Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng & thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20

mô, một đất nước muốn đạt được các mục tiêu tổng thể về kinh tế - xã hội - văn hóa - giáo dục.... thì cần phải có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội có hiệu quả. Nếu không có tầm nhìn của một chiến lược như thế, không có một chiến lược phát triển kinh tế - xã hội đúng đắn, chẳng những cái đích phát triển không đạt được, mà đất nước còn rơi vào tình trạng khủng khoảng về kinh tế, rối ren về chính trị và sẽ bị tụt hậu so với thế giới xung quanh. Còn xét ở góc độ vi mô, doanh nghiệp cũng cần phải có một chiến lược kinh doanh thích ứng với những đòi hỏi khắt khe của cơ chế thị trường, với sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ khác. Có như thế thì các mục tiêu đề ra mới có phương thức, cơ sở khoa học để thực hiện. Đặc biệt là trong điều kiện hiện tại ở nước ta, sự bùng nổ số lượng doanh nghiệp đi đôi với sự bùng nổ kinh tế, sự gay gắt quyết liệt trong cạnh tranh đã làm cho các doanh nghiệp đầu ngành của Nhà nước phải đối đầu với các doanh nghiệp mới nổi trên thị trường vốn là độc quyền trước đây. Không ít các doanh nghiệp Nhà nước đã thất bại trong kinh doanh và phải giải tán hoặc sáp nhập với các đơn vị khác. Trong tình hình như vậy, doanh nghiệp nào hoạch định được cho mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ là lối ra và là bước đường phát triển có hiệu quả trong tương lai. Vì vậy, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu ở Công ty 20 một Công ty Dệt - May lớn trực thuộc TCHC - Bộ Quốc Phòng, nhận biết được tầm quan trọng và ý nghĩa to lớn của việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp, nhất là một doanh nghiệp Nhà nước hoạt động sản xuất kinh doanh. Với sự giúp đỡ tận tình của Công ty 20. Được sự hướng dẫn của TS Phan Kim Chiến sinh viên đã chọn đề tài: TÊN đề tài: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả của việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Nội dung đề tài gồm ba phần Phần I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20. Phần III: Một số giải pháp chủ yếu góp phần nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Đề tài được hoàn thành với sự hướng dẫn giúp đỡ của Tiến sỹ Phan Kim Chiến với đóng góp ý kiến của Giám đốc Công ty: Trần Bang & tập thể Phòng KH - TCSX - Công ty 20. Qua đây tôi muốn bày tỏ lòng biết ơn chân thành tới thầy Phan Kim Chiến cùng các thầy cô giáo và các cán bộ của Công ty 20 - TCHC - BQP đã giúp đỡ tôi thực hiện đề tài này. Chương I Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I. Khái niệm, và tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh. 1. Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là một khái niệm được nhà quản lý hiểu với nhiều cách khác nhau. Điều đó là do cách tiếp cận khác nhau trong nghiên cứu. Song chung quy lại chiến lược kinh doanh là định hướng hoạt động có mục tiêu của doanh nghiệp cho một thời kỳ dài và hệ thống các chính sách, biện pháp, điều kiện để thực hiện các mục tiêu đề ra. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh bao gồm: - Việc ấn định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện các mục tiêu đó. 2. Vai trò của chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường có một tầm quan trọng to lớn. Vai trò đó được thể hiện qua các khía cạnh sau: Thứ nhất: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai để quản trị, xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một mục tiêu cụ thể nhất định. Thứ hai: chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội và nguy cơ xảy ra trong kinh doanh từ đó mà có thể phân tích đánh giá, dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai, tận dụng cơ hội, giảm nguy cơ. Đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh, giành thắng lợi. Thứ ba: chiến lược kinh doanh giúp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động và tăng hiệu quả quản trị, tránh được các rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngự, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của công ty. Tóm lại: chiến lược kinh doanh được xem như là “Bánh lái con tàu” đưa doanh nghiệp vượt trùng khơi đến bến bờ của thành công, nếu không tạo dựng nó một cách đúng đắn thì chắc chắn sự thất bại sẽ nằm trong tầm tay. 3. Phân loại các chiến lược kinh doanh ở doanh nghiệp. Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh. - Căn cứ vào phạm vi của chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành hai loại: a) Chiến lược kinh doanh chung (chiến lược tổng quát): Đề cập tới những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài. Chiến lược này quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. b) Chiến lược bộ phận: Là loại chiến lược cấp hai. Thông thường trong doanh nghiệp thì loại này bao gồm chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối, giao tiếp khuyếch trương, chiến lược thị trường, chiến lược con người... Hai loại chiến lược trên có liên kết chặt chẽ với nhau thành 1 chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh. Không thể tồn tại một chiến lược kinh doanh mà thiếu một trong hai loại chiến lược trên bởi vì chúng bổ sung cho nhau để giải quyết các mục tiêu quan trọng sống, còn của doanh nghiệp. - Căn cứ vào cách thức tiếp cận chiến lược, người ta chia chiến lược kinh doanh thành 4 loại: Chiến lược nhân tố then chốt: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược này là gạt bỏ những vấn đề, yếu tố không quan trọng để tập trung nguồn lực cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đối với hoạt động của một doanh nghiệp. Ví dụ ở Công ty 20 người ta quan tâm đến chiến lược thị trường, chiến lược con người, chiến lược sản phẩm. Chiến lược lợi thế so sánh: Tư tưởng chủ đạo của chiến lược là so sánh điểm mạnh, điểm yếu về tất cả các mặt của doanh nghiệp mình đối với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tìm ra ưu thế của mình làm chỗ dựa cho chiến lược kinh doanh. Chiến lược sáng tạo tiến công: Theo chiến lược này, doanh nghiệp đưa vào những khám phá mới, những bí quyết công nghệ mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của mình nhằm giành ưu thế hơn hẳn các đối thủ khác về mặt kỹ thuật kinh tế. Chiến lược khai thác các mức độ tự do (dàn trải): Cách thức của chiến lược này là không nhằm vào các nhân tố then chốt mà khai thác các khả năng có thể có bao quanh nhân tố then chốt.. II - Nội dung của chiến lược kinh doanh. Như đã nghiên cứu qua những bước đầu, mục tiêu tối thiểu của chiến lược kinh doanh là phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ một cách lâu dài và có thể chấp nhận được hay thực chất chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu cụ thể của doanh nghiệp. Như vậy, nội dung của chiến lược kinh doanh thể hiện ở mặt: - Thứ nhất: nó không phải là một bản thuyết trình chung chung mà được thể hiện bằng những mục tiêu cụ thể. - Thứ hai: nó không nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được mục tiêu, nhưng nó chỉ ra hướng đi rõ ràng cho hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao. Chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp được xây dựng trên các căn cứ khác nhau, những mục đích khác nhau với các phương pháp giống nhau nhưng đều có hai phần: chiến lược tổng quát và chiến lược bộ phận. 1. Nội dung của chiến lược tổng quát Chiến lược tổng quát của một doanh nghiệp là một hệ thống các chính sách và biện pháp nhằm triển khai và phối hợp các chương trình hành động giúp doanh nghiệp hoàn thành các mục tiêu mong muốn một cách có hiệu quả nhất. Các chiến lược tổng quát của doanh nghiệp bao gồm: - Chiến lược tăng trưởng tập trung. - Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. - Chiến lược tăng trưởng bằng đa dạng hóa. - Chiến lược suy giảm: áp dụng khi doanh nghiệp bị suy sụp tổng thể. - Chiến lược cạnh tranh. - Chiến lược liên doanh liên kết. - Chiến lược hướng ngoại. Nội dung chủ yếu của chiến lược tổng quát thường được thể hiện bằng các mục tiêu cụ thể sau: a) Khả năng sinh lợi. Mục đích của kinh doanh là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép. Do đó khả năng sinh lợi là một mục tiêu chủ yếu của chiến lược kinh doanh. Xét trên cả một quá trình lâu dài, kinh doanh phải có lợi nhuận, không có lợi nhuận thì mọi mục đích khác đều vô nghĩa. Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp phải luôn gắn liền với sự gia tăng lợi nhuận. Chiến lược kinh doanh được tạo dựng trước hết là vì lợi nhuận chứ không phải bất kỳ một mục tiêu nào khác. b) Thế lực của doanh nghiệp. Thế lực là tài sản vô hình của doanh nghiệp. Trong cuộc cạnh tranh gay gắt với các đối thủ khác doanh nghiệp phải xác định vị trí vững chắc của mình trên thương trường và tăng thế lực của mình lên cao thêm. Thế lực của doanh nghiệp thường được đo bằng thị phần mà doanh nghiệp kiểm soát được, bằng tỉ trọng hàng hóa hay dịch vụ của doanh nghiệp so với tổng lượng cung về hàng hóa, dịch vụ đó trên thị trường, bằng mức độ tích tụ và tập trung của doanh nghiệp, khả năng liên doanh liên kết, mức độ phụ thuộc của các doanh nghiệp khác vào doanh nghiệp mình và ngược lại. Cuối cùng là uy tín, tiếng tăm của doanh nghiệp đối với khách hàng. Có thể nói, thế lực của doanh nghiệp là thứ vũ khí lợi hại trong cuộc cạnh tranh, do vậy nó là mục tiêu cần được thực hiện trong hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c) An toàn trong kinh doanh . Kinh doanh không phải lúc nào cũng thành công và suôn sẻ, nó cùng gắn liền với những thất bại, rủi ro không lường hết được. Một chiến lược kinh doanh càng táo bạo với sự cạnh tranh càng khốc liệt thì khả năng thu lợi càng lớn và ngược lại sự rủi ro, nguy hiểm cũng rất cao. Rủi ro trong kinh doanh là điều mà các doanh nghiệp không mong đợi, vì thế khi xây dựng chiến lược kinh doanh, các nhà doanh nghiệp phải chú ý đến việc lựa chọn các phương pháp phòng ngừa rủi ro để bảo đảm an toàn trong kinh doanh. Thông thường có ba phương pháp phòng ngừa rủi ro có hiệu quả là: - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp đa dạng hóa. - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp bảo hiểm. - Phòng ngừa rủi ro bằng phương pháp phân tích môi trường kinh doanh, phân tích hoạt động kinh doanh. Trên đây là ba mục tiêu chủ yếu luôn luôn ở vị trí hàng đầu trong các mục tiêu mà chiến lược kinh doanh đề ra. Nhưng vấn đề quan trọng là chiến lược tổng quát tuy có nhiều mục tiêu nhưng phải chọn ra được các mục tiêu then chốt. 2. Nội dung của các chiến lược bộ phận. Trên cơ sở nội dung chiến lược tổng quát, các doanh nghiệp xúc tiến việc xây dựng các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận có nhiều loại khác nhau. Dưới đây chúng ta nghiên cứu những loại chiến lược bộ phận chủ yếu sau: - Chiến lược con người. - Chiến lược thị trường. - Chiến lược tạo vốn. - Chiến lược Marketing hỗn hợp. a) Chiến lược con người: Chiến lược kinh doanh được bản thân đội ngũ cán bộ, nhân viên của doanh nghiệp lập ra và thực hiện nó. Vì vậy có thể nói chất lượng và hiệu quả thực hiện chiến lược kinh doanh phụ thuộc vào tập thể những nhân viên của doanh nghiệp. Cho nên trong hoạch định chiến lược kinh doanh thì chiến lược con người là xương sống xuyên suốt quá trình thực hiện . Công tác thực hiện chiến lược con người phải chú ý tới các vấn đề sau: - Chú ý đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên. - Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý hiệu quả tạo sự thông suốt quá trình thực hiện chiến lược. - Có chế độ khuyến khích, thưởng phạt vật chất đúng đắn để tác động tới từng cán bộ nhân viên, tạo nên một tinh thần hăng say làm việc. - Việc tuyển lao động mới cần được giám sát chặt chẽ để bổ sung vào đội ngũ lao động trong doanh nghiệp những người có năng lực, thích ứng với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Làm tốt chiến lược con người sẽ tạo điều kiện thực hiện nhịp nhàng ba yếu tố cơ sở: con người, tiền vốn, vật lực, đưa doanh nghiệp tiến bước vững chắc trong một chiến lược kinh doanh khả thi. b) Chiến lược thị trường. Chiến lược thị trường là việc xác định nơi mua, nơi bán của doanh nghiệp hiện tại và tương lai trên cơ sở bảo đảm các yếu tố như: giá cả, số lượng phương thức thanh toán, phương thức phân phối để ổn định tồn tại và phát triển. Chiến lược kinh doanh có liên quan đến các yếu tố đầu vào và đầu ra của mọi doanh nghiệp. Do vậy việc xác định thị trường đầu vào và thị trường đầu ra của doanh nghiệp là hết sức quan trọng trong việc đảm bảo các yếu tố cho sản xuất cũng như việc tiêu thụ sản phẩm. Chiến lược thị trường trong chiến lược kinh doanh là vô cùng quan trọng bởi vì có thị trường mới tìm ra được khách hàng, từ đó mới đưa ra được chiến lược sản phẩm cung ứng cho nhóm khách hàng đó rồi mới có các chiến lược kế tiếp. Muốn có một chiến lược thị trường hoàn hảo thì công tác nghiên cứu thị trường phải rất công phu. c) Chiến lược tạo vốn: Trong xu thế kinh tế hiện đại, doanh nghiệp luôn phải đảm bảo, mở rộng quy mô kinh doanh, quy mô đầu tư để tăng trưởng. Vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược tạo vốn theo hướng tối ưu. Sự đa dạng hóa hình thức vốn trong kinh tế thị trường tạo điều kiện xây dựng chiến lược tạo vốn cho doanh nghiệp theo hướng sau đây: - Đối với doanh nghiệp thương mại cần chuyển đổi cơ cấu vốn cố định - vốn lưu động đến mức hợp lý nhất. Vốn lưu động luôn phải đảm bản được khả năng huy động cao nhất của doanh nghiệp. - Hình thức liên doanh, liên kết, hợp tác đầu từ với các đối tác cũng là tiền đồ cho việc giải quyết vấn đề vốn và cơ cấu vốn. - Vốn vay - Thành phần không thể thiếu trong những thương vụ lớn vượt khỏi tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Việc sử dụng vốn vay cần có biện pháp thực hiện có hiệu quả, phải xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với ngân hàng và các tổ chức tín dụng. - Vốn cổ phần là một bước tiến của chiến lược tạo vốn. Giải pháp này sẽ huy động được vốn trong lực lượng cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp, tạo điều kiện phát triển nguồn lực của doanh nghiệp mạnh lên. Vốn là cái “nền vật chất” cho sự thực hiện chiến lược kinh doanh. Làm tốt nó, chúng ta sẽ có hy vọng thực hiện được các mục tiêu đa nhân tố nằm trong lựa chọn của chiến lược đã hoạch định. d) Chiến lược Marketing hỗn hợp. Chiến lược Marketing hỗn hợp là cốt lõi trong chiến lược kinh doanh. Nếu như chiến lược con người, chiến lược thị trường và chiến lược tạo vốn là tiền đề không thể thiếu được của chiến lược kinh doanh thì chiến lược Marketing hỗn hợp sẽ giải quyết các mục tiêu đề ra dựa trên tiêu đề đã được xác định. Chiến lược Marketing hỗn hợp bao gồm 4 chiến lược sau: - Chiến lược sản phẩm. - Chiến lược giá cả. - Chiến lược phân phối. - Chiến lược khuyếch trương và giao tiếp. Chiến lược sản phẩm. Chiến lược sản phẩm là phương thức kinh doanh dựa trên cơ sở bảo đảm thỏa mãn nhu cầu của thị trường và thị hiếu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra trong từng thời kỳ kinh doanh nhất định. Chiến lược sản phẩm là “xương sống” của Chiến lược Marketing hỗn hợp. Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh thị trường càng gay gắt thì vai trò của chiến lược sản phẩm càng trở nên quan trọng. Không có chiến lược sản phẩm thì chiến lược giá cả, phân phối, giao tiếp và khuyếch trương cũng không có lý do để tồn tại. Nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanh nghiệp kinh doanh sản xuất mặt hàng gì? Dịch vụ nào? Cho ai? Rõ ràng là một phần vấn đề đã được xác định ở chiến lược tổng quát, nhưng mới chỉ là định hướng. Chiến lược sản phẩm với nội dung cụ thể sẽ thực hiện phần còn lại. Như vậy, trong chiến lược sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựa chọn hoặc là sản xuất và cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhau, hoặc là cố định ở một vài loại sản phẩm nhưng có nhiều chủng loại, hoặc chỉ một vài chủng loại, nhưng mẫu mã đa dạng, hoặc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. Chọn lựa nào với sản phẩm loại gì, chủng loại và mẫu mã thế nào là một trong những nội dung chủ yếu của chiến lược sản phẩm. Vấn đề này không được nghiên cứu, thực hiện đầy đủ thì chiến lược sản phẩm đang xây dựng của doanh nghiệp sẽ dẫn đến thất bại. Chiến lược giá cả. Trên thị trường hiện nay, cạnh tranh bằng giá cả đã không luôn ở vị trí hàng đầu mà cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, bằng thời gian cung cấp hàng hóa và điều kiện giao hàng trở thành rất quan trọng, nhưng cạnh tranh bằng giá cả vẫn diễn ra gay gắt, vì nó là quan toà xác định lợi ích kinh tế giữa người bán và người mua. Chiến lược giá cả phối hợp chính xác các điều kiện sản xuất và thị trường là đòn bẩy hoạt động đối với thị trường. Chiến lược sản phẩm dù rất quan trọng và đã được xây dựng chu đáo cũng không đem lại hiệu quả nếu không có chiến lược giá cả hoặc chiến lược giá cả mang nhiều thiếu sót. Hàng hóa sẽ không được chấp nhận nếu giá cả hàng hóa không được người tiêu dùng chấp nhận. Chiến lược giá cả sai lầm sẽ làm mất đi khoản thu nhập cho doanh nghiệp và hậu quả xấu hơn là làm cho tình trạng tài chính của doanh nghiệp rối ren : thu không đủ chi. Chiến lược giá cả là một bộ phận của chiến lược kinh doanh, bao gồm nội dung tổng quát. Chiến lược giá cả phải đưa ra được mục tiêu và căn cứ định giá - mục tiêu của chiến lược giá cả không được mâu thuẫn hoặc đứng ngoài mục tiêu tổng quát. Chiến lược giá cả của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng nhằm mục tiêu bán cho được hàng hóa và dịch vụ cung cấp cho thị trường. Chiến lược giá cả phải căn cứ vào luật pháp và các chủ trương chính sách của Nhà nước. Do đó, ngoài một số mặt hàng do Nhà nước độc quyền định giá, doanh nghiệp có thể toàn quyền xây dựng khung giá cho mình trên cơ sở luật định. Chiến lược định giá phải dựa trên căn cứ chi phí sản xuất (hoặc nhập khẩu) và giá thành dự toán. Về nguyên tắc thì doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì khung giá được xác định với các định mức giá phải bằng tổng của giá thành và lợi nhuận mục tiêu. Chiến lược giá cả phải được xây dựng trên cơ sở ước lượng được tổng cầu về sản phẩm hàng hóa và dịch vụ. Nó phải được xây dựng phù hợp với đặc điểm thị trường cạnh tranh và các điều kiện thời gian, không gian cụ thể. Thị trường cạnh tranh có ba loại: độc quyền, cạnh tranh hoàn hảo và cạnh tranh không hoàn hảo. ở mỗi loại, doanh nghiệp cần phải có chiến lược giá cả thích ứng và phải đặt vào từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm và vào từng thị trường khu vực. Nội dung cuối cùng của chiến lược giá cả là phải đưa ra được một hoặc một số khung giá. Khung giá xác định phạm vi dao động của các mức giá và có tác dụng chỉ đạo việc xây dựng các mức giá cụ thể trong từng thời gian và không gian cụ thể. Chiến lược phân phối: Chiến lược phân phối sản phẩm và dịch vụ là phương thức thể hiện cách mà doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng của mình trên thị trường lựa chọn. Chiến lược phân phối giữ một vai trò quan trọng trong quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Một chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh chóng. Chiến lược phân phối có nhiều mục tiêu khác nhau nhưng có 4 mục tiêu chính là: bảo đảm phân phối nhanh chóng; tiêu thụ được khối lượng lớn sản phẩm; bảo đảm được chất lượng hàng hóa; chi phí thấp. Tuỳ theo mục tiêu tổng quát trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể chọn một trong bốn mục tiêu trên làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược phân phối. Nội dung cuối cùng của chiến lược phân phối là phải chọn được kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của hàng hóa và khách hàng. Các loại kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau: (1) (2) Nhà Sản xuất (Nhà nhập khẩu) 9 Người tiêu dùng cuối cùng Người bán lẻ (3) Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người đại lý Người bán buôn Từ sơ đồ này doanh nghiệp có thể chọn bốn khả năng: + Khả năng 1: bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. + Khả năng 2: bán qua trung gian là người bán lẻ (kênh ngắn). (4) + Khả năng 3: bán qua trung gian là người bán buôn và người bán lẻ. (kênh dài, gián tiếp). + Khả năng 4: bán qua trục: người sản xuất - người bán buôn - người đại lý - người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. (kênh dài hay kênh đầy đủ). Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương là chiến lược sử dụng kĩ thuật yểm trợ bán hàng nhằm mục đích cung ứng về sản phẩm và dịch vụ mới nào đó. Vai trò chủ yếu của chiến dịch này là: - Làm cho việc bán hàng dễ dàng hơn, đưa hàng vào kênh phân phối và quyết định lập kênh phân phối hợp lý hơn. - Nhờ giao tiếp, khuyếch trương mà doanh nghiệp tránh được rủi ro trong kinh doanh và tăng cường thế lực trong cạnh tranh . - Chiến lược giao tiếp và khuyếch trương hỗ trợ đắc lực và tăng cường kết quả thực hiện chiến lược sản phẩm, giá cả, phân phối. - Góp phần đảm bảo các mục tiêu tổng quát của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Nội dung của chiến lược là: - Xác định mục tiêu của chiến lược: đó là đẩy mạnh bán hàng gồm 3 nhóm mục tiêu: + Tạo thói quen mua hàng, tức là làm cho khách hàng của doanh nghiệp mua hàng hóa của mình nhiều hơn, đều đặn hơn và khi họ có nhu cầu thì nghĩ ngay tới sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp. + Kích thích, tác động đến tâm lý khách hàng của đối thủ cạnh tranh bằng quảng cáo, xúc tiến bán hàng để gợi mở nhu cầu về sản phẩm, dịch vụ của mình cho nhóm khách hàng còn nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp, doanh nghiệp có khả năng sẽ thu hút được họ. + Tạo sức mua ban đầu (tạo ra nhu cầu mới). - Xác định đối tượng, nội dung, loại hình, phương tiện và ngân sách chi cho chiến lược này. Những nội dung này nhằm trả lời sáu câu hỏi: đối tượng nhằm vào ai? Nội dung chủ yếu là gì? Chọn loại hình nào? Bằng phương tiện gì? Thời điểm tiến hành? Chi phí bao nhiêu? Chiến lược giao tiếp, khuyếch trương có thể hướng vào tất cả khách hàng, cũng có thể là thị trường mục tiêu hoặc một số nhóm khách hàng chủ yếu. Phạm vi này phải được xác định cụ thể trong chiến lược. Sau khi xác định đối tượng, chiến lược cần phải đề cập đến loại thông tin mà doanh nghiệp cần thống báo tới khách hàng là gì? lượng thông tin phải làm nổi bật thế mạnh của doanh nghiệp và phù hợp với sở thích của khách hàng nhằm lôi kéo họ về phía mình. Tuỳ từng nhóm khách hàng và nội dung cần truyền đạt mà chọn loại hình cụ thể, phù hợp. Trong một loại hình lại có thể sử dụng các phương tiện truyền tin khác nhau. Thời điểm tiến hành gồm trước, trong và cả sau ngày khai trương. Tất cả các câu hỏi trên được thực hiện ở mức nào phụ thuộc rất lớn vào ngân sách chi cho quảng cáo, xúc tiến và yểm trợ. Một số loại chiến lược là: - Chiến lược quảng cáo: - Chiến lược xúc tiến bán hàng: - Chiến lược yểm trợ: III - Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của DN. Có rất nhiều các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh, đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Khi soạn thảo chiến lược kinh doanh thì việc nhận thức các yếu tố này là hết sức quan trọng. Các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: 1. Các yếu tố môi trường vĩ mô. Môi trường vĩ mô là các yếu tố tác động đến doanh nghiệp, ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động sản xuất kinh doanh đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường kinh doanh vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ và tạo ra cơ hội và cả nguy cơ cho doanh nghiệp. Đây là những yếu tố “không thể kiểm soát được”, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt và đáp ứng được các yếu tố đó. a) Các yếu tố kinh tế. Các yếu tố kinh tế bao gồm: tổng thu nhập quốc dân (GNP), lạm phát, tỷ lệ lãi suất, chính sách tiền tệ tín dụng... Các yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến việc sản xuất kinh doanh loại hàng hóa dịch vụ gì, đến giá cả hàng hóa dịch vụ, đến sức mua thực tế... của doanh nghiệp và từ đó ảnh hưởng đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh tế. Vì vậy, việc xác định và dự báo chính xác sự biến đổi của các yếu tố kinh tế trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là rất quan trọng . b) Các chính sách và pháp luật của Nhà nước. Đây là những yếu tố các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Các chính sách và luật pháp của Nhà nước gồm: chính sách thuế, chính sách xuất nhập khẩu, chính sách tài chính tiền tệ, chính sách bảo vệ môi trường, hệ thống pháp luật..... Chúng có tác động không nhỏ đến việc soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh, bởi vì chúng khuyến khích hay hạn chế việc sản xuất kinh doanh mặt hàng này, cho phép hay cấm đoán việc sản xuất kinh doanh hoặc nhập khẩu, xuất khẩu mặt hàng kia. Ngoài ra sự ổn định và cân bằng trong các chính sách cũng ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. c) Các yếu tố văn hóa - xã hội. Các yếu tố văn hóa - xã hội ảnh hưởng trực tiếp đến cuộc sống và hành vi của con người, ảnh hưởng đến hành vi mua sắm và quan điểm tiêu dùng của khách hàng, ảnh hưởng đến quy mô thị trường.... từ đó mà tác động tích cực hay tiêu cực đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. d) Yếu tố tự nhiên. Ngày nay, môi trường sống của con người đang bị ô nhiễm, tài nguyên sẵn có trong tự nhiên đang ít dần trong khi các nhà sản xuất kinh doanh lại sử dụng tài nguyên kém chất hiệu quả, gây lãng phí nghiêm trọng. Việc làm thế nào để sử dụng hiệu quả của các yếu tố tự nhiên đang được đặt ra và tác động đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. e) Các yếu tố kĩ thuật và công nghệ. Các yếu tố kĩ thuật công nghệ làm cơ sở cho yếu tố kinh tế và là sức mạnh, là cơ hội và nguy cơ dẫn đến sự ra đời của sản phẩm mới, tác động đến mô thức tiêu thụ và hệ thống bán hàng. Do đó trong chiến lược kinh doanh phải thể hiện được chiến lược công nghệ để sản xuất ra các loại sản phẩm tương ứng với thị trường trong từng thời kỳ. 2. Các yếu tố môi trường tác nghiệp. Môi trường tác nghiệp là các yếu tố xuất hiện trong một ngành sản xuất kinh doanh, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. Chúng còn tác động đến toàn bộ quá trình soạn thảo và thực thi chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trường tác nghiệp gồm 5 yếu tố cơ bản là: - Các đối thủ cạnh tranh. - Khách hàng. - Nhà cung ứng. - Sản phẩm thay thế. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. a) Các đối thủ cạnh tranh . Hoạt động sản xuất kinh doanh trong nền kinh tế thị trường tất yếu xuất hiện cạnh tranh. Vì vậy việc phân tích các đối thủ cạnh tranh và ảnh hưởng của chúng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là hết sức cần thiết trong việc đề ra các biện pháp đối phó để có được chiến lược kinh doanh thích ứng. Người ta phân chia các đối thủ cạnh tranh thành: - Các doanh nghiệp khác đưa ra các sản phẩm, dịch vụ cho cùng một khách hàng ở mức giá trị tương tự (đối thủ sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng kinh doanh một hay một số loại sản phẩm (đối thủ chung loại sản phẩm). - Các doanh nghiệp cùng hoạt động kinh doanh trên cùng một lĩnh vực. - Các doanh nghiệp cùng cạnh tranh để kiếm lời của một nhóm khách hàng nhất định. - Các đối thủ tiềm ẩn mới. b) Yếu tố khách hàng. Khách hàng có tác động rất lớn đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải biết thoả mãn tốt nhu cầu thị hiếu của khách hàng cũng như quan tâm đến khả năng trả giá của họ. Người mua có thể ép giá làm lợi nhuận của doanh nghiệp giảm xuống. Họ sẽ có nhiều thế mạnh hơn doanh nghiệp khi họ có các điều kiện sau: - Lượng hàng của khách hàng chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của doanh nghiệp. - Khách hàng có thể chuyển sang mua hàng hóa của doanh nghiệp khác mà không dẫn đến tốn kém. - Sản phẩm của doanh nghiệp ít ảnh hưởng đến sự đòi hỏi chất lượng của khách hàng. c) Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp. Nhà cung ứng các yếu tố đầu vào bao gồm: - Người cung ứng vật tư thiết bị cho doanh nghiệp. - Người cho vay vốn. - Người lao động. Họ có thể có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như chiến lược kinh doanh thông qua giá cả, chất lượng vật tư thiết bị, lãi suất vốn được huy động, tiền công và trình độ của người lao động. d) Sản phẩm thay thế. Sức ép của sản phẩm thay thế sẽ làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý và dự kiến được sản phẩm thay thế tiềm ẩn trong chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể bị tụt hậu so với các đối thủ cạnh tranh khác. e) Đối thủ tiềm ẩn. Đối thủ tham gia vào kinh doanh có thể là yếu tố giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất mới nhằm giành lại thị trường. 3. Các yếu tố bên trong của doanh nghiệp. Các yếu tố bên trong bao gồm tất cả các yếu tố trong nội bộ một doanh nghiệp. Việc đánh giá chính xác, đúng đắn các yếu tố đó để cho phép doanh nghiệp, xây dựng được một chiến lược kinh doanh tận dụng được tối đa thời cơ với chi phí thấp để mang lại hiệu quả trong kinh doanh. Các yếu tố quan trọng bên trong doanh nghiệp bao gồm: - Sức mạnh về tài chính: là khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ vốn vay và cổ phiếu. Nguồn vốn công ty, chi phí so với ngành và đối thủ cạnh tranh. Vấn đề thuế, quan hệ với người chủ sở hữu, đầu tư và cổ đông, vốn lưu động, quy mô tài chính, hệ thống kế toán phục vụ cho lập kế hoạch giá thành. - Hệ thống tổ chức quản lý, Trình độ quản lý mạng lưới kinh doanh và quan điểm quản lý, kỹ năng, tay nghề, trình độ khả năng và tư cách đạo đức của con người trong hoạt động kinh doanh. - Tình hình máy móc, trang thiết bị công nghệ hiện có, mức độ hiện đại, lạc hậu so với thị trường. Các bằng phát minh sáng chế sở hữu. Nhãn hiệu hàng hóa và uy tín của doanh nghiệp. - Marketing: khả năng thu nhận thông tin cần thiết về thị trường, thị phần và tiểu thị phần, cơ cấu mặt hàng dịch vụ và khả năng mở rộng chu kỳ sống của sản phẩm, chiến lược giá và linh hoạt trong việc đánh gía sản phẩm doanh nghiệp tạo ra. Phân loại ý kiến khách hàng, phát triển sản phẩm dịch vụ và các thị trường mới, dịch vụ sau bán hàng....... - Nguồn cung cấp & đảm bảo vật tư. - Sự đúng đắn của mục tiêu kinh doanh và khả năng kiên định trong quá trình thực hiện hướng tới mục tiêu. 4.._. Các yếu tố môi trường quốc tế. Bất kỳ doanh nghiệp nào dù có tham gia trên thương trường quốc tế hay không đều phải xem xét các yếu tố ảnh hưởng của thị trường quốc tế khi soạn thảo và thực hiện chiến lược kinh doanh. Các yếu tố này bao gồm: - Môi trường luật pháp quốc tế: phong tục tập quán truyền thống dân tộc của nước sở tại, hiệu quả của pháp luật, các hiệp ước ký với nước ngoài, các luật liên quan, ảnh hưởng đến kinh doanh ... - Môi trường kinh tế quốc tế: tốc độ tăng trưởng của nước, khu vực quốc tế có liên quan, tổng thu nhập quốc dân, thu nhập bình quân đầu người, các chính sách kinh tế của chính phủ, chính sách thuế, tài chính tiền tệ, tỷ giá hối đoái của thị trường đó, hạ tầng cơ sở văn hóa & xã hội của quốc gia, tính chất cạnh tranh của sản phẩm trong nước đó ra sao.... - Môi trường văn hóa quốc tế: tôn giáo, phong tục tập quán, các giá trị và định kiến về sản phẩm ra sao, động cơ khuyến khích mua hàng, tiêu thụ sản phẩm, ngoại ngữ gì ? các định chế xã hội - Hệ thống chính trị của các nước liên quan: nếu như hệ thống chính trị luôn phức tạp thì việc kinh doanh sẽ ảnh hưởng theo. Mức độ ổn định của chính phủ có ổn định hay phức tạp. Sức mạnh của Đảng cầm quyền nước đó ra sao, thái độ của chính phủ đối với các hãng nước ngoài, chính sách đối ngoại của chính phủ đó. Trên đây là các yếu tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào cũng chịu sự tác động của các yếu tố trên. Tuy nhiên mỗi doanh nghiệp cụ thể khác nhau do tính chất hoạt động sản xuất kinh doanh khác nhau nên mức độ tác động của các yếu tố đó cũng khác nhau. Việc phân tích kỹ lưỡng các yếu tố môi trường kinh doanh cho phép các nhà lập chiến lược nhận biết được các cơ hội kinh doanh để xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn, đưa doanh nghiệp tiến lên, đồng thời nhận biết các nguy cơ để giảm rủi ro trong sản xuất kinh doanh. IV - Quy trình tổ chức xây dựng thực hiện & đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Xây dựng chiến lược kinh doanh. Quy trình xây dựng một chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải trải qua ba bước: Bước 1: Tìm kiếm các cơ hội kinh doanh và nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường cụ thể như sau: - Liệt kê tất cả các cơ hội kinh doanh đã phát hiện được bằng cách nghe ngóng, quan sát, phân tích tình hình thị trường. - Chia các cơ hội đã liệt kê được thành các nhóm. Mỗi nhóm bao gồm các cơ hội gần giống nhau về mục tiêu hoặc tương tự nhau về hướng kinh doanh. - Tìm đặc trưng của mỗi nhóm. - Từ đặc trưng mỗi nhóm, có thể chọn và nhóm các cơ hội kinh doanh để hướng tới hoặc hoạch định chiến lược kinh doanh. Đây là bước khó khăn và phức tạp nhất trong quá trình đi tìm cơ sở kinh doanh. Bước 2: Xây dựng chiến lược kinh doanh. Yêu cầu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh. Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực, “tăng tài sản vô hình” cho doanh nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo an toàn trong kinh doanh cho doanh nghiệp. Phải xác định được phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản để thực hiện, mục tiêu. Dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Cần phải có chiến lược dự phòng. Phải tìm kiếm được các thời cơ hấp dẫn trên thị trường. Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh. Do tác động của nhiều yếu tố, nên xây dựng chiến lược kinh doanh phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Nhưng ba căn cứ chủ yếu được gọi là “tam giác chiến lược” đó là: khách hàng, khả năng của doanh nghiệp, các đối thủ cạnh tranh. - Căn cứ vào khách hàng. Có thể nói, khách hàng là cơ sở của mọi chiến lược là “sợi chỉ đỏ” xuyên suốt quá trình xây dựng, triển khai và thực hiện chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào. Không chiếm được khách hàng thì doanh nghiệp không có đối tượng để phục vụ và do đó không tồn tại sự nghiệp kinh doanh của doanh nghiệp. - Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp. Khi hoạch định chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp có thể cần khai thác triệt để mặt mạnh và dần dần từng bước khắc phục, hạn chế những mặt còn yếu kém. Ba nguồn lực cơ bản của một doanh nghiệp là: con người, tiền vốn, vật lực phải được sử dụng sao cho cân đối và có hiệu quả thì sẽ phát huy cao độ thế mạnh của doanh nghiệp. - Căn cứ vào các đối thủ cạnh tranh. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh theo căn cứ này là so sánh khả năng của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh để tìm ra lợi thế. Để làm công việc so sánh tìm ra lợi thế, doanh nghiệp cần phải đi so sánh, phân tích tỉ mỉ từng vấn đề nhỏ của doanh nghiệp, từ đó tìm ra điểm nổi trội lên so với đối thủ cạnh tranh, rồi từ đó tổng hợp và tập trung lại những điểm mạnh của doanh nghiệp và vạch ra hướng khai thác triệt để. Bước 3: Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Muốn có một quyết định đúng đắn về chiến lược kinh doanh thì trước khi lựa chọn phải qua bước thẩm định ra đánh giá. Nguyên tắc thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. - Nguyên tắc 1: chiến lược kinh doanh phải bảo đảm mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. - Nguyên tắc 2: chiến lược kinh doanh phải có tính khả thi. - Nguyên tắc 3: chiến lược kinh doanh phải đảm bảo mối quan hệ biện chứng giữa doanh nghiệp và thị trường về mặt lợi ích. Tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh. * Tiêu cuẩn về mặt định lượng. Chiến lược kinh doanh thường gắn với các chỉ tiêu số lượng như: khối lượng bán, phần thị trường, tổng doanh thu, tổng chi phí, lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lược kinh doanh có thể dựa trên các chỉ tiêu này. * Tiêu chuẩn về mặt định tính: Các tiêu chuẩn định tính được nhiều doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của doanh nghiệp, độ an toàn trong kinh doanh và sự thích ứng của chiến lược với thị trường. Lựa chọn và quyết định chiến lược kinh doanh. Chiến lược được quyết định đưa vào thực hiện phải là chiến lược tối ưu hoặc ít ra cũng phải là khá nhất trong trong các chiến lược đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bước. - Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lược dự kiến: sở thích riêng, lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh và thế lực cạnh tranh. - Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lược. - Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. - Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lược được chọn là chiến lược có tổng số điểm cao nhất hoặc chiến lược có mức trung bình điểm cao nhất thể hiện tính khả thi cao. 2. Thực hiện chiến lược kinh doanh. Sau khi đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh thì bước tiếp theo là phải đưa chiến lược kinh doanh đó vào thực hiện. Tiến trình thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trải qua 5 bước sau: a) Soát xét lại các mục tiêu tổng thể, các yếu tố về môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh đã chọn từ đó thiết lập các mục tiêu hàng năm làm cơ sở giao cho các đơn vị nhỏ trong doanh nghiệp thực hiện và thiết lập các chính sách, hướng dẫn việc thực thi chiến lược. b) Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo các nguồn lực, để đảm bảo chắc chắn rằng doanh nghiệp đã có hoặc có thể nhận được các nguồn lực với số lượng và chất lượng cần thiết, nếu thiếu phải điều chỉnh. Nội dung chính trong công tác bảo đảm nguồn lực là phân bổ nguồn vốn và chuẩn bị ngân sách. c) Xây dựng cơ cấu tổ chức để thực hiện chiến lược kinh doanh, lựa chọn mô hình tổ chức thích hợp với doanh nghiệp và với yêu cầu thực thi chiến lược kinh doanh. - Tổ chức theo chức năng nhiệm vụ. - Tổ chức bộ máy quản trị theo sản phẩm. - Mô hình tổ chức bộ máy thực hiện chiến lược kinh doanh theo địa bàn kinh doanh. - Tổ chức theo đối tượng khách hàng. - Tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến lược. - Mô hình tổ chức hỗn hợp: đó là mô hình kết hợp hai hay nhiều mô hình tổ chức nói trên. - Mô hình tổ chức thực hiện chiến lược theo ma trận: đây cũng là mô hình tổ chức kết hợp hai trong nhiều mô hình tổ chức khác nhau. d) Triển khai các chiến lược hoặc đưa ra các thay đổi. Thông thường các chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược mới thường được đòi hỏi phải sửa đổi trong quá trình thực hiện. Muốn đề ra các sửa đổi đúng đắn thì nói chung cần thực hiện 4 bước sau: - Dự báo sự phản đối có thể xảy ra. - Làm giảm bớt sự phản đối đó. - Làm giảm bớt sự phản đối thực tế. - Thiết lập nguyên trạng, nguyên trạng ở đây là tình hình đã cân bằng trong đó lực lượng ủng hộ tương đương với lực lượng chống lại sự thay đổi. e) Đánh giá lại chiến lược kinh doanh, đánh giá và điều chỉnh khi chiến lược bị cứng nhắc và lạc hậu. Nhiều khi các kế hoạch chiến lược tỏ ra hoàn toàn lôgic và phù hợp nhưng chúng không thể thực hiện được một cách hiệu quả chỉ vì một nguyên nhân nào đó như không đủ nguồn lực hoặc nguồn lực không thích hợp....Ban lãnh đạo cần đánh giá lại một cách cặn kẽ các kế hoạch chiến lược. Cần kiểm tra các vấn đề cụ thể như: các mục tiêu đề ra có còn thích hợp không? những thay đổi trong bối cảnh môi trường và các chiến lược như thế nào?. Tuy nhiên, không nên sửa đổi chiến lược mỗi khi phát sinh vấn đề không đáng kể. Chỉ nên sửa đổi chiến lược sau khi đã đánh giá cặn kẽ và khi nhận thấy chiến lược mới có thể mang lại nhiều lợi ích hơn so với chiến lược ban đầu khi thực hiện. 3. Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện chiến lược KD. a) Xác định nội dung kiểm tra. - Kiểm tra nhằm đánh giá chiến lược kinh doanh nó được tiến hành trước khi hoạch định chiến lược và sau khi chiến lưọc đó được thực hiện. - Kiểm tra quản lý nhằm thúc đẩy các hệ thống bên dưới hoàn thành các mục tiêu chiến lược. - Kiểm tra tác nghiệp nhằm xác định thành tích của cá nhân và các tổ, đội, nhóm công tác. b) Đề ra tiêu chuẩn kiểm tra. Sau khi đã xác định được nội dung kiểm tra, ban lãnh đạo cần định ra tiêu chuẩn để kiểm tra thành tích. Nếu không có tiêu chuẩn kiểm tra thì việc kiểm tra không thể đạt hiệu quả. Tiêu chuẩn đề ra phải rõ ràng. Nếu các mục đích (chỉ tiêu) cụ thể đã được hoạch định theo các yếu tố thành tích thì việc xác định tiêu chuẩn để kiểm tra là tương đối đơn giản. c) Định lượng kết quả đạt được. - Đánh giá theo các chỉ tiêu Marketing. Phân tích doanh thu bán hàng, tức là phân tích và so sánh doanh thu thực tế với chỉ tiêu đề ra. Phân tích thị phần nhằm tính toán và phân tích mối quan hệ giữa số lượng bán ra so với các đối thủ cạnh tranh. Phân tích tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu nhằm đảm bảo Công ty không bội chi cho việc hoàn thành các chỉ tiêu về bán hàng. Tìm hiểu thái độ của khách hàng. Phân tích hiệu quả trước hết là nhằm kiểm tra hiệu quả của các lực lượng bán hàng, công tác quảng cáo, khuyến mại và phân phối hàng. - Đánh giá theo chỉ tiêu nguồn nhân lực: năng suất lao động, số lần đi muộn, nghỉ việc của công nhân, quan điểm nhận thức của người lao động. - Đánh giá theo thỉ tiêu kết quả hoạt động kinh doanh như: Doanh thu bán hàng, khối lượng bán hàng, năng suất lao động, tiền lương, nộp ngân sách..... d) So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra. So sánh kết quả đạt được với giới hạn sai lệch cho phép. Nếu kết quả đạt được nằm trong giới hạn sai lệch thì kết quả đạt được là tốt. Còn nếu kết quả đạt được nằm ngoài giới hạn sai lệch thì ban lãnh đạo doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tiếp theo. e) Xác định những nguyên nhân sai lệch. Phải làm rõ nguyên nhân tại sao kết quả thực tế đạt được sai lệch so với tiêu chuẩn đề ra. - Tiêu chuẩn đề ra có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược đã định hay không? - Các mục tiêu và tiêu chuẩn tương ứng có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không ? - Các chiến lược đề ra nhằm thực hiện các mục tiêu đó có còn thích hợp trong bối cảnh môi trường hiện tại không ? - Cơ cấu tổ chức, các hệ thống của Công ty và nguồn lực có đủ để thực hiện thắng lợi chiến lược kinh doanh và mục tiêu đề ra không ? - Các biện pháp đang thực hiện có thích hợp để đạt được tiêu chuẩn đề ra hay không ? f) Tìm ra các biện pháp điều chỉnh. Các bước trên trong quá trình kiểm tra nhằm tạo khả năng để ban lãnh đạo doanh nghiệp thực hiện bước tiếp theo: tìm các biện pháp điều chỉnh: - Xem xét lại tiêu chuẩn. - Xem xét lại mục tiêu. - Xem xét lại các chiến lược. - Xem xét lại cơ cấu tổ chức, các hệ thống hoặc nguồn lực hỗ trợ. - Xem xét lại các biện pháp thực hiện. - Xem xét lại mối quan hệ phụ thuộc. Chương II Thực trạng hoạt động SXKD và quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh ở công ty 20 I - Giới thiệu khái quát về Công ty 20 - TCHC - BQP. 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 20. Công ty 20 - Tổng cục Hậu cần - Bộ Quốc phòng là một trong những doanh nghiệp ra đời sớm nhất của Ngành Hậu cần quân đội. Quá trình xây dựng và trưởng thành của công ty gắn liền với sự phát triển của Ngành hậu cần nói riêng và nền Công nghiệp quốc phòng của đất nước ta nói chung. Công ty được thành lập theo quyết định số 467/QĐ-QP ngày 04/8/1993 và quyết định số 119/ĐM-DN ngày 13/3/1996 của Văn phòng Chính phủ. Nhiệm vụ chính của công ty là: - Sản xuất các sản phẩm quốc phòng, chủ yếu là hàng dệt, may theo kế hoạch hàng năm và dài hạn của TCHC - BQP. - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng dệt, may phục vụ cho nhu cầu tiêu thụ trong nước và tham gia xuất khẩu. - Xuất nhập khẩu các sản phẩm, vật tư, thiết bị phục vụ cho sản xuất các mặt hàng thuộc ngành may và dệt của công ty. Quá trình phát triển của công ty từ khi thành lập tới nay có thể khái quát thành 5 giai đoạn sau đây: Giai đoạn từ năm 1957 - 1964 Công ty 20 được thành lập ngày 18/02/1957 tại phòng làm việc của tên chủ nhà máy da Thụy Khuê thuộc quận Ba Đình - Thành phố Hà Nội với tên " Xưởng may đo hàng kỹ " gọi tắt là X20. Nhiệm vụ của xưởng khi mới thành lập là đo may phục vụ cán bộ trung - cao cấp trong toàn quân, tham gia nghiên cứu chế thử và sản xuất thử nghiệm các kiểu quân trang, quân phục cho bộ đội. Biên chế ban đầu X20 có 36 người. Cơ sở vật chất kỹ thuật rất nghèo nàn, mô hình sản xuất chỉ giống như một tổ hợp sản xuất. Tháng 12/1962 TCHC - BQP chính thức ban hành nhiệm vụ cho X20 theo quy chế xí nghiệp quốc phòng. Sự công nhận pháp lý đã tạo tiền đề cho xí nghiệp phát triển mở rộng quy mô sản xuất, tiếp cận dần với sản xuất công nghiệp. Từ năm 1963 trở đi sản xuất gia công ngoài xí nghiệp được đẩy mạnh với gần 30 hợp tác xã may mặc ở miền Bắc. Sự phát triển này phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ của ngành may Quân đội nhân dân Việt Nam trong những năm đầu của cuộc kháng chiến chống Mỹ cứu nước. Giai đoạn từ năm 1965 - 1975. Trong chiến tranh chống Mỹ cứu nước, nhu cầu bảo đảm quân trang cho bộ đội không ngừng tăng lên về số lượng. Đòi hỏi chất lượng, kiểu dáng ngày càng được cải tiến nhằm đáp ứng yêu cầu xây dựng quân đội chính quy hiện đại. Để thực hiện nhiệm vụ xí nghiệp đã nhanh chóng mở rộng quy mô sản xuất, tuyển thêm lao động, đưa tổng quân số lên hơn 700 người. Đến năm 1970 xí nghiệp đã thành lập các ban nghiệp vụ và các phân xưởng thay thế cho các tổ nghiệp vụ và tổ sản xuất. Bao gồm: 7 ban nghiệp vụ và 4 phân xưởng (trong đó có 2 phân xưởng may; 1 phân xưởng cắt và 1 phân xưởng cơ khí). Năm 1969 - 1972 là bốn năm Xí nghiệp may 20 phát triển nhanh về mọi mặt. Nhiệm vụ sản xuất ngày càng lớn, lực lượng công nhân tăng nhiều, cơ sở vật chất kỹ thuật được đầu tư thêm, cơ khí hóa được đẩy mạnh. Giai đoạn từ năm 1975 - 1987. Năm 1975, Miền Nam được hoàn toàn giải phóng, cả nước độc lập thống nhất. Đặc điểm này đã tác động không nhỏ tới các hoạt động của các xí nghiệp quốc phòng nói chung trong đó có xí nghiệp may 20 nói riêng. Đó là: chuyển hướng sản xuất từ thời chiến sang thời bình. Đây là thời kỳ chuyển mình sau chiến tranh của cả nước. Cũng như nhiều đơn vị sản xuất trong và ngoài quân đội, xí nghiệp may 20 đứng trước hai thử thách lớn: bảo đảm cho sản xuất tiếp tục phát triển và bảo đảm ổn định đời sống cho cán bộ, công nhân viên. Để hoàn thành nhiệm vụ, xí nghiệp đã tiến hành một loạt các biện pháp như: tổ chức lại sản xuất, kiện toàn bộ máy quản lý, tăng cường quản lý vật tư, đẩy mạnh sản xuất. Chuẩn bị tốt cho việc đi sâu vào hạch toán kinh tế kinh doanh xã hội chủ nghĩa. Năm 1985, quân đội có sự thay đổi lớn trong việc tinh giảm biên chế, dẫn tới khối lượng quân trang sản xuất giảm nhiều. Được sự đồng ý của TCHC, sự giúp đỡ của bộ Công nghiệp nhẹ và Liên hiệp các xí nghiệp gia công hàng xuất khẩu may mặc Việt Nam. Xí nghiệp đã lập luận chứng kinh tế kỹ thuật, vay 20.000 USD để mua sắm trang thiết bị chuyên dùng, đổi mới dây chuyền công nghệ, tham gia may gia công hàng xuất khẩu. Năm 1988, xí nghiệp được chấp nhận là thành viên của Confectimex và tham gia chương trình 19/5 về làm hàng gia công xuất khẩu cho bạn hàng Liên Xô. Giai đoạn từ năm 1988 - 1992. Việc chuyển đổi nền kinh tế từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, đã mở ra những triển vọng, những thuận lợi mới cho các doanh nghiệp. Đồng thời cũng nảy sinh không ít khó khăn do bản thân cơ chế thị trường gây ra. Trong bối cảnh đó, xí nghiệp may 20 cũng chịu sự tác động to lớn. Trước tình hình đó, xí nghiệp may 20 đã mạnh dạn chuyển hướng sang sản xuất hàng gia công xuất khẩu cho các nước khu vực 2 như: Hồng Kông, Đài Loan, Nam Triều Tiên, Nhật bản. Việc tiếp cận thị trường mới gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi xí nghiệp phải có những chuyển biến về công tác kỹ thuật nhằm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Đảng bộ xí nghiệp đã tìm ra con đường riêng. Dựa vào đặc thù của xí nghiệp, của ngành sản xuất kinh doanh để nhanh chóng đổi mới cơ cấu tổ chức, nâng cao trình độ tay nghề cho công nhân, trình độ quản lý, tận dụng mọi cơ hội để đổi mới trang thiết bị, tạo cho xí nghiệp có đủ sức cạnh tranh trong thời kỳ mới. Xí nghiệp may 20 đã thực sự " chuyển mình” từ một đơn vị hoạt động theo chế độ bao cấp đã chuyển hẳn sang hoạt động theo phương thức hạch toán kinh doanh một cách vững chắc. Năm 1989, xí nghiệp may 20 vinh dự được Hội đồng Nhà nước nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam tuyên dương danh hiệu cao quý: Đơn vị Anh hùng lao động. Ngày 12/02/1992 Bộ Quốc phòng ra quyết định số 74b/QP chuyển xí nghiệp may 20 thành Công ty may 20. Công ty may 20 ra đời là bước nhảy vọt quan trọng trong 35 năm xây dựng và trưởng thành của xí nghiệp may 20. Từ đây, công ty đã có đầy đủ tư cách, đặc biệt là đủ tư cách pháp nhân trên con đường sản xuất kinh doanh. Giai đoạn từ năm 1993 đến nay Năm 1993 là năm công ty chính thức hoạt động theo mô hình quản lý mới. Mô hình tổ chức bao gồm: 4 phòng nghiệp vụ; 1 cửa hàng dịch vụ và giới thiệu sản phẩm; 1 trung tâm đào tạo kỹ thuật may bậc cao; 3 xí nghiệp thành viên là: xí nghiệp may 1 (chuyên may đo cho cán bộ trung - cao cấp); xí nghiệp may 2 và xí nghiệp may 3 chuyên may hàng xuất khẩu. Năm 1995, công ty thành lập thêm xí nghiệp may 4 - chuyên may hàng loạt, địa điểm đóng tại Xuân Đỉnh - Từ Liêm - Hà Nội. Đây là một bước mở rộng sản xuất để tăng năng lực của công ty. Theo hướng đa dạng hóa sản phẩm, trong năm 1995 công ty xây dựng dự án và đầu tư mới một dây chuyền máy may hàng dệt kim trị giá trên 2 tỷ đồng. Đồng thời thuê các trang thiết bị dệt khăn, dệt tất để sản xuất các mặt hàng phục vụ cho quân đội và thị trường. Ngày 02/7/1996 TCHC ký quyết định số 112/QĐ - H16 chính thức cho phép thành lập 2 xí nghiệp mới là xí nghiệp 5 (chuyên sản xuất hàng dệt kim) và xí nghiệp may 6. Do yêu cầu nhiệm vụ, để đa dạng hóa ngành nghề công ty đã phát triển thêm ngành dệt vải. Có thể nói đây là những bước đi đầu tiên đầy khó khăn gian khổ để cho ra đời một ngành sản xuất mới của công ty. Ngày 19/02/1998, Bộ trưởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 199/QĐ-QP cho phép thành lập xí nghiệp dệt vải trực thuộc Công ty may 20 (địa điểm đóng tại thành phố Nam Định). Ngày 17/3/1998, Bộ trưởng Bộ quốc phòng ký quyết định số 319/QĐ -QP cho phép Công ty may 20 đổi tên thành Công ty 20. Năm 1999 và năm 2000 Công ty 20 được Bộ thương mại cấp bằng vì đã có thành tích trong lĩnh vực kinh doanh xuất – nhập khẩu. Năm 2000 Công ty 20 đã được nhận cờ của chính phủ tăng “Đơn vị dẫn đầu phong trào thi đua năm 2000” Ngày 27/09/2001, Tổ chức kiểm định chất lượng quốc tế BVQI (Vương quốc Anh) đã cấp chứng chỉ số 88023 công nhận đạt chuẩn chất lượng quốc tế về quản lý ISO 9001 cho cơ quan công ty 20 và Xí nghiệp may 3 thuộc Công ty 20. Mô hình tổ chức của Công ty 20 hiện nay bao gồm: Ban giám đốc công ty 6 phòng nghiệp vụ; 11 đơn vị thành viên trong đó có 2 xí nghiệp dệt, 5 xí nghiệp may, 1 trung tâm thương mai dịch vụ, 1 chi nhánh tại phía Nam, 1 trường Mẫu giáo Mầm non, 1 trung tâm huấn luyện. Tổng quân số của công ty hiện nay lên đến hơn 3000 người. Với chặng đường bốn mươi bốn năm xây dựng và trưởng thành từ “Xưởng may đo hàng kỹ" đến Công ty 20 là một quá trình phát triển phù hợp với tiến trình lịch sử của đất nước, của quân đội . Đó là quá trình phát triển từ không đến có, từ nhỏ đến lớn, từ thô sơ đến hiện đại, từ sản xuất thủ công đến bán cơ khí rồi cơ khí toàn bộ, từ quản lý theo chế độ bao cấp đến hạch toán từng phần rồi hạch toán toàn phần, tiến tới hòa nhập với thị trường trong nước, khu vực và thế giới. Chính vì những thành tích như vậy mà Công ty 20 đã vinh dự được Nhà nước hai lần phong tặng danh hiệu Đơn vị Anh hùng lao động. Được thưởng hơn 20 huân chương các loại và nhiều phần thưởng cao quý khác mà Đảng, Nhà nước và quân đội trao tặng. Năm 1997, năm 1998 được nhận bằng khen của Bộ Thương mại về thành tích xuất khẩu. Đặc biệt công ty đã 5 lần đoạt cúp chất lượng do ủy ban tuyển chọn chất lượng sản phẩm của Liên minh Châu âu trao tặng. 2. Đặc điểm tổ chức sản xuất - kinh doanh của Công ty. Căn cứ vào định hướng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu của cấp trên giao cho công ty hàng năm. Công ty xác định nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chủ yếu cho các đơn vị trực thành viên trực thuộc công ty như sau: - Các xí nghiệp may và dệt có nhiệm vụ sản xuất các mặt hàng dệt, may (may đo lẻ và may hàng loạt) phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng như xuất khẩu theo kế hoạch của công ty giao hàng năm. - Các cửa hàng kinh doanh giao dịch và giới thiệu sản phẩm thuộc Phòng KD - XNK trung tâm giao dịch, kinh doanh, giới thiệu và bán các loại vật tư, sản phẩm hàng hóa, làm dịch vụ ngành may trực tiếp cho các khách hàng. - Trung tâm huấn luyện có nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng thợ kỹ thuật may bậc cao cho các đơn vị may toàn quân theo kế hoạch của TCHC - BQP giao cho công ty và chương trình đào tạo nghề theo kế hoạch bổ xung lao động hàng năm của công ty. - Trường Mầm non có nhiệm vụ nuôi dạy tốt các cháu là con, em của CB - CNV trong công ty, theo chương trình của sở giáo dục quy định. Sơ đồ tổ chức hoạt động SXKD của công ty 20 Công ty Xn 4 xn 3 Xn 1 xn 2 Xn 5 Xn 6 Trường mầm non Xn dệt vải Trung tâm huấn luyện 3. Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của Công ty. Công ty 20 xây dựng được một mô hình quản lý và hạch toán phù hợp với yêu cầu của nền kinh tế thị trường, chủ động trong sản xuất kinh doanh, có uy tín trên thị trường, bảo đảm đứng vững trong cạnh tranh và phát triển trong điều kiện hiện nay. Với bộ máy quản lý gọn nhẹ, các phòng chức năng đã đáp ứng nhiệm vụ chỉ đạo và kiểm tra mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Giám đốc công ty: Là người đại diện có tư cách pháp nhân cao nhất tại Công ty, là sĩ quan QĐ NDVN do cấp trên bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước TCHC - BQP, trước pháp luật và cấp ủy về điều hành hoạt động của Công ty. Có nhiệm vụ lãnh đạo, điều hành và quyết định mọi hoạt động của Công ty theo đúng kế hoạch được cấp trên phê duyệt và nghị quyết Đại hội CNVC hàng năm. Các phó giám đốc công ty: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực, phần việc được phân công. Được quyền chủ động điều hành, giải quyết các lĩnh vực công việc được giám đốc phân công và uỷ quyền. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, trước pháp luật về mọi hoạt động của mình. - Phó giám đốc kinh doanh: Giúp giám đốc điều hành về các hoạt động kinh doanh của đơn vị. Hiện nay đang kiêm nhiệm chức giám đốc xí nghiệp dệt vải, trực tiếp chỉ đạo phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kinh doanh - xuất nhập khẩu. - Phó giám đốc sản xuất: Giúp giám đốc điều hành trong công tác tổ chức sản xuất và toàn bộ công tác kỹ thuật, chất lượng sản phẩm sản xuất ra của công ty. Trực tiếp chỉ đạo phòng Kế hoạch -Tổ chức sản xuất và phòng Kỹ thuật - Chất lượng. - Phó giám đốc chính trị: Giúp giám đốc điều hành công tác Đảng, công tác chính trị trong toàn đơn vị. Trực tiếp chỉ đạo phòng Chính trị và phòng Hành chính quản trị. Phòng Kế hoạch - Tổ chức sản xuất: Phòng tổ chức sản xuất là cơ quan tham mưu tổng hợp cho giám đốc Công ty về mọi mặt trong đó chịu trách nhiệm trực tiếp về các mặt: công tác kế hoạch hóa, tổ chức sản xuất, lao động tiền lương. Giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, chiến lược đầu tư và mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch hoạt động kinh doanh của toàn Công ty. Chịu trách nhiệm tiếp nhận, quản lý, bảo quản và cung ứng đầy đủ các loại vật tư cho sản xuất theo kế hoạch sản xuất và mua sắm của Công ty, thanh quyết toán vật tư với phòng kinh doanh xuất nhập khẩu về các đơn hàng sản xuất theo hợp đồng và các đơn hàng đã thực hiện. Nhận bảo quản thành phẩm của các đơn vị sản xuất nhập trả Công ty, tổ chức tiêu thụ hàng hóa theo hợp đồng đã ký kết. Tổ chức thực hiện công tác tuyển dụng, nâng cao tay nghề cho cán bộ công nhân viên theo kế hoạch, đảm bảo cân đối lực lượng lao động theo biên chế. Nghiên cứu xây dựng, đề xuất các phương án tiền lương, tiền thưởng, sử dụng lợi nhuận chung toàn Công ty. Hướng dẫn kiểm tra việc thực hiện các chế độ đối với người lao động, tình hình phân phối tiền lương, tiền thưởng của các đơn vị thành viên theo chức năng được phân công. Phòng Tài chính - Kế toán: Là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về công tác tài chính - kế toán, sử dụng chức năng giám đốc của đồng tiền để kiểm tra giám sát mọi nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong Công ty. Chịu trách nhiệm trước giám đốc công ty, cơ quan tài chính cấp trên và pháp luật về thực hiện các nghiệp vụ tài chính kế toán của công ty. - Lập kế hoạch tài chính, cân đối nguồn vốn để đảm bảo mọi nhu cầu về vốn phục vụ nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. - Thực hiện chế độ ghi chép, tính toán, phản ánh chính xác, trung thực, kịp thời, liên tục và có hệ thống số liệu kế toán về tình hình luân chuyển, sử dụng vốn, tài sản cũng như kết quả hoạt động, sản xuất của Công ty. - Tổ chức theo dõi công tác hạch toán chi phí sản xuất sản phẩm định kỳ tổng hợp báo cáo chi phí sản xuất và giá thành thực tế sản phẩm. - Kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch tài chính của toàn Công ty, chỉ đạo, hướng dẫn kiểm tra nhiệm vụ hạch toán, quản lý tài chính ở các xí nghiệp thành viên. Phòng Kinh doanh - Xuất nhập khẩu: Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu là cơ quan tham mưu giúp Giám đốc Công ty xác định phương hướng, mục tiêu KD - XNK và dịch vụ, giúp Giám đốc Công ty xây dựng các kế hoạch KD - XNK và dịch vụ theo định kỳ dài hạn và hàng năm. Phòng còn là nơi nghiên cứu chiến lược kinh doanh, xuất nhập khẩu trên các lĩnh vực: thị trường sản phẩm, khách hàng... trực tiếp tổ chức triển khai thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ về kinh doanh và dịch vụ theo kế hoạch. Phòng cũng là cơ quan tham mưu cho Giám đốc Công ty trong công tác giao dịch, đối ngoại nhằm mở rộng thị trường, tìm nguồn hàng và khách hàng; nghiên cứu và thực hiện các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nước và Bộ quốc phòng. Phòng chính trị: Là cơ quan đảm nhiệm công tác Đảng, công tác chính trị ở công ty. Có nhiệm vụ giúp giám đốc công ty thực hiện công tác tuyên huấn, công tác tổ chức xây dựng Đảng, công tác cán bộ chính sách, và các công tác đoàn thể như công đoàn, phụ nữ, thanh niên trong đơn vị.... Phòng Kỹ thuật - Chất lượng: Phòng kĩ thuật chất lượng là cơ quan tham mưu cho giám đốc Công ty về mặt công tác nghiên cứu, quản lý khoa học kĩ thuật, công nghệ sản xuất, chất lượng sản phẩm. Phòng có nhiệm vụ nghiên cứu mẫu mốt chế thử sản phẩm mới; quản lý máy móc thiét bị; bồi dưỡng và đào tạo công nhân kỹ thuật trong toàn Công ty; tổ chức thực hiện các biện pháp bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh môi trường sinh thái và một số lĩnh vực hoạt động khác. Văn phòng Công ty: Là cơ quan giúp việc cho giám đốc Công ty thực hiện các chế độ về hành chính, văn thư, bảo mật. Thường xuyên bảo đảm trật tự an toàn cho công ty; đảm bảo an toàn trang thiết bị nơi làm việc; phương tiện vận chuyển phục vụ cho các hoạt động của Công ty & các Xí nghiệp thành viên, tổ chức phục vụ ăn ca, nước uống, sức khoẻ tổ chức phục vụ ăn ca trong toàn công ty; quản lý và bảo đảm phương tiện làm việc, phương tiện vận tải chung trong toàn công ty. Các xí nghiệp thành viên: Về cơ cấu sản xuất của Công ty gồm nhiều xí nghiệp sản xuất và dịch vụ, mỗi xí nghiệp là những bộ phận thành viên của Công ty, chịu sự chỉ huy trực tiếp của Công ty trên tất cả các lĩnh vực, có chức năng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty về mặt hàng dệt may phục vụ quốc phòng và tiêu dùng nội địa cũng xuất khẩu theo kế hoạch của Công ty giao hàng năm. Mỗi xí nghiệp có quyền chủ động tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong phạm vi được phân cấp. Trong mỗi xí nghiệp thành viên có một Giám đốc lãnh đạo trực tiếp, dưới Giám đốc là phó giám đốc và các ban nghiệp vụ: ban tổ chức sản xuất, ban tài chính, ban kĩ thuật, các phân xưởng và các tổ sản xuất. Tính độc lập của các xí nghiệp chỉ là tương đối vì so với Công ty, chúng không có tư cách pháp nhân, không có quyền ký hợp đồng kinh tế với các cơ quan cá nhân khác, không được trực tiếp huy động vốn. Trong mô hình tổ chức biên chế năm 2000 một số Xí nghiệp lớn như xí nghiệp 1, 2, 3... các Ban nghiệp vụ như TCSX, Kỹ thuật đều được nâng cấp lên phòng nâng cao cả về quy mô và chất lượng giúp việc cho các Giám đốc XN thực hiện tốt hơn nhiệm vụ SXKD của mình. sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Giám đốc công ty Phó giám đốc kinh doanh Phó giám đốc sản xuất Phó giám đốc Chính trị Phòng Kỹ thuật Chất lượng Phòng Hành chính quản trị Phòng Chính trị Phòng Kế hoạch Tổ chức Sản xuất Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu Phòng Tài chính kế toán II - Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của ._.tìm kiếm khách hàng còn non kém. Chiến lược giá cả của Công ty cũng chưa thật mềm dẻo và linh hoạt. - Vốn lưu động của Công ty vẫn thiếu nghiêm trọng, đặc biệt các đơn vị thuộc ngành nghề mới đã được Bộ quốc phòng và Tổng cục Hậu cần cho phép thành lập như dệt vải, dệt kim hiện nay vẫn chưa được cấp vốn. Việc cung cấp nguyên liệu phục vụ quốc phòng do thay đổi về nơi cung cấp sẽ có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế và sự chủ động trong sản xuất, bảo đảm của Công ty. Như vậy, bên cạnh việc khai thác triệt để các thế mạnh và cơ hội vốn có của mình, Công ty 20 cũng cần phải hạn chế tối đa những đe dọa và những điểm còn yếu kém để xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh có hiệu quả trong tương lai. 2. Mục tiêu trong chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Năm 2001 và những năm tiếp theo, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty vẫn được xác định theo mục tiêu là: tiếp tục đổi mới kinh doanh theo cơ chế thị trường, mở rộng thị trường và mặt hàng sản xuất kinh doanh cả trong và ngoài nước. Đầu tư phát triển sản xuất cả về chiều rộng lẫn chiều sâu nhằm đảm bảo 3 mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận. Thế lực và an toàn trong kinh doanh. Những mục tiêu cụ thể đã thể hiện trong kế hoạch sản xuất 2000-2002 được Tổng cục Hậu cần & Bộ Quốc Phòng phê duyệt. Trong đó Công ty đã đưa ra mục tiêu tăng trưởng bình quân mỗi năm là 12 - 16%. Về doanh thu phấn đấu tăng trưởng bình quân mỗi năm khoảng 20%, nộp ngân sách phấn đấu tăng đều hàng năm. Công ty sẽ không ngừng cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên, mục tiêu mức thu nhập bình quân tăng 12% so với năm trước. Triệt để khai thác, phát huy năng lực nội tại, chủ động khắc phục khó khăn, tập trung nghiên cứu nâng cao chất lượng sản xuất hàng phục vụ quốc phòng đồng thời đa dạng hóa sản phẩm, tăng cường đổi mới thiết bị (nhất là dệt vải) và nghiên cứu mẫu mã công nghệ sản xuất sản phẩm mới nhằm khai thác thị trường, phát triển sản xuất hàng kinh tế phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu, chú trọng phương thức sản xuất - xuất khẩu trực tiếp dưới dạng FOB và khai thác thị trường phi Quota. Nâng cao thu nhập, chăm lo cải thiện đời sống và điều kiện làm việc của người lao động. Tập trung đào tạo lại và nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kỹ thuật và công nhân sản xuất nhằm sử dụng có hiệu quả năng lực sản xuất được đầu tư, đồng thời chuẩn tốt lực lượng kế cận phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Nghiên cứu vận dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 trong các Xí nghiệp của Công ty, nhằm quản lý và đảm bảo chất lượng sản phẩm quốc phòng theo yêu cầu chính quy hiện đại. Nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm do Công ty sản xuất trên thị trường để mở rộng thị phần, Về việc mở rộng và phát triển thị trường: củng cố thị trường truyền thống, mở rộng và phát triển thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu. Phấn đấu đến năm 2002 thị phần thị trường hàng kinh tế và xuất khẩu sẽ chiếm hơn 50% trong tổng doanh thu của Công ty. Về sản phẩm, giảm tỉ trọng hàng hóa gia công xuất khẩu, tăng cường sản xuất theo phương thức tự sản xuất - xuất khẩu FOB. Tăng cường công tác nghiên cứu sản phẩm mới, cải tiến các sản phẩm hiện có về kiểu dáng mẫu mã và chất lượng sản phẩm. Về giá cả, phấn đấu giảm tối đa các chi phí đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp trong khi vẫn giữ nguyên giá bán như các đối thủ cạnh tranh để tăng lợi nhuận. Về phân phối, đảm bảo phân phối nhanh nhất với chi phí thấp nhất các sản phẩm kinh tế đến tay người tiêu dùng. Mục tiêu bao trùm của Công ty trong những năm đầu của thế kỷ 21 là phấn đấu đưa Công ty trở thành một Công ty lớn của ngành dệt - may quân đội cũng như ngành dệt - may của Việt Nam. 3. Các định hướng tổng quát trong việc sản xuất kinh doanh của Công ty 20. Để thực hiện được các mục tiêu nêu trên, chiến lược kinh doanh của Công ty 20 phải được xây dựng và thực hiện theo những định hướng sau: Thứ nhất: bám chắc thị trường hàng quốc phòng, mở rộng và phát triển thị trường hàng may cao cấp và thị trường hàng xuất khẩu, phấn đấu nâng tỷ trọng các thị trường này ngang bằng với thị trường hàng quốc phòng. Thứ hai: tiếp tục mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trên cơ sở: - Đa dạng hóa hoạt động sản xuất bằng việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau như sản phẩm dệt - may, dệt kim, kinh doanh trang thiết bị máy móc thiết bị ngành may... trên các thị trường. - Tiến hành liên doanh, liên kết với các công ty khác trong ngành dệt -may cũng như với các công ty nước ngoài. - Từng bước cổ phần hóa công ty để thu hút thêm vốn đầu tư phát triển sản xuất, phù hợp với chính sách cổ phần hóa của Nhà nước. - Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị hiện có, đầu tư đổi mới những máy móc, dây chuyền thiết bị hiện đại để đáp ứng được nhu cầu mở rộng sản xuất. Thứ ba: thực hiện mô hình tổ chức mới, củng cố và kiện toàn tổ chức và công tác cán bộ, tăng cường chức năng nhiệm vụ cho một số phòng ban, Nâng cao tính tự chủ, độc lập cho các xí nghiệp thành viên, từng bước đưa các xí nghiệp này thành các đơn vị hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân. II - Một số giải pháp chủ yếu góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20, dựa trên cơ sở những vấn đề lý luận đã nêu ở chương I. Kết quả phân tích đánh giá tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh đã nêu ở chương II và những căn cứ, mục tiêu, định hướng của Công ty trong thời gian tới. Trên cơ sở đó tôi đưa ra một số giải pháp chủ yếu sau đây. 1. Cần thành lập thêm một bộ phận Marketing có tính chất chuyên môn hóa tại Công ty. Trong phần phân tích và đánh giá đã nêu, Công ty 20 chưa có một bộ phận nào chuyên phụ trách việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, đặc biệt là chiến lược thị trường và chiến lược Marketing hỗn hợp. Do đó đã làm hạn chế và cản trở công tác tiêu thụ sản phẩm, chiếm lĩnh thị trường của công ty. Chính vì vậy việc tạo lập bộ phận này là hết sức cần thiết cho nghiệp vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Thông qua kiến nghị của bộ phận Marketing, một sản phẩm hay một dịch vụ sẽ được quyết định có hay không đưa vào sản xuất. Đưa ra ý kiến trên xuất phát từ chỗ: một sản phẩm hay một dịch vụ được quyết định sản xuất và tiêu thụ trên thị trường không phải do ý muốn chủ quan của Công ty mà chính là do nhu cầu thị trường đòi hỏi. Ngày nay khi nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển thì vấn đề marketing càng trở lên quan trọng đối với việc sản xuất kinh doanh của Công ty, Marketing tồn tại và phát triển với chức năng liên kết quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty với thị trường. Từ cách đặt vấn đều nêu trên, chức năng nhiệm vụ của bộ phận Marketing trong Công ty 20 được xác định như sau: - Chức năng làm thích ứng sản phẩm với nhu cầu thị trường: sản phẩm, hàng hóa hấp dẫn người mua có thể là vị trí mới hoặc cũng có thể do các đặc tính sử dụng của nó luôn luôn được cải tiến và nâng cao, kiểu cách, mẫu mã, màu sắc của nó luôn được đổi mới cho phù hợp với nhu cầu đa dạng, phong phú của người tiêu dùng. Marketing có chức năng làm cho sản phẩm luôn thích hợp với nhu cầu thị trường. Bộ phận Marketing không làm công việc của các nhà kỹ thuật, các nhà sản xuất nhưng nó chỉ ra cho Phòng kỹ thuật chất lượng và Phòng tổ chức sản xuất rằng cần sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, với khối lượng là bao nhiêu và thời điểm nào thì tung ra thị trường. Bộ phận Marketing thông qua việc nghiên cứu nhu cầu thị trường phải đưa ra được cho Phòng kĩ thuật - chất lượng, Phòng tổ chức sản xuất những định hướng đúng đắn về nghiên cứu và phát triển sản phẩm mà thị trường đang có nhu cầu. - Chức năng phân phối sản phẩm: chức năng này bao gồm toàn bộ các hoạt động nhằm tổ chức sự vận động tối ưu của sản phẩm từ sau khi kết thúc quá trình sản xuất đến khi nó được giao cho các bộ phận khác nhau và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Thực hiện chức năng này bộ phận Marketing có các nhiệm vụ sau: + Tìm hiểu những người tiêu thụ và lựa chọn người, những người tiêu thụ có khả năng nhất. + Hướng dẫn khách hàng về thủ tục ký kết hợp đồng, các đơn đặt hàng, chuẩn bị chứng từ vận tải, doanh mục gửi hàng, chỉ dẫn bao gói, ký hiệu mẫu mã và các thủ tục khác để sẵn sàng giao hàng. + Tổ chức đội vận tải của Công ty hoặc hướng dẫn khách hàng về địa điểm, các thủ tục cần thiết để thuê phương tiện vận tải với thời gian, điều kiện vận tải và giá cước vận tải phù hợp. + Tổ chức hệ thống kho tàng tại các điểm mút của kênh phân phối và tiêu thụ để có khả năng tiếp nhận và giải toả nhanh chóng dòng hàng hóa vào và dòng hàng hóa ra. Tổ chức vấn đề bao gói, vận chuyển hợp lý. + Tổ chức các dịch vụ hỗ trợ người tiêu thụ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc mua hàng. + Phát hiện sự trì trệ, ách tắc của các kênh phân phối có thể diễn ra trong quá trình vận động của hàng hóa và có biện pháp xử lý kịp thời. - Chức năng tiêu thụ hàng hóa: chức năng này trước đây là do phòng tổ chức sản xuất thực hiện, Công ty cần chuyển chức năng tiêu thụ cho bộ phận Marketing với hai nhiệm vụ chủ yếu, đó là: + Kiểm soát về giá cả. + Chỉ ra các nghiệp vụ và nghệ thuật bán hàng. - Chức năng xúc tiến và yểm trợ: với chức năng này, bộ phận Marketing của Công ty thực hiện các nhiệm vụ sau đây: + Quảng cáo. + Xúc tiến bán hàng. + Dịch vụ bán hàng. + Tham gia hội chợ, triển lãm... Tóm lại, bộ phận Marketing có nhiệm vụ phối hợp với các phòng ban chức năng khác xây dựng và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp của Công ty. Căn cứ vào các chức năng nhiệm vụ nêu trên, về mặt tổ chức bộ phận Marketing của Công ty có thể được hình thành theo sơ đồ sau: Bộ phận Marketing Nghiên cứu chung Marketing thị trường trong nước Marketing thị trường ngoài nước Thị trường các nước Châu Âu và Bắc Mỹ Thị trường Hàng quốc phòng Thị trường Hàng kinh Tế Thị trường các nước Châu á Việc tuyển chọn và xác định yếu tố con người làm công tác Marketing có thể do Trưởng Phòng tổ chức sản xuất đề xuất và Giám đốc công ty quyết định. Đối với Công ty 20 thực tế cho thấy nên tổ chức các nhân viên theo thị trường mặt hàng . Căn cứ vào tính phức tạp và khả năng tiêu thụ của từng thị trường, tính chất cạnh tranh của từng thị trường mà Công ty có thể xác định được số lượng và chất lượng nhân viên Marketing phù hợp, sao cho chi phí thấp nhất mà hiệu quả lại cao. Việc thành lập bộ phận này sẽ giúp Công ty tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, giữ vững và chiếm lĩnh được các thị trường tiêu thụ của mình trong điều kiện thị trường dệt - may có nhiều biến động và diễn ra sự cạnh tranh quyết liệt với sự xuất hiện của rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay cũng như trong tương lai. 2. Cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trường. Trong cơ chế thị trường sôi động hiện nay, thị trường tồn tại một cách khách quan và có vai trò quan trọng đối với sản xuất, thị trường mách bảo và thúc đẩy sản xuất của Công ty theo hướng có lợi nhất. Chính vì vậy việc nghiên cứu nhu cầu thị trường phải được Công ty thực sự quan tâm. Trước khi tiến hành sản xuất, kinh doanh một sản phẩm nào đó, Công ty cần xác định được qui mô của nhu cầu thị trường để từ đó có thể xác định được khối lượng từng mặt hàng cần sản xuất, hơn nữa Công ty cũng cần xác định nhu cầu từng loại thị trường trên các mặt: Khối lượng và chủng loại sản phẩm cần cung cấp, chất lượng, giá cả. Khi tiến hành công tác điều tra nghiên cứu nhu cầu thị trường cả trong và ngoài nước về sản phẩm của mình, Công ty cần đặc biệt chú ý các vấn đề sau đây: - Phải coi việc nghiên cứu nhu cầu thị trường là hoạt động tiền đề của công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty. - Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường có tầm quan trọng đặc biệt trong việc xác định đúng đắn phương hướng sản xuất kinh doanh của Công ty. - Việc nghiên cứu nhu cầu thị trường được coi là vấn đề phức tạp, phong phú và đa dạng, do đó phải có phương pháp nghiên cứu thích hợp và phải chấp nhận sự tốn kém. Để nắm được nhu cầu thị trường, kinh nghiệm thực tế cho thấy những người thực hiện công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường của Công ty phải tuân theo những trình tự sau: a) Tổ chức hợp lý việc thu thập các nguồn thông tin về nhu cầu các loại, các thị trường mặt hàng dệt - may của mình: Thu thập thông tin về thị trường có thể sử dụng các phương pháp sau: * Phương pháp nghiên cứu tại bàn: Đây là phương pháp thông dụng, đòi hỏi chi phí không cao nhưng độ tin cậy thấp. Vấn đề quan trọng khi sử dụng phương pháp này là phải phát hiện và lựa chọn các nguồn thông tin chuẩn và khai thác triệt để các nguồn thông tin đó. Các thông tin mà Công ty cần khai thác bao gồm: Báo cáo tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty qua các năm; những kết quả phân tích tình hình tiêu thụ sản phẩm của Phòng tổ chức sản xuất; các loại sách báo, tạp chí kinh tế, niên giám thống kê, những bản tin, tạp chí thời trang... Phương pháp này coi số liệu thống kê là những thông tin quan trọng nhất, đó là những số liệu về sản xuất, về tiêu thụ sản phẩm, dự trữ và giá cả. * Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường: Đây là phương pháp phải cử trực tiếp cán bộ đến tận nơi để nghiên cứu. Để điều tra rộng rãi người tiêu dùng, Công ty có thể áp dụng một số biện pháp cụ thể sau: - Đặt câu hỏi điều tra thông qua phiếu điều tra về sản phẩm của Công ty. - Cử các đại diện của Công ty tiến hành trao đổi trực tiếp với khách hàng người tiêu dùng. Phương pháp nghiên cứu hiện trường đòi hỏi chi phí cao nhưng các thông tin thu thập được lại có độ chính xác cao hơn, sát thực tế hơn. Trong quá trình thu thập thông tin, Công ty phải biết sử dụng kết hợp cả phương pháp nghiên cứu tại bàn và nghiên cứu hiện trường. b) Phân tích và xử lý đúng đắn các loại thông tin đã thu thập được về các loại nhu cầu thị trường: Đây là bước quan trọng nhất trong quá trình nghiên cứu thị trường,mục đích của bước này là trên cơ sở những thông tin thu thập được về tình hình nhu cầu thị trường, Công ty cần xác định cho mình thị trường mục tiêu, đánh giá so sánh được các thị trường để từ đó có sách lược đúng đắn với từng loại thị trường. Nội dung chủ yếu của việc xử lý thông tin là xác định cho được thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty. Lựa chọn thị trường mục tiêu, đánh giá đúng triển vọng mà Công ty có khả năng thâm nhập và tăng khối lượng tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Để thực hiện công việc trên, Công ty có thể sử dụng các phương pháp sau đây: * Lập mô hình giải thích thái độ chung: Việc giải thích thái độ chung của người tiêu dùng đối với sản phẩm của Công ty có ý nghĩa rất quan trọng bởi vì thái độ của người tiêu dùng là nhân tố tác động mạnh đến hành vi mua, đặc biệt trong điều kiện cạnh tranh như hiện nay. Do đó Công ty cần xác định rõ những nguyên nhân của thái độ tiêu dùng. * Lập biểu so sánh thị trường: Mục đích của công việc này là trên cơ sở giới hạn một số thị trường có ảnh hưởng lớn nhất và thường xuyên tới sản xuất và cung ứng sản phẩm của Công ty để tiến hành so sánh và phân loại thị trường. Từ đó xác định được thị trường có triển vọng nhất, có khả năng để Công ty thâm nhập vào đó. Sau đây ta có thể xem xét một ví dụ về việc so sánh và đánh giá triển vọng các thị trường của Công ty. Biểu ví dụ số 1: So sánh và đánh giá triển vọng các thị trường của Công ty 20: Thị trường Các chỉ tiêu Hàng quốc phòng Hàng kinh tế Hàng xuất khẩu 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 - Vị trí của thị trường (nhu cầu theo giá trị, hiện vật. X X X - Sự vận động của thị trường (nhịp độ vận động thời gian qua, triển vọng.) X X X - Tình hình cạnh tranh. X X X - Đặc điểm nhu cầu thỏa mãn. X X X - Phản ứng của người tiêu dùng. X X X - Điều kiện tiêu thụ X X X - Chi phí đầu tư và hiệu quả X X X Trong đó ký hiệu: 1. Điều kiện không thuận lợi. 2. Điều kiện trung bình. 3. Điều kiện thuận lợi. 4. Điều kiện rất thuận lợi. ở ví dụ trên: ta có thể rút ra kết luận về 3 thị trường của Công ty như sau: - Thị trường hàng quốc phòng là thị trường lớn nhất (quan trọng về khối lượng) và có điều kiện rất thuận lợi. - Thị trường hàng kinh tế và thị trường hàng xuất khẩu là những thị trường tiềm năng có điều kiện tương đối thuận lợi. Các số liệu phân tích, đánh giá về nhu cầu thị trường là cơ sở xác định khối lượng sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ trên thị trường nào, từ đó tạo cơ sở vững chắc cho việc sản xuất của Công ty, thực hiện mục tiêu sản phẩm của Công ty sẽ được thị trường chấp nhận và tiêu thụ ngay sau khi nó được tung ra thị trường. c) Xác định nhu cầu mà Công ty có khả năng đáp ứng. Đây là bước cuối cùng được công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường. Trong trường hợp nhu cầu thị trường lớn hơn khả năng đáp ứng của Công ty thì Công ty có thể nâng giá hoặc mở rộng sản xuất để đáp ứng nhu cầu thị trường. Nếu nhu cầu thị trường thấp hơn khả năng đáp ứng của Công ty thì Công ty cần xem xét lại sản phẩm của mình để cải tiến, đổi mới nhằm làm tăng nhu cầu thị trường về sản phẩm của mình. Công ty có thể tăng khối lượng nên nhưng không được tăng vượt quá nhu cầu thực tế của thị trường. Nói tóm lại, kết quả việc nghiên cứu nhu cầu thị trường Công ty phải trả lời các câu hỏi sau: + Công ty có thể tiêu thụ sản phẩm trên những thị trường nào; Những thị trường nào là có triển vọng nhất đối với các sản phẩm và dịch vụ của Công ty. + Những loại mặt hàng nào có khả năng tiêu thụ với khối lượng lớn nhất phù hợp với năng lức sản xuất của Công ty. + Giá cả bình quân trên thị trường đối với từng loại hàng hóa của Công ty trong từng thị trường. + Những yêu cầu chủ yếu của thị trường đối với các loại mặt hàng có khả năng tiêu thụ như mẫu mã, chất lượng, phương thức tiêu thụ... + Dự kiến về mạng lưới tiêu thụ và phương thức phân phối sản phẩm. Thực hiện tốt, có hiệu quả công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường sẽ giúp Công ty thực hiện công tác tiêu thụ sản phẩm một cách chủ động, nhanh, gọn và hạn chế hàng tồn kho và do đó tăng hiệu quả sử dụng vốn lưu động, hiệu quả kinh doanh. Công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường do các cán bộ Marketing thực hiện ở từng thị trường mặt hàng. Yêu cầu đối với người làm công tác này phải rất năng động, nhạy bén và có trình độ chuyên môn cao, hiểu biết sâu về tình hình thị trường, về sản phẩm của Công ty. Chính vì vậy việc lựa chọn nhân viên làm công tác này cũng là một vấn đề hết sức quan trọng nó quyết định hiệu quả nghiên cứu nhu cầu thị trường. 3. Cần xác định các biện pháp tạo vốn và quản lý vốn có hiệu quả. Như ta đã biết, nguồn vốn lưu động của Công ty hiện nay còn khá nhỏ, Công ty lại đứng trước yêu cầu mở rộng và phát triển sản xuất nền cần một lượng vốn rất lớn. Do vậy việc xác định các biện pháp tạo vốn là hết sức quan trọng. Để có được một chiến lược tạo vốn có hiệu quả Công ty cần sử dụng các biện pháp sau: - Đề nghị TCHC hỗ trợ thêm vốn cho Công ty. Trước mắt Công ty cần vay vốn Ngân hàng để tăng nguồn vốn lưu động. - Tiến hành liên doanh, liên kết, tích cực thu hút vốn từ các đối tác trong và ngoài nước. - Tiến hành cổ phần hóa Công ty mà trước hết là kêu gọi vốn cổ phần của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đây là một giải pháp hoàn toàn mới mẻ nên Công ty phải tiến hành một cách từ từ và thận trọng. Ngoài ra, Công ty cần có các biện pháp quản lý và sử dụng vốn một cách có hiệu quả bằng cơ chế tín dụng đối với các xí nghiệp thành viên để bảo toàn và phát triển nguồn vốn. Theo dõi chặt chẽ tình hình tài chính của Công ty, ngăn chặn các đơn vị chiếm dụng vốn của mình. 4. Công ty cần có chiến lược giá cả và chiến lược phân phối hợp lý Chúng ta biết rằng chiến lược giá cả và chiến lược phân phối đóng một vai trò hết sức quan trọng trong việc duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng và việc tăng khối lượng bán, chính vì vậy Công ty cần điều chỉnh ngay những tồn tại của chiến lược giá cả và chiến lược phân phối. Cụ thể: - Công ty cần có các biện pháp tích cực để giảm chi phí sản xuất trong đó đặc biệt là chi phí quản lý và chi phí nguyên vật liệu trực tiếp bằng việc tinh giảm bộ máy, tiết kiệm nguyên vật liệu cho sản xuất... Từ đó tạo điều kiện thuận lợi để giảm giá bán. - Công ty cần có sách lược định giá đúng đắn đối với từng nhóm hàng cụ thể. Đối với nhóm hàng kinh tế Công ty cần chính sách định giá thích hợp, có sự phối hợp giữa việc định giá theo nhu cầu thị trường tuỳ theo thời điểm và sự biến động của nhu cầu. Đối với nhóm hàng dệt-may cao cấp Công ty nên có chính sách định giá cao để khẳng định uy tín và chất lượng sản phẩm. - Công ty cần thắt chặt quản lý đối với các xí nghiệp thành viên. Các cửa hàng giao dịch và giới thiệu sản phẩm về mặt chất lượng sản phẩm, đặc biệt là giá cả, tránh tình trạng các đơn vị nâng giá thành cao hơn thực tế hoặc giá bán cao hơn mặt bằng thị trường. - Như trên đã phân tích, Công ty đang sử dụng 3 kênh phân phối trong đó có một kênh phân phối trực tiếp và 2 kênh phân phối gián tiếp (Kênh dài). Trong thời gian tới Công ty cần nâng tỷ trọng bán hàng qua kênh phân phối dài bằng việc mở rộng hình thức phân phối qua đại lý, mở thêm nhiều đại lý mới ở các tỉnh và Thành phố lớn, có chính sách ưu đãi thích hợp với các đại lý này; tăng cường các hoạt động bán hàng thông qua xuất khẩu. Đồng thời Công ty cũng cần phải phát triển mạnh mạng lưới các cửa hàng giao dịch của mình tại các địa phương và đơn vị quân đội để phân phối nhanh chóng các sản phẩm đến tay người tiêu dùng. 5. Công ty cần tăng cường xúc tiến hoạt động quảng cáo, giới thiệu sản phẩm của mình tới đông đảo khách hàng và người tiêu dùng trong và ngoài nước. Hiện nay hoạt động quảng cáo của Công ty vẫn hầu như chưa có, chưa nhiều. Do vậy tăng cường các hoạt động quảng cáo là một vấn đề cấp thiết cần phải giải quyết của Công ty. Mặt khác, hoạt động quảng cáo phải là một hoạt động không thể thiếu được trong quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty với những lý do sau: + Quảng cáo là một công cụ quan trọng để khai thác thị trường, góp phần bán hàng nhanh hơn và do đó sẽ tăng hiệu quả kinh doanh. + Nó đảm bảo thế lực trong kinh doanh cho Công ty, làm cho thị trường ngày càng được mở rộng. + Quảng cáo giữ vững được nhu cầu cũ, kích thích và gợi mở nhu cầu mới, chiếm được lòng tin của khách hàng, tăng khối lượng và tốc độ tiêu thụ sản phẩm. + Quảng cáo làm tăng khối lượng bán do đó góp phần tăng nhanh tốc độ chu chuyển của vốn, giảm lượng hàng hóa tồn kho, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Làm tăng khả năng sinh lợi. + Giúp Công ty không bị phụ thuộc vào các trung gian, hỗ trợ các quan hệ bán buôn và bán lẻ. + Giúp Công ty kiểm soát được các tập quán mua hàng của người tiêu dùng cuối cùng. Khi thực hiện công việc quảng cáo, Công ty cần hết sức chú ý và đặc biệt phải lựa chọn cán bộ làm công tác này, đó phải là những nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ cao, hiểu biết sâu rộng về thị trường sản phẩm. Vì thực tế quảng cáo như một con dao 2 lưỡi, nếu không sử dụng đúng liều lượng, đúng kỹ thuật thì nó lại trở thành lực cản cho quá trình tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 6. Công ty cần tăng cường chiến lược con người. Để thích ứng với điều kiện mới, thực hiện tốt chiến lược kinh doanh đã đề ra và trước hết là thực hiện tốt những giải pháp nêu trên thì nhất thiết phải đổi mới tư duy, lề lối kinh doanh thông qua việc tăng cường chiến lược con người. Mà trong đó đặc biệt là việc hoàn thiện bộ máy, nâng cao trình độ và thu hút thêm đội ngũ lao động mới. Trước mắt cũng như lâu dài đội ngũ này phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Có quan điểm và thái độ rõ ràng, trung thành với các lợi ích của Công ty, có ý thức chấp hành kỷ luật quân đội. - Có năng lực và trình độ chuyên môn đáp ứng được những đòi hỏi của nền kinh tế thị trường để có thể hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ trong chức danh được giao. - Có đạo đức trong kinh doanh, trong quản lý và mọi quan hệ với tập thể lao động trong Công ty. Để có được một đội ngũ lao động đáp ứng đủ những yêu cầu nói trên và để tăng cường chiến lược con người của mình, Công ty cần phải: - Kiện toàn và đổi mới cơ cấu tổ chức bộ máy, chấn chỉnh đội ngũ cán bộ, từng bước tinh giảm bộ máy theo hướng gọn nhẹ và đạt hiệu quả cao bằng việc giảm số cán bộ gián tiếp ở những khâu không cần thiết, tinh giản bộ máy quản lý. - Tuyển mới đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ chuyên môn đặc biệt là đội ngũ cán bộ ở khâu Marketing và quản lý, đồng thời Công ty cũng cần phải tuyển thêm số lượng công nhân kỹ thuật và thợ lành nghề cũng như lực lượng bán hàng tinh thông nghiệp vụ. - Tiếp tục phối hợp với trường Đại học Kinh tế Quốc dân và Đại học Bách khoa để đào tạo và đào tạo lại trình độ quản lý và chuyên môn kỹ thuật cho đội ngũ cán bộ trong Công ty. Đầu tư nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, tăng cường đội ngũ giáo viên cho trường đào tạo nghề may để tiếp tục đào tạo và nâng cao tay nghề, bậc thợ cho công nhân viên. Ngoài ra Công ty còn phải không ngừng quan tâm đến đời sống đội ngũ cán bộ công nhân viên, có những biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với những người có năng lực thực hiện tốt công việc được giao đồng thời có các biện pháp, hình thức kỷ luật thật nghiêm khắc đối với những người vi phạm, đề nghị với TCHC cho về hưu hoặc chuyển công tác khác đối với số cán bộ đã già, hoặc cán bộ kém năng lực. Bên cạnhd dó, Công ty cũng cần tiếp tục phát huy truyền thống đơnn vị anh hùng lực lượng vũ trang trong việc tạo ra một không khí đầm ấm, đoàn kết và một môi trường làm việc hăng say hết mình vì sự thành công và lớn mạnh của Công ty. Thực hiện được những biện pháp trên, Công ty 20 sẽ tạo được cho mình một đội ngũ người lao động có bản lĩnh trong kinh doanh, có chiều sâu trong chuyên môn, có kiến thức về kinh tế thị trường, nhạy bén, linh hoạt trong ứng xử mọi tình huống để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã định, tạo ra một Công ty 20 có chỗ đứng vững chắc trên thị trường dệt-may và ngày càng phát triển mạnh mẽ. 7. Một số kiến nghị đối với cấp trên nhằm góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty 20 thực hiện tốt chiến lược kinh doanh của mình: Như đã phân tích qua thực trạng tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh cũng như việc phác họa những cơ hội và nguy cơ của Công ty 20 trong thời gian tới, để bảo đảm việc thực hiện tốt những giải pháp đã nêu, tôi xin mạnh dạn đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước mà trực tiếp là TCHC - Bộ Quốc phòng như sau: Thứ nhất: Tổng cục hậu cần - Bộ Quốc phòng một mặt cần phải quản lý chặt chẽ hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty để Công ty luôn đi đúng hướng phục vụ tốt mục tiêu quốc phòng nhưng mặt khác TCHC cũng cần tăng thêm quyết định tự chủ trong sản xuất kinh doanh cho Công ty hơn nữa, tránh để Công ty quá phụ thuộc vào nguồn hàng và kế hoạch của cấp trên mà không theo kịp những diễn biến, sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, bỏ mất các cơ hội kinh doanh, dập tắt động lực và tính năng động, sáng tạo của Công ty. Thứ hai: TCHC cần đầu tư, hỗ trợ thêm vốn cho Công ty nhằm tăng năng lực sản xuất, tăng thêm nguồn vốn lưu động, đổi mới và hoàn thiện công nghệ sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường. Thứ ba: Bộ Quốc phòng, TCHC cần xúc tiến việc ra quyết định hợp nhất một số Công ty dệt - may trực thuộc Bộ Quốc phòng mà trước mắt là Công ty 28 với Công ty 20 để nhằm ổn định việc phát triển sản xuất, tránh tình trạng cạnh tranh không cần thiết tạo ra thế mạnh cạnh tranh cho ngành may quân đội so với các đối thủ khác. Đồng thời Bộ Quốc Phòng cũng cần cho phép Công ty được cổ phần hóa để thu hút thêm vốn. Kết luận Trên đây là một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty 20. Chiến lược kinh doanh luôn là vấn đề quan tâm nghiên cứu đối với tất cả các doanh nghiệp, các tổ chức sản xuất kinh doanh dù to hay nhỏ, lớn hay bé, dù doanh nghiệp sản xuất kinh doanh ở bất cứ ngành nghề, lĩnh vực nào. ý nghĩa sống còn đối với sự tồn tại của mỗi doanh nghiệp chính là xác định đúng đắn chiến lược kinh doanh cho mình. Xây dựng và tổ chức thực hiện tốt chiến lược kinh doanh là một trong những nhân tố quyết định đưa doanh nghiệp đến thắng lợi trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty 20 thời gian qua đã có nhiều đổi mới và tiến bộ trong vấn đề này. Công ty đã bước đầu xây dựng và thực hiện được một chiến lược kinh doanh tương đối hợp lý góp phần đưa Công ty không ngừng lớn mạnh và phát triển như ngày nay. Tuy nhiên để có được một chiến lược kinh doanh thích ứng, sát với thực tế của thị trường đầy sôi động và luôn luôn biến đổi như hiện nay không phải là một công việc dễ dàng đòi hỏi một thời gian dài. sự nỗ lực và phối hợp của nhiều, đầu mối, nhiều cá nhân và một sự chuẩn bị hết sức công phu. Do đó trong khuôn khổ nhất định để đề tài này, tôi chỉ nêu lên một số giải pháp nhằm góp phần xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty 20. Những giải pháp này có thể dùng để tham khảo giúp Công ty có được một chiến lược kinh doanh đúng đắn trong những năm tới. Với tinh thần hướng tới tương lai, với sự cố gắng không mệt mỏi của toàn bộ đội ngũ cán bộ, công nhân viên; với một ban lãnh đạo có trình độ, năng động và sáng tạo và với những tiềm lực và thế mạnh khác hy vọng trong một thời gian không xa Công ty 20 sẽ xây dựng lên được một chiến lược kinh doanh thích hợp, đảm bảo đưa Công ty thành một trong những Công ty dệt - may lớn nhất Việt Nam./ tài liệu tham khảo 1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường - Phó tiến sĩ: Đào Duy Huân - NXB Giáo dục 1996. 2. Chiến lược và chính sách kinh doanh - Nguyễn Thị Liên Diệp - Phạm Văn Nam - NXB Thống kê 1997. 3. Chiến lược và sách lược Kinh doanh - Gamy Dsmith, Bobby G.Bizzell - NXB Thành phố HCM 1994. 4. Chiến lược quản lý kinh doanh - Philippe Lasserre - NXB Chính trị quốc gia 1997. 5. Kinh tế thương mại PGS. PTS Nguyễn Duy Bột, PGS - PTS Đặng Đình Đào - NXB Giáo dục 1997. 6. Quản trị doanh nghiệp thương mại PGS. PTS Hoàng Minh Đường, PTS Nguyễn Thừa Lộc - NXB Giáo Dục 1996. 7. Phân tích hoạt động kinh doanh PGS - PTS Phạm Thị Gái NXB Giáo Dục 1997. 8. Văn kiện đại hội Đảng toàn quốc IX. 9. Tạp chí thương mại, Thời báo Việt nam Economic News. 10. Thời báo kinh tế và báo đầu tư các số năm 2001 ._.