Một số giải pháp đẩy mạnh công tác Tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty Cổ phần May 10

hoạt động bán hàng nội địa 52 Bảng 8: Kết quả tiêu thụ nội địa theo kênh phân phối 53 Bảng 9: Kết quả tiêu thụ nội địa theo thị trường 54 Bảng 10: Hạch toán chi phí đầu vào 71 Bảng 11: Giá bán bình quân một số sản phẩm nội địa 72 Bảng 12: Số cửa hàng, đại lý May 10 từ 2003 -2007 73 Bảng 13: Chi phí cho hoạt động xúc tiến bán hàng trong năm 2007 77 Bảng 14: Tổng kết các kỳ hội chợ năm 2007 77 Bảng 15: So sánh giá bán trung bình của các công ty 83 Bảng 16: Bảng điểm đánh giá ưu thế cạnh tranh của một số doanh nghiệp may phía Bắc 84 CHÍNH SÁCH CHIẾT KHẤU ( BAO TIÊU) 103 CHÍNH SÁCH CHIẾT KHẤU ( HOA HỒNG) 103 LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm qua ngành may mặc Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc và được coi là ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đem lại nguồn thu ngoại tệ lớn cho ngân sách quốc gia. Không chỉ có vậy mà ngành may mặc còn là ngành đi đầu trong quá trình công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước. Sự phát triển lớn mạnh của các doanh nghiệp may thông qua việc Nhà nước khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia và hướng mở rộng thị trường trong nước, xuất khẩu đã minh chứng điều đó. Công ty cổ phần May 10 là một doanh nghiệp được chuyển đổi từ một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Tổng công ty Dệt may Việt nam. Công ty cổ phần May 10 đang dần chuyển dịch từ hình thức may gia công theo đơn đặt hàng sang hình thức xuất khẩu FOB trên thị trường quốc tế, đồng thời vươn lên trở thành công ty may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Điều đó đòi hỏi Công ty cổ phần May 10 phải hoạch định chiến lược sản phẩm của mình vì đây là tiền đề để thực hiện các chiến lược kinh doanh khác. Hiện nay Công ty Cổ phần May 10 đã phần nào khẳng định được vị trí của mình trong khắc nghiệt của cơ chế thị trường, xứng đáng với danh hiệu cao quý mà Đảng và Nhà nước trao tặng “Anh hùng lao động”, danh hiệu “Anh hùng lực lượng vũ trang nhân dân”. Trong thời gian thực tập, khảo sát và nghiên cứu tại Công ty Cổ phần May 10 được sự quan tâm hướng dẫn quí báu của Thạc sỹ Đặng Thị Thuý Hồng – Khoa Thương mại Trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân và các cô chú, anh chị phòng ban nghiệp vụ của Công ty cổ phần May 10, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp: "Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty cổ phần May 10" Mục đích nghiên cứu: Tập hợp hệ thống hoá những lý luận về tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trong điều của Công ty cổ phần May 10, tìm ra các ưu, nhược điểm và nguyên nhân của nó để từ đó đưa ra những đề xuất, giải pháp nhằm đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty cổ phần May 10 nhằm giữ vững và nâng cao vị thế thương hiệu May 10 trên thị trường nội địa. Giới hạn nghiên cứu: Nghiên cứu đề tài trên góc độ mặt hàng kinh doanh của công ty dựa vào môn học Marketing cơ bản, quản lý Marketing, sử dụng một số tư liệu, số liệu của Công ty cổ phần May 10 liên quan tới truyền thống, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, Tạp chí dệt may Việt Nam. - Phương pháp nghiên cứu: Đề tài sử dụng phương pháp: + Thu thập dữ liệu trực tiếp từ các cán bộ, công nhân viên của phòng Kinh doanh, phòng Tài chính kế toán Công ty cổ phần May 10 + Quan sát hệ thống sản xuất, kinh doanh. + Dùng các phương pháp phân tích, tổng hợp; phương pháp so sánh, đối chiếu; phương pháp đồ thị, phương pháp điều tra, phỏng vấn. Với mục đích, giới hạn và phương pháp nghiên cứu, chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 phần: Phần 1: Cơ sở lý luận về tiêu thụ sản phẩm Phần 2: Phân tích thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty cổ phần May 10 Phần 3: Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty cổ phần May 10 Vì thời gian có hạn và trình độ hạn chế nên chuyên đề tốt nghiệp của em chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót, rất mong được sự đóng góp từ các thày cô giáo để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM 1. Khái quát về hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1.1 Khái quát về tiêu thụ sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, chỉ có những doanh nghiệp sản xuất cái mà thị trường cần thì mới có khả năng tiêu thụ được sản phẩm của mình. Thực chất của quá trình tiêu thụ sản phẩm là chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá từ người sản xuất sang người tiêu dùng. Tiêu thụ được hiểu dưới nhiều góc độ khác nhau nhưng được hiểu chung nhất là khâu trung gian giữa sản xuất và tiêu dùng. Dưới góc độ xã hội, tiêu thụ nằm ở khâu lưu thông hàng hoá trong quá trình tái sản xuất sản phẩm xã hội: Sản xuất – phân phối – trao đổi – tiêu dùng, là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng. Hoạt động tiêu thụ sẽ giúp thực hiện được chức năng giá trị của hàng hoá và đảm bảo cho quá trình tái sản xuất xã hội được liên tục. Bên cạnh đó, dưới góc độ một doanh nghiệp thì tiêu thụ sản phẩm là một quá trình phức tạp bao gồm nhiều khâu: từ việc nghiên cứu thị trường, xác định nhu cầu khách hàng đến việc tổ chức sản xuất, thực hiện các hoạt động tiêu thụ, xúc tiến bán hàng,… nhằm mục tiêu đạt doanh số và lợi nhuận cao. Hay nói một cách khác là doanh nghiệp phải thực hiện các hoạt động marketing để tiêu thụ được những sản phẩm đã sản xuất ra. 1.2 Mục tiêu Tuyệt đại đa số các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường khi tiến hàng hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều nhằm vào một số mục tiêu cơ bản sau: Tăng thị phần của doanh nghiệp Tăng doanh thu và lợi nhuận Duy trì và phát triển uy tín kinh doanh của – tài sản vô hình của doanh nghiệp Tăng năng lực sản xuất kinh doanh và cạnh tranh Doanh nghiệp có thể vay vốn, nhận tài trợ hay nhận góp vốn để đầu tư cho sản xuất kinh doanh, nhưng chỉ có tiêu thụ sản phẩm tốt mới là biện pháp cơ bản nhất để bù đắp chi phí, bảo đảm kinh doanh có lãi, tích luỹ nội bộ và tái đầu tư. Nhiều doanh nghiệp có những sản phẩm mà họ cho là rất tốt và thực tế là tốt thật, nhưng lại không tiêu thụ được do không phù hợp với nhu cầu, do sự kém cỏi trong khâu tiêu thụ. Điều này làm ứ đọng sản phẩm, làm đình trệ quá trình quay vòng vốn, ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp ngày nay phải thường xuyên tổ chức và quản lý hoạt động tiêu thụ hợp lý, có hiệu quả thì mới mong đạt được những mục tiêu cơ bản của mình. 1.3 Vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm với các doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm là một khâu rất quan trọng của quá trình sản xuất và tái sản xuất. Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp cứ liên tục lặp đi lặp lại từ khâu mua sắm các yếu tố đầu vào , sắp xếp và phân bố các yếu tố đó, rồi tiến hành sản xuất ra sản phẩm, cuối cùng là tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Nếu không thành công thì rõ ràng sẽ làm ngừng trệ quá trình sản xuất kinh doanh và đương nhiên vốn của doanh nghiệp không vô hạn cho nên họ không thể cứ sản xuất mà không tái tạo được nguồn lực. Ở đây, tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại sự tái tạo đó, bởi vì nó đảm bảo bù đắp các hao phí về nguồn lực đã bỏ ra để sản xuất và còn đem lại lợi nhuận, phục vụ cho việc tái sản xuất và tái sản xuất mở rộng. 1.4 Ý nghĩa hoạt động tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm giúp cho doanh nghiệp thực hiện được mục đích chính là lợi nhuận. Lợi nhuận là mục tiêu cơ bản, trước mắt và lâu dài chi phí cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp càng có điều kiện thực hiện các mục tiêu khác. Tiêu thụ sản phẩm tạo điều kiện nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp có điều kiện giới thiệu hàng hoá với khách hàng, có cơ hội phục vụ khách hàng, tạo uy tín cho doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng vào sản phẩm. Mặt khác bán được nhiều sẽ giúp doanh nghiệp thu hút, lôi kéo được nhiều khách hàng quan tâm đến, tăng uy tín, đảm bảo sự tồn tại và phát triển lâu dài trên thị trường của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm thành công tạo thế đứng vững chắc của doanh nghiệp trên thị trường trong sự cạnh tranh khốc liệt từ các đối thủ. Cạnh tranh trong cơ chế thị trường là tất yếu khách quan và cần thiết, cùng với sự phát triển của nền kinh tế - xã hội cạnh tranh ngày càng văn minh, tinh hoa và khốc liệt hơn, doanh nghiệp nào không đáp ứng được yêu cầu của cạnh tranh thù sẽ bị đào thải và rút lui khỏi thị trường cạnh tranh. Do đó phần lớn các biện pháp để thích ứng với cạnh tranh trong các doanh nghiệp được tập trung chủ yếu ở khâu tiêu thụ sản phẩm. 2. Nội dung công tác tiêu thụ sản phẩm trong doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp phải tự giải quyết các vấn đề cơ bản của sản xuất kinh doanh. Việc tiêu thụ sản phẩm không đơn thần là bán những cái mình sản xuất ra mà nó được hiểu theo nghĩa rộng là tổng thể các biện pháp marketing nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp. Nội dung cơ bản của công tác tiêu thụ sản phẩm bao gồm 2.1 Nghiên cứu thị trường Theo quan điểm marketing thì thị trường bao gồm tất cả các khách hàng tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay ước muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thoả mãn mong muốn. Nghiên cứu thị trường là khâu đầu tiên của hoạt động sản xuất kinh doanh, đó là tìm kiếm và khai thác các cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường nhằm xác định khả năng bán của một hay một nhóm hàng. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ có các biện pháp nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trường, nâng cao số lượng hàng hoá bán ra. Thị trường thích hợp với doanh nghiệp là thị trường phù hợp với mục đích và khả năng của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp thương mại hay doanh nghiệp sản xuất, việc xác định được đâu là phân khúc thị trường và đâu là thị trường mục tiêu của doanh nghiệp mình giúp doanh nghiệp phát triển đúng hướng, đánh đúng điểm cần đánh. Trong đó thị trường mục tiêu bao gồm những khách hàng mà người làm marketing muốn tập trung nỗ lực của mình vào đó và phân khúc thị trường là hành động chia thị trường thành các nhóm nhỏ, mỗi nhóm có những đặc điểm và nhu cầu riêng, còn các thành viên trong cùng một nhóm thì có các nhu cầu và mong muốn tương tự nhau. Việc nghiên cứu thị trường không bị giới hạn bởi thị trường hiện tại của doanh nghiệp mà còn mở rộng ra phân đoạn thị trường mới đầy triển vọng. 2.2 Lập kế hoạch tiêu thụ Kết quả nghiên cứu thị trường nhằm tăng mức tiêu thụ và tần suất tiêu thụ của thị trường hiện tại, đồng thời tìm kiếm khách hàng mới cho sản phẩm của mình. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp: phân tích tình hình tiêu thụ của năm trước, kỳ trước. Đơn đặt hàng và các hợp đồng tiêu thụ đã được ký kết. Cân đối quan hệ cung cầu. Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hếu, sở thích, năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Chương trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp không chỉ đề ra các mục tiêu bán hàng cần đạt được mà còn xác định trình tự thực hiện và những điều kiện để thực hiện những mục tiêu đó. Kế hoạch tiêu thụ phải xác định được: Thị trường tiêu thụ sản phẩm: thị trường truyền thống, thị trường mới, thị trường tiềm năng. Danh mục các mặt hàng sản phẩm hoặc sản phẩm sẽ tiêu thụ trong kỳ kế hoạch Chất lượng, quy cách và số lượng tiêu thụ Tổng doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm 2.3 Nội dung kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp nhằm thoả mãn một số mục tiêu bao gồm thâm nhập thị trường mới, tăng sản lượng tối đa hoá lợi nhuận hay giải phóng hàng tồn…Những mục tiêu đó được cụ thể hoá những nhiệm vụ sau: Sản lượng hàng bán: từng mặt hàng được bán cho khách hàng nào, khối lượng bán là bao nhiêu, bán khi nào. Chi phí bán hàng: bao gồm các loại chi phí có liên quan đến việc bán hàng hoá( bao gồm cả chi phí cho hoạt động marketing) Lợi nhuận: Tính theo từng mặt hàng và tính cho toàn bộ sản phẩm Tiến độ tiêu thụ sản phẩm: tiến độ tiêu thụ sản phẩm liên quan đến tiến độ sản xuất và cung ứng vật tư, kỹ thuật của doanh nghiệp cho nên cần được hoạch định chi tiết và tuân thủ nghiêm ngặt. Những điều kiện liên quan đến tiêu thụ sản phẩm: địa điểm giao hàng, hình thức thanh toán, phương thức vận chuyển, tỷ lệ chiết khấu…, tất cả được xác định rõ ràng trong kế hoạch tiêu tiêu thụ sản phẩm. Dự kiến biến động ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm: thời tiết, các nhà cung ứng đầu vào, phương tiện vận chuyển, thị trường vốn… doanh nghiệp phải dự kiến trước những nguồn lực cần thiết cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, cũng như biến động có thể xảy ra, để từ đó có cách kế hoạch dự phòng và biện pháp ứng phó trong trường hợp cần thiết. 2.4 Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Doanh nghiệp cần tổ chức bộ máy tiêu thụ sản phẩm hoàn chỉnh và được chuyên môn hoá để tăng hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tuỳ theo quy mô của thị trường, số lượng, chủng loại các mặt hàng, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp mà tổ chức bộ máy tiêu thụ phải thoả mãn các tiêu thức sau: gọn nhẹ, cơ cấu đơn giản, linh hoạt, thích ứng cao với yêu cầu của thị trường, phù hợp với mục tiêu đề ra , phát huy năng lực tập thể, hoạt động đồng nhất có hiệu quả. Hàng hoá sau khi sản xuất ra phải được tiêu thụ trên thị trường. Một thực tế cho thấy rằng hàng hoá không bán được không phải do nguyên nhân về chất lượng và giá cả mà do khâu tổ chức tiêu thụ còn kém. Do đó để thực hiện tốt các hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp phải chú ý đến các nội dung sau: 2.4.1 Tổ chức bộ máy thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm 2.4.1.1 Nhiệm vụ Tổ chức mạng lưới tiêu thụ, thực hiện các dịch vụ trước và sau khách hàng Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quá trình tiêu thụ sản phẩm Ký kết hợp đồng và theo dõi việc thực hiện quá trình tiêu thụ sản phẩm Giới thiệu, hướng dẫn sử dụng sản phẩm, nắm bắt các thông tin từ khách hàng phản hồi giúp doanh nghiệp có các biện pháp thích ứng với các biến động diễn ra trên thị trường Đánh giá hiệu quả hoạt động của công tác tiêu thụ sản phẩm theo từng giai đoạn 2.4.1.2 Bộ máy tiêu thụ sản phẩm Bộ máy tiêu thụ sản phẩm phù hợp sẽ đảm bảo thực hiện nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của thị trường, thúc đẩy quá trình sản xuất, nâng cao hiệu quả kinh tế. Các bộ phận phụ trách việc tiêu thụ từng khu vực thị trường, bộ phận phụ trách khâu bán hàng, vận chuyển, thực hiện quảng cáo theo dõi tiến độ tiêu thụ… được giao cho các công việc cụ thể trong nhiệm vụ thực hiện tiêu thụ sản phẩm. 2.4.2 Tổ chức bán hàng Tuỳ theo điều kiện, đặc điểm sản xuất kinh doanh và đặc tính của sản phẩm mà doanh nghiệp lựa chọn các hình thức bán hàng cho phù hợp như: bán hàng trực tiếp, bán hàng qua hợp đồng kinh tế, bán hàng qua điện thoai, mạng internet… Các bước tổ chức bán hàng: Tiến hành vận chuyển sản phẩm hàng hoá tới các cửa hàng ở từng khu vực. Riêng với các đại lý, tuỳ theo điều kiện trong hợp đồng đã ký mà vận chuyển và tính toán. Bố trí trang thiết bi cần thiết trong cửa hàng, sắp xếp trình bày sản phẩm sao cho thuận tiện, hợp lý, tạo thuận lợi cho bán hàng. Các đại lý cũng có những cách làm nhằm mục đích trên theo quan điểm và khả năng của họ. Tuyển chọn và đào tạo, bố trí người bán hàng – là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nên có vai trò quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Trong có chế thị trường phân phối hàng hoá ở các doanh nghiệp là hoạt động tác nghiệp mở đầu tạo điều kiện chủ động cho hoạt động bán hàng, đáp ứng tối đa nhu cầu của thị trường đảm bảo lợi nhuận tạo uy tín cho khách hàng. 2.4.3 Hoạt động giao dịch, ký kết hợp đồng Cùng với việc bán hàng tới tận tay người tiêu dùng, doanh nghiệp tìm kiếm và thực hiện bán hàng qua hợp đồng tiêu thụ. Hình thức bán hàng này tạo điều kiện cho doanh nghiệp bán sản phẩm với khối lượng lớn hơn nhiều và là cơ sở xây dựng quan hệ làm ăn lâu dài, thiết lập kênh khách hàng truyền thống. Trước khi ký hợp đồng doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu yêu cầu của cuộc đàm phán. Kết quả của một cuộc đàm phán thành công là hợp đồng tiêu thụ sản phẩm được ký kết. Đối tượng ký kết hợp đồng với doanh nghiệp là các đơn vị và cá nhân có nhu cầu và đủ tư cách pháp nhân. Bước tiếp theo của việc ký hợp đồng là tiến hành giao hàng và thanh toán theo các điều kiện đã thoả thuận trong hợp đồng. Các hợp đồng thường sử dụng là: hợp đồng đại lý tiêu thụ, hợp đồng gia công, hợp đồng liên doanh, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, phân chia lợi nhuận. Doanh nghiệp cần sắp xếp các công việc cần làm theo hợp đồng đã ký, theo dõi thực hiện, giải quyết kịp thời vướng mắc, đảm bảo uy tín của doanh nghiệp. 2.4.4 Các biện pháp hỗ trợ tiêu thụ Dịch vụ trước bán hàng: Gồm các dịch vụ giới thiệu sản phẩm, quảng cáo, chào hàng, tham gia hội chợ triển lãm, tham gia hội nghị khách hàng, tìm hiểu cách bao gói phù hợp với thị hiếu của khách hàng và các dịch vụ kèm theo để gợi mở nhu cầu của khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp mình. Dịch vụ trong bán hàng: Góp phần thoả mãn tối đa nhu cầu của người mua gồm giới thiệu sản phẩm, hướng dẫn lựa chọn hàng hoá, hướng dẫn sử dụng hàng hoá. Dịch vụ trong khi bán hàng nhằm tác động vào tâm lý của người tiêu dùng và sự tin cậy của doanh nghiệp. Dịch vụ sau bán hàng: là các hoạt động bao gồm việc bảo hành sản phẩm, tư vấn. Dịch vụ sau bán hàng nhằm nâng cao uy tín sản phẩm của doanh nghiệp, củng cố lòng tin của người tiêu dùng khi mua và sử dụng sản phẩm so doanh nghiệp sản xuất. 2.4.5 Kiểm tra và đánh giá thực hiện kế hoạch tiêu thụ Sau mỗi kỳ kinh doanh, doanh nghiệp đánh giá kết quả tiêu thụ đã đạt được thông qua các chỉ tiêu sau: Tổng sản lượng: là tổng số lượng các mặt hàng mà doanh nghiệp đã tiêu thụ được n S Sbán = S Qi i =1 Trong đó: Sbán: là sản lượng bán qi: số lượng mặt hàng thứ i đã bán Doanh thu tiêu thụ là số tiền thu được tương ứng với số lượng sản phẩm tiêu thụ n S Doanh thu = S Qi. Pi i =1 Trong đó: Pi là giá bán mặt hàng thứ i Đánh giá hiệu quả hoạt động tiêu thụ có thể dựa vào chỉ số doanh thu: Doanh thu Lợi nhuận ròng Lợi nhuận Chi phí bán hàng Doanh thu Chi phí bán hàng 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tiêu thụ sản phẩm, trong đó có một số yếu tố ảnh hưởng chủ yếu sau: 3.1 Nhân tố khách quan Môi trường tác nghiệp Các yếu tố thuộc về khách hàng: Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là trung tâm của các hoạt động mua bán. Nhu cầu tự nhiên, nhu cầu mong muốn, mức tiêu thụ, thói quen, tập tính sinh hoạt, phong tục tập quán… của người tiêu dùng là những yếu tố tác động trực tiếp đến số lượng sản phẩm hàng hoá tiêu thụ. Trong đó, thu nhập của người tiêu dùng có tính chất quyết định lượng hàng mua. Thông thường thu nhập của người tiêu dùng tăng lên thì nhu cầu mua sắm và tiêu dùng cũng tăng lên. Các yếu tố thuộc về đối thủ cạnh tranh Hiểu được khách hàng của mình thôi thì chưa đủ, còn phải quan tâm đến đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh được hiểu là một nhóm doanh nghiệp chào bán một hay một nhóm sản phẩm có khả năng thay thế nhau. Chúng ta có thể phân thành bốn mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: cạnh tranh nhãn hiệu, cạnh tranh ngành, cạnh tranh công dụng, cạnh tranh chung. Hiểu được các đối thủ cạnh tranh của mình là điều kiện cực kỳ quan trọng để có thể thiết lập kế hoạch marketing có hiệu quả. Doanh nghiệp phải thường xuyên so sánh các sản phẩm của mình, giá cả, các kênh và hoạt động khuyến mãi của mình đối với các đối thủ cạnh tranh. Nhờ vậy mà doanh nghiệp có thể phát hiện được những lĩnh vực mà mình có ưu thế cạnh tranh hay bị bất lợi trong cạnh tranh. Từ đó có thể đưa ra được những chính sách tiêu thụ có hiệu quả và đứng vững trước đòn tấn công của đối thủ cạnh tranh. Như vậy, doanh nghiệp cần phải phát hiện ra được các đối thủ cạnh tranh của mình, chiến lược marketing của họ, xác định được các mục tiêu, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh. Trên cơ sở đó doanh nghiệp hoàn thiện chiến lược của mình để dành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh thâm nhập vào những nơi mà đối thủ mạnh. Mặc dù vậy, doanh nghiệp vẫn phải bảo đảm cân đối những vấn đề khách hàng và đối thủ cạnh tranh và định hướng theo thị trường thực sự. Nhân tố về xã hội – môi trường gồm có môi trường kinh tế, môi trường pháp luật chính trị, môi trường văn hoá - xã hội, môi trường tự nhiên, môi trường công nghệ… Cụ thể cho một số môi trường như sau: Môi trường pháp luật, chính trị và các thể chế kinh tế: Các chính sách thuế khoá, bảo trợ… của Nhà nước đối với sản xuất kinh doanh và tiêu thụ cũng là một nguyên nhân tác động mạnh mẽ đến mức sản xuất kinh doanh và mức tiêu thụ. Nhà nước sử dụng công cụ, chính sách tài chính như thuế và lãi suất để khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất, kinh doanh, tiêu dùng sản phẩm, hàng hoá. Môi trường công nghệ Với tốc độ phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ, ngày càng có nhiều công nghệ mới phục vụ cho ngành sản xuất hàng hoá với những tính năng kỹ thuật mới, hiện đại, cho năng suất cao.Và với sự canh tranh gay gắt trên thị trường, với những yêu ngày càng cao về chất lượng hàng hoá của người tiêu dùng thì việc đổi mới công nghệ là điều tất yếu. Trên đây là những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất kinh doanh nói chung và tiêu thụ sản phẩm nói riêng của doanh nghiệp. Ngoài ra còn những yếu tố khác tác động gián tiếp đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp như: đường lối chính sách của nhà nước, sự phát triển cơ sở hạ tầng giao thông, điện lực… Đứng trước sự tác động của nhiều yếu tố, doanh nghiệp phải tính toán đầy đủ các tác động của từng nhân tố và tìm ra cách giải quyết tối ưu. Có như vậy doanh nghiệp mới đẩy mạnh được tiêu thụ sản phẩm, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 3.2 Những yếu tố thuộc về doanh nghiệp Hàng hoá tiêu dùng trong kỳ chịu ảnh hưởng của nhiều nguyên nhân như số lượng, chất lượng sản phẩm hàng hoá, giá bán sản phẩm và việc tổ chức công tác tiêu thụ. Số lượng sản phẩm, hàng hoá: Doanh nghiệp muốn đạt được khối lượng tiêu thụ cao thì trước hết phải có đủ sản phẩm hàng hoá để tiêu thụ. Khối lượng SP, HH bán ra = Số lượng SP, HH tồn kho đầu kỳ + Số lượng SP,HH mua vào hoặc SX trong kỳ - Số lượng SP tồn kho cuối kỳ Qua mối liên hệ trên, ta thấy rõ khối lượng sản phẩm, hàng hoá tiêu thụ trong kỳ phụ thuộc vào số lượng sản phẩm, hàng hoá tồn kho đầu kỳ, sản xuất trong kỳ và số lượng sản phẩm tồn kho cuối kỳ. Khi phân tích các nguyên nhân phải xem xét, so sánh số tồn kho đầu và cuối kỳ với lượng dự trữ cần thiết thường xuyên, dự trữ thời vụ và lượng dự trữ bảo hiểm. Có thể tính ra hệ số quay vòng hàng tồn kho (hệ số quay kho) Hệ số quay kho = Giá thành (giá vốn) SP, HH tiêu thụ Giá trị hàng tồn kho Thời gian 1 vòng quay = Thời gian theo năm (360 ngày) Hệ số quay kho Hệ số quay kho càng nhanh chứng tỏ doanh nghiệp làm ăn phát đạt. Ngược lại, vận tốc quay chậm thì chứng tỏ doanh nghiệp tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá chậm, sản phẩm tồn nhiều. Lượng sản phẩm, hàng tồn kho đầu kỳ hay cuối kỳ phản ánh tình hình tiêu thụ, nó cho biết khả năng và xu thế tiêu thụ của mỗi loại sản phẩm, hàng hoá của doanh nghiệp. Từ đó, quyết định mức sản xuất hoặc mua vào trong kỳ. Tổ chức công tác tiêu thụ Tổ chức công tác tiêu thụ bao gồm hàng loạt những công việc khác nhau: quảng cáo, chào hàng, giới thiệu sản phẩm đến việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ, ký kết hợp đồng tiêu thụ, vận chuyển, điều tra nghiên cứu nhu cầu khách hàng…cuối cùng là nhanh chóng thu hồi tiền hàng đã bán ra. Đây chính là những biện pháp chủ yếu của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ sản phẩm. Nếu tổ chức công tác tiêu thụ tốt doanh nghiệp sẽ gia tăng số sản phẩm đã tiêu thụ, doanh thu lớn, tốc độ quay vòng vốn nhanh, giảm chi phí lưu thông. Do vậy doanh nghiệp phải lựa chọn và tổ chức các công tác hỗ trợ: quảng cáo, khuyếch trương, yểm trợ bán, các dịch vụ trước trong và sau khi bán hàng giúp khách hàng hiểu biết và gắn bó với sản phẩm của doanh nghiệp hơn nữa. 4. Hoạt động marketing và các chính sách hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 4.1 Khái niệm marketing Với tư cách là một hoạt động dưới góc độ xã hội, marketing là một quá trình xã hội mà trong đó các nhân và các nhóm người được thoả mãn những nhu cầu, mong muốn của họ thông qua trao đổi. Với tư cách là một hoạt động dưới góc độ quản lý, marketing là một quá trình quản lý về sản phẩm, giá, phân phối và xúc tiến bán, tác động tới những khách hàng mục tiêu nhằm tạo nên những trao đổi thoả mãn khách hàng và đạt các mục tiêu của tổ chức. Với tư cách là một quan điểm kinh doanh, marketing là quan điểm cho rằng bí quyết của sự thành công của mọt tổ chức kinh doanh là: xác định thị trường mục tiêu, xác định những nhu cầu, mong muốn và cầu của thị trường mục tiêu, thoả mãn được những mong muốn đó, hiệu quả hơn đối thủ cạnh tranh. 4.2 Vai trò và vị trí của marketing Marketing có vai trò cầu nối giữa doanh nghiệp và khách hàng, giúp doanh nghiệp hiểu biết những yêu cầu cụ thể của khách hàng, sự thoả mãn và mức độ trung thành của họ, dự báo nhu cầu mua sắm đối với những sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới. Đồng thời marketing cũng đưa tới khách hàng những thông tin về doanh nghiệp và những sản phẩm của doanh nghiệp, xây dựng thương hiệu sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp trước công chúng. Marketing đặt một cơ sở kết nối, cách thức và phạm vi kết nối hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp với thị trường trước khi doanh nghiệp chính thức bắt tay vào sản phẩm cụ thể cho nên marketing có ý nghĩa quyết định đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở lấy thị trường – nhu cầu và mong muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất định cho mọi quyết định của doanh nghiệp. 4.3 Các chính sách hỗ trợ marketing mix Marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà doanh nghiệp sử dụng để theo đuổi những mục tiêu markting của họ trên thị trường mục tiêu. Trong marketing mix có nhiều công cụ khác nhau nhưng các nhà nghiên cứu marketing thường phân các công cụ này theo bốn yếu tố(4P) bao gồm: sản phẩm (Product), giá cả (price), phân phối (place), và xúc tiến bán (promtion). Chính sách về sản phẩm Trong nền kinh tế thị trường, sản phẩm được hiểu là mọi thứ có thể chào bán trên thị trường để mua, sử dụng và thoả mãn một mong muốn hay nhu cầu. Hầu hết các doanh nghiệp đều áp dụng chiến lược kinh doanh chuyên môn hoá kết hợp với đa dạng hoá sản phẩm. Vì vậy, việc lựa chọn cho doanh nghiệp một chính sách sao cho phù hợp và có hiệu quả nhất trong sản xuất kinh doanh là hết sức quan trọng. Chính sách sản phẩm là nền tảng, là sự cần thiết trong chiến lược sản xuất kinh doanh. Chỉ khi có được một chính sách sản phẩm hợp lý thì doanh nghiệp mới có thể có phương hướng đầu tư nghiên cứu, thiết kế,sản xuất hàng loạt. Chính sách sản phẩm đúng đắn thì doanh nghiệp sẽ thu được hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh, ngược lại, chính sách sản phẩm không tạo được một thị trường chắc chắn thì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên mạo hiểm và có thể thất bại. Mỗi sản phẩm trên thị trường đều có chu kỳ sống cho nên doanh nghiệp phải liên tục thay đổi chiến lược marketing theo chu kỳ sống đó. Thông thường chu kỳ sống của sản phẩm trải qua bốn giai đoạn: Giai đoạn ra đời: Bắt đầu xuất hiện những sản mới trên thị trường, mức tiêu thụ tăng chậm, chi phí sản xuất kinh doanh lớn, lợi nhuận có giá trị âm. Giai đoạn phát triển: Hàng hoá được thị trường chấp nhận nhanh chóng, mức tiêu thụ tăng, sản xuất bắt đầu có lãi. Giai đoạn trưởng thành: Số lượng tiêu thụ đạt tối đa, lợi nhuận cũng đạt tối đa và bắt đầu giảm; Nhịp độ tiêu thụ chậm dần và bắt đầu giảm do phần lớn khách hàng tiềm ẩn đã mua hàng và doanh nghiệp bắt đầu phải tăng các chi phí marketing để bảo vệ hàng hoá trước các đối thủ cạnh tranh. Giai đoạn suy thoái: Doanh số bán và lợi nhuận giảm nhanh do thị hiếu của người tiêu dùng thay đổi, va do xuất hiện các sản phẩm thay thế cùng công nghệ mới. Chính sách về nhãn hiệu Nhãn hiệu sản phẩm là yếu tố quan trọng gắn liền với sản phẩm và có ý nghĩa quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm. Khi quyết định lựa chọn tên cho nhãn hiệu cần đảm bảo các yêu cầu: Nhãn hiệu ngắn gọn, dễ nhớ, gây ấn tượng và có đặc thù riêng Không dùng các dấu hiệu không có khả năng phân biệt Không trùng lặp hoặc tương tự với hình quốc huy, quốc kỳ, hình lãnh tụ, anh hùng dân tộc, các dấu chất lượng, dấu kiểm tra, dấu bảo hành. Nhãn hiệu có thể đăng ký pháp luật bảo vệ, do đó nó không trùng lặp hoặc không tương đương tới mức nhầm lẫn với nhãn hiệu của công ty khác đã đăng ký. Chính sách chất lượng sản phẩm, hàng hoá Chất lượng của sản phẩm hàng hoá là tổng hợp các tính chất làm cho sản phẩm hay hàng hoá đó có công dụng nhất định. Đây là điều kiện sống còn của doanh nghiệp cho nên doanh nghiệp cần liên tục tìm mọi biện pháp để nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi phân tích, đánh giá chất lượng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ với chi phí bỏ ra, với nhu cầu đa dạng hoá sản phẩm, với giá bán sản phẩm. Chính sách về bao bì sản phẩm Bao bì hàng hoá là yếu tố không thể thiếu trong tiêu thụ hàng hoá. Một số loại hàng hoá bao bì lại đóng vai trò quyết định trong khâu tiêu thụ và đồng thời cũng thể hiện chất lượng hàng hoá. Chính sách phát triển sản phẩm mới Việc phát triển sản phẩm mới cần được tiến hành thường xuyên dưới nhiều góc độ khác nhau, sản phẩm mới có thể là sản phẩm hoàn thiện, sản phẩm cải tiến, sản phẩm mới về hình thức, mới với doanh nghiệp mà không mới với thị trường hoặc là sản phẩm mới hoàn toàn. Chính sách về giá Giá của sản phẩm hàng hoá có vị trí rất quan trọng và ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Giá sản phẩm tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp cho nên ảnh hưởng đến sự tồn tại, phát triển hay diệt vong của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường giá cả xác định bởi hai quy luật: quy luật cung - cầu và quy luật giá trị, điều này có nghĩa là giá tồn tại ngoài ý muốn chủ quan của doanh nghiệp. Do vậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh không thể định giá một cách tuỳ tiện theo ý chủ quan của mình. Mức giá của sản phẩm không thể quyết định một cách cứng nhắc từ khi sản phẩm mới được tung ra thị trường, mà phải được xem xét định kỳ trong suốt chu kỳ sống của sản phẩm, tuỳ theo những thay đổi về mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, sự vận động của thị trường, chi phí sản xuất của doanh nghiệp cũng như mức giá của đối thủ cạnh tranh. Trong khi hoạch định ._.kế hoạch tiêu thụ, doanh nghiệp cũng phải xác định được chính sách giá của mình để khai thác được tối đa những lợi thế về giá để tiêu thụ được sản phẩm nhiều nhất và nhanh nhất nhằm đạt mục tiêu của mình. Một số mục tiêu định giá: Mục tiêu đảm bảo không phải đóng của sản xuất: giá cả trang trải được chi phí khả biến và một phần chi phí cố định Tối đa hoá lợi nhuận Tối đa hoá doanh thu Tối đa háo về số lượng tiêu thụ Giành vị trí dẫn đầu về chất lượng sản phẩm Một số phương pháp định giá: Định giá từ chi phí: Giá cả được xác định từ chi phí sản xuất kinh doanh theo công thức sau: P = Z + C + L Z : Giá thành toàn bộ tính cho một đơn vị sản phẩm C : Các khoản thuế phải nộp L : Lợi nhuận Chính sách phân phối Phân phối là bao gồm những hoạt động nhằm đưa một sản phẩm dịch vụ từ nơi sản xuất đến tận tay người tiêu dùng có nhu cầu, đảm bảo về chất lượng, về thời gian, số lượng, chủng loại, kiểu dáng, màu sắc mà người tiêu dùng mong muốn. Trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm có bốn loại kênh phân phối như sau: Kênh trực tiếp (cấp 0) Cấp của kênh là số trung gian thực hiện công việc nào đó nhằm đưa sản phẩm hàng hoá đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Người sản xuất Người tiêu dùng Tại kênh này, việc mua bán sản phẩm hàng hoá được tiến hành trực tiếp giữa người sản xuất và người tiêu dùng không thông qua một trung gian nào. Kênh này thường được sử dụng với những loại sản phẩm hàng hoá đặc biệt( dễ hỏng, dễ vỡ), những sản phẩm do người sản xuất nhỏ làm ra và tự bán ở khúc thị trường nhỏ. Các hình thức bán: bán tại các cửa hàng, giới thiệu sản phẩm tại hội trợ triển lãm, bán hàng qua điện thoại, internet. Kênh gián tiếp (kênh cấp 1) Người sản xuất Người bán lẻ Người tiêu dùng Kênh cấp 1 còn được gọi là kênh rút gọn hay kênh trực tuyến, sản phẩm hàng hoá khi lưu thông qua lại kênh này phải qua kênh trung gian là những người bán lẻ. Kênh này được sử dụng khi người bán lẻ có đủ trình độ chuyên môn và quy mô để xác lập quan hệ và trao đổi trực tiếp với người sản xuất trên cơ sở tự đảm nhận chức năng tiêu thụ. Kênh này thường áp dụng với các doanh nghiệp chuyên môn hoá quy mô nhỏ, không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho công tác tiêu thụ của mình. Kênh gián tiếp trung (kênh cấp 2) Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Việc mua bán sản phẩm hàng hoá phải trải qua nhiều khâu trung gian đó là người bán buôn và người bán lẻ. Kênh này thuộc loại kênh dài, có thời gian lưu chuyển và chi phí lớn hơn các loại kênh trên, thích hợp với điều kiện sản xuất và lưu thông nhiều loại sản phẩm hàng hoá, phù hợp với quan hệ mua bán của nhiều doanh nghiệp. Sản phẩm hàng hoá lưu chuyển qua kênh này chiếm tỷ trọng lớn trong toàn bộ khối lượng sản phẩm hàng hoá lưu chuyển của nền kinh tế quốc dân. Kênh gián tiếp dài (kênh cấp 3) Kênh này ngoài 2 khâu trung gian như kênh cấp 2, còn có thêm khâu môi giới trung gian. người môi giới hoạt động năng động, cung cấp các thông tin cần thiết cho người bán và người mua. Tuy nhiên, mức độ rủi ro trong kênh phân phối này tuỳ thuộc vào tư cách của những người môi giới trung gian. Việc xác định kênh phân phối có vai trò quan trọng trong chính sách phân phối. Khi doanh nghiệp xây dựng các chính sách phân phối cần chú ý xem xét đến các khía cạnh sau: Các kiểu trung gian sẽ được sử dụng để đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Sử dụng trung gian bán buôn theo định hướng nào và loại nào có lợi nhất Quy cách có chiều hướng không gian địa lý của thị trường được tiếp cận như thế nào Việc phân phối được phổ biến rộng rãi với phạm vi lựa chọn cao hay bị hạn chế chỉ với các trung gian đáp ứng được các đặc trưng đã định sẵn. 5. Các phương pháp phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm 5.1 Phương pháp so sánh Phương pháp so sánh là phương pháp lâu đời nhất và được ứng dụng rộng rãi nhất. So sánh trong phân tích kinh tế là đối chiếu các chỉ tiêu, các hiện tượng kinh tế đã được lượng hoá có nội dung và tính chất tương tự nhau. Dùng phương pháp so sánh để so sánh năm sau với năm trước để biết xu thế thực tế so với kế hoạch, biết được mức độ hoàn thành kế hoạch; so sánh các doanh nghiệp của ngành hoặc trung bình ngành để biết vị trí tương đối của doanh nghiệp. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp so sánh là cho phép tách ra được nét chung, nét riêng của các hiện tượng được so sánh, trên cơ sở đó đánh giá được các mặt phát triển hay kém phát triển, hiệu quả hay chưa hiệu quả để tìm ra các giải pháp quản lý hợp lý và tối ưu trong mỗi trường hợp cụ thể. Khi áp dụng phương pháp so sánh cần tuân thủ các nguyên tắc sau: Các chỉ tiêu hay các kết quả tính toán phải tương đương với nhau về nội dung phản ánh và cách xác định Trong phân tích có thể so sánh số tuyệt đối hoặc số tương đối. Số tuyệt đối là số tập hợp trực tiếp từ các yếu tố cấu thành hiện tượng kinh tế được phản ánh, phân tích bằng số liệu tuyệt đối cho thấy được khối lượng quy mô của hiện tượng kinh tế. Các số tuyệt đối được so sánh phải có cùng một nội dung phản ánh, cách tính toán xác định, phạm vi, kết cấu và đơn vị đo lường của hiện tượng, vì thế dung lượng ứng dụng số tuyệt đối trong so sánh nằm trong khuôn khổ nhất định. Số tương đối là số biểu thị dưới dạng phần trăm, số tỷ lệ hoặc hệ số. Sử dụng số tương đối có thể đánh giá được sự thay đổi kết cấu của các hiện tượng kinh tế, đặc biệt cho phép liên kết các chỉ tiêu không tương đương để phân tích so sánh. 5.2 Phương pháp đồ thị Phương pháp đồ thị là phương pháp mô tả và phân tích các hiện tượng kinh tế dưới dạng khác nhau của đồ thị bao gồm: biểu đồ tròn, các đường cong của đồ thị. Ưu điểm: có tính khái quát cao, có tác dụng đặc biệt khi mô tả và phân tích các hiện tượng có tính trừu tượng như phân tích bằng đồ thị quan hệ cung cầu hàng hoá, quan hệ giữa chi phí chìm và quy mô sản xuất kinh doanh… Khi các mối quan hệ giữa các hiện tượng kinh tế được biểu thị bằng một hàm số hay một hệ phương trình cụ thể thì phương pháp đồ thị cho phép xác định các độ lớn của đối tượng phân tích cũng như sự tác động của các nhận tố ảnh hưởng. 6. Một số chỉ tiêu đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp 6.1 Đánh giá chung tình hình tiêu thụ Đây là khâu cuối cùng cảu công tác tiêu thụ sản phẩm, để doanh nghiệp thấy được những mặt được cũng như những mặt yếu kém còn tồn tại. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có kế hoạch phát huy những điểm mạnh và khắc phục những yếu kém trong kỳ kinh doanh tiếp theo. Công tác tiêu thụ sản phẩm là khâu có ý nghĩa quan trọng, ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của doanh nghiệp. Cho nên đánh giá kết quả của công tác tiêu thụ là việc hết sức cần thiết. Doanh nghiệp có thể sử dụng các chỉ tiêu kế hoạch hoặc kết quả kỳ trước làm thước đo so sánh để thấy được mức độ hoàn thành kế hoạch hay mức độ phát triển của kỳ hiện tại. Tiêu thụ là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh. Thông qua tiêu thụ doanh nghiệp thực hiện được giá trị và giá trị sử dụng của sản phẩm, thu hồi được vốn bỏ ra, góp phần tăng nhanh tốc độ lưu chuyển vốn và thoả mãn được phần nào nhu cầu của xã hội. Sản phẩm chỉ được coi là đã tiêu thụ khi và chi khi doanh nghiệp thu được tiền hay khách hàng chấp nhận trả tiền. Thường xuyên phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá giúp doanh nghiệp biết được những nguyên nhân, tồn tại ảnh hưởng đến việc tiêu thụ, qua đó có biện pháp thích hợp để thúc đẩy quá trình tiêu thụ. Nhiệm vu của việc phân tích tiêu thụ gồm: Đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm, hàng hoá về mặt số lượng, chất lượng, chủng loại mặt hàng và thời hạn tiêu thụ. Xác định nguyên nhân ảnh hưởng đến tình hình tiêu thụ Để đánh giá tình hình tiêu thụ về mặt khối lượng theo từng loại sản phẩm, hàng hoá, có thể dùng thước đo hiện vật và sử dụng công thức: Tỷ lệ % thực hiện kế = Số lượng SP từng loại tiêu thụ kỳ thực tế hoạch tiêu thụ từng loại SP Số lượng SP từng loại tiêu thụ kỳ kế hoạch Tuy nhiên, muốn đánh giá chung tình hình tiêu thụ của toàn bộ sản phẩm hàng hoá tiêu thụ, ta phải sử dụng thước đo giá trị bằng chỉ tiêu sau: Itt/kh = å Qtti ´ Poi ´ 100 å Qkhi ´ Poi Trong đó: itt/kh là tỷ lệ hoàn thành kế hoạch tiêu thụ qtti là khối lượng sản phẩm Qkhi là khối lượng sản phẩm i tiêu thụ trong kỳ kế hoạch. Poi là giá bán sản phẩm i Ngoài việc đánh giá tình hình tiêu thụ sản phẩm về mặt khối lượng thì doanh nghiệp cũng cần phải đánh giá việc tiêu thụ sản phẩm qua các chủng loại mặt hàng. Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng sẽ giúp cho doanh nghiệp biết được mặt hàng nào bán được, thị trường nào đang cần mặt hàng này, với số lượng bao nhiêu, mặt hàng nào không bán được, qua đó doanh nghiệp sẽ có hướng sản xuất kinh doanh có hiệu quả hơn. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm, việc đánh giá được tỷ lệ % hoàn thành kế hoạch tiêu thụ cũng như chủng loại mặt hàng tiêu thụ là rất quan trọng, nhưng việc xem xét đến kỳ hạn tiêu thụ của sản phẩm cũng cần doanh nghiệp phải quan tâm. Việc giao kịp thời và nhanh chóng sản phẩm cho khách hàng là biện pháp đảm bảo chất lượng của sản phẩm, thu hồi vốn nhanh cũng là tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng và cho cả doanh nghiệp thực hiện được các kế hoạch sản xuất kinh doanh đã đề ra. Khi phân tích kỳ hạn tiêu thụ, cần tính ra và so sánh sản phẩm, hàng hóa đã chuyển giao từng tháng, từng quý của từng sản phẩm theo hợp đồng đã ký kết. Cần liên hệ với tình hình sản xuất kinh doanh đê đảm bảo tính nhịp nhàng giữa sản xuất và tiêu thụ sao cho sản xuất đến đâu thì tiêu thụ hết đến đó, tránh ứ đọng sản phẩm. Mặt khác doanh nghiệp cũng không được gây khó khăn cho khách hàng như giao không đủ hàng, đồng thời doanh nghiệp cũng cần tuân thủ các điều khoản đã ký với khách hàng trong hợp đồng. 6.2 Các chỉ tiêu kết quả Kết quả của công tác tiêu thụ sản phẩm được phản ánh thông qua các chỉ tiêu hiện vật và giá trị: 6.2.1 Thước đo hiện vật Thước đo hiện vật biểu hiện cụ thể số lượng sản phẩm được tiêu thụ trong kỳ. Mặt khác số lượng sản phẩm trong kỳ được thể hiện qua các đơn vị đo lường bao gồm: chiếc, kg, bộ…sản phẩm đã bán. Khối lượng tiêu thụ của từng loại sản phẩm được tính như sau: Qi = Qđk + Qsx – Qck Trong đó: Qi là số lượng sản phẩm loại I được tiêu thụ Qđk là số lượng sản phẩm loại I tồn đầu kỳ Qsx là số lượng sản phẩm loại i sản xuất trong kỳ Qck là số lượng sản phẩm loại i tồn cuối kỳ 6.2.2 Thước đo giá trị Đó là lượng sản phẩm tiêu thụ được biểu hiện bằng doanh thu tiêu thụ: Dti = Qi * Pi Trong đó: DTi là doanh thu tiêu thụ của sản phẩm i trong kỳ Qi là khối lượng sản phẩm i được tiêu thụ trong kỳ Pi là giá bán một đơn vị sản phẩm i 6.2.3 Vòng quay hàng tồn kho Doanh thu thuần Vòng quay hàng tồn kho = ---------------------------- Hàng tồn kho bình quân 6.3 Các chỉ tiêu hiệu quả tiêu thụ Hiệu quả kinh doanh là sự so sánh giữa kết quả đầu ra với nguồn lực đầu vào để tạo ra đầu ra đó. Trong đó các nguồn lực đầu vào là: lao động, tư liệu lao động, đối tượng lao động, vốn vay. Các kết quả đầu ra là: giá trị tổng sản lượng, doanh thu, lợi nhuận. Khi phân tích các chỉ tiêu, chúng ta cần so sánh thực tế với kế hoạch nhằm đánh giá toàn bộ tình hình thực hiện kế hoạch của các chỉ tiêu. Ngoài ra, chúng ta còn có thể so sánh tình hình tiêu thj thực tế với những kỳ kinh doanh trước để thấy toàn bộ tốc độ tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp qua các thời kỳ, các năm. 7. Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm 7.1 Nghiên cứu thị trường Nắm chắc nhu cầu thị trường và khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của doanh nghiệp để có kế hoạch và phương án kinh doanh phù hợp. Để nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cần tiến hành theo các bước: tìm khách hàng mới – làm tăng khả năng mua - mở rộng thị phần – xây dựng các hệ thống kênh phân phối thích hợp. Ngoài ra doanh nghiệp cần chú ý khai thác các khách hàng tiềm năng, sử dụng các hình thức quảng cáo, tiếp thị, cải tiến về mẫu mã…nhằm gia tăng ý muốn mua sắm của khách hàng. 7.2 Phát triển chiến lược marketing Chiến lược sản phẩm (Product): đây là các chiến lược cần thiết để quản lý những sản phẩm hiện tại theo thời gian, đưa thêm những sản phẩm mới và loại bỏ những sản phẩm kém. Các quyết định chiến lược về sản phẩm cũng liên quan đến thương hiệu, bao bì và các dịch vụ đi kèm. Chiến lược giá (Price): Các chiến lược định giá liên quan đến khu vực địa lý của khách hàng, tính linh hoạt về giá, giá của các sản phẩm có liên quan trong một dòng sản phẩm và các điều khoản tiêu thụ. Các chiến lược giá phục vụ cho việc gia nhập thị trường cũng cần được thiết kế. Chiến lược phân phối (Place): đây là các chiến lược liên quan đến việc quản lý các kênh marketing mà thông qua đó quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ nhà sản xuất sang khách hàng và những hê thống phân phối qua đó sản phẩm được di chuyển từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Chiến lược xúc tiến bán (Promotion): đây là các chiến lược truyền thông mang tính phối hợp giữa quảng cáo, bán hàng trực tiếp ,khuyến mãi, quan hệ với công chúng và marketing trực tiếp. Các chiến lược xúc tiến bán cần được điều chỉnh khi sản phẩm dịch chuyển từ những giai đoạn đầu đến giai đoạn cuối trong chu sống của nó. Chương 2 :PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY 10 1. Giới thiệu khái quát về Công ty cổ phần May 10 1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần May 10 1.1.1 Tên và địa chỉ của công ty Tên công ty: Công ty cổ phần may 10 Tên giao dịch: Garment 10 JSC (Garco10) Trụ sở chính: Phường Sài đồng - Quận Long Biên - Hà nội. Điện thoại: 84 - 4 - 8 276923, 8276396. Fax: 84 - 4 - 8 276925 Websites http//www.garco10.com.vn E-mail : ctmay10@garco10.com.vn 1.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Tiền thân của Công ty May10, là các công xưởng sản xuất quân trang của quân đội được hình thành từ năm 1946 để phục vụ bộ đội kháng chiến chống Pháp. Tại chiến khu Việt Bắc (ba xưởng may AK1, BK1, CK1) khu 3, khu 4 và được mang bí số X10, X30, X40 . Sau khi miền Bắc được hoàn toàn giải phóng, đến năm 1956 các xưởng may quân trang được sáp nhập lại hình thành lên Xí nghiệp May 10 đóng tại huyện Gia Lâm- thành phố Hà Nội, trực thuộc Cục quân nhu-Tổng cục hậu cần-Bộ quốc phòng. Xưởng may X10 đã trở thành đơn vị sản xuất quân trang và sản xuất hàng nội địa phục vụ dân sinh lớn trong cả nước phục vụ xây dựng quân đội tiến lên chính quy hiện đại. Ngày 8/1/1959 Xưởng may10 đã vinh dự đón Bác Hồ về thăm và ngày đó đã trở thành ngày truyền thống hàng năm của Xí nghiệp. Năm 1975, đất nước thống nhất, cả nước đi lên CNXH, Xí nghiệp May10 chuyển sang bước ngoặt mới, chuyên làm hàng xuất khẩu cho các nước XHCN như CHDC Đức, Hungary, Liên Xô... Bước vào giai đoạn đổi mới, khi nền kinh tế vận hành theo cơ chế mở có sự định hướng của nhà nước, và đứng trước những thách thức, cơ hội của thị trường may mặc trong nước và quốc tế, cũng như tình hình nội tại của Xí nghiệp, tháng 11/1992, Xí nghiệp May10 chuyển đổi tổ chức, và hoạt động thành Công ty May10. Nhằm thực hiện chiến lược phát triển đưa công ty lên một tầm cao mới trong giai đoạn từ nay đến năm 2010, Công ty May 10 nay đã chuyển đổi thành Công ty Cổ phần May 10, theo quyết định số 105/2004/QĐ-BCN ngày 05/10/2004 của Bộ trưởng Bộ công nghiệp, với 51% vốn của VINATEX (Tổng công ty Dệt-May Việt nam) Thời gian qua dù dưới hình thức hay tên gọi nào Công ty May 10 vẫn hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, cơ sở vật chất, thiết bị máy móc ngày càng hiện đại. Quá trình phát triển của Công ty là sự cố gắng vươn lên liên tục và luôn là đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực sản xuất hàng may mặc, luôn đạt được nhịp độ phát triển cao. 1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty cổ phần May 10: Công ty May 10 là một doanh nghiệp cổ phần, 51% vốn nhà nước, có nhiệm vụ kinh doanh hàng dệt may. Công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm may và các hàng hoá khác liên quan đến ngành dệt may. Sản phẩm chính của công ty áo sơ mi nam, nữ, áo jacket các loại, bộ Veston nam cùng một số sản phẩm như quần âu, quần áo trẻ em, bộ áo bảo hộ lao động... phục vụ cho xuất khẩu và tiêu dùng trong nước theo ba phương thức Nhận gia công toàn bộ: Công ty nhận nguyên vật liệu của khách hàng theo hợp đồng để gia công thành sản phẩm hoàn chỉnh và giao trả cho khách hàng. Sản xuất hàng xuất khẩu dưới hình thức FOB: căn cứ vào hợp đồng tiêu thụ sản phẩm đã ký với khách hàng, Công ty tự mua NPL và tổ chức sản xuất và xuất sản phẩm cho khách hàng theo hợp đồng. Sản xuất hàng nội địa: thực hiện toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ mua NVL đầu vào, thiết kế mẫu mã sản phẩm để sản xuất, tổ chức tiêu thụ sản phẩm phục vụ cho nhu cầu trong nước 1.3 Quy trình công nghệ và kết cấu tổ chức sản xuất 1.3.1 Sơ đồ quy trình công nghệ của Công ty CP May 10 Chuẩn bị sản xuất Kiểm tra Cắt BTP Thêu/in Kiểm tra Kiểm tra May Kiểm tra Giặt Kiểm tra Là gấp Kiểm tra Đóng gói Kiểm tra Kho thành phẩm Lập kế hoạch sản xuất - + - + - + - + - + - + - + Ghi chú: Dấu (-): là kết quả sau kiểm tra sản phẩm không đạt yêu cầu Dấu (+): là kết quả sau kiểm tra sản phẩm đạt yêu cầu Hình 1: Sơ đồ quy trình công nghệ Công ty Nội dung cơ bản các bước công việc trong quy trình công nghệ - Lập kế hoạch sản xuất: Căn cứ yêu cầu tiến độ của đơn hàng, lên kế hoạch đưa hàng vào sản xuất, đôn đốc các bộ phận liên quan chuẩn bị tốt các điều kiện cho sản xuất và làm các thủ tục xuất hàng khi sản xuất xong. - Chuẩn bị sản xuất: Căn cứ kế hoạch sản xuất tiến hành chế thử sản phẩm, nghiên cứu xây dựng các quy trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn kỹ thuật; Chuẩn bị các loại máy móc thiết bị mẫu dưỡng và các tài liệu liên quan, chuẩn bị đầy đủ các nguyên phụ liệu phục vụ cho sản xuất. - Công đoạn cắt: Chịu trách nhiệm cắt các loại nguyên liệu theo mẫu của bộ phận CBSX bao gồm nguyên liệu chính, phụ. ép mex vào các chi tiết theo quy định, đảm bảo cung cấp đầy đủ và kịp thời bán thành phẩm cho công đoạn may. - Công đoạn thêu, in: Chịu trách nhiệm thêu/in các hoạ tiết vào chi tiết trên sản phẩm, hình dáng, vị trí, nội dung các hoạ tiết theo quy định. - Công đoạn may: Chịu trách nhiệm lắp ráp các chi tiết để tạo thành sản phẩm, thùa khuyết, đính cúc, đính phụ liệu trang trí theo quy định cụ thể của từng đơn hàng. - Công đoạn giặt: (Chỉ áp dụng cho các đơn hàng yêu cầu giặt) chịu trách nhiệm giặt sản phẩm hoàn thành sau công đoạn may theo yêu cầu cụ thể của từng đơn hàng. - Công đoạn là, gấp: Chịu trách nhiệm là, ép và gấp các loại sản phẩm cùng với các loại phụ liệu là gấp theo quy định. - Công đoạn đóng gói: Chịu trách nhiệm bao gói sản phẩm và đóng gói sản phẩm vào thùng carton theo tỷ lệ và số lượng qui định cụ thể của từng đơn hàng hoặc khớp bộ, treo lên giá quy định đối với sản phẩm bộ Veston. Việc kiểm tra chất lượng được thực hiện ở cuối mỗi công đoạn sản xuất, nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời hiện tượng sai hỏng hàng loạt, loại bỏ những sản phẩm và bán thành phẩm không đạt yêu cầu trước khi chuyển sang công đoạn sau. Sản phẩm, thành phẩm kiểm tra đạt yêu cầu được chuyển vào kho và sắp xếp theo từng khách hàng, từng địa chỉ giao, có phân biệt màu sắc và cỡ vóc sản phẩm theo từng lô hàng. 1.3.2 Hình thức tổ chức và kết cấu sản xuất của Công ty cổ phần May 10. Công ty Cổ phần May 10 là 01 doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực may mặc tại Việt nam với 51% vốn nhà nước (Vinatex). Công ty có 11 xí nghiệp thành viên (5 xí nghiệp tại May 10-Hà nội, 6 xí nghiệp tại các địa phương), 2 công ty liên doanh và 3 phân xưởng phụ trợ. - Xí nghiệp 1, 2, 5 chuyên sản xuất áo sơ mi. - Xí nghiệp Veston 1, Veston 2 chuyên sản xuất complê - Các Xí nghiệp địa phương còn lại chuyên sản xuất sơ mi, quần âu Hình thức tổ chức sản xuất trong từng Xí nghiệp cơ bản giống nhau, bao gồm các công đoạn chính như: cắt, may, là, gấp và đóng gói (theo lưu đồ và mô tả ở mục 1.3). Số lượng và chủng loại thiết bị tại các đơn vị tuỳ theo chủng loại sản phẩm sản xuất và có thể điều tiết chuyển đổi giữa các đơn vị thông qua bộ phận quản lý thiết bị của công ty. Hai xí nghiệp Veston tổ chức sản xuất theo kiểu dây chuyền hàng ngang (mỗi ca sản xuất ra 1 bộ sản phẩm hoàn chỉnh), các xí nghiệp còn lại tổ chức theo kiểu dây chuyền hàng dọc (mỗi dây chuyền ra 1 sản phẩm hoàn chỉnh). Số lượng dây chuyền sản xuất và quy mô dây chuyền tại các xí nghiệp không giống nhau vì nó được thiết kế cho phù hợp với chủng loại sản phẩm và trình độ quản lý của các đơn vị. 1.4 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 1.4.1 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Mô hình tổ chức quản lý của Công ty Cổ phần may 10 theo kiểu trực tuyến, chức năng, có 2 cấp quản lý: Cấp Công ty và cấp Xí nghiệp theo cơ cấu: Tổng Giám đốc Bộ máy giúp việc Đơn vị thành viên * Mô hình quản lý được thể hiện bằng sơ đồ sau: TÀI CHÍNH KẾ TOÁN Tổng giám đốc BAN ĐẦU TƯ Phó tổng giám đốc điều hành P. KẾ HOẠCH XN 1, 2, 5 KINH DOANH PHÒNG QA Giám đốc Điều hành 3 PHÒNG KHO VẬN 8 XN ĐP VÀ LD Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hoá Trưởng Ca B Tổ cắt KA Các tổ may KA Tổ là K A Tổ cắt KB Tổ là KA Tổ là KB Giám đốc Điều hành 1 TRƯỜNG ĐÀO TẠO VĂN PHÒNG BAN TCHC BAN BẢO VỆ QUÂN SỰ BAN Y TẾ NHÀ TRẺ Giám đốc Điều hành 2 P. KỸ THUẬT XN VESTON 1, 2 PX CƠ ĐIỆN PX THÊU IN PX GIẶT BAN QUẢN TRỊ Đ/SỐNG (Nguồn: Bộ phận TCHC- Công ty cổ phần May 10) Hình 2- Sơ đồ tổ chức quản lý của Garco10 Tổng giám đốc: - Là người chịu trách nhiệm trước Tổng công ty, Nhà nước và pháp luật về đời sống cán bộ, công nhân viên trong Công ty và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. - Phụ trách các lĩnh vực: tổ chức - cán bộ, kế toán tài chính, chiến lược đầu tư, phát triển, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược kinh doanh xuất khẩu và nội địa - Chỉ đạo, giao nhiệm vụ và kiểm tra, bổ nhiệm, bãi miễn hoặc khen thưởng, kỷ luật tuỳ theo mức độ mà Hội đồng khen thưởng, kỷ luật công ty xem xét thông qua. - Trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, công tác tài chính, đầu tư và đào tạo. Phó tổng giám đốc: - Là người giúp việc Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc giải quyết các công việc khi Tổng giám đốc đi vắng. - Phụ trách các lĩnh vực: + Xây dựng kế hoạch sản xuất, kinh doanh thương mại xuất khẩu (FOB) và kinh doanh nội địa hàng tháng, quý, năm trong toàn công ty + Xây dựng kế hoạch xuất nhập khẩu, cung ứng vật tư kỹ thuật + Điều hành việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được Tổng giám đốc duyệt. Tổ chức và quản lý hệ thống tiêu thụ sản phẩm nội địa và các dịch vụ kinh doanh hàng hoá trong lĩnh vực ngành nghề của doanh nghiệp được luật pháp cho phép. +Tổ chức điều hành hệ thống kiểm tra chất lượng sản phẩm. + Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) -Trực tiếp phụ trách phòng Kế hoạch, phòng Kinh doanh, phòng QA và các Xí nghiệp may 1,2,5. Giám đốc điều hành 1: - Là người giúp việc Tổng giám đốc là người được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt giải quyết các vấn đề liên quan công tác đối nội, đối ngoại của công ty. - Phụ trách các lĩnh vực : + Công tác nhân sự, tiền lương và bảo hiểm xã hội + Đào tạo công nhân và cán bộ quản lý, xuất khẩu lao động và tu nghiệp sinh ra nước ngoài + Công tác hành chính, văn phòng, lễ tân + Công tác đời sống, quản trị (đất đai, nhà cửa tại khu tập thể, mặt bằng cây xanh) + Công tác văn thể + Công tác phòng chống cháy nổ, trật tự an ninh, phòng chống bão lụt - Trực tiếp phụ trách khối Văn phòng. Giám đốc điều hành 2: - Là người giúp việc Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt. - Phụ trách các lĩnh vực: + Kế hoạch sửa chữa thiết bị, nhà xưởng (phương án số lượng chất lượng, yêu cầu, kỹ thuật tiến độ) + Công tác kỹ thuật, công nghệ, thiết bị + Ban hành các chỉ tiêu kỹ thuật, định mức kinh tế kỹ thuật + Công tác tổ chức sản xuất + Quản lý, bảo trì, bảo dưỡng thiết bị, điện, nước + Các phương án đầu tư chiều sâu và mở rộng - Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình. Trực tiếp phụ trách phòng Kỹ thuật, các phân xưởng phụ trợ và XN veston 1, 2. Giám đốc điều hành 3: - Là người giúp việc Tổng giám đốc, được uỷ quyền thay mặt Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc khi vắng mặt. - Phụ trách các lĩnh vực: + Điều hành sản xuất các XNĐP và liên doanh + Quản lý kho tàng, vận chuyển hàng hóa. - Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và pháp luật về các quyết định của mình. Trực tiếp phụ trách các Xí nghiệp may địa phương, phòng Kho vận. Các trưởng phòng, Giám đốc Xí nghiệp thành viên, các quản đốc phân xưởng: Dưới quyền phân công và chỉ đạo của Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc và các Giám đốc điều hành. Có trách nhiệm điều hành và quản lý con người, máy móc, các trang thiết bị trong đơn vị mình quản lý. Tổ chức sản xuất tốt để có hiệu quả cao nhất. Các phòng ban chức năng: - Là trung tâm điều khiển tất cả các hoạt động của Công ty, phục vụ cho sản xuất chính. Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc những thông tin cần thiết và sự phản hồi kịp thời để xử lý mọi công việc có hiệu quả hơn. Phòng kinh doanh: Có chức năng tham mưu cho cơ quan Tổng giám đốc tổ chức kinh doanh thương mại hàng may mặc tại thị trường trong nước; công tác cung cấp vật tư, trang thiết bị theo yêu cầu đầu tư phát triển và phục vụ kịp thời sản xuất. Nghiên cứu sản phẩm chào hàng, tổ chức thông tin quảng cáo giới thiệu sản phẩm. Đàm phán, ký kết hợp đồng tiêu thụ với khách hàng trong nước, đặt hàng sản xuất với phòng kế hoạch. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm may mặc và các hàng hoá khác theo qui định của Công ty tại thị trường trong nước nhằm đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của Công ty đạt hiệu quả kinh tế cao. Các Xí nghiệp may thành viên: - Là các đơn vị sản xuất chính của Công ty. - Tổ chức sản xuất hoàn chỉnh sản phẩm may từ khâu lĩnh nguyên phụ liệu, tổ chức cắt, may là gấp, đóng gói đến nhập thành phẩm vào kho thành phẩm theo qui định. 1.4.2 Đặc điểm về nguồn lực Bảng 1: Số lượng CBCNV Công ty năm 2005 – 2007 TT Tiêu thức phân loại 2005 2006 2007 SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ trọng (%) SL Tỷ trọng (%) 1 Tổng số lao động 5775 100 6027 100 8229 100 2 Phân theo trình độ: - Trên đại học 3 0.05 2 0.04 2 0.03 - Đại học và cao đẳng 398 6.9 387 6.42 499 6.06 - Trung cấp 346 362 411 - CN bậc cao (4/6 trở lên) 1165 20.18 1802 20.99 1809 21.99 - Công nhân khác 3863 3474 5508 3 Phân theo đối tượng - Lao động gián tiếp 804 13.92 800 13.28 931 11.31 - Lao động trực tiếp 4971 86.08 5227 86.72 7298 88.69 4 Phân theo giới tính: - Lao động nam 1155 20 1194 19.81 1482 18 - Lao động nữ 4620 80 4833 80.19 6747 82 (Nguồn: Ban TCHC - Công ty cổ phần May 10) Bảng 1 cho thấy 3 năm qua, lực lượng lao động của công ty đã phát triển mạnh cả về số lượng và chất lượng. Số lượng lao động năm 2007 tăng 41,2% so với năm 2005. Tỷ trọng nhân viên có trình độ cao đẳng và đại học giảm được xem là hợp lý với việc giảm tỷ trọng lao động gián tiếp cho thấy bộ máy quản lý hoạt động hiệu quả hơn. Tỷ trọng công nhân bậc cao có xu hướng tăng cao thể hiện trình độ tay nghề được nâng cao. Tỷ trọng lao động nữ có xu hướng tăng cao và năm 2007 đã chiếm tới 75,5%. Điều này là hoàn toàn phù hợp với cơ cấu giới tại các doanh nghiệp dệt may nhưng đồng thời cũng chính từ đặc điểm này công ty cần phải có những chính sách quan tâm hơn nữa đến đối tượng lao động nữ của mình. 1.4.3 Đặc điểm về phương thức sản xuất Từ năm 1992 trở về trước, xí nghiệp May 10 chỉ sản xuất theo kế hoạch của Bộ Công nghiệp nhẹ giao. Các sản phẩm bao gồm: Quần áo quân trang, bảo hộ lao động, áo sơ mi, jacket, váy.... Các đơn hàng gia công xuất khẩu chủ yếu sang thị trường Đông Âu như Liên xô, Hunggary, Đông Đức. Sau tháng 11/1992, Xí nghiệp May 10 được chuyển thành Công ty May 10 hoạt động theo cơ chế thị trường, ban lãnh đạo công ty đã chủ động mở rộng chủng loại sản phẩm như quần âu, bộ veston, bộ thể thao... . Mặt khác, công ty vừa giữ thị trường đang có, vừa mở rộng tìm kiếm khách hàng tại các thị trường Nhật, Hàn quốc, EU, Mỹ và chú trọng đến việc phát triển sản phẩm tiêu thụ trong nước. - Đối với hàng gia công xuất khẩu, toàn bộ mẫu mã, kiểu dáng và nguyên phụ liệu của khách hàng mang tới, công ty chỉ gia công may thuần tuý theo tiêu chuẩn chất lượng của khách hàng.. - Đối với hàng FOB xuất khẩu, công ty sản xuất mẫu chào bán theo yêu cầu của khách hàng, khi thoả thuận ký được hợp đồng thì công ty sẽ tự mua nguyên vật liệu theo mẫu chào hàng để sản xuất bán cho khách. Hàng FOB được sản xuất theo tiêu chuẩn chất lượng Quốc tế và khu vực tiêu thụ hàng do khách hàng chỉ định. - Đối với hàng nội địa, công ty sản xuất theo kiểu mua nguyên liệu và bán thành phẩm. Toàn bộ kiểu dáng, mẫu mã, chủng loại nguyên phụ liệu do bộ phận Thiết kế và Nghiên cứu thị trường đảm nhiệm theo nguyên tắc đa dạng mẫu mã và đáp ứng được mọi sở thích, mọi lứa tuổi của người tiêu dùng. 2. Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm của Công ty CP May 2.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2 năm 2006-2007 Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh 2 năm 2006-2007 Chỉ tiêu Mã số Năm 2006 (103) Năm 2007 (103) So sánh 07/06 Gtrị % Tổng doanh thu 01 347,874,794 452,237,232 104,362,438 29,9 Trong đó DT hàng xuất khẩu 02 287,388,309 386,944,354 172,432,985 Các khoản giảm trừ (03=05+06+07) 03 2,993,466 - Giảm giá hàng bán 05 2,993,466 - (2,993,466) Hàng bán bị trả lại 06 - - Thuế TTĐB, thuế xuất khẩu phải nộp 07 - - 1. Doanh thu thuần (10=01-03) 10 344,881,328 452,237,232 107,355,904 31,12 2. Giá vốn hàng bán 11 279,868,870 369,426,909 89,558,039 32 3. Lợi nhuận gộp về bán hàng (20=10-11) 20 65,012,458 82,810,324 17,797,866 27,38 4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 429,671 644,507 214,836 50 5. Chi phí tài chính 22 1,146,493 1,949,039 802,546 70 Trong đó: Lãi vay phải trả 23 1,146,493 1,949,039 70 6. Chi phí bán hàng 24 16,536,870 29,012,678 12,475,808 75,4 7 Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 42,175,638 46,393,201 4,217,563 10 8. Lợi nhuận thuần từ h/ động k.doanh [30=20+(21-22)-(24+25)] 30 5,583,129 6,099,912 516,783 9,26 9. Thu nhập khác 31 298,912 597,824 298,912 100 10. Chi phí khác 32 320,610 480,915 160,305 50 11. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 (21,698) 116._. tục củng cố và giữ vững thị trường xuất khẩu sẵn có như Hungari, Hàn quốc, khối SNG…đồng thời mở rộng tỷ trọng 60- 65 % sản phẩm sản xuất. Từng bước hình thành hệ thống chi nhánh, văn phòng đại diện tại một số nước và khu vực thị trường quan trọng làm đầu mối cung cấp thông tin, phục vụ cho hoạt động kinh doanh và bán hàng. Bên cạnh thị trường nước ngoài, công ty rất coi trọng thị trường trong nước. Đây là thị trường tiêu thụ một khối lượng sản phẩm lớn, góp phần giải quyết việc làm cho người lao động trong nước. Vì vậy công ty sẽ mở rộng thị trường vào miền Trung và miền Nam trong tương lai không xa. 2. Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm của công ty CP May 10 2.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm 2.1.1 Giải pháp phát triển nhãn hiệu cho các sản phẩm May 10 Có thể nói rằng Công ty cổ phần May 10 đã triển khai việc hoạch định và phát triển nhãn hiệu hàng hoá rất tốt. Công ty đã hoạch định nhãn hiệu cho nhiều tuyến sản phẩm của mình như áo sơ mi nam: Pharaon, Bigman, Chambray; áo sơ mi nữ với nhãn hiệu Cleopat; quần áo trẻ em có nhãn hiệu Piochino....Công ty đã tiến hành khá bài bản việc đăng ký bảo hộ nhãn hiệu, truyền thông về thương hiệu, đảm bảo uy tín và hình ảnh thương hiệu. Đồng thời Công ty cổ phần May 10 còn triển khai việc truyền thông nhãn hiệu rất hiệu quả thông qua các thông điệp gắn liền với sản phẩm thể hiện được phong cách riêng có của mình như khẩu hiệu "Đẳng cấp - Lịch sự - Chất lượng", hay thông điệp " May 10 - Đẳng cấp đã được khẳng định". Tuy nhiên vấn đề gắn hiệu trên sản phẩm vẫn còn chưa đem lại hiệu quả quảng cáo và kinh tế cao. Bởi vì nhãn dệt của Công ty cổ phần May 10 được dệt trên chất liệu Taffta có giá thành rẻ độ bền tương đối cao. Song do vị trí của nó ở cổ nên có nhược điểm là làm cho người tiêu dùng bị ngứa khi sử dụng. Đó là do nhãn dệt được làm bằng công nghệ cắt nhiệt 2 mép nhãn gây cảm giác khó chịu khi mặc. Để đổi mới công ty nên dùng chất liệu Satin để sản xuất nhãn mác thì sẽ khắc phục được nhược điểm này và mang lại hiệu quả cao hơn tuy nhiên giá thành sẽ cao, giá trung bình gấp gần 1,35 lần nhãn cũ. Công ty đã sử dụng nhãn giấy được làm bằng chất liệu Cuche tốt, bóng, bền với màu sắc đẹp, bố cục chặt chẽ, nêu bật được ý tưởng quảng cáo và biểu tượng của công ty cổ phần May 10. Nhãn giấy có kích thước nhãn treo chính có tỉ lệ lớn hơn (so với tỉ lệ các loại nhãn của đối thủ cạnh tranh khác) so với kích thước áo sơ mi khi đã gập gói hoàn chỉnh, tạo cảm giác chú ý nhiều tới hình ảnh và các thông tin trên nhãn. Tuy nhiên nhãn giấy của công ty có màu sắc đơn điệu, chỉ duy nhất là màu trắng đục không phù hợp với màu sắc của nhiều sản phẩm không làm nổi bật được thông tin quảng cáo trên nhãn. 2.1.2 Giải pháp hoàn thiện về chất lượng sản phẩm Hiện nay, chất lượng sản phẩm của công ty được đánh giá là cao nhưng chưa thực sự thoả đáng đối với mọi đối tượng khách hàng bởi cơ cấu chất lượng sản phẩm chưa tương thích. Mặc dù khu vực thị trường áo sơ mi chất lượng cao chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ hơn 20% nhưng sản phẩm cao cấp của công ty cổ phần May 10 lại chiếm tới 50% trong khi đoạn thị trường trung bình chiếm tỷ trọng lớn (80%) song sản phẩm bình dân chỉ chiếm 50% . Mặt khác, mục tiêu mở rộng thị trường của công ty cổ phần May 10 sẽ không chỉ dừng lại ở những thành phố lớn, những người có thu nhập cao mà còn cả một thị trường khổng lồ những dân các tỉnh, các địa phương với thu nhập trung bình. Song phần lớn nguyên phụ liệu của công ty là nhập khẩu nên giá thành sản phẩm là tương đối cao. Điều này phù hợp với việc sản xuất sản phẩm chất lượng cao chứ chưa phù hợp nếu đa dạng hoá sản phẩm theo cấp chất lượng. Do đó đối với sản phẩm chất lượng cao, chi phí gia công chiếm một tỷ trọng nhỏ nhưng nếu thâm nhập vào thị trường cấp thấp hơn thì chi phí gia công may sẽ chiếm một tỷ trọng rất lớn và mất lợi thế cạnh tranh ở thị trường này. Chính vì vậy em đề xuất công ty có thể hình thành các cơ sở sản xuất các cấp chất lượng khác nhau phù hợp với nhu cầu đa dạng của người tiêu dùng. Như chúng ta đã biết công ty cổ phần May 10 ngoài 5 xí nghiệp ngay tại trụ sở chính của công ty còn có rất nhiều các xí nghiệp may rải rác ở các tỉnh, huyện khác. Công ty có thể cải tạo và nâng cấp các xí nghiệp này thành các cơ sở sản xuất chuyên sâu cho các sản phẩm có phẩm cấp chất lượng khác nhau. Như vậy, vừa tăng được năng suất lao động và chất lượng sản phẩm do sản xuất chuyên sâu vừa thúc đẩy việc đáp ứng được nhu cầu nhiều mặt của khách hàng. Một vấn đề nữa là về nguồn nguyên liệu của sản phẩm công ty phải cố gắng dần chủ động trong việc mua nguyên phụ liệu đồng thời khắc phục tối đa hạn chế của việc thiếu hụt hay nhập khẩu với giá quá cao. Vải thể hiện chất lượng sản phẩm nên với loại sản phẩm chất lượng cao công ty có thể tìm kiếm nguyên phụ liệu này bằng nguồn khác như đặt các doanh nghiệp dệt trong nước với các thông số kỹ thuật chính xác để có được vải tốt thay vì phải nhập vải có chất lượng từ nước ngoài với khối lượng lớn mà giá thành rất cao. Với sản phẩm cấp chất lượng thấp hơn thì nên sử dụng các loại vải sẵn có trong nước để giá thành sản phẩm không bị đẩy cao. Ngoài ra công ty còn có thể áp dụng các biện pháp khác để quản lý chất lượng trong thực tế của doanh nghiệp như: - Cung cấp những điều kiện cần thiết cho quy trình quản lý chất lượng như tài chính, kỹ thuật, công nghệ và lao động. - Tập trung vào yếu tố con người, đây là yếu tố cơ bản có ý nghĩa quyết định tới việc sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Công ty nên hoạch định chương trình đào tạo thích hợp, trang bị kiến thức về chất lượng và nâng cao chất lượng cho người lao động. - Đảm bảo tính đồng bộ, thống nhất và toàn diện trong việc quản lý nâng cao chất lượng cho mọi bộ phận thành viên trong công ty chứ không phải riêng bộ phận KCS. - Tập trung quản lý và kiểm soát chặt chẽ về chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất cũng như thương mại hoá sản phẩm. - Tiến hành so sánh chất lượng thực tế với kế hoạch để phát hiện những sai lệch. Phân tích những thông tin nhằm tìm kiếm phát hiện những nguyên nhân dẫn tới sai lệch so với chỉ tiêu kế hoạch. 2.1.3 Đề xuất hoàn thiện quyết định về bao bì sản phẩm Bao gói sản phẩm thư thế nào không chỉ là cách bảo vệ sản phẩm mà còn là cách thể hiện chất lượng sản phẩm. Với các cấp chất lượng và giá trị sản phẩm khác nhau em xin đề xuất công ty cổ phần May 10 nên thiết kế nhiều kiểu bao gói sản phẩm. Trong quá trình đóng gói sản phẩm với các khâu như là, gấp, cho vào túi nilông đã được công ty thực hiện đúng quy cách, đạt tiêu chuẩn. Tuy nhiên công ty nên có hướng dẫn đối với khách hàng mua sản phẩm hoặc trên ngay bao bì đối với sự nguy hiểm có thể xảy ra cho trẻ nhỏ khi nghịch phải những chiếc ghim cài áo. Với những sản phẩm thông thường thì cần thêm túi đựng khi bán, túi nilông bên ngoài công ty cũng nên cải tiến về kiểu dáng cho phù hợp hơn khi khách hàng sử dụng, màu sắc đa dạng hơn mới hơn thu hút người tiêu dùng. Nhưng riêng với sản phẩm cao cấp thì ngoài việc bao gói bằng túi nilông công ty đã dùng thêm hộp cứng có lắp hộp bằng nhựa trong vừa giúp khách hàng dễ quan sát, lựa chọn sản phẩm vừa tạo được sự sang trọng của sản phẩm cao cấp. Đây là loại hộp cứng mà công ty đã sử dụng tuy nhiên vẫn còn hạn chế. Bên cạnh loại vỏ hộp này công ty cũng nên thiết kế hộp cứng một màu trên hộp in thương hiệu và biểu tượng của công ty cổ phần May 10 cùng nhãn hiệu sản phẩm để tạo nên sự khác biệt và nổi bật cho sản phẩm. Trong thời gian sắp tới công ty nên xem xét đề xuất về việc thiết kế và sử dụng túi cứng bằng carton vừa tạo được sự sang trọng cho sản phẩm mang đẳng cấp cho công ty cổ phần May 10 vừa thoả mãn nhu cầu của người tiêu dùng khi lựa chọn sản phẩm làm quà tặng. Mặt khác, bao gói sản phẩm công ty phải đặt các cơ sở sản xuất bao bì: hộp bìa cứng lớn, hộp bìa cứng nhỏ, nilông bao gói bên ngoài, túi xách bên ngoài giới thiệu về cng ty để đáp ứng yêu cầu của khách hàng nên chi phí còn cao làm cho giá thành sản phẩm tăng. Đây là vấn đề mà công ty cần phải giải quyết và tính toán để giảm giá thành cho sản phẩm mà vẫn đáp ứng được nhu cầu nhiều mặt của khách hàng. Thực tế cho thấy bao gói cho sản phẩm may mặc là cần thiết. Nó góp phần tạo ra hình ảnh của công ty và nhãn hiệu, cung cấp thông tin về chất lượng hàng hoá, bảo vệ sản phẩm, để người tiêu dùng vận chuyển, mang sách dễ dàng. Nâng cao khả năng cạnh tranh hàng may mặc, bao bì nhãn hiệu chất lượng cao là trợ thủ giúp các công ty giữ được thị trường trong nước và chiếm lính thị trường nước ngoài. 2.1.4 Giải pháp xây dựng thương hiệu May 10 Để có một thương hiệu sống với thời gian, tồn tại và phát triển đòi hỏi mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp, mỗi cá nhân đều phải có chiến lược phát triển của mình phù hợp với xu thế của thời đại, luôn định hướng có điều chỉnh và các chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược marketing,…. để thực hiện cho mục tiêu chiến lược chung. Nó đòi hỏi các nhà lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp phải luôn tâm huyết và hướng về cùng một tâm điểm có như vậy mới có những thương hiệu với 100 năm -200 năm và hơn thế nữa. Trong nền kinh tế hội nhập việc cạnh tranh giữa các quốc gia chính là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nhà nước đảm bảo môi trường kinh doanh để doanh nghiệp phát triển và ngược lại doanh nghiệp phát triển tạo đà cho kinh tế của quốc gia đó phát triển, tạo ra thế và lực trên trường quốc tế. Thực tế trong những thập kỷ qua, nếu Nhật Bản không có TOYOTA, không có SONY, TOSHIBA, không có NOKIA.. thì ít người biết đến Nhật Bản; không có DEAWOO, không có LG, không có Sam sung thì ít người biết đến Hàn Quốc… Việc xây dựng cho công ty một hình ảnh riêng cũng rất quan trọng, nó tạo sự quen thuộc giữa khách hàng với công ty. Các công ty trong nước như: Bitis, ..luôn tạo cho mình một biểu tượng, một hình ảnh riêng đặc trưng. Điều này khiến cho khách hàng có thể tin tưởng vào bất cứ cửa hàng, đại lí nào. Để tăng cường doanh thu bán và tạo mối quan hệ tốt hơn với khách hàng, May 10 cũng nên xây dựng cho mình một hình ảnh riêng. Hiện tại biểu tượng logo của May 10 chưa được thống nhất. Có lúc logo chọn màu xanh, có lúc chọn màu vàng, có lúc lại chọn màu boóc đô. May 10 sử dụng nhiều loại logo và khẩu hiệu khác nhau. Các hình thức quảng cáo của May 10 có lúc sử dụng thương hiệu May 10 nhưng cũng có lúc lại sử dụng nhãn hiệu các sản phẩm của May 10 nên gây ra sự khó hiểu và khó nhận biết cho các đối tượng cần quảng. Kiến nghị: May 10 nên thống nhất chọn logo May 10 màu xanh truyền thống của công ty làm biểu tượng in quảng cáo với tất cả các hình thức và viết tắt tên giao dịch GARCO 10. 2.2 Nhóm giải pháp về phân phối 2.2.1 Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận marketing + Mục đích của biện pháp: - Có một bộ phận chuyên trách, hoạt động có nề nếp giúp Công ty hoạt động hiệu quả hơn, tranh rủi ro từ thị trường mà nếu không có bộ phận này Công ty có thể không nhận ra, đồng thời phát hiện nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường mới. - Tham mưu giúp lãnh đạo Công ty có những quyết định chiến lược và chiến thuật kinh doanh đúng đắn. + Căn cứ đề ra biện pháp: Hiện tại công ty chỉ có 04 nhân viên phòng Kinh doanh kiêm nhiệm . Công tác marketing và phát triển thị trường gần như đóng băng và không rõ nét. Chưa có bộ phận marketing chuyên nghiệp, chỉ tập trung chủ yếu vào sản xuất mà lãng quên việc đánh giá tình hình thị trường, lập kế hoạch marketing và định hướng phát triển + Nội dung của biện pháp Xuất phát từ yêu cầu kinh doanh và sức ép trên thị trường, trong một thời gian tới Công ty cổ phần May 10 nên tổ chức một phòng marketing. Đây là một vấn đề rất quan trọng có liên quan trực tiếp đến bộ phận nhân sự của công ty và nên việc tổ chức phòng marketing ngay trong một thời gian ngắn sẽ vấp phải nhiều khó khăn. Công ty phải phân tích kỹ lưỡng các nội dung sau: · Quá trình hình thành phòng marketing Có thể chia quá trình hình thành phòng marketing là hai giai đoạn: Giai đoạn 1: Đây là giai đoạn tuyển một số nhân viên ở phòng kinh doanh và các chuyên gia marketing những người có kinh nghiệm, hiểu biết về marketing hiện đại và thị trường hàng may mặc cũng như các đặc điểm của công ty cổ phần May 10 tập hợp lại để hình thành nên phòng marketing. Giai đoạn này thực hiện trong vòng từ 2 - 4 tháng. Trong giai đoạn này phạm vi hoạt động của phòng marketing được giới hạn nhằm thực hiện một số chức năng nhiệm vụ cụ thể như: + Nghiên cứu thị trường trong nước và thị trường nước ngoài và thu thập ý kiến của khách hàng để đề xuất các biện pháp marketing cho cấp quản trị. + Phối hợp hoạt động với các phòng ban để kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing của doanh nghiệp. Giai đoạn 2: Tiếp tục tuyển thêm nhân viên marketing chính thức hình thành phòng marketing với những chức năng và nhiệm vụ đầy đủ: + Thu thập thông tin marketing để dự báo tình hình thị trường và xác định kích cỡ, tiềm năng ở từng đoạn thị trường. + Hoạch định chiến lược kinh doanh cho từng khu vực thị trường. + Nghiên cứu chính sách marketing- mix với các biến số như: sản phẩm, giá, phân phối, giao tiếp khuyếch trương. + Tổ chức thực hiện các chính sách marketing. + Thực hiện việc kiểm tra, kiểm soát hoạt động marketing. + Báo cáo kết quả hoạt động cho cơ quan Tổng giám đốc và các phòng ban liên quan. Mục đích của việc hình thành phòng marketing làm hai giai đoạn vì như vậy sẽ không làm xáo trộn hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đồng thời như vậy mới phát huy được hiệu quả công việc. · Cơ cấu tổ chức và nhiệm vụ Để hoạt động kinh doanh thêm phần hiệu quả và nhất là việc đáp ứng nhu cầu thị trường trong và ngoài nước công ty nên có một phòng marketing bao gồm: Trưởng phòng Marketing: Đây là vị trí rất quan trọng vì vậy công ty cần phải lựa chọn người hiểu biết về thị trường hàng may mặc và nắm vững nguyên lý marketing và có kinh nghiệm về thị trường cũng như có khả năng nghiên cứu marketing, tổ chức thực hiện các công việc có liên quan. Bộ phận nghiên cứu: Bộ phận này là một nhóm vài chuyên gia (2- 4 người) có trình độ chuyên môn về lĩnh vực nghiên cứu thị trường. Trách nhiệm của họ là theo dõi những biến động trên thị trường, tìm các thị trường mới thông qua thông tin marketing, thông tin khách hàng thu thập được, đề ra các biện pháp, chính sách để phản ứng một cách nhạy bén với sự thay đổi của thị trường. Và hàng năm họ phải có kế hoạch nghiên cứu lại những thị trường đang khai thác tìm ra những nhược điểm cần khắc phục hay phát huy những ưu điểm sẵn có. Bộ phận thực hiện: Bộ phận này nên có 3-5 người. Trong giai đoạn đầu do công ty đã có phòng kinh doanh phòng kế hoạch, phòng kỹ thuật thực hiện các chính sách nên bộ phận này chưa cần thiết. Đến giai đoạn hai phòng marketing dần dần đưa nhân viên của mình vào tham gia thực hiện các chính sách, kế hoạch mà bộ phận nghiên cứu đã đề ra. Bộ phận kiểm tra việc thực hiện: Bộ phận này cần sớm được hình thành vì có như vậy thì hoạt động marketing mới đi vào nề nếp. Trong giai đoạn đầu, bộ phận này phải kiểm tra hệ thống tiêu thụ sản phẩm ở thị trường trong nước, kiểm tra việc thực hiện chính sách sản phẩm, giá, phân phối và giao tiếp khuyếch trương. Dưới đây em xin đề xuất sơ đồ phòng Marketing tại công ty cổ phần May 10 trong thời gian tới: Trưởng phòng Marketing Bộ phận kiểm tra Bộ phận thực hiện Bộ phận nghiên cứu Thị trường nước ngoài Các khu kinh tế Tây âu (EC) Mỹ, Canada Các đoạn thị trường mục tiêu Thị trường trong nước Các khu vực miền Bắc, miền Nam, miền Trung Các đoạn thị trường mục tiêu Nghiên cứu thị trường đề ra các chiến lược : - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược giá - Chiến lược xúc tiến - Chiến lược phân phối + Hiệu quả mang lại: Hình thức tổ chức theo chuyên môn và cơ cấu không gian thị trường này của phòng Marketing sẽ rất thuận lợi cho việc thực hiện chiến lược đặc thù của khu vực riêng. Từ đó công ty có thể xem xét phần thị trường triển vọng nhất với sản phẩm của mình đồng thời công ty có thể nghiên cứu, nắm bắt thị hiếu tiêu dùng của khách hàng về sản phẩm may mặc nói chung và sản phẩm của công ty nói riêng. 2.2.2 Giải pháp về quy hoạch hệ thống đại lý: Tăng cường hệ thống phân phối tiến vào phía Nam, tái định vị lại nhãn hiệu, sử dụng xúc tiến hỗn hợp và các công cụ marketing khác được sử dụng một cách chiến lược, đẩy mạnh chiến lược sản phẩm + Tại Hà Nội tiến hành mở rộng các cửa hàng tại các tuyến phố trọng điểm, ưu tiên các cửa hàng có diện tích rộng. Trang trí cửa hàng đồng bộ từ nội thất cửa hàng đến hệ thống biển hiệu đảm bảo trang trọng lịch và dễ thấy gây ấn tượng với khách hàng. Tiến hành hoạch định hệ thống các cửa hàng của Công ty thực sự là nơi định hướng đối với khách hàng về các mặt hàng của doanh nghiệp. + Tại Hải Phòng, Quảng Ninh, TP Hồ Chí Minh tập trung hình thành các showroom và nhà phân phối; xây dựng các nhà phân phối độc quyền. + Tại các tỉnh : Mỗi tỉnh xây dựng một nhà phân phối độc quyền. 2.3 Nhóm giải pháp về xúc tiến bán 2.3.1 Xây dựng chính sách chiết khấu: * Mục đích của biện pháp: Khuyến khích hỗ trợ tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý căn cứ theo doanh thu bán hàng trong tháng để kích cầu tăng doanh thu nội địa, mở rộng thị trường trong nước, tăng quy mô về sản lượng và chất lượng. * Căn cứ đề ra biện pháp Trên cơ sở quy định tỷ lệ khuyến khích tiêu thụ sản phẩm đang áp dụng, chính sách chiết khấu chưa cao, chưa kích thích các đại lý tăng doanh số và doanh thu TT Doanh thu Hoa hồng được hưởng Đại lý hoa hồng Đại lý bao tiêu 1 Dưới 25,5 triệu 7% 10% 2 Từ 25,5 triệu đến dưới 35,5 triệu 8% 11% 3 Từ 35,5 triệu đến dưới 45,5 triệu 8,5% 11,5% 4 Từ 45,5 triệu đến dưới 60 triệu 9% 12% 5 Từ 60 triệu trở lên 10% 13% * Nội dung của biện pháp: - Xây dựng chính sách chiết khấu bậc thang thay mức chiết khấu chung, nay quy định theo doanh số: dưới 35 triệu chiết khấu 17%, từ 35 đến 60 triệu chiết khấu 18%, từ 60 đến dưới 110 triệu chiết khấu 19%, từ 110 triệu đến dưới 310 triệu mức chiết khấu là 21% và chế độ thưởng vượt doanh thu khoán theo tháng, quý. + Thưởng tháng: dựa trên doanh số thực đạt so với chỉ tiêu hàng tháng: Đạt dưới 90% doanh thu không thưởng Đạt từ 90% đến 100% doanh thu thưởng 1% Đạt từ 100% doanh thu trở lên thưởng 2% + Thưởng quý: Dựa trên doanh số đạt được so sánh với chỉ tiêu hàng quý. Nếu doanh thu đạt dưới 90% không thưởng Doanh thu đạt từ 90% đến dưới 100% thưởng 0,5% Doanh thu đạt từ 100% trở lên thưởng 1% CHÍNH SÁCH CHIẾT KHẤU ( BAO TIÊU) Khung doanh số (trđ/tháng) Hoa hồng % Thưởng chỉ tiêu tháng Thưởng chỉ tiêu quý < 90 % 90-<100% >100% < 90 % 90-<100% >100% < 35 tr 17 0 1 2 0 0.5 1 35-<60 tr 18 0 1 2 0 0.5 1 60-<110tr 19 0 1 2 0 0.5 1 110-<310tr 20 0 1 2 0 0.5 1 >=310tr 21 0 1 2 0 0.5 1 CHÍNH SÁCH CHIẾT KHẤU ( HOA HỒNG) Khung doanh số (trđ/tháng) Hoa hồng % Thưởng tháng (doanh số) Thưởng quý (doanh số) < 90 % 90-<100% >100% < 90 % 90-<100% > 100% < 25 tr 7 0 0.5 1 0 0.25 0.5 25-<35 tr 8 0 0.5 1 0 0.25 0.5 35-<60 tr 9 0 0.5 1 0 0.25 0.5 60-<110 tr 10 0 0.5 1 0 0.25 0.5 >=110 tr 11 0 0.5 1 0 0.25 0.5 (Doanh thu được tính theo chiết khấu, không bao gồm thuế VAT) * Hiệu quả mang lại: - Kích thích các đại lý tăng doanh thu và sản lượng - Giúp các đại lý gắn bó hơn với sản phẩm của Công ty. - Chính sách chiết khấu đại lý bao tiêu khung doanh số thì dài nhưng % chiết khấu ngắn sẽ khuyến khích đại lý bao tiêu phát triển, giảm tối đa hệ thống đại lý hoa hồng. - Với chính sách chiết khấu như vậy dự báo phát triển của doanh nghiệp năm 2008 sẽ tăng: + Doanh thu nội địa tăng từ 106,766 tỷ năm 2007 lên 149,961 tỷ năm 2008, tăng 40% + Lợi nhuận tăng khoảng 7% 2.3.2 Xây dựng chương trình khuyến mại thúc đẩy bán hàng * Mục đích: Kích thích tiêu dùng. Đồng thời đây cũng là một dịp để quảng bá cho thương hiệu và nhãn hiệu của May 10. * Căn cứ đề ra biện pháp: Đối với các chiến lược mở rộng thị trường và nâng cao thị phần của mỗi công ty thì các chiến dịch khuyến mại, giảm giá là những phương tiện rất hữu hiệu. Tuy nhiên trên thực tế May 10 chưa thực hiện một cách thích đáng các chính sách khuyến mãi nhằm thu hút và lôi kéo khách hàng đến với sản phẩm của mình * Nội dung của biện pháp: - Khuyến mãi đại lý: Thưởng cho 03 đại lý có mức đạt doanh thu quý 2 năm 2008 cao nhất, với mức thưởng: + Giải nhất: 01 ti vi Sony 25 inh = 7.500.000 đồng + Giải nhì: 01 ti vi Sony 21 inh = 5.000.000 đồng + Giải ba: 01 máy chụp ảnh kỹ thuật số = 2.500.000 đồng - Khuyến mãi cho cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 01 chuyến du lịch Thái Lan cho 02 người với cửa hàng đạt doanh thu quý 4 cao nhất, trị giá = 5.000.000 đồng - Khuyến mãi năm học mới: Tặng 01 bút máy có in logo May 10 trị giá = 2.000 đồng cho mỗi khách hàng khi mua sản phẩm May 10 tại các cửa hàng và đại lý chính thức của May 10 trên toàn quốc với giá trị mua hàng từ 100.000 VNĐ trở lên, thời gian từ 01/8/2008 đến 30/8/2008, dự kiến : 15.500 bút bi x 2.000 đ = 31.000.000 đồng. Tổng chi phí cho 03 chương trình trên = 51.000.000 đồng * Hiệu quả mang lại: Chương trình Chi phí Doanh thu cùng kỳ (triệu đồng VN) Giá trị % d.số Năm 2007 Năm 2008 Tăng (%) Khuyến mãi đại lý 15 triệu 0.34 3.680 4.416 20 Khuyến mãi cửa hàng 05 triệu 0.05 9.042 9.946 10 Khuyến mãi năm học mới 31 triệu 1.30 1.992 2.390 20 % doanh số: chi phí so với doanh thu của sản phẩm/đối tượng áp dụng Qua đợt khuyến mại, quảng cáo vị thế và uy tín của thương hiệu May 10 cũng như các nhãn hiệu của sản phẩm May 10 được nâng cao đối với người tiêu dùng, lôi kéo thu hút khách hàng mới, giữ các khách hàng trung thành, đồng thời nâng cao sản lượng tiêu thụ. 2.3.3 Đề xuất hoàn thiện về dịch vụ khách hàng Công ty cổ phần May 10 đã thực hiện được một số dịch vụ khách hàng nhưng cạnh tranh ngày càng gay gắt nên công ty không ngừng đổi mới và nâng cao dịch vụ khách hàng. Cùng với những dịch vụ trước đây công ty cổ phần May 10 có thể đa dạng hoá sự kết hợp các nội dung dịch vụ, thay đổi cách thức trong mỗi nội dung dịch vụ hiện tại hay đa dạng hoá các hình thức cung cấp dịch vụ: đa dạng hoá cách thức giao hàng, hình thức thanh toán có như vậy công ty mới thu hút được nhiều khách hàng hơn. Đối với bất kỳ một doanh nghiệp kinh doanh nào thì bán hàng cũng là khâu rất quan trọng nó quyết định sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp trên thị trường. Để thúc đẩy việc bán hàng hóa Công ty May 10 phải tăng cường các hoạt động dịch vụ sau : Bảo hành sản phẩm : Đối với các sản phẩm may mặc thì việc bảo hành chính là sự đảm bảo hàng hoá sau mua sẽ không bị hỏng lỗi và khả năng đổi lại sản phẩm nếu có hư hỏng. Bảo hành sẽ tạo ra được tâm lý tin tưởng cho khách hàng khi mua hàng. Đây là những cơ sở nảy sinh những nhu cầu về mua hàng. Đối với các tổ chức kinh doanh thì ngoài phần thu nhập tăng khi bảo hành thì có nhiều hứa hẹn ở các nhu cầu phát sinh trong tương lai của khách. Bán hàng có bảo hành là điều kiện thuận lợi để đem lại những hợp đồng trong tương lai của khách hàng. Hướng dẫn sử dụng sản phẩm Đối với khách hàng là người tiêu dùng trong quá trình bán hàng công ty nên có những dịch vụ để tư vấn cho khách hàng như: giúp họ lựa chọn màu sắc, kiểu dáng, kích cỡ phù hợp với mục đích sử dụng và kích thước của họ. Đồng thời May 10 hướng dẫn nhân viên tại các cửa hàng giới thiệu sản phẩm hoặc đại lý tạo điều kiện cho khách hàng thanh toán một cách nhanh chóng thuận tiện. Dịch vụ sau bán của công ty là sự hướng dẫn tận tình cụ thể của nhân viên bán hàng về cách sử dụng vải cho bền màu, thao tác đúng trong việc giặt là sản phẩm.... Đối với khách hàng là tổ chức lớn công ty nên cử nhân viên tư vấn và hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm sau khi vận chuyển và giao hàng một cách nhanh chóng miễn phí tới tay khách hàng. Công ty còn tạo điều kiện cho khách hàng trong quá trình nhận hàng thanh toán... như chấp nhận hình thức thanh toán trả chậm, chuyển khoản... và có sự giảm giá, ưu đãi và chiết khấu cho những khách hàng lâu năm và khách mua với số lượng lớn. Trong thời gian tới công ty nên vận chuyển hàng hóa theo yêu cầu của khách hàng. 2.4 Nâng cao chất lượng lao động. Mọi sự thành công hay thất bại đều phụ thuộc phần lớn vào con người tức là công tác phát triển thị trường tiêu thụ nội địa của công ty phụ thuộc phần nhiều vào tập thể cán bộ lãnh đạo, đội ngũ công nhân viên của công ty. Hiện nay, công ty đã có đội ngũ khá năng động, có kinh nghiệm và trình độ, song đối với một số nghiệp vụ như Marketing, hiểu biết thị trường nội địa của nhiều cán bộ còn chưa sâu, công ty nên tổ chức thường xuyên các lớp học, các buổi nói chuyện với các chuyên gia kinh tế để nắm vững hơn về công việc, tăng khả năng nhận biết và đánh giá các thông tin về thị trường, xu hướng phát triển nền kinh tế cho toàn bộ các cán bộ quản lí. Đối với đội ngũ công nhân, do đặc điểm của ngành sản xuất, công nhân viên công ty chủ yếu là nữ, trẻ tuổi và trình độ trung bình. Nói chung, đội ngũ công nhân viên có tay nghề khá cao, cần cù chịu khó, có khả năng đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của sản phẩm, song công ty vẫn cần thiết phải quan tâm hơn đến công tác đào tạo công nhân, nguồn lao động bổ sung, chăm sóc đời sống và điều kiện làm việc cho công nhân viên. Đồng thời phải có những biện pháp khen thưởng, kỉ luật bằng lợi ích cụ thể để họ ngày càng gắn bó với công ty, phát huy khả năng lao động, sáng tạo của mình. Trong thời gian tới, cùng sự phát triển của công ty, nhu cầu về cán bộ công nhân viên của công ty sẽ tăng lên nhiều. Để đảm bảo chất lượng và số lượng công nhân viên, công ty cần tổ chức tốt khâu tuyển chọn và có chính sách đầu tư ngay từ ban đầu, công ty có thể lựa chọn các sinh viên giỏi tại các trường đại học và cao đẳng, công nhân bậc cao tại các trường đào tạo nghề, hoặc đưa ra các lợi ích để thu hút thợ giỏi từ các nơi khác đến. Đội ngũ nhân viên marketing có vai trò quan trọng trong việc thâm nhập và mở rộng thị trường của doanh nghiệp. Họ là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và tác động tới thái độ và hành vi mua của khách hàng. Họ là những người đại diện cho công ty đi giới thiệu, chào hàng, bán hàng. Một người bán hàng tốt là người có khả năng gợi mở nhu cầu và thúc đẩy người mua mua hàng, hướng dẫn họ sử dụng đồng thời và đồng thời làm cho khách hàng tin tưởng vào mình, vào sản phẩm của công ty, có ấn tượng tốt với công ty. Hiện nay, với hệ thống cửa hàng đại diện như vậy Công ty cổ phần May 10 cũng đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên bán hàng đông đảo. Tuy nhiên trên thực tế, đây một số nhân viên bán hàng còn thiếu sự hiểu biết về sản phẩm, thờ ơ với khách hàng…làm cho khách hàng không có hứng thú khi đi vào cửa hàng của công ty. Vì thế May 10 cần phải chú trọng tới việc thường xuyên nâng cao trình độ khả năng bán hàng của nhân viên. Công ty nên tổ chức các lớp học, các buổi nói chuyện để nhân viên hiểu biết hơn về ngành may, có các kiến thức cơ bản về sản phẩm may và có trình độ thẩm mỹ để có khả năng hướng dẫn khách hàng khi lựa chọn sản phẩm của công ty. Ví dụ như loại quần áo nào phù hợp với người mua, nó được may bằng chất liệu gì và khách hàng nên sử dụng, gìn giữ nó ra sao để bền đẹp lâu…Đồng thời với thái độ cởi mở, lịch sự mỗi nhân viên bán hàng phải tạo cho khách ấn tượng tốt về mình và công ty, nâng cao những hiểu biết của khách hàng về công ty và loại bỏ những hiểu biết sai lầm về công ty…Từ đó tạo cho khách hàng niềm tin và ưa chuộng sản phẩm của công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên khoán doanh thu cho các cửa hàng đại lí và có mức thưởng cụ thể khi nhân viên bán vượt mức doanh thu tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhiệt tình hơn, năng động hơn, quan tâm đến khách hàng hơn và thu nhập của nhân viên cũng được cải thiện. Có như vậy, công ty mới tăng cường được lực lượng tiêu thụ, tiếp cận được với khách hàng, hiểu được nhu cầu của họ và có các biện pháp đáp ứng kịp thời. Qua đó công ty phát triển được thị trường tiêu thụ của mình. KẾT LUẬN Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ có những doanh nghiệp nào có khả năng nắm bắt được nhu cầu thị trường và thích ứng với cơ chế hoạt động của nó thì mới có thể tồn tại và phát triển được. Công ty cổ phần May 10 là một trong những công ty đã khẳng định vị trí của mình trên thị trường nội địa cũng như thị trường xuất khẩu. Sớm nắm bắt được vai trò của Marketing với chính sách sản phẩm sắc bén của mình, Công ty đã phối hợp với các nguồn lực một cách hiệu quả giành được uy tín và chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Trong thời gian tới, mục tiêu của công ty là không ngừng tăng cường đầu tư nghiên cứu thị trường và xây dựng chiến lược kinh doanh tối ưu. Để thương hiệu May 10 có thể tiếp tục là một trong những thương hiệu Việt Nam hàng đầu trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, rất cần thiết phải có những định hướng, chiến lược phát triển thương hiệu trong thời gian tới. Bên cạnh đó, công tác mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm là một công tác cơ bản trong chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc vận dụng các lý thuyết cơ bản về thị trường tiêu thụ sản phẩm trong việc hoạch định và thực hiện chiến lược sẽ giúp cho May 10 xác định đúng đắn vị trí của mình trên thị trường, cạnh tranh bằng cách nào để thu được lợi nhuận ngày càng cao, thị trường tiêu thụ của mình phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Đề tài “Một số giải pháp đẩy mạnh công tác tiêu thụ sản phẩm nội địa của Công ty cổ phần May 10” là một đề tài rộng lớn với nội dung nghiên cứu rất phong phú, song do thời gian có hạn, với kiến thức còn hạn chế nên không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp của các thầy cô giáo và các cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần May 10 để giúp cho chuyên đề tốt nghiệp của em đạt được kết quả tốt. Cuối cùng, em xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới cô giáo Thạc sĩ Đặng Thị Thuý Hồng cùng quý thầy cô trong khoa Thương mại và toàn thể ban lãnh đạo, tập thể CBCNV May 10 đã tận tình giúp đỡ em trong quá trình hoàn thành chuyên đề này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Giáo trình Marketing căn bản – PSG.TS. Trần Minh Đạo – NXB Giáo dục 2002 Tạp chí Dệt May Một số tư lư tiệu của công ty cổ phần May 10 Một số trang web khác ._.