Một số giải pháp chiến lược phát triển lĩnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010

..............................Trang 2 III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành ........................................Trang 2 1. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ................................................ Trang 3 2. Các yếu tố thuộc môi trường vi mô ................................................ Trang 3 3. Phân tích môi trường nội bộ .......................................................... Trang 3 III.2 Xác định các mục tiêu phát triển ngành .................................................Trang 4 III.3 Xây dựng chiến lược ..............................................................................Trang 4 1. Ma trận các yếu tố bên ngoài......................................................... Trang 4 2. Ma trận các yếu tố bên trong ......................................................... Trang 5 3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh ......................................................... Trang 5 4. Ma trận SWOT................................................................................ Trang 5 IV. Nhận xét chung ...................................................................................................Trang 6 B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY I. Sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí trong những năm gần đây ....Trang 6 I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004) ...................................................Trang 6 I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ........................................................Trang 8 1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay ........................... Trang 8 2.Cuộc đua về giá............................................................................... Trang 9 3. Cuộc đua về công nghệ .................................................................. Trang 9 4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh ................................ Trang 10 I.3 Xu hướng thị trường ...............................................................................Trang 11 1. Xu hướng công nghệ..................................................................... Trang 11 2. Xu hướng cạnh tranh.................................................................... Trang 11 KẾT LUẬN CHƯƠNG I.........................................................................................Trang 12 - 1 - Chương II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới.................................................................Trang 13 II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam.................................................Trang 14 II.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty ...........................................Trang 15 II.2 Mô hình tổ chức của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam...................Trang 15 II.3 Hệ thống văn phòng của Công ty ..........................................................Trang 16 B. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY..Trang 18 I. Sơ lược về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay..............................................................Trang 18 I.1 Tình hình bán hàng của toàn Công ty giai đoạn 98’-04’ ........................Trang 18 I.2 Tình hình hoạt động của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay ....Trang 19 II. Các ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh .........................................Trang 22 II.1 Môi trường vĩ mô...................................................................................Trang 22 1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế ................................................ Trang 22 2. Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu .................... Trang 23 3. Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị........................ Trang 24 4. Ảnh hưởng của công nghệ ............................................................ Trang 24 II.2 Môi trường vi mô...................................................................................Trang 25 1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp......................................................... Trang 25 2. Đối thủ tiềm ẩn ............................................................................. Trang 39 3. Khách hàng................................................................................... Trang 39 4. Nhà cung cấp................................................................................ Trang 40 5. Sản phẩm thay thế ........................................................................ Trang 40 III. Các chiến lược kinh doanh của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam trong thời gian qua ...........................................................................................................Trang 41 C. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÁC THUẬN LỢI, KHÓ KHĂN, NHỮNG THÀNH QUẢ ĐẠT ĐƯỢC VÀ NHỮNG TỒN TẠI CỦA CÔNG TY TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH............................................................................................Trang 42 I. Thuận lợi ...........................................................................................................Trang 42 II. Khó khăn ...........................................................................................................Trang 42 III. Những thành quả đạt được ................................................................................Trang 43 - 2 - IV. Những hạn chế cần vượt qua.............................................................................Trang 43 D. XÂY DỰNG MA TRẬN SWOT ĐỂ VẠCH RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG THỜI GIAN TỚI ......................................................................................Trang 45 KẾT LUẬN CHƯƠNG II .......................................................................................Trang 46 Chương III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 A. QUAN ĐIỂM ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN .......................Trang 47 I. Quan điểm định hướng.........................................................................................Trang 47 II. Mục tiêu phát triển ..............................................................................................Trang 47 B. MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN LÃNH VỰC SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 .................Trang 48 I. Nhóm giải pháp về thị trường .............................................................................Trang 48 II. Nhóm giải pháp về sản phẩm..............................................................................Trang 51 III. Nhóm giải pháp về công nghệ ...........................................................................Trang 53 IV. Nhóm giải pháp về nguồn nguyên liệu..............................................................Trang 54 V. Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh............................................Trang 56 VI. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực ..................................................................Trang 57 C. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ........................................................................................Trang 60 I. Đối với nhà nước..................................................................................................Trang 60 II. Đối với công ty ...................................................................................................Trang 60 KẾT LUẬN CHƯƠNG III ......................................................................................Trang 61 KẾT LUẬN ......................................................................................................... Trang 62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC - 3 - DANH MỤC CÁC BẢNG VÀ HÌNH A. Danh mục các bảng Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh .............................................................Trang 5 Bảng 2: Tình hình phát triển của thị trường sơn trang trí Việt Nam (2001-2005).Trang 7 Bảng 3: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’.........................Trang 18 Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003-2010 ...................................................................................................................Trang 19 Bảng 5: Doanh thu bán hàng của các hãng 2001- 2004 .......................................Trang 28 Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ ở các khu vực thị trường của các hãng năm 2004....Trang 29 Bảng 7: Chi phí cho hoạt động quảng cáo của một số đối thủ cạnh tranh 2004 ..Trang 32 Bảng 8: Phân tích lợi thế cạnh tranh của các đối thủ ...........................................Trang 33 Bảng 9: So sánh công nghệ pha màu của các hãng cạnh tranh ...........................Trang 34 Bảng 10: So sánh các dòng sản phẩm cạnh tranh.................................................Trang 35 Bảng 11: Số lượng máy pha màu trên thị trường của các đối thủ ........................Trang 36 Bảng 12: Các dòng sản phẩm hiện tại ..................................................................Trang 52 Bảng 13: Các dòng sản phẩm cần có trong tương lai ...........................................Trang 52 Bảng 14: Kế hoạch phân bổ nhân sự cho bộ phận sơn trang trí 05’-07’..............Trang 58 B. Danh mục các hình Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh ............................................Trang 4 Hình 2: Tốc độ phát triển thị trường sơn trang trí Việt Nam 2001-2010 ...............Trang 7 Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam.............Trang 10 Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun..................................................................Trang 13 Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun Group ...........................................................Trang 14 - 4 - Hình 6: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam ...............................Trang 15 Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí..............................................Trang 16 Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng của Công ty .......................................Trang 17 Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-05’ .........................Trang 18 Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003 – 2010 ......................................................................................................................Trang 19 Hình 11: Đồ thị về tình hình phát triển trung tâm pha màu của Jotun .................Trang 21 Hình 12: Tỷ trọng sơn trang trí trong tổng doanh thu của Công ty năm 2004.....Trang 21 Hình 13: Cơ cấu doanh thu theo kế hoạch năm 2010...........................................Trang 22 Hình 14: Sự phân bổ thị trường theo doanh thu năm 2004 ..................................Trang 29 Hình 15: Thị phần theo khu vực của các hãng cạnh tranh ...................................Trang 30 - 5 - LỜI NÓI ĐẦU 1. Ý NGHĨA CHỌN ĐỀ TÀI Trong hoạt động bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp nào, chiến lược luôn đóng một vai trò hết sức quan trọng và quyết định đến sự thành bại của tổ chức đó. Một chiến lược đúng đắn sẽ giúp tổ chức hay doanh nghiệp có những định hướng rõ ràng, huy động và phối hợp các nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo cách hiệu quả nhất. Tuy mới chính thức tham gia vào thị trường sơn trang trí từ năm 2003 nhưng Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đã gặt hái được những thành công ban đầu ngoài dự kiến. Trên cơ sở đánh giá rất cao tiềm năng phát triển của ngành sơn trang trí tại Việt Nam nói chung và cơ hội của Jotun tại thị trường này nói riêng, Công ty Jotun đã quyết định thay đổi mục tiêu chiến lược ban đầu của mình và đưa ra mục tiêu mới đầy thách thức cho giai đoạn 2005-2010. Bản thân tác giả là một trong những người nắm giữ trọng trách thực hiện mục tiêu chiến lược của công ty trong lãnh vực sơn trang trí trên đây nên tác giả không ngần ngại thực hiện đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010” với mong muốn góp một phần công sức của mình cho sự thành công chung của Công ty. 2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU Nghiên cứu thực trạng hoạt động kinh doanh của một số hãng sản xuất sơn trang trí hàng đầu thị trường và tình hình cạnh tranh trên thị trường hiện nay để đưa ra một số giải pháp chiến lược giúp Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đạt được mục tiêu chiến lược đề ra. 3. PHƯƠNG PHÁP, ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI 3.1 Phương pháp nghiên cứu Tác giả dựa trên phương pháp luận của chủ nghĩa duy vật biện chứng đồng thời kết hợp các kỹ thuật nghiệp vụ như thống kê, tổng hợp, so sánh, suy luận…để nghiên cứu đề tài này. - 6 - 3.2. Đối tượng nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu sự cạnh tranh trên thị trường sơn trang trí Việt Nam trong mối liên hệ chặt chẽ với chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Jotun. 3.3. Phạm vi nghiên cứu Một số hãng sơn hàng đầu thị trường Việt Nam hiện nay mà Jotun xem là đối thủ cạnh tranh của mình. 3.4. Giới hạn đề tài Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trong phân khúc thị trường sơn cao cấp và công nghệ pha màu Multicolor. 4. NỘI DUNG ĐỀ TÀI Gồm 3 chương • Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh. • Chương II: Thực trạng sản xuất kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay. • Chương III: Một số giải pháp chiến lược phát triển lãnh vực sơn trang trí của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam đến năm 2010. • Tài liệu tham khảo • Phụ lục - 7 - CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH A. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH I. KHÁI NIỆM Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, tác giả Fred R.David định nghĩa “Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn”. Theo Alfred Chadler, chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp và là sự vạch ra một quá trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó. Rất nhiều định nghĩa về chiến lược tuy khác nhau, nhưng đều bao gồm các bước công việc như sau: 1) Xác định các mục tiêu dài hạn của tổ chức. 2) Đưa ra và lựa chọn các phương án thực hiện. 3) Triển khai và phân phối các nguồn lực thực hiện mục tiêu đó. II. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC II.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lược ta có thể chia chiến lược ra làm hai loại: 1) Chiến lược tổng quát đề cập đến những mục tiêu chung, những vấn đề trọng tâm có ý nghĩa lâu dài quyết định đến những vấn đề sống còn của doanh nghiệp. 2) Chiến lược đặc thù là chiến lược cụ thể về giá cả, sản phẩm, phân phối…cho từnggiai đoạn ngắn hay trung hạn của chiến lược tổng quát. II.2 Căn cứ vào kết hợp giữa sản phẩm và thị trường, ta có thể chia chiến lược thành các loại chiến lược đặc thù như sau: 1) Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung. a. Thâm nhập thị trường: Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm, dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng các nổ lực tiếp thị thâm nhập thị trường bằng việc tăng số lượng nhân viên bán hàng, tăng chi phí quảng cáo, tăng sản phẩm khuyến mãi… b. Phát triển thị trường: Đưa sản phẩm hiện có vào các khu vực địa lý mới. - 8 - c. Phát triển sản phẩm: Cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm, dịch vụ hiện tại. 2) Nhóm chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập. a. Kết hợp về phía trước: Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vị phân phối, dịch vụ của tổ chức. b. Kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với các đơn vị cung cấp yếu tố đầu vào cho tổ chức. c. Kết hợp chiều ngang: Sở hữu hoặc kiểm soát các đơn vị kinh doanh cùng ngành bằng cách hợp nhất theo chiều ngang, mua lại hay chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh. 3) Nhóm chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa. a. Đa dạng hóa đồng tâm: Hướng vào thị trường mới với sản phẩm mới hay dịch vụ mới trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, với qui trình công nghệ hiện tại hoặc mới. b. Đa dạng hóa hàng ngang: Hướng vào sản phẩm mới với qui trình công nghệ mới, trong ngành sản xuất hiện tại hoặc mới, nhưng vẫn ở thị trường hiện tại. c. Đa dạng hóa hỗn hợp: Huớng vào sản phẩm mới và công nghệ cũng hoàn toàn mới trong một ngành kinh doanh mới. 4) Nhóm chiến lược suy giảm. a. Liên doanh b. Thu hẹp bớt hoạt động c. Cắt bỏ bớt hoạt động. d. Thanh lý III. CÁC BƯỚC NGHIÊN CỨU HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC III.1 Nghiên cứu môi trường hoạt động của ngành. Các yếu tố môi trường có tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường mà tổ chức đó hoạt động. - 9 - 1) Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô. a. Phân tích các yếu tố chính trị, luật pháp và môi trường pháp lý: Các chính sách của Đảng, Nhà nước ảnh hưởng đến sự hình thành và phát triển của ngành. b. Phân tích các yếu tố kinh tế: Tình hình kinh tế trong nước và thế giới, lãi suất, thu nhập, xu hướng chi tiêu của người dân. c. Phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội, nhân khẩu, địa lý… ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, người tiêu thụ. d. Phân tích các yếu tố công nghệ: Trình độ công nghệ, tốc độ đổi mới công nghệ, khả năng ứng dụng công nghệ mới. 2) Các yếu tố thuộc môi trường vi mô. a. Người tiêu dùng: Phân tích nhu cầu của từng nhóm khách hàng hiện tại, phân tích xu hướng thay đổi trong tương lai từ đó có những giải pháp ứng phó thích hợp để phục vụ khách hàng tốt nhất. b. Đối thủ cạnh tranh: Phải nhận định được tất cả những đối thủ cạnh tranh và xác định được ưu thế, khuyết điểm, khả năng, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ. c. Quản lý nhà nước đối với ngành: Các chính sách, qui định, thuế, tài chính…đối với ngành. 3) Phân tích môi trường nội bộ. Các tài nguyên công ty: Vốn, con người, uy tín nhãn hiệu hoặc là các yếu tố quyết định đến chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Nhà xây dựng chiến lược phải phân tích mặt mạnh yếu so với đối thủ và quyết định thực hiện chiến lược nào nhà doanh nghiệp phải tính toán chi phí và kết quả mang lại khi áp dụng chiến lược đó. III.2 Xác định các mục tiêu phát triển của ngành. Nghiên cứu các mục tiêu của ngành làm cơ sở cho việc hình thành chiến lược. Các chiến lược cấp công ty thường chú trọng các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn, thường rõ ràng và chi tiết. Các chiến lược dài hạn thường áp dụng trong chiến lược cấp ngành. Các mục - 10 - tiêu đặt ra phải phù hợp với thực tế nhưng có tính thách thức, có thể đo lường được. Các mục tiêu phải xác định được thời điểm khởi đầu, kết thúc và có những căn cứ để xác định những thứ tự ưu tiên trong phân bổ các nguồn lực. III.3 Xây dựng chiến lược. Xây dựng chiến lược được thực hiện trên cơ sở phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh, nhận biết những cơ hội và nguy cơ, điểm mạnh yếu của doanh nghiệp từ đó xây dựng các phương án chiến lược. Hình 1: Các yếu tố hình thành chiến lược cạnh tranh Kết hợp Những điểm mạnh yếu của công ty Những cơ hội đe doạ của môi trường Các mong đợi của xã hội Các giá trị cá nhân của nhà quản trị CHIẾN LƯỢC Kết hợp Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài 1) Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE (External Factor Evaluation) Là công cụ cho phép đánh giá mức độ tác động chủ yếu của môi trường bên ngoài đến công ty. Ma trận EFE được triển khai theo 5 bước: a. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu. b. Ấn định mức quan trọng: Cho điểm từ 0,00 (ít quan trọng nhất) đến 1,00 (quan trọng nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng là 1,00. c. Phân loại yếu tố: Cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất). d. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về quan trọng. e. Cộng tổng số điểm quan trọng của các yếu tố với ngành. Số điểm trung bình luôn là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng tổng cộng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường bên ngoài và nếu > 2,5 cho thấy phản ứng tích cực. - 11 - 2) Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE (Internal Factor Evaluation) Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương tự như ma trận EFE như trên. 3) Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công cụ nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu về ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty chúng ta. Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chổ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định sự thành công cũng bao gồm trong đó. Trong ma trận cạnh tranh, tổng số điểm quan trọng giữa các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu. Bảng 1: Mẫu ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty mẫu Công ty cạnh tranh 1 Công ty cạnh tranh 2 Các yếu tố chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 4) Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ – SWOT (Strengths, Weakness, opportunities, Threats) Ma trận này mục đích kết hợp các yếu tố điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ đã được đánh giá từ ma trận, EFE và IFE từ đó thiết lập nên các chiến lược theo các bước sau: a. Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu vào ô S và W. b. Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ cơ bản vào ô O và T. c. Lập các chiến lược kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T. Mục đích lập chiến lược kết hợp này là tìm ra các chiến lược tốt nhất phù hợp với tình hình của doanh nghiệp. IV. NHẬN XÉT CHUNG Chiến lược kinh doanh đóng một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất kinh doanh giúp cho doanh nghiệp hoạch định nguồn lực một cách chủ động và phân bổ một - 12 - cách hợp lý cho các đối tượng cần ưu tiên. Nó còn giúp cho các doanh nghiệp thấy được những cơ hội, những rủi ro để có những ứng biến chủ động với môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp xây dựng mục tiêu theo từng giai đoạn, liên tục để có những điều chỉnh thích hợp với những thay đổi của môi trường. B. THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ VIỆT NAM TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY I. SƠ LƯỢC TÌNH HÌNH PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG SƠN TRANG TRÍ TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY I.1 Tình hình phát triển chung (2001-2004) So với thị trường một số nước trong khu vực Đông Nam Á, thị trường sơn trang trí Việt Nam được đánh giá là một thị trường tương đối non trẻ và còn nhiều tiềm năng phát triển. Theo thông tin của báo điện tử Sài Gòn Giải Phóng, mức tiêu thụ sơn trang trí bình quân của châu Âu khoảng 8,5lít/người/năm, châu Á khoảng 2 lít/người/năm, còn Việt Nam chỉ vào khoảng 0,6-0,7lít/người/năm. Theo số liệu trên đây thì Việt Nam tỏ ra là một thị trường rất tiềm năng cho sự phát triển của ngành sơn trang trí. Tốc độ phát triển bình quân của ngành sơn trang trí Việt Nam hiện nay vào khoảng 11- 12% (Báo điện tử Sài Gòn Tiếp Thị), tốc độ phát triển kinh tế ổn định liên tục trong nhiều năm cộng thêm với sự ổn định về chính trị, môi trường đầu tư và dung lượng phát triển thị trường còn rất lớn là lý do giải thích tại sao hiện nay trên thị trường Việt Nam đã có mặt hầu như đầy đủ những ‘Đại gia’ trên thế giới trong ngành sơn trang trí. Tuy chưa có số liệu thống kê đầy đủ nhưng theo thống kê thị trường của Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam thì hiện nay trên thị trường Việt Nam có khoảng hơn 60 thương hiệu sơn khác nhau, hầu hết là sản xuất trong nước. Trong đó nổi bật lên là các hãng sơn hàng đấu thế giới và khu vực như: ICI, Nippon, Akzo Nobel, Jotun, Seamaster, TOA… Bảng 2: Tình hình phát triển của thị trường sơn trang trí Việt Nam (2001-2005) Năm 2001 2002 2003 2004 2005E Tăng trưởng GDP của Việt Nam 6,9% 7,0% 7,1% 7,4% 8,5% - 13 - GDP bình quân đầu người (USD) 410 420 425 485 531 Dung lượng thị trường (triệu lít) 86 94 103 118 129 Giá trị thị trường (triệu USD) 71 78 86 98 107 Tốc độ tăng trưởng bình quân 9,86% 10,26% 13,95% 9,18% Nguồn: Phòng Marketing Công ty TNHH sơn Jotun Việt Nam – Các số liệu của năm 2005 là số dự báo (Bộ phận nghiên cứu thị trường) Hình 2: Tốc độ phát triển thị trường sơn Việt Nam 2001-2010 (Số liệu từ năm 2005-2010 là số liệu dự đoán dựa trên tốc độ phát triển bình quân 10%) Tốc độ tăng trưởng của thị trường 2001-2010' 86 94 103 118 129 142 156 172 189 208 71 76 86 98 107 118 130 143 157 173 0 50 100 150 200 250 20 01 ' 20 02 ' 20 03 ' 20 04 ' 20 05 'E 20 06 'E 20 07 'E 20 08 'E 20 09 'E 20 10 'E Sản lượng (triệu lít) Giá trị (triệu USD) Nguồn : Tác giả thiết kế theo số liệu của bảng 2 Tốc độ tăng trưởng bình quân tương đối cao sẽ là dấu hiệu dự báo về các cuộc cạnh tranh giành giật thị phần rất khốc liệt trong các năm tới, các nhà cung cấp lớn – có tầm cỡ quốc tế đều muốn nhanh chân chiếm giữ vị trí thượng phong của mình trên thị trường, trong khi các công ty nhỏ cũng ráo riết thay đổi để bảo đảm ít nhất là sự tồn tại. Đó là lý do giải thích tại sao một số nhà cung cấp đang dẫn đầu thị trường vẫn tiếp tục đầu tư mở rộng nhà máy, nâng công suất lên gấp 2-3 lần nhà máy hiện tại. I.2 Tình hình cạnh tranh trên thị trường. Tuy có hơn 60 thương hiệu đang tồn tại trên thị trường nhưng thị trường sơn trang trí Việt Nam hiện nay được thống trị bởi một số các nhà sản xuất lớn như Sơn ICI, Nippon, 4 Orange, Levis (Akzo Nobel),..., Các hãng sơn này chiếm hơn 80% thị phần, những quyết định mang tính chiến lược của nhóm các nhà sản xuất này sẽ có ảnh hưởng quyết định đến cả thị trường sơn trang trí Việt Nam. - 14 - Trong vài năm tới đây, cuộc đua trên thị trường sơn trang trí thật sự sẽ là các cuộc đua của các hãng sơn tầm cỡ quốc tế như ICI, Nippon, 4 Oranges, Akzo Nobel và có thể sẽ có TOA, Seamaster… 1. Phân khúc của thị trường sơn trang trí hiện nay Sản phẩm trên thị trường sơn trang trí hiện nay được chia làm 3 dòng tùy theo đối tượng khách hàng mà các nhà cung cấp muốn phục vụ: a. Dòng sản phẩm cao cấp: Đây là dòng sản phẩm phục vụ cho các đối tượng khách hàng là người có tiền, có yêu cầu cao về chất lượng và sự hoàn thiện trong trang trí. Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá vào khoảng trên 50 ngàn đồng/lít. Thị trường mà các nhà cung cấp hướng tới là thị trường có sức mua lớn, có đời sống kinh tế phát triển như Tp. Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, Cần Thơ, Hải Phòng….và các tỉnh lớn. Đây là dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận cao cho cả người bán và nhà cung cấp đồng thời là dòng sản phẩm cạnh tranh trong tương lai của các đối thủ khi mà phân khúc thị trường này ngày một tăng lên theo đà phát triển của nền kinh tế. Theo ước tính của Jotun thì hiện này phân khúc thị trường cao cấp chiếm khoảng 30% giá trị thị trường. b. Dòng sản phẩm trung cấp: Đây là dòng sản phẩm chiếm tỷ trọng lớn trong giá trị thị trường – theo đánh giá của Jotun thì dòng sản phẩm trung cấp chiếm khoảng 50% giá trị thị trường. Các chủng loại sản phẩm thuộc phân khúc thị trường này có giá khoảng từ 20 – 30 ngàn đồng/lít. Đối tượng khách hàng của dòng sản phẩm trung cấp rất lớn vì nó đáp ứng được yêu cầu vừa phải về chất lượng đồng thời giải quyết được bài toán kinh tế của người tiêu dùng. Đây cũng là dòng sản phẩm được sử dụng rất nhiều cho nội thất. Thị phần của dòng sản phẩm này ngày càng có xu hướng chuyển lên thị trường cao cấp. c. Dòng sản phẩm giá rẻ: Các chủng loại sản phẩm thuộc nhóm này có giá thấp hơn 10 ngàn đồng/lít. Nhóm sản phẩm này chủ yếu nhằm mục đích thay thế cho việc quét vôi trước đây. Dòng sản phẩm này chủ yếu phục vụ cho nhu cầu của người có thu nhập thấp, thị trường nông thôn, vùng kinh tế còn khó khăn nơi mà người tiêu dùng chưa nghĩ nhiều về nhu cầu trang trí. Theo ước tính của Jotun dòng sản phẩm này chiếm khoảng 20% giá trị thị trường và đang có xu hướng giảm dần - 15 - 2. Cuộc đua về giá Cuộc đua về giá là cuộc đua của hiện tại. Cuộc đua về giá hiện nay thật sự là cuộc đua diễn ra chính ở phân khúc thị trường trung cấp nơi mà yêu cầu về chất lượng không được đặt lên hàng đầu trong quyết định mua hàng. Đa số các nhà cung cấp cố gắng duy trì chất lượng của các dòng sản phẩm này ở mức chấp nhận được. Vấn đề chính là phải có được một mức giá cạnh tranh. Vì lấy giá cả làm chiến lược cạnh tranh nên tỷ lệ lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm của dòng sản phẩm này không nhiều bằng dòng sản phẩm cao cấp. Hầu hết các hãng sơn trên thị trường hiện nay đều có dòng sản phẩm cho phân khúc thị trường trung cấp và chiếm một tỷ trọng không nhỏ Đối với các sản phẩm thuộc dòng giá rẻ, cuộc đua chủ yếu diễn ra giữa các nhà cung cấp địa phương, các hãng sản xuất có quy mô nhỏ, mức độ đầu tư cho công nghệ không cao. Các hãng này chưa thể vươn tới cạnh tranh trên thị trường cao cấp. 3. Cuộc đua về công nghệ. Đây thật sự là cuộc đua đến tương lai. Cuộc đua về công nghệ là sân chơi thật sự cho các nhà cung cấp có quy mô lớn, có tầm cở quốc tế và có năng lực đầu tư. Và đây cũng là cuộc đua chính của tập đoàn Jotun khi tham gia thị trường sơn trang trí Việt Nam. Dòng sản phẩm phục vụ cho cuộc đua về công nghệ là dòng sản phẩm cao cấp. Sân chơi của cuộc đua về công nghệ là phân khúc cao cấp. Vũ khí mà các hãng sử dụng là sự phục vụ, khả năng tư vấn và đặc biệt là công nghệ pha màu tại chổ (sẽ được phân tích ở phần sau). Các hãng tham gia cuộc đua về công nghệ được Jotun đánh giá là đối thủ cạnh tranh trực tiếp trên thị trường. Các đối thủ hiện nay có._. khả năng tham gia vào cuộc chạy đua về công nghệ theo đánh giá của Jotun là: 1. Công ty sơn ICI Việt Nam 2. Công ty 4 Oranges 3. Công ty sơn Nippon VN - 16 - 4. Công ty Akzo Nobel VN 5. Công ty sơn TOA 6. Công ty sơn Seamaster 7. Công ty sơn Donasa Tuy nhiên hiện nay, Jotun xem ICI, 4 Oranges, Akzo Nobel là 3 đối thủ chính, Các hãng còn lại là đối thủ tiềm ẩn. 4. Thị phần hiện nay của các hãng cạnh tranh Trong nghiên cứu thị trường của mình, Jotun chỉ tập trung nghiên cứu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp nên số liệu về các đối thủ còn lại không được nêu tên có phần chủ quan nhưng vẫn phản ánh được bức tranh tổng thể về vị trí của các đối thủ trong thị trường sơn trang trí hiện nay. Hình 3: Thị phần của các nhà sản xuất sơn trang trí chính tại Việt Nam. Thị phần của các nhà sản xuất chính tại Việt Nam - 2004 39% 37% 9% 1% 5% 9% ICI 4 Orange Nippon Jotun Levis Các hãng khác Nguồn: Báo cáo marketing năm 2004 của Jotun. Dẫn đầu thị trường hiện nay là hai hãng sơn rất nhiều tiềm lực là ICI & 4 Oranges, điều này phản ánh đúng tình hình thực tế và logic với mức độ đầu tư quảng bá thương hiệu hiện nay của 2 hãng này trên thị trường. Đây là hai đối thủ chính mà Jotun cạnh tranh trong chiến lược phát triển của mình tại thị trường Việt Nam. I.3 Xu hướng thị trường. 1. Xu hướng sản phẩm: Dòng sản phẩm cao cấp đang có xu hướng ngày một chiếm lĩnh thị phần nhiều hơn, các hãng đang có xu hướng tung ra các sản phẩm đặc biệt để tạo ra sự khác biệt vượt trội trên - 17 - thị trường như sơn có tính năng che phủ vết nứt, sơn có hoa văn, sơn siêu trắng, sơn tạo hiệu ứng đặc biệt, sơn nước tạo vân gỗ, sơn nước tạo men…Đây là một su hướng tất yếu của tương lai khi đời sống kinh tế thay đổi, đòi hỏi của người tiêu dùng tăng lên. 2. Xu hướng công nghệ. Các hãng sơn sẽ không dừng lại ở việc cải tiến công nghệ, nâng cao hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí…mà sẽ tiến tới một công nghệ mới – công nghệ pha màu tại cửa hàng. 3. Xu hướng cạnh tranh Cạnh tranh sẽ không dừng lại ở mức độ cạnh tranh về giá, khuyến mãi mà tiến xa hơn nữa là cạnh tranh về sản phẩm, về công nghệ và đặc biệt là cạnh tranh về dịch vụ – khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Các hãng đang có xu hướng bán hàng tư vấn, sản phẩm mà các hãng cung cấp không chỉ dừng lại ở “sản phẩm vật lý” (các lon sơn thuần túy) mà tiến tới cung cấp một dịch vụ trọn gói – tư vấn sản phẩm, hỗ trợ thiết kế, tư vấn phối màu… KẾT LUẬN CHƯƠNG I Trong chương I, luận văn đưa ra các vấn đề mang tính cơ sở cho các lý luận của đề tài nghiên cứu gồm: 1) Tổng quan về lý thuyết chiến lược. Đây là cơ sở lý thuyết cho phép tác giả có được các định hướng nghiên cứu và tiếp cận thực tiễn khoa học hơn, logic hơn. 2) Phân tích đánh giá sơ lược tình hình phát triển thị trường sơn trang trí Việt Nam trong những năm gần đây. Đây là cơ sở thực tiễn cho phép tác giả dựa vào đó để phân tích đánh giá môi trường hoạt động của công ty. - 18 - CHƯƠNG II THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY A. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM I. Giới thiệu tập đoàn Jotun trên thế giới Tập đoàn sơn Jotun là tập đoàn thuộc sở hữu tư nhân được thành lập năm 1926, có trụ sở chính tại Na Uy. Hiện nay Jotun đã có mặt ở hơn 60 nước trên thế giới và đã xây dựng nhà máy sản xuất sơn ở 30 nước. Hình 4: Mạng lưới toàn cầu của Jotun. Nguồn : Tạp chí điện tử của Jotun Group Jotun hoạt động chủ yếu trong 4 lĩnh vực: Sơn tàu biển, sơn công nghiệp, sơn trang trí và sơn bột. Mô hình tổ chức của tập đoàn được chia làm 4 nhóm chính: Nhóm Jotun Decorative : Chuyên về các sản phẩm phục vụ cho thị trường Bắc Âu. Nhóm Jotun Coatings : Chuyên về sơn công nghiệp và sơn tàu biển. Nhóm Jotun Paints : Chuyên về sơn trang trí (Jotun Việt Nam thuộc nhóm này) Nhóm Jotun Powder Coatings: Chuyên về sơn bột - 19 - Hình 5: Mô hình tổ chức của Jotun group: JOTUN Jotun Decorativ Jotun Coatings Jotun Paints Jotun Powder Coatings Jotun Sơn Hàng hải Sơn Trang trí Scanox Sơn Công nghiệp Tại khu vực Viễn đông, Jotun đã có mặt ở 7 nước: Các chi nhánh Các chi nhánh Các chi nhánh Các chi nhánh • Thái Lan – Thành lập năm 1968, có nhà máy và văn phòng chính ở Bangkok rta ng • ore – Thành lập năm 1971, có nhà máy và văn phòng ở Singapore Vă h ây dựng đầu tư 2 nhà máy: 1 nhà máy trực thuộc nhóm Jotun Paints và một • Malaysia – Thành lập năm 1983, có nhà máy và văn phòng chính ở KL • Indonesia – Thành lập năm 1996, có nhà máy và văn phòng chính ở Jaka • Việt Nam – Thành lập năm 1997, có nhà máy và văn phòng chính ở Bình Dươ • Trung Quốc – Thành lập năm 1992, có nhà máy và văn phòng chính ở Quảng Châu. Singap • Australia – Thành lập năm 1992, có nhà máy và văn phòng ở Melbourne n p òng khu vực của tập đoàn đặt tại Malaysia. Tại Malaysia tập đoàn cũng x phòng thí nghiệm vùng, phòng tiếp thị vùng chuyên phục vụ cho sự phát triển của toàn khu vực Viễn đông. Tại Việt Nam. Jotun nhà máy trực thuộc nhóm Powder Coating. - 20 - II. Giới thiệu Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam vốn thuộc nhóm Jotun Paints của h lập văn phòng đại diện. suất 1,3 triệu lít sơn/năm với chế độ 1 ca. là để g và khu vực Viễn Đông, tập NHH Sơn Jotun Việt Nam (năm 2005) II.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Công ty TNHH Sơn Jotun Việt Nam là công ty 100% tập đoàn Jotun. Năm 1992: Thàn Năm 1997: Khánh thành nhà máy với công Năm 2004: Mở rộng nhà máy nâng công suất lên gấp 10 lần – 13 triệu lít/năm/1 ca. Từ năm 1992-1997, Công ty hoạt động dưới hình thức văn phòng đại diện chủ yếu phục vụ cho các công trình tàu biển của các nước cập cảng Việt Nam để sửa chữa, và các công trình công nghiệp mà sự chỉ định từ các nhà đầu tư nước ngoài là phải sử dụng sơn Jotun. Sản phẩm trong thời gian này chủ yếu là nhập từ Singapore, Thái Lan và Malaysia. Từ năm 1997-2003, Jotun hoạt động dưới hình thức là Công ty TNHH và nhà máy chủ yếu là sản xuất sản phẩm sơn công nghiệp và sơn tàu biển. Với kinh nghiệm thành công của sơn trang trí ở Trung đôn đoàn Jotun quyết định đầu tư mở rộng nhà máy và chính thức tham gia vào thị trường sơn trang trí từ tháng 10 năm 2003. II.2 Mô hình tổ chức của Công ty T Hình 6: Sơ đồ tổ chức công ty Tổng Giám Đốc Nhân sự và hành chính Phó Tổng Giám Đốc – phụ trách kinh doanh Giám đốc nhà máy Phòng tài chính Bộ phận sản xuất Kho vận & Hậu cần Phòng tiếp thị Bộ phận sơn Trang trí Bộ phận sơn Công Nghiệp Bộ phận sơn Tàu Biển Bộ phận Dịch vụ KH Bộ phận Dịch vụ KT - 21 - Hình 7: Mô hình tổ chức của bộ phận sơn trang trí - 2005 ổng giám đốc là người do tập đoàn bổ nhiệm với nhiệm kỳ 3 năm – thường là người máy, Giám đốc tài chính, Giám đốc nhân sự và Phó Tổng Giám đốc phụ u biển và sơn ống văn phòng của Công ty nay của Công ty có mặt ở các thị trường trọng ở Bình Dương. ối tất cả các hoạt động bán hàng • i Phòng chủ yếu phục vụ cho sơn Tàu Biển và sơn Công Nghiệp. ị Giám đốc bán hàng sơn trang trí Phòng bán hàng Đại lý Phòng bán hàng dự án Bộ phận bán hàng Bộ phận dịch vụ Khách hàng T nước ngoài. Giám đốc nhà trách kinh doanh là người Việt Nam báo cáo trực tiếp cho Tổng giám đốc. Phòng kinh doanh được chia thành 3 bộ phận: Sơn công nghiệp, sơn tà trang trí. II.3 Hệ th Hệ thống văn phòng và kho hàng hiện điểm mà Jotun đang có thế mạnh. • Trụ sở chính đặt tại nhà máy • Văn phòng bán hàng ở Tp. Hồ Chí Minh điều ph trong cả nước. Văn phòng ở Hả • Văn Phòng ở Hà Nội chủ yếu phục vụ phát triển sơn Trang trí ở khu vực th trường phía bắc. - 22 - Hình 8: Hệ thống văn phòng và kho hàng hiện nay của Công ty T ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH SƠN TRANG TRÍ Sơn giai đoạn 98’ – 04’. 5’ Nguồn: Tác giả tự thiết kế Văn phòng Bán hàng & Kho hàng Hà Nội Văn phòng Bán hàng & Kho hàng Hải Phòng Văn phòng Bán hàng & Kho hàng TP. Hồ Chí Minh Nhà máy và Trụ sở chính Bình Dương B. THỰC TRẠNG HOẠ CỦA CÔNG TY TNHH SƠN JOTUN VIỆT NAM TỪ NĂM 2003 ĐẾN NAY I. Sơ lược về tình hình hoạt động kinh doanh sơn trang trí của Công ty TNHH Jotun Việt Nam từ năm 2003 đến nay. I.1 Tình hình bán hàng của toàn công ty Hình 9: Tốc độ tăng trưởng bán hàng của toàn Công ty 98’-0 Doanh thu bán hàng toàn công ty giai đoạn 98' - 05' (triệu USD) 7.3 9 3.54 4.63 3.282.1721.58 0 2 4 6 8 10 98' 99' 00' 01' 02' 03' 04' 05'E Doanh thu Nguồn: Tác giả thiết kế theo số liệu bảng 3 - 23 - Bảng 3 giai đoạn 98’-05’ ’ 2003’ 2004’ 2005’ : Tốc độ tăng trưởng bán hàng toàn công ty Năm 1998’ 1999’ 2000’ 2001’ 2002 E Doanh thu (triệu USD) 1,58 2 2,17 3,28 3,54 4,63 7,3 9 Tốc độ tăng trưởng 27% 9% 51% 8% 31% 58% 23% Nguồn: Công t TNH Jo iệt Nam iệt Nam dưới hình thức Văn một lớn, Tập đoàn kinh ộng của bộ phận sơn trang trí từ năm 2003 đến nay. 3-2010 Năm 2003 2004 2005E 2006E 2007E 2008E 2009E 2010E Phòng tài chính của y H Sơn tun V Giai đoạn từ năm 1992 – 1997, Jotun hoạt động tại V phòng Đại diện, chủ yếu là phục vụ cho ngành sơn Tàu biển và Công nghiệp, hàng hóa chủ yếu nhập từ Jotun Singapore, Jotun Malaysia hoặc Jotun Thái Lan. Jotun Việt chủ yếu là cung cấp dịch vụ hỗ trợ cho các Tàu biển mà Jotun các nước khác trên thế giới bán nhưng cập cảng Việt Nam để bảo trì, sửa chữa hoặc các công trình công nghiệp, các tàu đóng mới nhưng chủ đầu tư là người nước ngoài chỉ định phải sử dụng sơn Jotun. Doanh số bán hàng thời kỳ này không đáng kể và hoàn toàn bị động. Từ năm 1997, nhận thấy nhu cầu của thị trường Việt Nam ngày Jotun quyết định đầu tư xây dựng nhà máy với công xuất 1,3 triệu lít sơn/năm nhằm phục vụ cho nhu cầu thị trường hiện tại và mở rộng cơ hội phát triển, đặt nền tảng cho sự lớn mạnh của Jotun nói chung và sự ra đời của mảng sơn trang trí tại Việt Nam sau này. Đánh giá được tiềm năng của thị trường trong lãnh vực sơn trang trí, cộng với nghiệm thành công của Jotun về lãnh vực sơn trang trí ở các nước trong khu vực, Jotun quyết định đầu tư mở rộng nhà máy từ năm 2003, đến ngày 05/11/2004, nhà máy mới với công xuất thiết kế 13 triệu lít sơn/năm đã chính thức khai trương đi vào hoạt động dưới sự chứng kiến của Quốc vương và Hoàng hậu Na Uy. Với sự hiện diện của Đức vua và Hoàng hậu trong ngày khai trương khánh thành nhà máy mới cho thấy tập đoàn Jotun có một cam kết phát triển lâu dài và là sự chuẩn bị chu đáo để có thể tham gia vào “cuộc chơi sơn Trang trí”. I.2 Tình hình hoạt đ Bảng 4: Thực trạng và kế hoạch bán hàng của bộ phận sơn trang trí giai đoạn 200 Doanh th u USD) u (triệ 0,24 1,4 2,8 5 6.5 8 10 12.5 - 24 - Tốc độ tăng trưởng 493% 100% 79% 30% 23% 25% 25% Ng hát triể thị c g tin trí giai đoạn 2003-2010 uồn: Theo báo cáo p n trường ủa phòn marke g Hình 10: Biểu đồ về tăng trưởng bán hàng của bộ phận sơn trang Doanh thu bán hàng bộ phận sơn trang trí giai đoạn 2003 - 2010' (triệu USD) 6.50 8.00 5.00 2.80 1.400.24 10.00 12.50 0.00 5.00 10.00 15.00 20 03 ' 20 04 ' 20 05 'E 20 06 'E 20 07 'E 20 08 'E 20 09 'E 20 10 'E Doanh thu Nguồn: Theo số liệu của bảng 4 S g phát triển của Jotun Việt Nam trong lãnh vực sơn lập 3 trung hối ban đầu của công ty là 3 trung tâm ị trường đã làm cho Jotun Việt Nam thay đổi hoàn toàn a sản phẩm sơn trang trí tham gia thị trường vào tháng 10 năm 2003, Jotun đã triển khai được trung tâm pha màu cho khách hàng đầu tiên trong tháng 10 và đến hết năm 2003 Jotun đã triển khai được 7 trung tâm cho khách hàng ở Tp. ố liệu trên cho thấy tham vọn trang trí là rất lớn, trong các năm 2003-2005, kế hoạch bán hàng gần như tăng gấp đôi, và các năm tiếp theo tỷ lệ tăng trưởng rất cao. Cơ sở cho việc lập kế hoạch tăng trưởng cao như vậy chính là do thành công ngoài dự kiến trong năm 2003 và 2004. Theo kế hoạch ban đầu, đến hết năm 2003, Jotun Việt Nam chỉ thành tâm pha màu (2 ở Tp. Hồ Chí Minh và 1 ở Hà Nội) – cũng là trung tâm phân phối của chính Công ty để tiếp cận thị trường trước, và đến năm 2004 sẽ có phát triển 3 nhà phân phối – là 3 Đại lý của công ty ở 2 thị trường trên. Trong kế hoạch phát triển hệ thống phân p pha màu của công ty sẽ bán hàng xuống cho các Đại lý tiêu chuẩn – theo định nghĩa của Jotun là đại lý không có máy pha màu. Đây là mô hình phát triển mà Jotun Việt Nam học tập kinh nghiệm từ Malaysia. Thực tế thâm nhập th chiến lược ban đầu của mình. Ngay khi chính thức đư - 25 - Hồ Chí Minh và 1 trung tâm cho khách hàng ở Hà Nội. Như vậy, kế hoạch triển khai 3 trung tâm trực thuộc công ty không cần phải thực hiện nữa. Jotun chỉ triển khai 1 trung tâm duy nhất của Công ty ở Tp. Hồ Chí Minh để phục vụ cho ngày khai trương sản phẩm và đến tháng 7 năm 2004, Jotun Việt Nam đóng cửa trung tâm này vì nó không cần thiết phải tồn tại khi mà Jotun đã triển khai được 14 trung tâm tại Tp. Hồ Chí Minh. Đến hết năm 2004, Jotun đã triển khai được 41 trung tâm pha màu cho khách hàng và đã có mặt ở 15 tỉnh, thành phố. Với sự đón nhận rất tốt của thị trường về Công nghệ pha màu tại cửa hàng, Jotun đồng thời đến hết năm 2007, Jotun phải có mặt ở 50 Hình 11: Đồ thị về tình hình phát triển trung tâm pha màu của Jotun. quyết định thay đổi kế hoạch phát triển ban đầu của mình và triển khai một kế hoạch hết sức tham vọng như theo Đồ thị trên tỉnh thành trên cả nước. Đến hết tháng 5 năm 2005, Jotun đã chính thức có mặt ở 23 tỉnh thành phố với 47 trung tâm pha màu. Số trung tâm pha màu đã triển khai đến tháng 5/2005 8 41 4750 m 0 10 20 30 40 2003 2004 May-05 S ố lư ợ ng tr un g tâ Nguồn: Tác giả thiết kế theo số liệu thống kê thực tế của Công ty Doanh số của lãnh vực sơn trang trí hiện nay tuy chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng cơ cấu doanh số bán hàng của công ty nhưng theo kế hoạch phát triển tham vọng trên thì đến nă uyên về sơn trang trí m 2010 thị trường phải biết đến Jotun như là một công ty ch và là “nhà chuyên cung cấp các giải pháp trang trí chất lượng cao cho thị trường dân dụng”. - 26 - Hình 12: Tỷ trọng sơn trang trí trong tổng doanh thu của Công ty năm 2004 Cơ cấu doanh thu của Jotun Việt Nam năm 2004 19% 23%58% Sơn Trang trí Sơn Công nghiệp Sơn Tàu biển Nguồn: Báo cáo bán hàng của Công ty năm 2004 : Cơ cấu doanh thu theo kế hoạch năm 2010 Hình 13 Cơ cấu doanh thu của Jotun Việt Nam năm 2010 58% 19% 23% Sơn Trang trí Sơn Công nghiệp Sơn Tàu biển Nguồn: Báo cáo chiến lược phát triển của Công ty II. Các ảnh hưởng tác động của môi trường kinh doanh. ây, nền kinh tế Việt Nam phát triển rất ổn định và luôn ở mức quân đầu người năm 2004 là 485USD/người, dự kiến năm 2005’ thu nhập bình quân đầu người sẽ vượt trên mức 500USD/người/năm. II.1 Môi trường vĩ mô. 1. Ảnh hưởng của các yếu tố kinh tế. Trong những năm gần đ cao – bình quân hơn 7%, thu nhập bình - 27 - Chiến lược kinh tế giai đoạn 2006-2010, Việt Nam phấn đấu tiếp tục duy trì mức tăng trưởng cao và ổn định – bình quân 7,5% năm. Riêng ngành xây dựng của Việt Nam trong thời gian qua có sự phát triển rất ấn tượng với g trưởng khoảng 17%, ngành VLXD tăng trang trí nói riêng. đầu người của Việt Nam còn i 2lít/người/năm. Như vậy, với ết cho họ về tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2001-2004 khoảng 16,2%(so với kế hoạch là 13- 15%/năm), cụ thể như sau: Ngành xây lắp tăn 11,5% (Thông tin từ trang tin tức báo điện tử www.viglacera.com.vn) Cũng trong kế hoạch phát triển ngành xây dựng giai đoạn 2006-2010, Bộ xây dựng đề ra mục tiêu phấn đấu tốc độ tăng trưởng bình quân 15% năm, đây là tốc độ tăng trưởng rất có ý nghĩa cho sự phát triển của ngành VLXD nói chung và ngành sơn Với bức tranh sơ lược về nền kinh tế Việt Nam trong thời gian tới vừa nêu, rõ ràng các yếu tố kinh tế trên đây sẽ là một động lực tích cực thúc đẩy các nhà đầu tư quan tâm đến ngành xây dựng nói chung và ngành sơn trang trí nói riêng. 2. Ảnh hưởng về văn hóa, xã hội, địa lý và nhân khẩu Việt Nam là thị trường rất tiềm năng cho sự phát triển của ngành sơn trang trí, như đã trình bày ở phần đầu của đề tài, mức tiêu thụ sơn bình quân rất thấp so với khu vực châu Á – 0,7lít /người/năm so vớ dân số gần 80 triệu dân, mỗi khi mức tiêu thụ bình quân đầu người tăng lên tương đương khu vực thì sản lượng sơn tiêu thụ có khả năng tăng lên gấp 3 lần so với hiện nay. Đây quả là một mức tiêu thụ không nhỏ và là niềm mơ ước của bất kỳ nhà cung cấp sơn nào. Điều này cho thấy tiềm năng phát triển của ngành sơn trang trí còn rất lớn. Thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam trong thời gian qua tuy có cải thiện đáng kể nhưng còn thấp so với nhiều nước trong khu vực. Đại bộ phận dân số Viện Nam là nông dân (chiếm khoảng 70%). Mức thu nhập từ nông nghiệp chỉ đủ giải quy những nhu cầu cơ bản – “ăn no mặc ấm”, họ chưa nghĩ nhiều đến nhu cầu “ăn ngon mặc đẹp”. Đa số dân cư ở vùng nông thôn sống trong những khu nhà không kiên cố, như vậy nhu cầu sử dụng sơn trang trí trong bộ phận dân cư này là không cao. Nếu có nhu cầu, thì họ chỉ hướng tới các sản phẩm giá cả thấp. Đây là đối tượng khách hàng nằm trong phân khúc “thị trường sơn trung cấp & sơn giá rẻ”. Đây sẽ là đối tượng khách hàng tiềm năng cho sự phát triển trong tương lai. - 28 - Khoảng 30% dân số còn lại định cư ở những khu vực đô thị, đối tượng này có thu nhập tương đối cao, có đời sống ổn định và nhu cầu cơ bản của họ nhìn chung đã vượt qua ngưỡng của “ăn no mặc ấm”, họ là đối tượng có thể nghĩ tới việc “ăn ngon, mặc đẹp và ách tương ứng, như vậy yếu tố di dân và đô thị hóa sẽ có tác động tích ng sẽ tạo ra một áp lực giải quyết nhà ở nhất định ở các đô thị, như vậy àng, chi phí vận ỉnh trong vấn đề quản lý hoạt ên các doanh nghiệp nên yếu tố này khó có thể tạo ra khác biệt lớn về lợi thế cho các doanh có phương tiện sinh hoạt tiện nghi”. Đây là đối tượng nằm trong phân khúc “thị trường trung và cao cấp”. Theo báo cáo thị trường của Công ty Liên doanh sơn ICI, giai đoạn 2004-2008, dân số khu vực đô thị có khả năng sẽ tăng 1.5 lần, nhu cầu nhà ở cho khu vực đô thị cũng sẽ phải tăng lên một c cực nhất định thúc đẩy ngành xây dựng dân dụng nói chung và ngành sơn trang trí nói riêng phát triển. Các gia đình ở Việt Nam hiện nay có xu hướng chia nhỏ ra, số lượng các gia đình có 3 thế hệ cùng chung sống ít dần, con cái có xu hướng ra ở riêng ngay khi có thể tự lập được, điều này cũ cũng sẽ có tác động tích cực đến ngành xây dựng và ngành sơn trang trí. Về địa lý, Việt Nam là đất nước trải dài khu vực duyên hải, các khu vục kinh tế trọng điểm nằm xa nhau, điều này tác động không nhỏ đến chi phí phát triển thị trường của các ngành hàng sản xuất như chi phí vận chuyển, chi phí thiết lập các kho h hành hệ thống giao hàng cho các thị trường, chi phí vận hành các văn phòng chi nhánh… 3. Ảnh hưởng của luật pháp, chính phủ và chính trị Trong những năm gần đây, Việt Nam đã có nhiều chuyển biến tích cực trong công tác quản lý hành chính nhà nước, thay đổi chính sách nhằm kêu gọi đầu tư nước ngoài, dần dần đã xây dựng được hệ thống pháp lý tương đối hoàn ch động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, tạo ra một sân chơi “tương đối” bình đẳng cho các doanh nghiệp. Tuy vẫn còn nhiều điều cần phải cải tiến nhưng môi trường pháp lý hiện nay tại Việt Nam là chấp nhận được đối với các công ty nước ngoài. Một điều đáng chú ý nữa là tình hình chính trị ở Việt Nam trong thời gian qua là rất ổn định, điều này đã tạo được sự yên tâm cho các doanh nghiệp khi hoạt động tại Việt Nam. Môi trường pháp lý, yếu tố chính trị, về mặt lý thuyết là có tác động như nhau l - 29 - nghiệp trong cùng một lãnh vực hoạt động. Tuy nhiên, sự ổn định về chính trị sẽ là động lực thúc đẩy phát triển kinh tế. 4. Ảnh hưởng công nghệ Công nghệ là yếu tố vĩ mô nhưng đây là yếu tố có thể tạo ra được sự khác biệt giữa các doanh nghiệp với nhau. Quá trình toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng đã mở ra cho các nhà đầu tư, các doanh hau trong việc tiếp cận các công nghệ mới. Tuy nhiên, Việc . n nước đang rộ lên một xu hướng “pha màu tự động” và được hệ pha màu theo ý muốn khách Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành nhưng là yếu tố ngoại cảnh đối với 1. Đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Jotun là hãng sơn đầu tiên đưa công nghệ pha màu tại cửa hàng vào thị trường Việt Nam ần nghiệp những cơ hội như n chọn lựa công nghệ nào, với mức đầu tư như thế nào thì hoàn toàn phụ thuộc vào thực lực của chính nhà đầu tư Quy trình sản xuất sơn là như nhau tại các nhà máy của các nhà cung cấp sơn, tuy nhiên sử dụng loại máy móc thiết bị nào trong từng công đoạn sẽ tạo ra sự khác biệt rất lớn về mặt hiệu quả, chi phí, và một phần chất lượng sản phẩm. Hiện nay trên thị trường sơ đánh giá là một xu hướng tất yếu trong ngành sơn trang trí trong thời gian tới. Công nghệ này đã có ở các nước phát triển từ hơn 30 năm nay, tuy nhiên nó mới chính thức được đưa vào Việt Nam từ tháng 10 năm 2003. Đây là công ng hàng được đặt tại các cửa hàng (các đại lý). Việc áp dụng công nghệ này đã tạo ra một chuyển biến mới không những cho thị trường, cho các Đại lý mà còn cho cả các nhà sản xuất sơn. Xu hướng pha màu bằng máy tự động tại cửa hàng đang và sẽ là xu hướng tất yếu của thị trường trong thời gian tới đây. II.2 Môi trường vi mô. doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành kinh doanh đó. tháng 10 năm 2003, từ đó đã làm thay đổi quan điểm truyền thống của thị trường sơn trang trí. 4 Oaranges là đối thủ đầu tiên nhìn thấy được nguy cơ tụt hậu và mất thị ph - 30 - nếu không nhanh chóng thay đổi theo, nên đầu năm 2004, họ cũng đưa ra công nghệ pha nghệ này ra thị trường mới là đối thủ của mình. ICI Việt Nam là một liên doanh trực thuộc Tổng công ty Hóa chất Việt Nam, được thành - Công ty Công nghiệp và Hóa chất Vi sinh e) ước Long, Quận Thủ Đức, Tp Hồ Chí Minh. máy là 9 triệu lít/năm. ấp sơn hàng đầu tại Việt Nam,có mạng lưới tiêu thụ rộng khắp cả nước với các chủng loại sản phẩm từ giá rẻ đến cao cấp. ICI Việt Nam phân phối sản phẩm thông qua mạng lưới các Đại lý cấp 1 cấp 2. Theo số liệu thống kê của phòng Marketing Jotun, năm 2004 - ICI chiếm 39% thị phần. màu tại cửa hàng. ICI là hãng đang dẫn đầu thị trường với hệ thống phân phối đang có sẵn, họ không quan tâm nhiều lắm đến công nghệ này vào thời điểm mà công nghệ này mới xuất hiện, nhưng đến tháng 9 năm 2004, họ buộc phải thay đổi quan điểm và đưa công nghệ này xuống hệ thống của họ. Akzo Bobel là hãng cũng chú tâm đến công nghệ này từ lâu nhưng do tình hình biến động trong hệ thống phân phối của họ nên họ không thể phát triển sớm hơn được. Lấy công nghệ pha màu tại cửa hàng làm thế mạnh phát triển nên Jotun chỉ xem những hãng sơn quan tâm & triển khai công Chính vì vậy tại thời điểm này ICI, 4 Oranges, Akzo Bobel được Jotun đánh giá là các đối thủ trực tiếp của Jotun trong việc phát triển mở rộng thị trường. Khi phân tích về cạnh tranh trên thị trường, Jotun cũng chỉ tập trung phân tích sự cạnh tranh về khả năng triển khai công nghệ pha màu tại của hàng của các đối thủ Công ty Liên doanh Sơn ICI Việt Nam (ICI Việt Nam) lập vào năm 1992 giữa bốn đối tác dưới đây: - Công ty Đường sông II - Tổng Công ty Vật liệu Xây dựng - Tp. Hồ Chí Minh - ICI Paint (VN) Holding PTE.LTD (Singapor ICI Việt Nam có nhà máy đặt tại Phường Ph Công suất thiết kế của nhà ICI Việt Nam hiện nay là một trong những nhà cung c Công ty TNHH 4 Oranges. - 31 - Được thành lập năm 1992, là liên doanh giữa Công ty ESSEX (British Virgin Island – (Việt Nam). Đến năm 1992, chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài, có văn phòng đặt tại Tp. Hồ 004, đổi tên thành Công ty TNHH 4 Oranges (Gọi tắt là 4 Oranges) ục vụ rất tốt cho tất cả các phân khúc thị trường từ kinh tế đến cao cấp. đã đầu tư xây dựng nhà máy mới ở Long An với công xuất 30 triệu lít sơn mỗi năm. tings Việt Nam. Năm 2004, chính thức chuyển thành công ty 100% vốn nước ngoài đồng thời đầu Đồng Nai với công suất thiết kế Jotun, năm 2004 – Levis chỉ chiếm khoảng 5% thị phần. Tuy nhiên với nhà máy mới xây dựng tại Viêt Nam và công ty mẹ là một tập đoàn kinh tế lớn a. Phân tích sự cạnh tranh trên thị trường hiện nay kzo Nobel, Nippon và Jotun là một hãng mới nổi lên từ năm 2003 nhưng rất được các đối thủ xem trọng. Hiện nay dẫn đầu thị trường và bỏ xa các đối thủ còn lại là ICI và Oranges, tuy nhiên 95%) và Công ty Cao Sơn Việt Nam (5%) với tên gọi: Công ty Liên doanh Mee Kwaung Chí Minh. Từ tháng 12/2 4 Oranges là hãng sơn đang đứng thứ 2 thị trường với các dòng sản phẩm rất cạnh tranh và hầu như ph Năm 2004, 4 Oranges chiếm 37% thị phần và với tham vọng phát triển, 4 Oranges Công ty TNHH Akzo Nobel Coatings Vietnam Akzo Nobel Coating là một nhánh của Tập đoàn Akzo Nobel – Hà Lan, vào Việt Nam năm 1995 dưới hình thức liên doanh – Công ty Liên doanh Akzo Nobel Coa tư xây dựng nhà máy mới tại khu công nghiệp Amata – 24 – 30 triệu lít sơn/năm. Akzo Nobel Việt Nam chuyên cung cấp cho thị trường các loại sơn nước từ kinh tế đến cao cấp mang nhãn hiệu Levis. Theo số liệu thống kê của có tầm cở quốc tế nên Jotun vẫn xem Akzo là một đối thủ rất mạnh. Như đã trình bày ở chương I, sự cạnh tranh trên thị trường sơn trang trí hiện nay chủ yếu là cuộc tranh dành thị phần của các hãng sản xuất ICI, 4 Oranges, A khoảng cách này sẽ bị thu hẹp dần do sự thay đổi chiến lược của Nippon, sự tái tổ chức và đầu tư mở rộng của Akzo Nobel và sự xuất hiện của Jotun. - 32 - Bảng 5: Doanh thu bán hàng của các hãng từ năm 2001 đến 2004 (Triệu USD) Năm/Hãng 2001 2002 2003 2004 2005E ICI 26,2 29,1 32,3 38 41,8 4 Oranges 22,6 25,7 29,5 36 40 Nippon 9,9 10.4 10,4 9 8,1 Akzo 4,5 4,9 4,9 4,6 4,8 Jotun 0 0 0,26 1,4 2,8 Các hãng khác 8 8,3 8,5 9 9,7 Tổng 71 78 86 98 107 Nguồn: Báo cáo nghiên cứu thị trường của phòng Marketing tháng 3 năm 2005 (Số liệu năm 2005 là số dự báo) Về thị trường: thị trường sơn trang trí hiện nay có thể chia thành 6 khu vực chính là Hà Nội, Tp. Hồ Chí Minh, các tỉnh phía bắc, các tỉnh miền trung, các tỉnh miền đông nam bộ và các tỉnh đồng bằng sông Mekong. Theo hình 13, thị trường Tp. Hồ Chí Minh và Hà Nội chiếm hơn 50% tổng mức tiêu thụ của cả nước, và đây cũng là 2 thị trường có mức tiêu thụ sơn cao cấp rất cao, chi phí vận chuyển và giao hàng thấp nên tiêu thụ ở 2 thị trường này sẽ mang lại cho các hãng nhiều lợi nhuận hơn đồng thời sẽ là bàn đạp tốt để phát triển ra các khu vực thị trường còn lại. Chính vì các yếu tố trên nên các hoạt động hỗ trợ bán hàng, tiếp thị quảng cáo của các hãng cạnh tranh cũng tập trung chủ yếu vào hai thị trường này làm cho sự cạnh tranh diễn ra gay gắt. Hình 14: Sự phân bổ thị trường theo doanh thu năm 2004 Thị phần chia theo khu vực - 2004' HCMC 35% Hà Nội 17% Các tỉnh phía bắc 16% Các tỉnh miền trung 8% Các tỉnh miền đông nam bô 10% Các tỉnh miền tây 14% HCMC Hà Nội Các tỉnh phía bắc Các tỉnh miền trung Các tỉnh miền đông nam bô Các tỉnh miền tây Nguồn: báo cáo thị trường của phòng Marketing tháng 3/2005’ - 33 - Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ ở các khu vực thị trường của các hãng năm 2004’ (Ngàn USD) c Jotun ICI ranges on Ak hác Hãng/Khu vự 4 O Nipp zo K Tổng Tp. HCM 635 14.820 12.960 0 920 1.800 7353.60 34. Hà Nội 330 9.500 3.600 .350 460 1.350 5901 16. Tỉnh phía bắc 8 4.180 7.200 900 1.8 1.350 64817 40 15. Miền Trung 31 2.280 2.520 900 460 1.350 7.541 Đông Nam bộ 31 2.660 4.320 1.170 460 1.350 9.991 195 4.560 5.400 1.080 460 1.800 13.495Miền Tây Tổng 1,400 38.000 36.000 9.000 4.600 9.000 98.000 Nguồn: Báo cáo thị trường của phòng Marketing tháng 3/2005 Theo bảng 6 và hình 14, ICI, 4 Oranges, Nippon đều rất mạnh ở khu vực Tp. Hồ Chí heo số liệu của bảng 6) Minh. Còn thị trường phía bắc có vài điểm khác biệt, trong khi ICI và Nippon mạnh ở Hà Nội thì 4 Oranges và Akzo mạnh ở các tỉnh phía bắc. Điều này cho thấy mỗi khu vực thị trường, mỗi hãng có các thế mạnh khác nhau nên họ có thể có các chiến lược cạnh tranh khác nhau. Khi không thể cạnh tranh được với đối thủ tại thị trường chính thì họ có thể phát triển ra các khu vực tỉnh. Các khu vực thị trường còn lại nhìn chung tỷ trọng thị phần của các hãng tương đối đồng điều. Hình 15: Thị phần theo khu vực của các hãng cạnh tranh (t Thị phần chia theo khu vực của Jotun - 2004' Tp. HCM 45% Hà Nội 24% Miền Trung 2% Đông Nam bộ 2% Các t ỉnh phía bắc 13% Miền Tây 14% Tp. HCM Hà Nội Các t ỉnh phía bắc Miền Trung Đông Nam bộ Miền Tây - 34 - Thị phần chia theo khu vực của ICI - 2004'Đông Nam bộ T Miền Tây 12% Các t ỉnh phía 11% 7% Miền Trung 6% Hà Nộ 25% p. HCM 39% bắc i Tp. HCM H ià Nộ Các t ỉnh phía bắc Miền Trung Đông Nam bộ Miền Tây Thị phần chia theo khu vực của 4 Oranges - 2004' Tp. HCM 3 Đông Nam 12% Tây bộ Miền 15% 6% Hà Nội 10% Miền Trung 7% Các t ỉnh phía bắc 20% Tp. HCM Hà Nội Các t ỉnh phía bắc Miền Trung Đông Nam bộ Miền Tây Thị phần chia theo khu vực của Nippon - 2004' Tp. HCM Miền Tây 12% Đông Nam bộ 13% 40% Các t ỉnh phía bắc Miền Trung 10% Hà Nội 15% 10% Tp. HCM Hà Nội Các tỉnh phía bắc Miền Trung Đông Nam bộ Miền Tây Thị phần chia theo khu vực của Akzo - 2004' Tp. HCM 20% Hà Nội 10% Miền Trung 10% Đông Nam bộ 10% Các t ỉnh phía bắc 40% Miền Tây 10% Tp. HCM Hà Nội Các tỉnh phía bắc Miền Trung Đông Nam bộ Miền Tây Nguồn: Các biểu đồ trên đây tác giả thiết kế theo số liệu của bảng 6 - 35 - - 36 - Về hoạt động Marketing: Trên thị trường hiện nay, hoạt động quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi mạnh nhất là ICI, 4 Oranges và kế đến là Nippon, các hãng còn lại tuy có một số chương trình nhưng không đáng kể so với 3 hãng kể trên. Ngoài các hoạt động hỗ trợ bán hàng trực tiếp như khuyến mãi, cung cấp người tư vấn bán ._.