Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP

trả lời không phải nằm ở vấn đề của vốn hay công nghệ sản xuất mà chính là ở cung cách và triết lý quản lý doanh nghiệp. Để hội nhập thành công, doanh nghiệp Việt Nam phải xây dựng được cho mình một phương thức quản lý có tính hệ thống, khoa học, đạt hiệu lực và hiệu quả, hệ thống quản lý đó phải luôn hướng tới mục tiêu phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. Có một thực tế là khi công nghệ sản xuất càng hiện đại, quy mô sản xuất càng lớn thì hậu quả của việc quản lý kém càng tai hại. Từ đó, yêu cầu nâng cao chất lượng quản lý hay nói cách khác là quản lý có chất lượng, trở nên cấp thiết. Đáp ứng yêu cầu đó, ISO 9001:2000 được truyền bá và áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp ở Việt Nam, trong đó có Công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đã thực sự mang đến một sự thay đổi lớn về phương thức quản lý tại các doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, bên cạnh những hiệu quả lớn mang lại từ việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 thì cũng có không ít những thiếu sót cần được nghiên cứu làm rõ và đề xuất các biện pháp cải tiến cần thiết. Ý thức được vai trò quan trọng của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 đối với hiệu quả hoạt động đơn vị thực tập là Công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP, trong luận văn tốt nghiệp của mình, tôi đã chọn đề tài : “Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP ”. Nội dung luận văn tốt nghiệp được kết cấu theo ba phần chính là : Chương một: Cơ sở lý luận về quản lý chất lượng và hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Chương hai: Thực trạng hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2000 của công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP. Chương ba: Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP. Xin cảm ơn Ban Giám đốc và các phòng ban Công ty cơ khí 25, Tổng cục CNQP đã hết sức tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành giai đoạn thực tập tại công ty. Xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn PGS.TS Phan Kim Chiến đã tận tình chỉ dẫn tôi hoàn thành luận văn thực tập tốt nghiệp này. CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG VÀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 1.1 Các khái niệm cơ bản về quản lý chất lượng 1.1.1 Chất lượng sản phẩm và tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm 1.1.1.1 Các quan điểm về chất lượng sản phẩm Trong cuốn sách nổi tiếng mang tên “Chiến lược cạnh tranh”, nhà kinh tế học hàng đầu thế giới Micheal Porter đã đề cao vai trò của việc nâng cao chất lượng chất lượng sản phẩm như là một chiến lược canh tranh cơ bản của các doanh nghiệp. Điều đó cho thấy tầm quan trọng của chất lượng sản phẩm trong nền kinh tế thị trường, nó quyết định sự thành bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên, nhận thức được rõ ràng sự hiện hữu về chất lượng sản phẩm và vai trò quyết định của nó không đồng nghĩa với việc chúng ta có một khái niệm đơn giản, rõ ràng về chất lượng sản phẩm. Khái niệm về chất lượng sản phẩm như chúng ta hiểu ngày nay được hình thành từ thời kỳ của cuộc cách mạng công nghiệp. Trước đó, hàng hóa được sản xuất từ lúc bắt đầu tới khi kết thúc bởi cùng một người hoặc một nhóm, với sản xuất thủ công đã ngăn cản sản phẩm đáp ứng khía cạnh chất lượng. Sản xuất hàng loạt đã kết hợp một số lượng lớn nguời lao động với nhau. Mỗi người không cần thiết phải hoàn thành sản phẩm mà chỉ đảm nhận một khâu của quá trình sản xuất. Từ cuối thế kỷ 18, những người tiên phong như F.W Taylor và Henry Ford đã nhận thấy sự giới hạn của phương pháp được sử dụng trong sản xuất hàng loạt tại thời điểm đó mà hậu quả của việc biến động trong chất lượng sản phẩm đầu ra. F.W Taylor đã thành lập phòng chất lượng để giám sát chất lượng của quá trình sản xuất và chỉnh sửa các lỗi. Henry Ford đã nhấn mạnh đến việc tiêu chuẩn hóa thiết kế và các tiêu chuẩn cấu thành để đảm bảo cho một sản phẩm đạt tiêu chuẩn. Có nhiều quan điểm khác nhau xuất phát từ các giác độ tiếp cận khác nhau từ đó hình thành nên các khái niệm về chất lượng khác nhau. - Cách tiếp cận từ phẩm cho rằng: Chất lượng sản phẩm là tập hợp những tính chất của sản phẩm có thể được xác định bằng thông số, có thể đo được hoặc so sánh được. Quan niệm này nhận thức chất lượng sản phẩm như sự hữu ích của sản phẩm. - Cách tiếp cận từ các nhà sản xuất cho rằng: Chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của sản phẩm yêu cầu hay tiêu chuẩn được xác định. Quan niệm này đáp ứng nhu cầu của người sản xuất đến việc đạt được các yêu cầu chất lượng đặt ra, nó không chỉ ra ý nghĩa của chất lượng sản phẩm với khách hàng, người tiêu dùng. - Theo cách tiệp cận theo hướng thị trường cho rằng: Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp của sản phẩm với nhu cầu của người tiêu dùng, với mục đích sử dụng. Đây là quan điểm được đa số tán thành vì nó giúp doanh nghiệp thỏa mãn được khách hàng, cũng cố thì trường, nó cũng phù hợp với quản điểm hướng tới thị trường của marketing hiện đại. Phổ quát lại, tổ chức tiêu chuẩn thế giới International Standard Organization ( ISO ) đưa ra định nghĩa chung về chất lượng được chấp nhận rộng rãi: Chất lượng sản phẩm là mức độ thỏa mãn của tập hợp các thuộc tính đối với các yêu cầu. Như vậy thỏa mãn nhu cầu là chỉ tiêu cơ bản nhất để đánh giá chất lượng sản phẩm. Người ta thông thường cho rằng cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm là tập trung cải tiến và nâng cao đặc tính kỹ thuật sản phẩm, dẫn đến xu hướng đồng nhất việc đầu tư vào đổi mới dây chuyền công nghệ sản xuất với nâng cao chất lượng sản phẩm. Trong một số trường hợp, quan niệm này tỏ ra đúng đắn, nhất là khi sản phẩm đang được sản xuất ra với công nghệ quá lạc hậu. Tuy nhiên, không chỉ nằm trong bản thân sản phẩm, khi nói đến chất lượng chúng ta không thể bỏ qua các yếu tố giá cả và dịch vụ sau khi bán, vấn đề giao hàng đúng lúc, bảo hành, hướng dẫn sử dụng, bảo dưỡng kỹ thuật định kỳ và các dịch vụ phụ trợ khác đó là những yếu tố thuộc về nhu cầu của khách hàng đối với sản phẩm. Như vậy chất lượng sản phẩm với các đối tượng khác nhau thì khác nhau bởi vì nhu cầu cần đáp ứng với mỗi đối tượng là khác nhau. Nếu một sản phẩm vì lý do gì không đáp ứng tốt nhu cầu của thì vẫn là kém chất lượng cho dù được sản xuất trên một dây chuyên hiện đại. Mặt khác bởi vì nhu cầu luôn thay đổi do đó chất lượng của sản phẩm cũng luôn thay đổi. Với khái niệm trên ta có thể mở rộng cách hiểu chất lượng vượt ra ngoài phạm vi của sản phẩm, hàng hóa, đó có thể là chất lượng của hệ thống, chất lượng hoạt động… 1.1.1.2 Vai trò của chất lượng sản phẩm trong kinh doanh Trong bối cảnh hội nhập kinh tế thế giới ngày nay, chất lượng sản phẩm trở thành một trong những chiến lược quan trọng nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp. Với sự tăng trưởng của năng suất lao động, việc sản xuất hàng hóa với số lượng lớn trở nên dễ dàng thì yêu cầu với chất lượng sản phẩm trở nên ngày càng khắt khe. Với các doanh nghiệp Việt Nam, chất lượng sản phẩm sẽ là yếu tố đầu tiên, quan trọng nhất để tham gia vào thị trường thế giới. Một doanh nghiệp có sản phẩm tốt, chất lượng ổn định, thỏa mãn tốt nhu cầu khách hàng sẽ tạo dựng được thương hiệu và qua đó tác động lớn đến quyết định chọn mua của khách hàng. Nó giúp doanh nghiệp tăng năng lực tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Điều đó cũng là cơ sở để duy trì và mở rộng thị trường của doanh nghiệp, là chiến lược phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Chất lượng sản phẩm được nâng cao còn giúp cho người tiêu dùng giảm thiểu thời gian, công sức khi sử dụng sản phẩm, từ đó làm tăng lợi ích người tiêu dùng, đảm bảo kết hợp lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng tăng tổng phúc lợi toàn xã hội. Suy cho cùng việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của xã hội là mục đích tối hậu của mọi nền sản xuất. 1.1.2 Khái niệm và vai trò của hoạt động quản lý chất lượng 1.1.2.1 Khái niệm cơ bản về quản lý chất lượng Quản lý chất lượng là một khái niệm rộng được xem xét từ khái niệm “quản lý” và “chất lượng”. Có nhiều quan điểm khác nhau về quản lý chất lượng. Trích dẫn từ định nghĩa của từ điển bách khoa mở Wikipedia: Quản lý chất lượng là phương pháp đảm bảo rằng mọi hoạt động cần thiết trong thiết kế, phát triển và triển khai sản phẩm hay dịch vụ được thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả với sự quan tâm tới hệ thống và quá trình thực hiện. ( ). Hình 1.1: Sơ đồ vòng tròn chất lượng Deming Theo tổ chức tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ( ISO ): “Quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích để ra chính sách chất lượng, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng”. Nguồn: Như vậy quản lý chất lượng không đặt trọng tâm vào quá trình quản lý con người mà liên quan nhiều hơn đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu khách hàng. Nội dung của công tác quản lý chất lượng cũng như bất kỳ loại hình quản lý nào khác gồm có các chức năng cơ bản: Hoạch định, tổ chức, kiểm tra, điều chỉnh và cải tiến. a. Hoạch định chất lượng (Plan): Là giai đoạn đầu tiên của quá trình quản lý chất lượng. Nó xác định chiến lược của doanh nghiệp về chất lượng, về mục tiêu chất lượng tổng quát, chính sách chất lượng mà doanh nghiệp theo đuổi, xác định nhu cầu của khách hàng, trách nhiệm của từng phân hệ với chất lượng sản phẩm. Hoạch định chất lượng có các nhiệm vụ cơ bản: - Xác định mục tiêu chất lượng, chính sách chất lượng của doanh nghiệp. - Điều tra, nghiên cứu thị trường xác định nhu cầu thị trường, qua đó xác định các thông số kỹ thuật sản phẩm, dịch vụ đi kèm. - Xác định trách nhiệm cho từng phân hệ của hệ thống và chuyển giao kết quả hoạch định cho các phân hệ. b. Tổ chức thực hiện (Do): Quá trình tổ chức thực hiện và đo lường sự thực hiện. Đây là sự thông qua các hoạt động, phương tiện, phương pháp tác nghiệp để thực hiện yêu cầu về chất lượng đã được hoạch định. Giai đoạn này đòi hỏi phải xây dựng được lực lượng triển khai hệ thống quản lý chất lượng. Tổ chức thực hiện có các nhiệm vụ cơ bản: - Tổ chức hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với đặc thù và mục tiêu doanh nghiệp (TQM, ISO 9000, GMP, HACCP…) - Tổ chức đạo tạo và giáo dục mọi người, mọi bộ phận, mọi phân hệ về nhiệm vụ và vai trò của họ trong hệ thống. - Cung cấp các nguồn lực cần thiết. c. Kiểm tra (Check): Sử lý thông tin đo lường, và báo cáo kết quả tới người ra quyết định. Hoạt động kiểm tra không tập trung vào việc phát hiển sản phẩm hỏng và là phát hiện lỗi hệ thống của quá trình sản xuất cung ứng, tìm kiếm nguyên nhân gây ra trục trặc ở các khâu, công đoạn, quá trình để đề xuất các giải pháp xử lý. Kiểm tra gồm các nhiệm vụ: - Đánh giá tình hình thực hiện mục tiêu chất lượng. - Tiến hành các hoạt động khắc phục sai lệch. - Kết luận về việc: thực hiện kế hoạch chất lượng, và tính khả thi của kế hoạch chất lượng. d. Hoạt động điều chỉnh và cải tiến (Action): Quyết định sự thay đổi cần thiết để cải tiến quá trình. Hoạt động điểu chỉnh và cải tiến giúp hệ thống duy trì, nâng cao không ngừng chất lượng sản phẩm, giảm dần khoảng cách giữa mong muốn của khách hàng và sự đáp ứng của sản phẩm. Hoạt động điều chỉnh và cải tiến có thể tiến hành theo hai hướng: phát triển sản phẩm mới, đổi mới công nghệ. Nội dung cơ bản của hoạt động điều chỉnh và cải tiến: - Xây dựng các dự án cải tiến chất lượng dựa trên kết luận phân tích từ giai đoạn trước. - Cung cấp các nguồn lực tài chính, kỹ thuật, nhân lực cho việc cải tiến chất lượng. 1.1.2.2 Vai trò của hoạt động quản lý chất lượng: Quản lý chất lượng là bộ phận hợp thành của quản trị kinh doanh ở doanh nghiệp. Khi nền kinh tế thị trường phát triển thì hoạt động quản lý chất lượng trở thành nhiệm vụ cơ bản trong hoạt động doanh nghiệp. Vai trò quan trọng của quản lý chất lượng xuất phát từ vị trí của công tác quản lý trong việc vận hành doanh nghiệp và tầm quan trọng của chất lượng hàng hóa, sản phẩm trong sản xuất kinh doanh. Quản lý chất lượng với cách hiểu theo quan điểm hiện đại là quản lý có chất lượng, là quản lý toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh từ cung ứng nguyên vật liệu đầu vào, thiết kế, sản xuất, cung ứng, dịch vụ hậu mãi … nhằm đảm bảo đáp ứng mục tiêu đề ra. Một doanh nghiệp thành công hay thất bại trước hết ở hiệu quả của phương thức quản lý. Hoạt động quản lý chất lượng mà một trong những chức năng của nó là cải tiến hiệu quả của quá trình quản lý, do vậy nó là mối quan tâm hàng đầu của một doanh nghiệp. Hoạt động quản lý chất lượng quyết định đến chất lượng sản phẩm của hệ thống. Vai trò của quản lý chất lượng do đó là tăng sản lượng mà lại tiết kiệm được lao động, tạo niềm tin cho khách hàng, chỗ đứng cho doanh nghiệp. Do tính chất quyết định của chất lượng sản phẩm trong cạnh tranh nên từ đó xác lập vai trò quan trọng của quản lý chất lượng trong việc duy trì và nâng cao chất lượng sản phẩm. 1.1.3 Khái niệm, phân loại và vai trò của hệ thống quản lý chất lượng 1.1.3.1 Khái niệm về hệ thống quả lý chất lượng Hệ thống quản lý chất lượng (QMS) có thể được định nghĩa là “tập hợp các chính sách, quá trình, thủ tục cần thiết cho việc hoạch định và thực thi (sản xuất, phát triển, dịch vụ) trong hoạt cốt lõi của một tổ chức. Hệ thống quản lý chất lượng kết hợp nhiều quy trình nội tại bên trong tổ chức và định hướng cung cấp một cách tiếp cận quá trình cho việc thực thi kế hoạch. Hệ thống quản lý chất lượng cho phép tổ chức xác định, đo lường, kiểm soát và cải tiến các quy trình hoạt động cốt lõi khác nhau, điều đó cuối cùng sẽ dẫn đến sự cải tiến trong việc thực thi công việc”.( ). Theo ISO 9000:2000, “Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống quản lý để chỉ đạo và quản lý một tổ chức vì mục tiêu chất lượng”. Như vậy hệ thống quản lý chất lượng là tổ chức, công cụ, phương tiện để thực hiện mục tiêu của quản lý chất lượng. Như vậy, hệ thống quản lý chất lượng gồm có nhiều bộ phận hợp thành, đó là các chính sách chất lượng, các quy trình sản xuất, các thủ tục trong quá trình hoạt động của tổ chức. Các bộ phận này có quan hệ hữu cơ, tương tác mật thiết với nhau trong cùng một hệ thống hướng tới một mục tiêu chung, đó là tính chồi của hệ thống: Chất lượng sản phẩm. 1.1.3.2 Vai trò của hệ thống quản lý chất lượng (cuốn [4], trang 140 – 141) Hệ thống quản lý chất lượng là một bộ phận cấu thành nên hệ thống quản trị kinh doanh của một doanh nghiệp. Nằm trong hệ thống chung quản trị kinh doanh, hệ thống quản lý chất lượng cùng các hệ thống quản trị khác như hệ thống quản trị tài chính, hệ thống quản trị marketing, hệ thống quản trị công nghệ, hệ thống quản trị nhân sự… có mối quan hệ mật thiết, hữu cơ với nhau. Hệ thống quản lý chất lượng được hoạt động tốt có tác dụng lớn đối với thành công trong hoạt động của các hệ thống khác, cũng như hoạt động bản thân của hệ thống quản lý chất lượng chịu ảnh hưởng từ hiệu quả của các hệ thống khác. Tổ chức hệ thống quản lý chất lượng một cách khoa học, phù hợp với thực tiễn của từng doanh nghiệp có ý nghĩa lớn trên nhiền mặt : - Đảm bảo đáp ứng được yêu cầu của khách hàng thông qua chất lượng hàng hóa và dịch vụ. - Duy trì được các tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đặt ra. - Nâng cao được các tiêu chuẩn trong doanh nghiêp. - Phối hợp được hoạt động của các phòng ban trong doanh nghiệp. - Tạo ra được sự ổn định và giảm bớt sự biến động trong quá trình sản xuất kinh doanh. - Giảm thiểu chi phí hoạt động nhờ tính khoa học của hệ thống. 1.1.3.3 Phân loại các hệ thống quản lý chất lượng (Cuốn [4], trang 135 – 137) Có nhiều hệ thống quản lý chất lượng khác nhau hiện đang tồn tại phổ biến trên thế giới cũng như ở Việt Nam. Mỗi loại hệ thống có những nét đặc thù riêng biệt tuy theo mục tiêu chất lượng, đặc thù kinh tế - kỹ thuật của ngành, mức độ công nghệ, trình độ quản lý của của từng doanh nghiệp mà được chọn lựa để áp dụng. Về mặt nội dung có thể phân biệt một số hệ thống quản lý chất lượng như sau: - Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 : Của tổ chức tiêu chuẩn thế giới (International Organization for standarization). - Hệ thống TQM (Total Quality Management): Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện với các modun của hệ thống như 5S, QCC, SS, IE, JIT, TPM …TQM đòi hỏi sự tham gia của mọi thành viên trong công ty vào hoạt động quản lý chất lượng từ tất cả các bộ phận như thiết kế, sản xuất, cung ứng. TQM truy tìm nguồn gốc của nguyên nhân gây sai sót trong hệ thống để đưa ra các giải pháp cải tiến. - Hệ thống quản lý chất lượng Q–Base: Được ra đời tại New Zealand năm 1991, thích hợp áp dụng trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ khi gặp vấn đề về chi phí và quy mô khi áp dụng hệ thống IS0 9000. - Hệ thống quản lý chất lượng GMP (Good Manufacturing Practices) ; HACCP (Hazard Analysis Critical Control Points) ; SQF (Safe Quality Food): Liên quan đến việc quản lý và đảm bảo chất lượng khuyến khích các công ty hoạt động trong ngành dược phẩm, thực phẩm, nông sản, thủy sản. loại trừ và giảm thiểu các sai sót, lẫn tạp chất và nhiễm bẩn, đảm bảo an toàn chặt chẽ từ khâu con giống, quá trình nuôi trồng, chế biến, dễ dàng xác định xuất xứ nguyên liệu, từ đó trực tiếp nâng cao chất lượng sản phẩm. - Hệ thống quản lý chất lượng QS 9000: Hệ thống các tiêu chuân cho ngành công nghiêp ôtô, kết hợp hệ thống ISO 9000 với các yêu cầu chuyên biệt trong ngành chế tạo ôtô. - Hệ thống quản lý chất lượng SA 8000 (Social Accountability 8000: do tổ chức Trách nhiệm xã hội quốc tế (Social Accountability International - SAI) ban hành, yêu cầu các điều kiện làm việc mà một tổ chức phải cung cấp cho các nhân viên của mình được xây dựng dựa trên các nguyên tắc chung về quyền con người. SA 8000 được xây dựng trên mô hình hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000, đáp ứng việc đánh giá trên tinh thần ISO: Phát hiện và tiến hành các hành động khắc phục, phòng ngừa, cải tiến thường xuyên, tập trung vào hệ thống quản lý, cung cấp tài liệu làm bằng chứng cho hiệu lực của hệ thống quản lý. 1.2. Những nét chính về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 : 2000 1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 1.2.1.1 Đôi nét về Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (International Organization for Standardization ) Tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế, tên gọi viết tắt là ISO có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp “isos” có nghĩa là “tương đương” (ISO), là một tổ chức phi chính phủ được thành lập vào ngày 23/02/1947 đặt trụ sở chính tại Geneve, Thụy Sĩ, đóng vai trò là cơ quan thiết lập nên các tiêu chuẩn quốc tế về thương mại và công nghiệp, bao gồm các đại diện từ các tổ chức tiêu chuẩn thành viên ở 157 quốc gia (bao gồm tổ chức tiêu chuẩn Việt Nam: Trung tâm Tiêu chuẩn Chất lượng Việt Nam tham gia năm 1987). Sứ mệnh của ISO là thúc đẩy sự phát triển của việc tiêu chuẩn hóa và các hoạt động liên quan để tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hàng hóa, dịch vụ trên toàn thế giới, qua đó tăng cướng sự hợp tác về khoa học công nghệ, kinh tế, tri thức. ISO cùng với tổ chức IEC (Ban Kỹ thuật điện Quốc tế) và ITU (Liên đoàn Viễn thông quốc tế) có mối quan hệ khăng khít với tổ chức WTO (Tổ chức Thương mại Thế giới) hướng tới mục tiêu là thúc đẩy hệ thống thương mại toàn cầu tự do và công bằng. ISO tạo ra các sản phẩm chính là các bộ tiêu chuẩn quốc tế, báo cáo kỹ thuật, chi tiết kỹ thuật, bản sửa lỗi kỹ thuật và hướng dẫn sử dụng. ISO có khoảng hơn 200 ban kỹ thuật (TC) có nhiệm vụ biên soạn và đã ban hành 17000 tiêu chuẩn quốc tế và trung bình 1100 tiêu chuẩn ISO mới được biên xoạn hàng năm ISO đã phát triển trên được về nhiều lĩnh vực lĩnh vực kỹ thuật và quản lý khác nhau. Các tiêu chuẩn ISO ký hiệu dưới dạng số, có định dạng “ISO nnnnn[:yyyy]: Tiêu đề’’ trong đó “nnnnn” là số tiêu chuẩn, “yyyy” là năm công bố tiêu chuẩn, “Tiêu đề” miêu tả đối tượng điều chỉnh của tiêu chuẩn, ví dụ : ISO 9001 : 2000 (Bộ tiêu chẩn về quản lý chất lượng), ISO 6385:2004 (Các nguyên tắc công thái học trong việc thiết kế tổng thể nơi làm việc), ISO 14971 : 2007 (Tiêu chuẩn về thiết bị y tế) … Các bộ tiêu chuẩn ISO trên thực tế không có ràng buộc với một quốc gia hay một ngành công nghiệp nào, nó đơn thuần được đưa ra chỉ với tư cách là các bộ tiêu chuẩn quốc tế. Điều này phản ánh một thực tế là một số tiêu chuẩn nào đó có thể mâu thuẫn với các yêu cầu và dự tính xã hội, văn hóa hay pháp lý ở từng quốc gia riêng biệt. Do đó các chuyên gia chịu trách nhiệm tạo ra các bộ tiêu chuẩn này không phải lúc nào cũng đồng ý nhất trí hoàn toàn trong mọi bộ tiêu chuẩn. Các tổ chức tiêu chuẩn riêng biệt của từng quốc gia vẫn là người phân xử cuối cùng. 1.2.1.2 Sự hình thành và phát triển bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000 Trong chiến tranh thế giới thứ II, xuất hiện những vấn đề về chất lượng trong nhiều ngành công nghiệp công nghệ cao ở Anh như chế tạo vũ khí, ở đó bom, đạn được chế tạo có thể phát nổ ngay trên dây chuyền sản xuất. Một giải phát được đưa ra là yêu cầu các nhà máy ghi lại các quy trình sản xuất và chứng minh qua dữ liệu lưu trữ là các quy trình trên được tuân thủ. Nó được gọi là tiêu chuẩn BS 5750 và được biết đến như một tiêu chuẩn quản lý vì nó không chỉ rõ là “sản xuất cái gì” mà là “làm sao để quản lý quá trình sản xuất”. Năm 1987, chính phủ Anh đã thuyết phục tổ chức tiêu chuẩn quốc tế ISO chấp nhận BS 5750 trở thành tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000:1987. ISO 9000:1987 có cùng cấu trúc với BS 5750 với ba mô hình của hệ thống quản lý chất lượng mà việc chọn lựa phụ thuộc vào phạm vi hoạt động của tổ chức: - ISO 9001:1987. Mô hình cho đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản xuất, lắp đặt và bảo quản cho các công ty, tổ chức tạo ra các sản phẩm mới. - ISO 9002:1987. Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt, và bảo quản, có nhứng nét cơ bản như ISO 9001 nhưng không xem xét đến việc chế tạo snả phẩm mới. - ISO 9003:1987. Mô hình đảm bảo chất lượng trong việc kiểm tra cuối cùng bao gồm chỉ công đoạn kiểm tra và hoàn thiện sản phẩm không xem xét đến việc sản xuất ra sản phẩm. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 về quản lý chất lượng được cải tiến lần đầu tiên vào năm 1994. ISO 9000:9004 nhấn mạnh đến đảm bảo chất lượng sản phẩm thông qua các hành động phòng ngừa thay vì kiểm tra ở công đoạn cuối cùng và tiếp tục yêu cầu bằng chứng về việc thực thi theo thủ tục trong văn bản. Cũng như phiên bản đâu tiên, mặt hạn chế của ISO 9000:9004 là các công ty có xu hướng thi hành các yêu cầu của ISO bằng cách tạo ra một khối lượng lớn hồ sơ thủ tục và bị đè nặng bởi bộ máy hành chính thực hiện ISO. Ở một số công ty quá trình thích nghi và cải tiền bị cản trở bởi hệ thống ISO 9000:1994. Điều đó dẫn đến sự cải tiến cho ra đời ISO 9001:2000. ISO 9001:2000 là kết hợp của ba tiêu chuẩn 9001, 9002, 9003 vào làm một và lấy tên gọi là 9001. Thủ tục thiết kế và triển khai được yêu cầu chỉ khi công ty liên quan đến việc tạo ra sản phẩm mới. Phiên bản 2000 theo đuổi việc tạo ra một sự thay đổi căn bản trong suy nghĩa bằng cách đưa ra các khái niệm về quản lý quá trình, chú trọng đến giám sát và tối ưu hóa hoạt động của tổ chức thay vì kiểm tra sản phẩm cuối cùng. Phiên bản 2000 cũng yêu cầu sự tham gia của lãnh đạo cấp cao để kết hợp hoạt động chất lượng vào trong hệ thống kinh doanh và tránh ủy quyền công tác chất lượng cho các nhà quản lý cấp. Một mục đích khác là cải tiến hiệu lực thông qua đo lường số học về sự thực thi các nhiệm vụ trong tổ chức. Mục tiêu mong muốn về quá trình cải tiến liên tục và sự định hướng theo sự thảo mãn của khách hàng được thể hiện rõ. 1.2.1.3 Cấu tạo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một trong những thành phần chính cấu thành nên bộ tiêu chuẩn ISO 9000, trong đó gồm có: - ISO 9000:2000 Cơ sở và từ vựng: Bao gồm những khái niệm cơ bản về hệ thống quản lý chất lượng và đồng thời bao gồm những từ vựng thiết yếu được sử dụng trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Đây là một tài liệu để hướng dẫn nhưng không được sử dụng cho việc cấp chứng chỉ ISO. - ISO 9001:2000 Hệ thống quản lý chất lượng: Đưa ra các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng mà tổ chức cần phải đáp ứng, làm cơ sở đánh giá, chứng nhận. - ISO 9004:2000 Hướng dẫn cải tiến nâng cao hiệu lực, hiệu quả của hệ thống: Đưa ra các lời khuyên về những việc phải làm để cải tiến một hệ thống quản lý chất lượng đã hoàn chỉnh. Tiêu chuẩn này được diễn đạt nhấn mạnh là không phải những hướng dẫn thực thi. Trên thực tế còn có nhiều tiêu chuẩn khác trong dòng tiêu chuẩn ISO 9001. Nhiều trong số chúng thậm chí không có định dạng “ISO 900X”. Ví dụ, một số tiêu chuẩn trong loạt tiêu chuẩn 10000 được coi như một phần của dòng tiêu chuẩn ISO 9000 như ISO 10012:2003 ( Hệ thống quản lý đo lường: các yêu cầu về quá trình đo lường vào công cụ đo lường ), ISO 10007:2003 (Hướng dẫn quản lý mô hình). Tổ chức ISO lưu ý rằng: "Sự nhấn mạnh vào chứng chỉ có xu hướng che mờ một thực tế là có một hệ thống đầy đủ các tiêu chuẩn ISO…Những tổ chức thu được giá trị lớn nhất khi những tiêu chuẩn cốt lõi mới được sử dụng kết hợp trong hành vi của tổ chức, cả với mỗi tiêu chuẩn hay những tiêu chuẩn còn lại đều tạo lên một hệ tổng thể dòng tiêu chuẩn ISO 9000.” 1.2.2. Các nội dung chính của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 1.2.2.1 Các triết lý quản lý Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được xây dựng trên bốn triết lý quản lý cơ bản, là nên tảng hướng dẫn hoạt động chất lượng của doanh nghiệp, là cốt lõi của hệ thống. Triết lý thứ nhất: Hệ thống quản lý chất lượng quyết định chất lượng sản phẩm của tổ chức. ISO đưa ra khẳng định “nếu hệ thống sản xuất và quản lý tốt thì sản phẩm và dịch vụ mà hệ thống đó sản xuất ra sẽ tốt”. Mối quan hệ giữa chất lượng quản trị và chất lượng sản phẩm là mối quan hệ nhân quả. Tuy rằng, trong nội dung bộ tiêu chuẩn ISO 9000 không có điều khoản nào nói về chất lượng sản phẩm nhưng việc áp dụng ISO 9001:2000 suy cho cùng là để tạo ra những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao, duy trì ổn định, đáp ứng yêu cầu khách hàng. Như vậy, không có nghĩa là áp dụng ISO 9001:2000 thì doanh nghiệp chắc chắn sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng cao, vấn đề được ISO 9000 tập trung giải quyết là hạn chế thấp nhất những khuyết tật, hư hỏng của sản phẩm. Triết lý thứ hai: Làm đúng ngay từ đầu. ISO khuyến cáo các tổ chức không nên làm việc theo phương châm hỏng đâu sửa đó mà cho rằng sản phẩm đạt chất lượng bắt nguồn từ các yếu tố đầu vào không có lỗi. Đây là triết lý cơ bản bắt nguồn từ ý tưởng sản xuất không có khuyết tật (Zero defect) của người Nhật, nó đóng vai trò nền tảng của ISO 9000. Thực hiện làm đúng ngay từ đầu giúp tiết kiệm thời gian, chi phí cho sửa sai, làm lại, giúp giảm thiểu khâu kiểm tra. Triết lý làm đúng ngay từ đầu phủ định quan điểm vận hành hoạt động hệ thống theo phương pháp thử-sai-sửa mà yêu cầu làm đúng ngay từ đầu phải được thực hiện ngay từ khâu thiết kế. Triết lý thứ ba: Phòng ngừa hơn khắc phục. ISO 9000 cho rằng việc tập trung phong ngừa các sai sot trong các quy trình có thể tăng hiệu quả cảu quá trình sản xuất , giảm thiểu việc khắc phục các lỗi về chất lượng, tiết kiệm được nguồn lực. ISO 9000 yêu cầu các tổ chức phải xây dựng chính sách chất lượng, sổ tay chất lượng, thủ tục, quy trình, hướng dẫn công việc để ngăn ngừa những quan điểm sai lệch. ISO thiết kế một điều khoản riêng ràng cho việc phòng ngừa khắc phục (điều khoản 8.52, 8.53). Phòng ngừa được lồng ghép trong quá trình hoạch định. Hoạch định tốt chính là một phương thức phòng ngừa hữu hiệu. Triết lý thứ tư: Quản lý theo quá trình. Trái ngược với mô hình quản lý truyền thống là quản lý theo mục tiêu MBO (Management by objectives), ISO 9000 chú trọng vào quản lý theo quá trình MBP (Management by process). Nếu như MBO luôn đề ra mục tiêu phấn đấu cho mỗi cá nhân, bộ phận mình và cam kết thực hiện các mục tiêu đã đề ra thì với MBP mục tiêu được đặt ra cho toàn bộ quá trình chứ không phải đạt ra cho từng bộ phận. MBP chú trọng tới kết quả, hiệu quả của toàn bộ quá trình chứ không phải kết quả của từng công đoạn công việc của từng bộ phận hay cá nhân. Nhà quản trị có nhiệm vụ đặt ra mục tiêu trung và dài hạn cho công ty. Từ đó, các bộ phận tự quyết định các mục tiêu ngắn hạn và các phấn đấu để đạt mục tiêu đó. Do vậy MBP làm tăng khả năng phối hợp giữa các bộ phận, thành viên của tổ chức. 1.2.2.2 Các nguyên tắc Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được thiết kế thỏa mãn theo tám nguyên tắc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Những nguyên tắc này là sự thừa nhận có tính nền tảng giúp cho hoạt động của doanh nghiệp cải tiến được liên tục tính hiệu quả nhờ định hướng vào nhu cầu của khách hàng. (Nội dung do tổ chức Tiêu chuẩn quốc tế ISO cung cấp trên website chính thức ): Nguyên tắc 1: Hướng vào khách hàng (Customer focus): Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng do đó cần hiểu rõ các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng, cần đáp ứng nhu cầu khách hàng và cố gắng vượt mức kỳ vọng của khách hàng. Thực hiện nguyên tắc Hướng vào khách hàng là để tăng doanh thu và thị phần thông qua phản ứng nhanh và mềm dẻo trước cơ hội thị trường, tăng cường hiệu lực của việc sử dụng nguồn lực tổ chức để gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng, cải thiện sự trung thành của khách hàng dẫn đến ổn định hoạt động sản xuất, kinh doanh. Tổ chức phải nghiên cứu và hiểu các nhu cầu, kỳ vọng của khách hàng, đảm bảo rằng mục tiêu của tổ chức được liên kết với nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng, truyền đạt nhu cầu và kỳ vọng của khách hàng trong toàn bộ tổ chức; Đo lường sự hài lòng của khách hàng và thực hiện theo kết quả đó; Quản lý một cách hệ thống mối quan hệ với khách hàng; Đảm bảo một cách tiếp cận cân bằng giữa sự thảo mãn của khách hàng với các lợi ích khác như chủ sở hữu, nhân viên, nhà cung ứng, hay toàn xã hội. Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo (Leadership): Những nhà lãnh đạo thiết lập sự thống nhất về mục tiêu và phương hướng của tổ chức. Họ cần phải tạo nên và duy trì môi trường nội bộ trong đó mọi người có thể tham gia đầy đủ vào việc đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Theo đó mọi thành viên sẽ cùng nắm bắt và thúc đẩy hành động theo mục tiêu của tổ chức, các hoạt động được đánh giá, sắp xếp và thực thi một cách thống nhất, giảm thiểu sự bất đồng giữa các cấp trong tổ chức. Trong quá trình thực hiện cần cân nhắc đến nhu cầu của tất cả các bên như khách hàng, chủ sở hữu, nhà cung cấp, người cấp vốn, cộng đồng địa phươn._.g hay toàn xã hội; Thiết lập một tầm nhìn rõ ràng về tương lai của tổ chức; Đưa ra các mục tiêu khuyên khích các thành viên của tổ chức; Tạo ra và giữ vững giá trị được chia sẻ, sự công bằng, tấm gương đạo đức ở các cấp của tổ chức; Thiết lập nên lòng tin và loại trừ sự sợ hãi giữa các thanh viên trong tổ chức; Cung cấp cho mọi thành viên nguồn lực, sự đào tạo và quyền hạn để hành động một với sự chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình; truyền cảm hứng, khuyến khích và công nhận đóng góp của mỗi thành viên. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người (Involvement of people) Con người ở mọi cấp bậc là cốt yếu của một tổ chức và sự tham gia đầy giúp cho khả năng của họ được sử dụng cho lợi ích của tổ chức. Thực hiện nguyên tắc giúp khích lệ, liên kết, lôi cuốn mọi thành viên trong tổ chức, tạo sự cải tiến và sáng tạo trong thúc đẩy mục tiêu của tổ chức, giúp cho mọi thành viên có trách nhiệm với công việc của họ và mong muốn tham gia, đóng góp và quá trình cải tiến liên tục. Để thực hiện nguyên tắc các thành viên hiểu được tầm quan trong của sự đóng góp và vai trò của họ trong tổ chức và xác định được sự ràng buộc trong việc thực thi công việc của họ. Các thành viên thừa nhận vấn đề tồn tại là của họ và trách nhiệm của họ trong việc giải quyết chúng. Các thành viên đánh giá sự thực hiện công việc của họ theo mục tiêu của chính họ, chủ động tìm kiếm cơ hội để tăng cường sức cạnh tranh, tri thức, kinh nghiệm của họ, đồng thời sẵn sàng chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm, thảo luận cởi mở về những vấn đề, sự việc tồn tại. Nguyên tắc 4: Tiếp cận theo quá trình (Process Approach): Một kết quả mong muốn đạt được một cách hiệu quả hơn khi các hành động và nguồn lực liên quan được quản lý như một quá trình. Theo đó đầu ra của một quá trình này sẽ trực tiếp tạo thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Thực thi nguyên tắc giúp giảm chi phí, rút ngắn chu kỳ sản xuất nhờ sử dụng hiệu quả nguồn lực.Kết quả được cải tiến, ổn định và dự đoán được. Tổ chức có thể tập trung và ưu tiên các cơ hội cải tiến. Để thực thiện nguyên tắc cần xác định một cách hệ thống các hoạt động cần thiết để đạt được kết quả mong muốn, thiết lập sự chịu trách nhiệm rõ ràng và trách nhiệm báo cáo cho việc quản lý các hoạt động cơ bản, phân tích và đo lường năng lực các hoạt động cơ bản, xác định ranh giới giữa các hoạt động chính trong và giữa các chức năng của tổ chức. Tập trung vào các yếu tố như nguồn lực, phương pháp, nguyên liệu những thứ sẽ cải tiến những hoạt động cốt lõi của tổ chức. Đánh giá rủi ro, hậu quả và ảnh hưởng của các hành động tới khách hàng, người cung ứng và các bên có lợi ích liên quan. Nguyên tắc 5: Tiếp cận hệ thống trong quản lý ( System approach to management ) Xác định, hiểu rõ và quản lý các quá trình tương quan với nhau như một hệ thống có đóng góp và hiệu lực của tổ chức và hiệu quả trong việc đạt được mục tiêu. Thực hiện nguyên tắc giúp phối hợp và liên kết các quá trình sẽ đạt được tốt nhất các kết quả kỳ vọng, tạo khả năng tập trung nỗ lực vào những quát trình trọng tâm, tạo sự tin tưởng để cho bên liên quan như là sự kiên định, tính hiệu lực, hiệu quả của tổ chức. Theo đó tổ chức cần cấu trúc mang tính hệ thống để đạt được mục tiêu của tổ chức một cách hiệu lực và hiệu quả, hiểu biết về sự phụ thuộc lẫn giữa các quá trình của hệ thống, cấu trúc để làm hài hòa và kết hợp các quá trình, cung cấp hiểu biết tốt hơn về vai trò và trách nhiệm cần thiết để đạt được những mục tiêu thông thường, do đó giảm được rào cản về chức năng theo chiều ngang, hiểu biết về năng lực của hệ thống và thiết lập các ràng buộc về nguồn trước khi hành động, cải tiến liên tục hệ thống thông qua đo lường và đánh giá. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục (Continual Improvement) Cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động của tổ chức phải là một mục tiêu lâu dài, thường xuyên. Thực hiện nguyên tắc giúp cho sự sắp xếp các hoạt động cải tiến tại mọi cấp theo một định hướng chiến lược của tổ chức, tổ chức được linh hoạt để phản ứng trước các cơ hội thị trường. Tổ chức cần sử dụng cách tiếp cận nhất quán trong toàn bộ tổ chức để cải tiến liên tục sự vận hành của tổ chức, đào tạo các thành viên theo phương pháp và công cụ của cải tiến liên tục. Sự cải tiến liên tục sản phẩm, quá trình hay hệ thống phải trở thành mục tiêu của mỗi cá nhân trong tổ chức. Thiết lập mục tiêu hướng dẫn, đo lường sự cải tiến. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên dữ kiện ( Factual approach to decision making) Nhứng quyết định hiệu lực đuợc dựa trên sự phân tích dữ liệu và thông tin. Việc ra quyết định dựa trên dữ kiện sẽ giúp ra quyết định hợp lý, tạo khả năng chứng minh tính hiệu quả của các quyết định trong quá khứ thông qua dữ kiện lưu giữa, khả năng xem xét, thử thách và thay đổi quan điểm hay quyết định. Theo đó tổ chức cần đảm bảo dữ liệu và thông tin đúng, đủ và đáng tin cậy, thông tin có thể tiếp cận được với người sử dụng, phương pháp phân tích thông tin đúng đắn. Việc ra quyết định và hành động phải dựa trên phân tích dữ kiện kết hợp với kinh nghiệm và trực giác. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng (Mutually Beneficial supplier relationships) Một tổ chức và người cung ứng của nó phụ thuộc lẫn nhau và mối quan hệ lợi ích tương hỗ thúc đẩy năng lực của cả hai trong việc tạo ra giá trị. Lợi ích của việc thực thi nguyên tắc là : tăng cường khả năng tạo giá trị cả hai phía, tạo sự linh hoạt và tốc độ của liên kết phản ứng lại thay đổi của thị trường, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực. Tổ chức cần thiết lập các mối quan hệ cân bằng giữa lợi ích ngắn hạn với sự cân nhắc trong dài hạn, chia sẻ thông tin và kế hoạch cho đối tác, xác định và lựa chọn những nhà cung cấp chính. trao đổi thẳng thắn và cởi mở với đối tác từ đó thiết lập các hoạt động phát triển và cải tiến chung. Khuyến khích và thừa nhận các cải tiến và thành tựu của người cung ứng. 1.2.2.3 Các yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Nội dung của tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được đưa ra trong một văn bản dài xấp xỉ 30 trang, trong đó đưa ra các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng được thiết lập cho các tổ chức ( Được nêu từ chương 4 đến chương 8 ): Nhóm các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng (Các yêu cầu chung, các yêu cầu về hệ thống tài liệu như yêu cầu về lập và duy trì sổ tay chất lượng, kiểm soát tài liệu, kiểm soát hồ sơ) Nhóm các yêu cầu về trách nhiệm của lãnh đạo với hệ thống quản lý chất lượng (Cam kết của lãnh đạo, hướng vào khách hàng, chính sách chất lượng, hoạch định mục tiêu chất lượng, hoạch định hệ thống quản lý chất lượng, trách nhiệm quyền hạn, đại diện của lãnh đạo, thông tin nội bộ; Trách nhiệm quyền hạn thông tin liên lạc; Xem xét lãnh đạo). Nhóm các yêu cầu về quản lý nguồn lực sản xuất ( nguồn nhân lực, cơ sở hạ tầng, môi trường làm việc ). Nhóm các yêu cầu về tạo sản phẩm ( hoạch định việc tạo sản phẩm, các yêu cầu về các quá trình liên quan đên khách hàng, yêu cầu về thiết kế và phát triển, mua hàng, cung ứng, kiểm soát phưong tiện theo dõi và đo lường ). Nhóm các yêu cầu về đo lường, phân tích, cải tiến (theo dõi và đo lường theo sự thỏa mãn của khách hàng, đánh giá nội bộ, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, cải tiến thường xuyên, phân tích dữ liệu. hành động khắc phục phòng ngừa ). 1.2.3 Việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại các doanh nghiệp. 1.2.3.1 Các bước xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 (Nội dung do Trung tâm tiêu chuẩn chất lượng Việt Nam cung cấp) Quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ở một doanh nghiệp tuân thủ theo nguyên tắc chung của bộ ISO 9000, nói ngắn gọn là: "Ghi những điều sẽ làm, làm những điều đã ghi, và xét lại những điều đã làm". Theo đó : Công tác Nội dung 1.Viết những gì cần làm. Mô tả hệ thống quản lý chất lượng qua sơ đồ, tài liệu. 2.Làm những gì đã viết, viết những gì đã làm Thực hiện theo đúng nội dung đã soạn thảo và ghi nhận lại dữ liệu. 3. Chứng minh Mời tổ chức chứng nhận đánh giá và cấp chứng chỉ Các bước tiến hành cụ thể: Bước 1: Tìm hiểu hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 và xác định phạm vi áp dụng trong doanh nghiệp. Bước 2: Thiết lập ban chỉ đạo xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000. Bước 3: Rà soát lại hệ thống chất lượng của doanh nghiệp, các quy trình, thủ tục chất lượng hiện có. Bước 4: Xây dựng hệ thống văn bản chi tiết hóa các thủ tục, quy trình hướng dẫn hoạt động theo ISO 9001 : 2000. Bước 5: Đưa hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào vận hành. Bước 6: Tiến hành đánh giá nội bộ về hiệu lực, hiệu quả của hệ thống, tìm ra điểm chưa phù hợp, đưa ra các biện pháp khắc phục. Bước 7: Lựa chọn tổ chức chứng nhận, tiến hành đánh giá chứng nhận cấp chứng chỉ hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp. Bước 8: Duy trì, cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 tại doanh nghiệp. 1.2.3.2 Tác dụng của việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 Năm 1995, bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng ISO 9000 được đưa vào Việt Nam. Sau hơn 10 năm áp dụng, ISO 9000 đã góp phần không nhỏ làm thay đổi tư duy quản lý ở nhiều doanh nghiệp, họ đã có tầm nhìn chiến lược trong kinh doanh, làm ăn có bài bản. Những lợi ích mà các doanh nghiệp thu được từ việc áp dụng ISO 9000 là rất lớn, thể hiện ở : (Nội dung do trung tâm Năng suất Việt Nam cung cấp) Thứ nhất: Tạo nền móng cho chất lượng sản phẩm. ISO 9000 quan niệm rằng “Một hệ thống quản lý tốt sẽ tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt”. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp định hướng các hoạt động theo quá trình, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh theo kế hoạch một cách hệ thống, giảm thiểu các chi phí sửa chữa, bảo hành. Thứ hai: Tăng năng suất và giảm giá thành. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 cung cấp phương tiện giúp thực hiện công việc đúng ngay từ đầu để giảm thiểu khối lượng công việc làm lại, giúp kiểm soát chi phí xử lý sản phẩm sai hỏng, lãng phí về thời gian, nhân lực và vật lực. Thứ ba: Tăng năng lực cạnh tranh. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh bằng cách chứng tỏ với khách hàng sản phẩm được sản xuất phù hợp với chất lượng mà họ đã cam kết. ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp quản lý hiệu quả nguồn nhân lực đầu vào sản xuất, đồng thời tích luỹ những bí quyết làm việc như là một yếu tố cạnh tranh đặc biệt. Thứ tư: Tăng uy tín của công ty về chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp đưa ra hình ảnh về một hệ thống quản lý tiêu chuẩn mà khách hàng mong đợi, tin tưởng. ISO 9001:2000 giúp doanh nghiệp xác định hiệu quả của từng quá trình, phân tích, đánh giá sản phẩm, ra quyết định quản lý, cải tiến hiệu quả hoạt động nhằm nâng cao sự thoả mãn khách hàng thông qua những dữ liệu có ý nghĩa. Tuy nhiên trên thực tế áp dụng tại Việt Nam, trong số hơn 4500 doanh nghiêp áp dụng ISO 9001:2000 có một tỷ lệ lớn không có hiệu quả cao (Ước tính khoảng 70% số doanh nghiệp áp dụng ISO 9001:2000 không hiệu quả - Tài liệu tham khảo số [12], các doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở hình thức đánh bóng công ty. Hệ thống ISO 9001:2000 không tồn tại gắn liền với hệ thống điều hành của doanh nghiệp mà vận hành song song như là một hệ thống riêng của các cán bộ phụ trách công tác quản lý chất lượng, trong nhiều trường hợp thậm chí còn làm giảm hiệu suất lao động. CHƯƠNG 2: THỰC TRANG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG ISO 9001:2000 CỦA CÔNG TY CƠ KHÍ 25, TỔNG CỤC CNQP 2.1. Giới thiệu chung về công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP 2.1.1. Lịch sử hình thành, chức năng, nhiệm vụ của công ty Công ty cơ khí 25, tổng cục CNQP. Địa chỉ: Phú Minh, Sóc Sơn, Hà nội. Điện thoại: 884 3336. Fax: 884 0504. Đăng ký kinh doanh số: 0106.000614 Vốn đăng ký: 62 tỷ 320 triệu đồng. 2.1.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty cơ khí 25 đặt tại xã Phú Minh, huyện Sóc Sơn, thành phố Hà nội, có tiền thân là nhà máy quốc phòng Z125 thành lập ngày 07/09/1966 quyết định số 742/QĐ5 của Chủ nhiệm Tổng cục Hậu cần, tính đến thời điểm hiện nay đã trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển. Trong giai đoạn trước năm 1975, nhà máy quốc phòng Z125 thực hiện nhiệm vụ chủ yếu là sửa chữa và chế tạo các loại phụ tùng, trang thiết bị quân sự phụ vụ cho kháng chiến chống Mỹ. Giai đoạn trước đổi mới (1975 – 1985) nhà máy quốc phòng Z125 thực hiện đồng thời nhiệm vụ sản xuất quốc phòng với sản xuất phục vụ kinh tế quốc dân, đặc biệt có tham gia xuất khẩu nhiều mặt hàng như hàng bầu cặp mũi khoan (BC13, BC16), bộ cờ lê khẩu s10-s27, kéo cứng KC7. Giai đoạn sau đổi mới năm 1986, công ty có sự chuyển biến đặc biệt hoạt động theo cơ chế thị trường, sản xuât kinh doanh có nhiều thành tích, đặc biệt trong nghiên cứu và chế tạo các loại máy ép thuỷ lực lên đên 250 tấn, kích thuỷ lực lên đến 1000 tấn… Trước yêu cầu quản lý của tình hình mới, nằm trong khối các doanh nghiệp quốc phòng được quy định chi tiết tại nghị định NĐ-338- HĐBT ngày 20/11/1991, nhà máy quốc phòng Z125 chuyển sang chế độ hạch toán kinh doanh độc lập. Theo quyết định số 349-TTg của Thủ tướng chính phủ ra ngày 13/07/1993, nhà máy quốc phòng Z125 chuyển đổi thành công ty cơ khí 25, trực thuộc quản lý của Tổng cục công nghiệp quốc phòng, bộ quốc phòng , và chuyển sang hoàn toàn sang hoạt động độc lập theo Luật doanh nghiệp theo giấy phép đăng ký kinh doanh số 0106.000614 do sở KH&ĐT thành phố Hà Nội cấp ngày 06/01/2006. Từ đó công ty đã có những bước phát triển mạnh mẽ trong hoạt động hướng tới hội nhập vào nền kinh tế thế giới theo hiệp định WTO, hoạt động quản lý được tiêu chuẩn hóa theo tiêu chuẩn TCVN, ISO 9001-2000 được cấp vào tháng 11 năm 2006. Trong quá trình hoạt động, Công ty cơ khí 25 trước kia là nhà máy quốc phòng Z125 đã có nhiều thành tích trong công tác an ninh quốc phòng, đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Công ty được trao tặng 01 Huân chương Quân công, 10 Huân chương chiến công và nhiều phần thưởng cao quý khác, đặc biệt năm 2006 Công ty đã được Đảng, Nhà nước trao Huân chương lao động. Công ty đã nhiều lần được các vị lãnh đạo cao cấp của Đảng, Nhà nước và quân đội về thăm và làm việc như Nguyên ủy viên bộ chính trị, phó chủ tịch quốc hội Trương Quang Được về thăm và làm việc năm 2002, Thượng tướng Phùng Quang Thanh, Tổng tham mưu trưởng Quân đội nhân dân Việt Nam (nay là bộ trưởng bộ quốc phòng) về làm việc và trồng cây lưu niệm năm 2004. 2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của công ty. Là một doanh nghiệp kinh doanh đặc thù, vừa mang tinh chất của một doanh nghiệp quốc phòng phục vụ công tác an ninh quốc phòng của đất nước, mặt khác vừa hoạt động sản xuất kinh doanh như một đơn vị hạch toán kinh doanh độc lập trong cơ chế thị trường. Trong giai đoạn hiện nay, trước tình hình mới, Công ty cơ khí 25 đang trong giai đoạn chuyển đổi chức năng nhiệm vụ. Theo tinh thần phát triển CNQP được nêu trong Báo cáo chính trị tại Đại hội X của Đảng đã xác định: “Xây dựng công nghiệp quốc phòng trong hệ thống công nghiệp quốc gia dưới sự chỉ đạo, quản lý điều hành trực tiếp của Chính phủ, đầu tư có chọn lọc theo hướng hiện đại, vừa phục vụ quốc phòng vừa phục vụ dân sinh”. Cụ thể hóa trong Nghị định số 42/NĐ-CP ngày 24-4-2006 về CNQP của chính phủ, Pháp lệnh công nghiệp quốc phòng tháng 12-2007của ủy ban thường vụ quốc hội, Công ty cơ khí 25 được xác định: Thuộc bộ phận Công nghiệp quốc phòng mở rộng, có chức năng sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực công nghiệp dân dụng, đồng thời tham gia sản xuất hàng quốc phòng theo đơn đặt hàng của Nhà nước, mà trực tiếp là Bộ Quốc phòng và xuất khẩu hàng quốc phòng theo đơn đặt hàng của nước ngoài được Nhà nước cho phép. Theo nội dung pháp lệnh về CNQP, Nhà máy cơ khi 25 sẽ hoạt động như một Doanh nghiệp Nhà nước đặt dưới sự chỉ đạo, quản lý điều hành trực tiếp của Chính phủ. Giữ nhiệm vụ trọng tâm là kinh doanh tạo lợi nhuận trên vốn sở hữu Nhà nước, đồng thời thực hiện nhiệm vụ quốc phòng theo yêu cầu thông qua cơ chế đặt và nhận thầu. 2.1.1.3 Chiến lược phát triển Hoạt động trong môi trường mới, trước sức ép cạnh tranh của nền kinh tế thị trường khi thoát ra từ bao cấp của trong hoạt động quốc phòng, đặc biệt khi Việt Nam gia nhập WTO, Công ty cơ khí 25 xác định chiến lược phát triển là: Phát huy nội lực hiện có, tổ chức lại quá trình sản xuất, từng bước hiện đại hóa trang thiết bị, máy móc, kết hợp vừa đảm bảo sản xuất quốc phòng với hoạt động kinh tế, chú trọng đến quản lý chất lượng sản phẩm, xây dựng công ty theo hướng hiện đại, tiêu chuẩn hóa. Đặc biệt công ty áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Theo đó, chiến lược phát triển của công ty cơ khí 25 là tập trung sức mạnh cạnh tranh vào chất lượng sản phẩm. Mục tiêu trụ vững và từng bước tạo vị thế trên thị trường trong nước trên sản phẩm được chuyên môn hóa là các sản phẩm cơ khí có uy thế như: Máy ép thủy lực 30-500 tấn. Máy kích thủy lực 5-1000 tấn. Xi lanh thủy lực. Van thủy lực chịu áp lực 100 – 300 kg/ cm2. Cột điện, cột vi ba. Các loại téc chứa. Bầu cặp mũi khoan. Các sản phẩm đúc. Sửa chữa, đại tu các loại máy móc công cụ. Chính sách chất lượng được cụ thể thông qua việc đóng nhãn hiệu “25” của công ty lên các sản phẩm và bảo hành từ 12–18 tháng cho các sản phẩm. 2.1.1.4 Hoạt động sản xuất, kinh doanh. Là một doanh nghiệp tự hạch toán sản xuất kinh doanh, Công ty cơ khí 25 có nhiệm vụ tự giới thiệu quảng cáo sản phẩm, tìm kiếm hợp đồng sản xuất, tạo lợi nhuận trên vốn nhà nước. Công ty đã có những phương pháp tiếp cận khách hàng, tìm kiếm đầu ra cho quá trình sản xuất. Đối tượng khách hàng của công ty là khách hàng công nghiệp. Công ty tạo dựng các mối quan hệ với các bạn hàng quen thuộc như: Tổng công ty Xi măng Việt Nam, Tổng công ty đóng tàu Vinashin, các công ty khai thác dầu mỏ thuộc Vietsopetro, Công ty hóa chất, phân đạm Bắc giang… Qua đó nhận các hợp đồng về thiết bị cớ khí trên cơ sở tin cậy sẵn có. Công ty gửi sản phẩm tham gia các hội chợ thương mại, giới thiệu sản phẩm, xúc tiến thương mại thông qua các hội chợ, triển lãm thiết bị cơ khí như hội chợ Giảng Võ, bình chọn giải thưởng Sao vàng Đất Việt. Mặt khác công ty giới thiệu qua các trang quảng cáo trên báo chí như Tạp chí truyền hình, Văn nghệ quân đội đang ký trên danh bạ web Trang vàng Việt Nam. Qua đó khách hàng biết đến sản phẩm của công ty và tìm đến đặt hàng. Công ty giới thiệu sản phẩm qua các Catalogue, chủ động tìm kiếm khách hàng, tìm đến với họ để giới thiệu sản phẩm, qua đó ký kết hợp đồng. Công ty cam kết chất lượng thông qua việc thực hiện chứng chỉ ISO 9001:2000, chế độ hậu mãi bảo hành từ 12 – 18 tháng cho các sản phẩm của nhà máy. 2.1.2 Các đặc điểm về kinh tế, kỹ thuật của công ty 2.1.2.1 Đặc điểm về cơ sở vật chất, trang thiết bị Công ty cơ khí 25 chuyên về các sản phẩm cơ khí có dây truyền sản xuất được đánh giá ở mức Trung bình – Tiên tiến trong so sánh với các doanh nghiệp trong và ngoài quốc doanh có cùng ngành nghề ở Việt Nam. Công ty sử dụng chủ yếu các dây chuyền công nghệ được chuyển giao từ khối Xã hội chủ nghĩa cũ từ thời kỳ trước Đổi mới, có nâng cấp cải tiến một số khâu để đáp ứng nhu cầu sản xuất, tuy nhiên so với mặt bằng chung, với tốc độ phát triển về chuyển giao công nghệ trong thời gian mở cửa thì những công nghệ trên trở lên tương đối lạc hậu so với mặt bằng các doanh nghiệp trọng điểm nhà nước, của các tổng công ty lớn có khả năng tự trang bị và chuyển giao, đặc biệt là trong so sánh với các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Trong những năm lại đây, Công ty có tiến hành trang bị, đổi mới 1/3 máy móc thiệt bị bằng các dây chuyền sản xuất mới nhập khẩu từ Tây Âu, Nhật Bản và Trung Quốc, có những dây chuyền trị giá nhiều tỷ đồng, có độ chính xác và tự động hóa cao như máy phân tích bằng quang phổ (Arlassure Oespectrometer) nhập từ Đức, các máy điều chỉnh bằng chương trình số, các máy tiện gia công trên máy tiện chép hình 1H983, gia công trên máy tiện vạn năng 1M63, gia công trên máy tiện xung điện CW-322F, gia công chi tiết trên máy khoan chuyên dùng CNC–PR450–RL, các máy luyện thép bằng lò trung tâm (Steel refining by medium frequency furnace), luyện bền mặt (Surface heat-refining equiment), nhiệt luyện chi tiết bằng lò giếng (Heat – refining of parts by well furnace), hệ thống mạ nhôm cứng, gia công lỗ xi lanh thủy lực nhập từ Đài loan, Trung Quốc, Nhật Bản. Nhờ những trang thiết bị mới, tiên tiến mà công ty đã chế tạo được một vài sản phẩm được đánh giá cao trong nước như sản phẩm bánh răng cớ lớn (Фe=4500mm), mâm cặp Ф=200, Ф=250, đặc biệt là bầu cặp BC–13, Bc–16 đã 2 lần đạt Huy chương tại Hội chợ Giảng Võ, hay Cụm phân phối dòng BM-70, giải thưởng Sao vàng Đất Việt năm 2006 2.1.2.2 Đặc điểm cơ cấu tổ chức. a. Ban giám đốc Giám đốc: Chức năng: Là đại diện pháp nhân của công ty trong các hoạt động kinh doanh, sản xuất, tổ chức, tài chính, nhân sự…Chịu trách nhiệm toàn diện trước Tổng cục Công nghiệp quốc phòng, Bộ quốc phòng. Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức GIÁM ĐỐC CÔNG TY CHÍNH ỦY P.GĐ KỸ THUẬT ( QMR ) P.GĐ ĐIỀU ĐỘ SẢN XUẤT BÍ THƯ ĐẢNG ỦY P.TỔ CHỨC P. KH-KD P. TÀI CHÍNH P. KỸ THUẬT P. CƠ ĐIỆN P. KCS P. HC-TC P.CHÍNH TRỊ Phân xưởng A1 Phân xưởng A2 Phân xưởng A3 Phân xưởng A4 Phân xưởng A5 Phân xưởng A6 Phân xưởng A8 Nhiệm vụ Quyết định chiến lược phát triển, các kế hoạch trung và dài hạn, các kế hoạch năm, phương án đầu tư kinh doanh, đệ trình lên cấp trên phê duyệt các nội dung theo quy đinh. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh, chịu trách nhiệm chung về việc thực hiện mục tiêu sản xuất, kinh doanh của Công ty, về bảo toàn vốn Nhà nước, an toàn lao động, các hoạt động văn hóa, chính trị, tư tưởng. Xây dựng phương án quản lý doanh nghiệp. Đề xuất, phối hợp hoạt động với cấp Đảng ủy. Tổ chức các cuộc họp thường kỳ của lãnh đạo công ty. Phê duyệt tài liệu, văn bản. Báo cáo Báo cáo với Tổng cục Công nghiệp quốc phòng Chịu sự kiểm tra của đại diện chủ sở hữu nguồn vốn doanh nghiệp Nhà nước tại công ty (hiện nay la Bộ quốc phòng ). Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật: (QMR: Quality manager representative) Chức năng: Được ủy quyền của Giám đốc công ty trong điều hành, quản lý công tác kỹ thuật. Nhiệm vụ Trực tiếp tổ chức và lãnh đạo công tác nghiên cứu, ứng dụng khoa học – công nghệ vào hoạt động sản xuất của công ty. Trực tiếp tổ chức và lãnh đạo công tác huấn luyện, đào tạo về an toàn vệ sinh môi trường. Chịu trách nhiệm nghiên cứu, chế thử và sản xuất các sản phẩm quốc phòng. Trực tiếp tổ chức và lãnh đạo công tác thiết kế, các tiêu chuẩn về đo lường chất lượng sản phẩm, công tác cơ – điện, an toàn kỹ thuật. Giứ chức danh Chủ tịch hội đồng sáng kiến cải tiến. Chịu trách nhiệm về HTQLCL trước giám đốc công ty. Tổ chức việc đánh giá chất lượng theo định kỳ và đột xuất. Đại diện liên hệ cho Công ty các vấn đề liên quan đến HTQLCL với các tổ chức bên ngoài. Báo cáo Báo cáo với giám đốc theo các nhiệm vụ được ủy quyền Phó giám đốc điều độ sản xuất: Chức năng : Giúp giám đốc quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ quá trình sản xuất của Công ty. Nhận sự phân quyền của Giám đốc về quản lý các hoạt động sản xuất thường xuyên theo kế hoạch hay đột xuất. Nhiệm vụ Tổ chức và điều độ toàn bộ các hoạt động sản xuất cũng như phục vụ sản xuất các mặt hàng của công ty. Chỉ đạo trực tiếp việc sử dụng thiết bị, năng lượng trong sản xuất và sinh hoạt khác, phụ trách công tác kỹ thuật phục vụ sản xuất công nghiệp. Phụ trách việc sử dụng lao động, điều chuyển nhằm hỗ trợ lao động tạm thời trong các khâu “găng” trong chuỗi sản xuất. Báo cáo: Báo cáo Giám đốc về nhiệm vụ được giao. Chính ủy Chức năng: Giúp Giám đốc trong việc chỉ đạo, điều hành, quản lý hoạt động công tác Đảng – Đoàn, công tác hành chính, đời sống trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ Phụ trách công tác về chính trị, công tác Đảng, Đoàn trong công ty. Phụ trách công tác hành chính, hậu cần, an ninh. Phụ trách quản lý khu tập thể cán bộ công nhân viên nhà máy. Giữ chức danh Chủ tịch hội đồng thành lý. Báo cáo Báo cáo với Giám đốc về những nhiệm vụ được phân công, ủy quyền. Báo cáo với cơ quan cấp ủy cấp trên về các linh vực công tác Đảng, Đoàn, công tác chính trị. b. Các phòng, ban Trưởng phòng Kế hoạch – Kinh doanh (B1) Chức năng : Tham mưu và nhận nhiệm vụ ủy quyền từ Giám đốc về các hoạt động sản xuất, kinh doanh. Nhiệm vụ : Dựa trên các tiền đề đã được xác định là chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn và ngắn hạn để xây dựng kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, vật tư kỹ thuật, nguyên vật liệu, kế hoạch giá thành sản phẩm. Thực hiện triển khai các kế hoạch kinh doanh, sản xuất theo hàng quý, hàng tháng, tổ chức thực hiện điều độ các phân xưởng sản xuất theo hàng ngày. Phát hiện các bất cập, kém hiệu quả trong quá trình sản xuất, đề xuất các biện pháp hoàn thiện hệ thống sản xuất, đảm bảo tiến độ, chất lượng sản xuất. Giữa nhiệm vụ sản thảo các văn kiện, hợp động kinh doanh, theo dõi việc thực thi các hợp đồng đã ký kết. Phối hợp phân tích hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cùng phòng tài chính. Phụ trách quan hệ khách hàng sau bán hàng. Xác định nhu cầu nhân sự trong công ty, phối hợp cùng B2 là phòng Tổ chức lao động thực hiện quy trình đào tạo. Báo cáo Báo cáo hàng ngày với Giám đốc về hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Trưởng phòng Tổ chức lao động (B2) Chức năng: Được ủy quyền từ Giám đốc về phụ trách mọi mặt công tác tổ chức lao động trong hoạt động sản xuất, tiền lương trong doanh nghiệp. Nhiệm vụ: Phụ trách về kế hoạch lao động, nhân sự, chính sách tiền lương, tổ chức đào tạo, huấn luyện lao động, thi nâng bậc thợ. Tổ chức việc thực hiện tuyển chọn và phân loại lao động. Giám sát việc sử dụng lao động ở các phân xưởng, kiến nghị các giải pháp sử dụng hợp lý lao động. Nghiên cứu áp dụng các phương thức trả lương hợp lý, hiệu quả. Lập kế hoạch đào tạo bậc thợ hàng năm trong doanh nghiệp. Quản lý việc bảo hộ lao động, an toàn trong lao động. Báo cáo : Báo cáo với Giám đốc về các nhiệm vụ được ủy quyền. Trưởng phòng Tài chính ( B4 ) Chức năng: là Kế toán trưởng, chịu trách nhiệm về hoạt động sử dụng tài chính của công ty. Nhiệm vụ: Quản lý công tác thông kế số liệu, kế toán, tình hình sử dụng vốn của doanh nghiệp. Kiểm tra việc chấp hành quy chế bảo vệ tài sản trong Công ty bao gồm : xử lý nợ khó đòi, kiểm kê, đánh giá hao hụt, mất mát, thanh lý, nhượng bán tài sản, đòi bồi thường vất chất, thu chi tài chính… Kiểm tra các hợp đồng kinh tế mua bán các trang thiết bị, sản phẩm, hay xây dựng cơ bản. Kiểm tra sự thực hiện các định mức tiền lương, nguyên vật liệu, việc thanh toán các hoạt động mua sắm. Phối hợp cùng phòng Kinh doanh trong việc phân tích định kỳ hoạt động kinh doanh. Lập kế hoạch sử dụng vốn, huy động vốn, xử lý các nguồn vốn. Báo cáo : Báo cáo với Giám đốc thường xuyên về các nội dung tài chính. Báo cáo với các cơ quan cấp trên khác, cơ quan thuế. Trưởng phòng kỹ thuật ( B8 ) Chức năng: Chỉ huy hoạt động công tác kỹ thuật trong phòng và các bộ phận liên quan. Nhiệm vụ: Tham mưu cho Giám đốc, Phó giám đốc kỹ thuật đôn đốc các bộ phận liên quan. Lập kế hoạch về tiến bộ kỹ thuật. Lập kế hoạch về kỹ thuật cho hoạt động sản xuất. Chỉ đạo việc thiết kế sản phẩm , định mức vật tư, quy trình công nghệ, chế thử… Theo dõi mặt kỹ thuật trong quá trình sản xuất để phát hiện các sai sót, đề xuất các giải pháp thích hợp. Báo cáo: Báo cáo về công tác kỹ thuật với Giám đốc. Báo cáo trực tiếp, thường xuyên với Phó giám đốc kỹ thuật. Trưởng phòng Cơ điện ( B11 ) Chức năng: Nhận ủy quyền của Giám đốc về hoạt động liên quan đến công tác Cơ–Điện. Nhiệm vụ: Trực tiếp chỉ đạo việc thực hiện các mặt của công tác cơ – điện, xây dựng các định mức, xây dựng các hợp đồng kinh tế về hợp tác cơ – điện, trình Giám đốc. Xây dựng, giám sát việc thực hiện các chế độ công tác, các nội quy về cơ – điện. Quản lý việc sử dụng các thiết bị cơ – điện. Lập kế hoạch về hoạt động cơ – điện trong công ty, giám sát việc thực hiện kế hoạch. Báo cáo: Báo cáo Giám đốc về các lĩnh vực, nhiệm vụ được ủy quyền. Báo cáo trực tiếp với Phó Giám đốc phụ trách kỹ thuật về toàn bộ các mặt công tác. Trưởng phòng KCS (B12): Kiểm tra chất lượng sản phẩm Chức năng: Nhận ủy quyền của Giám đốc trong việc kiểm tra chất lượng sản phẩm. Nhiệm vụ: Thiết lập các quy trình, quy phạm về kiểm tra chất lượng sản phẩm tại công ty. Kiểm tra, hướng dẫn và đôn đốc việc thực hiện chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm. Phối hợp xây dựng các quy trình kỹ thuật về chất lượng sản phẩm. Kiểm tra quá trình sản xuất, phát hiện sai xót trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm, yêu cầu sửa đổi. Thực hiện việc kiểm định chất lượng hàng hóa, đăng ký nhãn hiệu sản phẩm. Báo cáo: Báo cáo với Giám đốc về các lĩnh vực được ủy quyền. Báo cáo thường xuyên, trực tiếp với Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật về các mặt công tác. Chủ nhiệm chính trị ( B14 ): Chức năng: Giúp Giám đốc công ty, Bí thư Đảng ủy thực hiện công tác chính trị, công tác Đảng. Nhiệm vụ : Đề bạt các các nội dung liên quan đến công tác Đảng, công tác chính trị lên Giám đốc và Bí thư Đảng ủy. Xây dựng các kế hoạch về công tác chính trị, công tác Đảng, phổ biến, hướng dẫn cho các đơn vị thực hiện. Kiểm tra việc thực hiện công tác chính trị, công tác Đảng tại các đơn vị, phối hợp với ủy ban kiểm tra Đảng. Báo cáo: Báo cáo với Giám đốc công ty về hoạt động công tác Đảng, công tác chính trị trong công ty. Báo cáo trực tiếp, thường xuyên với Phó giám đốc phụ trách Chính trị. Báo cáo với cơ quan cấp ủy. Trưởng phòng hành chính hậu cần : Chức năng: phụ trách công tác hậu cần, công tác hành chính trong toàn doanh nghiệp. Nhiệm vụ: Phụ trách công tác hành chính trong doanh nghiệp, quản lý bộ phận văn thư, lưu trữ, bảo vệ, công vụ. Quản lý nhà ăn. Tổ chức trực chỉ huy, trực giao ban trong công ty. Tổ chức các cuộc họp giao ban, các hội nghị. Quản lý việc xây dựng cơ bản, quân trang, quân nhu, hộ khẩu, tạm trú tạm vắng… Tổ chức công tác chăm sóc sức khỏe cho công nhân, nhân viên và lãnh đạo nhà máy. Báo cáo: Báo cáo vơi Giám đốc về các mặt công tác. Báo cáo với Phó giám đốc chính trị. c. Các phân xưởng - Phân xưởng ._.