Một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược của Công ty Bảo hiểm Dầu khí đến năm 2010

i nước . Theo văn kiện dại hội Đảng IX, mục tiêu tổng quát của đất nước ta từ năng 2001-2010 là “đưa nước ta ra khỏi tình trạng kém phát triển, nâng cao rõ rệt đời sống vật chất văn hoá tinh thần, của nhân dân ta, tạo nền tảng để đến năm 2020 nước ta cơ bản trở thành một nước công nghiệp theo hướng hiện đại. Nguồn lực con người, năng lực khoa học và công nghệ, kết cấu hạ tầng, tiềm lực kinh tế quốc phòng, an ninh được tăng cường, thể chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa được hình thành về cơ bản, vị thế của nước ta trên trường Quốc tế được nâng cao”. Và bước đầu tiên quan trọng thực hiện mực tiêu này là góp phần ổn định, phát triển đời sống kinh tế - xã hội thông qua vai trò của bảo hiểm là “lá chắn” của ngân sách Nhà nước, là “giá đỡ” cho các cá nhân, các thành phần kinh tế tham gia bảo hiểm khi gặp tai nạn, rủi ro bất ngờ. Thực hiện chủ trương đó ngành bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam nói riêng phải đưa ra những chiến lược, hướng đi cụ thể để vừa giữ vững kinh doanh, vừa phát triển kinh doanh trong những năm tiếp theo, tăng mức độ đóng góp của Công ty vào GDP của nền kinh tế góp phần phát triển kinh tế đất nước. Là sinh viên thực tập tại Công ty Bảo hiểm Dầu khí, em nhận thấy bảo hiểm là một lĩnh vực hết sức sôi động, có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đứng trước không ít thách thức. Đặc biệt là những chuyển biến, thuận lợi và khó khăn của Công ty khi đẩy mạnh hoà nhập với thị trường bên ngoài, sự tham gia ngày càng nhiều của các Công ty nước ngoài vào thị trường bảo hiểm dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa các Công ty bảo hiểm. Việc phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp, phương hướng phát triển kinh doanh dịch vụ bảo hiểm của Công ty là thực sự cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Vì thế em đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010” để phần nào giải quyết những tồn tại của Công ty, nâng cao hiệu kinh doanh và hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp của mình. Thông qua bài chuyên đề tốt nghiệp này, em xin trân thành cảm ơn thầy giáo Bùi Đức Tuân cùng Trưởng phòng Lưu Thị Hằng Nga và các anh chị trong Phòng Kinh tế Kế hoạch - Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam, Đã hướng dẫn tận tình chu đáo và giúp đỡ em hoàn thành bài viết của mình. Đây là một vấn đề tương đối rộng nên trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy giáo và các anh chị để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Lời Mở Đầu Công ty Bảo hiểm Dầu khí là công ty trực thuộc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam có nhiệm vụ phục vụ các dịch vụ bảo hiểm ngày càng phong phú và đa dạng của các cá nhân, các thành phần kinh tế trong và ngoài nước . Trong những năm qua cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm đã có nhựng bước tiến đáng kể, mạng lưới đại lý được mở rộng, nhiều loại hình dịch vụ bảo hiểm ra đời và phát triển để đáp ứng yêu cầu đầu tư và phát triển kinh tế trong và ngoài nước . Chương I: Lý luận chung về chiến lược doanh nghiệp I. Những khái niệm cơ bản về chiến lược doanh nghiệp: 1. Khái quát về chiến lược trong doanh nghiệp: 1.1. Khái niệm và vai trò của chiến lược trong doanh nghiệp: Thuật ngữ “chiến lược” lần đầu tiên được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, về sau mới được du nhập vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội. Từ những năm 50 của thế kỷ 20 chiến lược đã được sử dụng rộng rãi trong quản lý doanh nghiệp và được khẳng định là một phương pháp quản lý hiệu quả trong nền kinh tế phát triển ngày nay. Hiện nay có rất nhiều khái niệm khác nhau về chiến lược doanh nghiệp nhưng cách tiếp cận phổ biến nhất là chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố con người nhằm đưa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái mới cao hơn về chất. Xuất phát từ khái niệm đó đã cho thấy rõ vai trò quan trọng của chiến lược trong doanh nghiệp: Chiến lược định hướng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai các hoạt động tác nghiệp, một chiến lược không được xây dựng rõ ràng, vững chắc, chỉ quan tâm đến sự phát triển trước mắt, lợi ích trước mắt mà không nhận thấy lợi ích dài hạn sẽ làm cho doanh nghiệp hoạt động mất phương hướng. Một chiến lược sẽ tạo cơ sở cho các doanh nghiệp chủ động phát triển các hướng kinh doanh phù hợp với môi trường trên cơ sở nhận biết, tận dụng các cơ hội, tránh các rủi ro, phát huy các lợi thế của doanh nghiệp trong kinh doanh. Chiến lược doanh nghiệp cho phép có các quyết định chính trong việc hỗ trợ thực hiện các mục tiêu chủ yếu mà doanh nghiệp cần đạt được, đảm bảo sự phân phối hiệu quả thời gian và các nguồn lực phát triển cho các cơ hội đã xác định, giảm thiểu sự hao phí cho việc điều chỉnh lại các quyết định sai lầm… Chiến lược cho phép cải thiện căn bản tình hình, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường trong tương lai. Mặt khác chiến lược doanh nghiệp cũng là cơ sở quan trọng để hình thành hệ thống thông tin nội bộ, một yếu tố rất cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp trong nền kinh tế hiện nay: chiến lược -> cơ cấu -> hệ thống thông tin. 1.2. Đặc trương cơ bản của chiến lược doanh nghiệp: Nhìn chung chiến lược doanh nghiệp có một số đặc trưng cơ bản sau đây: Chiến lược xác định các mục tiêu, phương hướng, chính sách và giải pháp phát triển của doanh nghiệp trong một thời kỳ tương đối dài (3 năm, 5 năm hoặc dài hơn…), từ đó bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn biến động. Chiến lược mang tính định hướng là chủ yếu, chiến lược phác thảo khung cho các hoạt động kinh doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tương lai trên cơ sở thu thập thông tin, đánh giá tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong những năm trước, dự báo một số tác động tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp từ đó xác định các mục tiêu mà doanh nghiệp cần phải đạt được trong dài hạn. Do đó trong quá trình hoạt động doanh nghiệp sẽ căn cứ vào mục tiêu chiến lược và tình hình thực tiễn để đưa ra các mục tiêu cụ thể trong từng giai đoạn, phù hợp với tình hình biến động của thị trường đồng thời vẫn hướng tới mục tiêu chiến lược. Quá trình xây dựng, quyết định, tổ chức thực hiện và kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược đều phải được tập trung về người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp, hay chủ doanh nghiệp nhằm bảo đảm yêu cầu bí mật thông tin kinh doanh trong cạnh tranh. Chiến lược doanh nghiệp được xây dựng, lựa chọn trên cơ sở các lợi thế so sánh của doanh nghiệp, vì vậy doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình và các yếu tố nội lực, tiềm năng để đưa ra một chiến lược đúng đắn, phát huy hết mọi tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược doanh nghiệp thường được xây dựng cho các lĩnh vực, hoạt động thế mạnh, truyền thống của doanh nghiệp, bởi vì trên thị trường này doanh nghiệp đã có chuẩn bị và có thế mạnh nhất định, đòi hỏi phải xây dựng, lựa chọn và thực thi chiến lược. 2. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp: Tuỳ theo mỗi cách phân loại khác nhau mà có các loại chiến lược khác nhau trong doanh nghiệp. Căn cứ vào cấp làm chiến lược trong doanh nghiệp thì chiến lược trong doanh nghiệp được phân ra làm 3 loại: + Chiến lược cấp công ty: là chiến lược tổng quát, xác định những mục tiêu dài hạn và các phương hướng, giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu đó. + Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh: là chiến lược xác định những mục tiêu cụ thể và các giải pháp, hành động để đạt được các mục tiêu đó trong lĩnh vực phụ trách trên cơ sở các mục tiêu tổng quát của cấp công ty. + Chiến lược cấp chức năng: là chiến lược tập trung hỗ trợ cho chiến lược cấp công ty và cấp cơ sở. Chiến lược cấp công ty xác định ngành hoặc các ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đã, đang hoặc sẽ phải tiến hành, chiến lược phải định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp kinh doanh đơn ngành giới hạn lĩnh vực hoạt động trong một ngành hoặc dịch vụ chính. Đối với các đơn vị kinh doanh đa ngành phải quyết định sẽ tiếp tục hay không các ngành hiện đang kinh doanh, đánh giá các khả năng của ngành mới và đưa ra các quyết định cần thiết. Ba quyết định về nhu cầu khách hàng, nhóm khách hàng và năng lực khác biệt là trung tâm lựa chọn chiến lược doanh nghiệp. Các quyết định này được thể hiện cụ thể trong các chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược cạnh tranh và chiến lược đầu tư. Chiến lược sản phẩm: là phương thức kinh doanh có hiệu quả trên cơ sở đảm bảo thoả mãn nhu cầu cảu thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chiến lược sản phẩm đóng vai trò quan trọng trong chiến lược doanh nghiệp, không chỉ bảo đảm cho sản xuất kinh doanh đúng hướng mà còn gắn bó chặt chẽ các khâu của quá trình tái sản xuất mở rộng trong doanh nghiệp. Căn cứ vào khả năng đáp ứng khách hàng của doanh nghiệp mà doanh nghiệp lựa chọn một chiến lược thị trường phù hợp với khả năng để đảm bảo hoạt động kinh doanh một cách tốt nhất, chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở năng lực phục vụ của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thực hiện chiến lược cấp công ty nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh để đạt được doanh thu, lợi nhuận cao hơn. Doanh nghiệp có thể lựa chọn 3 chiến lược cạnh tranh cơ bản: chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hoá sản phẩm và chiến lược chuyên môn hoá. Các chiến lược này đều là kết quả các sự lựa chọn nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường và các khả năng riêng biệt mà doanh nghiệp có thể tạo ra. Bên cạnh chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cũng cần xác định chiến lược đầu tư nhằm hỗ trợ cho chiến lược cạnh tranh. Trong quyết định chiến lược đầu tư, doanh nghiệp phải đánh giá lãi suất tiềm năng từ đầu tư vào chiến lược cạnh tranh nói chung và chi phí hình thành chiến lược, từ đó xác định có nên theo đuổi chiến lược hay không. Các chiến lược đầu tư ở cấp doanh nghiệp là chiến lược phôi thai, chiến lược tăng trưởng, chiến lược bão hoà và chiến lược suy giảm. II. Quá trình xây dựng chiến lược cấp công ty: Có nhiều cách thức khác nhau để xây dựng chiến lược ở cấp doanh nghiệp hay cấp công ty, tuy cách tiến hành có khác nhau nhưng về bản chất nội dung của các quy trình về cơ bản là đồng nhất với nhau. Quá trình xây dựng chiến lược cấp công ty ở đây bao gồm các bước: xác lập các mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng mà công ty cần đạt được; phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh; lựa chọn chiến lược và quyết định chiến lược. 1. Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ, sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng của doanh nghiệp là thông điệp thể hiện lý do tồn tại của doanh nghiệp, đây là cơ sở đầu tiên nhằm xác định những mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, phương hướng hành động của doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường một doanh nghiệp khi ra đời đã xác định trong đó cụ thể những chức năng, nhiệm vụ nhất định nhưng thực tế để xác định chính xác nhiệm vụ, công việc của doanh nghiệp là gì thực sự là một bài toán khó. Để xác định chính xác sứ mạng của doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi sau: Ai là người tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp ? Sản phẩm và dịch vụ chính của doanh nghiệp là gì ? Doanh nghiệp kinh doanh trên thị trường nào ? Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là gì ? Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời Các năng lực đặc biệt, lợi thế so sánh của doanh nghiệp là gì ? Mối quan tâm của doanh nghiệp đối với các nhân viên, về vấn đề trách nhiệm xã hội ? Bất cứ một doanh nghiệp nào hoạt động sản xuất kinh doanh cũng phải có các mục tiêu, hướng tới việc thực hiện được các mục tiêu, đó là kết quả mà doanh nghiệp phấn đấu đạt được trong khoảng thời gian định trước, là mong muốn của doanh nghiệp trong tương lai. Việc xác định các mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng là một yếu tố quan trọng để doanh nghiệp thành công. Các mục tiêu sẽ định hướng và phát triển cho các hoạt động của doanh nghiệp. Đối với việc xây dựng chiến lược cấp doanh nghiệp, doanh nghiệp phải xác định mục tiêu dài hạn cho doanh nghiệp, là các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong khoảng thời gian thực hiện chiến lược. Doanh nghiệp thường theo đuổi nhiều mục tiêu như lợi nhuận, sự tăng trưởng, thoả mãn nhu cầu khách hàng. Lợi nhuận: lợi nhuận luôn là mục tiêu được quan tâm nhất đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu sau khi đã trừ đi chi phí, do đó nó phản ánh sự thành đạt của doanh nghiệp trong kinh doanh. Lợi nhuận có thể được sử dụng vào nhiều mục đích khác nhau như: thực hiện các nghĩa vụ về thuế, trả lợi tức cổ phần, trả lãi vay ngân hàng hoặc dùng để tăng nguồn vốn sản xuất kinh doanh… Mục tiêu lợi nhuận mà các doanh nghiệp thường theo đuổi là tổng số lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận đạt được trong một khoảng thời gian nhất định. Sự tăng trưởng: nếu như lợi nhuận là mục tiêu cơ bản mà mọi doanh nghiệp đều mong muốn thì tăng trưởng là mục tiêu phản ánh một cách tổng hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Nó phản ánh khả năng của doanh nghiệp trong việc phát huy được các lợi thế so sánh, tận dụng các cơ hội trong kinh doanh, hạn chế được những mặt yếu kém, khắc phục những khó khăn. Đó còn là khả năng xác định được đúng nhu cầu của thị trường và tập trung nguồn lực cho sản xuất kinh doanh, hoạch định chiến lược doanh nghiệp, quản lý tài sản … + Có 3 mức độ tăng trưởng khác nhau: tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và suy qiảm. Thông thường doanh nghiệp phấn đấu đạt mức tăng trưởng cao hơn các doanh nghiệp khác trong ngành. Để có thể tăng trưởng nhanh đòi hỏi doanh nghiệp phải có thế mạnh và tận dụng cơ hội kinh doanh trên thị trường. Tăng trưởng ổn định thường phù hợp với tốc độ tăng của toàn ngành, nhằm duy trì và củng cố mức độ đạt được. Tuy nhiên cũng có thể doanh nghiệp phải lựa chọn mục tiêu suy giảm, tất cả các mục tiêu mà doanh nghiệp lựa chọn căn cứ trên cơ sở phân tích nhiều yếu tố như môi trường kinh doanh, chu kỳ kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp… - Thoả mãn nhu cầu của khách hàng: một doanh nghiệp cho dù có sản xuất ra nhiều sản phẩm đến mức nào đi chăng nữa nếu không có khách hàng thì cũng là vô nghĩa, khách hàng chính là sự tồn tại của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn kinh doanh có hiệu quả, đứng vững trên thị trường đòi hỏi phải quan tâm đến khách hàng, đến nhu cầu của khách hàng, từ đó đưa ra các biện pháp để đảm bảo cho sự thành công của doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng, mẫu mã, gía cả sản phẩm cũng như các dịch vụ bán hàng sẽ tạo cho doanh nghiệp một ấn tượng, hình ảnh trong tâm trí khách hàng, tạo khả năng mở rộng thị trường. Mục tiêu của doanh nghiệp đòi hỏi phải có tính cụ thể, tính khả thi, tính định lượng, tính hợp lý, tính linh hoạt, tính ưu tiên và tính liên kết. Để đảm bảo được các điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải căn cứ vào các chức năng, nhiệm vụ của mình, phải xem xét điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội và thách thức đặt ra cho doanh nghiệp trong tương lai. 2. Phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh: 2.1. Xác định các lĩnh vực kinh doanh: Thông thường trong một doanh nghiệp gồm tập hợp các đơn vị chức năng, các phòng ban và thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau. Đối với các doanh nghiệp có quy mô và phạm vi hoạt động lớn, việc phân đoạn các hoạt động của doanh nghiệp ra các lĩnh vực, hoạt động kinh doanh là điều hết sức cần thiết nhằm cung cấp cho doanh nghiệp những tầm nhìn tổng quát về thị trường, cạnh tranh… Lĩnh vực kinh doanh là cầu mà doanh nghiệp mong muốn thoả mãn và cung cho mục đích này. Việc xác định các lĩnh vực kinh doanh cho phép doanh nghiệp phát hiện cơ hội hay thách thức đối với lĩnh vực đang hoạt động từ đó quyết định phát triển hay loại bỏ, tạo nên những thay đổi ở trung hạn và dài hạn. Việc xác định các lĩnh vực kinh doanh thường căn cứ trên các tiêu thức chủ yếu sau: Khách hàng có liên quan: thông qua tiêu thức này người phân biệt sản phẩm và dịch vụ dành cho khách hàng công nghiệp và khách hàng tiêu dùng cá nhân Nhu cầu thoả mãn và các tiêu chuẩn mua: tiêu thức này cho phép phân biệt rõ sự khác biệt giữa nhu cầu của khách hàng và nhu cầu được thoả mãn Công nghệ sử dụng: đây là tiêu thức ngày càng đóng vai trò quan trong trong việc xác định các lĩnh vực kinh doanh. Ngoài ra doanh nghiệp có thể sử dụng một số tiêu thức khác để xác định các lĩnh vực hoạt động như kênh phân phối, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh, cơ cấu chi phí hay thị trường. Việc lựa chọn một hay nhiều lĩnh vực hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phải dựa trên sự phân tích giá trị và sức hấp dẫn tương lai của từng lĩnh vực hoạt động. Việc lựa chọn căn cứ vào một số tiêu thức như: cung - cầu đối với sản phẩm của lĩnh vực, cơ cấu cạnh tranh của ngành, tiềm năng tăng trưởng và hiệu quả… 2.2. Mô hình phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh (ma trận BCG): Sau khi đã xác định các lĩnh vực hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp sẽ tiến hành phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh nhằm giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau. Có nhiều phương pháp được sử dụng để phân tích danh mục các lĩnh vực kinh doanh nhưng chủ yếu là phương pháp ma trận, đặc biệt phương pháp ma trận “tăng trưởng – thị phần” của BCG. Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là tốc độ tăng trưởng của thị trường và thị phần tương đối theo như bảng sau: Biểu: Ma trận thị phần/tăng trưởng của Boston Consulting Group Thị phần tương đối 1 0,1 Tăng trưởng của thị trường 10% Ngôi sao Dấu hỏi 0 Bò sữa Chó Nguồn: Giáo trình chiến lược kinh doanh Thị phần tương đối của một lĩnh vực kinh doanh được thể hiện trên trục hoành, nó cho phép định vị được từng lĩnh vực hoạt động theo thị phần mà nó chiếm giữ so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Thị phần tương đối là tỷ số giữa doanh số của lĩnh vực hoạt động đó của doanh nghiệp so với doanh số của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Bên phải là các hoạt động có đối thủ cạnh tranh lớn hơn nó, bên trái là tất cả các hoạt động có vị trí thống lĩnh thị trường. Theo đó các hoạt động ở bên trái có nhiều kinh nghiệm hơn, chiếm lĩnh được thị trường lớn hơn so với đổi thủ cạnh tranh lớn nhất còn bên phải có vị thế cạnh tranh khó khăn hơn. Tốc độ tăng trưởng của thị trường được thể hiện trên trục tung: phần trên biểu thị thị trường có tốc độ tăng trưởng lớn hơn 10%, phần dưới có tốc độ tăng trưởng dưới 10%. Tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành, lĩnh vực kinh doanh, là một chỉ số phản ánh nhu cầu về nguồn lực của các hoạt động. Khi tăng trưởng của thị trường thấp dưới 10%, thì vốn thu được từ các hoạt động kinh doanh là đủ cho việc tài trợ cho các nhu cầu của nó và ngược lại nếu tăng trưởng cao vốn này sẽ không đủ để đáp ứng cho các nhu cầu hoạt động. Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thước mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu bán hàng của đơn vị đó. Trong ma trận BCG có 4 loại hoạt động được đưa ra, tương ứng với mỗi loại hoạt động đó có liên quan đến một số chiến lược nhất định. Nhóm ngôi sao: biểu thị các lĩnh vực kinh doanh có mức tăng trưởng và thị phần cao, là đặc trưng của vị trí mạnh. Mặc dù tốc độ tăng trưởng của thị trường lớn đòi hỏi nhiều vốn nhưng doanh nghiệp chiếm giữ thị phần lớn nên các hoạt động kinh doanh này cân bằng về nhu cầu – nguồn lực, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì. Nhóm dấu hỏi: phản ánh các đơn vị có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, thường đòi hỏi phải có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần, đây được xem như là người đại diện trong tương lai của doanh nghiệp. Với vị trí này không cho phép lĩnh vực kinh doanh tạo nên nhiều nguồn lực mà đòi hỏi phải bổ sung nguồn tài chính. Đối với hoạt động này doanh nghiệp có thể đầu tư thêm nguồn vốn để biến các đơn vị này thành “ngôi sao” hoặc loại bỏ chúng đi, hay giải pháp trung gian duy trì trong tình trạng có thể tồn tại được. Nhóm bò sữa: thể hiện các đơn vị kinh doanh chiến lược có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao, từ đó tạo ra số dư nguồn vốn, có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác và cho các hoạt động nghiên cứu phát triển. Tuy nhiên doanh nghiệp cũng không nên tập trung quá nhiều vào các hoạt động này bởi đây là dấu hiệu của sản phẩm đang trở nên già cỗi, thị trường đang ở mức cực thịnh, thị phần của các đối thủ có xu hướng ổn định, việc mở rộng sẽ tốn nhiều chi phí so với trước, doanh nghiệp phải có hướng phát triển sang các hoạt động mới. Nhóm chó: là các đơn vị có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, tuy nhiên vẫn đảm bảo cân đối về nguồn lực. Do đó đối với doanh nghiệp sẽ có thể là mạo hiểm nếu đầu tư thêm vào các hoạt động này, doanh nghiệp có thể tiến hành các biện pháp giảm chi phí, hạ giá hoặc ngừng đầu tư hay thanh lý cho doanh nghiệp khác hoạt động có hiệu quả hơn. 3. Lựa chọn chiến lược: Trước khi lựa chọn chiến lược, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược như: Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Nhiệm vụ và mục tiêu: phải lựa chọn được chiến lược phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp. Quan điểm của lãnh đạo doanh nghiệp có ảnh hưởng sâu sắc đến việc lựa chọn chiến lược. Nguồn tài chính bởi đây là điều kiện căn bản để thực hiện vf chuyển hoá các mục tiêu chiến lược thành hiện thực. Năng lực, trình độ của đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh của doanh nghiệp. Sự phản ứng của các đối tượng hữu quan. Mức độ lệ thuộc vào bên ngoài hay mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp. Xác định thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược. Tất cả các yếu tố trên đều ảnh hưởng ít hay nhiều đến việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự quan tâm thích đáng, phải xem xét cẩn thận trước khi đưa ra chiến lược. Nhằm đảm bảo tính tối ưu nhất của chiến lược cần phải tiến hành đánh giá chiến lược. Tiến hành đánh giá thông qua việc đưa ra một loạt các câu hỏi bổ sung như: Chiến lược có phù hợp với môi trường kinh doanh không ? Chiến lược đề ra có thích ứng với khả năng và tiềm lực của doanh nghiệp không, có phát huy được lợi thế của doanh nghiệp không ? Các rủi ro, các khả năng dự phòng và thay thế ? Qua phương pháp ma trận, doanh nghiệp có thể lựa chọn chiến lược là một trong số các chiến lược sau: Chiến lược tăng trưởng: mục tiêu là tăng quy mô kinh doanh, tăng doanh thu, tăng thị phần, từ đó tăng lợi nhuận trong sản xuất kinh doanh. Chiến lược có thể được thực hiện bằng các con đường khác nhau như: + Tăng trưởng nội bộ: doanh nghiệp mở rộng và phát triển sản xuất kinh doanh bằng nguồn lực nội bộ, chiến lược này triển khai chậm nhưng chắc. + Tăng trưởng hợp nhất: sáp nhập 2 hoặc nhiều cơ sở sản xuất kinh doanh một cách tự nguyện trên các tất yếu về kỹ thuật hoặc kinh tế nhằm tăng thêm sức mạnh để đối phó các thách thức cũng như tận dụng các cơ hội kinh doanh. + Tăng trưởng qua thôn tính: các doanh nghiệp lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ trong quá trình cạnh tranh để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn qua 2 con đường thôn tính theo chiều ngang và thôn tính theo chiều dọc. + Tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế: chiến lược theo hình thức này được thựcc hiện giữa 2 hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tư cách pháp nhân trên cơ sở các tất yếu hoặc các liên hệ tương hỗ với 2 kiểu liên kết có hình thể và phi hình thể. Chiến lược ổn định: mục đích là giữ hoạt động kinh doanh ổn định, chiến lược này thường được lựa chọn trong một số trường hợp như: - Doanh nghiệp hoạt động trong các ngành có tốc độ tăng trưởng chậm lại hoặc trong quá trình bão hoà. - Quy mô sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nhỏ, khả năng cạnh tranh yếu nên tập trung chuyên môn hoá phục vụ một phân đoạn thị trường. - Doanh nghiệp gặp các biến động bất thường trên thị trường. Chiến lược cắt giảm: chiến lược cắt giảm được thực thi khi doanh nghiệp đang ở vào vị trí có nhiều bất lợi trong khi khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp yếu nên chưa có cơ hội để thoát khỏi trong một hoặc một số lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp. Các phương hướng chủ yếu để triển khai chiến lược: - Nghiên cứu tìm ra sản phẩm, thị trường mới thay thế để chuyển hướng kinh doanh trong trường hợp doanh nghiệp gặp khó khăn đối với một số sản phẩm hoặc lĩnh vực kinh doanh. - Doanh nghiệp thu hẹp quy mô kinh doanh thông qua việc bán nhượng một hoặc một số cơ sở sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp khác có điều kiện thuận lợi hơn, ưu tiên vào các cơ sở còn lại. - Trong trường hợp cuối cùng khi không còn cách cứu vãn doanh nghiệp buộc phải giải thể. 4. Quyết định chiến lược: Sau khi đã thực hiện các bước trên, ban lãnh đạo sẽ ra các quyết định chiến lược, việc ra quyết định chiến lược là một quá trình lựa chọn một trong số các phương án hành động. Trong quá trình ra quyết định chiến lược người ra quyết định có thể gặp ba khả năng là sự chắc chắn, sự rủi ro và sự không chắc chắn, điều này giúp cho họ đưa ra các quyết định một cách tối ưu hơn. Một quyết định chiến lược tối ưu đòi hỏi người ra quyết định phải nắm được các bước hành động, kết quả của từng phương án, xác định các tiêu chuẩn xếp đặt thứ tự ưu tiên để sắp xếp kết quả lựa chọn theo thứ tự từ cao xuống thấp. Thông thường để ra một được một quyết định hợp lý phải qua quá trình ra quyết định gồm các bước: - Xác định vấn đề: đòi hỏi phải hiểu vấn đề, nhận dạng rõ vấn đề, các mục tiêu, giới hạn của chiến lược… - Xác định các phương án khác nhau: đưa ra các phương án khác nhau nhằm tìm kiếm ra phương án có thể chấp nhận được … - Đánh giá các phương án: xác định các tiêu chuẩn, phương pháp lựa chọn để tìm ra phương án tốt nhất.. - Ra quyết định: đưa ra các tiến trình hành động, xác định các rủi ro có thể gặp phải… - Thực hiện quyết định: tiến hành thực hiện quyết định chiến lược và các quyết định khác, kế hoạch, hành động cụ thể khác. Quyết định chiến lược là sản phẩm của người quản lý, ban lãnh đạo tuy nhiên các quyết định này cũng phải dựa trên một số căn cứ như quyết định chiến lược nhằm thực hiện mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, phải tuân thủ pháp luật và môi trường kinh doanh, phải xuất phát từ thực tế của cuộc sống… để đảm bảo cho việc thực thi chiến lược doanh nghiệp. III. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược phát triển của Công ty 1. Tại sao phải xây dựng chiến lược phát triển. Việc xây dựng chiến lược là một trong những hoạt động quan trọng nhất của ban lãnh đạo hay người quản lý doanh nghiệp, có chiến lược mới định hướng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tốt nhằm đứng vững trên thị trường. Việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp là hết sức cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh trên thị trường vì: - Thứ nhất là: chiến lược là phương tiện cung cấp cho doanh nghiệp một tầm nhìn, khuôn khổ tổng quát trong tương lai, tạo điều kiện cho việc thiết lập các quan hệ, hoạt động sản xuất kinh doanh một cách chủ động có hiệu quả. Từ đó doanh nghiệp có những kế hoạch và bước đi cụ thể để thực hiện mục tiêu đề ra. - Thứ hai là: trong quá trình phát triển nói chung chiến lược giúp doanh nghiệp huy động và phối hợp có hiệu quả các nguồn lực để phát huy được sức mạnh tối đa của doanh nghiệp một cách cao nhất. Đồng thời chiến lược cũng giúp doanh nghiệp phân bổ các nguồn lực có hạn vào những mục tiêu chủ yếu trong từng thời kỳ nhất định. - Thứ ba là: cơ chế thị trường có những hạn chế nhất là mặt định hướng mục tiêu và bảo đảm cân đối giữa mục tiêu công ty và mục tiêu xã hội nên các công ty không thể lấy thị trường làm căn cứ ra quyết định cho mục tiêu và phương hướng phát triển lâu dài. Để khắc phục những hạn chế đó, các công ty phải xác định mục tiêu, con đường phát triển mong muốn và tạo ra môi trường và các điều kiện tương ứng để thực hiện, tức là hoạch định chiến lược để giúp doanh nghiệp chủ động đối phó với những thay đổi của thị trường, khắc phục những khó khăn, tận dụng những cơ hội vươn lên phát triển. - Thứ tư là: chiến lược doanh nghiệp góp phần liên kết các nhân viên, ban lãnh đạo trong công ty vì một mục tiêu chung của công ty, tăng năng suất lao động, hiệu quả quản lý sản xuất kinh doanh. - Thứ năm là: trong quá trình phát triển phát triển của mỗi công ty đều có những đặc thù khác nhau, đây không phải là một quá trình tự phát mà là một quá trình có định hướng trong một tầm nhìn bao quát, lâu dài để hướng tới mục tiêu đã chọn vì thế việc xây dựng chiến lược phát triển là một bước không thể thiếu. Chính vì vậy không phải ngẫu nhiên mà khái niệm “chiến lược” lại được chuyển nhanh từ quân sự, chính trị sang kinh tế xã hội, trong thực tế phát triển, một đơn vị kinh doanh luôn có những yêu cầu cấp bách nẩy sinh và đòi hỏi phải các cách giải quyết toàn diện và chiến lược doanh nghiệp ra đời để thoả mãn những yêu cầu đó. 2. Cơ sở để xây dựng chiến lược. Đối với doanh nghiệp thì chiến lược doanh nghiệp đóng một vai trò quan trọng không thể thiếu. Chiến lược phải thực sự trở thành một công cụ hữu hiệu trong quản lý, giúp doanh nghiệp thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh một cách thuận lợi, chiếm lĩnh được thị trường. Để chiến lược thực sự mới mẻ, sáng tạo, đột phá, thiết thực, linh hoạt, mềm dẻo, là một công cụ hiệu quả trong tay doanh nghiệp thì từ hoạch định đến hành động không thể tách rời, phân cách, cần căn cứ và xuất phát từ những yếu tố sau đây : Trước tiên chiến lược của Công ty phải dựa vào chiến lược chung của toàn ngành. Từ đó đặt ra những mục tiêu cụ thể riêng cho mình để hoàn thành mục tiêu chung đó. Từ thực tiễn cuộc sống và phát triển của Công ty, nhận ra những vấn đề đang nổi bật và gay gắt đồng thời cũng chứa đựng những mô hình, kinh nghiệm cho phép giải quyết những vấn đề, đặc biệt cần lắng nghe những cảm nhận mong muốn của khách hàng bởi đối tượng phục vụ của doanh nghiệp là khách hàng, nhu cầu của khách hàng thay đổi liên tục không ngừng. Từ tiềm năng của ngành trong khu vực và trên thế giới, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai; những thành quả văn minh của nhân loại, những xu thế tiến hoá và phát triển, những thách thức và cơ hội._., những nguồn lực vật chất và tinh thần … Tất cả những cái đó đều tác động vào sự tồn tại và phát triển của công ty, do đó chiến lược doanh nghiệp phải tính toán, dự báo sự tác động của các yếu tố đó. Từ nguồn lực thực tế về con người, cơ sở vật chất, kỹ thuật và khả năng phát triển, các điểm mạnh, điểm yếu, lợi thế cạnh tranh của Công ty. Căn cứ vào triển vọng của thị trường, xem trong tương lai thị trường phát triển ra sao, có những thuận lợi, khó khăn nào để từ đó có những quyết sách chiến lược phù hợp làm cho sự phát triển của Công ty phù hợp với sự phát triển của thị trường, tận dụng những cơ hội đồng thời có phương án khắc phục những khó khăn, bất lợi mà thị trường đem lại. Một chiến lược phát triển được coi là sản phẩm trí tuệ của toàn cán bộ công nhân viên của Công ty phải đảm bảo được xây dựng dựa vào những cơ sở trên. Và nếu được như vậy thì đây là một chiến lược mang lại hiệu quả thực sự như Công ty mong muốn. Chương II:Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty bảo hiểm dầu khí trong những năm qua. I. Sơ lược quá trình hình thành & phát triển của Công ty 1. Quá trình hình thành và phát triển: Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, của khoa học công nghệ nói chung và ngành bảo hiểm nối riêng, Bảo hiểm Dầu khí đã ra đời là một tất yếu khách quan để đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của bất kỳ một nhà đầu tư cũng như nhà thầu Dầu khí nào trước nhưng rủi ro luôn luôn rình rập mà không thể lường trước được. Mặt khác, cũng do đặc điểm của ngành Dầu khí là một ngành công nghệ cao, không phải ai cũng có thể dễ dàng nắm bắt được, nên hầu hết các tập đoàn, các Công ty Dầu khí lớn trên thế giới đều thành lập một công ty bảo hiểm trực thuộc để bảo đảm cho hoạt động kinh doanh của chính mình. Các Công ty Bảo hiểm này phải có một đội ngũ cán bộ chuyên viên am hiểu về công nghệ kỹ thuật của ngành Dầu khí với trình độ cao. ở Việt Nam trước năm 1996, mặc dù hoạt động thăm do và khai thác Dầu khí đã tiến hành được một thời gian khá dài, nhu cầu bảo hiểm là rất lớn vì các nhà Dầu khí nước ngoài rất quan tâm đầu tư vào lĩnh vực khai thác và chế biến dầu và họ sẽ không chấp nhận đầu tư nếu không có Công ty Bảo hiểm nào đứng ra nhận trách nhiệm bảo hiểm cho hoạt động của họ. Tuy nhiên, năng lực tài chính và kinh nghiệm của các Công ty Bảo hiểm ở Việt Nam chưa đáp ứng kịp, nên sau khi ký kết hợp đồng bảo hiểm, các Công ty này thường phải tái bảo hiểm hầu như toàn bộ hợp đồng ra nước ngoài. Do thế yếu của các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước (về uy tín, khả năng tài chính, kinh nghiệm bảo hiểm) làm cho hàng năm chúng ta mất một nguồn thu ngoại tệ rất lớn trong khi đang kêu gọi đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam (khoảng từ 15 triệu USD đến 17 triệu USD) điều đáng nói là dịch vụ bảo hiểm bị chuyển ra nước ngoài trong khi rủi ro và đối tượng bảo hiểm phát sinh trên lãnh thổ Việt Nam. Những lý do trên đã đặt ra một nhu cầu là phải thành lập một Công ty Bảo hiểm của ngành Dầu khí chịu trách nhiệm bảo hiểm cho những dự án của ngành và nên kinh tế. Trên cơ sở nghị định 38/NĐ-CP ngày 30 tháng 5 năm 1995 phê chuẩn điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam và Nghị định 100/NĐ-CP ngày 18 tháng 12 năm 1993 về kinh doanh bảo hiểm, ngày 23 tháng 01 năm 1996 Hội đồng Bộ trưởng (nay là Chính phủ) đã ký Quyết định 12/QĐ/HĐBT thành lập Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam. Từ đây Bảo hiểm Dầu khí chính thức đi vào hoạt động với tư cách Công ty Bảo hiểm trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam. Với những nội dung chính sau đây: Tên thông thường: Bảo hiểm Dầu khí Tên giao dịch quốc tế: Petro VietNam insurance Company Tên viết tắt: PVI Trụ sở chính: 154 Nguyễn Thái Học – Quận Ba Đình - Tp Hà Nội Vốn điều lệ ban đầu: 22 tỷ đồng -> đến nay vốn điều lệ đã tăng lên 100 tỷ đồng Để mở rộng kinh doanh hiện nay ngoài trụ sở chính Bảo hiểm Dầu khí còn có 7 Chi nhánh và Văn phòng đại diện tại các tỉnh, thành phố trên cả nước. Như vậy, được thành lập với tư cách một doanh nghiệp Bảo hiểm Nhà nước, có đủ trình độ và kinh nghiệm kinh doanh trong lĩnh vực Dầu khí, PVI sẽ góp phần tăng cường vai trò chủ đạo của nền kinh tế quốc doanh trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Sự ra đời của Bảo hiểm Dầu khí cũng góp phần đẩy nhanh tiến trình hoàn thiện thị trường bảo hiểmViệt Nam, tạo điều kiện thuận lợi trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài và hoà nhập với thị trường Bảo hiểm Thế giới. 2. Cơ cấu tổ chức và đặc điểm đội ngũ lao động: Bảo hiểm Dầu khí được tổ chức theo mô hình chức năng mỗi bộ phận trong bộ máy của công ty đảm nhận những chức năng khác nhau thể hiện sự chuyên môn hoá trong phân công lao động cũng như cơ cấu tổ chức của Công ty, điều này giúp cho cán bộ công nhân viên trong Công ty có khả năng tập trung chuyên sâu vào lĩnh vực công tác của mình, nâng cao năng lực công tác, phát huy hiệu quả kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, Công ty còn tập trung các khoá học đào tạo ngắn hạn chuyên đề và trọng điểm trong và ngoài nước để có đội ngũ cán bộ có trình độ chuyên môn sâu, am hiểu mọi lĩnh vực về kinh doanh bảo hiểm và đầu tư tài chính, coi ngoại ngữ là phương tiện để tiếp thu kinh nghiệm và khoa học tiên tiến trên thế giới một cách nhanh nhất. Các chuyên viên sau khi được đào tạo đã phát huy được năng lực, kiến thức chuyên môn trong kinh doanh. Nhìn chung qua ba năm thực hiện chỉ tiêu chất lượng quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000, thực hiện tốt công tác luân chuyên cán bộ, chú trọng đề bạt cán bộ trẻ có năng lực, tạo đà phát triển cho Công ty, Bảo hiểm Dầu khí đã xây dựng được một hệ thống quản lý có hiệu quả, có kỷ luật cao, bộ máy khá gọn nhẹ với 10 Phòng Ban chức năng chia thành hai khối quản lý và kinh doanh Sơ đồ tổ chức Công ty Bảo hiểm Dầu khí Phòng Đầu tư tài chính Phòng Tái bảo hiểm Phòng Marketing Phòng Bảo hiểm hàng hải Phòng Bảo hiểm kỹ thuật Phòng bảo hiểm năng lượng Các Đại lý chuyên nghiệp Phòng Giám định bồi thường Phòng Kế toán Phòng kinh tế kế hoạch Phòng hành chính Pháp chế Khối quản lý Khối kinh doanh Các chi nhánh các đại lý chuyên nghiệp Ban Giám đốc Chi nhánh vũng Tàu Chi nhánh TP HCM Chi nhánh Duyên hải Chi nhánh phía Bắc Chi nhánh Miền Trung Chi nhánh Tây Nam Chi nhánh Đông Bắc 3. Các lĩnh vực hoạt động. 3.1. Các lĩnh vực hoạt động Để thực hiện tốt vai trò là một Công ty Bảo hiểm ngành của một ngành công nghiệp mũi nhọn và là một Công ty bảo hiểm phi nhân thọ. Trong điều lệ tổ chức và hoạt động của mình Bảo hiểm Dầu khí đã đề ra một số nhiệm vụ sau: - Tổ chức thực hiện các loại hình kinh doanh bảo hiểm và tái bảo hiểm đối với khách hành trong và ngoài nước, các nghiệp vụ bảo hiểm và tái bảo hiểm có liên quan tới hoạt động dầu khí - Hợp tác với các tổ chức trong nước và Quốc tế để thực hiện các nghiệp vụ có liên quan đến giám định và điều tra, phân bổ tổn thất và xét giải quyết bồi thường. - Tiến hành các nghiệp vụ nhằm phục vụ sản xuất và đời sống cán bộ công nhân viên của ngành Dầu khí không nhằm mục đích kinh doanh. - Tiến hành các nghiệp vụ khác khi Công ty được uỷ quyền. - Thực hiện tái bảo hiểm cho công ty tái bảo hiểm Quốc gia theo quy định của Nhà nước. Cùng với sự lớn mạnh của ngành Dầu khí, đồng thời được sự ủng hộ nhiệt tình của khách hàng trong suốt 9 năm hoạt động, Bảo hiểm Dầu khí đã gặt hái được nhiều thành công rực rỡ, tạo vị thế vững chắc trên thị trường và trở thành một trong ba Công ty Bảo hiểm hàng đầu của Việt Nam và là Công ty Bảo hiểm gốc nắm giữ vai trò chủ đạo trên thị trường bảo hiểm năng lượng. 3.2 Nội dung các lĩnh vực hoạt động - Công tác khai thác và kinh doanh bảo hiểm: Với lợi thế của một Công ty Bảo hiểm chuyên ngành có khả năng hiểu biết, phân tích, đánh gí rủi ro, am hiểu kỹ thuật, công nghệ và các hợp đồng Dầu khí, đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp được đào tạo trong và nước, Bảo hiểm Dầu khí tiếp tục vận động và mở rộng thị trường khai thác tới các nhà thầu Dầu khí đang đầu tư trên thềm lục địa Việt Nam, các nhà thầu phụ, các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Đồng thời Công ty cũng đang chuẩn bị kế hoạch triển khai hoạt động bảo hiểm tại Algeria, iran, Indonesia, Nga – nơi mà Tông Công ty Dầu khí Việt Nam sẽ triển khai đầu tư. Được sự tin tưởng mạnh mẽ của các Công ty Bảo hiểm và các nhà môi giới hàng đầu Quốc tế, Bảo hiểm Dầu khí đã làm chủ từ nhận cấp đơn đến thu xếp tái bảo hiểm đối với Bảo hiểm năng lượng, hàng hải, tài sản cũng như bảo hiểm an toàn, hiệu quả cho toàn bộ tài sản của ngành Dâu khí, đặc biệt là tài sản của Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro, PTSC, PVGAS, PVTrans. Tham gia các chương trình bảo hiểm do các nhà thầu phụ của các Công ty Dầu khí chịu trách nhiệm mua bảo hiểm từ trước tới nay Công ty còn bỏ ngỏ như các dự án bảo hiểm tầu chứa dầu nổi của Cửu Long JOC, dự án tầu chứa dầu nổi của nhà thầu công nghiệp nặng Mitsubishi tại mỏ Rạng đông, dự án xây dựng giàn dầu giếng Sư Tử Đen, dự án Xây lắp tầu sản xuất dầu nổi, giàn dầu giếng nước ngoài của Hàn Quốc. Bảo hiểm Dầu khí cũng đã tham gia bảo hiểm nhiều công trình trọng điểm Quốc gia như: Sân vận động Quốc gia, cầu Cần Thơ, cầu Thanh Trì, cảng Hải Phòng giai đoạn 2, Đường Hồ Chí Minh và được rất nhiều các Tổng Công ty 90 – 91, các Công ty tầu Viễn Dương, các doanh nghiệp lựa chọn là nhà bảo hiểm gốc cho họ. Những năm gần đây Bảo hiểm Dầu khí đã tập trung phát triển mạnh kinh doanh thông qua mạng lưới các chi nhánh, Văn phòng đại diện và các đại lý bảo hiểm chuyên nghiêp. Tổng doanh thu tất cả các chi nhánh ước đạt 95 tỷ đồng (năm 2004). Công ty chủ trương dùng các thuận lợi cơ bản do Công ty đạt được để hỗ trỡ chi nhánh chiếm lĩnh thị trường, tạo điều kiện ổn định lâu dài. Mặt khác Công ty cũng phối hợp chặt chẽ với các đại lý chuyên nghiệp để tích cực khai thác các khách hàng lớn ngoài ngành như VIGECAM, Tổng công ty Thép, VINAFOOD 1.... Bảng 1: Những khách hàng có giá trị bảo hiểm lớn nhất năm 2003 Khách hàng Giới hạn trách nhiệm bảo hiểm (triệu USD) VSP 1.113 BP 694 JVPC 436 Cửu Long JOC 348 PETRONAS 258 Nguồn: Hội nghị khách hàng của năm 2003- PVI Từ những nỗ lực trong công tác khai thác và kinh doanh bảo hiểm mà Công ty Bảo hiểm Dầu khí đã thực sự khẳng định được vị thế xứng đáng trong các lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ khác trên thị trường bảo hiểm Việt Nam. Dẫn đầu thị trường bảo hiểm Việt Nam về bảo hiểm thân tầu, trách nhiệm dân sự chủ tầu và đứng thứ hai thị trường về bảo hiểm tài sản, bảo hiểm xây dựng lắp đặt được thể hiện như sau: Bảo hiểm thân tàu và trách nhiệm dân sự chủ tàu Bảo hiểm tài sản Bảo hiểm xây dựng lắp đặt Hoạt động tái bảo hiểm: Tình hình thị trường tái bảo hiểm Quốc tế ngày càng khó khăn, đặc biệt sau thảm hoạ 11/9 tại Mỹ có lúc gần như đóng băng, nhiều Công ty tái bảo hiểm hoặc bảo hiểm đã tạm ngưng nhận dịch vụ hoặc phá sản trong khi đó thị trường trong nước vẫn cạnh tranh khốc liệt dẫn đến việc các nhà tái bảo hiểm thắt chặt hơn các điều kiện về hợp đồng tái bảo hiểm cố định. Thị trường thiếu năng lực tái bảo hiểm trong khí khai thác gốc ngày càng tăng nhưng phí không tăng và điều kiện không thu hẹp đi ngược với tình hình chung của Quốc tế. Bằng thương hiệu và khả năng của mình, Bảo hiểm Dầu khí có lợi thế trong quan hệ Quốc tế để xây dựng được một Chương trình tái bảo hiểm mở sẵn cho hầu hết các đơn vị bảo hiểm lớn trong ngành Bảo hiểm Dầu khí đã phối hợp với các nhà bảo hiểm hàng đầu Quốc tế và các nhà môi giới bảo hiểm, tái bảo hiểm tổ chức các cuộc hội thảo cho khách hàng nhằm thống nhất, thu xếp các Chương trình tái tảo hiểm an toàn và đảm bảo thu hồi bồi thường từ thị trường một cách nhanh chóng và thoả đáng. Thị trường bảo hiểm Quốc tế đã coi Bảo hiểm Dầu khí là một nhà bảo hiểm gốc cho các hợp đồng dầu khí tại Việt Nam. Với phong cách làm việc của một nhà bảo hiểm chuyên nghiệp theo phương châm “Trung thành, Tận tuỵ với khách hàng” Bảo hiểm Dầu khí luôn tích cực hỗ trợ khách hàng trong vấn đề tư vấn và xây dựng chương trình quản trị rủi ro, đề phòng hạn chế tổn thất đồng thời trên cở sở đánh giá rủi ro đối với đối tượng được bảo hiểm các dịch vụ. Bảo hiểm Dầu khí luôn được khách hàng đánh giá là có chất lượng tốt, độ an toàn cao phí bảo hiểm cạnh tranh. Ngoài việc nhượng tái bảo hiểm để đảm bảo an toàn, Bảo hiểm Dầu khí cũng đã nhận tái bảo hiểm nhằm mở rộng quan hệ và trao đổi dịch vụ với các Công ty Bảo hiểm trong nước, đồng thời triển khai việc nhận tái bảo hiểm từ nước ngoài. Doanh thu từ hoạt động nhận tái bảo hiểm đã tăng không ngừng qua các năm gần đây. Hoạt động đầu tư tài chính: Công ty có các chỉ tiêu tài chính lành mạnh, đã sử dụng tốt vốn và các quỹ dự phòng nghiệp vụ, các khoản tiền nhàn rỗi trong kinh doanh để triển khai đầu tư theo Luật kinh doanh bảo hiểm như cho vay, uỷ thác đầu tư, đồng tài trợ qua các Công ty Tài chính, các Ngân hàng, góp vốn qua các Ngân hàng... Việc ký các hợp đồng kinh doanh với chủ tầu chở dầu FPSO Ruby Princess, Bảo hiểm Dầu khí với PTSC và PVFC vừa mạng lại hiệu quả kinh doanh cao, vừa lại ý nghĩa trong việc sử dụng tiền tái đầu tư cho các công trình, dự án trong ngành. Bên cạch đó Công ty đã kết hợp công tác đầu tư gắn với tổ chức tín dụng, các Công ty Chứng khoán và đã đạt được kết quả tốt. Công tác đầu tư tài chính đã đi vào ổn định và ngày càng phát huy lợi thế. Tình hình giải quyết khiếu nại và bồi thường: Thực hiện đúng cam kết của mình đối với khách hàng, khi xảy ra sự kiện bảo hiểm, Bảo hiển Dâu khí đã luôn cùng các nhà giám định trong nước và Quốc tế kịp thời xác định nguyên nhân tổn thất, tiến hành bồi thường bảo hiểm nhanh chóng và thoả đáng, chính xác. Số tiền Bảo hiểm Dầu khí đã bồi thường cho khách hàng hàng năm lên tới hàng trăm tỷ đồng, điển hình là các vụ tổn thất lớn như gẫy tam giác tầu Ba Vì 66 tỷ đồng, đứt xích treo số 1, số 8 mỏ Đại Hùng 30 tỷ đồng, tổn thất hàng hoá trên tầu Duyên Phát 6,2 tỷ đồng, vụ gẫy rời Tháp nước giàn Cửu Long 1,9 tỷ đồng của khách hàng VSP (trong giai đoạn 5 năm từ 1997- 2002)Tổng số tiền Bảo hiểm Dầu khí đã xem xét bồi thường cho khách hàng khoảng 300 tỷ đồng) Trong năm 2003 và 2004 Bảo hiểm Dầu khí đã giải quyết bồi thường 1923 vụ tổn thất với tổng số tiền lên tới 30 tỷ đồng. Trong đó, bồi thường tầu Kỳ Vận đâm vào mỏ Ruby của VSP 2.624 triệu đồng, bồi thường sự cố nồi hơi A của dự án Đạm Phú Mỹ 2.389 triệu đồng..., Tổn thất hàng gạo của khách hàng Vinafood1 gần 3 tỷ đồng, vụ hàng thức ăn chăn nuôi 3,5 tỷ đồng... Việc giải quyết bồi thường của Bảo hiểm Dầu khí luôn đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng như của luật kinh doanh bảo hiểm, kể cả khi các nhà nhận tái bảo hiểm ngừng hoạt động, chưa hoặc không đòi được tiền bồi thường tái bảo hiểm, Bảo hiểm Dầu khí vẫn luôn làm theo trách nhiệm của mình. II. Tình hình kinh doanh của Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam 1. Phân tích, đánh giá hiệu quả kinh doanh của Công ty. 1.1. Khái quát về môi trường kinh doanh dịch vụ của Công ty: Với mục tiêu chung của ngành bảo hiểm đến năm 2010 tăng tỷ trọng doanh thu phí của toàn ngành bảo hiểm so với GDP là 4,2 % năm. Tổng dự phòng nghiệp vụ của các doanh nghiệp bảo hiểm tăng khoảng 12 lần, tổng số vốn đầu tư trở lại nền kinh tế tăng khoảng 14 lần so với năm 2002, đảm bảo việc cung cấp dịch vụ rộng khắp với tiêu chuẩn cao trên cơ sở đảm bảo khả năng về tài chính, thực hiện tốt các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Bảo hiểm Dầu khí là một đơn vị trực thuộc Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam được thành lập năm 1996 khi thị trường bảo hiểm đã đi vào hoạt động với đầy đủ các yếu tố tạo nên một thị trường sôi động. Trước năm 1993 ở Việt Nam chỉ có duy nhất một doanh nghiệp bảo hiểm đó là Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam hoạt động kinh doanh trong điều kiện bao cấp nên vai trò của hoạt động bảo hiểm trong sự nghiệp phát triển kinh tế – xã hội còn hạn chế. Thực hiện chính sách phát triển kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, ngày 18 tháng 12 năm 1993, Chính phủ đã ban hành Nghị định số 100/CP về kinh doanh bảo hiểm. Từ năm 1993 đến nay thị trường bảo hiểm đã có tới trên 20 công ty bảo hiểm với nhiều hình thức sở hữu, làm cho thị trường bảo hiểm ngày càng phát triển, khả năng cạnh tranh ngày càng tăng giữa các công ty. Mặt khác nền kinh tế trong nước đang ngày càng phát triển với tốc độ tăng trưởng hàng năm trên 7%, đầu tư nước ngoài vào trong nước tăng là cơ hội cho phát triển các loại hình bảo hiểm. Hứa hẹn một thị trường tiềm năng với nhiều yếu tố giúp các công ty bảo hiểm phát triển. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế nói chung thì sự phát triển của ngành Dầu khí nói riêng đã tạo cho Bảo hiểm Dầu khí một thị trường trong ngành ngày một phát triển với nhiều hình thức từ khâu thăm dò, khai thác đến chế biến đều phát triển nhanh mạnh tạo điều kiện tốt cho một thị trường trong ngành từ đó tạo đà và lợi thế cho Bảo hiểm Dầu khí chiếm lĩnh thị trường bên ngoài ngày một nhiều hơn. Sau thảm hoạ 11/9 thị trường bảo hiểm và tái bảo hiểm thế giới gần như đóng băng tạo ra những khó khăn về thị trường bên ngoài nhất là về lĩnh vực tái bảo hiểm với các nhà bảo hiểm lớn ở nước ngoài, đặc biệt khó khăn đối với các dịch vụ lớn thuộc lĩnh vực năng lượng. Mặt khác sau thảm hoạ 11/9 nhiều Công ty Bảo hiểm Quốc tế đã tạm ngừng nhận các dịch vụ hoặc phá sản, các nhà bảo hiểm Quốc tế ngày càng chặt chẽ trong các điều kiện, điều khoản của đơn bảo hiểm cũng như nâng phí bảo hiểm, làm cho thị trường bảo hiểm Quốc tế không mấy sáng sủa, tạo ra những khó khăn cho các đơn vị bảo hiểm trong nước nhất là trong lĩnh vực bảo hiểm năng lượng 1.2. Mục đích của việc của việc phân tích hoạt động kinh doanh của công ty: Sản phẩm Công ty Bảo hiểm Dầu khí là sản phẩm đặc biệt mà quá trình sản xuất và tiêu thụ gắn liền với nhau, nó là sản phẩm mà ta không thể cầm và sờ được mà chất lượng của nó chỉ có thể đánh giá qua giá cả và chất lượng, thái độ phục vụ vì thế việc nâng chất lượng sản phẩm sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc kinh doanh nâng cao được uy tín của đơn vị với khách hàng. Kết quả kinh doanh là phạm trù kinh tế, phản ánh trình độ sự dụng các nguồn lực sẵn có để đạt kết quả cao nhất trong kinh doanh với chi phí ít nhất. Về định lượng hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở trong mối tương quan giữa thu và chi theo hướng tăng thu giảm chi, có nghĩa là tiết kiệm đến mức tối đa các chi phí kinh doanh hiệu quả kinh doanh phải được biểu hiện bằng chỉ tiêu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là mục tiêu số một vì nó chi phối toàn bộ quá trình kinh doanh của công ty. Kết quả kinh doanh là thước đo chất lượng phản ánh trình độ tổ chức, quản lý kinh doanh. Kết quả kinh doanh càng cao càng có điều kiện mở mang và phát triển đầu tư mua sắm tài sản cố định, nâng cao đời sống người lao động, thực hiện tốt nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. Việc phân tích hoạt động kinh doanh là việc phân chia các hiện tượng các quá trình và các kết quả kinh doanh thành nhiều bộ phận cấu thành. Trên cơ sở đó, dùng các phương pháp liên hệ, so sánh, đối chiếu và tổng hợp lại nhằm rút ra tính quy luật và xu hướng phát triển của các dịch vụ bảo hiểm. Thông qua việc phân tích tổng hợp các chỉ tiêu kết quả kinh doanh như số lượng sản phẩm, chất lượng sản phẩm doanh thu, chi phí, lợi nhuận dưới tác động của các nhân tố ảnh hưởng. Các chi tiêu kết quả kinh doanh được phân tích trong mối liên hệ với các chỉ tiêu về điều kiện của quá trình kinh doanh như lao động, vốn, tài sản, xác định được nguyên nhân ảnh hưởng đến sự biến động của các quá trình doanh và mối liên hệ giữa kết quả kinh doanh với các yếu tố khác của doanh nghiệp. Nhận biết được nguyên nhân ảnh hưởng đến quy mô kinh doanh, trên cơ sở đó để tìm ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. 2. Kết quả hoạt động kinh doanh Công ty. Thực hiện đường lối đổi mới của Đảng, ngành bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm Dầu khí nói riêng đã đạt được đã đạt được những thành tựu quan trọng. Với phương châm củng cố vững chắc địa vị Công ty trong lĩnh vực Bảo hiểm Dầu khí, trên cơ sở đó mở rộng kinh doanh ra thị trường bên ngoài. Với phương châm đó trong thời gian qua Bảo hiểm Dầu khí đã không ngừng mở rộng và phát triển với nhiều loại hình dich vụ bảo hiểm, chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của xã hội ngày một phát triển. 2.1 Doanh thu Công ty thời kỳ 2000-2004. Trong những năm gần đây, ngoài việc phát triển các dịch vụ bảo hiểm trong ngành như bảo hiểm về thăm dò, khai thác, bảo hiểm chi phí khống chế giếng, bảo hiểm gian khoan... Công ty đã không ngừng, mở rộng phục vụ các dịch vụ ngoài ngành, chất lượng cao như bảo hiểm thân tầu, bảo hiểm xây dựng lắp đặt, bảo hiển xe cơ giới, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm trách nhiệm chủ tầu, bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu... Vì vậy kết quả kinh doanh của Công ty đạt được mức tăng trưởng nhanh và được thể hiện quả bảng sau: Bảng 2: Tốc độ tăng doanh thu của Công ty (2000-2004) Đơn vị: triệu đồng Năm 2000 2001 2002 2003 2004 Doanh thu 111.638 184.953 497.463 542.505 610.500 Tốc độ tăng % 65,67 168,98 9,1 12,53 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty (2000-2004). Qua số liệu bảng báo cáo đã tổng hợp ở biểu 2, có thể thấy rằng: tổng doanh thu các hoạt động kinh doanh của Bảo hiểm Dầu khí có mức tăng trưởng khá mạnh nhưng không đều. Những năm 2001,2002 do được sự tập trung và chỉ đạo của Tổng Công ty và sự nỗ lực của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty Bảo hiểm Dầu khí đã đạt được tốc độ tăng trưởng lần lượt là 65,67 % và 168,9%. Thời gian này Công ty đã ký kết được nhiều hợp đồng bảo hiểm lớn trong ngành và bên ngoài, đặc biệt vào năm 2001 Công ty đã ký hợp đồng bảo hiểm với xí nghiệp liên doanh Vietsopetro (là đơn vị có tài sản và giá trị mua bảo hiểm lớn nhất Việt Nam hiện nay) Ngoài ra Công ty còn tham gia các dịch vụ bảo hiểm xây dựng lắp đặt lớn như công trình nhà hát lớn Hà Nội, sân vận động Quốc gia Mỹ Đình... Cùng với sự thay đổi về thái độ chất lượng phục vụ của Công ty đối với khách hàng và sự mở rộng ngày càng nhiều thị trường ngoài ngành, đã thực sự đem lại những khoản doanh thu và tạo dựng cho Công ty nhiều hình ảnh mới và Công ty được đánh giá là một điểm sáng trong những công ty bảo hiểm phi nhân thọ ở Việt Nam biết kinh doanh và có quy trình khai thác hợp lý. Nhưng sang đến năm 2003 tốc độ tăng trưởng của Công ty bị chậm lại chỉ đạt 9,1 %. Lý do chính của vấn đề này là việc nhiều công ty bảo hiểm khác ra đời như PTI, Việt Ucs, Allianz...Mặt khác thị trường bảo hiểm trong nước đang có sự cạnh tranh không lạnh mạnh giữa các Công ty bảo hiểm thông qua việc hạ mức phí bảo hiểm làm cho Công ty càng thêm khó khăn. Để khắc phục tình trạng trên Bảo hiểm Dầu khí đã có hàng loạt các chính sách mới về mức phí, về thời gian, điều kiện phục vụ, các chính sách đối với các khách hàng trong ngành. Kết quả của việc làm này là tốc độ tăng trương năm 2004 của Công ty đạt 12,53%. Đời sống cán bộ công nhân viên được nâng cao, chất lượng phục vụ ngày càng cao, hoạt động kinh doanh của Công ty thực sự có hiệu quả. Như vậy tổng doanh thu các hoạt động của Công ty qua các năm nhìn chung có tăng. Tuy nhiên để hiểu rõ hơn về hoạt động kinh doanh của Công ty, cần phân tích, đi sâu vào từng loại hình kinh doanh cụ thể. - Kết cấu doanh thu của hoạt động kinh doanh bảo hiểm – tái bảo hiểm và đầu tư tài chính. Để Công ty ngày càng phát triển, tăng trưởng về mọi mặt thì bước đầu tiên cần thực hiện là việc nâng cao kết cấu doanh thu của các hoạt động đem lại lợi nhuận cao và giảm chi phí cho nhưng hoạt động không có lợi nhuận hoặc lợi nhuận thấp. Nhưng trước đó phải phân tích được kết cấu doanh thu các hoạt động của Công ty như thế nào để đưa ra những giải pháp cụ thể. Kết cấu này được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Kết cấu doanh thu các hoạt động kinh doanhcủa Công ty Đơn vị: triệu đồng Lĩnh vực\ năm 2000 2001 2002 2003 2004 Tổng doanh thu 111.638 184.953 497.463 542.505 610.500 Doanh thu BH gốc 87.517 152.041 455.868 485.365 551.360 Tốc độ tăng trưởng 73,7 199,86 6,5 13,6 Doanh thu tái bảo hiểm 19.121 27.296 31.697 36.740 38.140 Tốc độ tăng trưởng 42,8 16,1 15,9 3,8 Doanh thu đầu tư tài chính 5.000 5.616 9.898 20.400 21.000 Tốc độ tăng trưởng 12,32 76,2 106,1 2,9 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000 – 2004 Từ số liệu trên ta có đồ thị thể hiện tốc độ tăng trưởng của công ty. Qua số liệu bảng 3: ta thấy về số tuyệt đối, doanh thu các lĩnh vực kinh doanh của Công ty qua các năm đều có sự gia tăng cụ thể như sau: Kinh doanh bảo hiểm gốc: Trong những năm qua, Công ty bảo hiểm dầu khí đã mở rộng kinh doanh bảo hiểm ra ngoài ngành với hàng loạt các loại hình bảo hiểm mới với nhiều tiềm năng như bảo hiểm thân tàu,bảo hiểm xây dựng lắp đặt,bảo hiểm hàng xuất nhập khẩu, bảo hiểm cháy nổ, bảo hiểm xe cơ giới... nên doanh thu của hoạt động bảo hiểm không ngừng tăng qua các năm. Tuy nhiên tốc độ tăng doanh thu không đều nhau. Năm 2001,2002 với nền kinh tế ổn định, nhiều nhà đầu tư nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Đặc biệt trong lĩnh vực khai thác dầu khí thu hút được rất nhiều nhà đầu tư tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc thu xếp bảo hiểm đặc biệt công ty đã ký kết nhiều hợp đồng bảo hiểm với giá trị bảo hiểm lớn nên tốc độ tăng doanh thu đạt 73,7% và 199,8%. Sang năm 2003 thị trường bảo hiểm có nhiều khó khăn nên mức tăng trưởng về doanh thu không cao chỉ đạt 6,5%. Năm 2004 với nỗ lực của mình nên mức tăng trưởng của Công ty đã ổn định hơn với tốc độ tăng trưởng 13,6 %. Nhưng để thực hiện tốt chiến lược phát triển đến năm 2010 Công ty cần đẩy mạnh hơn nữa vào hoạt động kinh doanh này. Kinh doanh tái bảo hiểm: Qua bảng trên, có thể thấy rằng hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm của Công ty gặp nhiều khó khăn tuy mức doanh thu tuyệt đối có tăng qua các năm nhưng mức tăng trưởng doanh thu không đều giảm dần qua các năm nguyên nhân chủ yếu vì trong những năm gần đây thị trường tái bảo hiểm Quốc tế ngày càng khó khăn đặc biệt sau thảm hoạ 11/9 tại Mỹ có lúc gần như đóng băng, nhiều Công ty tái bảo hiểm hoặc bảo hiểm tạm ngừng nhận dịch vụ, thị trường trong nước vẫn cạnh tranh không lành mạnh dẫn đến việc các nhà tái bảo hiểm thắt chặt hơn các điều kiện tái tục hợp đồng tái bảo hiểm cố định.Thị trường thiếu năng lực tái bảo hiểm trong khi khai thác gốc ngày càng tăng nhưng phí không tăng và điều kiện không thu hẹp nên đã gây cho Công ty không ít khó khăn trong hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm. Đầu tư tài chính: Hoạt động đầu tư tài chính của của Công ty phụ thuộc nhiều vào việc khai thác bảo hiểm có nghĩa là nếu doanh thu bảo hiểm tăng thì quỹ đầu tư tài chính mới tăng chính vì thế qua các năm gần đây do mức doanh thu bảo hiểm gốc tăng do đó làm cho đầu tư qua các năm cũng tăng dần. Vì thế tốc độ tăng trưởng doanh thu của các hoạt động đầu tư tài chính là khá cao. Trước năm 2003 thì các khoản đầu tư của Công ty chủ yếu tập chung vào gửi ngân hàng, mua trái phiếu, kỳ phiếu và kinh doanh bất động sản nên mức doanh thu về đầu tư của Công ty chưa được cao. Từ năm 2003 Công ty thực hiện đa dạng hoá các loại hình đầu tư vào nhiều lĩnh vực với nhiều hình thức nên doanh thu về đầu tư đã có mức tăng trưởng cao và đạt 106,1%. Năm 2004 do có vốn các quỹ dự phòng lớn, số tiền nhàn rỗi trong kinh doanh cao nên hoạt động đầu tư tài chính của Công ty có nhiều thuận lợi, Công ty triển khai hầu hết các loaị hình đầu tư mà luật kinh doanh cho phép. Vì thế doanh thu về đầu tư năm này có mức tăng trưởng khá nhưng tốc độ tăng trưởng chưa cao chỉ đạt 2,9%. Đặc biệt năm 2004 Công ty đã tham gia góp vốn thành lập Công ty Cổ phần tái bảo hiểm Quốc gia Viêt Nam (Vinare) với tư cách là cổ đông sang lập. Đây là điều kiện thuận lợi để tăng doanh thu từ hoạt động đầu tư tài chính của Công ty trong những năm sắp tới. Tóm lại về tốc độ tăng trưởng doanh thu của các hoạt động kinh doanh của Công ty qua các năm đã tăng tuy nhiên xu hướng tăng doanh thu của các hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm thấp hơn xu hướng tăng các hoạt động khác nhưng nhìn chung hoạt động kinh doanh của Công ty là có hiệu quả. 2.1.1. Doanh thu hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Kinh doanh bảo hiểm là hoạt động chính quyết định tới việc tăng doanh thu kinh doanh của các hoạt động khác của Công ty trong giai đoạn 2000-2004. Nhưng để hiểu hơn về hoạt động này cần phải phân tích bảng số liệu sau: Bảng 4: Doanh thu các hoạt động kinh doanh bảo hiểm năm 2000-2004 Đơn vị: triệu đồng Nhóm dịch vụ\ năm 2000 2001 2002 2003 2004 1. Dầu khí 29.051 55.196 188.219 192.810 240.972 2.Thân tầu 12.286 22.115 93.564 98.483 102.432 3. PPI 8.059 14.506 41.077 43.209 52.134 4.Hàng hoá 9.925 14.887 33.528 31.140 24.577 5.Con người 6.644 7.973 13.155 15.911 12.311 6. Cháy nổ 2.695 3.099 4.029 4.699 7.256 7. Xe cơ giới 4.488 8.078 12.117 13.761 13.864 8.Tài sản 5.929 12.451 32.571 33.414 43.791 9.Xâydựnglắpđặt 5.642 11.228 29.181 30.442 43.791 10. trách nhiệm 1.023 7.090 19.899 8.919 11. Khác 2.798 1.485 1.337 1.597 1.291 Tổng doanh thu 87.517 152.041 455.868 485.365 551.360 Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty (2000-2004) Theo bảng 4 có thể thấy mức doanh thu tuyệt đối trong lĩnh vực bảo hiểm dầu khí qua các năm có mức tăng mạnh. Năm 2001 tăng 89,9% so với năm 2000, năm 2002 tăng 24,1% so với năm 2001, năm 2003 tăng 2,4 % so với năm 2002 và năm 2004 tăng 24,9% so với năm 2003. Có được thành tích đó là do các nhà thầu dầu khí trong nước và nước ngoài tiếp tục hợp tác và tăng cường đầu tư vào hoạt động thăm dò, khai thác và phát triển mỏ ở ngoài khơi thềm lục địa Việt nam. Năm 2002 ngoài các dịch vụ được tái tục bảo hiểm hàng năm, khối lượng dịch vụ dầu khí ở Việt Nam đã tăng nhiều hơn so với cùng kỳ năm trước. Một số các dự án mới như xây dựng lắp đặt các giàn đầu giếng, giàn bơm nước, giàn nhà ở tại mỏ Rạng Đông của nhà thầu JVPC với tổng giá trị hợp đồng 180,596 triệu USD, giàn đầu giếng UHP - A tại lô 15-1 của Liên doanh dầu khí Cửu Long tại giếng Sư Tử Đen với giá trị hợp đồng gần 15,444 triệu USD, chương trình khoan 4 giếng thăm dò tại lô 16-1 của Liên doanh Hoàn Vũ và Hoàng Long và nhiều dự án khác, nhờ vậy tổng doanh thu phí bảo hiểm của Công ty trong giai đoạn này tăng cao. Doanh thu nhóm bảo hiểm dầu khí năm 2000 chiếm 33%, năm 2001 chiếm 36,3%, năm 2002 chiếm 41,2%%, năm 2003 chiếm 39,7%, năm 2004 chiếm 43,7% tổng doanh thu bảo hiểm gốc. Qua đó c._. lợi nhuận cho Tổng Công ty và các nhà thầu Dầu khí. Để đảm bảo mục đích đó Công ty cần có một chiến lược cụ thể sau: - Củng cố vững chắc địa vị của Công ty Bảo hiểm năng lượng chuyên ngành, phấn đầu giữ vai trò chủ đạo đối với toàn bộ hoạt động bảo hiểm trong ngành từ thăm dò, khai thác, tàng trữ, vận chuyển, chế biến dầu khí, các hoạt động dịch vụ và các hoạt động kinh doanh khai thác nhằm bảo vệ vững chắc tài sản và con người ngành Dầu khí. - Trên cơ sở củng cố vững chắc công ty trong ngành từ đó là cơ sở để công ty tham gia vào vào thị trường bảo hiểm ngoài ngành. Đó là việc phát triển các loại hình bảo hiểm có nhiều tiềm năng như bảo hiểm con người, bảo hiểm xe cơ giới, bảo hiểm cháy nổ. - Tham gia vào những lĩnh vực bảo hiểm mới như bảo hiểm hàng không, bảo hiểm trong các lĩnh vực như lâm nghiệp, ngư nghiệp. 3.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ do Công ty cung cấp. - Khẳng định tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có nhất là các dịch vụ trong ngành và phát triển các dịch vụ mới trong môi trường bảo hiểm đa dạng ngày nay. - Nâng cao công tác giám định, bồi thường và định phí bảo hiểm, với yêu cầu xử lý nhanh đúng tiến độ và hợp lý những gì đã ghi trong hợp đồng bảo hiểm. Các tiêu chuẩn khác như văn minh phục vụ, thuận lợi trong mua bán bảo hiểm phải thực hiện theo đúng tiêu chuẩn mà Bộ Tài chính quy định. - Đảm bảo giải quyết các khiếu tố, khiếu nại nhanh chóng trên cơ sở hệ thống theo dõi và đánh giá tổn thất một cách tốt nhất. 3.3 áp dụng các biện pháp cụ thể làm tăng sức mạnh tài chính. Tăng sức mạnh tài chính là mục tiêu chung của tất cả các công ty bảo hiểm chứ không riêng gì Bảo hiểm Dầu khí và để tăng sức mạnh tài chính thì Bảo hiểm Dầu khí cần có các định hướng cụ thể sau: - Tạo ra quỹ dự phòng nghiệp vụ hợp lý để đảm bảo cho những rủi ro mà Công ty bảo hiểm. - Đa dạng hoá các loại hình đầu tư tài chính như: mua công trái, đầu tư bất động sản, Kinh doanh chứng khoán, góp vốn liên doanh. Việc đa dạng hoá các loại hình đầu tư một mặt giúp Công ty đảm bảo an toàn trong kinh doanh mặt khác đây sẽ là những khoản lợi nhuận đáng kể để Công ty tăng vốn kinh doanh, củng cố về mặt tài chính. - Thực hiện tốt công tác kế toán, tính toán phân bổ các chỉ tiêu về doanh thu và chi phí, quản lý kinh doanh một cách tốt nhất. 3.4 Hợp tác đa phương với các hình thức khác nhau trên nguyên tắc cùng có lợi, bình đẳng với các Công ty Bảo hiểm khác. Sau khi Nhà nước ban hành Nghị định 100/CP về kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam, cho phép các thành phần kinh tế khác và các nhà đầu tư nước ngoài được phép kinh doanh bảo hiểm tại Việt Nam đặt dấu mốc cho sự phát triển một thị trường bảo hiểm sôi động với nhiều lĩnh vực hoạt động và sở hữu. Trên cơ sở đó hình thành nên các mối quan hệ giữa các Công ty Bảo hiểm. Công ty Bảo hiểm Dầu khí cũng không nằm ngoài xu hướng đó và để phát triển Công ty có những định hướng cụ thể về hợp tác như sau: - Củng cố vững chắc các mối quan hệ đã có ở trong và ngoài nước thông qua các biện pháp trực tiếp như: tiếp xúc khách hàng, tham dự vào các chương trình bảo hiểm do các nhà thầu triển khai tại nước ngoài. - Mở rộng quan hệ các Bộ, ngành, Tổng Công ty lớn. - Tích cực và mở rộng quan hệ với các nhà bảo hiểm năng lượng thế giới để tạo điều kiện thuận lợi trong trao đổi, học hỏi kinh nghiệm về quản lý, khai thác. - Giữ quan hệ tốt với các nhà môi giới bảo hiểm và các Công ty tái bảo hiểm. 3.5 Mục tiêu về doanh thu, lợi nhuận và nộp ngân sách tăng bình quân hàng năm 10- 12 %. Để đạt được mục tiêu Công ty không những phải làm tốt những định hướng trên và ngoài ra công ty cũng cần có những biện pháp cụ thể nhất là biện pháp về nâng cao mức giữ lại của nghiệp vụ bảo hiểm gốc trong quá trình tái bảo hiểm. Ngoài ra cần có sự nỗ lực, cố gắng của cán bộ nhân viên Công ty, có như vậy mới tăng được doanh thu và tối đa hoá lợi nhuận tạo điều kiện tốt để thực hiện mục tiêu một cách dễ dàng. 4. Các điều kiện cơ bản để thực hiện chiến lược của Công ty. 4.1 Phát huy lợi thế về Bảo hiểm Dầu khí với tư cách một doanh nghiệp bảo hiểm chuyên ngành. Bảo hiểm Dầu khí đã phát huy tối ưu lợi thế của một Công ty bảo hiểm chuyên ngành: am hiểu về lĩnh vực hoạt động của các ngành, các hợp đồng dầu khí, hiểu biết và phân tích được rủi ro, công nghệ, kỹ thuật dầu khí. Bảo hiểm Dầu khí đang tập trung xây dựng chương trình bảo hiểm mở rộng cho tất cả các công trình dầu khí để có được giá phí hợp lý với các điều kiện, điều khoản tốt nhất, nhằm phục vụ khách hàng. Mặt khác với doanh nghiệp bảo hiểm chuyên ngành được thừa hưởng thương hiệu của tập đoàn. Khi hội nhập hay phát triển ra nước ngoài, ưu thể này giúp doanh nghiệp Bảo hiểm tăng khả năng cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác không có sẵn thương hiệu. Và vì thế trong tình hình hội nhập, Công ty Bảo hiểm chuyên ngành luôn đảm bảo khả năng cạnh tranh mạnh khi có sự xuất hiện của các tập đoàn kinh tế khác trong thị trường. Công ty Bảo hiểm Dầu khí đã thừa hưởng và phát triển trong xu hướng của một tập đoàn kinh tế mạnh của đất nước và được các tập đoàn bảo hiểm Quốc tế chấp nhận nên đã duy trì được hợp đồng bảo hiểm cố định của mình trong điều kiện thị trường bảo hiểm khó khăn. Sau thảm hoạ 11/9 là thời điểm đánh giá là khó khăn đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, nhưng Bảo hiểm Dầu khí vẫn vững vàng cùng các doanh nghiệp trong ngành vượt qua khó khăn. Việc thu xếp tái bảo hiểm hiện thời 2001/2002 cho Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro (đơn vị có tài sản và giá trị mua bảo hiểm lớn nhất Việt Nam hiện nay) là một điển hình. Khi nhà môi giới tái bảo hiểm thắng thầu chưa hoàn thành công việc thu xếp tái bảo hiểm 50 % dịch vụ theo cam kết, Bảo Việt và Vinare cũng gặp khó khăn trong thu xếp phần tỷ lệ nhận hợp đồng bảo hiểm và tái bảo hiểm từ Bảo hiểm Dầu khí, dưới sự chỉ đạo của Tổng Công ty Dầu khí Việt Nam Vietsovpetro thu xếp thành công trình bảo hiểm, tái bảo hiểm với điều kiện bảo hiểm tốt nhất, bảo đảm an toàn cho các tài sản của Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro. Nhờ lợi thế là một công ty bảo hiểm chuyên ngành, trong thời gian tới Bảo hiểm Dầu khí có kế hoạch triển khai sang Irag, Algieria, Indonesia... theo đúng chiến lược phát triển của Tổng Công ty. Đây là hướng kinh doanh mà các Công ty Bảo hiểm khác của Việt Nam khó có thể triển khai. 4.2. Mở rộng việc cung cấp các dịch vụ phục vụ cho khách hàng ngoài ngành dầu khí và quan tâm đến việc cắt giảm chi phí. Ngay từ khi thành lập. Bảo hiểm Dầu khí đã định hướng một cách rõ ràng, đó là phục vụ khách hành trong ngành dầu khí là nhiệm vụ đầu tiên để đảm bảo an toàn cho tài sản và con người cho ngành dầu khí. Bên cạnh đó, tận dụng lợi thế của ngành dầu khí, Bảo hiểm Dầu khí đã tập trung mở rộng thị trường bên ngoài với việc hợp tác đầu tư với Vinashin để triển khai các dịch vụ bảo hiểm thân tầu, trách nhiệm dân sự chủ tầu, hàng hoá và ngành công nghiệp đóng tầu đang phát triển ở Việt Nam. Mở rộng quan hệ với các Tổng Công ty, các Ban quản lý dự án trong ngành giao thông để triển khai dịch vụ bảo hiểm xây dựng lắp đặt như Tổng Công ty Xây dựng Thăng Long, PMU 18, PMU5... Tham gia các dịch vụ bảo hiểm khác như bảo hiểm xuất khẩu gạo cho Vinafood, mở rộng bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu.... Trong thị trường bảo hiểm cạnh tranh khốc liệt như hiên nay, việc giành được những dịch vụ lớn ngoài ngành đã thể hiện sự nỗ lực của Bảo hiểm Dầu khí. ngoài ra để đạt được thành tích và phù hợp với định hướng phát triển Công ty đã có chính sách khoán kinh doanh về lượng và chi phí để khuyên khích khai thác các dịch vụ ngoài ngành mặc dù tỷ trọng của các dịch vụ này chiếm không lớn trong doanh thu của Bảo hiểm Dầu khí nhưng đó cũng là nỗ lực nhằm thực hiện tốt hơn việc mở rộng thị trường ngoài ngành của Công ty. Còn đối với các dịch vụ trong ngành, Bảo hiểm Dầu khí chủ trương tiết kiệm chi phí cho các đơn vị tham gia bảo hiểm bằng cách thu xếp các chương trình bảo hiểm với mức chi phí thấp nhất đồng thời giảm các chi phí liên quan của Công ty như hoa hồng, chi phí giao dịch khách hàng. Với những nỗ lực và chủ trương của mình, Bảo hiểm Dầu khí đã từng bước khẳng định mình là một Công ty bảo hiểm phi nhân thọ phát triển mạnh. với mức doanh thu trên 500 tỷ đồng/ năm. 4.3. Tăng hiệu quả hoạt động của ngành dầu khí thông qua việc giảm giá thành trong phí bảo hiểm trong ngành của Công ty. Bảo hiểm Dầu khí luôn cố gắng thu xếp các chương trình bảo hiểm hiệu quả cho các dự án của ngành với mức phí bảo hiểm thấp nhất thông qua đấu thầu, chi phí cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm Quốc tế. Đối với các dự án dầu khí có yếu tố nước ngoài hoạt động tại Việt Nam, các nhà dầu khí lớn luôn yêu cầu Bảo hiểm Dầu khí làm việc với các nhà môi giới bảo hiểm được họ chỉ định hoặc Công ty Bảo hiểm chuyên ngành của họ như Petronas, BP, JVPC, Cửu Long JOC. Khi thu xếp các chương trình bảo hiểm, các Công ty chuyên ngành này đưa ra mức phí bảo hiểm rất thấp trong chương trình bảo hiểm toàn cầu của họ, do đó các Công ty Bảo hiểm Việt Nam không thể cạnh tranh được. Việc vận động được tất cả các nhà thầu dầu khí nước ngoài mua bảo hiểm của Công ty Bảo hiểm Dầu khí đã chứng tỏ uy tín của Công ty bảo hiểm Dầu khí trên thị trường và cũng chứng tỏ mức phí bảo hiểm của Công ty là phù hợp với thị trường bảo hiểm năng lượng trong nước và thế giới và là điều kiện tốt giúp cho ngành dầu khí ngày một phát triển. Chương IV: Một số giải pháp cơ bản nhằm thực hiện chiến lược của Công ty Bảo hiểm Dầu khí đến năm 2010 I. Một số giải pháp chủ yếu: Đứng trước những thuận lợi khó khăn hiện tại của Bảo hiểm Việt Nam nói chung và Bảo hiểm Dầu khí nói riêng, để có thể đứng vững và ngày càng phát triển, nâng cao hiệu quả kinh doanh thực hiện thành công chiến lược phát triển đến năm 2010. Công ty cần chú trọng vào một số biện pháp sau: 1. Giải pháp trước mắt. 1.1 Hoàn thiện bộ máy chi nhánh và văn phòng đại diện. Để thực hiện thành công việc củng cố vứng chắc địa vị của Công ty trên thị trường. Trong những năm gần đây Công ty đã không ngừng phát triển và hoàn thiện các chi nhánh, với nguyên tắc mở chi nhánh để chiếm lĩnh thị trường, chính vì thế cần thực hiện tốt các giải pháp như: - Phát huy lợi thế của mỗi chi nhánh trên từng vùng, bởi vì mỗi một chi nhánh được thành lập trên những vùng có lợi thế rất rõ vì thế mỗi chi nhánh nên tận dụng những lợi thế đó để khai thác các hợp đồng bảo hiểm. Ví như với chi nhánh Duyên Hải có trụ sở tại Hải Phòng là Thành phố cảng lớn nhất lợi thế trong khai thác bảo hiểm hàng hải. Hoặc là chi nhánh ở Thành phố Hạ Long Quảng Ninh là nơi có nhứng mỏ than lớn và cảng lớn thuận lợi cho việc khai thác bảo hiểm xe cơ giới, nhất là các đội xe chở than, bảo hiểm hàng hải.... - Thực hiện giao định mức chi phí kinh doanh hợp lý cho các chi nhánh để tạo thế chủ động kinh doanh cho mỗi chi nhánh trong điều kiện cạnh tranh hiện nay xoá bỏ việc bao cấp từ Công ty xuống chi nhánh. - Mở rộng mạng lưới các đại lý bảo hiểm, đặc biệt là các đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp. Hiện nay Công ty chỉ có 154 đại lý trong đó chỉ có 40 đại lý chuyên nghiệp, con số này là quá ít. Vì thế những năm tới đây Công ty cần phát triển thêm các đại lý, kèm theo đó cần tập trung phát triển và đào tạo đại lý bảo hiểm có chất lượng, Công ty nên tổ chức tập huấn về nghiệp vụ bảo hiểm cho các đại lý bảo hiểm tại Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Hải Phòng. 1.2 Hoàn thiện các giải pháp về các hoạt động nghiệp vụ bảo hiểm. - Đẩy mạnh công tác marketing thông quan việc áp dụng những phương pháp tiếp cận mới với khách hàng, nắm bắt được sự thay đổi và xu thế phát triển của thị trường từ đó có biện pháp thích ứng với sự biến động của thị trường, nắm bắt kịp thời chiến lược, thông tin phát triển kinh tế của của đất nước và các ngành kinh tế quốc dân và khu vực một cách kịp thời để có những biện pháp giải quyết. Đẩy mạnh quảng cáo hình ảnh của Công ty thông qua các buổi hội thảo và giới thiệu nghiệp vụ bảo hiểm cho các khách hàng, tổ chức hội nghị khách hàng, lắp đặt các biển quảng cáo, các bài viết trên báo chí, các phần giới thiệu trên báo cáo thường niên... - Tiếp tục nghiên cứu, phát triển và hoàn thiện các sản phẩm bảo hiểm theo các nguyên tắc gắn liền quyền lợi giữa doanh nghiệp bảo hiểm và người tham gia bảo hiểm đó là: phí bảo hiểm tương ứng với mức trách nhiệm bảo hiểm, cung cấp các sản phẩm bảo hiểm thoả mãn nhu cầu khách hàng, xây dựng các sản phẩm bảo hiểm trọn gói với chi phí bảo hiểm hợp lý và mức trách nhiệm bảo hiểm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm thiết yếu của các doanh nghiệp các nhà đầu tư. Chú trọng các nghiệp vụ còn nhiều tiềm năng như bảo hiểm hàng hoá xuất nhập khẩu, bảo hiểm cháy nổ... - Xác định mức giữ lại của Công ty một cách hợp lý trên cơ sở nghiên cứu và ứng dụng quy trình quản lý rủi ro cho các công trình lớn trong ngành dầu khí. - Tin học hoá công tác quản lý hợp đồng tư khâu thẩm định rủ ro, khai thác, quản lý hợp đồng, đến khâu bồi thường, trả tiền bảo hiểm, xây dựng chương trình phát triển hệ thống phần mềm tính phí bảo hiểm, chỉnh lý. Dự phòng nghiệp vụ, hệ thống thông tin báo cáo tài chính nhằm bảo đảm thu thập thông tin cập nhật trong ngành, xử lý kịp thời các diễn biến của thị trường. 2. Giải pháp lâu dài. 2.1 Giải pháp về hợp tác Trong bất kỳ một lĩnh vực kinh doanh nào cũng cần phải có các các mối quan hệ có tín dụng và phát huy tốt được các mối quan hệ mới tạo cho Công ty một chỗ đứng vững chắc. Nhất là trong thị trườngbảo hiểm cạnh tranh khốc liệt như hiện nay thì việc giữ vững và mở rộng các mối quan hệ với khách hàng và các đối tác là rất cần thiết. để tiếp tục đẩy mạnh công tác hợp tác và mở rộng quan hệ Công ty cần thực hiện nhóm những giải pháp cụ thể sau: - Giữ vững và đẩy mạnh quan hệ hợp tác theo chiều sâu và chiều rộng bằng các hình thức như hội thảo, gặp gỡ khách hàng làm cho mối quan hệ giữa khách hàng và Công ty ngày càng củng cố, thực hiện đào tạo tại chỗ đối với các đơn vị trong ngành. - Chủ động cải tiến công tác tư vấn rủi ro, công tác đề phòng hạn tổn thất thông qua việc trang bị cho khách hàng những thiết bị phục vụ khi rủi ro sảy ra như các thiết bị phòng cháy chữa cháy, các loại áo phao trên tầu và những thiết bị làm giảm tốn thất khi sảy ra rủi ro, đây là những ưu đãi bên ngoài hợp đồng bảo hiểm nhằm củng cố và phát triển các dự án đầu tư, hoạt động của ngành. - Ưu tiên hợp tác với các Công ty bảo hiểm trong nước, trên cơ sở đồng bảo hiểm bình đẳng cùng có lợi, mở rộng quan hệ đặc biệt với Bảo Việt, PJICO, PTI, Bảo Minh vì cùng với Bảo hiểm Dầu khí.Trong vài năm tới ngành bảo hiểm chỉ hy vọng 5 công ty này phát triển và cạnh tranh với các công ty bảo hiểm nước ngoài. - Hợp tác từng mặt với các công ty bảo hiểm nước ngoài, trước hết là các công ty trong khu vực thông qua việc tham dự vào các chương trình bảo hiểm do các nhà thầu triển khai tại nước ngoài như FPSO của Modec Mitsui, dự án xây lắp giàn khai thác và hệ thống đường ống của của KNOC tại Hàn Quốc, dự án M3, Malaysia, đóng tầu UT 722 của nhà máy đóng tầu amr (Nga).... Do Công ty nắm vai trò chủ đạo trong việc điều phối thị trường bảo hiểm năng lượng trong nước nên Bảo hiểm Dầu khí phải từng bước tăng cường sự hợp tác với các trung tâm thị trường bảo hiểm thế giới (Anh, Mỹ, úc) để thuận lợi trong việc thu xếp tái bảo hiểm. - Mở rộng quan hệ tới những nước có quan hệ chặt chẽ với ngành dầu khí về khai thác, thăm dò, chế biến dầu khí để từ đó phát triển quan hệ bảo hiểm thu hút các dịch vụ từ những nước nay. - Tiếp tục duy trì và mở rộng quan hệ với các Bộ, Ngành,Tổng Công Ty lớn như: Bộ Giao thông vận tải, Tổng Công ty xây dựng Sông Đà, Tổng Công ty xây dựng Thăng Long để phát triển dịch vụ. 2.2. Giải pháp về đầu tư Để tăng sứac mạnh tài chính của công ty ngoài các biên pháp nghiệp vụ quản lý thì việc sử dụng tốt nguồn vốn thu được để đầu tư mới quan trọng. Có một thục tế là tại các thị trường bảo hiểm phát triển trên thế giới hiên nay có doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động thua lỗ nếu chỉ dựa váo kinh doanh nghiệp vụ bảo hiểm. Vậy thì nhân tố nào đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp đó nếu như không phải là sự đầu tư vào các lĩnh vực khác để ổn định tài chính cho Công ty. Với đà phát triển của thị trường bảo hiểm Việt Nam như hiện này,trong những năm sắp tới, khi thị trường đã trở nên bão hoà thì đối với các công ty bảo hiểm Việt nam nối chung và Bảo hiểm Dầu khí nói riêng vấn đề ổn định và tiếp tụ phát triển kinh doanh là điều kiện hết sức khó khăn. Vì vậy, đầu tư trong giai đoạn hiên nay chính là sự tập dượt và chuẩn bị đối mặt với các thách thức sau này, để đối mặt với các thách thức sau này Công ty cần làm tốt một số giải pháp sau: - Tiếp tục tiến hành đa dạng hoá các loại hình đầu tư tài chính như: đầu tư bất động sản, kinh doanh chứngkhoán, góp vốn liên doanh, uỷ thác đầu tư, mua kỳ phiếu, trái phiếu.... Với yêu cầu là phải đảm bảo an toàn tài chính và sinh lời, tuân thủ các laọi hình đầu tư mà luật kinh doanh của bảo hiểm cho phép. - Duy trì hoạt động tín dụng để đảm bảo tiền gửi tại ngân hàng có mức lãi cao nhất, Công ty nên phân mức tiền gửi ngân hàng ra làm 2 khoản, tiền gửi không kỳ hạn để đảm bảo khả năng thanh khoản nhanh với mức lãi xuất thấp đây là khoản tiền chủ yếu phục vụ cho việc bồi thường hoặc chi trả bảo hiểm thường xuyên trong kỳ. Khoản còn lại gửi dưới hình thức có kỳ hạn nhăm thu lãi xuất cao hơn và cân đối được khả năng thanh khoản. - Đặc thu của lai hình kinh doanh bảo hiểm là nguyên tắc dàn trải rủi ro. Kinh doanh bảo hiểm không thể tách rời khỏi hoạt động tái bảo hiểm. Đặc biệt đối với bảo hiểm dầu khí thì hoạt động này rất cần thiết, hàng năm Công ty phải thu xếp tài bảo hiểm theo hợp đồng với các Công ty bảo hiểm nước ngoài. Việc thanh toán phí tái bảo hiểm được tinh trên cơ sở ngoại tệ là đô la Mỹ. Việc thay đổi của tỷ giá hối đoái có ảnh hưởng đển hoạt động tái bảo hiểm nói chung và hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói riêng, vì thế Công ty luôn phải tự cân đối nguồn ngoại tệ của mình nhằm để chủ động trong thanh toán để đáp ứng yếu cầu đó Công ty phải đảm bảo lượng ngoại tệ dưới dạng tiền gửi ngoại tệ tại các tổ chức tín dụng. - Tăng vốn đầu tư cho các dự án trong ngành, nhất là các dự án do phía đối tác triển khai, và nên tập chung vào các dự án có hiệu qủa và thời gian thu hồi vốn nhanh, đảm bảo an toàn về tài chính. Chú trọng hơn nữa tới việc đầu tư ở các thị trường tài chính. - Công ty có thể thực hiện đầu tư tài chính thông qua việc cho vay theo pháp lệnh ngân hàng: đây là hình thức sẽ phát triển và được nhiều công ty bảo hiểm chú ý, đặc biệt là cho vay có thế chấp. Trên phương diện này thì Công ty bảo hiểm là một kênh cung cấp vốn song song vời các ngân hàng thương mại. Đặc biệt Công ty bảo hiểm có thể cho vay theo đơn bảo hiểm đây là hình thức đang phát triển. Theo quy định thì khi khách hàng than gia bảo hiểm đóng phí định kỳ từ 2 năm trở lên sẽ được cho vay theo đơn bảo hiểm. Nếu thực hiện tốt hình thức này sẽ nâng cao được chất lượng phục vụ, tạo lợi thế cạnh tranh cảu Công ty bảo hiểm và thu hút thêm nhiều khách hàng cho Công ty. - Công ty nên đẩy mạnh đầu tư xây dựng cơ bản nhất là các công trình xây dựng trụ sở chi nhánh bởi vì hiện nay các chi nhánh của Công ty chủ yếu là đi thuê trụ sở vì thế việc đầu tư xây dựng, phát triển các chi nhánh là rất cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho kinh doanh, ngoài ra sau khi xây dựng nêu không sử dụng hết Công ty có thể cho thuê đây cũng là một hình thức đầu tư mà hiện nay hình thức này đang mang lại hiệu quả cao đối với nhiều Công ty. - Công ty cần có những biện pháp sử dụng quỹ đề phòng hạn chế tổn thất có hiệu quả trong đó cần đẩy mạnh công tác đánh giá rủi ro, đề phòng rủi ro, quản lý rủi ro,từ đó hạn chế tổn thất, đặc biệt là nhứng rủi ró lớn của ngành dầu khí, qua đó tận dụng tốt việc sử dụng quỹ đề phòng hạn chế tổn thất. Nếu đẩy mạnh được công tác đánh giá, quản lý rủi ro thì sẽ tạo điều kiện hơn nữa trong việc tăng mức giữ lại của Công ty, giảm phần tái bảo hiểm ra nước ngoài từ đó tăng thêm doanh thu cho Công ty. 2.3. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực Con người là trung tâm của mọi sự phát triển. Họ vừa là mục đích, vừa là động lực cho sự phát triển. Một Công ty muốn có sự phát triển bền vững thì vấn đề đầu tiên cần phải quan tâm là công tác đào tạo. Thị trường bảo hiểm Việt Nam mới khới sắc trong vài năm trở lại đây nên lực lượng lao động trong ngành bảo hiểm nói chung và ngành dầu khí nói riêng còn khiêm tốn cả về số lượng và chất lượng. Hơn nữa nghiệp vụ dầu khí là một nghiệp vụ mang tính kỹ thuật cao. Những đòi hỏi của nghiệp vụ này đối với người cán bộ bảo hiểm lại phức tạp hơn rất nhiều so với các nghiệp cụ khác. Để có thể làm việc tốt họ không chỉ phải có kiến thức rộng về bảo hiểm mà con am hiểu về công nghiệp hoá dầu. Về các hoạt động thăm dò, khai thác dầu khí cũng như khả năng phân tích, đánh giá các thông tin để đưa ra quyết định chính xác. Để đáp ứng những đòi hỏi của những giải pháp trên và nhu cầu công việc, chính sách đào tạo và phát triển nhân lực cũng đòi hỏi phải có sự thích ứng ngày một cao hơn nữa nên Công ty cần: - Mở các lớp đào tạo nghiệp vụ, có thể phân loại nhiều chương trình đào tạo cho phù hợp với trình độ đa dạng của các cán bộ trong ngành như chương trình đào tạo cơ bản, chương trình đào tạo cho cán bộ chủ chất. Ngoài ra Công ty có thể gửi các cán bộ tham gia hội thảo, khảo sát nước ngoài để nâng cao kiến thức, tích luỹ kinh nghiệm, đồng thời mời cac chuyên gia của các tổchức bảo hiểm lớn sang giảng dạy cho các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ cán bộ công nhân. Điều này sẽ góp phần bổ sung những kinh nghiệm và kiến thức còn non của những cán bộ trẻ cũng như phát huy được tính năng động, khả năng thích ứng cao của họ. - Ưu tiên cho các chương trình đào tạo chất lượng cao, chuyên sâu phục vụ nhưng nhu cầu mới như việc đào tạo chuyên gia chứng khoán, các chuyên gia cấp đơn, các chuyên gia tính phí, đồng thời có các hình thức tài trợ bổ xung. coi ngoại ngữ là phương tiên để tiếp thu kinh nghiệmvà khoa học bảo hiểm tiên tiển trên thế giới một cách nhanh nhất. - Công ty có những chính sách đãi ngộ hợp lý đặc biệt là những cán bộ gỏi trong các lĩnh vực như bảo hiểm dầu khí, đầu tư, khai thác, xây dựng nếp văn hoá văn minh của Công ty ngày một tốt trong con mắt khách hàng. Tóm lại trong ngành dịch vụ kinh doanh nàynhân tố con người luôn được cho là nhân tố quan trọng và quyết định nhất tới sự thành công của mỗi Công Ty. Do đó đầu tư hơn nữa cho con người là một hướng làm đúng đắn, sáng suốt và rất cần thiết. 2.4. Giải pháp về công tác quản lý. Để đáp ứng ngày càng cao của hoạt động kinh doanh Công ty đòi hỏi công tác quản lý của công ty cần phải nâng cao hơn nữa để đáp ứng yêu cầu. Công ty cần phải thực hiện tốt các giải pháp sau đây: - Công ty cần chủ động phân tích hiệu quả của từng lĩnh vực kinh doanh từ đó hướng Công ty và các chi nhánh vào các dịch vụ tốt, tạo tính hiệu quả trong khai thác. Đảm bảo duy trì thực hiện và thường xuyên cải tiến các quy trình của hệ thống quả lý chất lượng ISO 9001-2000. - Các phòng quản lý cần năng động trong trách nhiệm quản lý chi nhánh để hoạt động của các chi nhánh ngày một tốt, tuân thủ các quy định đề ra như: định mức chi phí kinh doanh, phân cấp nghiệp vụ, xử lý bồi thường. Hoàn thiện các cơ chế khoán tạo động lực kinh doanh từ đó tạo quyền chủ động cho các phòng, chi nhánh trong điều kiện cạnh tranh hiên nay. - Hoàn thiện công tác thống kê nhằm tạo điều kiện cho người khai thác trực tiếp hoặc thu lý hồ sơ bồi thường được cập nhật thường xuyên các thông tin tạo điều kiện thuận lợi trong giải quyết công việc. Công ty cần áp dụng hệ thống thông tin phục vụ công tác quản lý nghiệp vụ bảo hiểm từ đó giảm dần thời gian trong việc đối chiếu, tổng hợp số liệu, tạo điều kiện tốt công tác phân tích kinh tế của Công ty. - Tăng cường quản lý trong công tác giám định, bồi thường từ đó tạo điều kiện tốt cho công tác giải quyết bồi thường khiếu nại, nhất là đối với các khiếu nại của khách hàng ngoài ngành, Công ty cần cố gắng xem xét, giải quyết nhanh chóng, chính xác, đúng pháp luật. - Các phòng trên Công ty và các chi nhánh phải có sự thống nhất, phối hợp tốt trong các công tác, nhất là vấn đề bồi thường, để chánh những thiếu sót xảy ra. - Công ty cần tiếp tục đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật, đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ, nâng cao trình độ quản lý, trình độ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ,. Thược hiện tốt việc xây dựng cơ sở hạ tầng thông tin, ứng dụng các phần mềm kế toán, quản lý khai thác các đơn bảo hiểm, tái bảo hiểm nhằm tăng tính hiệu quả trong quản lý. II. Một số kiến nghị Để hoạt động của Công ty bảo hiểm Dầu khí Việt Nam ngày càng tốt hơn nữa, tôi xin đề xuất một số kiến nghị như : - Nhà nước cần hoàn thiện hơn nữa luật kinh doanh bảo hiểm, sớm đưa ra những hướng dẫn cụ thể và chi tiết trong việc thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật về kinh doanh bảo hiểm nói chung cũng như ban hành những quy định có liên quan trực tiếp đến hoạt động bảo hiểm và tài bảo hiểm dầu khí nói riêng. - Tăng cường hiệu lực và vai trò của Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam . - Đề nghị lãnh đạo tổng Công ty, các phòng ban chuyên môn trên cơ sở luật kinh doanh bảo hiểm tạo lợi thế kinh doanh cho bảo hiểm dầu khí. - Đề nghị tổng Công ty tháo gỡ các vướng mắc đã đề cập trong các văn bản hiện nay của cơ quan quản lý nhà nước. - Đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý và lãnh đạo cơ sở theo hướng nâng cao chất lượng đáp ứng yêu cầu cạnh tranh mới. Mục lụcLời Mở Đầu Công ty Bảo hiểm Dầu khí là công ty trực thuộc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam có nhiệm vụ phục vụ các dịch vụ bảo hiểm ngày càng phong phú và đa dạng của các cá nhân, các thành phần kinh tế trong và ngoài nước . Trong những năm qua cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm đã có những bước tiến đáng kể, mạng lưới đại lý được mở rộng, nhiều loại hình dịch vụ bảo hiểm ra đời và phát triển để đáp ứng yêu cầu đầu tư và phát triển kinh tế trong và ngoài nước . Danh mục bảng biểu Biểu ma trận thị phần/tăng trưởng của Boston Consulting Griup 9 Bảng 1: những khách hàng có giá trị bảo hiểm lớn nhất năm 2003 24 Bảng 2: Tốc độ tăng doanh thu của công ty 2000-2004 30 Bảng 3: Kết cấu doanh thu các hoạt động kinh doanh của công ty 2000-2004 31-32 Bảng 4: Doanh thu các hoạt động kinh doanh của công ty Bảo hiểm 2000-2004 34-35 Bảng 5: Doanh thu các hoạt động kinh doanh tái bảo hiểm 2000-2004 36 Biểu ma trận thị phần/tăng trưởng của công ty Bảo hiểm Dầu khí 38 Bảng 6: Tình hình kinh doanh của thị trường bảo hiểm 40 Tài liệu tham khảo 1. Giáo trình chiến lược kinh doanh - NXB Thống kê - GS.PTS. Vũ Thị Ngọc Phùng, ThS. Phạm Thị Nhiệm 2. Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp - NXB Lao động xã hội 3. Giáo trình quản trị chiến lược - NXB Thống kê 4. Chiến lược phát triển kinh tế xã hội 5. Tạp chí Bảo hiểm. Lời Mở Đầu Công ty Bảo hiểm Dầu khí là công ty trực thuộc Tổng công ty Dầu khí Việt Nam có nhiệm vụ phục vụ các dịch vụ bảo hiểm ngày càng phong phú và đa dạng của các cá nhân, các thành phần kinh tế trong và ngoài nước . Trong những năm qua cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế, lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm đã có những bước tiến đáng kể, mạng lưới đại lý được mở rộng, nhiều loại hình dịch vụ bảo hiểm ra đời và phát triển để đáp ứng yêu cầu đầu tư và phát triển kinh tế trong và ngoài nước . Thực hiện chủ trương đó ngành bảo hiểm nói chung và Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam nói riêng phải đưa ra những chiến lược, hướng đi cụ thể để vừa giữ vững kinh doanh, vừa phát triển kinh doanh trong những năm tiếp theo, tăng mức độ đóng góp của Công ty vào GDP của nền kinh tế góp phần phát triển kinh tế đất nước. Là sinh viên thực tập tại Công ty Bảo hiểm Dầu khí, em nhận thấy bảo hiểm là một lĩnh vực hết sức sôi động, có nhiều cơ hội phát triển nhưng cũng đứng trước không ít thách thức. Đặc biệt là những chuyển biến, thuận lợi và khó khăn của Công ty khi đẩy mạnh hoà nhập với thị trường bên ngoài, sự tham gia ngày càng nhiều của các Công ty nước ngoài vào thị trường bảo hiểm dẫn đến sự cạnh tranh ngày càng tăng giữa các Công ty bảo hiểm. Việc phân tích đánh giá hiệu quả kinh doanh nhằm tìm ra giải pháp, phương hướng phát triển kinh doanh dịch vụ bảo hiểm của Công ty là thực sự cần thiết trong giai đoạn hiện nay. Vì thế em đã chọn đề tài “Chiến lược phát triển của Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam trong giai đoạn 2006-2010” để phần nào giải quyết những tồn tại của Công ty, nâng cao hiệu kinh doanh và hoàn thiện chuyên đề tốt nghiệp của mình. Thông qua bài chuyên đề tốt nghiệp này, em xin trân thành cảm ơn thầy giáo Bùi Đức Tuân cùng Trưởng phòng Lưu Thị Hằng Nga và các anh chị trong Phòng Kinh tế Kế hoạch - Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam, Đã hướng dẫn tận tình chu đáo và giúp đỡ em hoàn thành bài viết của mình. Đây là một vấn đề tương đối rộng nên trong quá trình nghiên cứu không tránh khỏi những thiếu xót, em rất mong nhận được sự đóng góp quý báu của thầy giáo và các anh chị để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Kết luận Công ty Bảo hiểm Dầu khí Việt Nam có vai trò, vị trí quan trọng trong ngành Đầu khí nói riêng và nền kinh tế quốc dân nói chung và sự phát triẻen xã hội, nó tồn tại và phát triển theo quan hệ biên chứng cùng với sợ phát triển của đất nước trong sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá. Phát triển ngành bảo hiểm toàn diện an toàn, toàn diện và lành mạnh nhằm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm cơ bản của nền kinh tế và dân cư là nhiệm vụ và trách nhiệm của ngành bảo hiểm, góp phần vào sự phát triển của xã hội và kinh tế của đất nước. Những sản phẩm bảo hiểm đạt tiêu chuẩn Quốc tế đã ngày càng thu hút các nguồn lực trong nước và nước ngoài cho đầu tư phát triển kinh tế - xã hội, nâng cao năng lực tài chính, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập Quốc tế. Cùng với nó là công tác quản lý và quá trình khai thác kinh doanh lĩnh vực bảo hiểm cũng được nâng cao, hiệu quả kinh doanh và chất lượng phục vụ của các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng được nâng cao. Sự phát triển của các dịch dụ của công ty Bảo hiểm Dầu khí trong tương lai phải bám vào nhu cầu không ngừng tăng lên của xã hội và của ngành Dầu khí để ngaỳ càng đóng góp nhiều hơn nữa cho nền kinh tế, góp phần vào sự nghiệp công nghiệp hoá - hiện đại hoá đất nước. ._.