Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với Công ty Abacus Việt Nam

in chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Kinh Tế, đặc biệt là tiến sĩ Nguyễn Mạnh Tuân đã trực tiếp tận tình hướng dẫn. Tôi cũng xin cảm ơn toàn thể các cô chú, anh chị làm việc tại công ty Abacus, các đại lý bán vé máy bay tại Hà Nội đã giúp tôi tiếp cận nhiều thông tin bổ ích. LỜI MỞ ĐẦU Mặc dù việc xác lập chiến lược là một phần không thể thiếu đối với tất cả các doanh nghiệp dù lớn hay nhỏ, hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào, nhưng trên thực tế không phải công ty nào cũng thực hiện điều này một cách nghiêm túc, đầy đủ và chuyên nghiệp. Thực trạng này cũng khá phổ biến đối với các doanh nghiệp Việt Nam xuất phát từ các nguyên nhân doanh nghiệp phần lớn có năng lực cạnh tranh thấp so với quốc tế; quy mô vốn và sản xuất còn thấp; quy mô chủ yếu vừa và nhỏ; văn hoá kinh doanh ngắn hạn, manh mún… Tuy nhiên, trong bối cảnh hội nhập và mở cửa ngày càng sâu rộng, môi trường pháp lý ngày càng phát triển theo hướng khuyến khích cạnh tranh bình đẳng, hạn chế độc quyền, doanh nghiệp Việt Nam cần phải quan tâm và có những đầu tư đáng kể nhằm thiết lập được cho mình một chiến lược phù hợp và kế hoạch hợp lý để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Trong trường hợp cụ thể của công ty Abacus Việt Nam-một công ty liên doanh giữa Hãng hàng không Quốc Gia Việt Nam và công ty Abacus quốc tế cung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ, mặc dù đã và đang có rất nhiều sự ủng hộ bên ngoài và tích lũy cho mình được một nội lực vững chãi sau 11 năm hoạt động trên thị trường Việt Nam, vị thế độc quyền của công ty trên thị trường đang bị tác động mạnh với sự tham gia của hai công ty khác vào thị trường là Galileo và Amadeus. Để có thể đối phó được với đối thủ này, công ty Abacus Việt Nam cần phải có một cái nhìn tổng thể hơn để đánh giá điểm mạnh-điểm yếu của bản thân mình và của cả các đối thủ cạnh tranh. Từ đó đưa ra cho mình được phương hướng hoạt động, điều chỉnh các chính sách nhằm đảm bảo thị phần và duy trì vị trí hàng đầu tại Việt Nam. Khóa luận đi sâu nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh, tình hình cạnh tranh trên thị trường Việt Nam, nội lực và thực trạng xác lập, thực hiện chiến lược Marketing nhằm mục tiêu đánh giá và đưa ra các giải pháp hoàn thiện chiến lược Marketing đối với công ty Abacus Việt Nam. Để có cái nhìn khách quan và cụ thể, bài khóa luận sử dụng phương pháp phỏng vấn trực tiếp các phòng vé máy bay, các lãnh đạo và các cán bộ nhân viên trong công ty Abacus, công ty Galileo, công ty Amadeus. Trên cơ sở số liệu, thông tin thu thập được, tác giả áp dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, quy nạp, diễn dịch, và phương pháp thống kê so sánh để hoàn thành bài khóa luận. Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương. Chương 1: Cơ sở lý luận chung về chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Chương 2: Thực trạng chiến lược Marketing tại công ty Abacus Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp chiến lược Marketing đối với công ty Abacus Việt Nam. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA DOANH NGHIỆP 1.1 Khái niệm và vai trò chiến lược Marketing của doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Chiến lược là gì? Chiến lược là phương thức hoạt động mà các tổ chức hay công ty sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được và duy trì những thành công. Trong lĩnh vực kinh tế, chiến lược là quá trình một công ty hình dung về tương lai và xây dựng những chương trình hành động cần thiết để đạt được những mục tiêu nhất định. Chiến lược kinh doanh là gì? Chiến lược kinh doanh là một khái niệm hiện nay các nhà quản trị có đang hiểu với nhiều cách khác nhau nhưng chung quy lại, Chiến lược kinh doanh là các kế hoạch lớn, kế hoạch dài hạn được khởi thảo trên sự tin chắc cái gì đối phương có thể làm hoặc không thể làm để phản ánh những lĩnh vực rộng hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo ba ý nghĩa phổ biến nhất: - Xác định các mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp. - Đưa ra các chương trình hoạt động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bố nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Chiến lược Marketing là gì? Chiến lược Marketing là một hệ thống những chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai và phối hợp các chính sách Marketing để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhất. Chiến lược Marketing của doanh nghiệp biểu thị tổng quát thái độ của doanh nghiệp đối với thị trường, đối với đối thủ cạnh tranh và năng lực của chính doanh nghiệp đó. Đồng thời, nó cũng biểu hiện một cách tổng quát nhất các mối quan hệ tương hỗ giữa nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp, từ đó xác định những giải pháp cơ bản nhằm xâm nhập, chiếm lĩnh thị trường, tạo ra được những lợi thế cạnh tranh, làm tăng sức mạnh của công ty so với các đối thủ cạnh tranh thông qua đó phát triển doanh nghiệp. Chính vì vậy, chiến lược Marketing là bộ phận quan trọng nhất trong hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.1.2 Vai trò của chiến lược Marketing. Chiến lược Marketing có vai trò hết sức quan trọng đối với các doanh nghiệp trong quá trình hoạt động kinh doanh. - Chiến lược Marketing giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi của mình trong tương lai, để các nhà quản trị xem xét và quyết định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt được mục tiêu cụ thể nhất định. - Chiến lược Marketing giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội và nguy cơ xẩy ra trong kinh doanh hiện tại và tương lai, qua đó phân tích đánh giá dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai để tận dụng những cơ hội, làm giảm nguy cơ đưa doanh nghiệp vượt qua cạnh tranh dành phần thắng lợi. - Chiến lược Marketing giúp cho nhà quản trị đưa ra các quyết định để đối phó với từng môi trường kinh doanh một, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đưa doanh nghiệp đi lên. - Thông qua việc thực hiện chiến lược Marketing toạ cơ sở làm tăng sự liên kết và tăng sự gắn bó của nhân viên, quản trị viên trong việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác, giúp cho doanh nghiệp tăng doanh số bán ra, tăng năng suất lao động, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp. 1.2. Quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh Marketing của doanh nghiệp.. 1.2.1 Xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty. Các nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của công ti thường được nêu ngay từ ngày đầu thành lập công ty. Tuy nhiên, các nhiệm vụ này cần phải được xem xét lại sau những khoảng thời gian nhất định do những thay đổi trong hoạt động kinh doanh của công ty hoặc những thay đổi từ phía môi trường bên ngoài. Khi mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp được xác định lại một cách đúng đắn và thích hợp, nó sẽ đảm bảo sự định hướng đúng đắn và phối hợp hành động cho tất cả các bộ phận của công ty. Khi xác định mục tiêu nhiệm vụ kinh doanh của công ty cần quán triệt các yêu cầu sau: - Đảm bảo tính thực tiễn và tính khả thi. - Đảm bảo tính rõ ràng và tính cụ thể. - Thể hiện được những định hướng quan trọng của công ty. 1.2.2. Xác định mục tiêu chiến lược. Mục tiêu là định hướng tổng quát, là cái đích để các hoạt động trong công ty hướng tới. Mục tiêu sẽ ảnh hưởng đến các loại hình hoạt động chiến lược của công ty, căn cứ vào mục tiêu để các nhà quản trị lựa chọn chiến lược và các chính sách cụ thể. Mặt khác, nó cũng là động lực thúc đẩy đồng thời là công cụ để đánh giá và kiểm soát việc thực hiện chiến lược Marketing. Do vậy, đây là một nội dung quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Một mục tiêu chính xác sẽ phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Có tính hiện thực, phù hợp với điều kiện khách quan của môi trường kinh doanh và nội lực bên trong công ty. - Phải định hướng rõ ràng, cụ thể. - Các mục tiêu đưa ra phải thống nhất với nhau. - Các mục tiêu đặt ra phải có định tính và định lượng. Trên cơ sở những yêu cầu, nguyên tắc cơ bản để xác định mục tiêu. Công ty có thể xác định những mục tiêu cơ bản khi xây dựng chiến lược Marketing như sau: - Mục tiêu về khả năng sinh lợi. Đây chính là mục tiêu cơ bản của kinh doanh bởi chỉ khi nào có lợi nhuận thì mới có tái sản xuất mở rộng, cải thiện điều kiện làm việc của người lao động, đổi mới công nghệ, tăng năng suất lao động. Đây cũng chính là động lực mạnh mẽ nhất đối với các nhà kinh doanh. Mục tiêu của Marketing thường là tối đa hóa lợi nhuận trong điều kiện cho phép, tức là tăng doanh thu, giảm chi phí. Tuy nhiên, các nhà quản trị không chỉ dừng lại ở con số tuyệt đối mà còn quan tâm đến con số tương đối như tỷ suất lợi nhuận và mức độ tăng trưởng của lợi nhuận. Xây dựng chiến lược Marketing đòi hỏi phải tính được lợi nhuận cho từng sản phẩm, từng hoạt động Marketing ... trong từng thời gian. Qua những tính toán, chỉ ra mặt hàng nào, hoạt động Marketing nào có vai trò quyết định tạo ra lợi nhuận. Song không vì thế mà loại trừ tất cả các loại mặt hàng bị lỗ ra khỏi kinh doanh. Khi phân tích lỗ lãi phải cân nhắc toàn diện. Đối với mục tiêu chiến lược, các nhà kinh doanh quan tâm nhất không phải là lợi nhuận của từng mặt hàng mà là tổng số lợi nhuận thu được. - Mục tiêu tạo ra uy tín và thế lực trong kinh doanh. Thế lực trong kinh doanh thể hiện ở chỗ: thị phần doanh nghiệp kiểm soát và chiếm lĩnh, tỉ trọng về hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp trong tổng lượng cung về hàng hoá trên thị trường, mức độ tích tụ, tập trung, liên doanh, liên kết chi phối công ty khác vào công ty mình, số đoạn thị trường mà doanh nghiệp có khả năng thỏa mãn được. - Mục tiêu an toàn trong kinh doanh. Trong kinh doanh luôn chứa đựng các yếu tố rủi ro với những diễn biến phức tạp, gây ra những thiệt hại, thất bại đối với doanh nghiệp, vì vậy, các doanh nghiệp khi xác định mục tiêu phải hướng tới sự an toàn mà ở đó khả năng rủi ro thấp nhất. Thông thường để đảm bảo sự an toàn trong kinh doanh, các doanh nghiệp lựa chọn những khu vực thị trường có tình hình chính trị ổn định, lĩnh vực kinh doanh có tiềm năng, thế mạnh lớn. Tuy nhiên, trong kinh doanh nếu chỉ an toàn thì rất khó phát triển, những lĩnh vực kinh doanh có nhiều lợi nhuận nhất cũng là những lĩnh vực chứa đựng nhiều rủi ro nhất. Vì thế, đòi hỏi nhà kinh doanh vừa phải có tài năng nhìn nhận, phán đoán, dự báo các rủi ro vừa phải có lòng quả cảm Bảng 1: Hệ thống các mục tiêu của công ty. Các mục tiêu của công ty. Mục tiêu sản xuất Mục tiêu tài chính Mục tiêu Marketing Mục tiêu nhân sự Mục tiêu nghiên cứu và phát triển 1.2.3 Phân tích môi trường và các nguồn lực của công ty. *. Phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường Marketing là tổng hợp tất cả các yếu tố những lực lượng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động hoặc ra các quyết định của bộ phận Marketing trong doanh nghiệp, đến khả năng thiết lập hoặc duy trì mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Doanh nghiệp chính là một cơ thể sống hoạt động trên một lãnh thổ và trong nền kinh tế hàng ngày tác động vào môi trường đồng thời cũng nhận những tác động từ phía môi trường. Để có thể thích ứng và phát triển, doanh nghiệp phải tiến hành các hoạt động phù hợp với điều kiện môi trường bằng cách đưa ra những giải pháp chiến lược và những điều chỉnh phù hợp với hoàn cảnh và khả năng của doanh nghiệp. Phân tích môi trường Marketing là điều kiện quyết định để xây dựng chiến lược chung Marketing và các giải pháp Marketing-Mix. Phân tích môi trường trong quá trình lập kế hoạch chiến lược ở cấp công ty nhằm tìm hiểu vị trí chiến lược của công ty, nó đòi hỏi trả lời các câu hỏi sau: - Những thay đổi nào đang và sẽ diễn ra trong môi trường? - Những nguồn lực nào mà công ty có thể có và cần phải sử dụng để thích ứng với những thay đổi đó? - Những đối tượng ảnh hưởng đến hoạt động của công ty? Việc phân tích môi trường và thị trường phải giúp công ty nhận thức được những cơ hội và cả những nguy cơ đe doạ từ phía môi trường bên ngoài. *. Phân tích những điều kiện và khả năng bên trong của công ty. Khi xây dựng chiến lược Marketing của công ty, ngoài việc xem xét, đánh giá các yếu tố bên ngoài, còn phải nhận thức đầy đủ khả năng bên trong của công ty. Cần phải đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của công ty là một trong những nội dung quan trọng của việc phân tích các điều kiện để lập kế hoạch chiến lược. Sự phân tích này nên tập trung vào các vấn đề chủ yếu sau: Khả năng về nguồn tài chính. Khả năng nguồn nhân lực và tổ chức quản lý. Năng lực sản xuất và trình độ công nghệ. Năng lực Marketing. Từ sự phân tích các yếu tố nói trên, những nội dung phân tích phải đối chiếu, so sánh với những thay đổi của môi trường kinh doanh và đặc biệt là so sánh với đối thủ cạnh tranh. Mặt khác. nó phải chỉ ra được những khả năng huy động và sự dụng các nguồn lực của công ty để đạt tới những mục tiêu kinh doanh nhất định. 1.2.4 Xác định cơ hội thị trường và rủi ro. Từ sự phân tích môi trường kinh doanh và nội lực công ty, chúng ta có thể xác định được những cơ hội và rủi ro đối với doanh nghiệp. Qua đó doanh nghiệp sẽ có những kế hoạch cụ thể nhằm tận dụng cơ hội và các biện pháp né tránh rủi ro. Các nhà kinh doanh lạc quan sẽ nhìn ra được rất nhiều cơ hội. Tuy nhiên, một nhà kinh doanh giỏi trước khi xây dựng chiến lược cụ thể, phải biết đánh giá và lựa chọn các cơ hội phù hợp với mục tiêu nguồn lực của mình. 1.2.5 Nhận dạng và đánh giá các phương án chiến lược. *. Nhận dạng chiến lược. Từ việc xác định nhiệm vụ tổng quát của công ty, xác định mục tiêu, trên cơ sở các phân tích về môi trường kinh doanh và các yếu tố nội lực của công ty, các nhà quản trị có thể đưa ra những phương hướng căn bản của chiến lược Marketing. Các dạng phương hướng căn bản: - Tập trung vào các vấn đề then chốt. Có vô số các nhân tố tạo nên các tình huống trong kinh doanh, tuy nhiên, chỉ có một số nhân tố quyết định cơ bản đến công việc. Chiến lược sẽ thành công nếu biết nắm bắt và xử lý thành thạo các nhân tố này. Chúng được gọi là các nhân tố then chốt cho thành công. - Tạo ra các ưu thế tương đối. - Luôn đặt câu hỏi "tại sao?" Nhà quản trị phải có cách tư duy chiến lược, nhất quán và vững chắc. Các dạng chiến lược có thể dựa trên hệ thống các câu hỏi liên tiếp, rất nhiều vấn đề sẽ được sáng tỏ qua đó lần tìm được bản chất và nguyên nhân gốc rễ. Theo cách này, người lãnh đạo, nhà quản trị sẽ đưa ra các chiến lược để tìm ra những khâu tắc nghẽn để đi tới những vấn đề cơ bản hay mở ra những đột phá nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh. *. Đánh giá các chiến lược. Việc đánh giá các chiến lược dự kiến là công việc cuối cùng có tầm quan trọng quyết định đến mức độ đúng đắn của chiến lược marketing. Người ta thường đánh giá chiến lược trên hai mặt là chất và lượng - Đánh giá về mặt chất (định tính): Việc đánh giá về chất lượng của chiến lược Marketing thông qua 3 vấn đề cốt lõi mà chiến lược đó phải tạo ra. + Sự thích ứng của chiến lược. + Sự liên kết của chiến lược. Một chiến lược Marketing hỗn hợp phải đảm bảo sự liên kết bên trong, tức là các chính sách Marketing phải có những mối quan hệ củng cố lẫn nhau. + Ưu thế từng phần của chiến lược. Đó là việc làm thế nào để chiến lược Marketing mà doanh nghiệp thông qua có được lợi thế so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Lợi thế này có thể là chất lượng sản phẩm, giá thấp, ở quảng cáo mạnh mẽ hay việc sử dụng phươg pháp phân phối và bán hàng độc đáo. - Đánh giá về mặt số lượng. Ngoài việc đánh giá về mặt chất lượng, nhà quản trị còn phải đánh giá chiến lược về mặt số lượng thông qua các con số, các chỉ tiêu phản ánh những kết quả của chiến lược dự kiến và các biện pháp để đạt được các chỉ tiêu. Các mục tiêu này thường phải nêu lên các dự kiến khối lượng hàng hoá sẽ bán ra được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm lĩnh được bao nhiêu? doanh số đạt được? tỷ lệ thị trường chiếm lĩnh được bao nhiêu phần trăm? phần lợi nhuận doanh nghiệp có thể đạt được? 1.2.6 Lựa chọn chiến lược và ra quyết định. Việc đánh giá các chiến lược có thể đưa đến các quyết định sau: - Nếu doanh nghiệp chỉ nghiên cứu hay đưa ra mọt chiến lược và đánh giá chất lượng là tốt hoặc nếu doanh nghiệp so sánh nhiều chiến lược với nhau và một trong số đó tỏ ra là tốt hơn thoả mãn các mục tiêu đã định thì doanh nghiệp sẽ thông qua và chấp nhận. - Nếu đánh giá các chiến lược tỏ ra không chắc chắn tức là không cho phép chấp nhận một chiến lược nào cả nhưng cũng không đi đến loại bỏ chúng, doanh nghiệp có thể tiến hành nghiên cứu mới (điều tr, thử nghiệm, hiệu chỉnh mô hình) để làm chính xác hơn dự đáon trước đây. - Nếu không tìm thấy được chiến lược thoả mãn các mục tiêu của mình, doanh nghiệp có thể đi đến: Xem xét loại bỏ bớt các mục tiêu. Đề nghị tăng cường khả năng hoặc giảm bớt các yêu cầu bắt buộc đối với doanh nghiệp. 1.2.7 Đề ra chương trình hành động và dự đoán ngân sách. Một chương trình hành động cho toàn bộ kế hoạch thực hiện chiến lược Marketing của công ty là cần thiết để đảm bảo rằng chiến lược này sẽ được thực hiện dưới sự kiểm soát và điều khiển của các nhà quản trị Marketing. Chương trình hành động phải trả lời được các câu hỏi sau: - Cái gì sẽ được thực hiện? - Khi nào? - Cách thức như thế nào? - Ai có trách nhiệm thực hiện? - Tổng chi phí? Ngoài ra các nhà quản trị phải dự đoán ngân sách hay những kết quả tài chính có thể của kế hoạch Marketing. Những dự đoán này được dựa trên một số chỉ tiêu: - Doanh số bán dự kiến? - Lợi nhuận dự kiến? 1.3 Các kiểu chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Có nhiều cách tiếp cận khác nhau khi phân loại các kiểu chiến lược Marketing của công ty như: 1.3.1 Chiến lược đa dạng hóa. Đây là chiến lược phát triển thêm sản phẩm mới. Đối với nhiều công ty, việc chuyên môn hóa gây khó khăn hoặc không hiệu quả, không khai thác hết khả năng, nguồn lực tiềm năng của công ty, họ sẽ thực hiện chiến lược phát triển thị trường mới và sản phẩm mới. Chiến lược đa dạng hóa có 2 loại: - Đa dạng hóa đồng tâm, là các hoạt động mới liên quan đến hoạt động cũ trên một hay nhiều phương diện như sử dụng chung một công nghệ, mạng lưới phân phối, cùng loại khách hàng... - Đa dạng hóa kết hợp: là hình thức mà các hoạt động mới không liên quan đến hoạt động hiện tại, nó nằm ngoài hoạt động hiện tại. Áp dụng loại hình chiến lược này nó có những ưu điểm và hạn chế nhất định: *Ưu điểm: - Có lợi thế xâm nhập thị trường so với các doanh nghiệp chuyên môn hóa. - Có khả năng thỏa mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng - Có khả năng giảm chi phí khi sử dụng sự cộng hưởng về công nghệ và quản lý. - Có thể dùng giá cả để tạo lập vị trí cạnh tranh khi kết hợp nhiều sản phẩm đi kèm. * Hạn chế: - Gia tăng số loại sản phẩm, cồng kềnh trong quản lý, có thể tăng chi phí quản lý. - Phân tán nguồn lực. Chính vì những hạn chế này nên khi áp dụng chiến lược đa dạng hóa,công ty phải tìm hình thức đa dạng nào cho phù hợp. Để đem lại những hiệu quả quản lý công ty cần lưu ý các điều kiện sau: - Khi doanh nghiệp không có cơ hội tăng trưởng nào khác với sản phẩm hiện tại thì có thể đa dạng. - Khi năng lực của doanh nghiệp có được dư thừa để tận dụng tối đa năng lực của doanh nghiệp. - Khi công ty có lượng bán và cầu không ổn định đối với mặt hàng hiện tại và thị trường hiện tại. 1.3.2 Chiến lược chuyên môn hóa. Là chiến lược doanh nghiệp chỉ kinh doanh một sản phẩm. Chiến lược này có một số những ưu điểm và hạn chế như sau: * Ưu điểm: - Doanh nghiệp có thể phát triển một hình ảnh duy nhất, vững chắc trong suy nghĩ của khách hàng, khi chuyên môn hóa doanh nghiệp có điềm kiện đi sâu tìm hiểu kĩ về thị trường, sản phẩm, khách hàng từ đó có khả năng tấn công đối thủ cạnh tranh mạnh hơn và khả năng thích ứng cao hơn. - Do chỉ đưa ra thị trường một loại sản phẩm nên có thể tránh được sự phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa dạng hóa thường gặp phải. * Hạn chế. - Chuyên môn hóa có thể tạo sự cứng nhắc trong tổ chức khi chỉ biết một lĩnh vực, khả năng tận dụng các cơ hội rất hạn chế. - Khi có sự biến động của thi trường sẽ chịu ảnh hưởng rất lớn. Đây là loại hình chiến lược thường áp dụng đối với những doanh nghiệp mới ra đời, vốn kinh doanh còn hạn chế. 1.3.3 Chiến lược liên kết theo chiều dọc. Kiểu chiến lược này có thể liên kết theo cá dạng sau: - Liên kết giữa nhà sản xuất với nhà sản xuất, mỗi nhà sản xuất sẽ thực hiện một công đoạn, sau đó ghép lại với nhau thành sản phẩm hoàn chỉnh. Liên kết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối. Sự liên kết này đảm bảo cung cấp cho khách hàng về số lượng, chất lượng và thời gian giao hàng. Chiến lược này có những ưu điểm và hạn chế như sau: *Ưu điểm: - Tiết kiệm được chi phí, nguồn vốn, khả năng thu được lợi nhuận rất cao, khả năng cải thiện vị trí cạnh tranh, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng. * Hạn chế: - Gây tình trạng phức tạp trong công tác quản lý, sự phối hợp giức các công ty thành viên độc lập sẽ rất khó khăn. Nếu liên kết tốt thì tất cả các công ty đều được hưởng sự thành công nhưng nếu chỉ một lỗi tại một công đoạn sẽ làm ảnh hưởng đến toàn bộ các công ty còn lại. - Sự đầu tư kết hợp thường gây ra sức ép về nguồn lực, tài chính. Do đó dẫn đến tình trạng khó khăn về tài chính. Điều này có thể làm cho lĩnh vực đầu tư chính, cơ bản của doanh nghiệp không đạt được. 1.3.4 Chiến lược Marketing cạnh tranh. Căn cứ vào mối quan hệ tương tác giữa các công ty trên thị trường và yếu tố nội lực của mình mà mỗi công ty có thể đưa ra và lựa chọn các dạng chiến lược Marketing cạnh tranh cho phù hợp như: - Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường. - Chiến lược của hãng thách thức thị trường. - Chiến lược của hãng đi theo thị trường. - Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường. 1.3.4.1 Chiến lược của hãng dẫn đầu thị trường. Trong kinh doanh, các doanh nghiệp luôn hướng tới là người dẫn đàu thị trường, tìm mọi cách để chi phối được các doanh nghiệp khác, nhằm đạt được doanh số, lợi nhuận và thị phần lớn nhất, để đạt được điều này đòi hỏi sự hoạt động của các doanh nghiệp theo 2 hướng sau: *. Mở rộng toàn bộ thị trường. Các doanh nghiệp dẫn đầu thị trường thường phải hướng tới mở rộng toàn bộ thị trường, để đạt được điều này, các doanh nghiệp nên tìm kiếm nhiều người sử dụng mới, tạo ra nhiều công dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho sản phẩm của mình. *. Bảo vệ thị phần hiện có thông qua các hoạt động phòng thủ. Trong lúc mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường cũng phải thường xuyên bảo vệ thị phần của mình, chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh. Các công ty dẫn đầu để bảo vệ thị phần hiện tại hay cố gắng mở rộng thị phần có thể áp dụngcác chiến lược phòng thủ tíc cực trước sự tán công của hãng khác, đặc biệt là từ những hãng thách thức thị trường. Có 6 chiến lược phòng thủ mà các hãng dẫn đầu thị trường có thể ứng dụng: - Phòng thủ vị thế: là hình thức phòng thủ cơ bản nhất và phổ biến nhât. Theo chiến lược này, công ty cố gắng duy trì vị trí của mình bằng tất cả những nỗ lực Marketing-Mix và bằng các nguồn lực bên trong của công ty. Vị thế của công ty có thể được bảo vệ bằng sự đa dạng hóa sản phẩm và chất lượng tốt, phân phối tiện lợi, giá cả phải chăng và các hoạt động khuyến mại mạnh mẽ. - Phòng thủ mạn sườn: là một kiểu phòng thủ khác mà hãng dẫn đầu có thể lựa chọn khi nó tập trung vào việc bảo vệ những điểm yếu có thể về hệ thống phân phối hay mức giá cao... - Phòng thủ chặn trước: Một sự phòng thủ hiệu quả hơn cả là chủ động tấn công đối thủ trước khi nó có thể tấn công mình. Phòng thủ chặn trước có thể tiến hành trên từng thị trường mục tiêu hay trên phần lớn các thị trường. - Phòng thủ phản công. Doanh nghiệp dẫn đầu mặc dù đã bảo vệ hoặc đã triển khai các biện pháp phòng ngừa mà vẫn bị đối thủ tấn công thì phải có phản công lại. Doanh nghiệp không thể thụ động trước việc đối thủ cạnh tranh cắt giảm giá, cải tiến sản phẩm hay tìm cách xâm chiếm thị trường của mình được. Tuy vậy, kinh nghiệm cho thấy, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở của đối phương để đánh đòn phản công quyết định. - Phòng thủ cơ động. Dạng phòng thủ này có nội dung rộng hơn,. Nó thể hiện vươn ra ngoài thị trường mới, tạo ra các căn cứ tương lai cho phòng thủ và tấn công. Nó hướng tới các thị trường mới không những do sự phát triển phong phú của các nhãn hiệu thông thường mà nhờ sự cải tiến mới trên 2 mặt: Mở rộng thị trường và đa dạng hóa sản phẩm. Những chiến lược này có ý nghĩa tạo ra cho doanh nghiệp khả năng tiến công liên tục hoặc tung ra những đòn trả đũa. - Phòng thủ co cụm: Khi tài nguyên, thời gian của doanh nghiệp bị giới hạn mà đối phương luôn quấy phá trên nhiều mặt trận, hành động hợp lý nhất là hoạch định chiến lược co cụm. Điều này không có nghĩa là rời bỏ thị trường mà là từ bỏ các điểm yếu và dồn tài nguyên của hãng vào những điểm mạnh, nhờ đó, hãng có thể củng cố sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. 1.3.4.2 Chiến lược của hãng thách thức thị trường. Các hãng thách thức thị trường là các hàng có những ưu thế nhất định về kĩ thuật, công nghệ hay khả năng tài chính. Vì vậy những kiểu chiến lược Marketing mà nó lựa chọn và áp dụng thường thể hiện tư tưởng tấn công các đối thủ cạnh tranh. Sau đây là một số kiểu chiến lược của hãng thách thức thị trường. - Chiến lược tấn công trực diện. Doanh nghiệp có thể tấn công trực diện bằng cách tập trung mọi tài nguyên đánh ào ạt vào đối phương hơn là những điểm yếu của họ. Để thành công trong tấn công trực diện, doanh nghiệp sẽ phải có sức mạnh hơn hẳng đối phương. Nếu doanh nghiệp kém hơn thì một cuộc tấn công đối đầu là một sự tự sát. Thông thường hãng thách thức sẽ tấn công trực diện đối thủ bằng các ưu thế về sản phẩm, giá cả, quảng cáo ... - Chiến lược tấn công mạn sườn. Các công ty cạnh tranh bị tấn công trực diện nhiều nên họ tập trung tài nguyên lớn để bảo vệ các điểm mạnh. Những sơ hở, yếu kém của họ tại mạn sườn sẽ có thể bị đối phương tấn công. Người thách thức có thể tấn công vao điểm mạnh của đối thủ để phân tán bớt nguồn lực cua họ rồi sau đó sẽ tấn công thực sự vào điểm yếu sơ hở của đối phương. Chiến lược này thường làm cho người phòng thủ mất cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn lực ít hơn đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tấn công đường vòng: Chiến lược này công ty tránh các cuộc đối đầu trực tiếp mà đi đường vòng, thực hiện sự cạnh tranh gián tiếp. Để thành công, các doanh nghiệp cạnh tranh thường phải thực hiện chiến lược đa dạng hóa và phát triển sản phẩm mới trên những đoạn thị trường đối phương còn yếu hoặc chưa thâm nhập, nhảy vào những lĩnh vực công nghệ mới để tạo ra ưu thế mới và loại bỏ những sản phẩm hiện có. - Chiến lược tân công bao vây. Chiến lược này thực hiện cuộc tấn công trên nhiều điểm, bao vây nhằm làm suy yếu và tiêu diệt đối phương nhờ sức mạnh của doanh nghiệp. Các daonh nghiệp bị tấn công sẽ phải lo phòng thủ toàn diện. Để thực hiện thành công, người tấn công phải có ưu thế về nguồn lực, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, thuyết phục được khách hàng sản phẩm của doanh nghiệp đem lại cho họ nhiều sự thoả mãn hơn đối thủ. - Chiến lược tấn công kiểu du kích. Tấn công kiểu du kích lúc ẩn, lúc hiện, phù hợp với điều kiện các công ty nhỏ có vốn ít phải cạnh tranh với các công ty lớn. Các công ty này tiến hành nhiều đợt tấn công nhỏ nhằm quấy rối làm đối thủ cạnh tranh mất tinh thần và sự ổn đinh. Họ thường nhằm vào những thị trường nhỏ hẹp. Các phương tiện được sử dụng là cắt giảm có chọn lọc, tăng cường các đợt khuyến mại chớp nhoáng .. 1.3.4.3 Chiến lược của các hãng đi theo. Các hãng đi theo trên thị trường muốn tìm con đường phát triển không tạo ra sự cạnh tranh của các hãng đối đầu. Nó có thể áp dụng các dạng chiến lược là: - Chiến lược theo sát: Theo chiến lược này, các hãng đi theo cố gắng theo sát các hãng dẫn đầu càng nhiều càng tốt nhưng không tạo ra sự chú ý từ phía các hãng dẫn đầu. - Chiến lược theo sát có khoảng cách: Thực hiên theo sát nhưng có một số khác biệt bằng mọt số thay đổi về thị trường, sản phẩm, giá cả ... - Chiến lược theo sát có chọn lọc: Thường tập trung vào một số đoanh thị trường có khả năng thu lợi nhuận cao. Mặc dù các hàng đi theo có thể theo hẳn các hãng dẫn đầu ở một số lĩnh vực nhưng cố gắng tránh cạnh tranh trực tiếp. 1.3.4.4 Chiến lược của hãng lấp chỗ trống thị trường. Các công ty nhỏ thường sử dụng chiến lược lấp chỗ trống trên thị trường. Chiến lược của nó thực hiện theo chính sách "lấy khoảng trống" chuyên môn hóa theo đoạn thị trường hoặc theo khách hàng, hoặc theo sản phẩm. Như vậy cần phải xác định những "khoảng trống" có thể thỏa mãn các yêu cầu sau: - Có quy mô đủ lớn và có thể đem lại lợi nhuận. - Có tiềm năng tăng trưởng đáng kể. - Các đối thủ cạnh tranh không biết đên hoặc bỏ rơi. - Phù hợp với khả năng và sở trường của hãng. - Có thể bảo vệ được khi bị tấn công. 1.3.5 Chiến lược Marketing - Mix. Chiến lược Marketing - mix là việc doanh nghiệp sử dụng các loại chính sách káhc nhau, các biến số mà công ty có thể kiểm soát và quản lý được và nó được sử dụng để tác động và gây ảnh hưởng có lợi cho khách hàng mục tiêu. Thông qua đó thực hiện được mục tiêu hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp. Các bộ phận cấu thành của Marketing hỗn hợp bao gồm 4P : sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place), và xuc tiến hỗn hợp (Promotion) - Chiến lược sản phẩm: làm nhiệm vụ xác định đặc tính của từng hàng hóa bao gồm: tên gọi, nhãm hiệu, các đặc tính kĩ thuật, bao bì, kích cỡ, hình dạng, màu sắc và dịch vụ sau bán hàng. Đây là chiến lược có vai trò rất quan trọng, nó là nền tảng, là xương sống của chiến lược Marketing. Chỉ khi thực hiện tốt chiến lược sản phẩm thì các chiến lược khác mới phát huy tác dụng. - Chiến lược giá cả: là việc quy định vùng hoặc biên độ của giá cả từng loại hàng hóa, là việc xác định có mục tiêu, lựa chọn các phương pháp định giá và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến việc định giá của doanh nghiệp. Đây là chiến lược quan trọng đối với các nhà kinh doanh vì giá cả thấp sẽ tác động tích cực đến việc tiêu thụ sản phẩm nhưng lại làm giảm tỉ suất lợi nhuận của doanh nghiệp. - Chiến lược phân phối: Nội dung của chiến lược bao gồm: thiết lập các tiêu kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, ._.lựa chọn đối tượng khách hàng và địa điểm bán hàng, thiết lập toàn bộ mạng lưới phân phối để tạo ra ưu thế và khả năng tiêu thụ sản phẩm thuận lợi nhất cho doanh nghiệp. Ngoài ra còn xác định các vấn đề như dự trữ, kho bãi, phương thức vận chuyển ... Nếu công ty xây dựng được một chiến lược phân phối hợp lý sẽ làm cho quá trình kinh doanh được an toàn, tăng cường khả năng liên kết trong kinh doanh, giảm được sự cạnh tranh và làm cho quá trình lưu thông hàng hóa nhanh. - Chiến lược xúc tiến hỗn hợp: chiến lược này là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lược Marketing của doanh nghiệp. Nó được thể hiện thông qua các hoạt động: quảng cáo, xúc tiến bán hàng, tổ chức các cuộc hội nghị, hội thảo với khách hàng, thực hiện các hoạt động khuyến mại nhằm mục đích tăng cường khối lượng hàng hóa bán ra đáp ứng, thoả mãn nhu cầu của người mua và làm cho thế lực và uy tín của doanh nghiệp được củng cố. Những chiến lược này không phải được xác định biệt lập với nhau mà ngược lại nó liên kết gắn bó ảnh hưởng tác động qua lại lẫn nhau tạo ra sự cộng hưởng để đạt mục tiêu của chiến lược Marketing. Để các chiên lược bộ phận này có thể phối hợp được với nhau và có hiệu quả nhà quản tri Marketing cần thiết phải xắp xếp chúng theo một kế hoạch chung duy nhất được gọi là chiến lược Marketing mix. Có thể khái quát bốn chiến này thông qua hình vẽ Marketing Mix Phân phối (Place) Sản phẩm (Product) Khuyến mại (Promo Giá cả (Price) Sơ đồ Marketing Mix CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC MARKETING TẠI CÔNG TY ABACUS VIỆT NAM 2.1. Giới thiệu chung về công ty Abacus. 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty. * Về công ty Abacus quốc tế. Công ty Abacus Quốc tế (Abacus International Pte.Ltd) là công ty cung cấp hệ thống phân phối toàn cầu và hệ thống đặt giữ chỗ hàng đầu tại Châu Á Thái Bình Dương. Công ty cung cấp các thông tin về du lịch, lữ hành cũng như nhận đặt giữ chỗ. Công ty có 65% cổ phần của Abacus và 35% của SABRE, một công ty hàng đầu trong việc phân phối và cung cấp các dịch vụ liên quan đến hàng không và du lịch lữ hành trên toàn thế giới. Công ty Abacus quốc tế là một công ty liên doanh quốc tế được thành lập bởi các hãng hàng không hàng đầu Châu Á Thái Bình Dương bao gồm: All Nippon Airways, Cathay Pacific Airways, China Airlines, EVA Airways, Gradual Indonesia, Hong Kong Dragon Airlines, Malaysia Airlines, Philippine Airlines, Royal Brunei Airlines, Silk Air và Singapore Airlines. Chiến lược của Abacus quốc tế là liên kết với các đối tác trên toàn thế giới theo hướng mọi người cùng có lợi nhằm cung cấp nhiều lợi ích hơn nữa cho khách hàng cũng như mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn cầu. Thành lập vào tháng 5, năm 1988, Abacus hiện nay đã có 9.300 trung gian địa phương và hơn 23.300 đại lý tại 20 quốc gia. Thêm vào đó, với khả năng truy cập được các thông tin liên quan đến lữ hành, Abacus còn cung cấp thông tin của 50 hệ thống các công ty cho thuê xe và 50.000 khách sạn trên toàn thế giới. Abacus quốc tế duy trì vị trí lớn mạnh của mình tại Châu Á Thái Bình Dương thông qua các công ty Marketing quốc gia (National Marketing Companies ,NMC s), đây là những công ty cung cấp dịch vụ huấn luyện, trợ giúp, trả lời các thắc mắc cũng như dịch vụ sửa chữa thiết bị, phần mềm Abacus. Đại diện cho ABACUS là 60 văn phòng tại Australia, Bangladesh, Brunei, Căm Pu Chia, Trung Quốc, Hồng Kông, Ấn Độ, Indonesia, Hàn Quốc , Lào, Malaysia, Nepal, New Zealand, Pakistan, Philippines, Singapore, Sri Lanka, Đài Loan, Thái Lan và Việt Nam. * Về công ty Abacus Việt Nam. Công ty ABACUS Việt Nam được thành lập theo giấy phép đầu tư số 1249/GP ngày 23/5/1995 của Bộ Kế hoạch và Đầu tư, hoạt động theo luật đầu tư nước ngoài tại Việt Nam. Thời hạn hoạt động của liên doanh trong vòng 15 năm, vốn đầu tư ban đầu là 490,000 USD. Trong đó, vốn pháp định là 180,000 USD, vốn vay 310,000 USD. Tổng công ty Hàng Không Việt Nam đầu tư 90% tổng số vốn, công ty ABACUS International Pte. Ltd. đóng góp 10%. Chỉ với đội ngũ nhân viên ít ỏi nhưng thành thạo chuyên môn, nghiệp vụ, ABACUS Việt Nam đã thiết lập và phát triển mạng lưới trang thiết bị thích hợp cho các đại lý bán vé, giúp cho các đại lý này sử dụng một cách hữu hiệu các ưu điểm của Hệ thống phân phối toàn cầu nhằm phục vụ một cách đắc lực nhất cho các yêu cầu của hành khách; phát triển và ứng dụng các phần mềm, chức năng tự động hoá cho người sử dụng; nghiên cứu nhu cầu thị trường trong nước, thu thập ý kiến của đại lý và phản hồi cho hệ thống chủ, mở các lớp đào tạo nghiệp vụ cho các đối tượng có nhu cầu, nhất là các đối tượng hoạt động trong lĩnh vực du lịch và hàng không. Phạm vi hoạt động kinh doanh của Công ty Phân phối toàn cầu ABACUS Việt Nam Ltd. đến nay đã bao phủ hầu hết các địa bàn trọng điểm của đất nước. Công ty có trụ sở chính tại tầng 5, toà nhà Đệ nhất, 53 Quang Trung, Hà Nội và văn phòng đại diện tại tầng 8, toà nhà Sunwah, 115 Đại lộ Nguyễn Huệ, Thành phố Hồ Chí Minh. 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận trong bộ máy quản trị Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty phân phối toàn cầu ABACUS Việt Nam về căn bản cũng giống như những bộ máy quản trị khác, đồng thời cũng có một số đặc trưng riêng phù hợp với ngành nghề kinh doanh như sau. Cơ cấu bộ máy quản trị của công ty được thể hiện qua bảng 3 Bảng 3: Cơ cấu bộ máy quản trị công ty. HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ GIÁM ĐỐC ĐIỀU HÀNH KẾ TOÁN TRƯỞNG KẾ TOÁN-TÀI CHÍNH HÀNH CHÍNH-NHÂN SỰ TIẾP THỊ & KẾ HOẠCH KHAI THÁC VÀ HUẤN LUYỆN KỸ THUẬT DỰ ÁN Nguồn: Phòng hành chính. * Chức năng và nhiệm vụ của Hội đồng quản trị - Hội đồng quản trị của Công ty phân phối toàn cầu ABACUS gồm 05 thành viên, trong đó 04 thành viên do Tổng công ty hàng không Việt Nam-Tổng công ty Hàng không Việt Nam chỉ định. Trong đó vị trí Chủ tịch Hội đồng quản trị cũng do Tổng công ty hàng không Việt Nam chỉ định người đảm nhiệm. - Hội đồng quản trị là cơ quan cao nhất của công ty, có quyền đưa ra các quyết định đối với các vấn đề của công ty. - Nhiệm vụ cụ thể, quyền hạn và trách nhiệm của Hội đồng quản trị đã được quy định rõ trong Điều lệ của công ty. Hàng năm, Hội đồng quản trị có 02 phiên họp thường niên và khi cần thiết có thể triệu tập các cuộc họp bất thường. - Hội đồng quản trị còn có nhiệm vụ bổ nhiệm và bãi miễn Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc thứ nhất (hiện tại được gọi là Giám đốc điều hành và Phó giám đốc điều hành). * Chức năng và nhiệm vụ của Giám đốc điều hành Theo điều lệ của công ty và hợp đồng liên doanh, chức vụ Giám đốc điều hành phải là công dân Việt Nam và do Hàng không Việt Nam chỉ định đồng thời phải được sự thông qua của Hội đồng quản trị. Vị trí Phó giám đốc điều hành sẽ do phía ABACUS đề cử, tuy nhiên, vị trí này hiện nay vẫn để trống. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban - Chức năng và nhiệm vụ của phòng Tiếp thị và kế hoạch Phòng Tiếp thị và kế hoạch đảm nhiệm vai trò khá quan trọng trong hệ thống bộ máy quản trị của công ty, từ việc lập kế hoạch kinh doanh, phát triển hệ thống đại lý cho đến các hoạt động chăm sóc khách hàng cũng như việc phối hợp cùng các phòng ban chức năng khác thực hiện những dự án chung của công ty. Các chức năng chính của phòng Tiếp thị và kế hoạch: Thiết lập đại lý mới, bổ sung, điều chỉnh các thông tin về đại lý, thanh lý hợp đồng với các đại lý chấm dứt sử dụng dịch vụ. Triển khai các chính sách khuyến khích đại lý mục tiêu Triển khai chính sách khuyến khích các đại lý đang sử dụng các Hệ thống phân phối toàn cầu khác chuyển sang sử dụng các sản phẩm trong hệ thống ABACUS. - Chức năng và nhiệm vụ của phòng Khai thác và huấn luyện Lập kế hoạch và triển khai các khoá đào tạo chuyên môn về các sản phẩm của ABACUS được khai thác tại thị trường Việt Nam Phối hợp với Tổng công ty Hàng không Việt Nam trong việc huấn luyện và đào tạo cán bộ phòng vé. Tổ chức các đợt thi gia hạn các chứng chỉ chuyên môn. Hỗ trợ các đại lý trong quá trình sử dụng và khai thác các sản phẩm dịch vụ. - Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật Do sản phẩm của công ty là phần mềm, thông tin nên mọi hoạt động đều phụ thuộc vào hệ thống máy tính của khách hàng. Để đảm bảo chất lượng dịch vụ cũng như đảm bảo quyền lợi cho khách hàng (là các phòng vé máy bay), công ty cung cấp dịch vụ cho thuê máy tính, các thiết bị đầu cuối đồng thời đảm nhận nhiệm vụ thiết kế, lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, bảo trì máy móc, hỗ trợ, nâng cấp phần mềm chuyên dụng. Đây cũng chính là nhiệm vụ của phòng Kỹ thuật. - Chức năng và nhiệm vụ của phòng Kế toán-Tài chính Trong thời gian hoạt động vừa qua, vì phạm vi hoạt động của công ty cũng như điều kiện nhân sự chưa cho phép nên phòng Kế toán-Tài chính kiêm nhiệm chức năng và nhiệm vụ của phòng Hành chính Nhân sự. Việc này đồng nghĩa với việc các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự cũng được tích hợp vào chức năng của phòng Kế toán-Tài chính.Vì vậy, phòng Kế toán-Tài chính có các chức năng chính như sau: Đảm bảo hoạt động quản trị tài chính công ty ở mức hiệu quả nhất Đảm nhiệm các chức năng của hoạt động quản trị nhân sự tại công ty - Chức năng và nhiệm vụ của bộ phận dự án. Tuỳ thuộc yêu cầu của mỗi dự án mà bộ phận dự án được thành lập. Bộ phận dự án được thành lập dựa trên nguồn nhân lực sẵn có của công ty và phụ thuộc vào yêu cầu của dự án. Bộ phận dự án sẽ chịu trách nhiệm trực tiếp với Hội đồng quản trị và Giám đốc điều hành và sẽ tự động kết thúc hoạt động. 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm của Abacus. *. Các chức năng hệ thống chủ: - Đặt vé máy bay. - Đặt phòng khách sạn. - Đặt thuê xe ô tô. - Tính thuế và giá. *. Các sản phẩm triển khai: - Abacus Whiz Là phần mềm đặt chỗ chuyên dụng riêng có của Abacus. Abacus Whiz được xây dựng bằng công nghệ mới trên nền Microsoft Windows cho phép người sử dụng thực hiện các thao tác đặt chỗ, tính giá, xuất vé cũng như dùng các chức năng truyền thông hữu ích của Abacus . Nhiều chuyên gia trong ngành đã đánh giá Abacus Whiz là một công cụ có tốc độ xử lý và tính chính xác cao, an toàn, dễ sử dụng, thân thiện với người dùng. Các chức năng của Abacus Whiz không ngừng được nâng cấp và hoàn thiện theo thời gian. Hiện tại, công ty đang có chương trình hỗ trợ khách hàng đang sử dụng các phiên bản Abacus Whiz v2.xx chuyển sang sử dụng phiên bản mới nhất, Abacus Whiz v3.1. Các tính năng và tiện ích của Abacus Whiz: WhizMask: Tính năng này cho phép tiết kiệm thời gian và giảm sai sót trong các thao tác đặt chỗ máy bay và các dịch vụ khác nhanh hơn bằng việc sử dụng các “mặt nạ”. WhizMode: Tính năng này cho phép tự động gửi các câu lệnh đã được cài ẩn dưới các kí tự. WhizNote: Tính năng này cho phép sao chép lại bất cứ đoạn ký tự nào trong câu trả lời của hệ thống được hiển thị trên màn hình nhằm mục đích lưu trữ và tham khảo. WhizBand: Tính năng này cho phép cài đặt các câu lệnh cơ bản hay thường dùng vào các “phím nóng”. WhizCoder: Tính năng này cho phép mã hoá hoặc giải mã các code chuyên dụng của hệ thống như: Airlines Codes, City Codes... - Abacus WhizNet Abucus WhizNet là giải pháp truy nhập hệ thống ABACUS bằng Internet bên cạnh việc truy cập thông qua mạng truyền tin SITA truyền thống của ngành hàng không. WhizNet hội tụ đủ các tính năng và tiện ích của ABACUS Whiz, cùng với lợi thế của phương thức truy cập hệ thống bằng Internet. WhizNet cho phép người sử dụng có thể truy nhập hệ thống ABACUS mọi nơi, mọi lúc. Thậm chí chỉ cần một máy tính cá nhân được cài đặt Abacus WhizNet và một địa chỉ Internet hợp lệ là khách hàng có thể sử dụng được các tiến năng ưu việt của hệ thống Abacus. Abacus WhizNet cũng cho phép người sử dụng truy cập hệ thống từ nhiều máy tính cùng một lúc. Điều này đã khiến cho WhizNet hoàn toàn thoả mãn nhu cầu mở rộng kinh doanh cho người sử dụng một cách tiện lợi và gần gũi hơn với khách hàng của mình. Tất cả các tính năng nổi bật của Abacus Whiz như WhizMode, WhizCoder, WhizNote và WhizBand đều có trong WhizNet. Đặc biệt các sản phẩm khác trong hệ thống Abacus như FareX, Hotel Smart đều có thể dùng được trong môi trường WhizNet. - Abacus FareX Với một giao diện dễ sử dụng, việc tra giá cạnh tranh cho một hành trình với Abacus FareX trở nên dễ dàng hơn bao giờ hết. Chỉ cần cung cấp đầy đủ thông tin, người sử dụng có thể có được bảng hiển thị giá cạnh tranh đã được đảm bảo của hãng hàng không cụ thể. Ngoài ra, FareX còn cho phép nhân viên phòng vé có thể tính giá cho hành trình của hành khách, in các thông tin về giá vé lên vé mà không cần phải đưa số tiền thực thu vào và thực hiện được chức năng tìm giá phù hợp cho hành trình được đặt trước. - Abacus Space Abacus Space là dòng sản phẩm được phát triển bằng công nghệ Web-top trên nền Java applet, sử dụng giao thức truyền thông TCP/IP. Space cung cấp cho các đại lý lữ hành một phương thức kinh doanh mới bằng Internet. Với một giao diện tổng thể và linh hoạt trên trang web, với công nghệ bảo mật mới nhất của Internet, Abacus Space cho phép người sử dụng dễ dàng truy cập vào các giao diện chính của sản phẩm. Trong thời đại thương mại điện tử (E-Commerce) phát triển mạnh mẽ, ABACUS Space là một sản phẩm có triển vọng và đầy tiềm năng cho cộng đồng đại lý lữ hành. Bằng việc truy cập vào địa chỉ và với mã khoá bảo mật tuyệt đối do Abacus cung cấp, người sử dụng có thể dễ dàng và nhanh chóng có trong tay một bộ trọn gói các sản phẩm và dịch vụ hỗ trợ hữu ích cho công việc kinh doanh của mình. Các sản phẩm và dịch vụ này bao gồm: - Hệ thống đặt chỗ: Hệ thống Abacus truyền thống Abacus HotelSmart Bảng tính giá trực tuyến do các hãng hàng không cung cấp - Những dịch vụ riêng của Abacus: bao gồm một số dịch vụ về đào toạ đặt chỗ, trợ giúp trực tuyến, tìm kiếm thông tin và một số dịch vụ khác - TravelSmart: Dịch vụ cung cấp thông tin dành cho khách du lịch, lữ hành như tư vấn điểm đến, khảo sát giá, dự báo thời tiết. - Abacus Focus: Abacus Focus cung cấp các bản báo cáo vế hoạt động trên hệ thống của từng nhân viên của mỗi phòng vé bao gồm : số lượng đặt chỗ trong tháng, số lượng hủy chỗ trong tháng, doanh thu trong tháng .... Đây là sản phẩm dành cho các trưởng phòng vé để kiểm tra, theo dõi tình hình làm việc của đội ngũ nhân viên cũng như tình hình tăng trưởng của phòng vé, tìm kiếm nguyên nhân doanh thu tăng hay giảm từ đó đưa ra được phương hướng làm việc, chấn chỉnh công tác. - Abacus Hotel Whiz Abacus cung cấp thông tin về hệ thống các khách sạn trên thế giới một cách toàn diện. Chỉ cần nhập địa điểm đến, hệ thống sẽ thông báo toàn bộ thông tin của các khách sạn tại địa phương đó bao gồm: các loai phòng, giá thuê, các dịch vụ đi kèm, ... Đồng thời, Abacus Hotel Whiz cũng kết nối với hệ thống đặt giữ chỗ tự động của khách sạn đó và khách hàng có thể đặt phòng ngay lập tức trên hệ thống thông qua đường truyền internet. - Abacus CarWhiz Abacus Car Whiz hiển thị thông tin của hơn 50 hệ thống cho thuê xe hơi tại 16 000 đia điểm trên toàn thế giới. Qua sản phẩm này, khách hàng sẽ được cung cấp các thông tin như loại xe, giá cho thuê, số lượng cho thuê, các chương trình khuyến mại ..., từ đó có thể lựa chọn cho mình loại xe ưng ý với giá cả phù hợp. Và cũng như sản phẩm Abacus Hotel Whiz, khách hàng cũng có thể đặt chỗ thuê xe trên hệ thống. - Abacus HotelSmart Abacus HotelSmart là một sản phẩm đặc biệt, cho phép các nhà bán sỉ dịch vụ khách sạn (Hotel Wholesaler) có khả năng tự động hoá việc phân phối các giá cạnh tranh của mình tới các điểm bán lẻ thông qua mạng phân phối rộng khắp của Abacus. Abacus HotelSmart cung cấp qui trình đặt chỗ hoàn chỉnh, từ khâu đặt booking tới khâu in xuất voucher. Người sử dụng có thể truy cập HotelSmart thông qua hệ thống chủ của Abacus hoặc qua giao thức mạng Internet. Ưu thế của Abacus HotelSmart: Được kết nối với trên 12,000 điểm khách sạn trong khu vực Có thể xác nhận được chỗ ngay lập tức Có thể truy nhập thông qua Abacus Whiz hoặc qua Internet tại địa chỉ: Cung cấp các báo cáo tuần về các booking khách sạn đã được xuất voucher. Hiển thị bản đồ và miêu tả khách sạn. Hiển thị giá phòng đã được giảm khoảng 10%. - Virtually There Virtually There cho phép các đại lý thông báo với khách hàng thông tin về chuyến bay, lịch bay, thay đổi thời gian bay bản đồ các địa điểm đến, dự báo thời tiết và tỷ giá hối đoái đồng tiền của nước mà hành khách sắp bay tới. Hệ thống của Abacus sẽ gửi toàn bộ thông báo trên vào địa chỉ email của hành khách. Như vậy, với sản phẩm này, các hành khách đã có thể biết được thông tin về chuyến bay của mình mọi lúc, mọi nơi chỉ qua máy tính hoặc đơn giản hơn là qua điện thoại di động có sử dụng internet. 2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh trong những năm qua Năm 2003, sau khi công ty Galileo là đối thủ cạnh tranh đầu tiên của Abacus gia nhập vào thị trường, công ty đã gặp không ít khó khăn, doanh thu đã giảm sút so với năm 2002 khi đang còn độc quyền và đối thủ cạnh tranh đang còn non yếu. Bảng 4: Doanh thu và lợi nhuận của công ty năm 2002, 2003 Đơn vị tính: VND Chỉ tiêu 2002 2003 Doanh thu thuần 14.354.440.327 14.202.307.937 Lợi nhuận sau thuế 1.504.808.571 1.613.774.168 Nguồn: Phòng kế toán tài chính công ty. Một trong những nguyên nhân dẫn đến tình trạng giảm doanh thu năm 2003 là do chính sách Marketinh của công ty chưa kịp thay đổi phù hợp với sự thay đổi của thị trường và vị trí mới của mình. Từ cuối năm 2003, công ty đã quyết định thay đổi chính sách Marketing. Bao gồm các hoạt động sau: Xếp hạng đại lý - Hạng đặc biệt: có trên 1001 net segment/ tháng. Hạng đặc biệt sẽ được hưởng rất nhiều ưu đãi như miễn phí đào tạo, giảm 30% phí thuê bao phần mềm hàng tháng, miễn phí thuê bao máy cổng. Mỗi net segment đặt trên hệ thống sẽ được thưởng từ 0.35USD đến 0.4 USD, như vậy mỗi tháng đại lý sẽ nhận được ít nhất là 350USD đến trên 600 USD - Hạng Kim cương: có từ 501-1000 net segment/tháng. Hạng kim cương sẽ được giảm 75% phí đào tạo, 20% phí thuê bao phần mềm hàng tháng. Mỗi net segment đặt trên hệ thống sẽ được thưởng 0.3USD, tức là mỗi tháng đại lý sẽ được nhận khoảng 150-300USD. - Hạng Vàng: từ 201-500 net segment/tháng. Hạng vàng sẽ nhận được các ưu đãi như giảm 25% phí đào tạo, 10% phí thuê bao hàng tháng. Mỗi net segment đặt trên hệ thống sẽ được 0.25 USD, như vậy mỗi tháng đại lý sẽ nhận được từ 50-125USD. - Hạng Bạc: từ 151-200 net segment/tháng. Hạng bạc sẽ được thưởng 0.2USD/ net segment, như vậy mỗi tháng, đại lý có thể nhận được từ 30-40USD/tháng, đủ bù thuê bao máy cổng hoặc 2 phần mềm hệ thống Abacus. Ngoài ra, công ty còn tổ chức hàng loạt các chương trình xúc tiến hỗn hợp như tổ chức hội nghị khách hàng thân mật, nâng cao mối liên kết giữa công ty với khách hàng, kết hợp với Tổng công ty Hàng không Việt Nam tổ chức chương trình Booking Club, chương trình khách hàng thân thiết dành cho mỗi nhân viên bán vé máy bay.... Đây là một bước chuyển mình lớn đối với công ty khi thế đứng của mình bị thay đổi từ độc quyền sang thị trường cạnh tranh. Qua các hoạt động đó, doanh thu của công ty các năm tiếp theo đã tăng lên rất tích cực, thậm chí doanh thu của công ty năm 2004 đã tăng một các đột biến 159,64%, đây là một nỗ lực lớn của phòng Marketing nói riêng và của toàn bộ công ty nói chung. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Abacus được thể hiện một cách cụ thể nhất qua bảng 5 Bảng 5: Kết quả hoạt động kinh doanh năm 2003, 2004, 2005 Đơn vị tính: triệu đồng VNĐ Chỉ tiêu 2003 2004 2005 1. Doanh thu 2.Các khoản giảm trừ. 3. Doanh thu thuần bán hàng và cung cấp dịch vụ. 4. Giá vốn hàng bán. 5.Lợi nhuận gộp bán hàng và cung cấp dịch vụ. 6. Doanh thu hoạt động tài chính. 7. Chi phí tài chính 8. Chi phí bán hàng. 9. Chi phí quản lý doanh nghiệp. 10. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. 11. Thu nhập khác. 12. Chi phí khác. 13. Lợi nhuận khác. 14. Tổng lợi nhuận trước thuế. 15. Thuế thu nhập doanh nghiệp. 16. Lợi nhuận sau thuế 14.202 - 14.202. 107,5 14,094 326,2 44,047 6.151,2 5.889,5 2.281,642 18,747 148,69 (129,9) 2.151,698 537,925 1.613,77 18.527 - 18.527 16,625 18,511 27,750 808,74 5.512,9 6.956,8 5.260,0 519,48 192,887 326,596 5.586,67 1.396,66 4.190 20.404 - 20.404. 28,097 20,377 84,077 - 5.261,4 8.833,7 6.365,8 22,21 12,867 9,343 6.375,1 1.586,1 4.788,9 Nguồn: Phòng tài chính kế toán công ty Abacus Như vậy, chỉ trong năm 2004, nhờ những cố gắng đột biến, lợi nhuận của công ty đã tăng lên 2.576.230.739 VNĐ tương đương với 159,64%/ năm. Đến năm 2005, tuy có sự xuất hiện của một đối thủ cạnh tranh rất mạnh là Amadeus nhưng lợi nhuận của công ty không những bị suy giảm mà còn tăng lên 598.971.168 VNĐ so với năm 2004, tương đương với 14,295%. Bên cạnh đó, công tác huấn luyện và trợ giúp của công ty thời gian cũng được thực hiện nghiêm túc và đạt kết quả khả quan. Bảng 6: Phân tích công việc đã thực hiện của phòng Huấn luyện-Trợ giúp. Chỉ tiêu Huấn luyên (số lượt học viên) Trợ giúp (số cuộc gọi) Hiệu quả (tỉ phần các câu hỏi được giải đáp) 2003 930 9075 100% 2004 683 8927 100% 2005 660 7563 100% Nguồn: Phòng huấn luyện và trợ giúp Bảng 7: Tổng số lớp đã đào tạo cho đến nay. Nhóm Số lớp đã đào tạo được Số lượt học viên đã đào tạo được Hà Nội 299 4086 TP Hồ Chí Minh 289 3724 Tổng số cả nước 588 7810 Nguồn: Phòng huấn luyện và trợ giúp. Qua hai bảng trên, chúng ta có thể thấy rõ hiệu quả làm việc của các nhân viên phòng trợ giúp và huấn luyện với 100% các thắc mắc của khách hàng được giải đáp hợp lý, chi tiết, hàng năm đào tạo thêm hàng trăm học viên là những khách hàng tương lai. Đây là một khâu rất quan trọng đối với công ty. 2.2 Chiến lược Marketing tại công ty Abacus trong thời gian qua. 2.2.1 Mục tiêu chiến lược của công ty: Trước sự biến đổi của thị trường cạnh tranh, công ty Abacus Việt Nam đã đặt ra cho mình mục tiêu hoàn thiện sản phẩm nhằm cung cấp nhiều lợi ích hơn nữa cho khách hàng, qua đó trở thành sự lựa chọn số một tại Việt Nam trong lĩnh vực công nghiệp lữ hành. Phấn đấu dành thị phần áp đảo thị trường tổi thiểu là 70%, đạt mức tăng trưởng lợi nhuận 15% mỗi năm. Trong những năm vừa qua, công ty Abacus đã hoàn thành tốt mục tiêu chiến lược của mình. Năm 2004, công ty đạt thị phần là 90%, lợi nhuận tăng trưởng 156.5 %, đến năm 2005, công ty đạt thị phần 75% nhưng mức tăng trưởng lợi nhuận lại chỉ duy trì ở mưc 14%. Như vậy, tuy công ty đã hoàn thành được mục tiêu về thị phần nhưng chưa hoàn thành được mục tiêu về mức tăng trưởng lợi nhuận hàng năm. 2.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của công ty trong thời gian gần đây có rất nhiều biến động tạo ra nhiều thuận lợi và cũng gây ra nhiều khó khăn cho công ty. Cụ thể như sau: 2.2.2.1 Môi trường kinh tế. * Thuận lợi:. Với nỗ lực cải cách trong nước và chủ động hội nhập kinh tế quốc tế (gia nhập ASEAN, kí kết các hiệp định song phương với Hoa Kì, nền kinh tế Việt Nam đã và đang tăng trưởng với tốc độ khá cao và bền vững, tạo ra hàng loạt các tác động tích cực: - Kinh tế đối ngoại phát triển làm tăng nhu cầu sử dụng đường hàng không, tạo điều kiện quảng bá hình ảnh Việt Nam làm tăng nhu cầu tìm hiểu, tham quan đối với các doanh nhân và du khách quốc tế. Đồng thời thu hút đầu tư vào các ngành bưu chính viễn thông, hàng không, khách sạn, làm cho thị trường các ngành này phát triển sôi động ... tạo nhiều cơ hội cho GDS có thêm nhiều đối tượng khách hàng, tăng chất lượng dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. - GDP năm 2005 tăng 8.43% so với 7.79 % năm 2004, đời sống người dân được cải thiện, tạo điều kiện sử dụng phương tiện hàng không nhiều hơn đồng thời nhu cầu du lịch cũng tăng xấp xỉ 7,7% mỗi năm. Trong đó năm 2006 được dự đoán sẽ có trên 15 triệu lượt khách nội địa, trên 32 triệu lượt khách quốc tế tại thị trường Việt Nam. - Nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường GDS, tạo cho công ty cơ hội chuyển mình, hoàn thiện mình hơn để có thể cung cấp cho khách hàng dịch vụ tốt nhất, thay đổi quan điểm, thái độ làm việc của toàn nhân lực trong công ty để bảo vệ mục tiêu dẫn đầu tại Việt Nam và Châu Á Thái Bình Dương. - Đầu tư trong nước tăng cao làm tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, từ đó tăng nhu cầu sử dụng phương tiện hàng không và GDS. Bên cạnh những cơ hội đó, môi trường kinh tế hiện nay cũng chứa đựng nhiều khó khăn và thách thức đối với công ty. Khó khăn - Sau khi gia nhập WTO, các biện pháp trợ giúp, bảo vệ đối với các doanh nghiệp trong nước dần bị dỡ bỏ sẽ gây nên một sức ép cạnh tranh đè nặng lên nền kinh tế của chúng ta. Trong đó có ngành công nghiệp lữ hành. - Cũng chính vì nguy cơ cạnh tranh khốc liệt hơn sẽ làm giảm đầu tư nước ngoài, giảm các hoạt động xuất nhập khẩu làm giảm số lượng hành khách sử dụng hàng không từ đó ảnh hưởng đến doanh thu của các GDS Mặc dù có một số nguy cơ đe dọa công ty nhưng những nguy cơ đó không đáng kể so với những cơ hội mà môi trường kinh tế đã đem lại cho công ty Abacus Việt Nam. Để có thể nắm lấy những cơ hội này, công ty cần hoàn thiện mình hơn nữa, gia tăng chất lượng dịch vụ, có những biện pháp Marketing tốt hơn tới khách hàng thì chắc chắn doanh thu của công ty sẽ tăng lên đáng kể. 2.2.2.2 Môi trường chính trị. Thuận lợi: - Hệ thống chính trị tại Việt Nam đặc biệt ổn định, tạo ra sự yên tâm đối với các doanh nghiệp. - Tình hình chính trị ổn đình tạo sự an toàn đã làm cho Việt Nam trở thành môt trong những điểm đến hấp dẫn đối với các du khách trên thế giới, gần đây là Nhật Bản, Đài Loan, Hàn Quốc và xu hướng tương lai là Hoa Kì và Cộng đồng chung Châu Âu. Khó khăn: - Tình hình chính trị thế giới đang diễn ra phức tạp với khủng bố ngày càng gia tăng xảy ra triền miên, các cuộc chiến tranh, đánh phá ở Trung Đông, đặc biệt là hàng loạt các vụ khủng bố trên máy bay đã gây tâm lý bất an khi đi du lịch và sử dụng phương tiện hàng không làm giảm lượng khách hàng không trên toàn thế giới, ảnh hưởng đến hoạt động của ngành công nghiệp lữ hành. - Hệ thống chính trị tại Việt Nam còn cũ kĩ và trì trệ, chưa tạo được sức hút từ nước ngoài. Tuy tình hình chính trị trên thế giới đang bất ổn làm giảm nhu cầu du lịch của khách quốc tế nhưng đây cũng chính là một cơ hội dành cho Việt Nam nhờ nền chính trị ổn đinh. Vấn đề ở đây là làm sao có thể quảng bá một hình ảnh đất nước Việt Nam xinh đẹp, an toàn đến toàn thế giới nhằm thu hút sự đầu tư cũng như sự quan tâm làm tăng số lượng du khách đến với Việt Nam. 2.2.2.3 Môi trường pháp luật. Thuận lợi: - Luật Đầu tư nước ngoài có hiệu lực đã tạo môi trường pháp luật bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, bảo hộ quyền lợi kinh tế, quyền sở hữu tài sản của nhà đầu tư nước ngoài, tạo thêm nhiều điều kiện cho những công ty liên doanh như công ty Abacus Việt Nam trong vấn đề phân chia lợi nhuận, đảm bảo quyền lợi cho công ty Abacus quốc tế và qua đó họ sẽ yên tâm hơn để đầu tư vào thị trường Việt Nam. - Luật Cạnh Tranh có hiệu lực đã làm Việt Nam trở thành một thị trường hấp dẫn, thu hút đầu tư, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, tăng chất lượng dịch vụ, giảm giá thành sản xuất. - Cùng với việc xây dựng nền kinh tế thị trường theo định hướng XHCN, chính phủ nước ta cũng đang nỗ lực hoàn thiện hệ thống pháp luật nhằm đẩy nhanh tiến trình gia nhập WTO, tạo điều kiện thu hút thêm rất nhiều nhà đầu tư nước ngoài, tăng kim ngạch xuất nhập khẩu, làm gia tăng cầu sử dụng phương tiện hàng không và qua đó tăng doanh thu các hãng hàng không và các GDS. Khó khăn: - Hệ thống pháp luật vẫn đang trong quá trình hoàn thiện, chưa đồng bộ giảm sức thu hút đầu tư nước ngoài, qua đó có thể gây ảnh hưởng đến ngành công nghiệp lữ hành. - Tuy chính phủ đang nỗ lực tạo một sân chơi bình đẳng đối với mọi thành phần kinh tế nhưng trên thực tế vẫn đang bảo hộ kinh tế Nhà nước làm giảm sức thu hút đầu tư, bên cạnh đó gây tình trạng trì trệ trong các doanh nghiệp Nhà Nước, đặc biệt một số ngành ảnh hưởng trực tiếp đến công ty Abacus như bưu chính viễn thông, hàng không. Nhìn chung, môi trường pháp luật đã tạo ra nhiều cơ hội cho cả ngành công nghiệp lữ hành nói chung và công ty Abacus nói riêng. Tuy nhiên, qua chính sách bất bình đẳng trong đối xử giữa khu vực kinh tế Nhà Nước với khu vực kinh tế tư nhân lại tạo ra nhiều khó khăn và nguy cơ đe dọa đối với công ty. Công ty sẽ phải tận dụng các cơ hội bằng cách thu hút nhiều hơn nữa sự đầu tư của công ty Abacus quốc tế trên mọi lĩnh vực từ tài chính đến sản phẩm, trợ giúp trực tuyến ..., bên cạnh đó, tìm hiểu kĩ các nhà phân phối các dịch vụ có liên quan như bưu chính viễn thông, cơ sở hạ tầng mạng Internet ... để chọn cho mình nhà phân phối phù hợp nhất. Song song với những hoạt động tận dụng cơ hội, công ty cần phải tìm các biện pháp né tránh rủi ro bằng cách mở rộng hơn nữa các khách hàng của mình ở tất cả các thành phần kinh tế, tìm kiếm các cơ hội để có thể có những khách hàng trung thành như VietnamAirlines .... 2.2.2.4. Môi trường văn hóa, xã hội. Thuận lợi: - Tỉ lệ thất nghiệp được dự đoán sẽ giảm . - Giáo dục phát triển, con người văn minh hơn, có tri thức và ý thức cao hơn, gây được nhiều thiện chí đối với quốc tế. - Đất nước Việt Nam theo đuổi chính sách hòa bình, tôn trọng tất cả các quốc gia trên thế giới, có quan hệ ngoại giao với rất nhiều nước trên thế giới. Trong bối cảnh hỗn loạn trên thế giới như hiện nay thì một đât nước vì hòa bình như Việt Nam là nơi đầu tư hiệu quả cho nhiều doanh nhân và cũng là một điểm dừng chân an toàn cho các du khách trên thế giới. - Việt Nam cũng là một đất nước có nhiều di tích lịch sử, danh lam thắng cảnh, văn hóa ẩm thực phong phú, có sức hút hấp dẫn đối với các du khách quốc tế. Khó khăn: - Mức sống của người dân tuy đã được nâng cao lên rất nhiều nhưng vẫn còn thấp so với thế giới. - Cơ sở hạ tầng giao thông tại Việt Nam còn yếu kém, ý thức tham gia giao thông của người dân còn thấp gây bất ổn đối với khách du lịch.. - Trình dộ lực lượng lao động chưa cao, ít cơ hội tiếp cận với những ngành nghề kinh doanh có tỷ suất lợi nhuận cao làm giảm sức hút đầu tư trong các ngành này. - Các bệnh dịch lớn, thiên tai đang hoành hành trên thế giới, trong khu vực và trong nước ta gây tâm lý bất ổn đối với các du khách. Về cơ bản Việt Nam hội đủ mọi điều kiện để trở thành một đất nước du lịch, tuy nhiên, để phát huy hơn nữa các ưu đãi mà thiên nhiên và lịch sử ban tặng, chúng ta cần hoàn thiện mình hơn, đẩy lùi n._.