Một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hòa - Tỉnh Long An

quản lý QLGD : Quản lý giáo dục CNH : Cơng nghiệp hố HĐH : Hiện đại hố GD&ĐT : Giáo dục và đào tạo GV-HS : Giáo viên - học sinh GV.TPT : Giáo viên Tổng phụ trách THCS : Trung học cơ sở THPT : Trung học phổ thơng GDTX : Giáo dục thường xuyên PC GDTH – CMC : Phổ cập giáo dục tiểu học chống mù chữ CĐSP : Cao đẳng sư phạm XH : Xã hội VH : Văn hố KT : Kinh tế NGLL : Ngồi giờ lên lớp KÝ HIỆU VIẾT TẮT TRONG BIỂU BẢNG PGD : Phịng giáo dục GV : Giáo viên 3 PHẦN MỞ ĐẦU 1) Lý do chọn đề tài: Đảng, Nhà nước ta đã khẳng định và chỉ ra rằng : Giáo dục – Đào tạo và Khoa học – Cơng nghệ là “ quốc sách hàng đầu” trong sự nghiệp đổi mới ( văn kiện đại hội VII), là “ khâu đột phá” phục vụ cơng nghiệp hố, hiện đại hố ( Văn kiện đại hội VIII), là “ nền tảng và động lực” cho cơng nghiệp hố, hiện đại hố ( Văn kiện đại hội IX ) để từng bước phát triển kinh tế tri thức. Chỉ thị 40-CT/TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư Trung ương Đảng cũng đã khẳng định : “ Phát triển giáo dục và đào tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp cơng nghiệp hố hiện đại hố đất nước , là điều kiện để phát triển nguồn lực con người. Đây là trách nhiệm của tồn Đảng, tồn dân, trong đĩ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nịng cốt, cĩ vai trị quan trọng”. Chỉ thị đã nhấn mạnh: “ Tăng cường xây dựng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục một cách tồn diện. Đây là nhiệm vụ vừa đáp ứng yêu cầu trước mắt vừa mang tính chiến lược lâu dài, nhằm thực hiện thành cơng chiến lược phát triển giáo dục 2001 -2010 và chấn hưng đất nước”. Chiến lược phát triển giáo dục Việt Nam 2001 -2010 đã xác định 7 giải pháp cần được thực hiện đồng bộ, nhằm thực hiện các mục tiêu, nội dung, chỉ thị đặt ra của chiến lược trong đĩ nhấn mạnh: “ Đổi mới chương trình giáo dục, phát triển đội ngũ nhà giáo là các giải pháp trọng tâm, đổi mới quản lý là khâu đột phá”. Đổi mới Giáo dục – Đào tạo, trong đĩ cĩ đổi mới giáo dục Tiểu học hiện đang là một nhiệm vụ quan trọng của ngành giáo dục. Giáo dục Tiểu học là bậc học nền tảng đặt cơ sở ban đầu cho việc hình thành và phát triển tồn diện nhân cách của con người, đặt nền mĩng vững chắc cho giáo dục phổ thơng và cho tồn bộ hệ thống giáo dục quốc dân. Để đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục Tiểu học cần thiết phải tăng cường xây dựng đội ngũ Hiệu trưởng quản lý giáo dục Tiểu học một cách tồn diện. Trong nhà trường, Hiệu trưởng cĩ vai trị quan trọng, vai trị này lại cĩ ý nghĩa khi cĩ sự đổi mới giáo dục. Đổi mới giáo dục liên quan đến tất cả các lĩnh vực của hệ thống giáo dục: chức năng của nhà trường , chương trình, kế hoạch dạy học, 4 tổ chức nhân sự, tâm lý…Nhà trường thực hiện nhiệm vụ của mình cĩ hiệu quả hay khơng một phần quyết định là do hoạt động quản lý của người Hiệu trưởng. Quản lý ở trường tiểu học là cấp quản lý cơ sở, địi hỏi người Hiệu trưởng sự phát triển cao về năng lực quản lý để giải quyết được những nhiệm vụ và tình huống quản lý cụ thể. Chất lượng hoạt động giáo dục ở trường tiểu học phụ thuộc nhiều vào năng lực, kinh nghiệm quản lý của người Hiệu trưởng. Vì họ là người đại diện chức trách hành chính nhà trường, người tổ chức phát triển nhà trường như một cộng đồng giáo dục, người nịng cốt điều khiển quá trình đào tạo của nhà trường và là người khích lệ mọi sự canh tân của tập thể sư phạm. Thực tiễn trong hoạt động giáo dục Tiểu học huyện Đức Hồ cũng đặt ra những yêu cầu cấp thiết phải nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng các trường tiểu học. Ngày nay, nền kinh tế tri thức mở ra vơ số cơ hội cho mọi người cĩ thể tiếp cận tức thời với thơng tin và liên hệ với nhau trên một quy mơ lớn chưa từng cĩ. Điều đĩ đặt ra yêu cầu mới đối với năng lực chuyên mơn sâu, rộng của người Hiệu trưởng quản lý trường tiểu học. Trình độ của đội ngũ cán bộ, giáo viên nhà trường ngày càng được nâng cao, sự hiểu biết và thơng tin phong phú của học sinh gia tăng, sự mở rộng giao lưu xã hội của nhà trường ngày càng phát triển…Địi hỏi người Hiệu trưởng phải thể hiện được sứ mệnh của mình. Phải là người được đơn vị tin cậy, quý trọng. Sự tin cậy chủ yếu là tin cậy vào những quyết định đúng đắn trong chủ trương cũng như trong điều hành. Sự quý trọng chủ yếu là sự quý trọng về nhân cách trong cơng việc cũng như trong cuộc sống. Hai mặt này gắn bĩ với nhau trong các mối quan hệ giữa người Hiệu trưởng và mọi người trong và ngồi đơn vị. Địi hỏi phong cách quản lý, năng lực giao tiếp , ứng xử của Hiệu trưởng phải hết sức linh hoạt, năng động và trí tuệ theo hướng dân chủ hố và xã hội hố. Sự phát triển và thâm nhập như vũ bảo của tiến bộ khoa học kỹ thuật mới, cơng nghệ cao, đặc biệt là cơng nghệ thơng tin địi hỏi trình độ người Hiệu trưởng phải được nâng cao, cập nhật. Điều đĩ cũng tạo thuận lợi đáng kể trong việc triển 5 khai cơng việc, ra quyết định và kiểm tra đánh giá chất lượng cơng việc của tập thể và các cá nhân trong nhà trường. Bởi vậy năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học đặt ra phải ngang tầm với yêu cầu phát triển của sự nghiệp giáo dục hồn thành mục tiêu “ Nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài”. Xuất phát từ những lý do trên, nên đã chọn đề tài” Một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hồ- tỉnh Long An”. 2) Mục đích nghiên cứu : Nghiên cứu một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hồ -tỉnh Long An nhằm phát huy năng lực quản lý của đội ngũ này phù hợp với xu thế và địi hỏi của xã hội trong giai đoạn mới. 3) Đối tượng và khách thể nghiên cứu : 3.1 Đối tượng nghiên cứu : Một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học. 3.2 Khách thể nghiên cứu : Hoạt động quản lý của Hiệu trưởng các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hồ - tỉnh Long an. 4) Giới hạn và phạm vi nghiên cứu : - Đề tài này đựơc thực hiện tại các trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hồ - tỉnh Long An. - Các năng lực quản lý cần bồi dưỡng là: • Năng lực hoạch định kế hoạch. • Năng lực tổ chức thực hiện kế hoạch. • Năng lực tổ chức quản lý nhân sự. • Năng lực ra quyết định. • Năng lực chỉ đạo chuyên mơn. 6 5) Giả thuyết khoa học: Trên cơ sở phân tích lý luận và khảo sát thực trạng, nếu cĩ được các giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học thì kết quả hoạt động quản lý của họ sẽ tăng lên. 6) Nhiệm vụ nghiên cứu : 6.1 Nghiên cứu những cơ sở lý luận của đề tài. 6.2 Nghiên cứu thực trạng về năng lực quản lý và việc bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học trên địa bàn huyện Đức Hồ-tỉnh Long An. 6.3 Đề xuất một số giải pháp bồi dưỡng để nâng cao năng lực quản lý của Hiệu trưởng các trường tiểu học. 6.4 Thử nghiệm tính khả thi của một số giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học. 7) Phương pháp nghiên cứu : 7.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận: Đọc và phân tích tài liệu, văn bản, sách, báo liên quan đến đề tài. 7.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu thăm dị ý kiến: Thu thập các thơng tin về thực trạng năng lực quản lý và việc bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học. 7.3 Phương pháp phỏng vấn: Nhằm mục đích bổ trợ phương pháp điều tra, trực tiếp tiếp xúc với các Hiệu trưởng, các cấp quản lý liên quan để tìm hiểu về trình độ, năng lực quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học. 7.4 Phương pháp quan sát: hoạt động quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học. 7.5 Phương pháp thực nghiệm: Khảo nhiệm mức độ cần thiết và tính khả thi của một số giải pháp được triển khai. 7.6 Xử lý kết quả nghiên cứu bằng thống kê tốn học. 8) Những đĩng gĩp của đề tài: - Hệ thống cơ sở lý luận về năng lực quản lý của Hiệu trưởng tiểu học. - Đề xuất giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng tiểu học, nhĩm năng lực cần thiết ở người Hiệu trưởng trường tiểu học. 7 CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VẤN ĐỀ BỒI DƯỠNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ CHO HIỆU TRƯỞNG TRƯỜNG TIỂU HỌC 1.1 Tổng quan về lịch sử nghiên cứu vấn đề: Vấn đề quản lý, bồi dưỡng năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ quản lý trường học nĩi chung được nhiều nhà khoa học quản lý, nhà tâm lý học quan tâm nghiên cứu. Đối với hệ thống giáo dục tiểu học, các nhà khoa học đã dành cho một sự quan tâm đặc biệt, đã cĩ nhiều cơng trình nghiên cứu về phát triển giáo dục tiểu học, về đổi mới phương thức đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý trường học… Trên thế giới, ở Vương quốc Anh cũng như ở Mỹ việc nghiên cứu năng lực quản lý đã được quan tâm ngay từ những năm 1970 và phát triển cho đến ngày nay. Cĩ nhiều cơng trình nghiên cứu phát triển quản lý giáo dục, quản lý trường học hiệu quả đã đề cập vấn đề năng lực quản lý ở nhiều cách tiếp cận khác nhau như: năng lực, thẩm quyền và ảnh hưởng; tính hiệu quả trường học, khả năng, hành vi quản lý…để quản lý thay đổi trong giáo dục cùng với cải thiện, nâng cao hiệu quả trường học. Ở nước ta, từ sau Cách mạng Tháng Tám(1945) đến nay, chính sách giáo dục Việt Nam đã nhiều lần được điều chỉnh do ảnh hưởng của các sự kiện quan trọng. Trong hơn nửa thế kỷ qua hệ thống giáo dục đã trải qua ba cuộc cải cách lớn: Tháng 7/19950, “ Cải cách giáo dục” lần I, đây là nền giáo dục của dân, do dân và vì dân. Cùng với cơ cấu này hệ thống quản lý các cấp đã ra đời với các chức vụ Hiệu trưởng các cấp. Ở giai đoạn này, hệ thống cán bộ quảnl ý giáo dục mới được hình thành tuy chưa cĩ điều kiện nâng cao nghiệp vụ quản lý cho đội ngũ cán bộ, nhưng việc lựa chọn những nhà giáo cĩ đức, cĩ tài làm cơng tác quản lý giáo dục đã được cả nước quan tâm. Tháng 3/1956, “ Cải cách giáo dục” lần thứ II, lúc này Đảng và Nhà nước đã quan tâm đến việc đào tạo nâng cao năng lực quản lý cho đội ngũ cán bộ. Tuy nhiên, ở giai đoạn này chương trình chuyên biệt nâng cao năng lực cán bộ quản lý giáo dục chưa được xây dựng. Tháng 1/1979, “ Cải cách giáo dục” lần thứ III, lúc này hệ thống các trường cán bộ quản lý giáo dục ở trung ương và địa 8 phương mới được thành lập khi đĩ chương trình bồi dưỡng cĩ tính chuyên ngành mới được xác định rõ mục đích, nội dung cụ thể. Ở trung ương, trường sư phạm, chương trình bồi dưỡng được thành lập với nội dung phong phú. Giáo dục Việt Nam trước ngưỡng cửa thế kỷ XXI, với việc thực hiện đổi mới chương trình Giáo dục Phổ thơng, Đảng và Nhà nước càng quan tâm nhiều do đĩ những giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng các trường đặc biệt được chú trọng. Đặc biệt vào năm 2004 đã cĩ chỉ thị 40-CT/TW của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục đã là cơ sở cho việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL trường học. Trên các tập san, chuyên ngành như thơng tin khoa học giáo dục, tạp chí giáo dục, phát triển giáo dục, giáo dục tiểu học, sách,…Đã cơng bố nhiều cơng trình nghiên cứu hết sức thiết thực liên quan đến năng lực quản lý. 1.1.1 Các nghiên cứu ở nước ngồi về năng lực quản lý và bồi dưỡng năng lực quản lý. Chỉ riêng định nghĩa về năng lực khơng thơi đã là một nhiệm vụ khĩ khăn. Quá trình khái niệm hố được các nhà lý thuyết đưa ra khác nhau và thường mâu thuẫn lẫn nhau. Theo Colin Hales , “ Quản lý gây ảnh hưởng, dùng các địn bẩy hay phương tiện khác để cố gắng bảo đảm rằng những người đang được quản lý đáp ứng theo ý muốn. Địn bẩy ấy là năng lực”, ở mức độ rộng, “ Năng lực quản lý là chức năng tiếp cận mà chức vụ quản lý cung cấp các nguồn tài nguyên kinh tế, kiến thức và quy phạm của tổ chức” [42]. Năng lực ám chỉ khả năng của cá nhân can thiệp vào sự kiện, sao cho thay đổi tiến trình của họ, được Giddens định nghĩa như “ khả năng thay đổi”: sử dụng tài nguyên để đảm bảo kết quả mong muốn. Nhận thức của ơng trái với phát biểu cĩ hệ thống “được mất ngang nhau” của Weber và Dahl xác định năng lực như “khả năng làm cho người khác làm việc gì đĩ mà anh ta muốn làm”. Quan điểm của Giddens về năng lực cho phép mỗi người tán thành sử dụng khả năng biến đổi của mình cố gắng đạt đến quyền lợi mâu thuẫn với quyền lợi của người khác. Khái niệm năng lực được mất ngang nhau, thường định nghĩa năng lực khơng tồn tại ở nơi cĩ 9 một ai đĩ cĩ khả năng làm cho người khác phải làm việc gì đĩ mà họ cũng muốn làm. Phân tích hành vi quản lý đối việc nâng cao năng lực cá nhân, Nigel Bennett nghiên cứu qua so sánh mơ hình năng lực quản lý MCI ( Sáng kiến hiến chương quản lý trong khuơn khổ xác định tư cách huấn nghiệp tồn quốc của Vương quốc Anh) và mơ hình năng lực McBer ( Cơng ty MCBer của Mỹ) được tĩm tắt trong bảng 1.1. Bảng 1.1 So sánh mơ hình năng lực quản lý MCI và MCber Năng lực MCI Năng lực MCBer 1. Năng lực được xác định như cơ sở hoạt động thoả mãn. 2. Năng lực được sở hữu hoặc khơng được sở hữu: được sở hữu một phần. 3. Mọi năng lực nhận dạng ở mức độ nhất dịnh phải được thể hiện hoạt động thoả mãn được nhất trí. 4. Năng lực liên quan đến đặc điểm cơng việc. 5. Năng lực liên quan đến vai trị hình thành cơng việc. 6. Mỗi tập hợp năng lực kết hợp và mở rộng những tập hợp năng lực thuộc thâm niên quản lý. Năng lực được xác định như cơ sở hoạt động cao cấp. Năng lực được một nhà quản lý sở hữu ở nhiều mức độ: họ biểu thị hành vi khơng ý thức ( như đặc điểm hay động cơ) hay ý thức (như tự nhận thức về bản thân hay vai trị xã hội) như được thể hiện như kĩ năng. Một số năng lực cần thiết như năng lực “ ngưỡng” đối với hoạt động cao cấp: nghĩa là cần phải đạt được nhưng khơng cĩ quan hệ nhân quả. Năng lực liên quan đến đặc điểm của con người trong cơng việc. Năng lực liên quan đến nhiều hành động hình thành cơng việc. Năng lực phải cĩ đối với hoạt động quản lý cao cấp ở mức độ thâm niên nhất định khơng tự động kết hợp mọi năng lực cần cho hoạt động cao cấp ở mức sơ cấp hơn. 10 Theo Janet Ouston, “ năng lực là việc tả một điều gì đĩ mà một người đang làm việc trong một lĩnh vực nghề nghiệp nhất định phải cĩ khả năng làm. Đây là mơ tả hành động, hành vi hay kết quả mà con người cĩ khả năng biểu lộ” [42]. Trong khi đĩ, các nhà quản lý Nhật Bản, khi nĩi về năng lực quản lý nĩi chung đã nêu ra ba nhĩm như sau: [ 48] - Năng lực về tri thức và kỹ thuật. - Năng lực tạo quan hệ. - Năng lực phán đốn tổng hợp. 1.1.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam về năng lực quản lý và bồi dưỡng năng lực quản lý. Khi bàn về năng lực của người quản lý, tác giả Trần Hiệp cho rằng: “để hoạt động cĩ kết quả. Năng lực luơn gắn với hoạt động, là điều kiện khơng thể thiếu của hoạt động”. Năng lực quản lý khơng phải là những mẹo vặt, khơng phải là sự biến hố tinh ma. Để cĩ năng lực quản lý, ngồi một tập hợp những phẩm chất tâm lý cần thiết- người cán bộ quản lý phải nắm được những tri thức của khoa học quản lý và phải vận dụng được chúng một cách linh hoạt trong thực tiễn tại đơn vị mình, cơ quan mình. Khoa học quản lý thì rất rộng và thực tiễn lại rất sinh động. Bởi vậy, năng lực quản lý chỉ cĩ thể hình thành được trên cơ sở một nền học vấn vững vàng và một quá trình được đào tạo cả về lý luận lẫn thực tiễn một cách cĩ hệ thống. PGS.TS Thái Duy Tuyên cĩ viết “ Năng lực là những đặc điểm tâm lý của nhân cách, là điều kiện chủ quan để thực hiện cĩ kết quả một dạng hoạt động nhất định” [ 33]. Theo tác giả Nguyễn Mạnh Cường nghiên cứu về năng lực quản lý và định hướng các giải pháp nâng cao năng lực quản lý cho cán bộ quản lý trường học. Năng lực được hiểu là khả năng và mức độ hồn thành một hoạt động hoặc một nhĩm hoạt động cĩ mục đích của một tổ chức với thời gian nhất định trong một mơi trường biến đổi. Năng lực quản lý của cán bộ quản lý là khả năng thực hiện và mức độ hiệu quả của hoạt động quản lý khi họ thực hiện các nhiệm vụ quyền hạn của mình trong tổ chức. Ở gĩc độ nhiệm vụ và quyền hạn, năng lực quản lý của người 11 cán bộ quản lý trường học phụ thuộc vào khả năng thực hiện và mức độ hiệu quả các hoạt động theo nhiệm vụ và chức năng của họ. Ở gĩc độ chức năng quản lý, năng lực của người cán bộ quản lý biểu đạt ở khả năng thực hiện và mức độ hiệu quả việc thực hiện các chức năng cơ bản của người quản lý: kế hoạch hĩa, tổ chức, chỉ đạo và kiểm tra [13]. Nĩi đến phẩm chất nhân cách cán bộ quản lý giáo dục, TS. Trần Minh Hằng cho rằng: năng lực quản lý thể hiện tổng hợp những phẩm chất nhân cách của người cán bộ quản lý giáo dục. Phẩm chất nhân cách thể hiện ở uy tín của người lãnh đạo. Theo TS.Nguyễn Lộc khi bàn về hồn thiện bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp dựa trên hệ thống tiêu chí năng lực. Năng lực được hiểu là tổ hợp các thành tố kiến thức, kỹ năng và thái độ. Khơng cĩ đủ các thành tố trên khơng bao giờ cĩ năng lực [ 24]. Khi bàn về phẩm chất và năng lực của nhà giáo. Giám đốc Sở Giáo dục – Đào tạo Long An, ơng Lê Văn Ngoan nhận định: Năng lực bao gồm trên hai lĩnh vực: lĩnh vực kiến thức cơ bản về “ thời sự cuộc sống” và kiến thức chuyên sâu về các bộ mơn hoặc bộ mơn đảm trách, lĩnh vực kiến thức về phương pháp giáo dục nĩi chung và phương pháp dạy học nĩi riêng, hai lĩnh vực kiến thức này là một thể thống nhất để tạo nên năng lực sư phạm của nhà giáo” Trong văn bản “ Chương trình bồi dưỡng Hiệu trưởng trường tiểu học ban hành kèm theo quyết định số 4195/1997/QĐ.BGD&ĐT ngày 15/12/1997 của Bộ trưởng Bộ GD&ĐT nêu rõ: Hiệu trưởng trường tiểu học vừa là người đại diện của Nhà nước đứng đầu một nhà trường, lại là nhà hoạt động xã hội của cộng đồng. Họ phải được đào tạo bồi dưỡng một cách hệ thống vừa cĩ năng lực quản lý nhà nước về quá trình giáo dục trong phạm vi nhà trường, vừa cĩ năng lực vận động cộng đồng tham gia xây dựng nhà trường. Mục tiêu bồi dưỡng là : Bồi dưỡng cho người học sự phát triển đồng bộ về nhân cách Hiệu trưởng tiểu học theo bốn đặc trưng: • Cĩ kiến thức và thái độ đúng đắn về quan điểm đối với người thực hiện chủ trường phát triển kinh tế xã hội đất nước,cộng đồng, phát triển giáo dục chung và 12 đặc biệt là quan điểm đối với phát triển giáo dục tiểu học trường tiểu học phục vụ đồi mới kinh tế. • Cĩ kiến thức và kỹ năng quản lý hành chính nhà nước đối với giáo dục tiểu học. • Cĩ kiến thức và kỹ năng về quản lý chuyên mơn trường tiểu học thực chất là quản lý việc dạy và học ở trường tiểu học và quản lý các điều kiện phục vụ dạy học ờ trường tiểu học. • Cĩ kiến thức và tầm nhìn tạo ra tiềm năng để canh tân nhà trường tiểu học, phát triển trường tiểu học phục vụ cơng nghiệp hố, hiện đại hố đất nước. Cụ thể nội dung bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục trường tiểu học huyện Đức Hoa như sau: - Những kiến thức nhằm nâng cao nhận thức về tư tưởng Hồ Chí Minh trong tình hình mới. - Quán triệt đổi mới giáo dục phải được thực hiện đồng bộ gồm đổi mới nội dung, chương trình, sách giáo khoa, đổi mới phương pháp dạy và học, đổi mới thiết bị dạy học, đổi mới cơng tác kiểm tra, đánh giá xếp loại học sinh. - Những vấn đề mới trong quản lý, chỉ đạo bậc học. - Đổi mới cơng tác quản lý bậc học (kế hoạch giáo dục, chương trình các mơn học bậc tiểu học). - Chỉ thị 40/CT.TW ngày 15/6/2004 của Ban Bí thư về việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý giáo dục. - Kết luận của Hội nghị lần thứ 10 BCH trung ương Đảng khố IX về “ Xây dựng và phát triển văn hố Việt Nam tiên tiến đậm đà bản sắc dân tộc”. Tĩm lại, các nhà nghiên cứu nước ngồi và trong nước cĩ nhiều cách tiếp cận khác nhau và cĩ những ý kiến cùng xu hướng khi nghiên cứu về năng lực quản lý. Hấp dẫn nghiên cứu ban đầu của năng lực là cung cấp mơ tả cấu trúc quản lý trong giáo dục, đưa ra cách nhìn tồn diện về việc những nhà quản lý giáo dục tốt nên làm gì, và nghiên cứu năng lực quản lý là cơ sở đánh giá hiệu quả cơng tác quản lý, phát triển lý thuyết chương trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý giáo dục. 13 Đặc biệt, vấn đề bồi dưỡng năng lực quản lý cho Hiệu trưởng trường tiểu học là một đề tài nhỏ trong mảng lớn về đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý giáo dục nĩi chung và trường học nĩi riêng. Vì vậy, đến nay chúng tơi chưa tìm được một cơng trình nghiên cứu riêng biệt, chuyên sâu về đề tài này. 1.2 Một số khái niệm liên quan đến đề tài: 1.2.1 Khái niệm về giải pháp, bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng trường tiểu học. * Khái niệm giải pháp: - Theo từ điển Tiếng Việt: giải pháp là phương pháp giải quyết một vấn đề cụ thể nào đĩ [40]. - Cần phân biệt giải pháp và biện pháp: biện pháp là cách làm, cách giải quyết một vấn đề cụ thể. * Khái niệm về bồi dưỡng: - Bồi dưỡng ( nghĩa rộng) là quá trình giáo dục, đào tạo nhằm hình thành nhân cách và những phẩm chất riêng biệt của nhân cách theo định hướng mục đích đã chọn. - Bồi dưỡng ( nghĩa hẹp) là trang bị thêm các kiến thức, kỹ năng nhằm mục đích nâng cao và hồn thiện năng lực hoạt động trong các lĩnh vực cụ thể. Bồi dưỡng được hiểu là “ làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất” để đáp ứng yêu cầu ngành nghề mà nhà nước quy định[27]. Bồi dưỡng Hiệu trưởng được hiểu là làm tăng thêm năng lực hoặc phẩm chất cho Hiệu trưởng để làm việc tốt hơn chứ khơng nhằm mục đích chuyển đổi nghề nghiệp.Bồi dưỡng ở đây là khơng phải là đào tạo lại nghề nghiệp. Hoạt động bồi dưỡng là việc làm thường xuyên liên tục gĩp phần làm cho đội ngũ cán bộ quản lý đủ sức đáp ứng yêu cầu địi hỏi của nên kinh tế - xã hội. Hiện nay cơng tác bồi dưỡng đội ngũ Hiệu trưởng tiểu học là nhiệm vụ thường xuyên, cĩ ý nghĩa to lớn trong việc nâng cao chất lượng đội ngũ Hiệu trưởng về chính trị, chuyên mơn và năng lực quản lý giáo dục nhằm mục đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục phổ thơng; đổi mới chương trình, sách giáo khoa tiểu học, về chiến lược phát triển giáo dục đến năm 2010… 14 1.2.2 Khái niệm về quản lý trường học: Quản lý là hoạt động vốn cĩ của xã hội ở bất kỳ trình độ phát triển nào của nĩ. Cĩ thể hiểu quản lý là sự tác động cĩ mục đích đến tập thể những con người để tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình lao động. Nĩi cách cụ thể, quản lý là nhằm phối hợp nỗ lực của nhiều người sao cho mục tiêu của từng cá nhân biến thành những thành tựu của xã hội. Để nhấn mạnh tính quy luật của hệ quản lý, Iu.A.Tikhơmirơp đã đưa ra định nghĩa quản lý là tác động cĩ hướng đích, dựa trên nhận thức những tính quy luật khách quan của hệ quản lý, đến các quá trình đang diễn ra nhằm đạt được một cách tối ưu mục đích đặt ra. Nếu dựa vào điều khiển học thì quản lý là chức năng của những hệ thống cĩ tổ chức với bản chất khác nhau nĩ bảo tồn cấu trúc xác định của chúng, duy trì chế độ hoạt động, thực hiện những chương trình, mục đích hoạt động. Cĩ thể diễn tả định nghĩa này ở dạng khác: Quản lý là bảo đảm hoạt động của hệ thống trong điều kiện cĩ sự biến đổi liên tục của hệ thống mơi trường, là chuyển hệ thống đến trạng thái mới thích ứng với những hồn cảnh mới. Những định nghĩa trên cho thấy quản lý cĩ một số dấu hiệu cơ bản sau: - Sự lựa chọn một cách cĩ ý thức mục đích hoạt động. - Luận cứ một cách khoa học cho hoạt động quản lý. - Sự cĩ mặt của hệ quản lý và hệ bị quản lý. - Việc thực hiện những biện pháp bảo đảm hoạt động của hệ thống sao cho luơn thích ứng với mơi trường ( hồn cảnh) Từ những đặc điểm trên, cĩ thể thấy, nhà quản lý phải là người cĩ năng lực tồn diện. Họ phải cĩ trình độ cao về nhận thức, về tư duy, cĩ kiến thức sâu rộng về nhiều lĩnh vực nhất là khoa học quản lý, đời sống tâm xã hội, tâm lý tập thể, nhất là tâm lý con người. Nhà quản lý phải cĩ năng lực chuyên mơn cũng như các năng lực chung về giao tiếp xã giao và năng lực quản lý, phải hiểu người nhưng cũng phải tự hiểu mình, thấy được chỗ mạnh chỗ yếu, cái đúng cái sai của mình, luơn tự rèn luyện, vươn lên để lãnh đạo tập thể ngày càng cĩ hiệu quả cao. 15 Các Mác đã giải thích bản chất và chức năng quản lý như sau: “ Bất cứ một lao động xã hội hay một lao động chung nào tiến hành trên quy mơ tương đối lớn đều yêu cầu phải cĩ sự chỉ đạo để làm cho những hoạt động đĩ ăn nhịp với nhau. Sự chỉ đạo đĩ làm cho những chức năng chung, tức là chức năng phát sinh từ sự khác nhau giữa sự vận động chung của cơ thể sản xuất với những vận động cá nhân của những thành phần độc lập hợp thành cơ thể sản xuất đĩ. Một người chơi vĩ cầm riêng rẽ thì tự điều khiển mình nhưng một dàn nhạc cần cĩ một nhạc trưởng” [44] Thế nào là quản lý trường học? Nhà trường là một thiết chế chuyên biệt của xã hội thực hiện chức năng tái tạo và phát triển xã hội, theo nghĩa hình thành và phát triển nhân cách mỗi thành viên của xã hội, hướng tới sự duy trì và phát triển xã hội. Điều 48 luật giáo dục quy định: “ Nhà trường trong hệ thống giáo dục quốc dân được thành lập theo quy định, kế hoạch của nhà nước nhằm phát triển sự nghiệp giáo dục và được tổ chức theo các loại hình cơng lập, dân lập, tự thục” [23]. Đặc điểm của nhà trường hiện nay và trong tương lai Nhà trường hiện nay Nhà trường trong tương lai Mục tiêu Tính chất mẫu đồng loạt Tính cá thể được đề cao trong sự tương hợp với sự tồn vẹn của xã hội. Nội dung Là sự “ mơ phỏng” “ tốt yếu” thành tựu của nền văn minh đang tồn tại, cĩ hướng tới tương lai Kinh nghiệm sáng tạo sẽ chiếm vị trí hàng đầu. Phương pháp Truyền dẫn một chiều Hợp tác, cộng tác, cá biệt hố Tổ chức chỉ đạo Mơ hình cơng xưỡng Đa dạng, linh hoạt Nhà trường cĩ sứ mệnh sau: - Sứ mệnh của nhà trường đối với nhân cách học sinh. • Tri thức/học thuật • Đạo đức/thái độ 16 • Nghề nghiệp/chuẩn bị kỹ năng sống. • Tự phát triển /được phát triển nhân cách. - Sứ mệnh xã hội của nhà trường • Tái tạo và phát triển xã hội. • Đáp ứng nhu cầu xã hội về con người/thành viên của xã hội/nguồn nhân lực. • Đáp ứng nhu cầu xã hội về chính trị( ổn định XH,VH, KT). • Sứ mệnh/mục đích thống nhất dân tộc, thống nhất quốc gia và thuần nhất xã hội. Theo GS.TSKH Phạm Minh Hạc, “Quản lý nhà trường là thực hiện đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình đưa nhà trường vận hành theo nguyên lý giáo dục, để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ trẻ và với từng học sinh” “ Việc quản lý nhà trường phổ thơng là quản lý hoạt động dạy - học tức là làm sao đưa hoạt động đĩ từ trạng thái này sang trạng thái khác để dần dần tiến tới mục tiêu chung” [21]. Theo M.I.Kondakov “ Khơng địi hỏi một định nghĩa hồn chỉnh, chúng ta hiểu quản lý nhà trường ( cơng việc nhà trường) là một hệ thống xã hội sư phạm chuyên biệt, hệ thống này địi hỏi tác động cĩ ý thức, cĩ kế hoạch và hướng đích của chủ thể QL đến tất cả các mặt của đời sống nhà trường, nhằm đảm bảo sự vận hành tối ưu về các mặt kinh tế - xã hội, tổ chức sư phạm của quá trình dạy học và giáo dục thế hệ đang lớn lên” [47]. Theo tác giả Nguyễn Ngọc Quang “ Quản lý trường học là tập hợp những tác động tối ưu ( cộng tác, tham gia, hỗ trợ, huy động, can thiệp) của chủ thể QL đến tập thể giáo viên, học sinh và cán bộ khác” [ 31]. Quản lý trường học chính là những cơng việc của nhà trường mà người CBQL trường học sử dụng chức năng quản lý để thực hiệc các nhiệm vụ cơng tác của mình.Đĩ chính là những hoạt động cĩ ý thức, cĩ kế hoạch và hướng đích của chủ thể QL tác động tới các hoạt động của nhà trường nhằm thực hiện các chức năng nhiệm vụ mà tiêu điểm là quá trình dạy và học. Trường học là một hệ thống xã 17 hội nằm trong mơi trường xã hội, một bộ phận cộng đồng và cĩ tác động qua lại với mơi trường đĩ. Theo PGS.TS Đặng Quốc Bảo: “ Trường học là một bộ phận của cộng đồng và trong guồng máy của hệ thống giáo dục quốc dân, nĩ là đơn vị cơ sở” Từ những quan niệm trên, chúng ta nhận thấy: Quản lý trường học là QLGD được thực hiện trong phạm vị xác định của một đơn vị giáo dục – nhà trường, nhằm thực hiện nhiệm vụ giáo dục thế hệ trẻ theo yêu cầu của xã hội. Quản lý nhà trường là hệ thống tác động cĩ mục đích, cĩ kế hoạch, hợp quy luật của chủ thể quản lý nhà trường là cho nhà trường vận hành theo đường lối, quan điểm giáo dục của Đảng, thực hiện được mục tiêu kế hoạch đào tạo của nhà trường, gĩp phần thực hiện mục tiêu chung của giáo dục: nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ sự nghiệp CNH,HĐH đất nước. Quản lý nhà trường là quản lý hệ thống động, vừa cĩ yếu tố vi mơ( nhân cách), vừa cĩ yếu tố vĩ mơ ( nhà trường là một yếu tố của cộng đồng). Trong tiến trình quản lý, nhà trường lãnh đạo quản lý những con người với sự thay đổi nhất định về nhân cách. Cũng trong tiến trình quản lý này, người lãnh đạo vừa đạt được sự cân đối nhất định trong trạng thái phát triển nhà trường đáp ứng yêu cầu kinh tế- xã hội…thì đã cảm thấy sự mất cân đối khác nếu tính đến yêu cầu đĩn đầu sự thay đổi của kinh tế-xã hội tác động tới nhà trường. Quản lý nhà trường là hoạt động được thực hiện trên cơ sở những quy luật chung của sự quản lý, đồng thời cĩ những nét đặc thù riêng. Nét đặc thù của quản lý nhà trường làm cho nĩ được phân biệt với các loại quản lý xã hội khác, được quy định trước hết bởi lao động sư phạm của người giáo viên, bản chất của quá trình dạy học-giáo dục, trong đĩ học sinh vừa là đối tượng quản lý vừa là chủ thể tự quản hoạt động của bản thân mình, sản phẩm đào tạo của nhà trường là nhân cách người học được rèn luyện, phát triển theo yêu cầu của xã hội. Do vậy, quản lý nhà trường. xét cho cùng là sự hồn thiện nhân cách của thế hệ một cách khoa học và hiệu quả. Bản chất của quản lý là phối hợp các nỗ lực của con người thơng qua các chức năng quản lý. Với vai trị là người quản lý tồn diện một nhà trường, người 18 Hiệu trưởng hiển nhiên cần rèn luyện năng lực quản lý thơng qua việc làm tốt các chức năng cơ bản nêu trên. Một người quản lý giỏi là người biết thiết kế mơi trường để thực hiện nhiệm vụ, biết kế hoạch hố việc thực hiện mục tiêu cũng như biết triển khai những kỹ thuật kiểm tra hữu hiệu. Nĩi cách khác việc hồn thành các mục tiêu của quản lý một cách hiệu quả ._.nhất là thước đo năng lực của người quản lý. Người Hiệu trưởng khơng chỉ cần phải” hiểu người” mà cịn phải “ hiểu việc” và phải cĩ kiến thức về nghiệp vụ quản lý nhà trường. 1.2.3 Những vấn đề của năng lực quản lý: * Khái niệm năng lực: Từ điển Tiếng Việt cĩ viết năng lực là: “ Khả năng, điều kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn cĩ để thực hiện một hoạt động nào đĩ”. Phẩm chất tâm lý và sinh lý tạo cho con người khả năng hồn thành một loại hoạt động nào đĩ với chất lượng cao. [40] Nhưng theo Từ điển Giáo dục học: “ Năng lực, khả năng được hình thành hoặc phát triển, cho phép một con người đạt thành cơng trong một hoạt động thể lực, trí lực hoặc nghề nghiệp, năng lực được thể hiện vào khả năng thi hành một hoạt động thực hiện một nhiệm vụ. Năng lực chỉ cĩ hiệu quả khi nĩ được chứng minh trong trường hợp ngược lại, nĩ chỉ là giả định hoặc khơng cĩ thực. Năng lực cĩ thể bẩm sinh hoặc do rèn luyện mà chiếm lĩnh được. Nĩ phát triển bởi kinh nghiệm hoặc bởi việc học tập phù hợp với tính riêng biệt của cá nhân, năng lực được coi như khả năng của con người khi đối mặt với những vấn đề mới và những tình huống mới, gợi tìm được những tin tức và những kỹ thuật đã được sử dụng trong thực nghiệm trước đây” [39]. Người ta phân biệt các cấp độ của năng lực như sau: Tài năng : Chỉ người đã tiến hành một hoạt động phức tạp, đạt kết quả xuất sắc, ít người đạt được. Năng khiếu : Cĩ sự bộc lộ sớm những dấu hiệu của một tài năng nào đĩ. Cơng tác tổ chức, quản lý cần phải phát hiện kịp thời những người cĩ năng khiếu tổ chức để bồi dưỡng, đào tạo họ thành những nhân tài quản lý sau này cho đất nước. 19 “ Năng lực của người khơng phải hồn tồn do tự nhiên mà cĩ, mà một phần lớn do cơng tác, do tập luyện mà cĩ. Lãnh đạo khéo, tài nhỏ cĩ thể hố ra tài to.Lãnh đạo khơng khéo tài to cũng hố ra tài nhỏ”. ( Hồ Chí Minh) [38] Theo kết luận của Hội nghị giữa hội đồng GD Australia và Bộ trưởng GD- ĐT - Việc làm của Australia ( 9/1992), một kiến nghị về 7 năng lực then chốt( Key- competencies) của người lao động cần cĩ như sau: [ 25] 1 Thu thập, phân tích và tổ chức thơng tin: Năng lực tìm ra nơi cĩ thơng tin, chọn lọc thơng tin nhằm lựa ra các thơng tin cần thiết và trình bày lại một cách hệ thống. Đánh giá các thơng tin về cả những nguồn và phương pháp thu nhận được thơng tin đĩ. 2 Truyền bá những tư tưởng và thơng tin : năng lực truyền bá một cách cĩ hiệu quả cho người khác, bằng cách sử dụng hàng loạt các phương tiện diễn đạt ( bằng lời, bằng chữ, bằng đồ thị và các cách khác). 3 Kế hoạch hố và tổ chức các hoạt động: năng lực kế hoạc và tổ chức hoạt động của bản thân, bao gồm việc sử dụng tốt thời gian và những nguồn lực hiện cĩ, biết cách chọn ra những ưu tiên và theo dõi việc thực hiện chúng. 4 Làm việc với người khác và đồng đội: năng lực tác động một cách cĩ hiệu quả với người khác, vừa với từng người và vừa với cả nhĩm, bao gồm sự hiểu biết và đáp ứng những nhu cầu của các đối tác và cĩ cách làm việc hiệu quả với tư cách là một thành viên của nhĩm để đạt mục đích đã được chia sẻ. 5 Sử dụng những ý tưởng và kỹ thuật tốn học: năng lực sử dụng những ý tưởng tốn học, như về số và khơng gian, những kỹ thuật về đánh giá và ước lượng, nhằm mục đích đáp ứng với thực tế. 6 Giải quyết vấn đề: năng lực áp dụng chiến lược giải quyết vấn đề bằng những con đường cĩ mục tiêu; trong những tình huống đĩ, bài tốn với lời giải mong muốn đều là hiển nhiên, rõ ràng và cĩ những tình huống địi hỏi tư duy cĩ phê phán và cách tiếp cận sáng tạo nhằm đạt được kết quả tốt nhất. 7 Sử dụng cơng nghệ: năng lực áp dụng cơng nghệ, sử dụng những kỹ năng, thể chất và cảm xúc cần thiết để vận hành các thiết bị với sự hiểu biết đầy đủ các 20 nguyên tắc khoa học và cơng nghệ để triển khai và thích ứng với các hệ thống khác nhau. “ Trong hệ thống năng lực con người cần cĩ để cĩ để đáp ứng yêu cầu của giai đoạn mới đĩ là năng lực phân tích, tổng hợp khi giải quyết các vấn đề đặt ra thích ứng với những thay đổi trong cuộc sống. Năng lực hợp tác và giao tiếp cĩ hiệu quả, năng lực chuyển đổi nghề nghiệp theo yêu cầu mới của sản xuất và thị trường lao động, năng lực quản lý. Những năng lực trên phải được xem là những nội dung chủ yếu của mục tiêu giáo dục và trước hết là của nhà trường phổ thơng mà mỗi người học cần cĩ”. [6] Với vai trị lãnh đạo của mình người Hiệu trưởng cần cĩ năng lực hoạch định chiến lược, phương hướng hoạt động hơn, cần khả năng định hướng, cần vai trị chỉ huy, hướng dẫn hơn. Hiện nay phải đặc biệt chú ý tới việc đánh giá năng lực điều chỉnh thích ứng; năng lực hiểu biết, tác động đến người khác, ở hình thức cá nhân hoặc tập thể và năng lực tìm tịi sáng tạo áp dụng cơng nghệ thơng tin đĩng vai trị hết sức quan trọng trong quản lý trường học. * Năng lực quản lý: Chính năng lực quản lý cĩ vai trị vơ cùng quan trọng cho mọi người thành cơng cho nên Rochard – Sloma ( người Mỹ cĩ một lời khuyên đắt giá “ Người quản lý phải biết mĩc chắc mình vào trục thời gian ( quá khứ, hiện tại, tương lai), biết thanh lý cái đã qua, biết thích ứng với cái hiện tại, biết tiên liệu được tương lai”. ( Để là nhà quản lý thành cơng- Nhà xuất bản Lao Động). Năng lực quản lý được hiểu là tổ hợp những thuộc tính tâm lý cá nhân nhằm đáp ứng yêu cầu của việc giải quyết những nhiệm vụ của các hoạt động- giao tiếp…Năng lực quản lý cĩ thể được đem ra xem xét dưới gĩc độ cĩ khả năng, tài năng và thiêu tài. Với mức độ khả năng quản lý, ở mọi người quản lý đều cĩ được. Nếu chủ thể quản lý tích cực học tập và rèn luyện thì ở họ sẽ cĩ được tài năng quản lý. Cịn thiên tài quản lý là một khái niệm dùng để chỉ mức độ cao nhất, kiệt xuất, cĩ một khơng hai trong bình diện tổ chức- quản lý các dạng hoạt động xã hội nào đĩ. Năng lực quản lý được thể hiện một cách tập trung trong tồn bộ chu trình của 21 hoạt động quản lý từ việc kế hoạch hĩa đến tổ chức - chỉ đạo việc thực hiện và kiểm tra - đánh giá – hiệu chỉnh[ 35]. Cĩ người nĩi rằng , quản lý rất cần đến cái “ tâm”, vì đã cĩ “ tâm” thì đánh giá con người sẽ đúng. Nhận thức này chỉ đúng một nửa. Trong thực tế, cĩ nhiều người cĩ “ tâm”, nhưng lại khơng cĩ “ tầm” trở thành cái bĩng của người khác. Song chỉ cĩ “ tầm” mà khơng cĩ “ tâm” thì trong quản lý, chỉ đạo rất dễ sa vào chủ quan, thậm chí dẫn đến thơ bạo. Vì vậy, “ tâm” và “ tầm” phải là sự kết hợp tương xứng, đồng đều. Chính vì thế trong tác phẩm Lã Thị Xuân Thu ( Lã Bất Vi) cĩ viết: “ Người quản lý cĩ tài là người : Sai mà sửa được, xấu mà ngăn được, hỏng mà vớt được, đứt má nối được”. “ Người quản lý cĩ tầm là người: Chưa cĩ việc mà biết việc sắp đến, mới cĩ việc mà biết việc sẽ diễn biến thế nào, triển khai việc mà dự đốn được kết quả của việc ra sao”. Như vậy, người quản lý phải cĩ “ 3T” : tài, tầm, tâm cĩ như vậy hoạt động quản lý của họ mới cĩ hiệu quả. * Năng lực quản lý GD&ĐT “ Đổi mới cơ chế quản lý, bồi dưỡng cán bộ, sắp xếp chấn chỉnh và nâng cao năng lực của bộ máy quản lý giáo dục- đào tạo…” là một trong bốn giải pháp mà Nghị quyết hội nghị lần thứ 2 BCH trung ương Đảng VIII số 2- NQ/HNTƯ ngày 24/12/1996 đã đưa ra nhằm phát triển GD&ĐT. Năng lực quản lý GD&ĐT : Cũng cĩ thể được định nghĩa là năng lực quản lý nhưng trong phạm vi hẹp hơn đĩ là năng lực quản lý của ngành GD&ĐT về hoạt động dạy và học cùng các hoạt động khác trong một nhà trường. Mỗi cán bộ QLGD đào tạo hiện nay cần phải cĩ những năng lực sau: Năng lực tổ chức, năng lực chuyên mơn, năng lực trí tuệ tương xứng với nhiệm vụ đựơc giao. Một năng lực nào đĩ cĩ thể gồm nhiều năng lực khác. Tĩm lại năng lực quản lý giáo dục và đào tạo là vơ cùng quan trọng cho dù cấp quản lý là ở trên hay ở dưới trực tiếp hay gián tiếp đều ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả giáo dục và đào tạo. 22 * Khi bàn đến năng lực của Hiệu trưởng, ta hãy đề cập đến những năng lực chung khi giải quyết các vấn đề của nhà trường. Liên quan đến điều này là các năng lực chung sau đây: 1. Người Hiệu trưởng phải nhạy cảm với sự thay đổi của mơi trường, cĩ khả năng phân tích thơng tin đã thu thập được. 2. Người Hiệu trưởng phải cĩ năng lực làm cho tất cả mọi thành viên trong nhà trường nắm bắt được các vấn đề chung. Điều này thể hiện phong cách dân chủ trong cơng tác quản lý của Hiệu trưởng. - Người Hiệu trưởng phải thường xuyên cĩ ý thức về các vấn đề trọng tâm của nàh trường và do đĩ phải huy động cơng sức của tập thể giải quyết vấn đề một cách tập trung. - Phải xác định rõ trách nhiệm - quyền hạn của từng thành viên trong nhà trường để qua đĩ cĩ thể xác định mức độ, phạm vi đĩng gĩp của từng thành viên, đồng thời cĩ thể tiến hành bồi dưỡng nghiệp vụ cho họ một cách chủ động, phù hợp. - Duy trì được chế độ thơng tin một cách thường xuyên, chính xác, nhanh chĩng và ứng phĩ kịp thời, phù hợp, đúng đắn. - Kết quả đạt được trong mọi hoạt động của nhà trường được phản hồi chính xác và được kiểm tra, đánh giá thường xuyên. Điều này giúp cho Hiệu trưởng đối chiếu kết quả với mục tiêu dự kiến ban đầu và do đĩ cĩ sự điều chỉnh trong cơng tác quản lý. Mặt khác, năng lực quản lý của Hiệu trưởng cịn thể hiện ở việc tiến hành các bước quản lý một cách hợp lý. Nhìn chung cĩ 6 bước sau đây: 2 Quyết định mục tiêu và tiêu chuẩn. Việc đưa ra mục tiêu của nhà trường phải kèm theo tiêu chuẩn để đo, xem xét các mức độ đạt mục tiêu. 3 Đưa ra tiêu chuẩn cơng việc. Thực chất là yêu cầu về chất lượng , cung cách tiến hành cơng việc. 23 4 Thực thi cơng việc đúng đắn như tiêu chuẩn. Đây là bước quan trọng thể hiện trong cơng tác tổ chức, quản lý, chỉ đạo hoạt động trong nhà trường của người Hiệu trưởng.Chính trong bước này, năng lực quản lý của Hiệu trưởng được thể hiện. 5 Xem xét lại quá trình và hình thành của cơng việc, cần gạt bỏ kiểu quản lý chỉ xem xét kết quả cuối cùng của cơng việc. Phong cách quản lý mới địi hỏi người Hiệu trưởng phải xem xét kết quả của từng giai đoạn trong suốt tiến trình thực hiện cơng việc. 6 Đưa ra những biện pháp sửa đổi khi khơng thực hiện được tiêu chuẩn cơng việc như đã đề ra. 7 Kiểm tra lại xem biện pháp sửa đổi đã đúng chưa. Sự thật đây là việc xem xét lại sự điều chỉnh hoạt động của nhà trường và nhất là của bản thân người Hiệu trưởng. Từ những quan điểm trình bày trên, cĩ thể nĩi năng lực quản lý được thể hiện một cách tập trung trong tồn bộ chu trình của hoạt động quản lý từ việc kế hoạch hố đến tổ chức - chỉ đạo việc thực hiện và kiểm tra- đánh giá- hiệu chỉnh. Năng lực quản lý sẽ được phát triển trong quá trình hoạt động và giao tiếp quản lý. Nĩ là một điều kiện và phương tiện tâm lý cần thiết, đảm bảo cho việc hình thành và phát triển một cách vững chắc những phẩm chất của kỹ năng quản lý của chủ thể. Năng lực hoạch định kế hoạch, trước hết hoạch định là một quá trình ấn định những mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đĩ. Hai là, kế hoạch là tồn bộ nội dung , nĩi chung những điều vạch ra một cách cĩ hệ thống về những cơng việc dự định làm trong một thời gian nhất định, với mục tiêu, cách thức , trình tự, thời gian tiến hành. Như vậy, năng lực hoạch định kế hoạch thể hiện việc vạch rõ con đường, xác định những biện pháp để đi tới mục tiêu đã đặt ra. Năng lực tổ chức chính là tài điều khiển con người, điều khiển cơng việc của người lãnh đạo, khả năng sử dụng đúng người của người lãnh đạo, cĩ biện pháp tốt tác động đến cấp dưới và nậhn ra những mặt mạnh, mặt yếu từ đĩ cĩ kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ. Năng lực tổ chức giữ vai trị quan trọng trong bất 24 kỳ một cơng tác quản lý nào. Đặc biệt gĩp phần nâng cao uy tín cho ngươi lãnh đạo, quản lý. Năng lực tổ chức quản lý nhân sự thể hiện ở việc điều hành, phân cơng và phối hợp lao động trong tập thể. Trình độ và năng lực của người quản lý thể hiện trước ở khả năng làm việc với con người cĩ những tính cách đa dạng khác nhau. Mục đích của quản lý là tạo điều kiện cho bộ máy hoạt động, phát huy tối đa những năng lực sẵn cĩ của bản thân để hồn thành tốt cơng việc được giao. Biết tổ chức guồng máy hoạt động theo một quy trình khoa học, trong đĩ mỗi thành viên là một mắt xích vận hành thuận chiều, đồng bộ với nâng suất cao nhất của từng cá thể. Năng lực ra quyết định quản lý là tổ hợp các thuộc tính tâm lý cá nhân đáp ứng yêu cầu của hoạt động ra quyết định quản lý và đảm bảo cho chủ thể đề ra được những quyết định đắn, kịp thời và cĩ hiệu quả. Năng lực ra quyết định quản lý được hình thành và phát triển trong hoạt động lãnh đạo, quản lý của giám đốc doanh nghiệp, cĩ quan hệ biện chứng, tác động qua lại với các yếu tố tâm lý cá nhân khác của chủ thể quản lý như : năng lực tổ chức, phong cách lãnh đạo, uy tín của người lãnh đạo, quản lý, những kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm quản lý, ý thức trách nhiệm, những quan điểm, động cơ, mục đích quản lý…Năng lực ra quyết định quản lý được thể hiện ở một dấu hiệu cơ bản như : - Khả năng loại bỏ những rào cản gây nhiễu trong quá trình ra quyết định. - Khả năng phát hiện , phân tích vấn đề cần quyết định. - Khả năng xác định những mục tiêu cần phải đặt ra và biết đề ra những giải pháp, phương án thích hợp để giải quyết vấn đề và thực hiện cĩ hiệu quả những mục tiêu đã đề ra trong tình huống cụ thể. - Cĩ khả năng lựa chọn được phương án tối ưu, dự đốn, dự báo tương đối chính xác những kết quả, hậu quả của quyết định nếu nĩ được thực thi. - Khả năng đưa ra quyết định đúng lúc, kịp thời và cĩ hiệu lực (cĩ căn cứ khoa học, pháp lý, cĩ tính khả thi …), cĩ tính thuyết phục cao. Năng lực chỉ đạo chuyên mơn là cách thức tổ chức, điều hành thực hiện mục tiêu, kế hoạch, hoạt động chuyên mơn đã đặt ra một cách cĩ hiệu quả. Đĩ chính là 25 phương thức tác động của chủ thể quản lý. Chỉ đạo bao hàm việc liên kết, liên hệ với người khác, động viên họ hồn thành nhiệm vụ để đạt mục tiêu của tổ chức. Năng lực kiểm tra, đánh giá là một nổ lực cĩ hệ thống nhằm thiết lập những tiêu chuẩn, những hệ thống phản hồi thơng tin, nhằm so sánh những thành tựu thực hiện với định mức đã đề ra, và để đảm bảo rằng những nguồn lực đã và đang được sử dụng cĩ hiệu quả nhất, để đạt mục tiêu của đơn vị. 1.3 Trường tiểu học và Hiệu trưởng trường tiểu học: 1.3.1 Sứ mệnh nhà trường tiểu học : Trường tiểu học thuộc ngành giáo dục phổ thơng trong hệ thống giáo dục quốc dân. Trường tiểu học hiện nay được thành lập nhằm thực hiện Điều 59 của Hiến pháp năm 1992, thực hiện mục tiêu phổ cập giáo dục tiểu học và mục tiêu do bậc học đề ra. Nhiệm vụ là với mục tiêu nâng cao dân trí và đào tạo nhân lực phục vụ nhiệm vụ chính trị, kinh tế và xã hội của từng địa phương, phải huy động cho được hầu hết trẻ từ 6 -11 tuổi vào nhà trường, thực hiện giáo dục tồn diện, đảm bảo đủ điều kiện để các địa phương phấn đấu thực hiện mục tiêu phổ cập THCS. - Trường tiểu học phải từng bước phấn đấu dạy 2 buổi/ngày và dạy đủ các mơn học. - Hiệu trưởng là thủ trưởng của đơn vị, chịu trách nhiệm hồn tồn về các mặt hoạt động của nhà trường. Hiệu trưởng cĩ thẩm quyền cao nhất về các mặt hành chính và chuyên mơn, thay mặt nhà trường xây dựng mối liên kết giữa nhà trường với cộng đồng, với các lực lượng xã hội nĩi chung để tạo mơi trường giáo dục lành mạnh, giáo dục tồn diện cho trẻ [3]. 1.3.2 Đặc điểm quản lý trường tiểu học hiện nay: Trong tình hình đổi mới hiện nay, quản lý trường tiểu học cĩ đặc điểm cơ bản mang tính đặc thù riêng địi hỏi người cán bộ quản lý phải nắm vững để tác động đúng hướng và cĩ hiệu quả. Trong hệ thống quản lý giáo dục, trường tiểu học là một đơn vị cơ sở tương đối độc lập và hồn chỉnh. Quản lý trường tiểu học vừa mang tính đặc thù của quản 26 lý giáo dục vừa thể hiện những nét riêng do bản chất của hoạt động dạy và học tiểu học quy định [6]. Đặc điểm cơ bản mang tính đặc thù của quản lý giáo dục là quản lý hoạt động dạy và học. Đặc điểm cơ bản đĩ thể hiện ở: - Người cán bộ quản lý tác động đến đội ngũ giáo viên để họ làm tốt hơn cơng tác quản lý trực tiếp hoạt động của học sinh trong dạy và học. Người giáo viên trong hoạt động dạy học cũng như mọi người trong các hoạt động xã hội khác cĩ sự đổi mới về cơ bản: sự hồn thiện khơng ngừng trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, giàu tính năng động sáng tạo, cĩ đời sống vật chất và tinh thần được nâng cao… - Tác động quản lý mang tính dân chủ cao. Đĩ là sự thực hiện quyền dạy và học, phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo của người dạy và người học, trên cơ sở coi trọng pháp luật, kỷ cương nền nếp và thực hiện đúng các văn bản chỉ thị mang tính pháp huy của cấp trên. - Bản thân quá trình dạy học được đổi mới tồn diện về mục đích, nội dung, phương pháp. Mục đích dạy học coi trọng chất lượng và hiệu quả để đảm bảo chữ tín với thị trường , coi trọng rèn luyện tư duy khoa học, ý chí vượt khĩ, tình cảm chân thành. Những thành tựu khoa học hiện đại mang tính ứng dụng sâu sắc được đưa vào nội dung dạy học. Xuất hiện nhiều nội dung dạy học mới: giáo dục dân số, mơi trường, tin học, ngoại ngữ…Phương pháp dạy học được đổi mới thực sự theo hướng đi sâu vào cơng nghệ, sử dụng các bài tập tình huống, rèn luyện nghệ thuật hùng biện, coi trọng tính linh hoạt sáng tạo khi sử dụng các phương pháp. - Điều kiện cần thiết dạy và học được đảm bảo: xây dựng phịng vi tính, tăng cường các phương tiện nghe nhìn, xây dựng trường lớp khang trang… - Sự tham gia, giúp đỡ giáo dục về nhân lực, tài lực, vật lực đã trở thành tinh thần trách nhiệm và thái độ tự giác của mọi người trong cộng đồng. - Trước đây người cán bộ quản lý giáo dục, khi tiến hành cơng tác quản lý cĩ thể dựa vào kế hoạch và chỉ thị của cấp trên, dựa vào kinh nghiệm chủ quan với các “ mẹo vặt”. Nay với cơ chế quản lý mới, họ phải quản lý với tư duy năng động sáng tạo, ý chí đám nghĩ dám làm, với sự am hiểu chuyên mơn và nghiệp vụ quản lý. 27 Những nét riêng quản lý tiểu học: - Nhận thức mới của người cán bộ quản lý về quy luật thống nhất giữa mục tiêu - nội dung – phương pháp dạy học tiểu học. • Mục tiêu dạy học tiểu học nhằm cung cấp cho học sinh một nền giáo dục cơ sở để phát triển tồn diện nhiều mặt, cân đối nhân cách của họ: dạy họ cách học, cách sống, cung cấp cho họ những kỹ năng cơ sở của giao tiếp ( đọc, viết, nĩi , tính tốn) để họ tiếp tục học lên hoặc cĩ thể đi vào cuộc sống. • Nội dung chương trình dạy học tiểu học rất phong phú nhằm cung cấp cho học sinh những kiến thức và kỹ năng về con người và mơi trường tư nhiên xã hội xung quanh con người, những kiến thức và kỹ năng nhằm phát triển học sinh về thể chất và thẩm mỹ. • Phương pháp dạy học tiểu học lấy học sinh làm trung tâm hướng về việc hình thành và phát triển những kỹ năng học cách học, phát huy vai trị tổ chức hướng dẫn của giáo viên. - Sự quan tâm của người cán bộ quản lý tới ba nhân vật trong nhà trường tiểu học: học sinh, giáo viên, cha mẹ học sinh: • Học sinh tiểu học là nhân vật trung tâm của quá trình dạy học. Ở lứa tuổi các em hoạt động học tập giữ vai trị chủ đạo nhằm tiếp nhận phương pháp nhà trường để hình thành nhận thức khoa học ( bên cạnh đĩ nhận thức trực quan cụ thể vẫn chiếm ưu thế). Học sinh tiểu học là những thực thể hồn nhiên tiềm tàng khả năng phát triển, cĩ đời sống tình cảm rất phong phú sinh động. • Người giáo viên tiểu học cĩ vai trị mang tính quyết định đối với kết quả và chất lượng dạy học. Họ thực sự là người giáo viên tổng thể, người tổ chức quá trình phát triển học sinh bằng phương pháp nhà trường. Ở các trường tiểu học hiện nay, đội ngũ giáo viên tiểu học đã và đang được chuẩn hố về mọi mặt. Đa số họ thuộc “ phái đẹp” cĩ cuộc sống tình cảm gần gũi theo kiểu cộng đồng làng xã. Cĩ nên chăng cần “ nữ hố” các cán bộ quản lý trường tiểu học? 28 • Cha mẹ học sinh cĩ vai trị to lớn đối với dạy học tiểu học. Họ được xem là nhân vật thứ ba của trường tiểu học, là lực lượng cơ bản của xã hội hố giáo dục. Phương pháp giáo dục của họ được định hướng bởi phương pháp nhà trường. Như vậy, đặc điểm cơ bản mang tính đặc thù của quản lý trường tiểu học là quản lý đội ngũ giáo viên tiểu học trong quá trình dạy học. Qua việc tìm hiểu đặc điểm cơ bản của quản lý trường tiểu học, chúng ta thấy rằng: - Đặc điểm của quản lý trường tiểu học phản ánh đặc điểm cơ bản của quản lý xã hội nĩi chung và phản ánh tính đặc thù của quản lý giáo dục nĩi riêng, đồng thời thể hiện những nét riêng do bản chất của dạy học tiểu học quy định. - Muốn nâng cao chất lượng giáo dục tiểu học cần giải quyết tốt vấn đề giáo viên tiểu học: khơng ngừng nâng cao trình độ chuyên mơn và nghiệp vụ sự phạm, trình độ quản lý trực tiếp, bồi dưỡng phẩm chất đạo đức, chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của họ. - Giải quyết vấn đề giáo tiểu học khơng tách rời vấn đề đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý trường tiểu học: giúp họ cĩ đủ phẩm chất và năng lực để giải quyết tốt các tình huống quản lý, các mối quan hệ quản lý nảy sinh trong thực tiễn quản lý sinh động. 1.3.3 Hiệu trưởng trường tiểu học: a) Sứ mệnh Hiệu trưởng: - Thực hiện vai trị thủ trưởng đơn vị để điều hành tồn bộ hoạt động của nhà trường. - Vai trị thủ trưởng quản lý đơn vị thơng qua 4 chức năng quản lý đĩ là : Chức năng kế hoạch hố, tổ chức, điều khiển và kiểm tra. - Xây dựng tập thể sư phạm. b) Chức năng quản lý của Hiệu trưởng trường tiểu học: • Chức năng kế hoạch hĩa: Đây là chức năng quan trọng nhất đối với Hiệu trưởng. Hiệu trưởng thực hiện chức năng này phải hoạch định cho được : ƒ Mục tiêu phát triển của trường theo mục tiêu ngành giáo dục đào tạo. ƒ Nhiệm vụ đào tạo ( đối với GV và HS). 29 ƒ Kế hoạch nâng cao chất lượng. ƒ Kế hoạch nuơi và dạy trẻ (đối với trường bán trú). ƒ Nhiệm vụ năm học. Khi thực hiện chức này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tính mục đích và hệ thống các văn bản chỉ đạo của ngành chủ quản và địa phương. Chỉ rõ cách làm và thời hạn. • Chức năng tổ chức: Là chức năng xây dựng tập thể sự phạm nhà trường để đơn vị hồn thành ở mức độ cao nhất nhiệm vụ được giao phĩ. Tạo sự gắn kết các bộ phận trong nhà trường thành một hệ thống vận động một cách đồng bộ. Cơng tác tổ chức cán bộ là một nhiệm vụ của chức năng tổ chức. Hiệu trưởng cần chú ý những điểm sau: - Xác lập cơ cấu tổ chức của nhà trường theo điều lệ hoặc theo quy định ( như phân tổ chuyên mơn, phân cơng người phụ trách các đồn thể…) - Lựa chọn phân cơng từng người phù hợp với năng lực và sở trường. - Phân định chức năng của từng tổ chức trong đơn vị ( ví dụ: ai phụ trách cơng tác Đội và Sao nhi đồng? Kiêm nhiệm kế tốn, văn thư). - Hợp đồng trách nhiệm đối với từng cá nhân( làm rõ quyền hạn, trách nhiệm, nghĩa vụ). - Chỉ ra mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức để tạo sự gắn bĩ trong tập thể sư phạm. Khi thực hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tập trung dân chủ và nguyên tắc năng lực sở trường. • Chức năng điều khiển: Cĩ nghĩa là sự điều phối của Hiệu trưởng để tập thể sư phạm hoạt động theo kế hoạch, theo sự phân cơng của tổ chức. Sự vận hành của từng bộ phận nhằm đạt mục tiêu giáo dục chung của đơn vị trong sự cân bằng động và sự phát triển bền vững của cả hệ thống. Khi thức hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc tuân thủ hệ thống mệnh lệnh. • Chức năng kiểm tra: Kiểm tra đột xuất, kiểm tra định kỳ và kiểm tra thường xuyên. Kiểm tra để phát hiện cái đúng, cái sai trong quá trình thực hiện và 30 kịp thời điều chỉnh hoặc cĩ biện pháp để thực hiện tốt nhiệm vụ. Khi thực hiện chức năng này, Hiệu trưởng cần chú ý đến nguyên tắc định chuẩn, lượng hố và thu thập thơng tin. Như vậy, người Hiệu trưởng là người quản lý một nhà trường nên cần khẳng định vai trị của mình ở các hoạt động theo thứ tự nêu trên, biết phân quyền hợp lý để phát huy sức mạnh của bộ máy nhà trường. c) Vai trị của người Hiệu trưởng trường tiểu học: Căn cứ vào các nghị quyết của Bộ trưởng GD&ĐT trong điều lệ nhà trường, trong “mục tiêu và kế hoạch đào tạo” các cấp học phổ thơng, trong “Quy chế thực hiện dân chủ trong hoạt động nhà trường” thì Hiệu trưởng nhà trường là người được nhà nước bổ nhiệm (trường cơng) hoặc được nhà nước cơng nhận ( trường tư hoặc dân lập), “ là người chịu trách nhiệm quản lý các hoạt động của nhà trường”. Hiệu trưởng quản lý nhà trường theo nguyên tắc của chế độ thủ trưởng, “ là người cĩ quyền quyết định về mọi mặt hoạt động thuộc chức năng của trường”. Căn cứ vào những quy định hiện hành và từ sự phân tích chức năng nhiệm vụ trong lý luận quản lý nhà trường và lý luận GD ta cĩ thể nên lên vai trị của Hiệu trưởng trường tiểu học nĩi riêng và Hiệu trưởng nĩi chung như sau: [3] - Vai trị nhà giáo dục: • Định hướng phát triển nhà trường để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng và đa dạng của mơi trường kinh tế- xã hội. • Giúp đỡ đội ngũ giáo viên trong quá trình thực hiện mục tiêu giáo dục. - Vai trị nhà hành chính: • Đảm bảo sự liên kết của nhà trường với các cấp trên. Là đại diện cấp quản lý giáo dục ở địa phương. • Giữ gìn tơn trọng pháp chế trường học, cĩ trách nhiệm đơn đốc thực hiện các văn kiện Nhà nước. - Vai trị là một nhà tổ chức : 31 • Biết tổ chức lao động của tập thể nhà trường một cách hợp lý, khoa học, biết động viên mỗi cá nhân đem hết khả năng của mình gĩp phần vào việc thực hiện mục tiêu GD. • Biết quản lý phát triển và sử dụng các điều kiện cần thiết bảo cho quá trình GD • Biết tổ chức sự phối hợp giữa nhà trường và các lực lượng xã hội để cùng nhà trường chăm lo sự nghiệp giáo dục. - Vai trị là một nhà hoạt động xã hội: Người Hiệu trưởng phải cĩ khả năng đưa nhà trường hồ nhập cuộc sống xã hội theo những hình thức và nội dung phù hợp. - Vai trị là một nhà chính trị : Trong nhà trường người Hiệu trưởng phải đảm bảo những lợi ích của giai cấp vơ sản của dân tộc và sự thắng lợi của cuộc đấu tranh giai cấp thơng qua việc thực hiện thắng lợi mục tiêu giáo dục , thực hiện các chính sách xã hội như vấn đề cơng bằng xã hội, vấn đề thực hiện dân chủ trong giáo dục… - Vai trị là một nhà canh tân GD: Sự nghiệp GD luơn phát triển cho kịp với sự phát triển của mơi trường kinh tế- xã hội, với những thành tựu mới của khoa học cơng nghệ. Do đĩ hoạt động QLGD phải được đổi mới. Chỉ cĩ đổi mới, canh tân hoạt động GD của nhà trường thì mục đích GD mới đạt được. Vai trị trên thường đan xen với nhau và nĩ được thể hiện trong các nhiệm vụ của người Hiệu trưởng. Để thực hiện đầy đủ các vai trị trên, nhân cách người Hiệu trưởng phải phát triển tương xứng. 1.3.4 Những yêu cầu cơ bản về năng lực và phẩm chất của người quản lý trường học: Quyết định 3856/QĐ-GD&ĐT ngày 14/12/1994 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo quy định tiêu chuẩn của Hiệu trưởng trường tiểu học. a) Về hiểu biết: - Nắm được chủ trương, đường lối của Đảng, Nhà nước về cơng tác giáo dục – đào tạo 32 - Nắm được các luật lệ, chính sách, quy định của Nhà nước đối với giáo dục – đào tạo và các vấn đề liên quan. - Nắm được nội dung cơ bản cơng tác quản lý nhà nước về giáo dục – đào tạo và mục tiêu kế hoạch đào tạo của trường tiểu học để vận dụng vào thực tế của trường. - Am hiểu tình hình phát triển kinh tế - xã hội của địa phương. - Cĩ năng lực tổ chức, quản lý trường học; nắm chắc chương trình, nội dung, yêu cầu của các mơn học ở tiểu học; biết vận dụng sáng tạo cơng tác chuyên mơn nghiệp vụ của ngành ở địa phương và trường học. b) Về trình độ: - Cĩ trình độ chuyên mơn - nghiệp vụ trung học sư phạm trở lên, cĩ thời gian dạy học ít nhất 5 năm ( riêng miền núi, vùng sâu, hải đảo cĩ thể ít hơn). - Cĩ trình độ lý luận chính trị sơ cấp. - Đã qua bồi dưỡng hoặc được đào tạo về nghiệp vụ quản lý trường học. c) Về phẩm chất: - Yêu nước, thực hiện đúng đường lối, quan điểm chính trị của Đảng, Nhà nước. - Sống trung thực, lành mạnh; dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm. - Cĩ ý thức tổ chức, kỷ luật; cĩ tinh thần trách nhiệm. - Cĩ khả năng đồn kết, cĩ tín nhiệm về chính trị, chuyên mơn nghiệp vụ và đạo đức trong đội ngũ giáo viên, cán bộ nhân viên trong địa phương và cộng đồng. Ngồi những tiêu chuẩn được quy định tại quyết định số 3856/QĐ- BGD&ĐT, Sở Giáo dục và đào tạo Long An hướng dẫn tiểu chuẩn để xét bổ nhiệm Hiệu trưởng tiểu học cụ thể như sau: a) Về phẩm chất chính trị: - Là Đảng viên. - Cĩ lập trường chính trị vững vàng, kiên định. - Quyết tâm thực hiện thắng lợi sự nghiệp đổi mới của Đảng. - Kiên quyết đấu tranh bảo vệ đường lối, quan điểm của Đảng. 33 b) Về đạo đức, lối sống: - Cĩ đạo đức cách mạng cần kiệm, liêm chính, chí cơng, vơ tư. - Cĩ ý thức tổ chức kỷ luật, gìn giữ sự đồn kết trong Đảng, gắn bĩ với quần chúng, thể hiện cụ thể các mặt sau: • Cĩ mối quan hệ mật thiết với quần chúng, cĩ ý thức trách nhiệm chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho đội ngũ cán bộ, cơng chức. • Khơng tham ơ, hối lộ, lãng phí của cơng, cĩ ý thức thực hành tiết kiệm và bảo vệ tài sản của nhà nước, tập thể. • Khơng vi phạm chính sách, chế độ quy định, cĩ tinh thần đấu tranh chống tiêu cực, gương mẫu chấp hành đúng luật pháp của nhà nước, chủ trương, chính sách của Đảng ( kể cả vợ chổng, con trong gia đình). • Khơng thu vén cá nhân, tự cao, tự đại, sách nhiễu, cục bộ địa phương. • Sống trung thực, lành mạnh giản dị, nhân ái được quần chúng tin tưởng, tín nhiệm. • Giữ gìn đồn kết nội bộ, thực hiện quy chế dân chủ. c) Về năng lực lãnh đạo, quản lý: - Cĩ trình độ hiểu biết , am tường về lĩnh vực giáo dục và đào tạo, tích luỹ kinh nghiệm thực tiễn, tổ chức thực hiện cĩ hiệu quả nhiệm vụ được phân cơng. - Cĩ trình độ chuyên mơn - nghiệp vụ đạt chuẩn từ trung học sư phạm (12+ 2). Được đào tạo, bồi dưỡng về nghiệp vụ quản lý. - Cĩ năng lực xây dựng, tổ chức trường học, tổ chức điều hành bộ máy và tổ chức kiểm tra quá trình thực hiện để đạt được mục tiêu nhiệm vụ giáo dục – đào tạo đề ra, bảo đảm an ninh chính trị, trật tự an tồn, xây dựng Đản\g trong sạch ._.Từ điển – giáo dục học ( 2001), Nhà xuất bản từ điển Bách khoa, viện nghiên cứu và phổ biến kiến thức bách khoa, Hà Nội. 40) Từ điển Tiếng Việt (2000) , Nhà xuất bản Văn hố & Thơng tin. 41) Bùi Trọng Tuân (1998 ), Tổ chức lao động một cách khoa học, Trường cán bộ quản lý giáo dục và đào tạo trung ương I, Hà Nội. 42) Nguyễn Kiên Trường ( 2004), Phương pháp lãnh đạo và quản lý nhà trường hiệu quả, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. TÀI LIỆU DỊCH TIẾNG NƯỚC NGỒI: 43) Chiirstian Batal ( 20020, Quản lý nguồn nhân lực trong khu vực nhà nứơc tập 1, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 44) Các Mác (1976), “ Tư bản ” , quyển I, tập 2, Nhà xuất bản Sự thật , Hà Nội. 93 45) HAROLD KOONTZ và các tác giả khác (1994 ), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nhà xuất bản Khoa học & Kỹ thuật , Hà Nội. 46) Jean Valerien ( 1997 ), Cơng tác quản lý hành chính và sư phạm của trường tiểu học, Trường cán bộ quản lý giáo dục và đào tạo, Hà Nội. 47) M.I. Kondacov (1984), Cơ sở lý luận khoa học quản lý giáo dục, Trường CBQL GD, Hà Nội. 48) Matsushita Konosuke ( 2000), Quản lý và kinh doanh tập 2 “ sổ tay người quản lý” , Nhà xuất bản Thành phố Hồ Chí Minh. 49) Pam Robbins HarveyB. Alvy ( 2004), Cẩm nang dành cho Hiệu trưởng, Nhà xuất bản Chính trị Quốc gia, Hà Nội. PHỤ LỤC 2:DANH SÁCH BỔ NHIỆM, BỔ NHIỆM LẠI ĐỘI NGŨ HIỆU TRƯỞNG CÁC TRƯỜNG TIỂU HỌC HUYỆN ĐỨC HỒ ( Năm học 2005 - 2006, tính đến ngày 15/5/2006 ) Stt Họ và tên Năm sinh Đơn vị Đảng viên Trình độ đào tạo Chuyên mơn Chính trị Quản lý giáo dục Quản lý nhà nướcThạc sĩ Đại học Cao đẳng THSP Cử nhân Cao cấp Trung cấp Chưa đào tạo Cử nhân Hệ ĐT trường CBQLĐã Đang Đã Đang Đã Đang Đã Đang Đã Đang Đã Đang Đã Đang Đã Đang 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 1 Nguyễn Thái Quốc 1964 Lộc Giang A 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 2 Lê Văn Đính 1962 Lộc Giang B 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 Nguyễn Tấn Lợi 1965 An Ninh Đơng 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 4 Trần Phong Vũ 1960 An Ninh Tây 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 5 Nguyễn Đình Ái 1955 Võ Tấn Đồ 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 6 Võ Minh Tịng 1955 Hiệp Hồ 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 7 Phạm Văn On 1960 Trương Cơng Xưỡng 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 8 Nguyễn Long Cư 1957 Lê Minh Xuân 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 9 Hồ Văn Lắn 1963 Bàu Cơng 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 10 Nguyễn Thái Sơn 1959 Sị Đo 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 11 Huỳng Cơng Tước 1956 Châu Văn Liêm 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 12 Lê Tiến Dũng 1956 Tân Phú A 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 13 Mai Hữu Hiền 1964 Tân Phú B 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 14 Nguyễn Thành Văn 1946 Đức Lập Thượng A 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 15 Nguyễn Văn Kiến 1957 Đức Lập Thượng B 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 16 Trần Văn Lợi 1958 Nguyễn Văn Đẹp 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 17 Lê Văn Hiền 1961 Nguyễn Thị Hạnh 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 18 Nguyễn Thị Huệ 1958 Nguyễn Văn Dương 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19 Lê Văn Cư 1961 Huỳnh Văn Tạo 1 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 20 Huỳnh Thanh Sơn 1963 Mỹ Hạnh Bắc 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 21 Nguyễn Văn Đạt 1966 Nguyễn Văn Phú 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 22 Mai Văn Đơng 1955 Hồ Khánh Đơng 1 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 23 Huỳnh Thị Mỹ Quốc 1980 Hồ Khánh Tây 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 24 Lý Thị Sang 1957 Hồ Khánh Nam 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 25 Nguyễn Trung Hồng 1966 Lê Văn Cảng 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 26 Phạm Văn Nắm 1958 Bình Hữu 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 27 Nguyễn Thanh Hồng Võ Văn Ngân 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 28 Nguyễn Văn Nhơm 1959 Hựu Thạnh A 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 29 Huỳnh Thanh Tra 1951 Hựu Thạnh B 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 27 0 1 17 8 1 0 2 0 2 0 0 0 15 0 0 0 15 0 0 PHỤ LỤC 3 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN ( Dùng cho lãnh đạo , cán bộ Phòng Giáo dục ) Để có cơ sở đề xuất các giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học , xin đồng chí vui lòng cho biết ý kiến của mình về một số vấn đề sau bằng cách đánh dấu ( x) vào ô cột phù hợp với ý kiến của đồng chí. 1) Đề nghị đồng chí hãy tổng hợp các nhận định về năng lực quản lý của đội ngũ hiệu trưởng các trường tiểu học theo các tiêu chí sau; ngoài những năng lực quản lý nêu dưới theo đồng chí người hiệu trưởng trường tiểu học trong giai đoạn hiện nay còn cần những năng lực nào nữa ? Mức độ Nhóm Năng lực cụ thể Tốt Khá Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu 1. Mục tiêu phát triển nhà trường theo mục tiêu quản lý của ngành, bậc học 2. Kế hoạch nâng cao chất lượng ; chống lưu ban , bỏ học. 3. Kế hoạch nuôi và dạy trẻ ( đối với trường bán trú ). 5. Kế hoạch giảng dạy và lên lớp. 6. Kế hoạch hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp. 7. Kế hoạch xây dựng tập thể sư phạm làm việc trên tinh thần Kỷ cương- Tình thương- Trách nhiệm – Sáng tạo. 8. Xây dựng cơ sở vật chất nhà trường , trang thiết bị phục vụ đổi mới công tác giảng dạy. 9. Huy động cộng đồng tham gia xây dựng nhà trường . 10. Quản lý hành chính. 11. Kế hoạch nâng kém , bồi dưỡng học sinh giỏi , học sinh cá biệt. Năng lực hoạch định kế hoạch Bổ sung Năng 1. Có tư tưởng chiến lược thấu suốt toàn diện và năng lực quyết đoán. 2. Có năng lực tìm tòi đi sâu thực tế , quan sát , lắng nghe. 3. Có năng lực làm nổi rõ trọng điểm , quán xuyến và điều chỉnh tình hình chung. 4. Có năng lực tổ chức chỉ huy giỏi. 5. Có năng lực ứng biến đón nhận được mọi thay đổi và thích ứng kịp thời trước mọi tình hình. 6. Có năng lực giao tiếp để vận động , phối hợp các lực lượng trong và ngoài nhà trường tham gia công tác giáo dục. 7.Có năng lực dùng người, uỷ quyền. lực tổ chức thực hiện kế hoạch Bổ sung 1. Có khả năng làm việc với con người có nhiều tính cách đa dạng khác nhau. 2. Năng lực tạo sự đồng thuận trong các thành viên của nhà trường về những vấn đề chung. Xây dựng tập thể sư phạm đoàn kết, phân công làm rõ trách nhiệm , nghĩa vụ mọi thành viên 3. Bố trí sử dụng hợp lý đội ngũ CB,GV trong nhà trường nhằm phát huy tối đa năng lực và sở trường của họ. 4. Tổ chức chỉ đạo bồi dưỡng Gv. 5. Tổ chức xây dựng cá nhân , tập thể điển hình trong giáo viên và học sinh. 6. Tổ chức thực hiện quy chế trong hoạt động nhà trường. Năng lực tổ chức quản lý nhân sự Bổ sung Năng 1. Khả năng loại bỏ những rào cản gây nhiễu trong quá trình ra quyết định. 2 2. Khả năng phát hiện , phân tích vấn đề cần quyết định. 3. Khả năng xác định những mục tiêu cần phải đạt và biết đề ra những giải pháp , phương án thích hợp để giải quyết vấn đề và thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra trong tình huống cụ thể. 4. Có khả năng lựa chọn được phương án tối ưu, dự đoán , dự báo tương đối chính xác những kết quả , hậu quả của QĐ nếu nó được thực thi. 5. Khả năng đưa ra QĐ đúng lúc kịp thời , có hiệu lực, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệmtrước tập thể, trước cấp trên. lực ra quyết định Bổ sung 1. Có trình độ chuyên môn đạt chuẩn, vững vàng trong hoạt động chuyên môn. 2.Nắm vững khoa học quản lý, có nghiệp vụ quản lý. 3. Nắm vững nội dung chương trình , phương pháp đặc trưng các môn học ở bậc tiểu học. 4. Có năng lực cố vấn , bồi dưỡng nâng cao tay nghề giáo viên. 5. Không ngừng tự học , tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ nhằm thích nghi với yêu cầu phát triển của xã hội. Năng lực chỉ đạo chuyên môn Bổ sung 1.Kiểm tra việc thực hiện chương trình, kế hoạch tới từng giáo viên, có biện pháp xử lý kịp thời. 2.Kiểm tra, dự giờ ,đánh giá xếp loại giáo viên và rút kinh nghiệm quản lý Năng lực kiểm tra, đánh giá 3. Kiểm tra điều chỉnh, sửa sai, đánh giá thu thập thông tin về kế hoạch phát triển giáo dục, 3 công tổ chức , phân công nhiệm vụ của giáo viên và nhân viên. 4. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên , nhân viên , học sinh; tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của nhà trường. 5. Đánh giá thực hiện nội dung chương trình, kế hoạch giáo dục đạo đức trong và ngoài nhà trường. Bổ sung 2) Những giải pháp mà ngành Giáo dục đã thực hiện để nâng cao năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học . Ưu, nhược điểm của các giải pháp đó? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 3) Xin đồng chí bổ sung giải pháp để nâng cao năng lực quản lý: ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 4) Theo đồng chí người hiệu trưởng trường tiểu học trong giai đoạn hiện nay cần có những phẩm chất nào để nâng cao năng lực quản lý cho họ. ............................................................................................................................ 4 ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Xin đồng chí vui lòng cho biết vài nét về bản thân. - Tuổi …………………… Nam ( nữ ) …………… - Nơi công tác : ………………………………………………… - Chức vụ : Trưởng phòng Phó trưởng phòng Chuyên viên - Trình độ chuyên môn : Thạc sĩ Đại học Cao đẳng THSP - Trình độ chính trị: Cử nhân Cao cấp Trung cấp sơ cấp - Số năm làm công tác quản lý : …………………………………… - Số năm trực tiếp giảng dạy trước khi bổ nhiệm : …………………………… - Đã kết nạp Đảng : ……………………………… Xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của đồng chí. Ngày …… tháng …… năm 2005 ( Ký tên, đóng dấu) 5 PHỤ LỤC 4 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN ( Dùng cho hiệu trưởng ,phó hiệu trưởng các trường tiểu học ) Để có cơ sở đề xuất các giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học , xin đồng chí vui lòng cho biết ý kiến của mình về một số vấn đề sau bằng cách đánh dấu ( x) vào ô cột phù hợp với ý kiến của đồng chí. 1) Đồng chí hảy tự đánh giá năng lực quản lý của mình theo các tiêu chí dưới đây; Trong giai đoạn hiện nay, người hiệu trưởng tiểu học cần những năng lực nào nữa? Xin đồng chí bổ sung : Mức độ Nhóm Năng lực cụ thể Tốt Khá Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu 1. Mục tiêu phát triển nhà trường theo mục tiêu quản lý của ngành, bậc học 2. Kế hoạch nâng cao chất lượng ; chống lưu ban , bỏ học. 3. Kế hoạch nuôi và dạy trẻ ( đối với trường bán trú ). 5. Kế hoạch giảng dạy và lên lớp. 6. Kế hoạch hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp. 7. Kế hoạch xây dựng tập thể sư phạm làm việc trên tinh thần Kỷ cương- Tình thương- Trách nhiệm – Sáng tạo. 8. Xây dựng cơ sở vật chất nhà trường , trang thiết bị phục vụ đổi mới công tác giảng dạy. 9. Huy động cộng đồng tham gia xây dựng nhà trường . 10. Quản lý hành chính. 11. Kế hoạch nâng kém , bồi dưỡng học sinh giỏi , học sinh cá biệt. Năng lực hoạch định kế hoạch Bổ sung Năng 1. Có tư tưởng chiến lược thấu suốt toàn diện và năng lực quyết đoán. 2. Có năng lực tìm tòi đi sâu thực tế , quan sát , lắng nghe. 3. Có năng lực làm nổi rõ trọng điểm , quán xuyến và điều chỉnh tình hình chung. 4. Có năng lực tổ chức chỉ huy giỏi. 5. Có năng lực ứng biến đón nhận được mọi thay đổi và thích ứng kịp thời trước mọi tình hình. 6. Có năng lực giao tiếp để vận động , phối hợp các lực lượng trong và ngoài nhà trường tham gia công tác giáo dục. 7.Có năng lực dùng người, uỷ quyền. lực tổ chức thực hiện kế hoạch Bổ sung 1. Có khả năng làm việc với con người có nhiều tính cách đa dạng khác nhau. 2. Năng lực tạo sự đồng thuận trong các thành viên của nhà trường về những vấn đề chung. Xây dựng tập thể sư phạm đoàn kết, phân công làm rõ trách nhiệm , nghĩa vụ mọi thành viên 3. Bố trí sử dụng hợp lý đội ngũ CB,GV trong nhà trường nhằm phát huy tối đa năng lực và sở trường của họ. 4. Tổ chức chỉ đạo bồi dưỡng Gv. 5. Tổ chức xây dựng cá nhân , tập thể điển hình trong giáo viên và học sinh. 6. Tổ chức thực hiện quy chế trong hoạt động nhà trường. Năng lực tổ chức quản lý nhân sự Bổ sung 1. Khả năng loại bỏ những rào cản gây nhiễu trong quá trình ra quyết định. Năng lực ra 2. Khả năng phát hiện , phân tích vấn đề cần 2 quyết định. 3. Khả năng xác định những mục tiêu cần phải đạt và biết đề ra những giải pháp , phương án thích hợp để giải quyết vấn đề và thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra trong tình huống cụ thể. 4. Có khả năng lựa chọn được phương án tối ưu, dự đoán , dự báo tương đối chính xác những kết quả , hậu quả của QĐ nếu nó được thực thi. 5. Khả năng đưa ra QĐ đúng lúc kịp thời , có hiệu lực, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệmtrước tập thể, trước cấp trên. quyết định Bổ sung 1. Có trình độ chuyên môn đạt chuẩn, vững vàng trong hoạt động chuyên môn. 2.Nắm vững khoa học quản lý, có nghiệp vụ quản lý. 3. Nắm vững nội dung chương trình , phương pháp đặc trưng các môn học ở bậc tiểu học. 4. Có năng lực cố vấn , bồi dưỡng nâng cao tay nghề giáo viên. 5. Không ngừng tự học , tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ nhằm thích nghi với yêu cầu phát triển của xã hội. Năng lực chỉ đạo chuyên môn Bổ sung 1.Kiểm tra việc thực hiện chương trình, kế hoạch tới từng giáo viên, có biện pháp xử lý kịp thời. 2.Kiểm tra, dự giờ ,đánh giá xếp loại giáo viên và rút kinh nghiệm quản lý Năng lực kiểm tra, đánh giá 3. Kiểm tra điều chỉnh, sửa sai, đánh giá thu thập thông tin về kế hoạch phát triển giáo dục, 3 công tổ chức , phân công nhiệm vụ của giáo viên và nhân viên. 4. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên , nhân viên , học sinh; tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của nhà trường. 5. Đánh giá thực hiện nội dung chương trình, kế hoạch giáo dục đạo đức trong và ngoài nhà trường. Bổ sung 2) Trong công tác quản lý trường tiểu học đồng chí thường gặp những khó khăn nào? và mức độ giải quyết như thế nào? Ngoài những khó khăn nêu trên còn khó khăn nào khác xin đồng chí vui lòng cho biết ( xin kể tên những khó khăn về năng lực quản lý đó ) Mức độ giải quyết Mức độ gặp Rất khó Khó Không Khó Stt Những khó khăn Thường xuyên Đôi khi Không bao giờ 1 Hiệu trưởng không nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao nghiệp vụ quản lý. 2 Năng đổi mới và tìm tòi sáng tạo của hiệu trưởng hạn chế. 3 Hoàn cảnh kinh tế khó khăn, không toàn tâm đầu tư cho công việc. 4 Phương pháp và nghệ thuật dùng người còn hạn chế nên chưa tạo được môi trường đoàn kết. 5 Hiệu trưởng cao tuổi ít năng động , bảo thủ , cố chấp. 6 Bản thân hiệu trưởng chủ yếu làm việc bằng kinh nghiệm không được bồi dưỡng có hệ thống. 7 Chậm đổi mới về tư duy và phương thức quản lý. 8 Không có câu lạc bộ hiệu trưởng trường tiểu học để các trường trao 4 đổi kinh nghiệm , năng lực quản lý. 9 Khả năng ngoại giao ,giao tiếp yếu. 10 Năng lực điều chỉnh thích ứng ,dự báo, dự đoán hạn chế. 3) Đồng chí đã được đi dự các lớp nghiệp vụ QLGD dưới các hình thức nào ? - Bồi dưỡng ngắn hạn - Hệ đào tạo trường CBQL - Chưa đào tạo - Cử nhân Nếu được học các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý giáo dục đồng chí muốn được bồi dưỡng những nội dung gì? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 4) Những giải pháp mà ngành Giáo dục đã thực hiện để nâng cao năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học . Ưu, nhược điểm của các giải pháp đó? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 5 Nếu đồng chí là hiệu trưởng trường tiểu học xin cho biết các giải pháp tu dưỡng chính của mình. ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Xin đồng chí vui lòng cho biết vài nét về bản thân. - Tuổi …………………… Nam ( nữ ) …………… - Nơi công tác : ………………………………………………… - Chức vụ : Hiệu trưởng Phó hiệu trưởng - Trình độ chuyên môn : Thạc sĩ Đại học Cao đẳng THSP - Trình độ chính trị : Cử nhân Cao cấp Trung cấp sơ cấp - Số năm làm công tác quản lý : …………………………………… - Số năm làm Phó hiệu trưởng: ……………………………………………… - Số năm làm hiệu trưởng: ……………………………………………………… - Số năm trực tiếp giảng dạy trước khi bổ nhiệm : …………………………… - Đã kết nạp Đảng : ……………………………… - Trình độ ngoại ngữ : A . B . C . - Trình độ tin học : A . B . C . Xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của đồng chí. Ngày …… tháng …… năm 2005 ( Ký tên, đóng dấu) 6 PHỤ LỤC 5 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN ( Dùng cho giáo viên các trường tiểu học ) Để có cơ sở đề xuất các giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học , xin đồng chí vui lòng cho biết ý kiến của mình về một số vấn đề sau bằng cách đánh dấu ( x) vào ô cột phù hợp với ý kiến của đồng chí. 1) Đề nghị đồng chí hãy nhận định về năng lực quản lý của hiệu trưởng trường đồng chí theo các tiêu chí dưới đây ; Trong giai đoạn hiện nay, theo đồng chí người hiệu trưởng tiểu học cần những năng lực nào nữa ?xin đồng chí bổ sung. Mức độ Nhóm Năng lực cụ thể Tốt Khá Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu 1. Mục tiêu phát triển nhà trường theo mục tiêu quản lý của ngành, bậc học 2. Kế hoạch nâng cao chất lượng ; chống lưu ban , bỏ học. 3. Kế hoạch nuôi và dạy trẻ ( đối với trường bán trú ). 5. Kế hoạch giảng dạy và lên lớp. 6. Kế hoạch hoạt động giáo dục ngoài giờ lên lớp. 7. Kế hoạch xây dựng tập thể sư phạm làm việc trên tinh thần Kỷ cương- Tình thương- Trách nhiệm – Sáng tạo. 8. Xây dựng cơ sở vật chất nhà trường , trang thiết bị phục vụ đổi mới công tác giảng dạy. 9. Huy động cộng đồng tham gia xây dựng nhà trường . 10. Quản lý hành chính. 11. Kế hoạch nâng kém , bồi dưỡng học sinh giỏi , học sinh cá biệt. Năng lực hoạch định kế hoạch Bổ sung 1. Có tư tưởng chiến lược thấu suốt toàn diện và năng lực quyết đoán. Năng lực tổ 2. Có năng lực tìm tòi đi sâu thực tế , quan sát , lắng nghe. 3. Có năng lực làm nổi rõ trọng điểm , quán xuyến và điều chỉnh tình hình chung. 4. Có năng lực tổ chức chỉ huy giỏi. 5. Có năng lực ứng biến đón nhận được mọi thay đổi và thích ứng kịp thời trước mọi tình hình. 6. Có năng lực giao tiếp để vận động , phối hợp các lực lượng trong và ngoài nhà trường tham gia công tác giáo dục. 7.Có năng lực dùng người, uỷ quyền. chức thực hiện kế hoạch Bổ sung 1. Có khả năng làm việc với con người có nhiều tính cách đa dạng khác nhau. 2. Năng lực tạo sự đồng thuận trong các thành viên của nhà trường về những vấn đề chung. Xây dựng tập thể sư phạm đoàn kết, phân công làm rõ trách nhiệm , nghĩa vụ mọi thành viên 3. Bố trí sử dụng hợp lý đội ngũ CB,GV trong nhà trường nhằm phát huy tối đa năng lực và sở trường của họ. 4. Tổ chức chỉ đạo bồi dưỡng Gv. 5. Tổ chức xây dựng cá nhân , tập thể điển hình trong giáo viên và học sinh. 6. Tổ chức thực hiện quy chế trong hoạt động nhà trường. Năng lực tổ chức quản lý nhân sự Bổ sung 1. Khả năng loại bỏ những rào cản gây nhiễu trong quá trình ra quyết định. Năng lực ra 2. Khả năng phát hiện , phân tích vấn đề cần quyết định. 2 3. Khả năng xác định những mục tiêu cần phải đạt và biết đề ra những giải pháp , phương án thích hợp để giải quyết vấn đề và thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đã đề ra trong tình huống cụ thể. 4. Có khả năng lựa chọn được phương án tối ưu, dự đoán , dự báo tương đối chính xác những kết quả , hậu quả của QĐ nếu nó được thực thi. 5. Khả năng đưa ra QĐ đúng lúc kịp thời , có hiệu lực, dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm trước tập thể, trước cấp trên. quyết định Bổ sung 1. Có trình độ chuyên môn đạt chuẩn, vững vàng trong hoạt động chuyên môn. 2.Nắm vững khoa học quản lý, có nghiệp vụ quản lý. 3. Nắm vững nội dung chương trình , phương pháp đặc trưng các môn học ở bậc tiểu học. 4. Có năng lực cố vấn , bồi dưỡng nâng cao tay nghề giáo viên. 5. Không ngừng tự học , tự bồi dưỡng để nâng cao trình độ nhằm thích nghi với yêu cầu phát triển của xã hội. Năng lực chỉ đạo chuyên môn Bổ sung 1.Kiểm tra việc thực hiện chương trình, kế hoạch tới từng giáo viên, có biện pháp xử lý kịp thời. 2.Kiểm tra, dự giờ ,đánh giá xếp loại giáo viên và rút kinh nghiệm quản lý Năng lực kiểm tra, đánh giá 3. Kiểm tra điều chỉnh, sửa sai, đánh giá thu thập thông tin về kế hoạch phát triển giáo dục, công tổ chức , phân công nhiệm vụ của giáo viên và nhân viên. 3 4. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với giáo viên , nhân viên , học sinh; tổ chức thực hiện quy chế dân chủ trong hoạt động của nhà trường. 5. Đánh giá thực hiện nội dung chương trình, kế hoạch giáo dục đạo đức trong và ngoài nhà trường. Bổ sung 2) Theo đồng chí trong công tác quản lý trường tiểu học hiệu trưởng thường gặp những khó khăn nào?Ngoài những khó khăn nêu trên còn khó khăn nào khác xin đồng chí vui lòng cho biết ( xin kể tên những khó khăn về năng lực quản lý đó ) Mức độ giải quyết Mức độ gặp Rất khó Khó Không Khó Stt Những khó khăn Thường xuyên Đôi khi Không bao giờ 1 Hiệu trưởng không nhận thức được tầm quan trọng của việc nâng cao nghiệp vụ quản lý. 2 Năng lực đổi mới và tìm tòi sáng tạo của hiệu trưởng hạn chế. 3 Hoàn cảnh kinh tế khó khăn, không toàn tâm đầu tư cho công việc. 4 Phương pháp và nghệ thuật dùng người còn hạn chế nên chưa tạo được môi trường đoàn kết. 5 Hiệu trưởng cao tuổi ít năng động , bảo thủ , cố chấp. 6 Bản thân hiệu trưởng chủ yếu làm việc bằng kinh nghiệm không được bồi dưỡng có hệ thống. 7 Chậm đổi mới về tư duy và phương thức quản lý. 8 Không có câu lạc bộ hiệu trưởng trường tiểu học để các trường trao đổi kinh nghiệm , năng lực quản lý. 9 Khả năng ngoại giao ,giao tiếp yếu. 10 Năng lực điều chỉnh thích ứng ,dự 4 báo, dự đoán hạn chế. 3) Những giải pháp mà ngành Giáo dục đã thực hiện để nâng cao năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường tiểu học . Ưu, nhược điểm của các giải pháp đó? ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ 4) Đồng chí có đề xuất gì về giải pháp bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng tiểu học : ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ ............................................................................................................................ Xin đồng chí vui lòng cho biết vài nét về bản thân. - Tuổi …………………… Nam ( nữ ) …………… - Nơi công tác : ………………………………………………… - Trình độ chuyên môn : …………………………………………………… Xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác của đồng chí. Ngày …… tháng …… năm 2005 ( Ký tên ) 5 PHỤ LỤC 6 PHIẾU TRƯNG CẦU Ý KIẾN Kính gửi : - Lãnh đạo và chuyên viên Phịng Giáo dục - Các đồng chí Hiệu trưởng trường tiểu học Để giúp cho cơng tác nghiên cứu , gĩp phần tìm ra các giải pháp hữu hiệu nhằm bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng các trường Tiểu học. Xin đồng chí vui lịng cho biết mức độ cần thiết và tính khả thi của các giải pháp dưới đây, bằng cách đánh dấu ( X) vào các ơ cột phù hợp với ý kiến của đồng chí theo mức độ giá trị như sau : Mức độ cần thiết Tính khả thi Các giải pháp Rất cần Cần Ít cần Kh. cần Rất khả thi Khả thi Ít khả thi Kh. khả thi 1. Tăng cường rèn luyện phẩm chất chính trị, đạo đức. 2. Tăng cường kiểm tra cơng tác quản lý của hiệu trưởng trường tiểu học 3. Tăng cường trao đổi kinh nghiệm , tham quan giữa các đơn vị. 4. Tổ chức câu lạc bộ hiệu trưởng trường tiểu học để các trường trao đổi kinh nghiệm quản lý. 5. Tổ chức thi hiệu trưởng trường tiểu học giỏi các cấp. 6. Tường cường đổi mới nhận thức về tầm quan trọng của việc bồi dưỡng năng lực quản lý cho hiệu trưởng trường tiểu học. 7. Thực hiện việc luân chuyển hiệu trưởng trường tiểu học một cách mạnh dạn . Ngồi các giải pháp nêu trên , cịn giải pháp nào khác xin đồng chí vui lịng cho biết ( xin kể tên các giải pháp đĩ và cho biết mức độ cần thiết và tính khả thi ) ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... ................................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn về sự hợp tác. Ngày …. tháng …. năm 2006 ( Ký tên, đĩng dấu ) ._.