Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh Ngân hàng đầu tư và phát triển (BIDV) Hai Bà Trưng

nền kinh tế thị trường hiện nay, có thể thấy qua việc hàng loạt các ngân hàng đang tích cực tăng thêm số lượng các chi nhánh: ngân hàng ACB và các ngân hàng mới được cấp phép hoạt động đang đẩy mạnh thành lập các chi nhánh và phòng giao dịch mới, nhiều ngân hàng thương mại cổ phần khác sau một thời gian dài “im hơi, lặng tiếng”, thì nay đang thành lập thêm các chi nhánh và phòng giao dịch mới như: Ngân hàng Đại Á, Ngân hàng Bắc Á, Ngân hàng Sài Gòn, Ngân hàng Phương Nam. Rõ ràng, sự cạnh tranh trong lĩnh vực NH đang diễn ra hết sực sôi động và quyết liệt. Ngân hàng đầu tư và phát triển là một trong nhưng ngân hàng lớn trong hệ thống NHTM ở Việt Nam, được thành lập từ năm 1957 ngân hàng có một hệ thống các chi nhánh trên toàn quốc. Và mới đây ngân hàng mở thêm chi nhánh thứ 105 tại Hai Bà Trưng. Là một chi nhánh mới được thành lập năm 2008, chi nhánh Ngân hàng Hai Bà Trưng đang từng bước ổn định, triển khai hoạt động với chiển lược phát triển, kế hoạch kinh doanh nhằm thực hiện chuyển dịch cơ cấu khách hàng, cơ cấu sản phẩm dịch vụ ngân hàng, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh trong hội nhập kinh tế quốc tế. Hiện nay, trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì hàng loạt các chi nhánh của các ngân hàng đang được mở ra và đó là thách thức không nhỏ đối với chi nhánh ngân hàng BIDV Hai Bà Trưng. Muốn đứng vững và phát triển, chi nhánh ngân hàng BIDV HBT luôn phải tìm mọi cách để có thể thu hút được khách hàng nhằm tăng lợi nhuận. Không những vậy, chi nhánh ngân hàng BIDV HBT cũng phải đối mặt với sự cạnh tranh ngay chính nội bộ các chi nhánh khác nhau của ngân hàng BIDV. Để là một trong những chi nhánh đi đầu về phát triển lượng khách hàng nhằm tăng lợi nhuận, và làm tăng thêm được vị thế của mình so với các chi nhánh khác của BIDV. Đòi hỏi chi nhánh luôn phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình một cách tốt nhất. Dựa trên những phân tích trên, tôi chọn đề tài: “Một số giải pháp chủ yếu nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Đầu tư và phát triển Hai Bà Trưng” . Chuyên đề đi sâu vào tình hình hoạt động và thực trạng năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng Hai Bà Trưng, trên cơ sở đó tính toán một số chỉ tiêu phân tích, rút ra nhận xét chủ quan, mạnh dạn đưa ra những kiến nghị mong muốn góp phần nhỏ trong quá trình không ngừng đổi mới và hoàn thiện chi nhánh. Mục đích nghiên cứu Mục đích nghiên cứu của đề tài là nhằm: Làm thế nào để nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng BIDV Hai Bà Trưng? Để có thể giải quyết vấn đề trên thì cần phải: -Một là tại sao cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV HBT? -Hai là cần sử dụng mô hình lý thuyết gì để phân tích năng lực cạnh tranh cho BIDV HBT? -Ba là năng lực cạnh tranh của Chi nhánh ngân hàng BIDV Hai Bà Trưng ở thời điểm hiện tại như thế nào? -Bốn là cần có những giải pháp gì để nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng trong thời gian tới? Đối tượng và phạm vi nghiên cứu -Đối tượng nghiên cứu: chi nhánh Ngân hàng Hai Bà Trưng. -Phạm vi nghiên cứu: Trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế. Các phân tích, đánh giá và các kết luận liên quan được đưa ra trên cơ sở thực trạng của các ngân hàng trong nước như ngân hang seabank, techcombank… Phương pháp nghiên cứu -Các phương pháp luận chủ yếu là phân tích, tổng hợp, so sánh, logic và dự báo định tính. Các số liệu được thu thập từ tài liệu thống kê, báo cáo hiện có, từ báo trí và các tài liệu trên internet. Kết cấu của đề tài Từ những vấn dề được đề cập ở mục đích nghiên cứu thì ngoài lời mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu theo 4 chương như sau: Chương I: Sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh cho chi nhánh BIDV HBT Chương II: Khung lý thuyết đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngân hàng Chương III: Phân tích năng lực cạnh tranh của chi nhánh BIDV HBT ở thời điểm hiện tại Chương IV: Một số giải pháp chủ yếu nâng cao khả năng cạnh tranh của chi nhánh NHĐT & PTHBT trong giai đoạn 2010-2015. Nhân dịp này, tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ths. Nguyễn Thị Hoa cùng các cán bộ tại cơ quan thực tập đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp. Do hạn chế về thời gian và kiến thức thực tế nên chuyên đề tốt nghiệp có thể có những thiếu sót. Tôi mong được sự góp ý và giúp đỡ của cô giáo và các cô chú, anh chị trong đơn vị thực tập để bài chuyên đề được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG I: SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CHI NHÁNH BIDV HBT I. Một số vấn đề lý luận về năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp 1. Khái niệm về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh 1.1. Khái niệm cạnh tranh Cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, là động lực phát triển của nền kinh tế. Vậy cạnh tranh là gì? Tiếp cận ở góc độ đơn giản, mang tính tổng quát thì có thể thấy: “cạnh tranh là hành động ganh đua, đấu tranh chống lại các cá nhân hay các nhóm, các loài vì mục đích giành được sự tồn tại, sống còn, giành được lợi nhuận, địa vị, sự kiêu hãnh, các phần thưởng hay những thứ khác”. Trong kinh tế chính trị học thì: “cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa  những người sản xuất để có những điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ”. Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi”. Như vậy ta có thể thấy cạnh tranh là một trong những đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường, tất yếu không thể không có trong nền kinh tế thị trường, phản ánh mối quan hệ kinh tế giữa các chủ thể của nền kinh tế cùng theo đuổi mục đích lợi nhuận tối đa. Và theo thời gian, tính chất cạnh tranh trong nền kinh tế sẽ ngày càng quyết liệt. 1.2. Khái niệm về năng lực cạnh tranh Trong quá trình tham gia vào cạnh tranh kinh tế quốc tế, các chủ thể (bao gồm các doanh nghiệp, các ngành kinh tế hay các quốc gia) muốn thắng thế và dành được lợi thế trong kinh doanh thì đều phải nâng cao năng lực cạnh tranh. Vậy năng lực cạnh tranh ở đây là gì? Theo từ điển tiếng việt, năng lực cạnh tranh được định nghĩa như sau: “Năng lực cạnh tranh là khả năng dành thắng lợi trong cuộc cạnh tranh của những hàng hóa cùng loại, trên cùng một thị trường tiêu thụ”. Theo Micheal porter, một học giả kinh tế, thì không có một định nghĩa thật sự về năng lực cạnh tranh và không có một lý thuyết nào giải thích nó được chấp nhận một cách phổ biến. Trên thực tế có nhiều quan điểm khác nhau tuy nhiên đều thống nhất khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được nhìn nhận ở cả hai cấp độ: cấp độ vĩ mô bao gồm năng lực cạnh tranh quốc gia và cấp vi mô bao gồm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, của các ngành kinh doanh và của sản phẩm. Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF) năm 1997, năng lực cạnh tranh quốc gia được hiểu là “năng lực của nền kinh tế quôc dân đạt và duy trì mức tăng trưởng cao về kinh tế, thu nhập và việc làm” . Như vậy, ta thấy rằng năng lực cạnh tranh cấp quốc gia có thể được hiểu là năng lực để xây dựng một môi trường kinh tế chung, đảm bảo phân bổ có hiệu quả các nguồn lực, đạt và duy trì được mức tăng trưởng kinh tế cao và bền vững. Ở cấp vi mô, năng lực cạnh tranh của một loại sản phẩm hàng hóa dịch vụ nào đó trên thị trường trong nước và quốc tế thì được hiểu là “sự thể hiện tính ưu việt hay hơn hẳn của nó về các mặt định tính và định lượng so với những sản phẩm cùng loại như: Chất lượng, giá cả, tính năng kiểu dáng, thương hiệu… Nó thể hiện khả năng hấp dẫn tiêu dung của các sản phẩm đối với khách hàng trên một thị trường cụ thể và trong một thời gian nhất đinh” . Khác với khái niệm năng lực cạnh tranh của sản phẩm, thuật ngữ năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp tuy được sử dụng một cách rất rộng rãi nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng và cũng có nhiều khác biệt sẽ được đề cập dưới đây. 2. Năng lực cạnh tranh trong doanh nghiệp Ta thấy có rất nhiều những quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp như: Theo Fatchamps, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là “năng lực của doanh nghiệp đó có thể sản xuất với chi phí biển đổi trung bình thấp hơn giá của nó trên thị trường, có nghĩa là doanh nghiệp nào có năng lực sản xuất ra sản phẩm có chất lượng tương tự như sản phẩm của doanh nghiệp khác, nhưng với chi phí thấp hơn thì được coi là có năng lực cạnh tranh cao hơn”. Randall lại cho rằng năng lực cạnh tranh là “năng lực giành được và duy trì thị phần trên thị trường với lợi nhuận nhất định. Vì vậy khi thị phần tăng lên cho thấy năng lực cạnh tranh được nâng cao” Theo Phillip Lasser thì cho rằng: “năng lực cạnh tranh của một công ty trong một lĩnh vực được xác định bằng những thế mạnh mà công ty có hoặc huy động được để có thể cạnh tranh thắng lợi” Còn trong quản trị chiến lược, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp là “khả năng một doanh nghiệp đạt được tỷ suất lợi nhuận cao hơn tỷ suất lợi nhuận bình quân của ngành” Radall, Phillip Lasser,và một số quan điểm khác đều có cách nhìn nhận năng lực cạnh tranh khác nhau. Các quan điểm trên chỉ đề cập đến một phần, một khía cạnh về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (đó là khả năng duy trì thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp). Hơn nữa nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình e rằng chưa đủ, bởi trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Vì vậy, theo tác giả có thể đưa ra định nghĩa chung năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm hàng hóa dịch vụ hấp dẩn với người tiêu dung để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh. Đối với một doanh nghiệp hoặc một ngành, một sản phẩm, năng lực cạnh tranh chính là gắn với mục tiêu duy trì sự tồn tại và thu được lợi nhuận trên thị trường (nội địa và quốc tế) và nó được thể hiện cụ thể bằng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh quốc gia và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đều có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Một quốc gia hay nền kinh tế có năng lực cạnh tranh tốt điều này sẽ giúp cho các doanh nghiệp hay ngành tạo dựng được năng lực cạnh tranh tốt hơn trên thị trường thế giới. Và nói cách khác thì năng lực cạnh tranh của quốc gia là một nguồn hình thành nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành. Khi các doanh nghiệp hay ngành có được năng lực cạnh tranh điều này sẽ góp phần vào việc nâng cao thu nhập và tác động tích cực đến môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp hay ngành đó và do đó nó góp phần vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia. Nên nâng cao năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp hay ngành chính là việc ta tạo ra, duy trì, tận dụng và phát triển lợi thế cạnh tranh nhằm phục vụ tốt hơn nhu cầu của thị trường, thông qua đó đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. II. Sự khác biệt giữa cạnh tranh trong ngân hàng và cạnh tranh trong doanh nghiệp kinh doanh 1. Cạnh tranh trong ngân hàng Hoạt động Ngân hàng là một loại hình kinh doanh đặc biệt trong số các loại hình kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động Ngân hàng được hiểu là hoạt động kinh doanh tiền tệ và các dịch vụ tài chính có liên quan. Do đó cạnh tranh trong Ngân hàng chính là chủ thể Ngân hàng cùng với nghệ thuật sử dụng tổng hợp các phương thức, yếu tố, … nhằm giành được phần thắng trên thị trường, với lợi nhuận cao nhất, nâng cao vai trò và vị thế của mình trên thị trường. Đối với nền kinh tế, thì cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng là một động lực nhằm phát triển kinh tế - xã hội. Bởi vì hoạt động Ngân hàng là một trong số các loại hình hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, mà cạnh tranh là một đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh trong ngân hàng chịu ảnh hưởng bởi các nhân tố: khách hàng, thị trường, nền kinh tế và cơ quan quản lý. 1.1. Khách hàng Không giống với các loại hình kinh doanh khác trong nền kinh tế thị trường, hoạt động Ngân hàng là một loại hình kinh doanh tiền tệ. Cũng chính vì vậy mà các khách hàng của nó cũng quan tâm rất khác đến sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng cung cấp với các sản phẩm dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp. Cần phải hiểu các động cơ chủ yếu thúc đẩy khách hàng mua các hoạt động dịch vụ của Ngân hàng sẽ là yếu tố quyết định cả về số lượng, kết cấu, chất lượng sản phẩm dịch vụ và kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Các yếu tố là: - Lợi nhuận hoặc tiết kiệm: Tìm kiếm lợi nhuận đó là động cơ quan trọng để tìm tới các dịch vụ Ngân hàng của các chủ thể trên thị trường bán lẻ. Và với các chủ thể này thì lãi suất có ý nghĩa rất to lớn. - Tính linh hoạt của dịch vụ: Khách hàng cũng rất chú ý tới tính linh hoạt của dịnh vụ đó, dịch vụ đó là dịch vụ có thể thích nghi với những nhu cầu thay đổi. - Chất lượng dịch vụ: Khách hàng quan tâm nhiều đến chất lượng dịch vụ, đó cũng là cơ sở cho sự cạnh tranh phi giá. Song cũng cần chú ý rằng nhiều khi giá rẻ chưa chắc đã là điều tốt nếu như chất lượng dịch vụ không tốt thì cũng không thu hút được khách hàng. - Tốc độ: Đây cũng là điều quan tâm của khách hàng bởi vì tốc độ dịch vụ nhanh cũng có nghĩa là chu chuyển vốn nhanh, do đó giảm được chi phí sử dụng vốn hơn nữa, đảm bảo được kịp thời và đũng thời cơ cần sử dụng vốn của khách hàng. - An toàn: Ngân hàng phải là nơi bảo quản vững chắc tiền vốn của khách hàng, người gửi tiền chọn được Ngân hàng gửi tiền tốt. - Việc phục vụ được đảm bảo: Thường thường khách hàng và Ngân hàng có quan hệ lâu dài và tín nhiệm lẫn nhau, vì vậy việc đảm bảo phục vụ kịp thời các yêu cầu của nhau là cơ sở cho quan hệ lâu dài, cùng tồn tại và phát triển. - Thuận tiện: Khách hàng rất quan tâm tới các dịch vụ, sản phẩm Ngân hàng thuận tiện cho mình. Ngân hàng càng thuận tiện bao nhiêu thì khách hàng càng thích sử dụng và chọn lựa để giao dịch nhiều bấy nhiêu. - Danh tiếng và kỹ thuật hiện đại: Đây cũng là một tiêu chuẩn để khách hàng lựa chọn Ngân hàng của khách hàng bởi vì đó cũng là tiêu chuẩn để phòng ngừa rủi ro khi đầu tư vốn. Đó là những động cơ chủ yếu mang tính chất lý tính thúc đẩy khách hàng mua các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. 1.2. Thị trường, nền kinh tế và cơ quan quản lý Đặc điểm, tính chất và nội dung cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng của mỗi quốc gia tuỳ thuộc vào: thể chế chính trị, môi trường pháp lý, trình độ phát triển kinh tế, đường lối chính sách trong từng thời kỳ và phong tục tập quán. Sự phát triển của một nền kinh tế được thể hiện rõ qua mức cầu về hàng hóa tiêu dùng của dân cư. Mức cầu đó chính là số lượng và mức độ của các nhu cầu có khả năng thanh toán. Việc phát triển hoạt động cho vay gúp tăng cầu trong các hoạt động mua bán như: nguyên liệu dùng trong sản xuất, đầu tư phát triển của doanh nghiệp,... cho vay mua sắm đối với các cá nhân và hộ gia đình như: oto, tivi, các trang thiết bị trong gia đình...Làm tăng khả năng tiêu dùng trên thị trường từ đó kích thích nền kinh tế phát triển. Đối với các nước có nền kinh tế thị trường phát triển hoạt động Ngân hàng cũng phát triển và cạnh tranh rất sôi động, các cơ chế quản lý phần nhiều là sử dụng công cụ gián tiếp, hoặc các chế tài quy định trong luật chuyên ngành. Còn đối với các nước chậm phát triển hay đang trong quá trình chuyển đổi thì các công cụ quản lý trực tiếp, các biện pháp hành chính được sử dụng nhiều hơn. Quản lý về hoạt động cạnh tranh trong hoạt động Ngân hàng, các quốc gia đều có bộ luật riêng về Ngân hàng và có cơ quan chuyên môn riêng quản lý về lĩnh vực này. Mục tiêu quản lý là bảo vệ quyền lợi khách hàng - người gửi tiền, chống độc quyền, đảm bảo an toàn cho hệ thống Ngân hàng và hệ thống tiền tệ, thực hiện chính sách tiền tệ quốc gia. 2. Sự khác biệt giữa cạnh tranh trong ngân hàng và cạnh tranh trong doanh nghiệp Điểm khác biệt của cạnh tranh trong ngân hàng và cạnh tranh trong doanh nghiệp là phương thức được ngân hàng áp dụng trong cạnh tranh gồm có: +Một là Ngân hàng sử dụng các công cụ trong cạnh tranh: lãi suất, tỷ giá hối đoái, phí dịch vụ. -Lãi suất là tỷ lệ phần trăm của số tiền có được so với số tiền gốc mà người gửi tiền nhận thêm được từ Ngân hàng hay người vay phải trả cho Ngân hàng về khoản vốn vay. Hay nói ngắn gọn, lãi suất là giá cả sử dụng vốn. Ngân hàng nhận tiền gửi, huy động vốn trong xã hội và phải trả lãi cho người gửi tiền, Ngân hàng thì thu được tiền lãi từ người vay vốn của ngân hàng. Trong cạnh tranh, Ngân hàng luôn mong muốn thu được mức lãi suất cho vay cao nhất và trả lãi tiền gửi - lãi suất huy động vốn thấp nhất. Ngược lại, khách hàng của Ngân hàng, nếu là người vay vốn thì luôn muốn trả lãi suất thấp nhất, nếu là người gửi tiền thì muốn hưởng mức lãi suất cao nhất. Để giải quyết mâu thuân này, đòi hỏi cả một nghệ thuât trong quản trị, điều hành của mỗi Ngân hàng, sao cho luôn luôn thích ứng với diễn biến của thị trường và diễn biến của lãi suất, nhằm giành thắng lợi trong cạnh tranh. -Tỷ giá hối đoái là mối quan hệ so sánh, là tỷ lệ trao đổi giữa đồng tiền của quốc gia này với đồng tièn của quốc gia khác, hay nói cách khác, tỷ giá hối đoái là giá cả của một đồng tiền tính ra một đồng tiền khác Có ba loại giao dịch tỷ giá: giao dịch giao ngay, giao dịch kỳ hạn và giao dịch hoán đổi. Cũng giống như các loại giá cả khác, sự biến động tỷ giá gọi là rủi ro hối đoái sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng thể hiện chính là tình trạng tổn thất vốn. Một vấn đề nữa chính là mâu thuẫn về giá giữa người mua và người bán và để xử lý mẫu thuẫn về giá cả giữa người mua, người bán trong giao dịch tỷ giá là một nghệ thuật quản trị điều hành trong chiến lược cạnh tranh Ngân hàng. -Phí dịch vụ là số tiền mà khách hàng phải trả cho Ngân hàng về một loại dịch vụ nào đó, hay Ngân hàng phải trả cho người cung cấp dịch vụ. Hoạt động Ngân hàng ngày càng phát triển, các loại dịch vụ Ngân hàng ngày càng phát triển và đa dạng. Có thể kể đến một số loại phí dịch vụ chính của một Ngân hàng như sau:Phí bảo lãnh; Phí thanh toán, chuyển tiền; Phí tư vấn, cung cấp thông tin; Phí giữ hộ (ngân quỹ), … Trong quản trị điều hành về lĩnh vực này, ngoài việc đưa ra mức phí hấp dẫn cho khách hàng thì vấn đề quan trọng tiếp theo là chất lượng dịch vụ ngày càng hoàn hảo và tiện lợi. +Hai là Sử dụng các nghiệp vụ và đưa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng: -Tiền gửi, huy động vốn: Mục tiêu cạnh tranh của mỗi Ngân hàng là làm sao huy động được khối lượng vốn đủ lớn phục vụ cho kinh doanh với lãi suất thấp nhất. Nghệ thuật cạnh tranh là đa dạng hoá các hình thức gửi tiền và huy động vốn với việc tổ chức giao dịch tiện lợi. -Cho vay, bảo lãnh, cho thuê, đầu tư… lĩnh vực này có thể được gọi là sử dụng vốn. Mục tiêu là làm sao sử dụng tối đa nguồn vốn trong phạm vi cho phép bảo đảm an toàn, tạo chất lượng cao, thu được nhiều lãi. Nghệ thuật cạnh tranh cũng là đa dạng hoá các hình thức, linh hoạt lãi suất, làm tốt công tác tiếp thị,… -Chiết khấu, tái chiết khấu mục tiêu cũng là có mức chiết khấu hợp lý, khối lượng chiết khấu đủ lớn, khách hàng đông đảo,… nhằm thu được lợi nhuận từ nghiệp vụ ngày càng cao. -Kinh doanh hối đoái, thu đổi ngoại tệ mục tiêu cũng là thu được lợi nhuận ngày càng cao. Phương pháp là luôn đưa ra mức tỷ giá và dự đoán biến động tỷ giá chính xác để quyết định khối lượng mua, bán ngoại tệ, thu đổi ngoại tệ hợp lý, thu hút khách hàng đông đảo. Yêu cầu của chính khách hàng là uy tín Ngân hàng, thuận tiện, mức tỷ giá hợp lý. -Dịch vụ khác: ngân quỹ, tư vấn… đây cũng là một nhóm dịch vụ Ngân hàng, mục đích là thu phí, bổ sung cho tăng lợi nhuận của Ngân hàng. Yêu cầu của khách hàng là uy tín Ngân hàng, chất lượng dịch vụ, tính tiện lợi và mức phí hợp lý. 3. Tầm quan trọng của cạnh tranh với sự phát triển của ngân hàng Cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đang ngày càng trở nên quyết liệt khi các ngân hàng và đối thủ cạnh tranh mở rộng danh mục dịch vụ. Các ngân hàng, các quỹ đầu tư, các quỹ hưu trí, các hiệp hội tiết kiệm… đang cạnh tranh để tìm kiếm các nguồn tiết kiệm và thị trường dịch vụ. Áp lực cạnh tranh đóng vai trò như một lực đẩy tạo ra sự phát triển dịch vụ cho tương lai. Cạnh tranh thúc đẩy các ngân hàng cung cấp các tiện ích ngày càng tốt hơn cho khách hàng. Công chúng có một mức thu nhập khá hơn từ khoản tiết kiệm của mình. Nhiều loại tiền gửi mới được phát triển. Lãi suất cho vay và điều kiện cho vay cũng thông thoáng hơn. Đầu năm 90, thời gian xét duyệt cho vay có khi phải vài tuần, cho đến vài tháng, thời gian chuyển tiền cũng hàng chục ngày. Hiện nay, chỉ khoảng 5-10 ngày, ngân hàng phải trả lời có cho vay hay không, chuyển tiền chỉ mất vài giờ hoặc vài ngày. Cạnh tranh buộc các ngân hàng trong nước phải áp dụng công nghệ mới, thay đổi tư duy về tuyển dụng nhân sự, mức lương, quảng cáo và đặc biệt chú ý tới chất lượng dịch vụ. Cạnh tranh trong ngân hàng sẽ giúp cho mở rộng và đa dạng hoá dịch vụ ngân hàng, nhất là dịch vụ thẻ; mở rộng màng lưới, tập trung là các thành phố lớn và khu công nghiệp, mở rộng cho vay tiêu dùng. Có thể thấy, cạnh tranh trong ngân hàng là hết sức quan trọng đối với sự phát triển của ngân hàng. Nó tạo động lực để thúc đẩy ngân hàng cải tiến dịch vụ, đổi mới công nghệ, chất lượng sản phẩm. Các ngân hàng sẽ thu được lợi nhuận cao hơn, khách hàng có nhiều lợi ích từ việc cho vay cũng như đi vay. Từ những phân tích đó có thể thấy rằng cạnh tranh hết sức quan trọng đối với sự phát triển của ngân hàng cũng như sự phát triển chi nhánh BIDV HBT. Chi nhánh BIDV HBT muốn tạo lập được nền vốn cũng như nền khách hàng vững chắc, thì cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình. Muốn vậy chi nhánh phải thực hiện nhiều công tác quảng cáo, tiếp thị cũng như mở rộng mạng lưới, đào tạo và đào tạo lại cán bộ. CHƯƠNG II. KHUNG LÝ THUYẾT ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH TRONG NGÂN HÀNG Để đánh giá năng lực cạnh tranh trong ngân hàng ta có thể: sử dụng phân tích quy mô và kết cấu huy động vốn, phân tích quy mô và cơ cấu tài sản, phân tích chi phí và thu nhập, sử dụng mô hình lý thuyết của Micheal porter. Trong chuyên đề này tôi sử dụng mô hình Micheal Porter. Mô hình của Micheal Porter cho ta cái nhìn đầy đủ và tổng quan nhất về những cơ hội và thách thức khi cạnh tranh trên thị trường tài chính và đồng thời nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của ngân hàng. Từ đó nhìn nhận thị trường của chi nhánh và phân tích những lực lượng cạnh tranh, các xu hướng phát triển cũng như cơ hội khai thác để tạo nên lợi thế cạnh tranh phù hợp với nguồn lực của ngân hàng. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter Hình 2.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Porter (nguồn: saga.vn/Marketing/Phantichvadubao/2826.saga) - Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost). Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố thúc  đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.- Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.Khách hàng được phân làm 2 nhóm:Khách hàng lẻ, nhà phân phối. Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành: Quy mô, tầm quan trọng, chi phí chuyển đổi khách hàng, thông tin khách hàng.Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp. - Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.+Những rào cản gia nhập ngành : là những  yếu tố làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ...Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp , phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... - Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. - Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại. Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền) + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn :  Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động  Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. II. Mô hình đã được vận dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng 1. Nguy cơ từ các ngân hàng mới Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành ngân hàng mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau:+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành.+Những rào cản gia nhập ngành : là những  yếu tố làm cho việc gia nhập vào ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ .... Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. 2. Nguy cơ bị thay thế Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: • Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…) • Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…) • Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán • Là nơi cho vay tiền • Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. 3. Quyền lực của khách hàng Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Khách hàng được phân làm 2 nhóm: +Khách hàng cá nhân +Khách hàng các doanh nghiệp, công ty, tổ chức chính phủ, phi chính phủ… Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng. Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến quyền lự._.c của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. 4. Quyền lực của nhà cung cấp Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động, hoặc là những công ty chịu trách nhiệm về hệ thống hoặc bảo trì máy ATM. Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thường tự đầu tư trang thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng thì như thế nào? Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. 5. Cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành ngân hàng sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong ngành ngân hàng các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ:+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh tranh...+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán + Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của ngân hàng trở nên khó khăn :  Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư  Ràng buộc với người lao động  Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)  Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Ngân hàng ngoại cũng không vướng phải những rào cản mà hiện nay nhiều ngân hàng trong nước đang mắc phải, điển hình là hạn mức cho vay chứng khoán, nợ xấu trong cho vay bất động sản. Họ có lợi thế làm từ đầu và có nhiều chọn lựa trong khi với không ít ngân hàng trong nước thì điều này là không thể. Ngoài ra, ngân hàng ngoại còn có không ít lợi thế như hạ tầng dịch vụ hơn hẳn, dịch vụ khách hàng chuyên nghiệp, công nghệ tốt hơn (điển hình là hệ thống Internet banking). Quan trọng hơn nữa, đó là khả năng kết nối với mạng lưới rộng khắp trên nhiều nước của ngân hàng ngoại. Để cạnh tranh với nhóm ngân hàng này, các ngân hàng trong nước đã trang bị hệ thống hạ tầng công nghệ, sản phẩm dịch vụ, nhân sự... khá quy mô. Lợi thế của ngân hàng trong nước là mối quan hệ mật thiết với khách hàng có sẵn. Ngân hàng trong nước sẵn sàng linh hoạt cho vay với mức ưu đãi đối với những khách hàng quan trọng của họ. II. Hệ thống chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh cho ngân hàng Xác định vị trí của ngân hàng là việc nghiên cứu xem ngân hàng đang đứng ở đâu? Vị trí cụ thể của ngân hàng so với các ngân hàng khác trên thị trường luôn là xuất phát điểm quan trọng để nghiên cứu và ban hành các quyết định chiến lược thích hợp. Vị trí của ngân hàng được đánh giá dựa trên việc cho điểm thông qua xem xét áp lực mà ngân hàng đang phải đối mặt ở cấp độ bao nhiêu. Mức thang điểm cao nhất cho áp lực của ngân hàng là 10đ. Các chỉ số được đánh giá: -Áp lực từ các ngân hàng mới -Nguy cơ bị thay thế -Quyền lực khách hàng -Quyên lực nhà cung cấp -Cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành Từ đó ta sẽ cho điểm dựa trên việc phân tích đánh giá có được và sau đó xây dựng mô hình để nhìn nhận được điểm đứng của ngân hàng. Đối với áp lực nào tác động tới ngân hàng càng lớn thì mưc điểm sẽ càng cao, còn áp lực nào mà nhỏ thì áp lực sẽ thấp.Ví dụ ta có thể cho các chỉ số đối với: áp lực từ các ngân hàng mới nhỏ nên mưc điểm là 3đ, nguy cơ bị thay thế không lớn là 6đ, quyền lực khách hàng là lớn là 8đ, quyền lực nhà cung cấp chỉ tương đối là 7đ, cạnh tranh của các ngân hàng trong ngành rất lớn là 9đ và được biểu diễn hình 2.2 dưới đây. Từ đó ta xây dưng sơ đồ màng nhện thấy được điểm đứng của ngân hàng và rút ra được chìa khóa thành công: -Giá: là yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh của ngân hàng. Mà mức ở đây chính là lãi suất mà ngân hàng áp dụng trong mỗi khoản cho vay, huy động vốn. -Chất lượng: sự thành công của ngân hàng còn phụ thuộc vào chất lượng dịch vụ, chất lượng sản phẩm. Đây là nhân tố thu hút khách hàng. -Thương hiệu: Sự tin tưởng của khách hàng khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng bởi chính tên tuổi của ngân hàng tạo cho khách hàng lòng tin khi đến ngân hàng. -Độc đáo sản phẩm: các sản phẩm phong phú là yếu tố thu hút khách hàng -Hệ thống mạng lưới phân phối: giúp khách hàng biết đến ngân hàng nhiêu hơn và thuận tiên khi khách hàng muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ ngân hàng. Tất cả những yếu tố đó quyểt định đến sự thành công của ngân hàng, nâng cao vị thế của ngân hàng trên thị trường và là lợi thế của ngân hàng khi cạnh tranh. Hình 2.2: Sơ đồ mạng nhện 8 9 33 7 6 Khách hàng Nội bộ ngành Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Sản phẩm thay thế (Nguồn:Giáo trình chiến lược kinh doanh) CHƯƠNG III: PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHI NHÁNH BIDV HBT I. Tổng quan về chi nhánh BIDV HBT 1. Giới thiệu chung về chi nhánh BIDV HBT 1.1. Lịch sử hình thành Lịch sử hình thành và phát triển ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam (NHĐT&PTVN) được thành lập theo nghị định 177/TTg ngày 26/04/1957 của Thủ tướng chính phủ. Trong 50 năm hoạt động và trưởng thành, Ngân hàng đã mang những tên gọi khác nhau phù hợp với từng thời kỳ xây dựng và phát triển của đất nước : -Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam từ ngày 26/04/1957 -Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam từ ngày 24/06/1981 -Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam từ ngày 14/11/1990 Ngân hàng ĐT&PT Việt Nam là doanh nghiệp nhà nước hạng đặc biệt được tổ chức theo mô hình Tổng công ty Nhà nước (tập đoàn) mang tính hệ thống thống nhất bao gồm hơn 112 chi nhánh và các Công ty trong toàn quốc. Hiện nay mô hình tổ chức của BIDV gồm 5 khối lớn : khối ngân hàng thương mại quốc doanh (gồm 3 SGD và các chi nhánh trên cả nước); khối Công ty hạch toán độc lập (Công ty cho thuê tài chính 1, 2, Công ty chứng khoán, Công ty quản lý quỹ,…) ; khối các đơn vị sự nghiệp (Trung tâm Đào tạo, trung tâm CNTT) ; khối liên doanh ( VID PUBLIC BANK, thành lập tháng 5/1992 được đánh giá là ngân hàng liên doanh hiệu quả nhất tại Việt Nam ; Liên doanh Ngân hàng Lào – Việt thành lập tháng 6/1999 ; Liên doanh Tháp BIDV, thành lập tháng 11/2005...) ; khối đầu tư. Lịch sử hình thành và phát triển chi nhánh ngân hàng BIDV HBT Ngày 19/09/2008 Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam chính thức công bố thành lập chi nhánh cấp 1 thuộc khối Ngân hàng của BIDV tại địa điểm số 10 Trần Đại Nghĩa căn cứ vào quyết định số 718/QĐ-HĐQT của Chủ tịch Hội đồng quản trị Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam. Chi nhánh Hai Bà Trưng hoạt động theo mô hình ngân hàng bán lẻ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng đa năng trên nền công nghiệp hiện đại hóa để thỏa mãn nhu cầu về các sản phẩm dịch vụ ngân hàng tiện ích cao cho khách hàng. Nhiệm vụ của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hai Bà Trưng là cung ứng vốn, dịch vụ tài chính cho khu vực dân doanh, cụ thể là các doanh ngiệp nhỏ và vừa. Trong tương lai Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hai Bà Trưng sẽ tiến tới trở thành một trong những chi nhánh đầu tiên đưa ra các sản phẩm mới của Ngân hàng đến với khách hàng. Hiện nay Chi nhánh hoạt động theo mô hình tổ chức TA2. Gồm : P.Tổ chức nhân sự P.Tài chính kế toán P.Điện toán P.Kế hoạch tổng hợp P.Quản lý và dịch vụ kho quỹ P. Quan hệ khách hàng Doanh nghiệp P.Thanh toán quốc tế P.Quản lý rủi ro P.Quản trị tín dụng P.Dịch vụ khách hàng P.Quan hệ khách hàng cá nhân Giám đốc Phó giám đốc 2 Phó giám đốc 1 Hình 3.1 : Mô hình tổ chức hoạt động của chi nhánh (Nguồn: chi nhánh BIDV HBT) +Ban giám đốc - Giám Đốc : chịu trách nhiệm chính về mọi hoạt động kinh doanh của chi nhánh, chịu trách nhiệm trước NHĐT & PT nhà nước về hoạt động chung của ngân hàng và quản lý hoạt động của các phòng ban. - Phó Giám Đốc : giúp giám đốc chỉ huy điều hành các chức năng quản trị theo sự phân công và ủy quyền của giám đốc, đồng thời chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giao. +Phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp chức năng -Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng: +Tham mưu, đề xuất chính sách, kế hoạch phát triển quan hệ khách hàng + Trực tiếp tiếp thị và bán sản phẩm (sản phẩm bán buôn, tài trợ thương mại, dịch vụ...) + Chịu trách nhiệm thiết lập, duy trì và phát triển quan hệ hợp tác với khách hàng và bán sản phẩm của ngân hàng -Công tác tín dụng: Trực tiếp đề xuất hạn mức, giới hạn tín dụng và đề xuất tín dụng. Đồng thời theo dõi, quản lý tình hình hoạt động của khách hàng, phân loại, rà soát phát hiện rủi ro, tiếp nhận, kiểm tra hồ sơ đề nghị miễn/giảm lãi, đề xuất miễn/giảm lãi và chuyển Phòng Quản lý rủi ro xử lý tiếp theo quy định. +Phòng quan hệ khách hàng cá nhân -Công tác tiếp thị và phát triển khách hàng: Tham mưu, đề xuất chính sách và kế hoạch phát triển khách hàng cá nhân, tiếp nhận, triển khai và phát triển các sản phẩm tín dụng, dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân của BIDV. Phối hợp với các đơn vị liên quan/đề nghị BIDV hỗ trợ tổ chức quảng bá, giới thiệu với khách hàng về những sản phẩm dịch vụ của BIDV dành cho khách hàng cá nhân, những tiện ích và những lợi ích mà khách hàng được hưởng. -Công tác bán sản phẩm và dịch vụ ngân hàng bán lẻ: Tư vấn cho khách hàng lựa chọn sử dụng các sản phẩm bán lẻ của BIDV. Phổ biến, hướng dẫn, giải đáp thắc mắc cho khách hàng về quy trình sử dụng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng với tính chuyên nghiệp cao. Chịu trách nhiệm về việc bán sản phẩm, nâng cao thị phần của chi nhánh, tối ưu hoá doanh thu nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận, phù hợp với chính sách và mức độ chấp nhận rủi ro của ngân hàng. -Công tác tín dụng: Tiếp xúc với khách hàng, tìm hiểu nhu cầu, tiếp nhận hồ sơ vay vốn. Theo dõi tình hình hoạt động của khách hàng, kiểm tra, giám sát tình hình sử dụng vốn vay, tài sản đảm bảo nợ vay; Đôn đốc khách hàng trả nợ gốc, lãi (kể cả các khoản nợ đã chuyển ngoại bảng), phí đến khi tất toán hợp đồng. Xử lý khi khách hàng không thực hiện đúng các điều khoản thoả thuận trong hợp đồng. Phát hiện kịp thời các khoản vay có dấu hiệu rủi ro để đề xuất xử lý. +Phòng quản lý rủi ro -Công tác quản lý tín dụng: Tham mưu đề xuất chính sách, biện pháp phát triển và nâng cao chất lượng hoạt động tín dụng, quản lý, giám sát, phân tích, đánh giá rủi ro tiềm ẩn đối với danh mục tín dụng của chi nhánh; duy trì và áp dụng hệ thống đánh giá, xếp hạng tín dụng vào việc quản lý danh mục. Và là đầu mối nghiên cứu, đề xuất trình lãnh đạo phê duyệt hạn mức, điều chỉnh hạn mức, cơ cấu, giới hạn tín dụng cho từng ngành, từng nhóm và từng khách hàng phù hợp với chỉ đạo của BIDV và tình hình thực tế tại Chi nhánh. Kiểm tra việc thực hiện giới hạn tín dụng của các Phòng liên quan và đề xuất xử lý nếu có vi phạm. -Công tác quản lý rủi ro tín dụng: Tham mưu, đề xuất xây dựng các quy định, biện pháp quản lý rủi ro tín dụng, Chịu trách nhiệm hoàn toàn về việc thiết lập, vận hành, thực hiện và kiểm tra, giám sát hệ thống quản lý rủi ro của Chi nhánh. Chịu trách nhiệm về an toàn, chất lượng, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động tín dụng theo phạm vi nhiệm vụ được giao. Đảm bảo mọi khoản tín dụng được cấp ra tuân thủ đúng quy định về quản lý rủi ro và trong mức chấp nhận rủi ro của BIDV và của Chi nhánh. -Công tác quản lý rủi ro tác nghiệp, phòng chống rửa tiền và kiểm tra nội bộ. +Phòng quản trị tín dụng: Trực tiếp thực hiện tác nghiệp và quản trị cho vay, bảo lãnh đối với khách hàng theo quy định, quy trình của BIDV và của Chi nhánh. Thực hiện tính toán trích lập dự phòng rủi ro theo kết quả phân loại nợ của Phòng Quan hệ khách hàng theo đúng các quy định của BIDV; gửi kết quả cho Phòng Quản lý rủi ro để thực hiện rà soát, trình cấp có thẩm quyền quyết định. +Phòng dịch vụ khách hàng: Trực tiếp quản lý tài khoản và giao dịch với khách hàng. Thực hiện công tác phòng chống rửa tiền đối với các giao dịch phát sinh theo quy định của Nhà nước và của BIDV; phát hiện, báo cáo và xử lý kịp thời các giao dịch có dầu hiệu đáng ngờ trong tình huống khẩn cấp. +Phòng thanh toán quốc tế: Trực tiếp thực hiện tác nghiệp các giao dịch tài trợ thương mại với khách hàng. Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan để tiếp thị, tiếp cận phát triển khách hàng, giới thiệu và bán các sản phẩm về tài trợ thương mại. Theo dõi, đánh giá việc sử dụng các sản phẩm tài trợ thương mại, đề xuất cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Tiếp thu, tìm hiểu nhu cầu sử dụng dịch vụ của khách hàng, trước hết là các dịch vụ liên quan đến nghiệp vụ đối ngoại. Tiếp nhận các ý kiến phản hồi từ khách hàng và đề xuất cách giải quyết; tư vấn cho khách hàng về các giao dịch đối ngoại, hợp đồng thương mại quốc tế... +Phòng quản lý và dịch vụ kho quỹ: Trực tiếp thực hiện nghiệp vụ về quản lý kho và xuất/nhập quỹ. Chịu trách nhiệm: Đề xuất, tham mưu với Giám đốc chi nhánh về các biện pháp, điều kiện đảm bảo an toàn kho, quỹ và an ninh tiền tệ; phát triển các dịch vụ về kho quỹ; thực hiện đúng quy chế, qui trình quản lý kho quỹ. Chịu trách nhiệm hoàn toàn về đảm bảo an toàn kho quỹ và an ninh tiền tệ, bảo đảm an toàn tài sản của Chi nhánh/BIDV và của khách hàng. +Phòng kế hoạch tổng hợp: -Công tác kế hoạch - tổng hợp: Tham mưu, xây dựng kế hoạch phát triển và kế hoạch kinh doanh, tổ chức triển khai kế hoạch kinh doanh và theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch kinh doanh. -Công tác nguồn vốn: Đề xuất và tổ chức thực hiện điều hành nguồn vốn; chính sách biện pháp, giải pháp phát triển nguồn vốn và các biện pháp giảm chi phí vốn để góp phần nâng cao lợi nhuận. Đề xuất các biện pháp, giải pháp về lãi xuất, về huy động vốn và điều hành vốn phù hợp với chính sách chung của BIDV và tình hình thực tiễn tại Chi nhánh. Đề xuất các biện pháp nâng cao hiệu suất sử dụng nguồn vốn theo chủ trương và chính sách của Chi nhánh/BIDV. +Phòng điện toán: Hướng dẫn, đào tạo, hỗ trợ, kiểm tra các phòng, các đơn vị trực thuộc chi nhánh, các cán bộ trực tiếp sử dụng để vận hành thành thạo, đúng thẩm quyền, chấp hành quy định và quy trình của BIDV trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Hỗ trợ các khách hàng lớn sử dụng các dịch vụ có tiện ích và ứng dụng công nghệ cao. +Phòng tài chính kế toán: Quản lý và thực hiện công tác hạch toán kế toán chi tiết, kế toán tổng hợp và Thực hiện công tác hậu kiểm đối với hoạt động tài chính kế toán của chi nhánh (bao gồm cả các phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm). +Phòng tổ chức nhân sự: Đầu mối tham mưu, đề xuất, giúp việc Giám đốc về triển khai thực hiện công tác tổ chức - nhân sự và phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh. Kết luận: Nhìn vào cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của chi nhánh HBT nhận thấy rằng các phòng ban của chi nhánh có mối quan hệ bộ trợ lẫn nhau tạo cho khả năng hoạt động của các phòng tốt hơn. Mô hình chi nhánh sử dụng hiện là mô hình mới trong hệ thống tổ chức hoạt động của các chi nhánh ngân hàng như: phòng tín dụng được tách ra thành phòng quan hệ khách hàng cá nhân, phòng quan hệ khách hàng doanh nghiệp...Tăng khả năng hoạt động tốt hơn và phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơn, nâng cao thị phần của chi nhánh tạo lợi nhuận cao hơn. 1.2. Các hoạt động cơ bản của chi nhánh HBT 1.2.1. Hoạt động huy động vốn Hoạt động huy động vốn và sử dụng vốn là hai nghiệp vụ quan trọng và chủ yếu của bất kỳ ngân hàng nào. Cho vay là một hoạt động sinh lời cao do đó các ngân hàng luôn tìm mọi cách để huy động được khối lượng tiền lớn. Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Hai Bà Trưng luôn coi hoạt dộng huy động vốn là hoạt động quan trọng đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của Ngân hàng trong thời gian qua. 1.2.2. Hoạt động tín dụng Hoạt động tín dụng ngân hàng hiện nay rất đa dạng và phong phú với nhiều hình thức khác nhau như cho vay, bảo lãnh, cho thuê…Cho vay đáp ứng nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh, dịch vụ đời sống và các dự án đầu tư và phát triển kinh tế xã hội, các nhu cầu hợp pháp đối với các tổ chức cá nhân và hộ gia đình dưới các hình thức ngắn hạn, trung hạn và dài hạn phù hợp với quy định của pháp luật. thực hiện các nghiệp vụ bảo lãnh ngân hàng và các nghiệp vụ tài trợ thương mại khác theo quy định của Ngân Hàng Đầu Tư và Phát triển Việt Nam. 2. Tình hình hoạt động của chi nhánh BIDV HBT năm 2009 2.1. Công tác phát triển mạng lưới Trong năm 2009 vừa qua được xác định là thời điểm quan trọng, chi nhánh HBT tập trung phát triển mạng lưới các phòng giao dịch và đã đưa vào hoạt động mới 02 phòng giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm, tạo đà cho công tác phát triển mạng lưới năm 2010-2012. Chi nhánh cũng rất chú trọng đến việc hoàn thiện công tác tổ chức, đào tạo và bổ sung cán bộ và thường xuyên gửi đi đào tạo, dự hội thảo chuyên ngành về công tác nghiệp vụ của cán bộ các cấp. 2.2. Công tác huy động vốn Bảng 3.1: Huy động vốn Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2009/2008(%) Huy động vốn cuối kì (31/12) 150 475 316,6 +Huy động vốn từ các ĐCTC 32 213,75 667,9 +Huy động vốn từ các khách hàng doanh nghiệp 33 155,8 472 +Huy động vốn từ các khách hàng lẻ 85 105,45 124 Nguồn: (Ngân hàng BIDV HBT) Trong năm 2009 số dư huy động vốn của chi nhánh đạt 475 tỷ đồng, có thể nói đây là một kết quả khả quan trong bối cảnh mà nền kinh tế có nhiều biến động trước cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Cuộc khủng hoảng kinh tế khiến cho việc kinh doanh trở nên khó khăn, nhiều công ty dừng hoạt động, thậm trí là phá sản điều này ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của ngân hàng trong việc thu hut nguồn vốn. Tuy vậy, chi nhánh vẫn không ngừng tiếp cận, mở rộng số khách hàng có tiềm năng tiền gửi thanh toán để khai thác kênh huy động vốn từ các tổ chức kinh tế và các doanh nghiệp, ổn định cơ cấu và hạ giá thành đầu vào. Số dư huy động từ các đầu cơ tài chính đạt 213.75 tỷ đồng tăng 667.9% so với 3 tháng cuối năm 2008 và số dư từ các khách hàng doanh nghiệp đạt 155.8 tỷ đồng tăng 472% so với 3 tháng cuối năm 2008. Đây là nguồn vốn lớn, chi phí thấp và có tính ổn định cao. Tuy nhiên, số dư huy động vốn từ khách hàng lẻ lại tăng chậm chỉ đạt 105.45 tỷ đồng tăng 124% so với 3 tháng cuối năm 2008. Điều này đòi hỏi chi nhánh cần phải quan tâm nhiều hơn đến việc thu hút nguồn vốn từ những khách hàng cá nhân. Đây là một thị trường tiềm năng, cần được khai thác triệt để và hiệu quả hơn. 2.3. Công tác tín dụng Bảng 3.2: Hoạt động tín dụng Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 2009/2008(%) Dư nợ tín dụng cuối kỳ (31/12) 320 720 225 +Dư nợ của các khách hàng doanh nghiệp 290 648 223,4 +Dư nợ của các khách hàng bán lẻ 30 72 240 Nguồn: (Ngân hàng BIDV HBT) Dư nợ tín dụng của chi nhánh đạt hơn 700 tỷ đồng tăng 225% so với năm 2008. Trong đó, dư nợ của khách hàng doanh nghiệp chiếm 648 tỷ đồng tăng 223.4%, dư nợ khách hàng lẻ là 72 tỷ đồng tăng 240% so với năm 2008. Có thể thấy chất lượng tín dụng của chi nhánh là tốt dư nợ tín dụng tăng và đạt 90% so với kế hoạch đề ra là 800 tỷ đồng hoàn thành kế hoạch được giao. Chi nhánh HBT nhận thưc được tầm quan trọng trong việc đảm bảo an toàn tín dụng, nên phát triển đồng đều các mảng tín dụng ngắn hàn và tín dụng trung dài hạn phục vụ đầu tư xây dựng cơ bản tạo cơ sở vật chất, nền tảng phát triển sản xuất trong nước. 2.4. Công tác dịch vụ Với việc tập trung phát triển các nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ. Ngoài các sản phẩm truyền thống, chi nhánh còn tập trung đẩy mạnh các hoạt động dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ thanh toán thẻ, POS, chi trả hộ, triển khai theo bộ bán lẻ chuẩn của BIDV như bộ sản phẩm tín dụng bán lẻ (cho vay mua nhà, cho vay mua ôtô, cho vay tiêu dung…), cho vay vốn ngắn hạn, trung dài hạn phục vụ sản xuất kinh doanh cho các doanh nghiệp vừ và nhỏ. Tuy nhiên, do chi nhánh mới được thành lập, để thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng, chi nhánh phải đưa ra các chính sách ưu đãi miễn, giảm phí trong một khoảng thời gian nhất định nên nguồn thu dịch vụ chưa thể tăng cao như dịch vụ thẻ mới chỉ có 47 triệu đồng tăng so với 3 tháng cuối năm 2008 là 17%, thậm chí dịch vụ ngân quỹ giảm 16.6% và bị âm là 6 triệu đồng và thu dịch vụ ròng đạt 1.5 tỷ đồng tăng so với 3 tháng cuối năm 2008 là 13.3%. Ta sẽ thấy rõ qua bảng dưới đây: Bảng 3.3: Hoạt động dịch vụ Đơn vị: Tỷ đồng Chỉ tiêu 2008 2009 Thu dịch vụ ròng 0,2 1,500 +Dịch vụ thanh toán và chuyển tiền trong và ngoài nước 0,053 0,318 +Tài trợ thương mại 0,050 0,350 +Bảo lãnh phát hành trái phiếu 0,000 0,000 +Bảo lãnh thông thường và bảo lãnh đối ứng 0,051 0,490 +Kinh doanh ngoại tệ 0,035 0,139 +Dịch vụ thẻ 0,008 0,047 +Phí tín dụng 0,135 +Dịch vụ ngân quỹ -0,001 -0,006 +Dịch vụ khác 0,005 0,028 Nguồn: (Ngân hàng BIDV HBT) 2.5. Công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực Trong công tác tổ chức, phát triển nguồn nhân lực: chi nhánh tiếp tục hoàn thiện công tác tổ chức, đào tạo và bổ sung cán bộ giúp đảm bảo yêu cầu hoạt động của chi nhánh và phát triển mạng lưới trong năm 2009 vừa qua. Chi nhánh cũng đưa vào hoạt động mới 02 phòng giao dịch và 01 quỹ tiết kiệm, tạo đà cho công tác phát triển mạng lưới năm 2010-2011. Công tác đào tạo quy hoạch cán bộ là một trong những công tác được chú trọng tại chi nhánh. Trong năm 2009, chi nhánh có những chương trình đào tạo cụ thể tại chi nhánh, cử cán bộ tham gia đầy đủ các khóa đào tạo do HSC tổ chức, phối hợp với các trung tâm đào tạo tổ chức các khóa đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ, từ đó vận dụng các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại. Bên cạnh đó chi nhánh còn chú trọng kĩ năng giao tiếp, bán sản phẩm, thái độ phục vụ của cán bộ giao dịch đối với khách hàng. II. Phân tích năng lực cạnh tranh của chi nhánhBIDV HBT Trong chuyên đề này để có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của chi nhánh ngân hàng BIDV HBT, đặt trong sự so sánh với các ngân hàng khác và nội bộ của BIDV, sẽ có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức đối với chi nhánh như thế nào? Phần dưới đây sẽ tìm hiểu vấn đề này theo mô hình lý thuyết 5 áp lực cạnh tranh của Michael porter. Tuy nhiên trong hoạt động của ngân hàng quyền lực của nhà cung cấp là rất nhỏ. Vì vậy, ta đi sâu vào phân tích: nguy cơ từ các ngân hàng mới, nguy cơ bị thay thế, quyền lực của khách hàng, cường độ cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành và áp lực từ chính phủ. 1. Nguy cơ bị thay thế Các sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng bao gồm: nhận, giữ các khoản tiền, thực hiện các chức năng thanh toán, cho vay tiền và hoạt động kiêu hối. Đối với khách hàng là doanh nghiệp thì nguy cơ bị thay thế là không cao lắm. Do các doanh nghiệp khi đi vay vốn hay gửi tiền cần có sự rõ ràng cũng như các chứng từ hóa đơn trong gói sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Chính vì vậy, họ thường không tìm đến dịch vụ ngoài ngân hàng do tính chất không đảm bảo độ an toàn, tin cậy của các dịch vụ này. Nên nguy cơ bị thay thế sản phẩm, dịch vụ đối với khách hàng doanh nghiệp của chi nhánh là không cao. Tuy nhiên, đối với khách hàng tiêu dùng cá nhân thì nguy cơ bị thay thế sản phẩm, dịch vụ của chi nhánh lại khá là cao. Bởi, khách hàng tiêu dùng cá nhân có thói quen sử dụng tiền mặt khi tiêu dùng. Họ thường mang theo tiền mặt để thanh toán các khoản mua sắm, tiêu dùng của mình nên thường giữ tiền mặt trong nhà chứ không dùng đến thẻ thanh toán. Một mặt khác, những địa điểm chấp nhận thẻ thanh toán thì đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi dành cho những người có thu nhập cao và không phải ai cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý muốn giữ tiền mặt khiến cho người tiêu dùng muốn giữ tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Nhiều khi người tiêu dùng không muốn gửi tiền vào ngân hàng mà chuyển tiển qua những khoản khác như: đầu tư chứng khoán, các hình thức bảo hiểm,đầu tư vào nhà đất, đầu tư vào vàng. Như thị trường vàng trong thời gian vừa qua giá vàng liên tục biến động, nhiều nhà đầu tư kiếm được rất nhiều tiền từ việc đầu tư khi mà thời điểm giá vàng lên cơn sốt cao. Những nguyên nhân trên là những nguyên nhân lý giải việc trong năm vừa qua hoạt động thu hút nguồn tiền từ khách hàng cá nhân của chi nhánh HBT vẫn còn thấp. Khách hàng cá nhân hiện có của chi nhánh mới chỉ đạt ở mưc gần 800 người một con số còn thấp so với những gì mà chi nhánh HBT có thể đạt được so với tiềm năng về lượng khách hàng với nguồn tiền hiện có. Khách hàng thường dùng tiền của mình để đầu tư vào bất động sản, chứng khoán, vàng, những khoản đầu tư này có thể mang lại cho họ những khoản lợi nhuận rất cao. Trong khi lãi suất tiết kiệm của chi nhánh chỉ đạt 7-8% một năm, việc thu được lời từ gửi tiền ở ngân hàng là không cao. Chi nhánh BIDVHBT mất đi một lượng khách tiềm năng mà chi nhánh muốn thu hút sử dụng sản phẩm của mình bởi việc khách hàng thay thế sử dụng sản phẩm ngân hàng bằng việc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ mà đem lại cho họ sự tiện ích và lợi nhuận cao hơn. Trong khi đó, lượng khách hàng doanh nghiệp của chi nhánh HBT lại ở mức khá cao và ổn định với số khách hàng từ các tổ chức kinh tế gửi tiền vào ngân hàng đạt 45 khách hàng và lượng vốn huy động đạt 385 tỷ đồng. Chính tính chất an toàn, tính minh bạch các giấy tờ của các khoàn tiền gửi, cùng với sự tin tưởng của khách hàng khi gửi tiền vào chi nhánh nên khách hàng từ các tổ chức kinh tế thường là sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng thay vì dùng vào các khoản đầu tư khác. Nên việc bị thay thế sử dụng sản phẩm của chi nhánh HBT đối với khách hàng là tổ chức kinh tế không cao. Tóm lại: Nhìn tổng thể thì áp lực từ sản phẩm thay thế đối với chi nhánh BIDV HBT là không quá lớn. Nhìn chung các sản phẩm, dịch vụ mà chi nhánh cung cấp vẫn là sự lựa chọn của khách hàng cả cá nhân và doanh nghiệp do không chỉ tính chất an toàn của các khoản tiền gửi và vay, bởi nguy cơ rủi ro là nhỏ khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Mà còn là sự tin tưởng của khách hàng khi đến với chi nhánh HBT. Nên khách hàng vẫn có nhu cầu gửi tiền, vay vốn tại chi nhánh và lượng khách hàng của chi nhánh vẫn ngày một nhiều hơn. 2. Nguy cơ từ các ngân hàng mới Đây là những ngân hàng hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới chi nhánh trong tương lai. 2.1. Các chi nhánh ngân hàng nước ngoài Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình 7 năm. Ngành ngân hàng có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài còn có lợi thế cạnh tranh hơn các đối thủ trong nước do có: mạng lưới toàn cầu và chất lượng dịch vụ tốt. Hiện cả ba ngân hàng ngoại được xem là tích cực nhất tại Việt Nam gồm ANZ, HSBC và Standard Chartered đang khẩn trương chuẩn bị cuộc cạnh tranh được xem là quy mô lớn hơn: mở ngân hàng 100% vốn sở hửu của mình tại Việt Nam sau khi được chấp thuận về mặt nguyên tắc từ phía ngân hàng nhà nước. Sự tính toán từ các đối thủ ngoại đến vào lúc các ngân hàng nội đang gặp nhiều bất lợi, cả về khách quan lẫn chủ quan: kinh tế vĩ mô đang gặp nhiều thách thức, lạm phát tăng cao khiến các cơ quan quản lý phải triệt để áp dụng chính sách thắt chặt tiền tệ-tín dụng. Những sức ép này đã tác động không nhỏ đến việc hoạt động của ngân hàng. Các ngân hàng nước ngoài gia nhập thị trường trong nước ngày một nhiều hơn, có nhiều ưu thế hơn các ngân hàng nội địa. Ngân hàng BIDV là một trong những ngân hàng với truyền thống hoạt động lâu đời và tạo dựng được uy tín lớn đối với khách hàng, thế nhưng trước những sức ép từ phía các ngân hàng nước ngoài đòi hỏi ngân hàng luôn phải cải tiến và phát triển các sản phẩm, dịch vụ của mình. Là một chi nhánh thuộc hệ thống BIDV thì chi nhánh HBT cũng không khỏi chịu tác động trước nguy cơ xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài trong thời gian tới. Bởi như việc gia nhập của các ngân hàng nước ngoài, các chi nhánh ngân hàng nước ngoài khiến cho hoạt động kinh doanh của BIDV giảm đi nhiều. Trong khi đó Chi nhánh HBT có nguy cơ bị dành mất thị phần, khách hàng, do có thêm chi nhánh mới của các ngân hàng nước ._.