Một số giải pháp cho xây dựng Tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHH quốc tế Hoàng Cầu

uan trọng không thể thiếu trong sự phát triển du lịch hiện đại. Được biết đến là công ty chuyên kinh doanh các dịch vụ du lịch outbound dành cho khách nội địa có thu nhập cao và một phần tour nội địa, hiện nay, Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu đang triển khai kế hoạch khai thác thị trường inbound và mở rộng thị trường tour nội địa sang các đối tượng khách có thu nhập trung bình bằng việc thực hiện tour giá rẻ. Bài viết này tập trung vào việc nghiên cứu chính sách, nghiên cứu thị trường tour giá rẻ ở Việt Nam hiện nay, cũng như đề xuất một số giải pháp cho việc xây dựng và thực hiện tour tại công ty nhằm khai thác thị trường một cách hiệu quả hơn. Kết cấu của chuyên đề gồm có: Phần I: Một số lý luận về chiến lược. Phần II: Thực trạng xây dựng tour nội địa giá rẻ ở Việt Nam hiện nay. Phần III: Đánh giá khả năng xây dựng tour nội địa giá rẻ tại Công ty TNHH Quốc Tế Hoàng Cầu. Phần IV: Các giải pháp thực hiện. Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy Th.s. Ngô Đức Anh và các cô chú, anh chị trong công ty đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành chuyên đề này. PHẦN I: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC. I. Lý luận về chiến lược kinh doanh. 1. Lý thuyết lợi thế cạnh tranh. Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong một môi trường cạnh tranh phải có một vị trí nhất định, chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Đây là điều kiện duy nhất duy trì sự tồn tại của doanh nghiệp đó trong thị trường. Sự tồn tại của doanh nghiệp luôn bị các đối thủ khác bao vây, vì vậy, đòi hỏi doanh nghiệp luôn phải vận động, biến đổi với vận tốc ít nhất là ngang bằng với đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế ta thấy rõ trong thập kỷ vừa qua, thế giới kinh doanh sống trong môi trường mà sự xáo động của nó không ngừng làm cho các nhà kinh tế phải ngạc nhiên, mọi dự đoán đều không vượt quá 5 năm. Sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, các quốc gia tăng nhanh. Hầu hết các thị trường đều được quốc tế hoá. Chỉ có những doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh mới tồn tại trong thị trường này. Vì vậy, trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải đưa ra những biện pháp nhằm chiến thắng đối thủ cạnh tranh. Chỉ như vậy, doanh nghiệp mới có chỗ đứng trên thị trường. 1.1. Khái niệm và quan điểm tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Những lợi thế được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh thì được gọi là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh còn được hiểu như là các đặc điểm hay các biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu, mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ra một số tính trội hơn, ưu việt hơn so với những người cạnh tranh trực tiếp. Lợi thế cạnh tranh được coi là yếu tố bên ngoài khi chúng dựa trên chiến lược phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho người mua, hoặc bằng cách giảm chi phí sử dụng, hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng. Lợi thế này tạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trường”. Lợi thế cạnh tranh bên trong dựa trên tính ưu việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất. Nó tạo nên giá trị cho người sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá thành thấp hơn so với người cạnh tranh chủ yếu. Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hướng chuyển mục đích cạnh tranh từ phía cạnh tranh người tiêu dùng sang cạnh tranh với đối thủ. Cốt lõi của cạnh tranh hiện nay được quan niệm là tạo ưu thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thích ứng với cạnh tranh đòi hỏi phải có sự sáng tạo và khai thác lợi thế cạnh tranh. Một doanh nghiệp có thể sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh theo các cách khác nhau: bằng cách chọn tuyến thị trường khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu tư giảm giá thành trong một nhà máy đại quy mô cạnh tranh trong cùng một tuyến thị trường hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phân phối. Đằng sau các cách này là hai thái độ cạnh tranh: Đối đầu trực tiếp với đối phương (vươn tới và duy trì lợi thế) Phát triển con đường tránh cạnh tranh (chiến thắng mà không phải chiến đấu). Đây là con đường mà các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, chiếm một tỷ phần thị trường nhỏ thường lựa chọn phương pháp này ít tốn kém nhưng rất khó thực hiện. Sử dụng lợi thế cạnh tranh để chiến thắng đối thủ cạnh tranh đòi hỏi phải đáp ứng được những yêu cầu nhất định: Một là, phải xác định được chính xác đối thủ cạnh tranh. Yêu cầu này được hiểu là phải nắm vững đối thủ về tiềm lực, khả năng... Chiến lược cạnh tranh thành công hay thất bại tuỳ thuộc vào doanh nghiệp có xác định chính xác đối thủ cạnh tranh hay không. Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm cả những công ty nước ngoài và các công ty trong nước. Khi xây dựng chiến lược cạnh tranh, trước hết doanh nghiệp cần phải tập trung vào các doanh nghiệp trong nước bởi các đối thủ không chỉ giành giật thị trường mà còn giành giật cả con người, giành sự so sánh về uy tín, về sức mạnh của mình với các đối thủ khác. Sự phân biệt giữa công ty trong nước và các công ty ngoài nước chỉ dựa vào tiêu chuẩn là không gian địa lý. Chính vì thế, cạnh tranh giữa các đối thủ trong nước tạo ra áp lực làm tăng không ngừng các nguồn lợi thế cạnh tranh. Nó làm cho các doanh nghiệp trong nước ngày càng trưởng thành và do đó cũng là sức ép của các doanh nghiệp trong nước tìm ra thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng không thể xem thường các đối thủ là các doanh nghiệp nước ngoài. Điểm mạnh của các doanh nghiệp nước ngoài là họ đã có kinh nghiệm triên thị trường quốc tế, có công nghệ hiện đại nhờ vào có ưu thế về vốn. Hai là, khi muốn tạo ra lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp cần phải lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp, tìm ra phương pháp để sử dụng tối đa hiệu quả các khí giới đó. Điều trước tiên, doanh nghiệp phải lựa chọn khu vực kinh doanh, sau đó lựa chọn vũ khí. Khu vực địa lý với những đặc điểm riêng có của thị trường đó giúp doanh nghiệp biết phải lựa chọn vũ khí nào cho phù hợp. Để lựa chọn vũ khí cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải suy tính cân nhắc đến tài nguyên của doanh nghiệp mình cũng như sức mạnh của đối phương, những điều kiện của thị trường và những nhu cầu của khách hàng. Có thể phân ra ba loại vũ khí chủ yếu: sản phẩm, giá cả và dịch vụ. Nếu lựa chọn vũ khí là sản phẩm thì việc nghiên cứu sản phẩm phải mạnh, thiết kế mẫu mã phải phù hợp với yêu cầu của người tiêu dùng. Chiến lược sản phẩm và việc kiểm soát chất lượng trở nên vô cùng quan trọng. Mặc dù chọn được vũ khí cạnh tranh tối ưu trong từng thời điểm nhất định doanh nghiệp vẫn phải sử dụng dồng thời hai vũ khí còn lại. Có như vậy, hiệu quả của vũ khí chính mới phát huy được tối đa sức mạnh của nó. 1.2. Các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Có bốn yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp đó là: Các yếu tố trời cho; sức cầu nội địa; sự tồn tại hay thiếu vắng các ngành công nghiệp có tính hỗ trợ hoặc có liên quan; chiến lược, cơ cấu cùng sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Thứ nhất là các yếu tố trời cho. Các yếu tố này được chia thành hai loại: căn bản và thiết yếu. Yếu tố căn bản gồm tài nguyên, địa lý, nhân chủng… Yếu tố tiên tiến gồm cơ sở hạ tầng về viễn thông, tay nghề, lao động lành nghề, các phương tiện nghiên cứu, kỹ năng, công nghệ. Các yếu tố tiên tiến đóng vai trò quan trọng trong lợi thế cạnh tranh vì khác với yếu tố căn bản, chúng là kết quả của sự đầu tư của chính quyền và dân chúng. Thứ hai là sức cầu nội địa. Đây là yếu tố rất quan trọng để thúc đẩy lợi thế cạnh tranh. Các công ty thường nhạy bén với nhu cầu của khách hàng ở sát mình. Yêu cầu của người tiêu thụ nội địa sẽ thúc đẩy công ty phải đáp ứng rồi phải cạnh tranh về mặt chất lượng và đổi mới. Các công ty sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh nếu người tiêu dùng nội địa tỏ ra khó tính trong việc chọn hàng. Thứ ba, một ngành công nghiệp nào đó mà có những nhà cung cấp hay những ngành công nghiệp liên quan có khả năng cạnh tranh quốc tế thì chúng sẽ giúp cho ngành đó có lợi thế cạnh tranh. Đây là hiệu ứng tiếp nối trong sản xuất. Các lợi ích thu được từ một sự đầu tư vào các yếu tố tiên tiến của một ngành nào đó mà ngành này lại hỗ trợ hay có liên quan đến một ngành khác thì ngành sau sẽ được hưởng lợi từ ngành trước. Ví dụ, sự dẫn đầu về công nghệ chất bán dẫn của Mỹ vào những năm giữa thập kỷ 80 đã thúc đẩy việc sản xuất máy vi tính các nhân cùng một loạt các sản phẩm điện tử cao cấp. Một hệ quả của việc này là các ngành công nghiệp thành công trong một nước sẽ dính chùm vào nhau. Thứ tư là chiến lược, cấu trúc và sự cạnh tranh nội địa của các công ty. Phẩm chất này của các công ty ảnh hưởng nhiều đến lợi thế cạnh tranh của họ. Ngoài ra, khi các công ty buộc phải cạnh tranh để giành khách hàng trong nước thì họ cũng bị thúc đẩy phải nâng cao chất lượng, giảm giá thành, cải tiến quản lý… Khi ấy, họ sẽ có sức cạnh tranh với bên ngoài. Đồng thời, khi điểm qua các phẩm chất giúp doanh nghiệp có sức cạnh tranh trên trường quốc tế, người ta nhận ra vai trò rất quan trọng của chính quyền. Chính quyền có ảnh hưởng tiêu cực hay tích cực đối với các phẩm chất trên qua các biện pháp áp dụng như trợ cấp, tín dụng ưu đãi, giáo dục… Chính quyền có thể tạo nên khuôn khổ cho nhu cầu trong nước khi quy định về tiêu chuẩn chất lượng, an toàn; đồng thời hỗ trợ ngành này, điều hướng ngành khác bằng các chính sách thuế, thúc đẩy hay giảm bớt cạnh tranh. 2. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu và các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. 2.1. Những vũ khí cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp. 2.1.1. Cạnh tranh bằng sản phẩm. Chữ tín của sản phẩm quyết định chữ tín của doanh nghiệp và tạo lợi thế có tính quyết định trong cạnh tranh, cạnh tranh về sản phẩm thường thể hiện chủ yếu qua những mặt sau: - Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lượng của sản phẩm, tính hữu dụng của sản phẩm, bao bì... Tuỳ theo những sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn những nhóm chỉ tiêu khác nhau có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm. Doanh nghiệp sẽ chiến thắng trong cạnh tranh nếu như lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêu cầu của thị trường. - Cạnh tranh về chất lượng: Tuỳ theo từng sản phẩm khác nhau với các đặc điểm khác nhau để ta lựa chọn chỉ tiêu phản ánh chất lượng sản phẩm khác nhau. Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉ tiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường. - Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lương thực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao. Cùng với việc thiết kế bao bì cho phù hợp, doanh nghiệp còn phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm cho phù hợp. Lựa chọn cơ cấu hàng hoá và cơ cấu chủng loại hợp lý. Điều đó có nghĩa là trong việc đa dạng hoá và cơ cấu chủng loại và sản phẩm nhất thiết phải dựa vào một số sản phẩm chủ yếu. Cơ cấu thường thay đổi theo sự thay đổi của thị trường. Đặc biệt là những cơ cấu có xu hướng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. - Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm. Doanh nghiệp sử dụng công cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của người tiêu dùng. - Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm. Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp cần phải có những quyết định sáng suốt để đưa ra một sản phẩm mới hoặc dừng việc cung cấp một sản phẩm đã lỗi thời. 2.1.2. Cạnh tranh về giá. Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thường được sử dụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bước vào một thị trường mới… Ví dụ, để thăm dò thị trường, các doanh nghiệp đưa vào thị trường mức giá thấp và sử dụng mức giá đó để phá kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Cạnh tranh bằng giá cả thường được thể hiện qua các biện pháp sau: - Kinh doanh với chi phí thấp. - Bán với mức giá hạ và mức giá thấp. Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh. Nếu như chênh lệch về giá giữa doanh nghiệp và đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trị sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệp đã đem lại lợi ích cho người tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ cạnh tranh. Vì lẽ đó, sản phẩm của doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm được lòng tin của người tiêu dùng và cũng có nghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh ngày càng cao. Để đạt được mức giá thấp, doanh nghiệp cần phải xem xét khả năng hạ giá sản phẩm của đơn vị mình. Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Chi phí về kinh tế thấp Khả năng bán hàng tốt do có khối lượng bán lớn Khả năng về tài chính tốt Như trên đã trình bày, hạ giá là phương pháp cuối cùng mà doanh nghiệp sẽ thực hiện trong cạnh tranh bởi hạ giá ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn thời điểm thích hợp để tiến hành sử dụng giá cả làm vũ khí cạnh tranh. Như thế doanh nghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu với những phương pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phương pháp thanh toán, với xu thế, trào lưu của người tiêu dùng. Đồng thời, do đặc điểm ở từng vùng thị trường khác nhau là khác nhau nên doanh nghiệp cũng cần phải có những chính sách giá cả hợp lý ở từng khu vực thị trường. Một điểm nữa mà doanh nghiệp cần phải quan tâm khi sử dụng chính sách giá cả là phải biết kết hợp giữa giá cả của sản phẩm với chu kỳ sống của sản phẩm đó. Việc kết hợp này sẽ cho phép doanh nghiệp khai thác được tối đa khả năng tiêu thụ của sản phẩm, cũng như không bị mắc vào những lỗi lầm trong việc khai thác chu kỳ sống, đặc biệt là với những sản phẩm đang đứng trước sự suy thoái. 2.1.3. Cạnh tranh về phân phối và bán hàng Cạnh tranh về phân phối và bán hàng được thể hiện qua các nội dung chủ yếu sau đây: - Khả năng đa dạng hoá các kênh và chọn được kênh chủ lực. Ngày nay, các doanh nghiệp thường có một cơ cấu sản phẩm rất đa dạng. Thích ứng với mỗi sản phẩm đó có các biện pháp cũng như các kênh phân phối khác nhau. Việc phân định đâu là kênh phân phối chủ lực có ý nghĩa quyết định trong việc tối thiểu hoá chi phí dành cho tiêu thụ sản phẩm. - Tìm được những người điều khiển đủ mạnh. Đối với các doanh nghiệp sử dụng các đại lý độc quyền thì cần phải xem xét đến sức mạnh của các doanh nghiệp thương mại làm đại lý cho doanh nghiệp. Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng, có vốn lớn và đủ sức chi phối được lực lượng bán hàng trong kênh thị trường. Đối với các doanh nghiệp sử dụng nhiều kênh phân phối và trực tiếp quản lý các kênh phân phối phải tìm ra được kênh phân phối chủ đạo, chiếm tỷ lệ chính trong tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. - Có hệ thống bán hàng phong phú. Đặc biệt là hệ thống các kho, các trung tâm bán hàng. Các trung tâm này phải có được cơ sở vật chất hiện đại. - Có nhiều biện pháp để kết dính các kênh lại với nhau. Đặc biệt những biện pháp quản lý người bán và điều khiển người bán đó. - Có những khả năng hợp tác giữa người bán trên thị trường, đặc biệt là trong các thị trường lớn. - Có các dịch vụ bán hàng và sau bán hàng hợp lý. - Kết hợp hợp lý giữa phương thức bán và phương thức thanh toán. Các dịch vụ bán và dịch vụ sau khi bán: Chủ yếu là các nội dung sau: - Tạo ra những điều kiện thuận lợi nhất trong thanh toán. - Có chính sách tài chính và tiền tệ hợp lý, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho việc mua bán với khách hàng. - Có hệ thống thanh toán nhanh, hợp lý vừa tạo điều kiện thanh toán nhanh vừa đảm bảo công tác quản lý của doanh nghiệp. - Có phương tiện bán văn minh, các phương tiện tạo ưu thế cho khách hàng, tạo điều kiện để có công nghệ bán hàng đơn giản, hợp lý. Nắm được phản hồi của khách hàng nhanh nhất và hợp lý nhất. - Bảo đảm lợi ích của người bán và người mua, người tiêu dùng tốt nhất và công bằng nhất. thường xuyên cung cấp những dịch vụ sau khi bán hàng cho người sử dụng, đặc biệt là những sản phẩm có bảo hành hoặc hết thời hạn bảo hành. Hình thành mạng lưới dịch vụ rộng khắp ở những địa bàn dân cư. 2.1.4. Cạnh tranh về thời cơ thị trường. Doanh nghiệp nào dự báo được thời cơ thị trường và nắm được thời cơ thị trường sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Thời cơ thị trường thường xuất hiện do các yếu tố sau: - Do sự thay đổi của môi trường công nghệ. - Do sự thay đổi của yếu tố dân cư, điều kiện tự nhiên. - Do các quan hệ tạo lập được của từng doanh nghiệp. Cạnh tranh về thời cơ thị trường thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo được những thay đổi của thị trường. Từ đó có các chính sách khai thác thị trường hợp lý và sớm hơn các doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, cạnh tranh về thời cơ thị trường cũng còn thể hiện ở chỗ doanh nghiệp tìm ra được những lợi thế kinh doanh sớm và đi vào khai thác thị trường và một loạt sản phẩm của doanh nghiệp cũng sẽ sớm bị lão hoá. Yêu cầu này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thích ứng nhanh với những thay đổi đó. 2.1.5. Cạnh tranh về không gian và thời gian. Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách sản phẩm và chính sách giá cả của sản phẩm. Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trường chênh lệch là không lớn, chất lượng sản phẩm là tương đối ổn định. Trong trường hợp như vậy thời cơ và thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định về việc kinh doanh. Những doanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận tiện nhất, nhanh nhất sẽ chiến thắng trong cạnh tranh. Để thực hiện được việc bán hàng nhanh nhất và thuận tiện nhất phải sử dụng một loạt các biện pháp sau: Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện. Thủ tục thanh toán nhanh. Các hoạt động sau khi bán phong phú. Song vấn đề chính là tạo lập được uy tín giữa người mua và người bán. Làm tốt được công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ được hoàn thiện. 2.2. Các chiến lược kinh doanh dựa trên lợi thế cạnh tranh. Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược là khoa học về lập kế hoạch và chỉ huy các hoạt động quân sự. Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là một khuôn mẫu chung cho việc ra các quyết định. Đối với doanh nghiệp, chiến lược như là kế hoạch hoạt động điều khiển sự phân phối nguồn tài nguyên khan hiếm và các hoạt động khác để đối phó với diễn biến thay đổi của môi trường kinh doanh và giúp cho doanh nghiệp đạt mục đích chung đã đặt ra. Mục đích là tiêu điểm và toàn bộ kết quả cuối cùng mà doanh nghiệp mong muốn đạt được. Như vậy, để hoạch định được chiến lược kinh doanh đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định được điểm mạnh cũng như lợi thế cạnh tranh vốn có của mình để có thể chiến thắng được đối thủ cạnh tranh. Theo đó, các doanh nghiệp có các chiến lược kinh doanh sau: 2.2.1. Chiến lược cạnh tranh bằng thương hiệu với sản phẩm. Sản phẩm là bất cứ cái gì có thể đem chào bán trên thị trường để thu hút sự chú ý, mua, sử dụng hoặc tiêu thụ mà có thể làm thoả mãn một nhu cầu hoặc một mong muốn. Như vậy, sản phẩm có thể là hàng hoá vật chất (Thí dụ: ngũ cốc, vợt tennis, xe hơi…), dịch vụ (hàng không, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch…), kho hàng, bán lẻ (cửa hàng tổng hợp, kho hàng, siêu thị…), con người (người làm chương trình giải trí, nghệ sĩ, ca sĩ…), địa danh (một thành phố, một vùng đất hoặc một đất nước…), hoặc thậm chí một ý tưởng. Chúng ta chấp nhận định nghĩa rộng này cho việc nghiên cứu và phân tích về thương hiệu bởi trên thực tế, vấn đề thương hiệu ngày càng có vị trí quan trọng trong mọi lĩnh vực hoạt động của xã hội. Một sản phẩm có thể được chia thành ba cấp độ như sau: - Cấp độ lợi ích cốt lõi của sản phẩm: Đáp ứng được những nhu cầu hoặc mong muốn cơ bản của khách hàng qua việc tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ. - Cấp độ lợi ích cụ thể của sản phẩm: Ở cấp độ này, những lợi ích cốt lõi được cụ thể hoá thành một sản phẩm với những đặc điểm và thuộc tính xác định như: Một mức chất lượng, kiểu dáng, bao bì… - Cấp độ lợi ích gia tăng của sản phẩm: Gồm các thuộc tính, lợi ích tăng thêm khi tiêu dùng sản phẩm và nó có thể được dùng nhằm phân biệt với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Những lợi ích gia tăng này có thể bao gồm: cách thức bán hàng, phân phối, các dịch vụ bảo hành, bảo trì, hướng dẫn sử dụng, các chương trình truyền thông, quảng cáo, xây dựng hình ảnh thương hiệu và mẫu người tiêu dùng sản phẩm. Ngày nay, sự cạnh tranh bên trong nhiều thị trường chủ yếu xảy ra ở cấp độ gia tăng của sản phẩm vì hầu hết các công ty, với khả năng công nghệ của mình, đều có thể xây dựng thành công sản phẩm ở cấp độ sản phẩm mong muốn. Có ý kiến cho rằng: Cạnh tranh kiểu mới không phải là cạnh tranh giữa cái mà các công ty sản xuất tại nhà máy của mình mà là cạnh tranh giữa cái mà họ gia tăng vào sản phẩm đầu ra của nhà máy dưới hình thức bao bì, dịch vụ, quảng cáo, thương hiệu, tư vấn khách hàng, tài chính, bố trí giao hàng, kho chứa hàng và những thứ khác mà khách hàng có thể đánh giá. Trong thời đại kinh tế công nghiệp, do lượng hàng hoá sản xuất ra chưa đủ đáp ứng nhu cầu xã hội nên các công ty có thể không ngừng mở rộng quy mô sản xuất nhằm hạ giá thành sản phẩm, tăng sản lượng bán ra và giành lấy ưu thế trong cạnh tranh. Nhưng ngày nay, trong thời đại kinh tế hậu công nghiệp, thị trường hầu hết các sản phẩm đang trong xu hướng hoặc đã bão hoà nên lợi thế cạnh tranh không còn chủ yếu dựa vào giá cả mà tập trung vào chất lượng và các đặc tính của sản phẩm. Điều đó có nghĩa là, trước những nhu cầu hết sức phong phú và đa dạng khác nhau của thị trường, các công ty cần thiết kế và sản xuất các sản phẩm với các thuộc tính và đặc điểm sao cho phù hợp và đáp ứng được tối đa nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Do vậy, thương hiệu đóng vai trò quan trọng trong việc làm nổi bật và khác biệt hoá các đặc tính của sản phẩm so với các đối thủ cạnh tranh. Thương hiệu là một sản phẩm, nhưng là một sản phẩm có bổ sung thêm các yếu tố khác để phân biệt nó, theo một cách nào đó, với các sản phẩm khác được thiết kế để thoả mãn cùng một nhu cầu. Những sự khác biệt này có thể dễ thấy và hữu hình – xét bề mặt tình trạng tiêu thụ sản phẩm của thương hiệu - hoặc mang tính hình tượng, xúc cảm, và vô hình – xét bề mặt biểu hiện của nhãn hiệu. Các chuyên gia marketing cho rằng: cái mà phân biệt một hàng hoá có thương hiệu với một hàng hoá khác giống hệt mà không có thương hiệu chính là sự đánh giá và cảm nhận của người tiêu dùng về các thuộc tính của sản phẩm và biểu hiện của các thuộc tính đó được đại diện bởi một thương hiệu và công ty gắn với thương hiệu đó. Một số thương hiệu tạo được lợi thế cạnh tranh bởi đặc tính của sản phẩm. Thí dụ: các nhãn hiệu như Kodak, Gillette, Song, 3M và các thương hiệu đã và đang đứng đầu trong loại sản phẩm của mình từ nhiều thập kỷ nay. Điều này, một phần do các công ty liên tục cải tiến, đầu tư ổn định vào nghiên cứu và phát triển, sản xuất ra những sản phẩm mũi nhọn, tiến hành các chiến dịch marketing quy mô, bài bản. Từ đó, sản phẩm của công ty được chấp nhận nhanh chóng trong thị trường người tiêu dùng. Các thương hiệu khác tạo ra lợi thế cạnh tranh thông qua các cách phi sản phẩm. Thí dụ: Coca-cola, Calvin Klein, Chanel No 5, Marlboro, và các thương hiệu khác đã trở thành đầu đàn trong loại sản phẩm của họ do thấu hiểu các động cơ và mong muốn của người tiêu dùng. Họ đã tạo ra những hình ảnh thích hợp và lội cuốn chung quanh sản phẩm của mình. Thường các sự liên kết hình ảnh vô hình này lại là cách duy nhất để phân biệt các thương hiệu khác nhau trong một loại sản phẩm. Các thương hiệu có thể được liên kết theo nhiều kiểu khác nhau hoặc được tạo ra bằng nhiều cách khác nhau. Toàn bộ chương trình tiếp thị có thể góp phần làm cho người tiêu dùng hiểu về thương hiệu và đánh giá thương hiệu đó. Do đó, tạo ra một thương hiệu thành công đòi hỏi phải kết hợp toàn bộ những yếu tố đa dạng với nhau một cách nhất quán - sản phẩm hoặc dịch vụ phải có chất lượng cao và phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng, lên nhãn hiệu phải lôi cuốn và phù hợp với nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm, bao bì, khuyến mại, giá cả và tương tự tất cả các yếu tố khác cũng phải phù hợp, lôi cuốn và khác biệt. Bằng việc tạo ra những khác biệt rõ nét giữa các sản phẩm thông qua thương hiệu, duy trì và phát triển lòng trung thành của khách hàng đối với thương hiệu, các công ty tạo ra giá trị. Những giá trị này có thể chuyển thành lợi nhuận tài chính cho công ty. Thực tế là tài sản đáng giá nhất của nhiều công ty có thể không phải là tài sản hữu hình như nhà xưởng, thiết bị và bất động sản mà là tải sản vô hình như kỹ năng quản lý, chuyên môn về tài chính và điều hành, và quan trọng nhất, đó chính là thương hiệu. Như vậy, thương hiệu là một tài sản vô hình có giá trị cần được quan tâm và đầu tư thích đáng. 2.2.2. Chiến lược cạnh tranh bằng sự khác biệt. Là chiến lược tạo ra các sản phẩm và dịch vụ với các thuộc tính khác biệt, mang lại giá trị mới tăng thêm cho người tiêu dùng. Chiến lược kinh doanh này rất thuận lợi cho các thị trường có độ nhạy cảm của cầu theo giá thấp. Theo đó, những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào những định hướng sau đây: đặc tính của sản phẩm; những dịch vụ sau khi bán; tạo sự mong muốn trong ý thức của khách hàng; cải tiến kỹ thuật, áp dụng công nghệ mới tiên tiến; uy tín của công ty. 2.2.3. Chiến lược cạnh tranh bằng nguồn nhân lực. Chiến lược này tập trung vào các vấn đề sau: Chú trọng nguồn bên trong. Tìm kiếm nhân viên có tính chuyên nghiệp trong công việc. Chuyên môn hoá ít, ít quyền hạn. Đào tạo theo hướng chuyên sâu. Đánh giá thành tích: Chú trọng sự tuân thủ các chuẩn mực về hành vi trong công việc. Trả lương hướng vào sự trung thành. Chú trọng nguồn bên ngoài. Tìm kiếm nhân viên có khả năng sáng tạo. Phân quyền rộng cho nhân viên. Đào tạo diện rộng, ngắn hạn. Đánh giá theo kết quả 2.2.4. Chiến lược cạnh tranh thông qua sự liên kết giữa các thành viên được hình thành với mô hình đối tác. Không ai có thể nghi ngờ về vai trò quyết định của các thành viên kênh phân phối - cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng cuối cùng. Với những tên gọi khác nhau: nhà phân phối, đại lý uỷ quyền… trong mô hình bán hàng qua hệ thống phân phối, hay đội ngũ cộng tác viên trong mô hình bán hàng trực tiếp. Những thành viên kênh phân phối như những cánh tay của mỗi doanh nghiệp vươn tới mọi ngóc ngách của thị trường, mang lại sự tiện dụng tối đa cho người tiêu dùng mục tiêu và sự thành công của mỗi sản phẩm. Tuy nhiên, cũng chính kênh phân phối lại là yếu tố khó kiểm soát nhất trong marketing – mix, và không ít doanh nghiệp đang bất lực khi kênh phân phối đang trượt khỏi tầm kiểm soát của mình. Trong 4 Ps của marketing - mix, place – kênh phân phối, là yếu tố bên ngoài duy nhất, không phụ thuộc vào ý chí chủ quan của doanh nghiệp. Phần lớn các doanh nghiệp không tự mình đầu tư, mà luôn kiếm tìm những nhà phân phối, hoặc những cộng tác viên chuyên nghiệp cùng hợp tác. Và cũng chính vì đặc điểm ấy, cùng với sự thiếu chuyên nghiệp trong việc quản lý đã mang lại kết quả đáng buồn: hệ thống phân phối thiếu động lực phát triển, thiếu sự kết dính cần thiết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối, với những nhà phân phối đơn độc. Sai lầm đầu tiên của một số doanh nghiệp Việt Nam là thiếu hoạch định ngân sách phù hợp dành cho kênh phối, đặc biệt trong việc cân bằng giữa những cơ chế khuyến khích ngắn hạn và dài hạn. Tổng ngân sách chi cho kênh phân phối thường rất lớn, với nhiều doanh nghiệp lên tới 25 – 30% doanh thu bán hàng. Không ít doanh nghiệp đã cố gắng liên tiếp tung ra những chương trình khuyến mãi, nhưng thường xuyên bỏ qua những chính sách khuyến khích hợp tác lâu dài. Trong một mức độ nào đó, chính sách khuyến mãi làm tăng đột biến doanh thu của nhà phân phối, nhưng hiệu quả không kéo dài, đồng thời làm nảy sinh tâm lý kinh doanh chụp giật, và những đòi hỏi ngày càng cao của các nhà phân phối, làm thâm thủng ngân sách thị trường của các doanh nghiệp, và gây nên sự thiếu tin tưởng, thậm chí xung đột giữa hai bên. Có thể khẳng định rằng, chỉ có chính sách cùng phát triển lâu dài, mới là chất keo dính gắn bó giữa hai bên, là tác nhân kích thích nhà phân phối cùng vào cuộc, cùng thực sự đầu tư xây dựng thị trường cho doanh nghiệp. Đa số doanh nghiệp Việt Nam thiếu sự hoạch định chiến lược về cơ cấu kênh phân phối. Quả thật, để tăng sản lượng và doanh thu, con đường ngắn nhất là thiết lập thêm các nhà phân phối mới. Chính việc phát triển quá nhiều nhà phân phối đã dẫn đến một cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa nội bộ các nhà phân phối, dẫn tới kết cục tất yếu của sự đổ vỡ về kênh phân phối khi các thành viên không còn lợi nhuận. Như vậy, mỗi doanh nghiệp cần nhìn nhận đúng đắn về nhà phân phối như phần không thể tách rời trong chiến lược phát triển thị trường. Mỗi chính sách thị trường, doanh nghiệp cần tính toán nhằm không chỉ mang lại lợi ích cho chính mình, mà còn mang lại lợi ích lâu dài cho mỗi thành viên. Không những thế, với mối quan hệ đối tác tốt đẹp các doanh nghiệp sẽ thu hút được những đối tác vào cuộc chơi, cùng với sự đầu tư bài bản cho thị trường. Và khi đó, mỗi doanh nghiệp sẽ tận dụng được sự hiểu biết thị trường địa phương, vốn, hệ thống bán hàng sẵn có, năng lực phát triển thị trường, cùng hệ thống kho bãi, nhân lực và cả uy tín thương trường của các nhà phân phối. 3. Các chiến lược kinh doanh tour giá rẻ đang được triển khai trong ngành du lịch. 3.1. Lợi thế so sánh của các doanh nghiệp du lịch Việt Nam. Trong những năm qua, các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam đã hoạt động kinh doanh dưới hàng rào bảo hộ chắc chắn của nhà nước, khi các công ty nước ngoài không được phép mở chi nhánh hoặc tham gia trong lĩnh vực này với 100% vốn, mà chỉ có thể hoạt động dưới dạng liên doanh với doanh nghiệp Việt Nam trong một tỷ lệ vốn đóng góp khá hạn chế. Nhưng tình thế đã thay đổi, doanh nghiệp lữ hành quốc tế trong nước đang phải đối diện trước một thực tế là vào WTO thì hàng rào bảo hộ sẽ được dỡ bỏ. Việt Nam phải thực hiện cam kết lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ lữ hành, trong đó cho phép các công ty nước ngoài được kinh doanh đưa khách quốc tế đến nước ta dưới hình thức đầu tư 100% vốn hoặc liên doanh với tỷ lệ góp vốn lớn hơn. Nguồn vốn lớn, thương hiệu mạnh, công nghệ du lịch cao, hệ thống tổ chức chuyên nghiệp, có mạng lưới đại lý toàn cầu và khả năng khai thác thị trường cao, lại đang nắm giữ nguồn khách, nhiều khả năng, các công ty nước ngoài sẽ áp đảo, gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước và không ít doanh nghiệp thiếu sức cạnh tranh sẽ phải ra đi. Thực tế, nhiều doanh nghiệp lữ hành trong nước chưa có sự chuẩn bị kỹ lưỡng cho hội nhập khi sự cạ._.