Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội - LILAMA Hà Nội

tình trạng mọi chủng loại sản phẩm đều có rất nhiều nhãn hiệu. Các khách hàng lại có những yêu cầy rất khác nhau đối với sản phẩm, dịch vụ và giá cả mà những yêu cầu và đòi hỏi đó ngày càng cao. Đứng trước sự lựa chọn vô cùng phong phú như vậy khách hàng sẽ bị hấp dẫn với những thứ hàng hoá nào đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong đợi cá nhân của họ. Vì thế những công ty thành công là những công ty có chiến lược đúng đắn phù hợp với thị trường. Xuất phát từ tầm quan trọng của vấn đề cùng với sự kết hợp giữa lý luận và thực tiễn, em đã chọn đề tài “Một số chiến lược Marketing nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội). Được bố chí cụ thể như sau. Chương I : Cơ sở lý luận của chiến lược Marketing Chương II : Phân tích tình hình thực hiện chiến lược Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội. Chương III: Một số giải pháp Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh đối với Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội. CHƯƠNG I Cơ sở lý luận của chiến lược marketing I. Chiến lược và quản trị chiến lược marketing trong cơ chế thị trường. 1.Chiến lược Marketing. 1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược Marketing hướng theo thị trường. Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những công ty thích ứng được với những biến động của thị trường, họ được coi là những công ty biết vận dụng chiến lược hướng theo thị trường. Hoạch định chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu. 1.2.Vai trò của hoạch định chiến lược. Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trước đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài công ty. 1.3. Mục đích của việc lập chiến lược. Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình làm sao để đảm bảo được tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ phát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay nói cách khác mục đích là phải tạo được khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Mục đích này dựa trên 3 ý tưởng then chốt sau: - Một là: Quản trị các xí nghiệp của một công ty như một danh mục đầu tư được xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời. - Hai là: Phải đánh giá được khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trưởng trên thị trường, vào vị trí và mức độ tương xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy đủ để đánh giá một đưn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư. - Ba là: Chiến lược kinh doanh phải được coi là kế hoạch mưu đồ được xếp trên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lược chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những người làm marketing phải tìm cho mình những ý tưởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình. 1.4. Bốn cấp độ của hoạch dịnh chiến lược. a . Lập kế hoạch chiến lược công ty. Cơ quan đầu não của công ty có trách nhiệm thúc đẩy toàn bộ quá trình lập kế hoạch chiến lược. Bằng cách soạn thảo các văn bản về nhiệm vụ, chính sách chiến lược và các mục tiêu, các cơ quan đầu não dựng lên một khung sườn để dựa vào đó các chi nhánh và đơn vị kinh doanh soạn thảo các kế hoạch của mình. Có bốn hoạt động lập kế hoạch mà công ty phải tiến hành: - Xác định sứ mệnh của công ty - Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược - Phân bố các nguồn tài nguyên cho từng SBU - Lập kế hoạch doanh nghiệp mới. b. Lập kế hoạch chiến lược của xí nghiệp: c. Lập kế hoạch của chi nhánh. d. Lập kế hoạch của sản phẩm. 2. Quản trị chiến lược. 2.1.Khái niệm quản trị chiến lược: Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiên tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. 2.2. Ưu nhược điểm của Quản trị chiến lược: a. Ưu điểm: - Quá trình quản lý chiến lược giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. Việc nhận thức kết quả, mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nẵm vững được việc gì cần làm để đạt được thành công. Như vậy sẽ khuyến khích được hai nhóm đối tượng nói trên đạt được những thành tích ngắn hạn, nhằm cải tiến tốt hơn phúc lợi lâu dài của hãng. - Với điều kiện môi trường có những biến đổi bất ngờ, quản trị chiến lược buộc các nhà quản lý phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gần cũng như trong tương lai xa để nắm bắt và tận dụng các cơ hội, cũng như giảm bớt các rủi ro. - Nhờ có quá trình quản trị chiến lược, các công ty sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng ra tăng, các công ty càng cần phải cố gắng chiếm được vị trí chủ động hoặc bị động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động hoặc thay đổi các điều kiện dự báo sao cho đạt được mục tiêu đề ra. Quyết định bị động tấn công là dự báo điều kiện môi trường trong tương lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hoá vị thế của mình trong môi trường bằng cách tránh những vấn đề thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiên bằng được những cơ hội tiềm tàng. - Lý do quan trong nhất phải vận dụng quả lý chiến lược là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty vận dụng Quản trị chiến lược thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được đó và kết quả của các công ty không vận dụng Quản trị chiến lược. b. Nhược điểm: - Một trong những nhược điểm chủ yếu là để thiết lập quá trình Quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và nỗ lực. - Các kế hoạch chiến lược có thể bị coi như là chúng bị lập ra một cách cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn bản. - Giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trường dài hạn đôi khi có thể rất lớn. - Một số công ty dường như vẫn ở giai đoạn kế hoạch hoá và ít chú ý đến vấn đề thực hiện. Mặc dù những nhược điểm nói trên khiến một số công ty không vân dụng quá trình Quản trị chiến lược, nhưng những vấn đề tiềm tàng này nói chung là có thể khắc phục được nếu biết vận dụng quá trình quản lý chiến lược đúng đắn. II. Nội dung của các chiến lược cạnh tranh. Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: Các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược Marketing của đối thủ cách tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Nhưng vấn đề then chốt ở đây là: Quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trường. Tạm chia các công ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh: Các công ty dẫn đầu thị trường. Các công ty thách thức. Các công ty theo sau. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Với mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh và tăng trưởng ổn định, đối với mỗi phương án chiến lược cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lược cụ thể. 1. Các công ty dẫn đầu thị trường. Trong thị trường thường có một công ty được công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh vực nào đó( ví dụ: Trong thị trường nước giải khát công ty Coca-cola được công nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng Marketing sau: Một là: Tìm cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trường, như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. Hai là: Công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các chiến lược Marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị trường hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác Marketing. Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu Marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải “bịt các lỗ hổng” sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dược khách hàng của mình. Chi phí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trường còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lược nhằm bảo vệ thị trường mà công ty dẫn đầu cần thực hiện : Chiến lược đổi mới: Với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. Chiến lược củng cố: Đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức già hợp lý và đưa ra các sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Chiến lược đối đầu: Thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý. Chiến lược quấy nhiễu: Công ty cố gắng gây ảnh hưởng đến các nha cung ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít được sử dụng 2. Các công ty thách thức trên thị trường. Đây là các công ty lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, thường đó là nhưng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong những phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công được. Phương cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, như vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lược này có ba hướng: đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữ các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm dành được thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lược quan trọng nhất: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh. - Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Với các công ty có thể sử dụng chiến lược Marketing nào để xâm nhập một thị trường đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì trong thị trường có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn, còn một nhãn hiệu tương tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến lược có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này: Tạo khác biệt: Xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới đó là phương án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế. Thách thức: Xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức nhãn hiệu khống chế đã được xem là chuẩn mực. Nép góc: Xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi phí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại. Nâng giá cao hơn: Xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí cho quảng cáo ít hơn nhưng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trường cao cấp với nhãn hiệu khống chế. 3. Các công ty theo sau. Các công ty này thường không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị phần của các công ty này thường nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn. Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình. Các công ty này thường phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi sau đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác Marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể phân biệt ba chiến lược chính của công ty đi sau: Sao chép: Đó là chạy theo nhưng sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo của người dân đầu. Tuy nhiên cách này không được hợp pháp. Nhái kiểu: Đó là bắt trước một số điểm của người dẫn đầu nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá. Cải tiến: Là lấy sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải tiến chúng. Công ty theo chiến lược này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trường khác. 4. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thuộc thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đấy. Ví dụ như phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lượng hàng. Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách có hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kĩ càng và sử dụng người điều hành giỏi. III. Chiến lược marketing – mix. Chiến lược Marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lược cụ thể mà công ty sẽ đề ra. Mc.carthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ chiến thuật của Marketing - mix gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product), giá cả (price), phân phối (place), xúc tiến hỗn hợp (promotion). Sản phẩm Phân phối Chủng loại Kênh Chất lượng Phạm vi Marketing mix Thị trường Mẫu mã Danh mục hàng hoá Tính năng Địa điểm Nhãn hiệu Dự trữ Bao bì Vận chuyển Kích cỡ Dịch vụ Bảo hành Trả lại Giá cả Xúc tiến hỗn hợp Giá quy định Kích thích tiêu thụ Giá chiết khấu Quảng Cáo Bớt giá Lực lượng bán hàng Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu. 1. Sản phẩm. 1.1. Khái niệm. Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trường để chú ý mua, sử dụng trong tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu. 1.2. Chiến lược đối với sản phẩm. Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trường,có thể có những cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty phải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể. Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với người tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí người mua. Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lượng không chỉ liên quan đến hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc. Đó là điều mà tất cả người tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không những nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏi của người tiêu dùng. Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trường một cách cẩn thận trước khi ra quyết định. Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quan trọng. Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán được nhiều hơn so với sản phẩm cùng loại không có nhãn hiệu. Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả. Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không những thế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính bao bì cũng tôn được giá trị của sản phẩm. 2. Giá cả. Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm mới đó là: Thực hiện giá thâm nhập thị trường, giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và giá hớt váng. Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trường đồng thời mở rộng thị phần của mình thì thường định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm nổi bật được sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Khi mà đã thiết lập được vị trí trên thị trường, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lược mà công ty Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trường. Khi đã chiếm lĩnh thị trường thì giá cả là do họ định đoạt. Việc định giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ: Dễ thấy nhất là chương trình CD, các đĩa CD trên thị trường thì cùng bán với một mức giá như nhau, tuy nhiên sự khác biệt ở đây chính là nôi dung của các đĩa CD đó. Nội dung của đĩa CD nà hay sẽ cuốn hút được người nghe, đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trường. Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trường hợp sản phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh tranh khó lòng bắt trước được. 3. Phân phối. Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu: - Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp. - Sử dụng đơn kênh hay đa kênh. - Chiếm giữ kênh. - Đánh giá các thành viên kênh. - Số lượng thành viên kênh. - Tuyển chọn các thành viên kênh. 3.1. Kênh trực tiếp và gián tiếp. Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàng bán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tưởng mới. Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc bán hàng trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trong một vùng rộng lớn. Trong trường hợp đó thì việc sử dụng những người trung gian là cần thiết. Còn đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêng của mình thường kiếm được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù tư vào hoạt động kinh doanh của chính mình. Nếu một công ty kiếm được tỷ suất lợi nhuận là 20% nhờ vào sản xuất và thấy trước được lợi nhuận bán lẻ chỉ là 10%, thì họ sẽ không muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ. Marketing trực tiếp đòi hỏi nhièu người sản xuất phải trở thành những người trung gian đối với những sản phẩm bổ xung của những người sản xuất khác để có thể đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những người bán lẻ, bán buôn, các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý. Việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các người trung gian Marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy. Hình 1 thể hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu được đảm bảo nhờ sử dụng những người trung gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi người đến sử dụng Marketing trực tiếp để đến với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi phải có chín mối quan hệ tiếp xúc nhau. Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt động thông qua một người phân phối là người tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ đòi hỏi có 6 quan hệ tiếp xúc. Như vậy người trung gian đã làm giảm bớt khối lượng công việc cần làm. Hình 1 m m m c c c m m m c c c d Hình a Hình b Số quan hệ tiếp xúc (b) Số quan hệ tiếp xúc M ´ C= 3´ 3= 9 M + C= 3 + 3= 6 M: nhà sản xuất C: khách hàng D: Nhà phân phối Hình 1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công sức. 3.2. Hệ thống Marketing đơn kênh và đa kênh. Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận Marketing đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh Marketing để vươn từ một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ. Các công ty thường bổ xung thêm một kênh nhằm vươn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có không vươn tới được ( ví dụ : Bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để vươn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán). Công ty cũng có thể bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có (Ví dụ: Bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ). Xong công ty có thể bổ xung một kênh có những khả năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (ví dụ: sử dụng một lực lượng bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp). Tuy nhiên lợi ích thu được từ việc bổ xung những kênh mới có cái giá của nó. Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn. 3.3. Chiều dài của kênh. Khi thiết kế một kênh Marketing công ty phải nghiên cứu chiều dài của kênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lược của công ty. Chiều dài của kênh đó là số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì người sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh. Hình 2 minh hoạ một số kênh Marketing hàng tiêu dừng có chiều dài khác nhau. Hình 2 Nhà sản xuất Khách hàng Người bán sỉ Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Kênh không cấp (M- C) Kênh một cấp (M- R- C) Kênh hai cấp (M- W- R- C) Kênh ba cấp (M- W- J- R- C) Hình 2 : Các kênh Marketing hàng tiêu dùng. Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phương thức Marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, Marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của người sản xuất. - Kênh một cấp có một người trung gian như một người bán lẻ. - Kênh hai cấp có hai người trung gian trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỉ và một người bán lẻ. - Kênh cấp ba có ba người trung gian. Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn. ở Nhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp. 3.4. Đánh giá các thành viên kênh. Người sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những người trung gia theo những tiêu chuẩn như : mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những người trung gian làm tốt sẽ được hưởng những ưu đãi hay khen thưởng. Ngược lại những người trung gian làm kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ. 3.5.Số lượng thành viên kênh. Công ty phải quyết định số lượng người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, việc quyết định này phụ thuộc vào từng chiến lược của công ty. - Nếu công ty sử dụng chiến lược độc quyền phân phối thì đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian trong kênh. Nó được sử dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán hàng lại thực hiện. - Với hiến lược phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhưng không phải là tất cả những ngươì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách đích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với những phương thức phân phối ồ ạt. - Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó được áp dụng với các hàng hoá thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông... 3.6. Tuyển chọn thành viên kênh. Việc tuyển chọn các trung gian tham gia kênh nhằm tìm ra được những trung gian phải đáp ứng những nhu cầu mà công ty đề ra. 4. Xúc tiến hỗn hợp (promotion). Khuyến mãi bao gồm 5 công cụ là: Quảng cáo, kích thích tiêu thụ, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và lực lượng bán hàng. 4.1. Chiến lược Marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ. Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích người tiêu dùng (đưa mẫu chào hàng, phiếu thưởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặc biệt, giải thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên, dùng thử, miễn phí, bảo hành...), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí, quảng cáo và trưng bày hàng bán...), kích thích lực lượng bán hàng ( tiền thưởng, hội nghị bán hàng). Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ước khoảng 100 tỷ USD trên toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trưởng nhanh vẫn còn tiếp tục. Kích thích tiêu thụ thường thu hút những người hay thay đổi nhãn hiệu, những người này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thưởng. Những biện pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trường có nhiều nhãn hiệu rất giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế nhưng không giữ được thị phần lâu bền. Trên những thị trường có các nhãn hiệu rất khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi được thị thị phần tương đối lâu bền hơn. 4.2. Chiến lược đối với Marketing trực tiếp. Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ và bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, khích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Công cụ của Marketing trực tiếp bao gồm: Gửi thư trực tiếp, catalog đặt hàng qua bưu điện, Marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện tử...Các công cụ Markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều được sử dụng để có được những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập được những mối quan hệ ưu tiên với khách hàng... 4.3. Quảng cáo và quan hệ với công chúng. Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại sao cần phải có ? Một sản phẩm sẽ không bán được kho mà công chúng không biết gì về nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhưng lại không biết đến chất lượng và dịch vụ của sản phẩm đó như thế nào, nó có khác gì với các sản phẩm khác. Một số người nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tự động và nó được sử dụng trong mội hoàn cảnh. Nhưng không phải đơn giản như vay, đó là những suy nghĩ cực đoan. Không một công ty nào có thể có đủ tiền bạc để thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc. Vậy vấn đề ở đây đặt ra là làm như thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơí công chúng. Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời: - Thực hiện vào lúc nào? - Ngân quỹ cho việc thực hiện? - Thực hiện tại đâu? - Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì? - Phương pháp và phương tiện truyền thông được sử dụng? IV. Sự cần thiết phải nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty lilama. 1. Tính tất yếu phải nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nói chung. 1.1. Xu thế tự do hoá, toàn cầu hoá thương mại. Các doanh nghiệp tồn tại trong thị trường cạnh tranh đều có vị trí nhất định của nó. Vì thế nếu một doanh nghiệp tham gia thị trường mà không có khả năng cạnh tranh thì sẽ không thể tồn tại được. Việc duy trì và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp phải là một quá trình lâu dài trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp là cơ sở, nền tảng vững chắc để đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Cạnh tranh là yếu tố khách ._.quan của nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp tham gia vào thị trường thì phải chấp nhận cạnh tranh và tuân theo quy luật cạnh tranh. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay khi mà xu thế hội nhập kinh tế thế giới đang diễn ra mạnh mẽ. Tự do hoá thương mại đồng nghĩa với việc xoá bỏ dần hàng rào thuế quan và phi thuế quan, cũng có nghĩa là xoá bỏ sự bảo hộ của nhà nước đối với các cơ sở sản xuất kinh doanh, buộc các doanh nghiệp phải tham gia thực sự vào cuộc cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường thế giới và khu vực. Qua cuộc cạnh tranh này, có những doanh nghiệp sẽ vượt qua được khó khăn, đủ sức để cạnh tranh và phát triển đi lên, ngược lại một số doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh thì sẽ bị đào thải ra khỏi thị trường. Xu thế hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay chính là thách thức và là cơ hội để các doanh nghiệp tự khẳng định vị thế cạnh tranh của mình. 1.2. áp lực từ khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường với sự phát triển phông phú và đa dạng của các mặt hàng, của nhiều hãng thì khách hàng sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn hơn. Họ có thể mua sản phẩm nào hợp với thị hiếu, vừa túi tiền và chất lượng sản phẩm cao ở bất kỳ một nhà sản xuất nào. Đó cũng chính là một vấn đề thúc đẩy các doanh nghiệp phải tăng cường khả năng cạnh tranh, kéo được khách hàng đến với sản phẩm của mình bằng mọi hình thức để tiêu thụ nhanh sản phẩm tránh ứ đọng, tăng hiệu quả sử dụng vốn. Do có quyền chọn trong tay, yêu cầu của khách hàng đối với sản phẩm ngày càng cao và chi tiết hơn về chất lượng sản phẩm, chát lượng dịch vụ, phương thức thanh toán... Xu hướng này là một bất lợi đối với các doanh nghiệp nhưng cũng là yếu tố buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược cạnh tranh phù hợp và phát triển sản xuất. 1.3. Đe doạ của các sản phẩm thay thế. Sản phẩm thay thế là sản phẩm có tính năng hay công dụng tương tự với các sản phẩm của doanh nghiệp. Với sự phát triển nhanh chóng của KHCN như ngày nay, các sản phẩm sản xuất ra luôn được cải tiến. Một sản phẩm có thể đáp ứng được nhiều mục đích tiêu dùng khác nhau của người mua. Chính vì thế,mức độ tham gia vào thị trường của các sản phẩm thay thế là rất lớn. Đứng trước sản phẩm của doanh nghiệp có mức giá cao và các sản phẩm khác có tiện ích tương tự nhưng giá rẻ hơn, người tiêu dùng chắc chắn sẽ không lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp mà sẽ ưu tiên cho sản phẩm có khả năng thay thế kia. Đây là lý do làm tăng mức độ cạnh tranh trên thị trường và thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp bị thu hẹp dần. Nếu như các doanh nghiệp không có những biện pháp tạo ra những sản phẩm mang tính chuyên biệt, khác với những sản phẩm phẩm khác thì sự ra đời của các sản phẩm thay tế sẽ dần dần thay chỗ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Chính sự xuất hiện của xu thế này đã đòi hỏi các doanh nghiệp muốn có được khách hàng hay nói cách khác là muốn tiêu thụ được sản phẩm hàng hoá dịch vụ thì phải bằng mọi cách nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.4. Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Như trên đã nói thì nền kinh tế ngày càng phát triển, tự do hoá diễn ra ở cấp độ ngày càng cao. Mọi tổ chức và cá nhân đều có thể dễ dàng ra nhập thị trường của ngành. Mặt khác sự tự do hoá không chỉ diễn ra ở trong nước mà còn mở rông ra toàn thế giới. Hàng hoá một nước có thể tự do ra vào nước khác. Sức ép của các đối thủ mới ra nhập (kể cả trong và ngoài nước ) với những lợi thế từ công nghệ thiết bị đến phương pháp quản lý tiên tiến hiệu quả sẽ gây những bất lợi không chỉ đối với doanh nghiệp mà còn đối với toàn ngành. Để đối phó với vấn đề này, doanh nghiệp cũng cần phải có những giải pháp không chỉ là trước mắt mà là giải pháp lâu dài, phải có những chiến lược đầu tư mang tính định hướng để khẳng định sự tồn tại của doanh nghiệp trên thị trường. Trên đây đã phân tích xu hướng vận động của các yếu tố tác động tới sự tồn tại của doanh nghiệp. Ta thấy rằng xu hướng này đã tạo ra mức độ cạnh trnah khốc liệt hơn, gây sức ép rất lớn đối với các doanh nghiệp về tất cả các mặt như sản xuất, kinh doanh, tỷ phần và lợi nhuận... Các doanh nghiệp muốn đứng vững và phát triển được chỉ khi sức cạnh tranh của các sản phẩm của doanh nghiệp được nâng cao. Thực tế đã chứng minh được điều đó. Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp chính là rào cản hữu hiệu nhất để ngăn chặn các bất lợi gây ra cho doanh nghiệp. Để đạt được lợi thế cạnh tranh là cả một quá trình phấn đấu liên tục của doanh nghiệp. Không những có được lợi thế cạnh tranh mà phải duy trì được lợi thế đó mới thực sự là điều khó. Doanh nghiệp phải tìm cách đi trước đối thủ cạnh tranh của mình về hiệu quả sản xuất, chất lượng sản phẩm cao, phương thức kinh doanh sáng tạo.... Như thế mới có thể tồn tại được trong thị trường cạnh tranh sôi động như hiện nay. 2. Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm thép của LILAMA. Nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty thực sự là cần thiết và cấp bách. Ngoài những nguyên nhân chung như đối với các doanh nghiệp khác còn có nguyên nhân cụ thể sau: Như chúng ta đã biết thì ngành thép nói chung còn đang ở trong tình trạng kém phát triển so với các nước trong khu vực và trên thế giới. công ty vẫn ở trong tình trạng sản xuất nhỏ, phân tán, nặng về gia công chế biến từ phôi và bán thành phẩm nhập khẩu, chưa có nhà máy lớn hiện đại làm trụ cột đủ súc chi phối toàn ngành, chi phối thị trường. Bên cạnh đó chi phí sản xuất còn cao, năng suất lao động thấp, giá thành không ổn định (do lệ thuộc phôi thép nhập khẩu) nên tính cạnh tranh chưa cao. Khả năng xuất khẩu sản phẩm thép còn hạn chế. Để cải thiện vị thế của mình đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đặt ra trong thời kỳ mới, chủ động tham gia quá trình hội nhập quốc tế, công ty cần phải đầu tư mạnh mẽ để hiện đại hoá, nâng coa năng suất và chất lượng sản phẩm, tăng cường sức cạnh tranh, giảm dần, tiến tới khắc phục sự mất cân đối trong cơ cấu sản xuất. Chương II Phân tích tình hình thực hiện chiến lược Marketing nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty lilama Hà nội. I. Một vài nét khái quát về công ty lilama . 1. Quá trình hình thành và phát triển. Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội (LILAMA Hà Nội ) là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Tổng công ty Lắp Máy Việt Nam ( LILAMA Việt Nam). Chức năng nhiệm vụ của Công ty là sản xuất kinh doanh các loại Thép phục vụ trong xây dựng dân dụng và trong xây dựng công nghiệp. Trụ sở: 52 Đường Lĩnh Nam - Quận Hoàng Mai - Hà Nội. Điện thoại: +84-4- 6334313 Fax: +84-4-8624678 Nhà máy: KCN Quang Minh - Mê Linh - Vĩnh Phúc. Điện thoại: +84-211-834562 Fax: +84-211-834562 Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội được thành lập từ năm 1961, hơn 40 năm xây dựng và phát triển. Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội đã từng bước phát triển cao, tạo nên tên tuổi có uy tín trong nước và trên thị trường Quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng, xây lắp công nghiệp. Thành quả đó thể hiện qua hàng trăm công trình trên khắp đất nước về các lĩnh vực: Kinh té, Quốc phòng, Văn hoá v.v. Các công trình trên luôn nhận được đánh giá cao tiêu biểu như: Nhà máy nhiệt điệt Na Dương, Nhà máy Xi măng Nghi Sơn, Nhà nhiệt điệt Phả Lại II, Công trình khu thể thao dưới nước phục vụ SEAGAME 2003 v.v. Công ty Lắp Máy và Xây Dựng Hà Nội ( Lilama Hà Nội ) đã đầu tư xây dựng nhà máy sản xuất thép tấm mạ và mạ màu LILAMA tại khu công nghiệp Quang Minh, Tỉnh Vĩnh Phúc. Cách trung tâm Hà Nội 20 km trên đường cao tốc Bắc Thăng Long Nội Bài với công nghệ hiện đại của CHLB Đức và ITALIA với công suất khoảng 200.000 tấn/ năm, sản phẩm là thép mạ kẽm, galfan, galvalume, mạ màu, thép tấm cán sóng và các phụ kiện đồng bộ với chất lượng đạt tiêu chuẩn tốt nhất hiện nay trên thế giới, đáp ứng các yêu cầu của thị trường. Lúc mới thành lập Công ty chỉ có một số trang thiết bị, vật tư, máy móc thiết bị với số lượng công nhân viên chức là 164 người, trong đó có 35 cán bộ kỹ thuật viên nghiệp vụ và bình quân bậc thợ toàn Công ty là 2,4 thì đến nay Công ty đã có tổng số vốn là 25.997.390.192đ với 291 máy móc thiết bị, 653 người và bình quân bậc thợ là 4,7. Qua 46 năm xây dựng và phát triển, với những cố gắng nổ lực phấn đấu của tập thể cán bộ công nhân viên qua nhiều thế hệ đã cùng nhau vượt qua những thăng trầm, những khó khăn trong sản xuất kinh doanh. Liên tục tổ chức lại sản xuất cho phù hợp với từng giai đoạn tăng cường các mặt quản lý, tăng cường đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, khoa học công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, thay đổi mẫu mã, nâng cao chất lượng, năng động sáng tạo trong sản xuất kinh doanh vượt qua cơ chế quan liêu bao cấp nhanh chóng hoà nhập với cơ chế thị trường. Trên cơ sở đó đã tạo những bước tiến vững chắc đưa Công ty ngày càng phát triển như ngày nay. Cụ thể: Công ty chúng tôi sẽ theo đuổi mục tiêu vì chất lượng của các công trình cũng như lợi ích của khách hàng, sẽ không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm để cung cấp cho các nhà thầu nhà đầu tư và khách hàng một sản phẩm trọn gói, chất lượng cao, từ việc thiết kế, chế tạo kết cấu thép, lắp đặt, xây dựng và cung cấp các sản phẩm thép tấm mạ, mạ màu và tấm lợp tới mọi nơi, mọi công trình cho thị trường trong nước và xuất khẩu. Đến năm 1999 Công ty đã có đội ngũ cán bộ công nhân viên 486 người, trong đó 56 kỹ sư, 64 trung cấp kỹ thuật và kinh tế, số còn lại là công nhân, công ty đã trang bị 194 máy móc thiết bị và 8 hệ thống thiết bị hiện đại tự động hoá, tổ chức được chuyên môn hoá, giá trị sản xuất công nghiệp đạt 64.058.596.194đ. Doanh nghiệp thu 51.406.096.620đ. Nộp ngân sách 3.050.000.000đ. Để thấy rõ sự phát triển của công ty trong những năm qua ta tham khảo biển đồ sau: Chỉ tiêu ĐVT 1997 1998 1999 % 98/97 % 99/98 Giá trị SXCN (CĐ94) Đồng 57.184.932.464 58.591.101.941 64.058.506.194 102,46 109,33 Doanh thu chưa cộng thuế VAT Đồng 5280.000.000 49.181.710.400 51.406.096.620 92,95 104,52 Nộp ngân sách Đồng 153.438 4.250.000.000 3050.000.000 80,49 71,76 Khối lượng Tấn 705 162.099 186.012 105,60 114,79 Lao động Người 1.048.438 697 686 96,97 98,42 Thu nhập bình quân người/tháng Đồng 968.436 899.585 92,37 92,89 Qua biểu đồ trên ta thấy + Về giá trị sản xuất công nghiệp: Công ty luôn phấn đấu hoàn thành vượt mức kế hoạch, giá trị sản xuất năm sau cao hơn năm trước (năm 1998 so với năm 1997 tăng 2,46%, năm 1999 so với năm 1998 tăng 9,33%) + Về doanh thu (chưa cộng thuế VAT): Trong vài năm trở lại đây mặt hàng thép đều bị cạnh tranh mãnh liệt cả về mẫu mã và giá trị do đó Công ty phải giảm giá nhiều lần để giữ vững và phát triển thị phần của mình trên thị trường. Vì vậy đã làm cho doanh thu của năm 1998 so với năm 1997 giảm đi 7,05%. Nhưng bước sang năm 1999 với sự cố gắng nổ lực, tìm mọi biện pháp, phương thức tiêu thụ của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ tiêu thụ của ban lãnh đạo cùng tập thể cán bộ công nhân viên nên đã dưa doanh thu của năm 1999 tăng 4,52% so với năm 1998. +Về nộp ngân, thu nhập bình quân của người lao động do bị cạnh tranh mảnh liệt cả về mẫu mã và giá cả nên công ty phải giảm bán nhiều lần vì vậy làm giảm thu nhập doanh nghiệp của Công ty, dẫn đến ảnh hưởng tới việc nộp ngân sách và phân phối thu nhập cho người lao động. Nhìn chung Công ty vẫn luôn duy trì và từng bước phát triển về mọi mặt như giá trị sản xuất công nghiệp, doanh thu tăng năm sau cao hơn năm trước, hình thức mẫu mã sản phẩm được đa dạng hoá, chất lượng sản phẩm được nâng cao, giá thành, giá bán hạ đáp ứng được thị hiếu người tiêu dùng. Hơn nữa trong 3 năm liên tục (1998-2000) sản phẩm của Công ty luôn đạt huy chương vàng tại các kỳ hội chợ triển lãm hàng công nghiệp và hàng tiêu dùng ở Hà Nội cũng như các tỉnh, sản phẩm của Công ty đã được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao, đây là điều kiện tạo thêm sức cạnh tranh trên thị trường và mở rộng thị phần tiêu thụ. Công ty LILAMA là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật doanh nghiệp Nhà nước, điều lệ tổ chức và hoạt động được Chính phủ phê chuẩn tai nghị định số 03/CP, ngày 25 tháng 01 năm 1996 và giấy phép đăng ký kinh doanh số109621 ngày 05 tháng 02 năm 1996 do Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư cấp. Công ty LILAMA là doanh nghiệp Nhà nước được Thủ tướng Chính phủ xếp hạng đặc biệt. Công ty có vốn do Nhà nước cấp, có bộ máy quản lý điều hành và các đơn vị thành viên, có con dấu theo mẫu quy định của Nhà nước, tự chịu trách nhiệm tài sản hữu hạn trong phạm vi số vốn do Nhà nước giao cho quản lý và sử dụng, được mở tài khoản đồng Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật. Công ty chịu sự quản lý Nhà nước của Chính phủ, trực tiếp là các Bộ Công nghiệp, Bộ Tài Chính, Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, Bộ Lao Động Thương Binh và Xã Hội, Tổng LILAMA Việt Nam và các Bộ ngành, cơ quan thuộc Chính phủ do Chính phủ phân cấp quản lý theo luật doanh nghiệp Nhà nước. Các cơ quan quản lý Nhà nước ở địa phương ( tỉnh , thành phố trực thuộc trung ương) với tư cách là cơ quan quản lý Nhà nước trên địa bàn lãnh thổ được Chính phủ quy định và phân cấp quản lý một số mặt hoạt động của Tổng công ty theo quy định của pháp luật hiện hành. Công ty được Nhà nước giao quản lý và sử dụng hơn 600 tỷ đồng. Lao động bình quân trên 400 người; Doanh thu trên 400 tỷ đồng; Sản lượng thép cán đạt 200.000 tấn/ năm. 2. Chức nămg, nhiệm vụ và đặc điểm của công ty. Công ty là một doanh nghiệp trong 17 tổng công ty nhà nước được Thủ tướng Chính phủ thành lập và hoạt động theo mô hình Tổng công ty 91 , mô hình Tập đoàn kinh doanh lớn của nhà nước. Mục tiêu của công ty là xây dựng và phát triển mô hình tập đoàn kinh doanh đa nghành trên cơ sở sản xuất và kinh doanh thép là nền tảng. Công ty hoạt động kinh doanh hầu hết trên các thị trường trọng điểm trên lãnh thổ Việt Nam bao trùm hầu hết các công đoạn từ khai thác nguyên liệu, vật liệu, sản xuất thép và các sản phẩm thép cho đén khâu phân phối , tiêu thụ sản phẩm. Các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty như sau: * Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho công nghệ luyện kim. * Sản xuất gang, thép và các kim loại, sản phẩm thép. * Kinh doanh, xuất nhập khẩu thép, vật tư thiết bị và các dịch vụ liên quan đến công nghệ luyện kim như nguyên liệu, vật liệu đầu vào, các sản phẩm thép, trang thiết bị luyện kim, chuyển giao công nghệ và hỗ trợ kĩ thuật. * Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp trang thiết bị công trình luyện kim và xây dựng dân dụng. * Kinh doanh khách sạn , nhà hàng ăn uống, xăng dầu, mỡ, gas, dịch vụ và vật tư tổng hợp khác * Đào tạo, nghiên cứu khoa học công nghệ phục vụ nghành công nghệp luyện kim và lĩnh vực sản xuất kim loại, vật liệu xây dựng. * Đầu tư , liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong nước và nước ngoài. * Xuất khẩu lao động. Bên cạnh phạm vi chức năng , nhiệm vụ hoạt động kinh doanh được nhà nước giao, công ty còn được Nhà nước giao cho nhiệm vụ rất quan trọng là cân đối sản xuất thép trong nước với nhu cầu tiêu dùng của nền kinh tế, xã hội kết hợp nhập khẩu các mặt hàng thép trong nước chưa sản xuất được để bình ổn giá cả thị trường thép trong nước, bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước giao, tăng nguồn thu cho ngân sách nhà nước, tạo việc làm và đảm bảo đời sống cho người lao động trong công ty. Các sản phẩm của công nghệ thép Việt Nam nói chung và của công ty nói riêng khá đa dạng, giải sản phẩm của một loại mặt hàng tương đối rộng. công ty là một trong doanh nghiệp lớn nhất trong nghành thép Việt Nam. Các cơ sở sản xuất thép của công ty và các liên doanh hàng năm sản xuất và cung cấp cho nênf kinh tế khoảng 90% lượng thép sản xuất trong nước. Trên 80% khối lượng các sản phẩm thép, sản phẩm thép đầu vào cho các khâu được kinh doanh trong nước là do khối thương mại , các nhà sản xuất của tổng công ty , liên doanh thực hiện . Gần như 100% các sản phẩm thép , sản phẩm thép đầu vào ( Không tinh các chủng loại thép đặc chủng ) được nhập vào Việt Nam là do Tổng công ty và liên doanh nhập. 3. Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của tổng công ty. 1. Đặc điểm tổ chức bộ máy quản lý. Cơ cấu tổ chức quản lý theo nghĩa rộng là thành phần các phòng ban, phân xưởng, các cán bộ nhân viên trong bộ máy quản lý của tất cả các cấp. Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng, thực chất của nó cơ cấu này là các phòng chỉ chuẩn bị các quyết định, các phân xưởng nhận quyết định trực tiếp của Giám đốc hoặc phó Giám đốc lĩnh vực các phòng chức năng cũng có thể giao lệnh cho các phân xưởng nhưng chỉ giới hạn trong những vấn đền nhất định. 2. Ban Giám đốc. Một Giám đốc và hai Phó Giám đốc. 2.1. Giám đốc: Có nhiệm vụ chủ yếu sau đây. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, lãnh đạo tập thể cán bộ công nhân viên thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch Nhà nước giao - Chỉ đạo xây dựng và phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, chất lượng sản phẩm của Công ty. - Trực tiếp chỉ đạo và quản lý phòng KCS, kỹ thuật, phòng tổ chức cán bộ, kế toán, phòng hành chính tổng hộp và phòng bảo bệ. - Quản lý chặt chẽ tài chính, bảo toàn và phát triển các nguồn vốn, thực hiện nộp ngân sách theo quy định. - Tổ chức chỉ đạo bổ xung thiết bị, cải tiến thiết bị và xây dựng chương trình tiến độ kỹ thuật hàng năm. - Tổ chức áp dụng tiêu chuẩn hoá kỹ thuật trong sản xuất - Chỉ đạo hội đồng thanh lý các phế phẩm phế liệu 2.2. Phó Giám đốc sản xuất. - Tổ chức chỉ đạo xây dựng tiến độ sản xuất hàng ngày, tháng cho toàn bộ Công ty - Giao kế hoạch hàng tháng cho các phân xưởng - Chỉ đạo, theo dõi, điều chỉnh và ban hành thực hiện các định mức lao động. 2.3. Phó Giám đốc kinh doanh. - Chỉ đạo xây dựng kế hoạch và tổ chức cung ứng vật tư, nhiên liệu, dụng cụ từ ngoài về Công ty. Đảm bảo phục vụ sản xuất kịp thời đồng bộ liên tục. Xây dựng kế hoạch và tổ chức công tác tiêu thụ sản phẩm, ký kết hợp đồng tiêu thụ sản phẩm với các cơ quan. - Đôn đốc các cơ quan cung ứng vật tư và các đơn vị gia công có trách nhiệm cung cấp hàng gia công cho Công ty. Đảm bảo đúng thời gian đúng số lượng, quy cách, chất lượng theo hợp đồng kinh tế đã kỹ. - Thường xuyên kiểm tra đôn đốc việc tiêu thụ sản phẩm tổ chức hội nghị khách hàng để tìm hiểu thị hiếu người tiêu dùng. - Tổ chức tốt việc vận chuyển vật tư, thủ tục kiểm tra vật tư nhập vào Công ty, quản lý các kho tàng, tổ chức thực hiện tốtm chế độ xuất nhập kho, có kế hoạch quản lý vật tư khi chuyển về Công ty chống tham ô mất mát. Hàng quý, năm tổ chức kiểm kê thanh toán vật tư chỉ đạo các phòng chức năng về định mức tiêu hao vật tư, xác định vật tư thừa thiếu không để ứ đọng tổ chức tốt việc thu hồi phế liệu phế phẩm để tận dụng hoặc bán. 3. Chức năng nhiệm vụ của các phòng. Tham mưu cho Giám đốc theo đúng chức năng nhiệm vụ từng phòng, ban. 3.1. Phòng kế hoạch vật tư. + Xây dựng kế hoạch sản xuất, cung ứng vật tư, gia công ngoài + Tổ chức và kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo cho sản xuất được tiến hành cân đối nhịp nhàng đều đặn trong toàn Công ty. + Tổ chức và quản lý kho bán thành phẩm vật tư, đảm bảo cho dây truyền sản xuất được liên tục. + Lập kế hoạch hạn mức tiêu hao vật tư - bán thành phẩm, xác định lượng sử dụng vật tư hàng tháng cho các phân xưởng và các đơn vị gia công ngoài. + Liên hệ với các đơn vị để mua vật tư, gia công các chỉ tiêu sản phẩm 3.2. Phòng tổ chức. + Bố trí sắp xếp lao động cho hợp lý + Xây dựng và quản lý quỹ tiền lương + Xây dựng định mức lao động, theo dõi thực hiện và điều chỉnh mức khi phát hiện thấy bất hợp lý. + Tổ chức kiểm tra tình hình thực hiện lao động ở các phân xưởng phòng ban trong Công ty + Thực hiện các chế độ chính sách của Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên + Quản lý hồ sơ lý lịch, sổ lao động của cán bộ công nhân viên + Lập kế hoạch tuyển sinh, đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ tổ chức học và thi nâng bậch cho cán bộ công nhân viên. Quản lý hướng dẫn đoàn học sinh các trường gửi đến thực tập tại Công ty 3.3. Phòng tiêu thụ sản phẩm. Nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trường Thực hiện kế hoạch tiêu thụ sản phẩm Quản lý kho thành phẩm 3.4. Phòng kế toán, tài chính. Giúp Giám đốc về lĩnh vực kế toán tài chính đồng thời có trách nhiệm trước Nhà nước theo rõi kiểm tra giám sát tình hình thực hiện kế hoạch, các chính sách chế độ tài chính trong Công ty. 3.5. Phòng kỹ thuật. + Giúp Giám đốc nghiên cứu thực hiện các chủ trương và biện pháp về kỹ thuật dài hạn ngắn hạn. + Thiết kế và theo dõi chế thử mặt hàng mới, cải tiến mặt hàng cũ. + Xây dựng quy trình công nghệ chế tạo chi tiết sản phẩm + Xây dựng và áp dụng các tiêu chuẩn kỹ thuật trong Công ty 3.6. Phòng KCS. + Tổ chức quản lý các dụng cụ đo, mẫu chuẩn và các phương tiện đo lường, hướng dẫn sử dụng cách bảo quản và tu sửa các dụng cụ sử dụng kiểm về cơ và về điện toàn Công ty. + Kiểm tra chất lượng vật tư, hàng gia công ngoài các chi tiết và sản phẩm xuất xưởng, theo đúng tiêu chuẩn kỹ thuật. + Hướng dẫn các phòng ban, phân xưởng trong việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002. 3.7. Phòng hành chính tổng hợp. + Giúp Giám đốc điều hành mọi công việc thuộc phạm vi hành chính trong nội bộ Công ty. + Tổ chức thực hiện tốt công tác văn thư, đánh máy, theo dõi đôn đốc các phòng, phân xưởng thực hiện những chỉ thị, mệnh lệnh của Giám đốc. + Quản lý việc sử dụng con dấu và tổ chức bộ phận lưu trữ, công văn giấy tờ. + Thường trực công tác thi đua của Công ty. + Tiếp khách và bố trí giao dịch với cơ quan bên ngoài. 3.8. Phòng bảo vệ. + Thường trực kiểm tra người ra vào Công ty + Tuần tra bảo vệ tài sản của Công ty trong và ngoài giờ sản xuất + Chỉ đạo tổ chức ngăn ngừa và trấn áp các vụ gây mất an ninh trật tự trong Công ty. + Trông xe cho cán bộ công nhân viên trong Công ty và khách vào liên hệ công tác với Công ty. + Giám sát việc giao hàng của Công ty với khách hàng, giám sát lượng vật tư nhập về Công ty. 4. Các phân xưởng sản xuất . 4.1. Phân xưởng đột dập. + Pha cắt tôn + Dập cắt là tôn rotor và stator các loại. + Dập cắt, vuốt hình các chi tiết và phụ liệu khác. + Cắt lõi tôn. + Cắt dập , tán, ép cán sóng. + Phân loại cuộn thành phẩm. 4.2. Phân xưởng cơ khí Đức, gia công vật liệu, nguội, khoan, mài, roa các chi tiết khác: + Đúc và kiểm tra sản phẩm trong dây truyền. + Gia công cơ khí hoàn chỉnh các công đoạn của thành phẩm. 4.3. Phân xưởng sơn- mạ. + Mạ kẽm, mạ bóng các chi tiết của sản phẩm. + Nhuộm và kiểm tra theo dây truyền. + ép một số chi tiết của bằng dây truyền hiện đại, tự động hoá dây truyền. + Sơn, mạ màu theo dây truyền tự động. 4.4. Phân xưởng lắp ráp, đóng gói. + Quấn sản phẩm, thành phẩm các loại. + Vào bin stato các loại. + Tẩm sấy các thành phẩm các loại. + Lắp ráp hoàn chỉnh, đóng gói, nhập kho thành phẩm các loại thép. + Quấn lắp ráp hoàn chỉnh, đóng gói nhập kho thành phẩm . + Sản xuất một số loại bao bì đóng gói các loại. 5. Các phân xưởng sản xuất phù trợ. 5.1. Phân xưởng dụng cụ. + Sản xuất các loại khuôn mẫu, khuôn đúc áp lực, khuôn ép, gá lắp các loại dụng cụ cắt, dụng cụ đo kiểm phục vụ các phân xưởng sản xuất chính. + Thực hiện các đề tài nghiên cứu, cải tiến kỹ thuật theo chương trình tiến độ khoa học kỹ thuật. + Sửa chữa lớn và phục hồi các loại khuôn, gá dụng cụ đo kiểm 5.2. Phân xưởng cơ điện. + Lập, căn cứ vào lịch xích sửa chữa thiết bị của Công ty để tổ chức sửa chữa các thiết bị trong Công ty. + Sửa chữa đột suất các thiết bị trong Công ty. + Thiết kế, thi công các chi tiết, máy móc dự phòng. + Thiết kế, thi công các máy móc tự trang tự chế, lắp đặt vận hành các máy móc thiết bị mới. + Quản lý hệ thống điện, nước sửa chữa nhà xưởng. + Vệ sinh công nghiệp toàn Công ty. + Kiểm tra và chịu trách nhiệm trước ban Giám đốc. Sơ đồ bộ máy quản lý của công ty Giám đốc Giám đốc Phó Giám đốc Phó Giám đốc PX đột dập PX cơ khí PX lắp ráp PX cơ điện PX dụng cụ Phòng tổ chức Phòng bảo vệ Phòng kỹ thuật Phòng KCS Phòng tài vụ Phòng kế hoạch Phòng tiêu thụ II. Thực trạng khả năng cạnh tranh của công ty lilama hà nội thời gian qua: Là một doanh nghiệp chủ lực của ngành LILAMA Hà Nội, công ty có chức năng thống nhất quản lý các doanh nghiệp quốc doanh sản xuất thép trong nước. Nhưng trong bối cảnh nền kinh tế thị trường mở của như hiện nay, với sự phát triển như vũ bão của các liên doanh và các thành phần kinh tế khác, công ty đang đứng trước rất nhiều khó khăn, thách thức. 1. Sức cạnh tranh hiện tại rất yếu kém. Sự yếu kém trong khả năng cạnh tranh của công ty thể hiện ngay ở thị phần mà công ty nắm giữ. Nếu như những năm đầu của thập kỷ 90, công ty nắm giữ được 90% thị trường tiêu thụ thép nội địa thì đến năm 1996, thị phần của công ty giảm xuống còn 53% và năm 2000 là 30%. Sự giảm mạnh thị phần của công ty thép là do sự xuất hiện và phát triển mạnh mẽ của các liên doanh và tư nhân sản xuất kinh doanh thép. Mặc dù thời kỳ 1996-2001, nhu cầu thép trong nước vẫn tăng hàng năm khoảng 12%năm (tương đương 200.000 tấn thép/năm) và đạt tới 3.864.200 tấn năm 2001, nhưng lại chủ yếu do các đơn vị ngoài công ty cung cấp. Trong 5 năm 1996-2000 mức tăng sản lượng bình quân của liên doanh và tư nhân đạt 20% năm và chiếm lĩnh trên 50% thị phần trong nước. Cũng trong thời kỳ đó, mức tăng sản lượng của công ty chỉ đạt mức 2,3% năm. Trong năm 2001, thị phần của công ty giảm khoảng 10% so với năm 2000, chủ yếu do có thêm một số nhà máy sản xuất thép xây dựng mới đi vào hoạt động. Điều này cho tháy rằng thị trường thép ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh, hoạt động của công ty sẽ gặp nhiều khó khăn hơn trong năm 2002 và các năm tiếp theo. Thiết bị máy móc cũ, công nghệ lạc hậu, tiêu hao nhiều năng lượng, nhiên liệu là nguyên nhân đẩy giá thành sản xuất thép lên cao và từ đó làm giảm sức cạnh tranh của công ty. Thêm vào đó công ty không đủ vốn để xây dựng những nhà máy hiện đại, quy mô lớn mà chủ yếu là xây dựng các nhà máy nhỏ và trung bình nên năng lực sản xuất còn hạn chế khả năng chuyên môn hoá không cao. Chính vì thế để cạnh tranh được với các đơn vị khác ngoài công ty được trang bị máy móc hiện đại là một vấn đề rất khó khăn. Do điều kiện về máy móc, kỹ thuật mà hiện nay công ty chỉ mới huy động được 60% công suất cán thép và luyện thép trong khi những máy móc không sử dụng đến vẫn phải tính khấu hao do hao mòn vô hình. Hiệu quả sử dụng máy móc thiết bị không cao, thêm vào đó là sự cồng kềnh về lao động dư thừa của các đơn vị thành viên. 2. Phương thức cạnh tranh đơn điệu. Theo lý thuyết của các nhà kinh tế học cũng như trên thực tế chúng ta thấy tồn tại rất nhiều phương thức cạnh tranh. Các doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp cạnh tranh nào hữu hiệu nhất, phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp và nếu có thể kết hợp được một cách linh động nhiều phương thức khác nhau thì hiệu quả đem lại sẽ thực sự lớn. Trong điều kiện hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải có nhiều phương thức cạnh tranh khác nhau thì công ty lại chỉ có một phương thức cạnh tranh duy nhất đó là cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm. Tất cả các sản phẩm của công ty đều được cấp chứng chỉ ISO và đăng ký nhãn mác với cơ quan quản lý chất lượng của Nhà nước và có chất lượng không thua kém hàng ngoại nhập. Tuy nhiên như chúng ta đã biết thì chất lượng sản phẩm mặc dù là một yếu tố quan trọng nhất nhưng không đủ để tạo cho công ty có một chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Để tăng được thị phần thép, công ty m cần phải có các biện pháp giảm chi phí đầu vào, chi phí trung gian, nâng cao năng suất lao động từ đó hạ giá thành sản phẩm đến mức tương đương hoặc thấp hơn các sản phẩm của liên doanh và hàng nhập khẩu. Bên cạnh đó để cạnh tranh dể dàng hơn, công ty phải cố gắng tạo ra tính chuyên biệt của sản phẩm của công ty. Đó là phương thức được đánh giá là rất quan trọng. Nhưng thực tế cũng rất khó khăn đối với công ty, bởi lẽ cơ cấu sản phẩm của công ty còn rất nghèo nàn. Chỉ có sản phẩm thép dài dùng trong xây dựng là có khả năng về quy mô, công suất và sản lượng,mà sản phẩm này thì lại có rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Trong khi dó phôi thép là mặt hàng có lợi thế rõ nhất của công ty thì lại không được sản xuất với quy mô lớn do thiếu nguyên liệu. Một số loại thép hợp kim mác thấp thì chỉ được sản xuất nhỏ giọt tại một số nhà máy cơ khí của Tổng công ty đủ để cung cấp cho nhu cầu trong nước. Chính sự nghèo nàn về cơ cấu sản phẩm là cản trở lớn làm cho công ty không tham gia toàn diện vào thị trường. Một số sản phẩm có lợi thế thì lại không được sản xuất nhiều dẫn đến thị phần của công ty ở thị trường trong nước rất thấp. Trong thời gian tới, công ty cần có những điều chỉnh linh hoạt hơn trong chính sách cạnh tranh và cũng cần phải điều chỉnh, mở rộng cơ cấu sản phẩm và phải biết tận dụng lợi thế của mình, tăng cường tính ưu việt của sản phẩm của công ty từ đó nâng dần vị thế cạnh tranh của công ty. 3. Công ty chưa thực sự tham gia vào cạnh tranh một cách tự chủ trong thị trường. Là một doanh nghiệp nhà nước nên các đơn vị trong Tổng công ty còn có sự bảo hộ của Nhà nước. Thông qua các công cụ thuế và phi thuế Nhà nước đã can thiệp hạn chế nhập khẩu thép vào Việt Nam, bảo hộ sản xuất thép trong nước. Hơn nữa nguồn vốn của công ty chủ yếu được lấy từ ngân sách Nhà nước nên kinh doanh hiệu quả hay không thì đã có Nhà nước bù lỗ. Chính vì thế đã tạo ra một tâm lý ỷ lại cho các đơn vị sản xuất thép thuộc công ty từ đó làm giảm động lực cạnh tranh. Các đơn vị không chủ động sáng tạo tham gia thị trường mà vẫn chờ đợi ở sự bảo hộ của Nhà nước. Đây là một vấn đề không chỉ công ty thép mắc phải mà hầu như có ở hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước khác. Nói tóm lại do không thấy được nguy cơ cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn đối với các doanh nghiệp trong và ngoài nghành, do vẫn còn quen với vòng tay bảo hộ của nhà nước nên công ty đã không có những bước đi phù hợp để thích ứng với cơ chế thị trường. Và đó cũng là một lý do để chúng ta đặt dấu hỏi rằng; Khả năng cạnh tranh của công ty trong vài năm tới sẽ như thế nào? Có thể khẳng định rằng nếu như những khó khăn trên của công ty chưa được giải quyết thì sự phát triển như vũ bão của các công ty liên doanh, các công ty trách nhiệm hữu hạn trong lĩnh vực sản xuất thép sẽ nhấn chìm thị phần của công ty trên thị trường trong tương lai không xa. Khả năng cạnh tranh của công ty sẽ ch._.