc nhất đối với việc đảm bảo và nâng cao hiệu quả công tác bán hàng. Điều này đòi hỏi mỗi nhân viên bán hàng không chạy theo doanh thu trước mắt mà phải tận tụy phục vụ khách hàng, sẵn sàng cung cấp cho khách hàng mọi thông tin về hàng hoá cũng như thu thập mọi thông tin liên quan để phản hồi lại cho bộ phận thiết kế và sản xuất. Khẩu hiệu “ khách hàng là thượng đế ” phải thực sự trở thành phương châm hành động của mỗi nhân viên bán hàng. Chính sách giá cả hợp lý cũng là một chất xúc tác quan trọng, là công cụ hữu hiệu nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một Công ty thành công trong bán hàng không phải là Công ty luôn bán rẻ, cũng không phải là Công ty có chính sách giá cả cứng nhắc hoặc không quan tâm tới chính sách giá cả mà là Công ty có chính sách giá cả mềm dẻo. Để có được một chính sách giá cả mềm dẻo phải dựa trên các kết quả nghiên cứu thị trường chính xác và chính sách giá cả phải là chính sách tổng hợp trên mọi thị trường tiêu thụ, tính tới các yếu tố cạnh tranh ở từng điểm bán hàng và đặc biệt phải rất linh hoạt. Nhiệm vụ của mỗi nhân viên bán hàng, sau khi bán hàng phải tận tình tư vấn cho khách hàng về đặc tính của sản phẩm. Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh giữa các Công ty là rất gay gắt do ngày càng có nhiều Công ty thép mới ra nhập, sự cạnh tranh giữa về giá cả, dịch vụ sau bán hàng của nhiều Công ty rất tốt. Điều này, ảnh hưởng đáng kể tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. 2.2. Thực trạng về hoạt động tiêu thụ của Công ty thép Úc SSE 2.2.1. Thực trạng Dựa vào biểu 5 ta thấy, năm 2002 dù Công ty mới đi vào hoạt động nhưng đã đạt được một kết quả khá cao, nếu so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất thì thị phần tương đối của doanh nghiệp là 44.08% so với SSC và 67.3% so với Pomina. SSC và Pomina là hai Công ty ở miền Nam nên có nhiều thuận lợi hơn vì có thị trường lớn và ở đây có ít nhà máy sản xuất thép hơn so với miền Bắc, mặt khác SSC là Công ty cán thép từ nguồn phôi nhập khẩu và tự sản xuất nên chi phí giá thành rẻ hơn, sức cạnh tranh cao hơn các Công ty khác. Năm 2002, thời điểm lượng tiêu thụ đạt cao nhất là vào tháng 4 (trên 16 nghìn tấn), tháng 9 (gần 14 nghìn tấn), tháng 10 (xấp xỉ 15 nghìn tấn), tháng 11 (khoảng 12 nghìn tấn) và tháng 12 (hơn 10 nghìn tấn) trong năm 2002. Nhìn chung năm 2002 là năm có những tháng đạt được kết quả tiêu thu lớn nhất từ trước đến nay. Tuy nhiên lượng tiêu thụ trong năm 2002 diễn ra không ổn định, có những tháng sản phẩm tiêu thụ đạt rất thấp đó là vào tháng 1 (khoảng 2 nghìn tấn), tháng 5, tháng 6, tháng 7, tháng 8, trong bốn tháng này hầu hết chỉ tiêu thụ được dưới 4 nghìn tấn. Năm 2002, Công ty đã bán được 93,840 tấn thép đạt doanh thu 455,175 triệu đồng và tổng lợi nhuận Năm 2003, sản lượng tiêu thụ hàng tháng đều đặn hơn bình quân mỗi tháng tiêu thụ là 7,700 tấn sản phẩm/tháng. Tháng tiêu thụ nhiều nhất trong năm 2003 là vào tháng 1 với hơn 12 nghìn tấn sản phẩm, tháng tiêu thụ thấp nhất là 2 nghìn tấn vào tháng 11. Trong năm này, bắt đầu có sự gia nhập của nhiều Công ty thép nên làm cho tỷ phần thị trường của Công ty bị ảnh hưởng. Năm 2004, thị phần của Công ty giảm hẳn chỉ chiếm 0.5% (đạt 11,477 tấn, trong đó tiêu thụ thép của cả nước là 2,321,173 tấn), đối thủ cạnh tranh mạnh nhất vẫn là SSC với thị phần là 24.15% (560,581 tấn), TISCO là 16.4% (380,855 tấn). Sang đến năm 2004 thị phần của doanh nghiệp giảm mạnh, nguyên nhân ngày 01/03/2004 Chính phủ ra quyết định giảm thuế nhập khẩu các loại thép thành phẩm từ mức 10% xuống 0% làm cho giá thép trong nước giảm xuống làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp do khó có thể cạnh tranh với thép thành phẩm nhập từ nước ngoài và Công ty SSC. Nhưng chủ yếu là do Công ty đã cho ngừng hoạt động để lắp ráp thêm dây truyền công nghệ cán thép thanh. Năm 2005, thị phần của Công ty đã tăng nhưng tăng không đáng kể, nguyên nhân do có nhiều Công ty thép mới ra nhập làm cho thị trường thép cạnh tranh trở nên ngày càng khốc liệt hơn. Trong năm này, doanh thu của Công ty đã tăng trở lại. Hơn bốn năm đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ, Công ty đã nhanh chóng chiếm lĩnh được một phần thị trường. Tuy nhiên so với đối thủ cạnh tranh trên thị trường, sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty chỉ đạt 75% so với tổng sản lượng tiêu thụ của VPS năm 2003 (112,840 tấn); 44% so với SSC năm 2003 (192,170 tấn), 2.04% so với SSC năm 2004 ( 560,581 tấn), 11.994% so với SSC năm 2005 (590,720 tấn). Sản lượng tiêu thụ của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh là khá thấp. Năm 2002, Công ty đã tiêu thụ thép ở một số khu vực, tỉnh và thành phố đó là: khu vực miềm bắc, thành phố Vinh, Đà nẵng, Thành phố Hồ chí minh, Nha trang. Đến năm 2003 Công ty đã thâm nhập được vào 2 thị trường mới là Quy Nhơn và Huế. Quy mô thị trường ngày càng được mở rộng sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Biểu 8: Các thị trường chính của Công ty THỊ TRƯỜNG 2002 % 2003 % 2004 % 2005 % MIỀN BẮC 64,025 68.2 46,709 55 6,657 58 42,511 60 VINH 1,974 2.1 8,493 10 1,492 13 7,794 11 ĐÀ NẴNG 6,870 7.3 7,643 9 1,262 11 4,959 7 HỒ CHÍ MINH 17,285 18.4 13,588 16 0,689 6 7,085 10 NHA TRANG 3,686 3.9 3,397 4 0,495 4 3,543 5 QUY NHƠN - - 2,675 3.15 0,358 3.12 1,488 2.1 HUẾ - - 2,421 2.85 0,560 4.88 3,471 4.9 TỔNG 93,840 100 84,925 100 11,477 100 70,851 100 Nguồn: Bảng báo cáo tiêu thụ qua các năm của Công ty Tuy nhiên hiện tại, thị trường chính và lớn nhất vẫn là thị trường miền Bắc chiếm hơn 64% năm 2002 (trong tổng lượng tiêu thụ là 93,840 tấn) và chiếm 55% năm 2003 (trong tổng lượng tiêu thụ năm là 84,925 tấn), chiếm 58% năm 2004 (trong tổng tiêu thụ năm 11,477 tấn), chiếm 60% năm 2005 (trong tổng lượng tiêu thụ năm là 70,851tấn). Tại thị trường thành phố Hồ Chí Minh lượng tiêu thụ thép hàng năm tại thị trường này cũng khá lớn 18.4% năm 2002 (17,285 tấn) và 16% năm 2003 (13,588 tấn). Thị trường thành phố Hồ Chí Minh là một thị trường tiềm năng, tốc độ đô thị hoá ở thành phố này phát triển rất mạnh với rất nhiều dự án xây dựng lớn sẽ được thực hiện, do đó nhu cầu về thép ở thị trường này là rất cao. Công ty cần đẩy mạnh hoạt động xúc tiến tiêu thụ vào thị trường này. Sang đến năm 2004, tiêu thụ vào thị trường miền Nam gặp rất nhiều khó khăn. Trong hai tháng liền, tháng 2 và tháng 3/2004, Công ty không hề có lượng thép nào được tiêu thụ ở trong miền Nam. Vậy nguyên nhân do đâu mà việc tiêu thụ tại thị trường miền Nam lại gặp khó khăn như vậy? Thứ nhất, thị trường phôi thép trên thế giới biến động mạnh, cung lớn hơn cầu gây ra sự khan hiếm phôi thép, chính vì vậy mà Công ty không có đủ thép tiêu thụ tại miền Nam, Công ty chỉ tập trung bán tại thị trường miền Bắc như vậy hiệu quả đạt được sẽ cao hơn. Thứ hai, tại thị trường miền Nam Công ty thép miền Nam (SSC) hầu như chiếm lĩnh toàn bộ thị trường (đặc biệt là thời điểm có biến động về giá mạnh như hiện nay), do giá thép của Công ty SSC thấp hơn, SSC là Công ty sản xuất thép từ nguồn phôi tự luyện và nhập. Vì các nguyên nhân trên mà Công ty khó có thể thâm nhập vào thị trường miền Nam, chưa kể đến chi phí vận chuyển, lưu kho đã làm giảm hẳn khả năng cạnh trạnh của Công ty tại miền nam. Năm 2005, thị trường tiêu thụ của Công ty có nhiều khả quan nhưng việc xâm nhập vào thị trường Miền Nam của Công ty vẫn gặp rất nhiều khó khăn. Cùng với sự gia nhập của nhiều Công ty thép mới, cộng với các Công ty đã có thâm niên trong ngành thép như: TISCO, Vinakyoel, VPS, SSC… nên sự cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt hơn. Mặc dù, Công ty đã có nhiều chính sách để mở rộng thị trường nhưng nhìn chung thị trường hiện tại của doanh nghiệp vẫn còn ít, cần củng cố và thâm nhập vào những thị trường mới như: Vùng sông Mêkông… 2.3. Thực trạng về tình hình bán hàng cá nhân 2.3.1. Thực trạng của hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty Thép mang tính chất của sản phẩm công nghiệp, phần lớn các nỗ lực bán hàng được thực hiện bởi nhân viên bán hàng của chính Công ty bởi họ là những người trực tiếp gặp gỡ, trao đổi và thuyết phục khách hàng mua sản phẩm. Đối tượng khách hàng của sản phẩm thép tương đối đa dạng. Họ có thể là các đơn vị tổ chức cá nhân thầu xây dựng, khách hàng mua thép nhằm mục đích bán lại hay khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu cá nhân. Công ty xác định khách hàng tiêu dùng thép cho nhu cầu nhỏ lẻ, phân tán nên rất khó nắm bắt mặc dù việc đáp ứng nhu cầu này là cần thiết. Nhưng nhìn chung để đạt được hiệu quả kinh doanh cụ thể là bán được hàng với khối lượng lớn, liên tục, tất yếu phải tập trung vào nhóm khách hàng có nhu cầu lớn hơn mang đặc thù khách hàng công nghiệp. Biểu 9 : Thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh qua các năm Công ty Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) Tiêu thụ (tấn) Thị phần (%) SSE 84,925 9.68 11,477 0.5 70,851 2.78 SSC 192,170 21.92 560,581 24.15 590,720 23.15 TISCO 54,630 6.23 380,855 16.4 394,703 15.47 POMINA 126,155 14.39 237,676 10.24 333,998 13.09 HÒA PHÁT 44,532 5.07 100,141 4.31 111,425 4.37 Nguồn: Hiệp hội thép Việt Nam Thị trường luôn biến động ảnh hưởng nhiều tới hoạt động bán hàng cá nhân của Công ty. Nhìn chung, thị phần của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh mạnh vẫn còn khá thấp. Do Công ty cũng mới đi vào hoạt động, sản phẩm của Công ty vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến trên thị trường. Hoạt động bán hàng cá nhân ở Công ty còn diễn ra chậm. Các nhân viên bán hàng chưa chủ động, linh hoạt trong việc tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, kinh phí của Công ty cấp cho nhân viên bán hàng để tìm kiếm khách hàng, đi lại tiếp xúc với khách hàng chưa thoả đáng. Khi tiếp xúc với khách hàng và giới thiệu hàng hoá nhiều nhân viên bán hàng còn chưa hiểu rõ về sản phẩm: đặc tính, tiêu chuẩn kỹ thuật… Trong mỗi một cách tiếp xúc như: tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, tiếp xúc gián tiếp thông qua điện thoại đều có những cách giới thiệu khác nhau. Nhưng nhìn chung đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty chưa thực sự nắm bắt sâu sắc việc giới thiệu sản phẩm trong những tình huống khác nhau này. Biểu 10 : Khiếu nại của khách hàng về đội ngũ nhân viên bán hàng Thứ tự Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Quí I /2006 Số lượng Tỷ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Tổng số khiếu nại 115 100 128 100 117 100 31 100 Nguyên do 1 Thái độ phục vụ 52 45.2 56 43.8 49 41.9 12 38.7 2 Phong cách làm việc 26 22.6 35 27.3 27 23.1 5 16 3 Giữ uy tín 17 14.8 19 14.8 16 13.6 4 11.6 4 Khác 20 17.4 18 14.1 25 21.4 10 33.7 Nguồn: Phòng kinh doanh Qua biểu về khiếu nại của khách hàng ta thấy khách hàng khiếu nại về thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng là chủ yếu (chiếm tỉ lệ trên 40% qua các năm), tỉ lệ này giảm qua các năm, chứng tỏ thái độ phuc vụ của đội ngũ nhân viên bán hàng đã tiến bộ nhưng vẫn chiếm tỉ lệ cao. Bên cạnh đó, phong cách làm việc và giữ chữ tín với khách hàng của đội ngũ nhân viên còn kém, tỉ lệ khách hàng phàn nàn về vấn đề này còn nhiều. Mục đích của đội ngũ bán hàng là đạt được hiệu quả bán hàng cao và làm vừa lòng khách hàng thông qua việc điều chỉnh mức giá hợp lý thậm chí còn thấp hơn mức giá mà Công ty quy định căn cứ vào khối lượng thép mà khách hàng mua. Tuy nhiên, nhân viên bán hàng thường gặp khó khăn trong trường hợp này vì khách hàng thường đưa ra những phản đối về vấn đề giá cả, giá bán của Công ty nói chung là cao hơn của đối thủ cạnh tranh. Do vậy, khách hàng luôn muốn được giảm giá hay mua với giá thấp hơn. Họ có thể phàn nàn về phương thức vận chuyển chưa thuận lợi, lịch giao hàng chưa đúng tiến độ thi công của họ, phàn nàn về hình thức thanh toán, mẫu mã sản phẩm… Ngoài ra, có trường hợp khách hàng còn tỏ ra khó chịu trước thái độ bán hàng, cách thức bán hàng và trình độ chuyên môn của đội ngũ nhân viên bán hàng. Hiện nay, vẫn còn tồn tại một số nhân viên bán hàng có thái độ lạnh lùng thậm chí còn nổi giận trước những ý kiến phản đối của khách hàng và chưa đủ trình độ bán hàng và khả năng thuyết phục, xử lý trở ngại, thực hiện chưa tốt những cam kết về thời gian giao hàng, vận chuyển, số lượng… dẫn đến kết quả là hiện tượng mất dần khách hàng đang xảy ra. 2.3.2. Thực trạng hệ thống cửa hàng (đại lý) và đội ngũ nhân viên bán hàng 2.3.2.1. Hệ thống cửa hàng (đại lý) Hơn bốn năm đi vào hoạt động, Công ty đã xây dựng được một mạng lưới cửa hàng, đại lý rộng khắp trên các địa bàn kinh doanh của mình.Nhìn chung, Công ty có số cửa hàng, đại lý tập trung nhiều nhất ở khu vực Hà Nội. Số cửa hàng, đại lý ở TP Hồ Chí Minh còn ít, mặc dù TP Hồ Chí Minh được đánh giá là một thị trường đầy hấp dẫn và tiềm năng vì tốc độ đô thị hoá ở khu vực này diễn ra rất nhanh. Mặc dù hệ thống cửa hàng được duy trì về số lượng, song chất lượng của nó đang trong tình trạng giảm sút. Nhiều cửa hàng có quy mô từ nhỏ tới trung bình, một số cửa hàng không đủ sức chứa thép với khối lượng lớn. Do vậy, đối với hoạt động ở cửa hàng số lượng thép được luân chuyển liên tục và chỉ được lưu lại ở cửa hàng với một mức độ nhất định để nhằm mục đích trưng bày và giới thiệu sản phẩm. Bên cạnh đó, mạng lưới cửa hàng được phân bổ nhiều nơi chưa hợp lý, nhiều cửa hàng ở vào tình trạng xuống cấp và hình thức bên ngoài của cửa hàng chưa được chú ý tới, nhiều cửa hàng vẫn chưa có biển hiệu, tất cả những điều này có thể giảm bớt hiệu quả bán hàng đi rất nhiều. Biểu 11 : Hệ thống mạng lưới cửa hàng(đại lý) trên các địa bàn năm 2005 Khu vực Cửa hàng Đại lý Lượng bán Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Số lượng Tỉ lệ (%) Hà Nội 132 35.3 45 34.6 17,010 35.1 HảI Phòng 82 22 40 30.8 11,728 24.2 Vinh 58 15.5 21 16 7,608 15.7 Đà Nẵng 34 9.1 8 6.5 4,022 8.3 Nha Trang 32 8.6 5 3.8 3,538 7.3 TP. Hồ Chí Minh 36 9.5 11 8.3 4,556 9.4 Tổng 374 100 130 100 48,462 100 Nguồn: Phòng kinh doanh 2.3.2.2. Đội ngũ nhân viên bán hàng Đội ngũ bán hàng của Công ty cũng khá đông đảo. Mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty sẽ được giao, tìm kiếm khách hàng trong một khu vực thị trường riêng. Họ được hưởng lương và các khoản phụ cấp khác nghĩa là họ được hưởng mọi chế độ đãi ngộ của Công ty. Để đẩy mạnh lượng sản phẩm tiêu thụ, nâng cao hiệu quả bán hàng và tạo ra sự chủ động linh hoạt sáng tạo của đội ngũ bán hàng, Công ty đã thưc hiện chế độ khoán theo lượng sản phẩm. Như vậy, mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty phải hoàn thành tốt sản lượng được giao trong từng tháng. Theo cơ chế này, Công ty sẽ hỗ trợ cho đội ngũ bán hàng một khoản chi phí nhất định như: chi phí điện thoại, tiền xăng xe, sổ báo cáo bán hàng, tiếp xúc và gặp gỡ khách hàng và các khoản chi phí khác… Các khoản chi phí bán hàng này là không cố định mà được Công ty điều chỉnh liên tục căn cứ vào từng thời kỳ, từng địa bàn kinh doanh và hiệu quả hoạt động bán hàng. Biểu 12 : Số lượng nhân viên bán hàng và chi phí phụ trợ Thứ tự Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng Số lượng Tốc độ tăng 1 Nhân viên bán hàng(người) 36 - 38 105.5 14 71 41 293 2 Chi phí bình quân (ng.đ/người/tháng) 500 - 580 116 250 43 620 248 3 Tổng chi phí (ng.đ/tháng) 18000 - 22040 122 3500 15.9 25420 726.6 Nguồn: phòng nhân sự hành chính Qua biểu ta thấy số lượng nhân viên bán hàng của Công ty qua các năm tăng lên (riêng năm 2004 do Công ty đầu tư vào công nghệ mới nên lượng bán hàng giảm), năm 2005, số lượng nhân viên bán hàng đã tăng 293% so với năm 2994 và tăng 114% so với năm 2002. Do giá cả thị trường tăng cao nên chi phí bình quân cho một nhân viên bán hàng cũng tăng theo, năm 2005, chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng 124% so với năm 2002. Tuy chi phí bình quân cho một nhân viên đã tăng nhưng so với mức tăng của giá cả thị trường thì mức tăng chi phí này không đáng kể. Mặc dù, Công ty quy định mức giá bắt buộc đối với từng loại thép cho các cửa hàng của mình song trên thực tế đội ngũ bán hàng hoàn toàn có quyền chủ động điều chỉnh mức giá hợp lý với mức sản lượng mà họ bán cho khách hàng với mục đích đạt được hiệu quả bán hàng cao nhất. Người bán hàng phải đảm bảo thanh toán hàng tuần, hàng tháng cho Công ty theo đúng sản lượng thép nhập vào và đơn giá đã được quy định. Mỗi nhân viên bán hàng phải lập báo cáo tiêu thụ hàng tháng để tiến hành báo cáo kết quả nhập-xuất-tồn cho bộ phận thống kê và bộ phận này sẽ báo cáo kết quả này cho Công ty. Nhìn chung hoạt động bán hàng qua hệ thống mạng lưới cửa hàng, đại lý là hoàn toàn linh hoạt song việc tuân thủ các quy chế của Công ty là điều bắt buộc. Đối với mỗi một nhân viên bán hàng trong Công ty, họ phải thực hiện nhiều công việc cụ thể hàng ngày, cũng như những công việc mang tính định hướng lâu dài phục vụ cho việc phát triển nghề nghiệp chuyên môn của họ. Công ty có đội ngũ bán hàng được hình thành khá lâu, có kinh nghiệm trong kinh doanh thép. Đây là lực lượng hiểu sâu sắc về đặc tính và tiêu chuẩn kỹ thuật cũng như tính ưu việt của từng loại thép. Họ có thể trở thành những cố vấn tốt cho khách hàng trong khi tiếp xúc với khách hàng. Nhưng đôi khi, đội ngũ bán hàng vẫn chưa thể hiện sự chủ động trong quá trình bán hàng, trong các hoạt động tiếp thị, tìm kiếm khách hàng. Bên cạnh đó, vẫn còn những nhân viên bán hàng chưa có trình độ chuyên môn cao, bán hàng chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tế. Khả năng giao tiếp của những nhân viên này trong quá trình bán hàng đạt ở mức độ trung bình nghĩa là họ tiến hành công việc thuyết phục khách hàng ở một mức độ nhất định chưa thật sự đạt được như kỳ vọng của Công ty và nhiệm vụ đặt ra. Trong quá trình bán hàng, việc tuân thủ các quy chế kỷ cương của Công ty đã được nhận thức song do hoạt động kiểm tra, kiểm soát chưa thường xuyên và chặt chẽ nên việc thực hiện còn nhiều hạn chế. Sản lượng tiêu thụ thực tế của Công ty bắt nguồn từ kết quả của hai hình thức tiêu thụ chủ yếu là bán hàng theo hợp đồng kinh tế và bán hàng qua mạng lưới cửa hàng, đại lý chiếm từ 85-95% sản lượng tiêu thụ của Công ty được thực hiện bởi đội ngũ bán hàng cá nhân. Trên thực tế việc có được các hợp đồng kinh tế là rất khó khăn, do vậy Công ty phải chú trọng hơn nữa vào phát triển đội ngũ bán hàng cá nhân để tăng hiệu quả kinh doanh. Hiện nay, đối với hình thức bán hàng qua mạng lưới cửa hàng có thể được nhân viên tiến hành theo hai cách thức: Biểu 13 : Kết quả bán hàng qua hình thức bán hàng theo hợp đồng kinh tế và qua mạng lưới cửa hàng Năm 2002 2003 2004 2005 Hình thức bán Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Sản lượng Đạt (%) Bán theo HĐKT 10,979 13 12,993 17 1,962 19 15,303 24 Bán qua mạng lưới cửa hàng, đại lý 73,476 87 63,438 83 8,366 81 48,462 76 Tổng cộng 84,455 100 76,431 100 10,328 100 63,765 100 Nguồn: Phòng kinh doanh + Thực hiện bán buôn tại các cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tương đối lớn của khách hàng (tổ chức, đơn vị, cá nhân thầu xây dựng) mua thép với số lượng lớn. Theo cách thức bán này khách hàng có thể gặp gỡ, trao đổi thoả thuận đầy đủ mọi điều khoản trực tiếp với đội ngũ bán hàng. Sau khi thoả thuận xong, họ có thể lấy hàng từ cửa hàng hoặc có thể lấy hàng thông qua nhà phân phối. Trong trường hợp này, người bán hàng sẽ đặt mức giá ưu đãi hơn cho khách hàng của mình. + Thực hiện bán lẻ tại cửa hàng: Nhằm đáp ứng nhu cầu tiêu dùng. Hình thức này, khách hàng có thể tự vận chuyển hàng hoá hay thoả thuận sử dụng dịch vụ vận chuyển của cửa hàng với mức phí hợp lý. Hiện nay, đội ngũ nhân viên bán hàng đều cố gắng thực hiện cách thức bán buôn còn bán lẻ chỉ là bổ xung thêm nhưng vẫn được đảm bảo duy trì để thoả mãn nhu cầu tối đa của nhân dân. 2.3.3. Giải pháp thúc đẩy quá trình bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng 2.3.3.1. Quản trị các cửa hàng và khuyến khích Hiện nay, Công ty có mạng lưới phân phối toàn diện trên toàn quốc, có các Văn phòng và kho chi nhánh tại những thành phố chính ở Việt Nam như: Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng, Nha Trang, TP Hồ Chí Minh. Để quản trị tốt các cửa hàng, Công ty đã cho đặt các văn phòng đại diện tại mỗi nơi. Văn phòng đại diện có chức năng theo dõi tình hình kinh doanh của các cửa hàng trên địa bàn, hỗ trợ và tư vấn cho khách hàng mọi thông tin có liên quan tới sản phẩm của Công ty. Công ty yêu cầu đội ngũ nhân viên bán hàng phải thường xuyên đi tìm hiểu thị trường, thăm thường xuyên các cửa hàng và đại lý bán thép, báo cáo cho Công ty sản lượng tiêu thụ hàng tuần, tháng, quý, báo cáo lượng hàng tồn kho và lượng hàng dự kiến sẽ bán được trong tháng tới. Đối với những cửa hàng, đại lý bán tốt sản phẩm của Công ty, Công ty sẽ có những phần quà để động viên khuyến khích kịp thời. Còn những cửa hàng, đại lý có những khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty thì Công ty sẽ có những biện pháp để hỗ trợ, giúp đỡ. 2.3.3.2. Giải pháp thúc đẩy bán hàng cá nhân Công ty đã áp dụng a. Tìm kiếm khách hàng Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh giữa các Công ty ngày càng trở nên gay gắt, thị trường ngày càng bị thu hẹp thì việc tìm kiếm những khách hàng mới không phải là điều dễ dàng. Tìm kiếm khách hàng là công việc khởi đầu và là công việc thường xuyên mà hoạt động bán hàng phải luôn hướng tới với mục tiêu nâng cao hiệu quả bán hàng, thay thế và bổ xung cho lượng khách hàng đang dần bị mất đi. Thực chất đây là việc tìm kiếm đơn đặt hàng lặp lại của những khách hàng quen thuộc và đơn đặt hàng của khách mới. Mặc dù hiệu quả bán hàng phụ thuộc chủ yếu vào khách hàng quen thuộc đã trở thành khách hàng của Công ty song việc tìm kiếm khách hàng mới là không thể thiếu được. Để có được các đơn đặt hàng trong tình trạng cạnh tranh gay gắt như hiện nay là rất khó khăn. Mục tiêu mà đội ngũ bán hàng của Công ty luôn đặt ra trước khi tiếp xúc với khách hàng đó là thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Công ty thông qua nghệ thuật bán hàng chuyên nghiệp và thực hiện các chính sách cho khách hàng. Thông thường người bán hàng có thể tiếp xúc với trực tiếp với khách hàng tại cửa hàng, tại công trình hoặc gián tiếp với khách hàng thông qua điện thoại. Chính vì vậy, Công ty có chính sách cấp kinh phí cho việc đào tạo đội ngũ bán hàng, cung cấp các trang thiết bị cần thiết, kinh phí đi lại và quan hệ với khách hàng. Hơn nữa, Công ty luôn quảng bá thương hiệu sản phẩm của Công ty trên các phương tiện truyền thông, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao hình ảnh uy tín trên thị trường tạo cho khách hàng tin tưởng vào sản phẩm của Công ty giúp cho đội ngũ bán hàng tìm kiếm khách hàng một cách dễ dàng hơn. b. Tiếp xúc khách hàng, giới thiệu hàng hóa Sau khi đã tìm kiếm được nguồn khách hàng, đội ngũ bán hàng sẽ tiến hành tiếp xúc với khách hàng. Đây là công việc được xác định đòi hỏi bán hàng kỹ năng chuyên nghiệp và khả năng giao tiếp nhằm thu hút sự chú ý, duy trì sự quan tâm, gợi lên mong muốn để thúc đẩy khách hàng ra quyết định mua. Công ty thường xuyên tổ chức các khoá đào tạo cho đội ngũ bán hàng giúp cho đội ngũ bán hàng hiểu được các cách thức bán hàng khác nhau: + Trường hợp tiếp xúc với khách hàng tại cửa hàng: Hiện đang là hình thức tiếp xúc phổ biến nhất giữa nhân viên bán hàng và khách hàng. Công ty yêu cầu nhân viên bán hàng thực hiện giới thiệu lần lượt các sản phẩm của Công ty cùng với việc nhấn mạnh vào những tính năng và đặc điểm nổi bật của từng loại thép như: chất lượng, đặc tính kỹ thuật, độ co dãn, trọng lượng… và có thể dẫn chứng minh hoạ bằng cách nêu tên những khách hàng lớn, có uy tín gắn với những công trình tầm cỡ. Tập trung vào lợi ích dành cho khách hàng bằng cách cố vấn cho khách hàng nên dùng loại thép nào cho phù hợp đạt được kết quả cao nhất. Tỏ rõ thái độ nhã nhặn, nghiêm túc trong khi tư vấn cho khách hàng. Nhân viên bán hàng phải chủ động để cho khách hàng đưa ra ý kiến và có thái độ lắng nghe nghiêm túc chẳng hạn những tìm hiểu về từng loại thép với mục đích mua hàng của họ và các thông tin liên quan tới Công ty, từ đó có những đáp ứng hợp lý. Để hỗ trợ cho quá trình tiếp xúc với khách hàng, bên cạnh các hoạt động, bên cạnh các hoạt động giao tiếp trình bày, giới thiệu của người bán, Công ty còn cung cấp cho các nhân viên bán hàng các phương tiện sử dụng làm dẫn chứng. + Trường hợp tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại: Thường được áp dụng cho các đơn đặt hàng lặp lại của khách hàng mua thép đã trở nên quen thuộc của Công ty và nhân viên bán hàng chỉ cần thông qua điện thoại để tìm hiểu về nhu cầu tiếp theo của họ nếu nhu cầu không thay đổi thì có thể đi đến thoả thuận cụ thể về mức giá, sản lượng, thời gian giao hàng, thanh toán, phương thức vận chuyển… Đối với trường hợp này, Công ty yêu cầu các nhân viên bán hàng phải thường xuyên gọi điện hỏi thăm khách hàng, tìm hiểu nhu cầu nguyện vọng, cung cấp những thông tin cần thiết về giá cả, sản phẩm để tạo dựng mối quan hệ làm ăn lâu dài với họ. Nếu nhu cầu của những khách hàng này thay đổi nhân viên bán hàng có thể giới thiệu, đề xuất cho khách hàng về các sản phẩm khác của Công ty có thể thoả mãn nhu cầu của họ. Ngoài ra, người bán hàng cũng có thể sử dụng hình thức này để gọi điện cho những khách hàng mới, bằng khả năng giao tiếp của mình thuyết phục khách hàng ra quyết định mua. c. Đưa ra những điều kiện cụ thể giữa nhân viên bán hàng và khách hàng Để thuyết phục được khách hàng đi đến quyết định cuối cùng là ra quyết định mua, là cả một công đoạn dài và có nhiều khó khăn. Sau khi đã đạt được kết quả là khách hàng ra quyết định mua, trong giai đoạn này cả hai bên sẽ tiến hành thoả thuận những dự cụ thể liên quan tới hoạt động mua bán hàng hoá. Khi đó, nhân viên bán hàng sẽ đưa ra những đề nghị của mình và cùng khách hàng thương lượng với nhau các vấn đề giá cả, hình thức thanh toán, phương tiện vận chuyển, t._.