Một số chiến lược Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giày Thượng đình giai đoạn 2002-2005

hơn. Do đó, việc đối mặt với tình hình thị trường cạnh tranh khôc liệt này các công ty cần phải tìm ra được một con đường sinh tồn và phát triển như thế nào ? làm sao mà có thể đứng vững được trên mảnh đất mà có thể nói là không thất bại, ngày càng thành công, phát triển ?. Vì vậy, trong quá trình sản xuất kinh doanh thì chiến lược Marketing là một chiến lược cơ bản nhất. Chi phối mọi chiến lược cơ bản khác, thực hiện tốt chiến lược Marketing đó cũng là điều kiện tạo ra sự thuận lợi, sự sống còn của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Với ý nghĩa quan trọng của chiến lược Marketing, qua đợt thực tập tại Công ty giày Thương Đình , nhờ sự chỉ bảo nhiệt tình và sự giúp đỡ tận tâm của Thầy giáo: Nguyễn Xuân Chỉ cùng các cô, các chú, anh chị tại phòng kế hoạch trong công ty, em đã đi sâu nghiên cứu đề tài: “ Một số chiến lược Marketing nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty giày Thượng đình giai đoạn 2002 – 2005”. Chuyên đề được bố chí thành 3 phần như sau: Phần I: Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing Phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực Marketing ở công ty giầy thượng đình Phần III: Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh cạnh tranh của Công ty giày Thượng đình giai đoạn 2002 –2005. Vì thời gian và điều kiện còn hạn chế bài viết của em không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong được sự đóng góp ý kiến của thầy cô và các bạn để bài viết của em thành công hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! Phần I Cơ sở lý luận về chiến lược Marketing I. Những khái niệm cơ bản về chiến lược marketing và quản trị chiến lược 1. Chiến lược Marketing 1.1. Khái niệm hoạch định chiến lược marketing hướng theo thị trường. Thực tiễn kinh doanh đã vạch ra rằng những công ty thành công là những công ty thích ứng được với những biến động của thị trường, họ được coi là những công ty biết vận dụng chiến lược hướng theo thị trường. Hoạch định chiến lược hướng theo thị trường là quá trình quản trị nhằm phát triển và duy trì một sự ăn khớp có thể thực hiện được giữa các mục tiêu của tổ chức, kỹ năng, tài nguyên và những cơ hội của mình trên một thị trường luôn biến động. Mục đích của việc lập kế hoạch chiến lược là định hình lại các xí nghiệp thành viên và sản phẩm của công ty để làm sao chúng đem lại lợi nhuận và mức tăng trưởng mục tiêu. 1.2. Vai trò của hoạch định chiến lược Hiện nay, phần lớn các công ty phải đối diện với môi trường kinh doanh ngày càng biến động, phức tạp và có nhiêu rủ ro. Trước đây, thực sự là nhiều công ty đã từng thành công do tập trung hầu như toàn bộ các nỗ lực quản lý vào việc giải quết các chức năng hoạt động nội bộ và do thực hiện các công việc hàng ngày của mình một cách có hiệu quả nhất. Mặc dù hiệu quả hoat động nội bộ vẫn còn rất quan trọng, song việc làm cho công ty thích nghi với những thay đổi của điều kiện môi trường đã trở thành yếu tố hết sức cần thiết để đảm bảo thành công. Muốn vậy các công ty cần phải có những chiến lược thích nghi với nhưng điều kiện hoàn cảnh cụ thể ở bên trong cũng như bên ngoài công ty. 1.3. Mục đích của việc lập chiến lược. Mục đích là giúp công ty tuyển chọn và tổ chức các xí nghiệp của mình làm sao để đảm bảo được tài sản của công ty bấp chấp những đảo lộn bất ngờ phát sinh trong mọi xí nghiệp hay chủng loại sản phẩm đặc biệt của mình. Hay nói cách khác mục đích là phải tạo được khả năng thích ứng để tồn tại và phát triển khi công ty phải đối mặt với những biến đổi của môi trường kinh doanh. Mục đích này dựa trên 3 ý tưởng then chốt sau: Một là: quản trị các xí nghiệp của một công ty như một danh mục đầu tư được xắp xếp theo trật tự về cơ hội sinh lời. Hai là: phải đánh giá được khả năng sinh lời hay tiềm năng sinh lời của các đơn vị kinh doanh dựa vào tỉ lệ tăng trưởng trên thị trường, vào vị trí và mức độ tương xứng của công ty. Có nghĩa là lợi nhuận hiện tại không phải là căn cứ đầy đủ để đánh giá một đơn vị kinh doanh trong danh mục đầu tư. Ba là: chiến lược kinh doanh phải được coi là kế hoạch mưu đồ được xếp trên hai khía cạch: Một là mục tiêu phải lâu dài, hai là không có cái gì tồn tại mãi cả với công ty và cả với đối thủ cạnh tranh hay mỗi chiến lược chỉ thành công trong một hoàn cảnh nhất định. Nó cho rằng những người làm marketing phải tìm cho mình những ý tưởng then chốt nhất đối với việc xác lập vị trí của công ty trong ngành và những mục tiêu cơ hội, kĩ năng, tài nguyên của mình. 2. Nội dung của các chiến lược cạnh tranh: Việc đề ra chiến lược cạnh tranh một cách phù hợp nhất phụ thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm: các mục tiêu, chiến lược, nguồn lực, khách hàng mục tiêu, sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống, các chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh và đặc điểm của nền kinh tế. Nhưng vấn đề then chốt ở đây là: quy mô và vị thế cạch tranh của công ty trên thị trường. Tạm chia các công ty thành bốn nhóm theo vị trí cách tranh: Các công ty dẫn đầu thị trường Các công ty thách thức Các công ty theo sau Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường. Với mục tiêu đề ra là tăng trưởng nhanh và tăng trưởng ổn định, đối với mỗi phương án chiến lược cạnh tranh công ty cần phải có những chiến lược cụ thể. 2.1. Các công ty dẫn đầu thị trường: Trong thị trường thường có một công ty được công nhận là đứng đầu ở 1 lĩnh vực nào đó( vi dụ trong thị trường nước giải khát công ty coke-cola được công nhận là công ty hàng đầu) thì công ty đó có thể chọn một trong hai mục tiêu tăng trưởng marketing sau: Một là tim cách mở rộng qui mô của toàn bộ thị trường, như thu hút thêm khách hàng, nghiên cứu tìm ra công dụng mới của sản phẩm hoặc tăng số lượng sản phẩm trong một lần sử dụng. Hai là công ty đứng đầu thị trường có thể tăng thị phần nhằm đạt mục tiêu tăng trưởng nhanh. Các chiến lược marketing cần có làm sao để tăng qui mô thị trường hoặc điều chỉnh một trong những khâu nào đó của công tác marketing. Các công ty đứng đầu thị trường khi đã chọn mục tiêu tăng trưởng ổn định và chiến lược tập trung thì cũng phải chọn mục tiêu marketing sao cho có thể bảo vệ được thị phần hiện có. Các công ty này luôn luôn phải “bịt các lỗ hổng” sao cho các công ty cạnh tranh không thể dành dược khách hàng của mình. Chi phí để bảo vệ thị phần có thể rất cao, nhưng chi phí cho việc từ bỏ một sản phẩm hay một khúc thị trường còn có thể cao hơn. Có bốn chiến lược nhằm bảo vệ thị trường mà công ty dẫn đầu cần thực hiện : Chiến lược đổi mới: với giả định là sẽ xuất hiện một ai đó với một cái gì đó tốt hơn. Vì vậy các công ty đứng đầu thị trường luôn cố gắng dẫn đầu trong các lĩnh vực như phát triển các loại sản phẩm mới, dịch vụ và các phương tiện phân phối mới. Chiến lược củng cố: đây cũng là phương cách chủ động nhằm bảo toàn sức mạnh trên thị trường. Nhưng điều được chú trọng là giữ mức già hợp lý và đưa ra các sản phẩm mới với quy mô, hình thức và mẫu mã mới. Chiến lược đối đầu: thường bao gồm việc phản ứng nhanh nhậy và trực tiếp với đối thủ thách thức. Hình thức của chiến lược này có thể là các cuộc chiến tranh khuyến mãi, chiến tranh về giá hoặc giữa các đại lý. Chiến lược quấy nhiễu: công ty cố gắng gây ảnh hưởng đến các nha cung ứng và tiêu thụ làm cho họ chỉ trích đối thủ cạnh tranh. Cách này ít được sử dụng 2.2. Các công ty thách thức trên thị trường: Đây là các công ty lớn nhưng không phải là số 1 trên thị trường, thường đó là nhưng công ty thứ hai hoặc thứ ba. Các mục tiêu tăng trưởng nhanh ở cấp công ty và chiến lược tập trung rất thích hợp cho việc thực hiện mục tiêu tăng trưởng marketing nhằm giành thêm thị phần. Trước khi xem xét mục tiêu này được thực hiện như thế nào, công ty cần phải xác định xem phải giành thị phần từ tay hãng nào. Một trong những phương cách là tấn công vào đối thủ đứng đầu một cách trực tiếp hoặc chính diện. Phương cách này có thể mang lại hiệu quả song công ty cần phải có lợi thế cạch tranh mạnh và bền bỉ hoặc khi công ty đứng đầu có điểm yếu nào đó có thể lợi dụng để tấn công được. Phương cách khác là có thể thâu tóm thị phần từ các đối thủ cạch tranh khác yếu hơn. Hoặc công ty có thể đi vòng qua đối phương và tấn công vào những thị trường dễ dàng hơn để mở rộng cơ sở tài nguyên của mình, như vậy sẽ tránh phải đối đầu trực tiếp. Chiến lược này có ba hướng: đa dạng hoá sản phẩm sang những sản phẩm không có liên quan, đa dạng hoá sang những thi trường thuộc địa bàn mới và nhảy vào những công nghệ mới để gạt bỏ những sản phẩm hiện có. Bất kỳ một sự kết hợp nào giữa các yếu tố cấu thành marketing đều có thể được sử dụng nhằm dành được thị phần. Fogg nhận thấy có năm chiến lược quan trọng nhất: - Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cách tranh. - Đổi mới hoặc cải tiến sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới. - Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn đến tận tay khách hàng nào có ý thức về dịch vụ. Bố trí lực lượng bán hàng tốt hơn và rộng lớn hơn, hoặc xây dựng hệ thống phân phối tốt hơn. Tăng cường và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mãi. Với các công ty có thể sử dụng chiến lược marketing nào để xâm nhập một thị trường đã có những công ty quyền thế chiếm giữ. Việc tấn công là rất khó vì trong thị trường có rất nhiều tiêu chuẩn để so sánh với những nhãn hiệu khác. Vì vậy một nhãn hiệu mới hơi khác chút ít có thể bị coi là kém hấp dẫn, còn một nhãn hiệu tương tự thì có thể xem là không có gì độc đáo. Có bốn chiến lược có khả năng sinh lời tốt trong tình huống này: Tạo khác biệt: xác định vị trí cách xa nhãn hiệu khống chế với giá ngang bằng hay cao hơn và chí phí nhiều cho quảng cáo nhằm thiết lập nhãn hiệu mới đó là phương án lựa chọn có uy tín bên cạnh nhãn hiệu khống chế. Thách thức: xác định vị trí gần sát với nhãn hiệu khống chế đồng thời chi phí nhiều cho quảng cáo và bán với giá ngang bằng hay cao hơn để thách thức nhãn hiệu khống chế đã được xem là chuẩn mực. Nép góc: xác định vị trí xa nhãn hiệu khống chế với giá cao hơn và chi phí quảng cáo ít hơn để khai thác một nơi nép góc có khả năng sinh lời còn lại. - Nâng giá cao hơn: xác định vị trí gần nhãn hiệu khống chế, chi phí cho quảng cáo ít hơn nhưng định vị giá cao hơn để làm thay đổi quan hệ của thị trường cao cấp với nhãn hiệu khống chế. 3. Các công ty theo sau: Các công ty này thường không thách thức với các công ty dẫn đầu trong thị trường. Mặc dù thị phần của các công ty này thường nhỏ hơn so với các công ty dẫn đầu song lợi nhuận tổng cộng của họ có thể ở mức tốt và sẽ tốt hơn. Đối với các công ty theo sau thì mục tiêu marketing thường là bảo vệ thị phần hiện có của mình. Các công ty này thường phải không ngừng phấn đấu giữ các khách hàng hiện có và tìm kiếm thị phần nhờ khách hàng mới. Chìa khoá để các công ty đi sau đạt được thành công là phải triển khai các khâu nào trong công tác marketing mang lại lợi nhuận mà không gây ra sự phản kháng cạnh tranh dữ dội. Có thể phân biệt ba chiến lược chính của công ty đi sau: Sao chép: đó là chạy theo nhưng sản phẩm, cách phân phối, cách quảng cáo của người dân đầu. Tuy nhiên cách này không được hợp pháp. Nhái kiểu: đó là bắt trước một số điểm của người dẫn đầu nhưng vẫn giữ những điểm khác biệt về bao gói, quảng cáo, định giá.. Cải tiến: là lấy sản phẩm của người dẫn đầu rồi cải tiến chúng. Công ty theo chiến lược này có thể bán sản phẩm ở trên những thị trường khác. 4. Các công ty đang tìm chỗ đứng trên thị trường: Các công ty này cố gắng tìm kiếm và chiếm các vị trí nhỏ trên thị trường mà dường như các công ty lớn bỏ qua hoặc không chú ý tới. Muốn đạt được hiệu quả trong việc phục vụ các đối tượng thuộc thị trường này thông thường phải có một hình thức chuyên môn hoá nào đấy. Ví dụ như phải chuyên môn hoá theo đặc điểm khách hàng, địa lí, mặt hàng, phẩm chất hàng hoá, dịch vụ và chất lượng hàng. Các công ty thành công trong việc tìm chỗ đứng trên thị trường có xu hướng chia cắt thị trường một cách công phu, sử dụng nguồn vốn nghiên cứu một cách có hiệu quả, chọn mức tăng trưởng một cách kĩ càng và sử dụng người điều hành giỏi. III. Một số chiến lược Marketing cơ bản trong cạnh tranh. Chiến lược marketing sẽ giúp cho công ty thực hiện những chiến lược cụ thể mà công ty sẽ đề ra. Mccarthy đã đưa ra một cách phân loại các công cụ chiến thuật của Marketing gồm 4 yếu tố gọi là bốn P. Đó là: sản phẩm (product), giá cả(price), tiêu thụ (place), khuyến mãi (promotion). Sản phẩm Phân phối Marketing mix Thị trường Chủng loại Kênh Chất lượng Phạm vi Mẫu mã Danh mục hàng hoá Tính năng Địa điểm Nhãn hiệu Dự trữ Bao bì Vận chuyển Kích cỡ Dịch vụ Bảo hành Trả lại Giá cả Khuyến mãi Giá quy định Kích thích tiêu thụ Giá chiết khấu Quảng Cáo Bớt giá Lực lượng bán hàng Kì hạn thanh toán Quan hệ công chúng Điều kiện trả chậm Marketing trực tiếp Vậy marketing mix là tập hợp những công cụ marketing mà công ty sử dụng để theo đuổi những mục tiêu marketing của mình trên thị trường mục tiêu. 1. Sản phẩm 1.1. Khái niệm Sản phẩm là mọi thứ có tể chào bán trên thị trường để chú ý mua, sử dụng trong tiêu dùng, có thể thoả mãn được một mong muốn hay nhu cầu. 1.2. Chiến thuật đối với sản phẩm Sản phẩm có thể đang ở giai đoạn giới thiệu trên thị trường,có thể có những cải tiến hay thay đổi hoặc sản phẩm đang ở giai đoạn rút lui. Công ty phải chọn chiến thuật phù hợp nhất trong từng điều kiện, hoàn thành cụ thể. Khi sản phẩm có những thay đổi nhằm tăng lợi ích của sản phẩm đó với người tiêu dùng, có nghĩa là nó muốn duy trì hình ảnh trong tâm trí người mua. Những đặc điểm quan trọng của sản phẩm bao gồm : chất lượng, nhãn hiệu và bao bì. Việc nghiên cứu để ngày một nâng cao chất lượng không chỉ liên quan đến hình ảnh của sản phẩm mà còn liên quan đến lợi nhuận thu đuợc. Đó là điều mà tất cả người tiêu dùng đều mong muốn. Ngày nay các công ty một mặt không những nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá bán, mặt khác họ còn nâng cao các dịch vụ sau bán hàng đảm bảo thoả mãn ngày càng cao những đòi hỏi của người tiêu dùng. Tuy nhiên công ty cũng phải phân tích tình hình thị trường một cách cẩn thận trước khi ra quyết định. Nhãn hiệu của sản phẩm cũng có ý nghĩa quan trọng. Một sản phẩm có nhãn hiệu bao giờ cũng bán được nhiều hơn so với sản phẩm cùng loại không có nhãn hiệu. Vậy nhãn hiệu là gì ? Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, dấu hiệu, biểu tượng, hình vẽ hay sự phối hợp của chúng, có công dụng để xác nhận hàng hoá hay dịch vụ của một người bán hay một nhóm người bán và phân biệt chúng với hàng hoá và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Khi tên một sản phẩm hay hình ảnh nhãn hiệu của sản phẩm đã ăn sâu vào tiềm thức của khách hàng thì nhãn hiệu đó thực sự có hiệu quả. Bao bì cũng rất quan trọng trong vai trò bảo vệ sản phẩm, không những thế vai trò còn có chức năng giới thiệu sản phẩm, phân biệt sản phẩm này với sản phẩm khác. Các công ty ngày càng có những cải tiến về mặt bao bì, chính bao bì cũng tôn được giá trị của sản phẩm. 2. Giá cả Có ba chiến thuật chính mà công ty có thể sử dụng đối với một sản phẩm mới đó là: thực hiện giá thâm nhập thị trường, giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh và giá hớt váng. Một công ty muốn nhanh chóng xâm nhập vào thị trường đồng thời mở rộng thị phần của mình thì thường định giá thấp. Với một mức giá thấp nó sẽ làm nổi bật được sản phẩm, tạo ra một lợi thế cạnh tranh trên thị trường.Khi mà đã thiết lập được vị trí trên thị trường, công ty có thể tăng giá lên ngang bằng hoặc thậm chí cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Đây cũng là chiến lược mà công ty Coca-cola và Pesi-coca thực hiện ở Việt Nam, họ thi nhau hạ giá sản phẩm nhằm tiêu diệt các công ty giải khát khác bé hơn từ đó độc chiếm thị trường. Khi đã chiếm lĩnh thị trường thì giá cả là do họ định đoạt. Việc định giá ngang bằng với đối thủ cạnh tranh đòi hỏi công ty phải có những khác biệt trong chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ dễ thấy nhất là chương trình CD, các đĩa CD trên thị trường thì cùng bán với một mức giá như nhau, tuy nhiên sự khác biệt ở đây chính là nôi dung của các đĩa CD đó. Nội dung của đĩa CD nào hay sẽ cuốn hút được người nghe, đĩa CD đó sẽ chiếm lĩnh thị trường. Thực hiện chiến thuật bớt giá hớt váng chỉ thực hiện trong trường hợp sản phẩm có những tính chất đặc biệt mà trong một thời gian ngắn các đối thủ cạnh tranh khó lòng bắt chước được. 3. Phân phối: Có 6 đặc điểm chủ yếu của kênh phân phối mà công ty phải nghiên cứu: - Kênh bán hàng trực tiếp hoặc gián tiếp - Sử dụng đơn kênh hay đa kênh - Chiếm giữ kênh - Đánh giá các thành viên kênh - Số lượng thành viên kênh. 3.1. Kênh trực tiếp và gián tiếp Kênh trực tiếp có ý nghĩa là bán hàng trực tiếp từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng. Cái lợi của cách làm này là công ty học cách quản lý các cửa hàng bán lẻ, có thể thử nghiệm nhanh chóng và linh hoạt những sản phẩm và ý tưởng mới. Tuy nhiên đối với những công ty nhỏ với nguồn lực hạn chế thì việc bán hàng trực tiếp là không hiệu quả, đặc biệt khi khác hàng ở rải rác trong một vùng rộng lớn. Trong trường hợp đó thì việc sử dụng những người trung gian là cần thiết. Còn đối với những công ty có đủ điều kiện để thiết lập kênh riêng của mình thường kiếm được nhiều lợi nhuận hơn bằng cách tăng thêm vốn đâù tư vào hoạt động kinh doanh của chính mình. Nếu một công ty kiếm được tỷ suất lợi nhuận là 20% nhờ vào sản xuất và thấy trước được lợi nhuận bán lẻ chỉ là 10%, thì họ sẽ không muốn đảm nhiệm lấy việc bán lẻ. Marketing trực tiếp đòi hỏi nhièu người sản xuất phải trở thành những người trung gian đối với những sản phẩm bổ xung của những người sản xuất khác để có thể đạt được việc tiết kiệm nhờ phân phối đại trà. Sử dụng kênh bán hàng gián tiếp bao gồm những người bán lẻ, bán buôn, các tổ chức đảm nhận việc giao hàng tận nhà và các đại lý. Việc sử dụng những người trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối hàng rộng khắp và đưa hàng đến các thị trường mục tiêu. Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm, việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động, các người trung gian marketing sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy. Biểu 1 thể hiện một nguồn tiết kiệm chủ yếu được đảm bảo nhờ sử dụng những người trung gian.Trong phần (a) có ba nhà sản xuất, mỗi người đến sử dụng marketing trực tiếp để đến với ba khách hàng. Hệ thống này đòi hỏi phải có chín mối quan hệ tiếp xúc nhau. Trong phần (b) ba nhà sản xuất đó hoạt động thông qua một người phân phối là người tiếp xúc với ba khách hàng. Hệ thống này chỉ đòi hỏi có 6 quan hệ tiếp xúc. Như vậy người trung gian đã làm giảm bớt khối lượng công việc cần làm. Biểu 1: Nhà phân phối ảnh hưởng như thế nào đến việc tiết kiệm công sức. m m m c c c m m m c c c d Số quan hệ tiếp xúc (b) Số quan hệ tiếp xúc M ´ C= 3´ 3= 9 M + C= 3 + 3= 6 M: nhà sản xuất C: khách hàng D: Nhà phân phối 3.2. Hệ thống marketing đơn kênh và đa kênh Trước kia nhiều công ty bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh duy nhất. Ngày nay cùng với sự phát triển của các nhóm khách hàng và khả năng của kênh, ngày càng nhiều công ty chấp nhận marketing đa kênh. Marketing đa kênh xuất hiện khi một công ty sử dụng hai hay nhiều kênh marketing để vươn từ một hay nhiều nhóm khách hàng. Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh các công ty có thể đạt được ba lợi ích quan trọng: tăng phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí của kênh và việc tăng tiêu thụ. Các công ty thường bổ xung thêm một kênh nhằm vươn từ một nhóm khách hàng mà kênh hiện có không vươn tới được ( ví dụ : bổ xung những nhân viên bán hàng ở nông thôn để vươn tới những khách hàng chủ nông trại nhằm phân tán). Công ty cũng có thể bổ xung một kênh mới để để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có (Ví dụ: bán hàng qua điện thoại chứ không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ). Xong công ty có thể bổ xung một kênh có những khả năng bán phù hợp với yếu cầu của khách hàng hơn (ví dụ: sử dụng một lực lượng bán hàng có kĩ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp). Tuy nhiên lợi ích thu được từ việc bổ xung những kênh mới có cái giá của nó. Những kênh mới thường làm nảy sinh những vấn đề mâu thuẫn và kiểm soát. Mâu thuẫn xuất hiện khi hai hay nhiều kênh của công ty tranh giành nhau cùng một số khách hàng. Vấn đề kiểm soát nẩy sinh khi những kênh mới mang tính độc lập hơn và hợp tác khó khăn hơn. 3.3. Chiều dài của kênh Khi thiết kế một kênh Marketinh công ty phải nghiên cứu chiều dài của kênh sao cho phù hợp với mục tiêu và chiến lược của công ty. Chiều dài của kênh đó là số cấp của kênh. Mỗi người trung gian thực hiện công việc đưa sản phẩm và quyền sở hữu nó đến gần người mua cuối cùng hơn tạo nên một cấp của kênh. Vì người sản xuất đến khách hàng cuối cùng đều thực hiện công việc, nên họ đều là một bộ phận của kênh. Hình 2 minh hoạ một số kênh marketing hàng tiêu dừng có chiều dài khác nhau. Biểu 2 : Các kênh marketing hàng tiêu dùng. Nhà sản xuất Khách hàng Người bán sỉ Người bán sỉ Người bán sỉ nhỏ Người bán lẻ Người bán lẻ Người bán lẻ Kênh không cấp Kênh một cấp Kênh hai cấp Kênh ba cấp - Kênh không cấp ( còn gọi là kênh marketing trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng. Những phương thức Marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, bán hàng qua máy bán hàng và các của hàng của người sản xuất. - Kênh một cấp có một người trung gian như một người bán lẻ. - Kênh hai cấp có hai người trung gian trên thị trường hàng tiêu dùng thì đó thường là một người bán sỉ và một người bán lẻ. - Kênh cấp ba có ba người trung gian. Tuy nhiên trên thực tế có cả những kênh marketing nhiều cấp hơn. ở Nhật việc phân phối thực phẩm có thể phải qua tới 6 cấp. 3.4. Đánh giá các thành viên kênh Người sản xuất định kì phải đánh giá cá kết quả công tác của những người trung gia theo những tiêu chuẩn như : mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách hàng, cách sử lý hàng bị hư và mất, sự hợp tác với chương trình khuyến mãi và huấn luyện cùng các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng. Thông qua việc kiểm tra đánh giá này những người trung gian làm tốt sẽ được hưởng những ưu đãi hay khen thưởng. Ngược lại những người trung gian làm kém cần được góp ý, huấn luyện hay đôn đốc thêm, tuy nhiên nếu không tiến bộ thì tốt hơn hết là chấm dứt dịch vụ của họ. 3.5. Số lượng thành viên kênh: Công ty phải quyết định số lượng người trung gian cần phải sử dụng ở mỗi cấp của kênh, việc quyết định này phụ thuộc vào từng chiến lược của công ty. Nếu công ty sử dụng chiến lược độc quyền phân phối thì đòi hỏi phải hạn chế nghiêm ngặt số người trung gian trong kênh. Nó được sử dụng trong trường hợp người sản xuất muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do những người bán hàng lại thực hiện. Với hiến lược phân phối chọn lọc đòi hỏi phải sử dụng nhiều nhưng không phải là tất cả những ngươì trung gian sẵn sàng nhận sản phẩm cụ thể đó. Phương thức phân phối chọn lọc cho phép người sản xuất bao quát được thị trường một cách đích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với những phương thức phân phối ồ ạt. Chiến lược phân phối ồ ạt có đặc điểm là cố gắng đưa hàng hoá và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng nhièu càng tốt, nó được áp dụng với các hàng hoá thông dụng như thuốc lá, xăng dầu, xà bông... 3.6. Tuyển chọn thành viên kênh Việc tuyển chọn các trung gian tham gia kênh nhằm tìm ra được những trung gian phải đáp ứng những nhu cầu mà công ty đề ra. 4. Khuyến mãi (promotion) Khuyến mãi bao gồm 5 công cụ là: quảng cáo, kích thích tiêu thụ, marketing trực tiếp, quan hệ công chúng và lực lượng bán hàng. 4.1. Chiến thuật marketng đối với công cụ kích thích tiêu thụ Kích thích tiêu thụ gồm những công cụ để kích thích người tiêu dùng (đưa mẫu chào hàng, phiếu thưởng bớt tiền khi thanh toán bằng tiền mặt giảm giá đặc biệt, giải thưởng, phần thưởng cho khách hàng thường xuyên, dùng thử, miễn phí, bảo hành...), khuyến mãi mậu dịch ( bớt giá khi mua hàng, hàng tặng miễn phí, quảng cáo và trưng bày hàng bán...), kích thích lực lượng bán hàng ( tiền thưởng, hội nghị bán hàng). Ngày nay tổng chi phí cho kích thích tiêu thụ ước khoảng 100 tỷ USD trên toàn thế giới, theo dự đoán thì tốc độ tăng trưởng nhanh vẫn còn tiếp tục. Kích thích tiêu thụ thường thu hút những người hay thay đổi nhãn hiệu, những người này chủ yếu tìm kiếm giá rẻ, giá trị khá hoặc có thưởng. Những biện pháp kích thích tiêu thụ sử dụng trên những thị trường có nhiều nhãn hiệu rất giống nhau sẽ tạo ra mức tiêu thụ đáp ứng cao trong một thời gian ngắn, thế nhưng không giữ được thị phần lâu bền. Trên những thị trường có các nhãn hiệu rất khác nhau các biện pháp kích thích tiêu thụ có thể thay đổi được thị thị phần tương đối lâu bền hơn. 4.2. Chiến thuật đối với marketing trực tiếp: Hầu hết các công ty đều dựa chủ yếu vào quảng cáo, kích thích tiếu thụ và bán hàng trực tiếp để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của mình. Họ sử dụng quảng cáo để tạo ra sự biết đến và quan tâm, kích thích tiêu thụ để khuyến khích mua hàng và bán hàng trực tiếp cố gắng kết hợp ba yếu tố này lại để đi đến cho bán hàng trực tiếp không qua trung gian. Công cụ của marketing trực tiếp bao gồm: Gửi thư trực tiếp, catalog đặt hàng qua bưu điện, marketing qua điện thoại, trả lời trực tiếp qua truyền thanh và truyền hình, mua hàng qua hệ thống điện tử...Các công cụ markrting rất đa dạng này đều có một điểm chung, đều được sử dụng để có được những đơn đặt hàng triển vọng, điều quan trọng là nó thiết lập được những mối quan hệ ưu tiên với khách hàng... 4.3. Quảng cáo và quan hệ với công chúng Chiến thuật quảng cáo và quan hệ với công chúng đòi hỏi gì? Tại sao cần phải có ? Một sản phẩm sẽ không bán được khó mà công chúng không biết gì về nó, hoặc công chúng có thể nghe về sản phẩm đó nhưng lại không biết đến chất lượng và dịch vụ của sản phẩm đó như thế nào, nó có khác gì với các sản phẩm khác. Một số người nghĩ rằng quảng cáo và quan hệ công chúng là quan hệ tự động và nó được sử dụng trong mỗi hoàn cảnh. Nhưng không phải đơn giản như vậy, đó là những suy nghĩ cực đoan. Không một công ty nào có thể có đủ tiền bạc để thực hiện công việc quảng cáo ở mọi nơi mọi lúc. Vậy vấn đề ở đây đặt ra là làm như thế nào để thực hiện có hiệu quả việc quảng cáo và quan hệ vơí công chúng. Có năm câu hỏi mà công ty phải trả lời: - Thực hiện vào lúc nào? - Ngân quỹ cho việc thực hiện? - Thực hiện tại đâu? - Thông điệp mà công ty muốn truyền tải là gì? - Phương pháop và phương tiện truyền thông được sử dụng ? phần II: Phân tích và đánh giá thực trạng năng lực Marketing ở công ty giầy thượng đình I. Đặc điểm chung của ngành giầy 1. Đặc điểm của sản phẩm giầy Ngành giày là ngành công nghiệp nhẹ, sản phẩm của ngành này vừa phục vụ cho sản xuất vừa phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng, đối tượng phục vụ của ngành giày rất rộng lớn, bởi nhu cầu về lại sản phẩm của khách hàng rất đa dạng. Chẳng hạn như giày được dùng cho công nhân làm việc trong các nhà máy, công trường, cho bộ đội... Đây là các loại sản phẩm giày bảo hộ lao động. Hay sản phẩm giày phục vụ nhu cầu tiêu dùng bình thường để đi lại, giữ ấm chân, giày thể thao phục vụ cho các môn thể thao như điền kinh, quần vợt... Ngoài ra, giày cũng được coi như một thứ thời trang trong cuộc sống hàng ngày. Như vậy, cho thấy để đáp ứng nhu cầu thị trường, các nhà sản xuất giày phải đưa ra nhiều chủng loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu và mục đích sử dụng khác nhau của khách hàng. Những đặc điểm cơ bản của sản phẩm giày có thể được chỉ ra: + Là sản phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng của mọi đối tượng khách hàng. Đồng thời nó được dùng như là công cụ bảo hộ lao động cho nhà máy, xí nghiệp công trường xây dựng. + Sản phẩm ngành giày có tính chất và đặc điểm tiêu dùng rất khác với các ngành khác, nó tuỳ thuộc vào mục đích sử dụng và thời tiết. Sản phẩm giày cho tiêu dùng chịu ảnh hưởng của nhân tố như thị hiếu của khách hàng và yêu cầu của việc sử dụng. Như để phục vụ cho việc đi lại thông thường thì màu sắc, kiểu dáng là nhân tố quan trọng. Tuy nhiên, để phục vụ cho các môn thể thao thì chất liệu, độ đàn hồi của đế giày cũng như độ bám của đế là nhân tố cần phải xét đến. + Sản phẩm giày có tính chất là loại sản phẩm có thể sử dụng nhiều lần, vừa có tác dụng bảo vệ sức khoẻ con người, đồng thời để trang trí, để làm đẹp. Chính vì lẽ đó mà nhà sản xuất ngành giày không những đảm bảo về chất lượng, giá cả màu sắc và mẫu mã giày. 2. Đặc điểm thị trường. Sản phẩm giày thuộc nhóm hàng tiêu dùng, phục vụ nhu cầu đa dạng của xã hội. Do vậy, thị trường sản phẩm rất rộng lớn trên quy mô toàn xã hội. Tuy nhiên, do tính chất đặc trưng của loại sản phẩm này dẫn đến đặc điểm về thị trường tiêu thụ cũng có những nét riêng. Khách hàng đối với các sản phẩm giày vải ở nhiều độ tuổi và rất đa dạng với nhiều mục đích sử dụng khác nhau. Do đó, thị trường tiêu thụ sản phẩm ngành giày rất rộng lớn. Về tình hình cung cầu trên thị trường sản phẩm giày vải thường ít biến động hơn so với các sản phẩm khác. Nhu cầu về sản phẩm giày tương đối thường xuyên và ổn định, ít có sự biến động do đó tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà sản xuất trong việc ra quyết định về chiến lược sản phẩm và thực hiện các kế hoạch sản xuất. Sự cạnh tranh trên thị trường giữa các doanh nghiệp sản xuất giày vải, cũng như giữa các đại lý tiêu thụ sản phẩm với nhau diễn ra ít gay gắt hơn so với các lĩnh vực kinh doanh khác. Giày vải là loại hàng hoá có giá trị không lớn, cho nên việc quyết định mua của người tiêu dùng thường là nhanh chóng. Người tiêu dùng sẽ mua ngay khi nhu cầu mà không cần đến sự chọn lọc kĩ càng. Vì thế hệ thống kênh phân phối là hết sức quan trọng, công ty nào có hệ thống phân phối tốt thì công ty đó sẽ dành được thị trường trong điều kiện mà chất lượng giày vải giữa các công ty hiện nay không chênh lệch nhau nhiều lắm. Ngoài ra, hiện nay xu hướng người tiêu dùng thích dùng những loại giày phù hợp với nhu cầu sử dụng mà lại có kiểu dáng và màu sắc đẹp. Đặc biệt là đối với phái đẹp, nhu cầu sử dụng giày vải ngày càng tăng. Vì thế, thị trường giày ngày càng sôi động với nhiều kiểu dáng và màu sắc khác nhau nhằm đáp ứng mọi nhu cầu làm đẹp của phụ nữ cũng như nam giới Như vậy, để thành công trên thị trường giày vải, ngoài việc quan tâm tới._. chất lượng các công ty cần phải có hệ thống phân phối tốt và cần thường xuyên nghiên cứu tìm hiểu thị hiếu của người tiêu dùng. 3. Sự ảnh hưởng của sản phẩm và thị trường sản phẩm. Dưới thời bao cấp, công ty thực hiện sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch do cấp trên giao xuống còn đầu ra đã có nhà nước lo. Công ty không cần quan tâm đến thị trường, sản phẩm sản xuất ra bao nhiêu tiêu thụ được bấy nhiêu. Nhưng những năm trở lại đây do sự chuyển đổi từ cơ chế bao cấp sang cơ chế thị trường, nhà nước thực hiện việc giao quyền tự chủ cho các doạnh nghiệp, giao chỉ tiêu nộp ngân sách nên các doanh nghiệp phải tự lo tìm thị trường, cả thị trường đầu ra và thị trường đầu vào. Trước tình hình đó, Công ty giày Thượng Đình đã tổ chức nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm trên cơ sở mặt hàng vốn có. Sản phẩm chủ yếu của công ty là các loại giày vải xuất khẩu. Đặc trưng của sản phẩm là thay đổi theo mùa, năm. Tất cả các loại giày vải thượng đình đều là đế cao su hoặc pha cao su. Do vậy yêu cầu đặt ra đối với chất lượng sản phẩm là: Độ mài mòn cao (Tính mài mòn thấp) Độ bám dính cao ( ma sát cao) Độ dẻo (mềm) Ngoài ra chất lượng giày còn thể hiện ở chất lượng vải, da chọn để làm đế giày, làm mũi, kiểu dáng, màu sắc đôi giày. Đây là những yếu tố công ty rất quan tâm. Công ty thường xuyên tìm đặt các loại vải chất lượng tốt, bền, màu sắc nhã nhặn, phù hợp với từng loại giày. Những sản phẩm hiện nay của công ty giày là: giầy bata, giầy cao cổ bộ đội, giầy công an, giày baskét suất khẩu, giày thể thao và làm theo từng đơn hàng xuất khẩu. Ngày nay, mức sống của mọi người ngày càng được cải thiện thì đôi giày không chỉ phục vụ cho nhu cầu đơn thuần mà nó còn phục vụ nhu cầu ăn diện, làm đẹp hàng ngày. Bản thân đôi giầy đối với người mang nó không chỉ tìm vẻ đẹp từ chính bản thân đôi giầy như kiểu dáng, hình thức, màu sắc...mà còn phải sự hoà nhập với quần áo chúng ta mặc tạo nên vẻ đẹp toàn diện, đồng bộ. Vì vậy giầy cũng là một sản phẩm mang tính thời trang. Cơ cấu tiêu thụ sản phẩm công ty giày Thượng Đình một số năm gần đây Năm Sản lượng tiêu thu (triệu đôi) Xuất khẩu (triệu đôi) Nội địa (triệu đôi) % Xuât khẩu 1998 3,7 1,95 1,75 53 1999 4,61 1,86 2,75 41 2000 4,35 1,97 2,56 42 2001 4,7 2,1 2,6 45 Thị trường xuất khẩu chính của công ty là Tây Âu, ý, Đức, Pháp, Hà Lan, Bỉ... ngoài ra còn có Nhật Bản, úc. Phương hướng hiện tại của công ty là tìm vị trí tại thị trường châu á, Mỹ. Tuy nhiên, việc xuất khẩu chủ yếu là phải qua trung gian, ta sản xuất theo đơn đặt hàng của trung gian chứ chưa trực tiếp xuất khẩu được. Các công ty, hãng nước ngoài đặt hàng Thượng Đình theo lô hàng, họ quyết định nhãn mác, kích cỡ, mẫu mã, kiểu dáng... Thượng Đình chỉ làm theo đơn đặt hàng đã đưa ra. Và do vậy, ở thị trường nước ngoài, khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng người tiêu dùng người ta không biết đến một Thượng Đình Việt Nam. Đó là một thiệt thòi rất lớn của chúng ta. II. Giới thiệu chung về Công ty Giày Thượng Đình 1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Giày Thượng Đình là một doanh nghiệp nhà nước (100% vốn do ngân sách nhà nước) thuộc bộ công nghiệp nhẹ, chuyên sản xuất các loại giày vải xuất khẩu và tiêu dùng trong nước. Lịch sử Công ty đã trải qua hơn 40 năm, trong suốt 40 năm liên tục không nghỉ ngơi ấy đã có bao bước ngoặt quan trọng, đáng ghi nhớ. Có thể chia thành các thời kỳ sau: Thời kỳ: 1957 - 1960. Trưởng thành từ quân đội nhưng chặng đường đầu tiên. Sau chiến thắng Điện Biên Phủ 1954, miền Bắc đã giành được độc lập trong khi miền Nam vẫn nằm dưới ách thống trị của thực dân pháp. Để thống nhất đất nước, trước hết phải trở thành thành trì của cách mạng. Xây dựng và bảo vệ miền Bắc là 2 nhiệm vụ song song không tách rời, trong đó lực lượng quân đội cách mạng có vai trò quan trọng. Đáp ứng yêu cầu của Đảng là từng bước xây dựng quân đội tiến lên chính quy và hiện đại, tháng 1 năm 1957, xĩ nghiệp X30- tiền thân của công ty giầy Thượng Đình ra đời. Xĩ nghiệp chịu sự quản lý của Cục Quân Nhu, Tổng cục hậu Cần, có nhiệm vụ sản xuất mũ cứng, giầy vải cung cấp cho bộ đội, thay thế loại mũ đan bằng tre lồng vải lưới nguỵ trang và dép lốp cao su. Ngoài ra, Xí nghiệp còn giải quyết việc làm cho một số gia đình cán bộ quân đội theo tiếng gọi của tổ quốc, tạm xa nhà lên chiến khu Việt Bắc tham gia kháng chiến, khi cách mạng thành công từ Việt Bắc trở về Hà Nội, cuộc sống gặp nhiều khó khăn. Tóm lại, tháng 1 - 1957, Xí nghiệp X30 của quân đội, chuyên sản xuất giầy và mũ cho bộ đội đã ra đời tại 125 phố Thuỵ Khuê. Thời kỳ: 1961 - 1972. Sống - lao động - chiến đấu vì miền Nam ruột thịt. Bước tiếp bốn năm của thời kỳ 1957 - 1960, lịch sử công ty đã tới một bước ngoặt quan trọng. Ngày 2/1/1961, Xí nghiệp X30 chính thức được chuyển giao từ cục quân nhu Tổng cục Hậu Cần sang cục Công nghiệp Hà Nội thuộc uỷ ban hành chính Hà Nội. Từ đó X30 trở thành một thành viên trong đội ngũ các nhà máy, xĩ nghiệp bước đầu xây dựng nền công nghiệp non trẻ của Hà Nội. Tháng 6/1965, xĩ nghiệp X30 đã tiếp nhận một đơn vị công tư hợp doanh sản xuất giầy dép là liên xưởng kiến thiết giầy vải ở phố Trần Phú và phố Kỳ Đồng, đổi tên thành nhà máy Cao Su Thuỵ Khuê. Quy mô của xĩ nghiệp được mở rộng, do vậy sản lượng hai loại sản phẩm của nhà máy tăng đáng kể. Nếu năm 1961, sản lượng mũ đạt 63.288 chiếc và giầy vải là 246.362 đôi thì đến năm 1965, sản lượng mũ đạt 100.000 chiếc và giầy vải đạt 320.000 đôi, đạt gần 150% kế hoạch. Cuối năm 1970, quy mô của nhà máy một lần nữa được mở rộng. Nhà máy cao su Thuỵ Khuê sát nhập thêm xĩ nghiệp giầy vải Hà Nội cũ. Khi đó, tên cũ của nhà máy được thay bằng xĩ nghiệp giầy vải Hà Nội. Sau 14 năm thành lập, từ X30 gần như trắng tay, xĩ nghiệp giầy vải Hà Nội đã có vài ba chiếc máy cán nhỏ, có được sự ổn định về quy trình và kỹ thuật sản xuất giầy vải cùng gần 1000 lao động. Giầy vải Hà Nội hay cao su Thuỵ Khuê và cả X30 nữa, thực chất chỉ là đơn vị sản xuất kinh doanh thời bao cấp, sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của nhà nước. Tuy nhiên vào thời điểm 1970, các chủng loại sản phẩm của xĩ nghiệp phần nào phong phú hơn những năm đầu thành lập. Ngoài mũ cứng, bóng bay, dép Thái Lan xĩ nghiệp đã sản xuất được một số loại giầy như: giầy vải ngắn cổ, cao cổ, bata, giầy cao su trẻ em và đặc biệt đã có giầy Basket xuất khẩu sang liên Xô và Đông Âu. Trong sản lượng 2.000.000 đôi, năm 1970 đã có 390.193 đôi giầy Basket đầu tiên xuất khẩu. Thời kỳ 1973 - 1989: Tự khẳng định Thời kỳ này trong hoàn cảnh vừa chiến đấu, vừa sản xuất, xĩ nghiệp đã tự khẳng định mình không ngừng lớn mạnh và phát triển. Từ X30, sau này đã sản sinh ra nhiều xĩ nghiệp, đơn vị mới như: - Ngày 1.4.1973: Phân xưởng mũ cứng của xĩ nghiệp tách ra thành lập xĩ nghiệp mũ Hà Nội ỏ Đội Cấn. - Năm 1976: Giao phân xưởng may Khâm Thiên về Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội. Trong năm này, UBND thành phố Hà Nội có kế hoạch xây dựng một khu công nghiệp sản xuất giầy hiện đại, tập trung, điều này đã dẫn đến sự hợp nhất giữa xĩ nghiệp giầy vải Hà Nội với xĩ nghiệp giầy Thượng Đình cũ, lấy tên chung là xĩ nghiệp giầy vải Thượng Đình vào tháng 6/1978. Lúc đó, xĩ nghiệp đã có gần 3000 CBCNV, 8 phân xưởng sản xuất và 10 phòng ban nghiệp vụ. Sản lượng giầy xuất khẩu năm cao nhất (1986) là 2.4 triệu đôi, trong đó riêng giầy xuất khẩu cho Liên Xô là 1.8 triệu đôi. Thời kỳ từ 1990 đến nay: Thị trường và đổi mới. Trên mặt trận kinh tế, chế độ tập trung bao cấp đã bộc lộ toàn bộ nhược điểm của nó. Cuối thập kỷ 80 là những ngày đầy khó khăn, sản xuất bị đình trệ, không có vốn cũng như không có thị trường, niềm tin của nhân dân dường như có phần giảm sút. Nhanh chóng chuyển nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước là một định hướng đúng đắn, phù hợp với quy luật khách quan. Thượng Đình bước vào giai đoạn mới trong tình hình hết sức khó khăn: Vốn không có, thiết bị cũ kỹ lạc hậu. Ngoài giầy Basket xuât khẩu cho Liên Xô và các nước Đông Âu cũ, Thượng Đình chưa có khả năng sản xuất một loại sản phẩm nào khác có giá trị xuất khẩu cao. Tay nghề người lao động do sản xuất đơn điệu nên có phần mai một. Năm 1991, Liên Xô và các nước Đông Âu cũ sụp đổ đã đẩy Thượng Đình vào tình thế hiểm nghèo: mất thị trường xuất khẩu, thị trường nội địa chưa hình thành nên sản xuất đình trệ, số lượng công nhân quá đông gần 2000 CBCNV, số người phải nghỉ việc lên đến vài trăm. "Hãy tự cứu mình trước khi trời cứu". Câu châm ngôn ây đã được Giám đốc cùng ban lãnh đạo xĩ nghiệp áp dụng linh hoạt và sáng tạo. Mục tiêu đặt ra là phải có thị trường xuất khẩu và phải xuất khẩu bằng chính sản phẩm truyền thống của công ty. Cuối năm 1991, đầu năm 1992 một quyết định quan trọng ra đời: Xĩ nghiệp vay vốn ngân hàng Ngoại thương, đầu tư nhập công nghệ cao cấp của Đài Loan và một số cán bộ xĩ nghiệp đã tới đây tìm đối tác... Xĩ nghiệp cũng đã tìm ra phương án kinh doanh trên cơ sở hợp đồng hai bên cùng có lợi, cùng chịu trách nhiệm khi hàng hoá bị khách hàng khiếu nại. Theo hợp đồng phía Thượng Đình lo tổ chức sản xuất, quản lý doanh nghiệp, quản lý lao động, cán bộ và một số vấn đề liên quan trong nước như mua nguyên vật liệu, thủ tục xuất nhập khẩu cùng các thủ tục khác, xác định giá bán sản phẩm. Quan hệ bình đẳng và tông trọng lẫn nhau. Phương án đúng đắn trên kết hợp với sự giúp đỡ có hiệu quả về vốn của Ngân Hàng ngoại thương, tháng 12/1992 lô hàng đầu tiên của xĩ nghiệp đạt tiêu chuẩn quốc tế được xuất sang thị trường Đức và Pháp. Ngày 7/8/1993 được sự đồng ý của UBND thành phố Hà Nội, phạm vi và chức năng của xĩ nghiệp được mở rộng: trực tiếp xuất khẩu và kinh doanh giày, dép các loại cũng như nguyên vật liệu và máy móc phục vụ cho nó. Ngoài ra còn kinh doanh dịch vụ và du lịch. Vì vậy xĩ nghiệp đổi tên thành công ty giầy Thượng Đình. Không chỉ coi trọng xuất khẩu, công ty luôn chú ý đến sản xuất nội địa để vừa đảm bảo có sản phẩm tiêu thụ trong nước, vừa đảm bảo việc làm cho CBCNV lúc trái vụ. Do làm tôt công tác chất lượng giầy nội địa nên công ty đã chiếm được thị trương trong nước. Một mạng lưới đại lý rộng khắp thị trường cả nước được mở ra từ ắclắc, Tây Nguyên về thanh phố Hồ Chí Minh qua các tỉnh Nha Trang, Đà Nẵng, Thanh Hoá, tới Hà Nội và lên các tỉnh phía Bắc. Trong thời gian này, công ty giầy Thượng Đình luôn luôn được công nhận là đơn vị quản lý giỏi và quản lý suất sắc, được nhà nước trao tặng: - Bằng khen của UBND thành phố năm 1994. - Bằng khen của Bộ công nghiệp nhẹ năm 1994. - Tổng liên đoàn lao động Việt Nam tặng cờ đơn vị xuất sắc năm 1994 và bằng khen năm 1996. - Sở công nghiệp Hà Nội tặng danh hiệu đơn vị quản lý giỏi từ năm 1992 - 1996. - Sở kinh tế đối ngoại tặng bằng khen về thành tích trong công tác XNK năm 1996. - Công đoàn ngành công nghiệp tặng cờ thi đua đơn vị xuất sắc 5 năm liền 1992 - 1996. - Sở khoa học Công nghệ và môi trường tặng bằng khen trong công tác sáng kiến cải tiến kỹ thuật năm 1995. - Hội liên hiệp phụ nữ Hà Nội tặng bằng khen trong phong trào "đảm việc nước giỏi việc nhà" 1991 - 1995. - Đảng bộ công ty được công nhận là đảng bộ vững mạnh 7 năm liền 1998 - 1995. - Lực lượng tự vệ và bảo vệ được công an thành phố và BCHQS quận công nhận là đơn vị quyết thắng 5 năm liền 1991 - 1996. Con đường trước mắt chưa phải là hết chông gai nhưng bằng kinh nghiệm đã có, bằng truyền thống hơn 40 năm lịch sử và tinh thần quyết thắng, Công ty giầy Thượng Đình đã đặt ra một tầm nhìn tổng thể để vươn lên xây dựng những chỉ tiêu cơ bản xứng đáng với trọng trách lịch sử đã giao. Tên công ty: “Công ty giầy Thượng Đình” Tên giao dịch viết tắt là ZiViHA. Trụ sở chính hiện nay của Công ty ở 277 đường Nguyễn Trãi – Quận Thanh Xuân – Thành phố Hà Nội Cơ cấu tổ chức của Công ty. Là một doanh nghiệp nhà nước có trực thuộc sở công nghiệp Hà Nội, được nhà nước cấp vốn để tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty đã vận dụng sáng tạo những quy luật kinh tế, những đường lối chủ trương chính sách của Đảng và nhà nước trong việc lựa chọn và xác định các biện pháp để tác động một cách có hệ thống đế tập thể người lao động, thông qua họ tác động đến các yếu tố vật chất của sản xuất. Bộ máy quản lý của công ty: Đứng đầu là Giám đốc là người đại diện cho nhà nước và cán bộ công nhân viên quản lý hoạt động của Công ty theo các chính sách pháp luật của nhà nước và tập thể người lao động về kết quả kinh doanh của Công ty. + Phó giám đốc mẫu kỹ thuật công nghệ: Có nhiệm vụ xem xét hoặc điều chỉnh theo sự thoả thuận giữa Công ty và khách hàng để đi đến quyết định loại mẫu dùng chính thức cho đơn đặt hàng. + Phó giám đốc sản xuất – chất lượng: Có nhiệm vụ điều hành hệ thống kiểm soát quá trình, kiểm soát sản phẩm không phù hợp, kiểm tra và thông kê thành phẩm cuối cùng, tổ chức xếp dỡ, lưu kho, bảo quản và giao hàng, cung ứng vật tư, quản lý chất lượng, tiêu thụ và các phân xưởng sản xuất. + Phó giám đốc môi trường và bảo hiểm: Có nhiệm vụ phụ trách ban vệ sinh lao động và bộ phận y tế. + phó giám đốc thiết bị an toàn: Có nhiệm vụ kiểm soát toàn bộ hệ thống thiết bị trong Công ty, phòng chống cháy nổ, phụ trách các phòng bảo vệ, xưởng cơ năng + Trợ lý giám đốc: Có nhiệm vụ đánh giá chất lượng nội bộ tham gia các cuộc họp xem xét của ban lãnh đạo, đại diện lãnh đạo về chất lượng, đánh giá chất lượng nội bộ. Bộ máy quản lý gồm 9 phòng ban với các nhiệm vụ cơ bản như sau: + Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: Có nhiệm vụ thu thập thông tin thị trường, giao dịch và tìm kiếm các đối tác nước ngoài để ký kết các hợp đồng sản xuất và tiêu thụ xuất khẩu. Ngoài ra còn nhập các loại vật tư, hàng hoá, thiết bị máy móc ngành giầy. Mặt khác phối hợp với phòng mẫu thiết kế theo đơn đặt hàng. + Phòng kế hoạch – vật tư: Có nhiệm vụ lập kế hoạch điều độ sản xuất, lập định mức vật tư, khai thác cac nguồn cung ứng và thu mua vật tư cho sản xuất được kịp thời, xây dựng tổ chức kế hoạch điều độ sản xuất hàng tháng, quý, năm thông qua các chỉ lệch sản xuất từng ngày theo từng sản phẩm, cán bộ có trách nhiệm điều hành và phân bổ sản phẩm sao cho phù hợp để giao hàng đúng hạn. + Phòng tiêu thụ: Có nhiệm vụ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, thường xuyên giao dịch với khách hàng nhằm mở rộng thị trường tiêu thụ. + Phòng kế toán tài chính: Có nhiệm vụ và trách nhiệm quản lý, sử dụng hợp lý các nguồn vồn của Công ty sao cho có hiệu quả. Tổ chức việc hạch toán kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. + Phong kỹ thuật công nghệ: Nhiệm vụ chủ yếu là ban hành đơn pha chế nguyên liệu và quy trình cán luyện cao su, các loại keo dán. Rà soát sửa đổibổ xung nguyên vật liệu. Hướng dẫn, kiểm tra, theo dõi quy trình công nghệ và đối ngoại về công tác kỹ thuật. Định mức vật tư, hoá chất và theo dõi các chỉ tiêu cơ lý trước khi đưa vào sản xuất. + Phong QC: Nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm cảu từng công đoạn trên dây chuyền sản xuất sao cho đúng mẫu mã quy cách và tổ chức kiểm nghiệm trước khi xuất khẩu. + Phòng hành chính tổ chức: Chia làm nhiều bộ phận có nhiệm vụ quản lý toàn bộ cán bộ công nhân viên trong toàn công ty sắp xếp lao động đúng ngành nghề, phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn của người lao động. Chịu trách nhiệm tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại và điều động lao động trong Công ty. Đồng thời chịu trách nhiệm phân tích và ban hành đơn giá tiền lương sản phẩm, quản lý công tác an toàn lao động và giải quyết chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động. + Phòng bảo vệ: Có nhiệm vụ bảo vệ an toàn số tài sản của Công ty, bảo vệ ngưòi lao động làm việc trong công ty. Kịp thời phòng cháy chữa cháy lúc có hoả hoạn xảy ra. 2. Tình hình lao động và tổ chức lao động. Công ty giày Thượng Đình có một đội ngũ CBCNV khá đông đảo. Tổng số cán bộ công nhân viên tính đến ngày 30/4/2002 là 1900 người, trong đó 1596 công nhân sản xuất và 304 nhân viên hành chính. Lực lượng lao động này được chia trong 6 phân xưởng và 8 phòng ban: 01 Phân xưởng cắt 02 Phân xưởng may (A,B) 01 Phân xưởng gò 02 Phân xưởng cán 01 Phân xưởng phụ là phân xưởng cơ năng Các phòng ban: Phòng mẫu kỹ thuật công nghệ Phòng kinh doanh xuất nhập khẩu Phòng kế toán tài chính Phòng hành chính tổ chức Phòng quản lý chất lượng Phòng kế toán vật tư Phòng tiêu thụ Phòng bảo vệ Lực lượng lao động ở Công ty giày Thượng Đình có trình độ chuyên môn thấp, chủ yếu là lao động phổ thông. Biểu 3: Trình độ lao động của công ty giầy thượng đình hiện nay. Chỉ tiêu Số tuyệt đối Số tương đối (%) Tổng số lao động. Lao động có trình độ đại học. Lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp. Lao động phổ thông 1900 69 60 1771 100 3.64 3.18 93.28 Sở dĩ lao động phổ thông chiếm tỉ lệ cao vì nhiều công đoạn của sản xuất không thể tự động hoá và không yêu cầu trình độ cao. Cũng chính vì vậy mà đặc điểm lao động của công ty là lao động trẻ chiếm đến 70%, đặc biệt là các phân xưởng Cắt, May, Bao gói chủ yếu là lao động nữ, trẻ. Đội ngũ cán bộ làm công tác cán bộ cũng dần được trẻ hoá. Nhìn chung tuổi chung bình của lao động công ty là 32 tuổi. Đội ngũ cán bộ công nhân có trình độ cao đẳng đáp ứng được yêu cầu chuyên môn kỹ thuật, lao động qua đào tạo có thể sử dụng thành thạo máy móc trong công tác. Thực tế cho thấy trong Công ty số lao động lành nghề không phải nhỏ (khoảng 78%), tuy nhiên đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức quản lý kinh tế phù hợp với yêu cầu còn ít. Một đặc điểm quan trong nữa là hiện nay tại Công ty có tới 94.5% cán bộ công nhân viên chức làm việc theo chế độ hợp đồng trong đó có tới 77.5% là chế độ hợp đồng không kỳ hạn, 13% là chế độ kỳ hạn trên 1 năm, 5% kỳ hạn dưới 1 năm. Điều này ít nhiều gây ra tâm lý không yên tâm về sự ổn định của công việc cho người lao động, làm giảm sự nỗ lực và tinh thần cầu tiến trong công việc. Biểu 4: Trình độ bậc thợ Công ty giầy Thượng Đình năm 2002. Công nhân Đơn vị Tổng số lao động Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Cắt Ng 272 6 41 92 107 19 5 2 May Ng 486 8 46 139 255 33 4 1 Cán Ng 213 7 53 20 113 18 2 Gò Ng 498 8 54 248 157 21 10 Cơ khí Ng 58 7 11 20 11 5 4 Cơ điện Ng 69 8 22 20 11 5 3 Tổng Ng 1596 29 209 532 672 113 31 10 Tỉ lệ % 100 1.8 13 33.3 42.1 7.08 1.94 0.62 Nhìn chung, bậc thợ chung bình của công nhân là bậc 4 điều này tạo điều kiện cho công ty tiếp tục thực hiện việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Tuy nhiên trong thời gian tới công ty phải tiếp tục nâng cao tay nghề của công nhân cho phù hợp với nhu cầu sử dụng dây chuyền sản xuất mới, hiện đại, đáp ứng tốt yêu cầu về trình độ tay nghề cho quá trình sử dụng hiệu quả và tiết kiệm nguyên, nhiên vật liệu. 3. Sơ lược tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giầy Thượng Đình trong những năm qua. 3.1. Kết quả sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm Biểu 4: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh (đơn vị: triệu đồng). Chỉ tiêu ĐVT 1999 2000 2001 Tốc độ phát triển (%) 00/99 01/00 1. Tổng doanh thu. Triệu 71754,071 103528 127833,709 144,28 123,477 2. Lợi nhuận. Triệu 313,633 881,999 1167,096 281,22 132,32 3. Kim ngạch xuất khẩu USD 5600000 7000000 7700000 125 110 4. Nộp ngân sách. Triệu 1708 3453 3261,47 202,16 94,45 5. Thu nhập bình quân Đồng 750000 780000 850000 104 108,97 * Lợi nhuận/tổng DT % 0,43 0,851 0.91 Biểu 4: Cho ta thấy tổng doanh thu của Công ty tăng nhanh qua các năm, năm 1999 chỉ có 71754,071 triệu thì đến năm 2000 là 103528 triệu và năm 2001 là 127833,709 triệu, ở đây có sự đột biến về doanh thu năm 2001 tăng so với năm 2000 là 24305,709 triệu cho thấy sản phẩm của Công ty năm 2001 tiêu thụ tốt làm cho doanh thu tăng vọt, đồng thời lợi nhuận năm 2001 tăng so với năm 2000 là 285,097 triệu. Tuy nhiên xét về tốc độ tăng lợi nhuận thì giảm dần cụ thể là 2000/1999: 81,22%, 2001/2000 là: 32,32% điều này cũng cho thấy môi trường cạnh tranh của công ty ngày càng gay gắt, chi phí bán hàng tăng lên làm cho tốc độ tăng về lợi nhuận. Tỷ lệ lãi trong doanh thu phản ánh mức sinh lời của đồng doanh thu tiêu thu sản phẩm hàng hoá. Thực tế sản xuất kinh doanh của Công ty ta thấy cứ 100 đồng doanh thu Công ty thu về 0,43 đồng lợi nhuận năm 1999, năm 2000 cứ 100 đồng doanh thu Công ty thu về 0,85 đồng lợi nhuận và năm 2001 thì cứ 100 đồng doanh thu cho 0,91 đồng lợi nhuận. Như vậy qua 2 chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận, ta thấy các chỉ tiêu này đều tăng qua các năm, vậy tình hình sản xuất kinh doanh của công ty tương đối tốt. 3.2. Chi phí và giá bán trên một đơn vị sản phẩm của Công ty giầy Thượng Đình. Biểu 5: Chi phí cho một đơn vị sản phẩm giầy xuất khẩu (ĐVT: đồng) Chỉ tiêu 2000 2001 SL (đ/sp) CC (%) SL (đ/sp) CC (%) Tổng chi phí 43320 100 48300 100 Chi phí nguyên vật liệu 30600 70.63 34000 70.39 Chi phí nhiên liệu + điện 1300 3.0 1500 3.1 Chi phí lao động 3400 7.85 4000 8.28 BHXH + y tế + công đoàn 720 1.66 800 1.66 HMTS cố định 1000 2.31 1000 2.07 Chi phí quản lý 4500 10.39 5000 10.35 Chi phí bán hàng 900 2.07 1000 2.07 Thuế đất 450 1.04 500 1.035 Lãi ngân hàng 450 1.04 500 1.035 Chi phí của doanh nghiệp là một phạm trù về kinh tế quan trọng, nó bao gồm tất cả các chi phí tồn tại và phát sinh gắn liền với doanh nghiệp từ khâu hình thành và tồn tại doanh nghiệp tới khâu tạo ra sản phẩm, hàng hoá và tiêu thụ chúng. Hiểu biết đầy đủ về chi phí là cơ sở để tiến hành động kinh doanh có lãi. Về nguyên tắc giá bán sản phẩm được hình thành trên cơ sở chi phí sản xuất. Doanh nghiệp muốn đạt được lợi nhuận tối đa phải luôn chu ý đến việc hạ giá thành sản phẩm bằng cách loại bỏ những chi phí hợp lý trong tổng chi phí. Qua biểu 5 cho thấy chi phí cho một đơn vị sản phẩm giầy xuất khẩu năm 2001 là 48300 đồng tăng 4980 đồng. Trong tổng số chi phí thí chi phí nguyên vật liệu chiếm lớn nhất 70,63 – 70,39% trong tổng chi phí, trong đó chi phí nguyên vật liệu năm 2001 là 34000 đồng tăng 3400 so với năm 2000. Chi phí nhiên liệu + điện có xu hướng tăng, năm 2001 là 1500 đồng tăng 200 đồng so với 2000, sở dĩ có sự tăng này là do giá nhiên liệu trong năm qua có sự biến động lớn do vậy làm tăng chi phí nhiên liệu rõ rệt. Sản xuất sản phẩm giầy yêu cầu khá nhiều lao động đặc biệt trong các khâu cắt, may, cán, gò ... do vậy chi phí lao động chiếm khá lớn trong tổng chi phí năm 2001 là 4000 đồng tăng so 2000 là 600 đồng. Đặc biệt chú ý là mục khấu hao tài sản cố định chiếm tỷ lệ cao trong các năm. Chi phí bán hàng và chi phí quản lý của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao trong tổng chi phí sản xuất ra một sản phẩm (2.07 và 10.35) năm 2001và có xu hướng tăng qua các năm. Như vậy có thể thấy sản phẩm giầy của Công ty đang bị cạnh tranh gay găt trên thị trường, làm cho chi phí tiêu thụ sản phẩm tăng, đồng thời ta cũng thấy sự đầu tư của Công ty, thúc đẩy tiêu thu bằng nhiều hình thức khác nhau. Tóm lại ta thấy trong tổng chi phí thì chi phí lao động chiếm khá cao, trong tương lai nếu được đầu tư tốt thiết bị máy móc ở các khâu như cắt, may... thì số lao động sẽ giảm và đây là một trong những cơ sở giảm chi phí từ đó hạ giá bán sản phẩm. III. Thực trạng năng lực Marketing ở Công ty giầy Thượng Đình 1. Tình hình thực hiện chiến lược phân phối của Công ty giầy Thượng Đình ở thị trường nội địa 1.1. Thực trạng của hệ thống phân phối Thị trường trong nước mặc dù chỉ đảm nhận khoảng 30% doanh số tiêu thụ, nhưng đây là một thị trường quan trọng. Bởi vì hiện nay sản phẩm của công ty giày Thượng Đình luôn chiếm lĩnh thị trường và được khách hàng, người tiêu dùng ưa chuộng đặc biệt là ở thị trường miền Bắc. Trong 3 năm liền năm 1999, 2000, 2001 sản phẩm của công ty được bầu chọn là một trong mười sản phẩm được khách hàng ưa chuộng nhất ở thị trường miền Bắc. Chính nhờ lợi thế đó, thị trường giày nội địa của công ty giày Thượng Đình trải rộng khắp đất nước. Giày của công ty được tiêu thụ ở cả 3 miền Bắc, Trung, Nam. Tuy nhiên lượng giày tiêu thụ chủ yếu ở Hà Nội và thành phố Hồ CHí Minh. Cụ thể là: Đà Nẵng tiêu thụ : 144.000 đôi Nha Trang tiêu thu : 208.000 đôi Vinh : 16.000 đôi Hà Nội tiêu thụ : 1.204.000 đôi Tp Hồ Chí Minh tiêu thụ : 1.028.000 đôi Chính vì vậy, công ty thường tập trung mở rộng hệ thống phân phối của mình ở hai thị trường này. Biểu 6: Hệ thống phân phối chia theo khu vực năm 2001. (trang bên) Tên khu vực thị trường Bata các loại (đôi) Các loại giầy khác (đôi) Tổng cộng Tỷ trọng 1/ Khu vực Hà Nội Cửa hàng 1- Quang Cửa hàng 2- Sơn Cửa hàng 3- Hoa Cửa hàng 5- Hà Cửa hàng 6- Ngân Cửa hàng 7- Quý Tổ bán hàng lưu động Đại lý 4- Hương Đại lý 10- Hải Đại lý 11- Nguyệt - Đại lý 13- Huệ Đại lý 14- Nga 2/ Các tỉnh miền Bắc: Đại lý Hải Phòng Đại lý Phủ lý Đại lý Thanh Hoá 1 Đại lý Thanh Hoá 2 Đại lý Vinh 3/Các tỉnh miền Trung: Đại lý Đà Nẵng Đại lý Nha Trang Đại lý Gia Lai 4/ Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh: 1.043.445 745.358 72.786 5.250 100.677 40.220 30.918 20.447 9.210 8.238 9.091 1.250 85.555 11.170 15.830 30.715 11.840 16.000 348.700 135.565 205.035 8.100 1.013.540 161.378 125.172 23.271 526 4.156 3.701 1.455 578 1.172 950 397 1.207 1.207 4.651 1.055 3.596 15.260 1.204.823 870.531 192.114 11.552 104.833 87.842 32.373 41.267 9.788 9.410 950 9.091 1.647 86.762 11.170 15.830 319.222 11.840 16.000 353.351 136.620 208.631 8.100 1.028.800 42,66% 8,41% 12,51% 36,42% Qua bảng trên ta thấy thị trường trọng điểm của công ty là tại Hà Nội với số lượng giày tiêu thụ chiếm 42,66%, tiếp đến là Thành phố Hồ Chí Minh chiếm 36,42%. Về cấu trúc kênh: ở thị trường nội địa công ty áp dụng cả 4 cấu trúc kênh thường gặp. Cụ thể: Công ty Giầy Thượng Đình Người tiêu dùng Bán lẻ Bán lẻ Bán lẻ Bán buôn Đại lý Đại lý C Biểu 7: Kết quả tiêu thụ qua một số kênh năm 2001. Hình thức bán hàng Số lượng Bán trực tiếp cho khách hàng (đôi) Bán qua cửa hàng (đôi) Bán qua đại lý (đôi) 25900 1144490 2077567 Tổng số 3247957 1.2. Đánh giá hoạt động phân phối. Như ta đã thấy, mặc dù Công ty Giày Thượng Đình phân ra làm 4 hệ thống kênh để quản lý nhưng thực chất việc quản lý cũng như quan hệ giữa các cấp trong hệ thống kênh hết sức lỏng lẻo. Điển hình như đại lí chính bán các sản phẩm ở phố Tôn Đức Thắng, không chỉ bán các sản phẩm của công ty mà còn bán cả các sản phẩm giày của các công ty khác. Điều đó cũng dễ hiểu vì với phương thức mua đứt bán đoạn được áp dụng với mọi thành viên trong kênh, hơn nữa sản xuất của công ty mang tính thời vụ rất cao, khi đến mùa làm hàng xuất khẩu thì không có đủ sản phẩm để cung cấp cho thị trường nội địa, chính vì vậy Công ty Giày Thượng Đình không có đủ thế và lực để quản lý chặt chẽ các thành viên trong kênh của mình. Về công tác hỗ trợ các thành viên trong kênh, trước đây công ty thường hỗ trợ cho các cửa hàng và đại lý của mình các trang thiết bị như: tủ, bàn ghế, biển hiệu. Nhưng hiện nay, công ty chỉ hỗ trợ cho các cửa hàng và đại lý biển quảng cáo. Mặt khác, công ty cũng không có các hình thức như chiết khấu, giảm giá cho các thành viên trong kênh, hình thức ưu tiên duy nhất mà công ty áp dụng cho các thành viên là cho trả chậm nhưng trong khoảng thời gian rất ngắn, thường chỉ từ 7- 10 ngày, chủ yếu là cho các cửa hàng và đại lý lớn. Về chính sách giá, công ty thống nhất giá bán tại kho còn giá cả bán ra thị trường là do các thành viên tự quyết định. Chính vì những lý do nêu trên mà công ty nhận thấy rằng cần phải tiếp tục hoàn thiện chiến lược phân phối của mình sao cho nâng cao được khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa. 2. Tình hình thực hiện chiến lược định giá và khuyến mãi 2.1 Chiến lược định giá. Việc định gía đối với sản phẩm của công ty giày Thượng Đình chủ yếu dựa vào chi phí sản xuất và giá của các sản phẩm tương tự trên thị trường. Với mặt hàng chủ lực là giày Bata thì giá cả của công ty đưa ra khá cạnh tranh khoảng từ 12.000đ đến 19.000đ tuỳ kích cỡ. So với các loại giày Bata khác của Trung Quốc và các công ty cạnh tranh thì chất lượng giày Bata của giày Thượng Đình thường tốt hơn cộng với giá cả ngang bằng hoặc nhỉnh hơn một chút, cho nên người tiêu dùng rất thích chọn sản phẩm giày Bata của công ty. Còn đối với giày giá cao tức là các loại giày mẫu mã đẹp và chất lượng tốt thì công ty áp dụng chính sách giá linh hoạt. Khi mới bán ra thị trường thì giá giầy thường là 30.000- 35.000đ, sau đó công ty hạ xuống còn khoảng 25.000-30.000đ tuỳ loại giầy. Với đặc điểm thị trường có rất nhiều công ty cạnh tranh nhỏ, họ thường xuyên bắt chước, cải tiến mẫu mã các kiểu giày mới đang bán chạy của Công ty Giày Thượng Đình, thì việc áp dụng chính sách giá linh hoạt là rất cần thiết. Thông thường với chủng loại giày giá cao, công ty phải bỏ rất nhiều công sức vào việc nghiên cứu để đưa ra các sản phẩm hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Chính vì vậy, chi phí sản xuất thường cao. Ngược lại, các công ty nhái kiểu nhờ không phải đầu tư vào nghiên cứu thiết kế, cho nên chi phí sản xuất của họ thường thấp hơn. Do vậy, công ty giày Thượng Đình thường định giá cao cho các sản phẩm mới trong giai đoạn đầu khi tung ra thị trường, sau đó, giảm giá dần dần. Nhờ áp dụng chính sách này mà công ty đã phần nào hạn chế được tình trạng bị nhái kiểu của các công ty khác. 2.2. Chiến lược khuyến mãi. Đối với các hoạt động khuyến mãi, Công ty Giày Thượng Đình chưa chú trọng lắm. Việc quảng cáo sản phẩm cũng như hình ảnh của công ty còn rất hạn chế. Ngoài một số biển quảng cáo về công ty đặt trên đường Thanh Xuân- Nguyễn Trãi, và thỉnh thoảng quảng cáo trên một số tờ báo thì công ty không hề thực hiện bất kỳ một hình thức quảng cáo nào trên các phương tiên thông tin đại chúng. Về quan hệ với công chúng, Công ty Giày Thượng Đình hàng năm chỉ có duy nhất một cuộc hội nghị khách hàng vào cuối năm mà thành phần chủ yếu là các khách hàng lớn ở phía Bắc và phía Nam. Thông qua hội nghị khách hàng này, công ty có thể giải đáp những thắc mắc cũng như biết được thị hiếu của người tiêu dùng ở hai thị trường lớn đó là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh. Việc quan hệ với báo chí mới chỉ được xúc tiến mạnh mẽ trong thời gian gần đây. Thông qua việc giới thiệu hình ảnh của mình như một công ty đầu tiên trong ngành giày dép cả nước được cấp chứng chỉ về quản lý chất lượng ISO 9002 trên các phương tiện thông tin đại chúng trên toàn quốc, phần nào đã gi._.