Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ --------*****--------- CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI : MỘT SỐ BIỆN PHÁP VỀ TỔ CHỨC NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI Sinh viªn thực hiện : NGUYỄN THỊ LAN ANH Giảng viªn hướng dẫn : PGS. TS ĐOÀN THỊ THU HÀ Hµ néi, 5 - 2008 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ --------*****--------- CHUYÊN ĐỀ TỐT NGHIỆP ĐỀ TÀI : MỘT SỐ BIỆN PHÁP VỀ TỔ CHỨC NHẰM ĐẨY MẠNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM TẠI TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI Sinh viªn thực hiện : NGUYỄN THỊ LAN ANH Chuyên ngành : KINH TẾ & QUẢN LÝ CÔNG Lớp : KINH TẾ & QUẢN LÝ CÔNG 46 Khoá : 46 Hệ : CHÍNH QUY Giảng viªn hướng dẫn : PGS. TS ĐOÀN THỊ THU HÀ Hµ néi, 5 - 2008 LỜI MỞ ĐẦU Với bề dày hơn 20 năm, Tổng Công ty Dệt May Hà Nội trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam là một trong những Doanh nghiệp hàng đầu của ngành Dệt May Việt Nam. Tổng Công ty đã không ngừng lớn mạnh và phát triển trong suốt những chặng đường nhiều thử thách, đặc biệt là trong thời kỳ đất nước mở cửa hội nhập với nền kinh tế thế giới. Với quy mô lớn như Tổng Công ty, liệu có cần phải nghiên cứu thêm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm và các biện pháp nhằm nâng cao hoạt động này trong nền kinh tế thị trường thời mở cửa. Chỉ có một câu trả lời duy nhất, hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn luôn đóng vai trò quan trọng trong mọi chiến lược của Tổng Công ty. Dù chiến lược đó có là nâng cao sức mạnh cạnh tranh bằng chất lượng, nâng cao thị phần, thu lại nhiều nhất lợi nhuận hay doanh thu cho doanh nghiệp,… thì cuối cùng tất cả vẫn xoay quay vấn đề làm sao để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tiêu thụ sản phẩm bản thân không phải là một vấn đề trầm trọng của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Nhưng do những vai trò quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với sự sống còn, mở rộng hay phát triển một doanh nghiệp nên hoạt động này vấn luôn cần được chú ý để nghiên cứu đẩy mạnh nó không ngừng phát triển ý thức sâu sắc được vấn đề đó nên trong quá trình thực tập cùng với những kiến thức, lý luận đã học được ở trên trường, để tìm hiểu về tình hình hoạt động của Tổng Công ty em đã mạnh dạn nghiên cứu và hoàn thành đề tài thực tập với nội dung: “Một số biện pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Tổng Công ty Dệt May Hà Nội” Mục đích của em khi nghiên cứu đề tài này là: _ Đem lý thuyết áp dụng vào thực tiễn, làm sáng tỏ thực tiễn tình hình mọi mặt hoạt động, quản lý của Tổng Công ty. _ Phân tích hoạt động thực tiến của Tổng Công ty, từ đó đành giá những vấn đề còn tồn tại và đề ra các giải pháp về măt tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Giới hạn nghiên cứu: Tổ chức là một thuật ngữ có rất nhiều cách hiểu khác nhau và quy mô nghiên cứu khá rộng. Do điều kiện thời gian nghiên cứu, thực tập và năng lực có hạn nên những biện pháp tổ chức mà em đưa ra trong chuyên đề thực tập có giới hạn ý nghĩa chỉ dừng lại như một chức năng của quá trình quản lý. Kết cấu của chuyên đề thực tập bao gồm ba chương: Chương I : Những lý luận cơ bản về công tác tổ chức trong doanh nghiệp. Chương II : Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Chương III : Một số giải pháp về tổ chức nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM TRONG DOANH NGHIỆP I.NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC TRONG DOANH NGHIỆP. 1.Khái niệm về tổ chức. Tổ chức là một hệ thống kinh tế- xã hội gồm nhiểu người được tập hợp với nhau cùng hoạt động vì một mục đích chung, cùng tồn tại trong những hình thái cơ cấu nhất định và cùng được phân cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định, có vai trò và đảm nhiệm những trách nhiệm cũng như nhận được những lợi ích nhất định. Tổ chức cũng có thể hiểu theo một hướng khác khi xét tổ chức như là một chức năng của quá trình quản lý. Theo đó, tổ chức được hiểu như là một hoạt động bao gồm việc phân bổ, sắp xếp nguồn lực con người và gắn liền với con người là những nguồn lực khác nhằm thực hiện thành công công tác kế hoạch của tổ chức. Như vậy về bản chất, tổ chức là việc thực hiện phân công lao động một cách khoa học. Khi tiến hành tổ chức, người ta không chỉ chú ý đến thiết kế cấu trúc mà còn chú ý đến phương thức hoạt động và đặc biệt chú ý đến bố trí nhân lực, lao động được gắn cho những chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn nhất định để vận hành bộ máy tổ chức đó. 2.Những nội dung cơ bản trong công tác tổ chức. 2.1. Xác định và phân loại các hoạt động cần thiết. Mỗi tổ chức được thiết kế và lập nên đều có những mục tiêu hoạt động nhất định cần hướng tới như là cơ sở để tồn tại của tổ chức đó. Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng nhiệm vụ, công việc hoạt động cần thiết để thực hiện mục tiêu chiến lược của mỗi tổ chức. Quá trình phân chia các công việc hoạt động được thực hiện theo như sơ đồ 1.1: Phân tích công việc Phân tích chức năng hoạt động Phân tích các mục tiêu chiến lược Sơ đồ 1: Sơ đồ phân chia công việc Để tiến hành xác định và phân loại các hoạt động cần thiết cần dựa trên những câu hỏi cơ bản sau: _ Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động ( chức năng ) nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Để thực hiện mỗi nhiệm vụ cần tiến hành những công việc nào và mối quan hệ giữa chúng. _ Mỗi công việc được tiến hành ở đâu? thời gian tiến hành và những phẩm chất, năng lực cần thiết để tiến hành công việc. 2.2. Xác định, phân chia tổ chức thành các bộ phận, xác định cơ sở và quy mô của các bộ phận. Khi số công việc được chuyên môn hoá tăng lên sẽ dẫn đến một điểm không thể phối hợp được hiệu quả bởi một nhà quản lý duy nhất nữa buộc phải ghép lại thành những nhóm nhỏ. Chúng ta cần hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gần gũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận. Sau đó xác định ra chức năng, nhiệm vụ, vai trò chung và quy mô của mỗi bộ phận. Quy mô của mỗi bộ phận cũng gắn với độ đóng góp tương ứng của bộ phận đó trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược của công ty. Vấn đề quan trọng là sử dụng cơ sở nào để phân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban trực thuộc. * Cơ sở được sử dụng rộng rãi nhất là tổ chức theo chức năng. Những chức năng cần thiết điển hình như là sản xuất, marketing, tài chính, kế toán, và nhân sự… * Một cơ sở được sử dụng phổ biến nữa là phân chia các phòng ban theo sản phẩm. Tất cả những công việc gắn với việc sản xuất và bán một sản phẩm hay một chủng loại sản phấm sẽ được đặt dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý. *Các loại hình khách hàng mà cơ sở hướng tới cũng có thể được sử dụng như một cơ sở để phân chia tổ chức thành các phòng ban bộ phận. * Một cơ sở nữa là tập hợp các phòng ban theo địa bàn hoạt động. Mọi hoạt động trong một khu vực nhất định sẽ được giao cho một nhà quản lý. * Cũng nhiều khi, các tổ chức xây dựng mô hình cơ cấu tổ chức dựa trên các quá trình của công việc. Các quá trình ở đây chỉ những công đoạn kỹ thuật cần thiết để làm ra sản phẩm. * Ngoài ra chúng ta cũng có thể sử dụng nhiểu cơ sở cùng một lúc để phân chia tổ chức thành các bộ phận, phòng ban. Như vậy chúng ta sẽ các bộ phận, phòng ban được tổ chức theo mô hình ma trận hỗn hợp. 2.3. Phân chia lao động, xác định vị trí của từng cá nhân. Việc phân chia lao động đề cập đến mức độ chuyên môn hoá các công việc cao hơn nữa sau khi đã phân chia tổ chức thành các phân hệ, các bộ phận. Quá trình này là sự quy định cụ thể trách nhiệm của mỗi cá nhân để mỗi người có cơ sở rõ ràng trong việc thực hiện các công việc của mình. Tất cả các tổ chức đều bao gồm những công việc được chuyên môn hoá và xác định những nhiệm vụ rõ ràng đến từng cá nhân. Tuy nhiên có thể có những công việc được chuyên môn hóa nhiều hơn hay ít hơn công việc kia. Sự khác biệt về mức độ chuyên môn hoá giữa các công việc dựa trên những khía cạnh sau: _ Dựa trên nhịp độ làm việc. _ Dựa trên tính lặp lại của công việc. _ Dựa trên những yêu cầu về kỹ năng. _ Dựa trên việc xác định rõ các phương pháp. _ Dựa trên sự chú ý cần thiết. 2.4. Trao quyền hạn. Trao quyền hạn tức trao quyền ra quyết định cho một người nào đó hoặc một cấp quản lý nào đó, mang tính đơn phương và buộc những người khác phải tuân theo những quyết định thuộc thẩm quyền của người được trao quyền hạn. Việc trao quyền hạn là hết sức cần thiết cho những người đứng đầu các nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động, làm tăng tính cạnh tranh trong nội bộ tổ chức từ đó giúp cho mọi người làm việc tốt hơn, cống hiến nhiều hơn cho tổ chức. Tuy nhiên việc trao quyền hạn cũng có những hạn chế riêng của nó như làm tăng các chi phí về hành chính, về tổ chức, gây ra tình trạng trùng lắp các chức năng… Ngược lại với trao quyền hạn là sự tập trung hoá. Càng trao nhiều quyền hạn cho các cấp bên dưới thì tổ chức đó càng ít tập trung hơn. Ngược lại, càng trao ít quyền hạn, thì tổ chức đó càng tập trung hơn.. Một tổ chức giữ được cân bằng tốt nhất nếu có khả năng tập trung ở cấp cao quyền ra các quyết định chiến lược và chính sách nhằm tạo khuôn khổ thống nhất cho hoạt động của toàn tổ chức. Một khi các quyết định chiến lược và chính sách đã được đề ra ở cấp cao nhất, các quyết định tác nghiệp sẽ được trao quyền cho các bộ phận. 2.5. Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của tổ chức. Đảm bảo nguồn lực, cung cấp các nguồn lực thực chất là một tiền đề quan trọng để thực hiện có hiệu quả quá trình tổ chức. Mọi nỗ lực của các quá trình trên sẽ không thể giúp gì nếu tổ chức không đảm bảo được những nguồn lực tài chính, nhân sự và thời gian cần thiết để tiến hành công việc. Nguồn lực ở đây bao gồm nhân lực, tài lực, thông tin, kiến thức, kinh nghiệm và cơ sở vật chất …. Trong đó nguồn lực chính và quan trọng nhất là con người. Việc thu hút và phân bổ nguồn lực giữa các bộ phận, phân hệ trong tổ chức là hết sức quan trọng. Chúng ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn lực luôn luôn là có hạn, dù tổ chức có mạnh đến đâu. Vì vậy tuỳ theo mức độ ưu tiên, nguồn lực cần phải được phân bổ một cách hợp lý để có thể tạo ra sự khác biệt thực sự về việc chú trọng vào từng lĩnh vực cần cải tiến. 3.Các thuộc tính của cơ cấu tổ chức. 3.1. Chuyên môn hoá và phân chia tổ chức thành các bộ phận. * Chuyên môn hoá sẽ xảy ra khi một người, một bộ phận, một phân hệ sẽ thực hiện một hoặc một số chức năng, nhiệm vụ, công việc có mối quan hệ tương đồng. Cơ cấu tổ chức quản lý được phân công, phân nhiệm các phân hệ trong hệ thống theo các nhóm chuyên ngành, với những con người được đào luyện tương ứng và có đủ quyền hạn. Thông qua chuyên môn hoá năng suất lao động của tổ chức sẽ tăng lên, tạo nên những nhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo, việc quản lý cũng dễ dàng hơn. Tuy nhiên nó cũng tạo ra một cách làm việc thụ động từ đó khả năng thích nghi của con người trước đòi hỏi của môi trường là thấp, tạo cảm giác xa lạ, đối địch giữa những người lao động. * Sự chuyên môn hoá theo chiều ngang tất yếu dẫn tới việc hình thành các bộ phận và phân hệ của tổ chức. Việc hình thành các bộ phận, phân hệ của tổ chức được thực hiện theo nhiều tiêu chí khác nhau làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau. Ưu điểm của mô hình tổ chức theo chức năng đó là phát huy tính tích cực những ưu điểm của chuyên môn hoá. Tuy nhiên nó cũng có những nhược điểm của chuyên môn hoá mà ta đã vừa đề cập ở trên. Ngoài ra nó cũng có nhược điểm đó là nhóm khách hàng có tính đơn thị trường. Ưu điểm chính của mô hình tổ chức theo sản phẩm là giúp việc quy định trách nhiệm đối với các mục tiêu cuối cùng tương đối dễ dàng, tăng cường việc phối hợp giữa các phòng ban chức năng. Nhược điểm là sự tranh giành nguồn lực giữa các tuyến sản phẩm, nó cũng cần nhiều cán bộ quản lý chung. Ưu điểm của mô hình tổ chức theo địa dư đó là chú ý đến nhu cầu thị trường và vấn đề địa phương, có thể phối hợp hành động của các bộ phận và hướng các hoạt động này vào các thị trường cụ thể. Nhược điểm là khó duy trì hoạt động trên diện rộng một cách nhất quán và đòi hỏi nhiều cán bộ quản lý. Mô hình tổ chức theo khách hàng có ưu điểm là tạo ra sự hiểu biết khách hàng tốt hơn, đảm bảo chắc chắn hơn khi soạn thảo quyết định. Các nhược điểm là tạo ra sự tranh giành quyền lực phản hiệu quả, thiếu chuyên môn hoá, khó thích hợp với hoạt động nào khác ngoài marketing. Mô hình tổ chức ma trận có ưu điểm đặc biệt là tính linh hoạt cao, giúp tổ chức tập trung nguồn lực vào những khâu xung yếu. Tuy nhiên mô hình cũng có những nhược điểm như là phức tạp, tính ổn định của cơ cấu là thấp. Mô hình cơ cấu tổ chức này cũng có thể dẫn tới tình trạng lãng phí. 3.2. Quyền hạn và trách nhiệm. Quyền hạn đó là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất định trong cơ cấu tổ chức. Đi liền với quyền hạn đó là trách nhiệm. Trách nhiệm đó là bổn phận phải hoàn thành những hoạt động được phân công. Quyền hạn và trách nhiệm đó là cơ sở để tiến hành mọi hoạt động trong tổ chức và đó cũng là sợi dây liên kết các bộ phận với nhau. Chủ yếu thường hay có ba loại quyền hạn sau, đó là quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến đó là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới. Quyền hạn tham mưu đó là quyền đưa ra lời khuyên. Chức năng của nó là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích, đưa ra những ý kiến tư vấn Quyền hạn chức năng đó là quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận khác theo chế độ phi tập trung hóa. 3.3. Cấp quản lý và phạm vi kiểm soát. Tầm kiểm soát hay phạm vi kiểm soát đó là số hữu hạn người và bộ phận mà một nhà quản lý có thể quản lý hiệu quả. Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn của tầm quản lý (hay tầm kiểm soát). Muốn xác định tầm quản lý phù hợp, cần phải dựa trên các mối quan hệ cơ bản sau đây: _ Tầm quản lý và trình độ của các cán bộ quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Tính phức tạp của hoạt động quản lý và tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ nghịch. _ Trình độ và ý thức tôn trọng tuân thủ mệnh lệnh của cấp dưới với tầm quản lý có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Tầm quản lý và sự rõ ràng trong xác định nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm có quan hệ tỷ lệ thuận. _ Năng lực của hệ thống thông tin có ảnh hưởng đến tầm quản lý. 3.5. Phối hợp các bộ phận. Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức. Phối hợp sẽ đặc biệt tỏ ra có hiệu quả đối với những môi trường công việc luôn thay đổi, các công việc thường không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán. Phối hợp được thực hiện nhờ cả các công cụ chính thức và phi chính thức. _ Các công cụ chính thức bao gồm các kế hoạch, các công cụ cơ cấu, mô hình tập trung, sự giám sát và ra quyết định trực tiếp của các nhà quản lý, các công cụ hệ thống thông tin và truyền thông. _ Các công cụ phi chính thức có thể kể đến văn hoá và các mối quan hệ cá nhân, văn hoá với hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, các mối quan hệ cá nhân. II. NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Để hiểu được khái niệm của tiêu thụ sản phẩm trước hết ta cần hiểu được thế nào là phân phối lưu thông hàng hoá. Phân phối thực chất là đưa hàng hoá vào các kênh phân phối, là một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà, cân đối để tiếp cận và khai thác hợp lý nhu cầu của thị trường để đưa hàng hoá từ nơi sản xuất đến các khách hàng cuối cùng một cách tiện lợi nhất, nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận cao. Bây giờ chúng ta mới đề cập đến khái niệm của tiêu thụ sản phẩm. Như ta đã biết, hàng hoá đưa đến người tiêu dùng chưa phải là tiêu thụ xong nếu như khách hàng chưa trả tiền, chỉ khi nào người sản xuất (hoặc người nhập khẩu) đã nhận được tiền đầy đủ (có thể là tiền mặt, tiền chuyển khoản, ngân phiếu hoặc hàng hoá trao đổi…) mới xem là hàng hoá đã tiêu thụ xong. Vậy tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của các sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ thông qua tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ… chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái tiền tệ và vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp được hoàn thành. 2.Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với các doanh nghiệp. * Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp trên thị trường. Tiêu thụ sản phẩm là nơi duy nhất thực hiện mục đích của sản xuất hàng hoá, là nơi đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng và thu hồi vốn cũng như lợi nhuận, doanh thu cho doanh nghiệp. * Tiêu thụ sản phẩm chứng tỏ khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ, tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận để thoả mãn một nhu cầu nào đó. Sức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thể hiện ở mức bán ra, uy tín của doanh nghiệp, chất lượng sản phẩm, sự thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng và sự hoàn thiện của các hoạt động dịch vụ. * Công tác tiêu thụ sản phẩm cũng gắn người sản xuất với người tiêu dùng. Từ đó có những định hướng chiến lược cho tổ chức mình trong quá trình sản xuất, kinh doanh. Tiêu thụ sản phẩm không thể đặt ra khi đã sản xuất xong sản phẩm, mà cần nghiên cứu và giải quyết trước khi tính toán sản xuất. *Về phương diện xã hội thì tiêu thụ sản phẩm có vai trò trong việc cân đối giữa cung và cầu. Sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ tức là sản xuất đang diễn ra một cách bình thường trôi chảy, tránh được sự mất cân đối, giữ được bình ổn trong xã hội. Thông qua tiêu thụ sản phẩm dự đoán được nhu cầu tiêu dùng chung trong xã hội và từng khu vực nói riêng đối với từng loại sản phẩm. Trên cơ sở đó các doanh nghiệp xây dựng được các kế hoạch một cách phù hợp số lượng sản phẩm được truyền tải nhiều hơn và thường xuyên hơn cũng như giải quyết hiệu quả các nhu cầu tiêu dùng của rộng rãi dân chúng trong xã hội. Tiêu thụ sản phẩm cũng góp phần tăng trưởng kinh tế, chiếm lĩnh thị trường cho doanh nghiệp và nhiều mục đích khác. Tiêu thụ sản phẩm tốt sẽ thúc đẩy sản xuất phát triển, tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất của các doanh nghiệp. Nó góp phần thu hút lao động, tạo thêm việc làm, tăng thu nhập cho người lao động, giảm được tệ nạn xã hội, tiếp tục mở rộng quy mô phát triển sản xuất của các doanh nghiệp cũng như quy mô sản xuất của toàn xã hội. 3.Khái niệm, đặc điểm, chức năng, cơ cấu của kênh tiêu thụ. 3.1.Khái niệm. Theo Philipe Cotler, kênh tiêu thụ đó là các cơ cấu có quan hệ với nhau, cùng dựa vào nhau trong quá trình đưa sản phẩm hoặc dịch vụ từ người cung cấp đến người tiêu dùng hoặc đến những hộ kinh doanh thương mại. Hiệp hội thị trường tiêu dùng Mỹ cho rằng kênh tiêu thụ là cơ cấu tổ chức của các nhà đại lý và các nhà buôn bán trong và ngoài doanh nghiệp. Học giả kinh doanh tiêu thụ Streen và Er.Ansirie lại cho rằng kênh tiêu thụ là một hệ thống gồm các tổ chức có liên quan với nhau, cùng dựa vào nhau làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ được sử dụng hoặc tiêu thụ thuận lợi. Tuy cách biểu đạt của các định nghĩa trên có khác nhau nhưng đều chung một bản chất. Tức kênh tiêu thụ là con đường lưu thông của hàng hoá từ tay người sản xuất đến tay người tiêu dùng, đây cũng là con đường hoàn chỉnh, thông suốt từ đầu đến cuối. Con đường này tuỳ theo doanh nghiệp cụ thể, hàng hoá cụ thể có thể là con đuờng trực tiếp hoặc con đường gián tiếp, có thể dài, có thể ngắn, có thể rộng, có thể hẹp. 3.2.Đặc điểm. Kênh tiêu thụ có ba đặc điểm quan trọng sau: _ Các kênh tiêu thụ đều có khởi điểm bắt đầu từ nhà sản xuất và kết thúc ở những nơi tiêu thụ. Đặc trưng này có ý nghĩa vô cùng quan trọng, vì nó chỉ rõ ai là người phát ra động lực, tác động lên kênh tiêu thụ và ai là người chịu lực. _ Kênh tiêu thụ là một trong những yếu tố tổ hợp tạo nên thị trường tiêu thụ. Tổ hợp sách lược thị trường tiêu thụ bao gồm bốn yếu tố cơ bản, thường được gọi là “4P”, tức là sản phẩm (product), giá cả (price), các kênh (place), xúc tiến (promotion). _ Trong quá trình lưu thông thông có ít nhất một lần phải chuyển giao quyền sở hữu, nếu người sản xuất trực tiêp đưa hàng đến tay người tiêu dùng. Nhưng phần lớn thì sự tham gia của các cơ cấu trung gian là không thể thiếu Trong trường hợp này thì quyền sở hữu được chuyển giao nhiều lần. 3.3.Chức năng của kênh tiêu thụ. Chức năng của kênh tiêu thụ thường bao gồm: tiêu thụ, mua, vận chuyển, tồn trữ hàng, thu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, chịu các rủi ro và xử lý các thông tin thị trường… Tác dụng của các thành viên thuộc kênh tiêu thụ là làm cho việc chuyển giao quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng trở nên có hiệu quả và tiện lợi hơn. Đối với người quản lý, thì sự quản lý kênh tiêu thụ là xúc tiến và thúc đẩy những chức năng lưu thông trong quá trình từ sản xuất đến tiêu dùng. Bảng dưới đây là một cách phân loại chức năng của kênh tiêu thụ Loại hoạt động Chức năng Trao đổi Tiêu thụ, mua Vận chuyển Vận tải, trữ hàng Các hoạt động phụ trợ Thu gom vốn, tiêu chuẩn hoá, thông tin thị trường Bảng1. Những chức năng thông thường của kênh tiêu thụ 3.4.Cơ cấu các thành viên trong kênh tiêu thụ. Các thành viên cơ bản trong kênh bao gồm các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ và người tiêu dùng. * Nhà sản xuất là những doanh nghiệp trong chuỗi giá trị làm nhiệm vụ chuyển hoá những nguyên liệu đầu vào, các tư liệu sản xuất thành công nghệ phẩm và hàng tiêu dùng. * Nhà bán buôn là những công ty chuyên làm nghiệp vụ bán buôn. Bán buôn là tiêu thụ hàng hoá hoặc dịch vụ tới những người chuyên làm nghiệp vụ bán lẻ hoặc mua sản phẩm để thực hiện thương nghiệp. * Nhà bán lẻ là những doanh nghiệp mà lượng tiêu thụ của họ chủ yếu là do bán lẻ. Bán lẻ là tiêu thụ hàng hoặc dịch vụ tới những cá nhân người tiêu dùng hoặc những hộ hoạt động không thực hiện mục đích thương mại. * Người tiêu dùng là điểm cuối cùng của toàn bộ kênh tiêu thụ. Các sản phẩm của nhà sản xuất chỉ khi nào đưa đến tay người tiêu dùng hoặc đến hộ sử dụng thì mới thực hiện được đầy đủ giá trị 4.Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong các doanh nghiệp. Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp bao gồm những vấn đề cơ bản sau đây: 4.1. Nghiên cứu thị trường. Nghiên cứu thị trường nhằm trả lời các câu hỏi: Sản xuất cái gì? Sản xuất như thế nào? Và cho ai? Tức thị trường đang cần những loại sản phẩm gì? Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của nó ra sao? Dung lượng thị trường về sản phẩm đó như thế nào? Ai là người tiêu thụ những sản phẩm đó. _ Nghiên cứu thị trường trước hết phải nghiên cứu quy mô, cơ cấu và sự vận động của thị trường để nắm bắt được thị trường hiện tại, thị trường tiềm năng. Sau đó là nghiên cứu tổng quan kết cấu địa lý, mặt hàng, phân bố dân cư và sức mua, vị trí và sức hút. Tiếp theo là nghiên cứu động thái và xu thế vận động của thị trường ngành, nhóm hàng, lĩnh vực kinh doanh (tăng trưởng, bão hoà, đình trệ hay suy thoái). _ Trong nội dung nghiên cứu thị trường, doanh nghiệp cũng phải rất chú ý đến công tác nghiên cứu khách hàng. Để nghiên cứu khách hàng, doanh nghiệp cần xác định các thông số khái quát và phân loại khách hàng tiềm năng, nghiên cứu tập tính và thói quen, cấu trúc logic lựa chọn khách hàng và ảnh hưởng của trao đổi thông tin mua bán đến tiến trình mua hàng, nghiên cứu động cơ mua sắm và hành vi ứng xử của khách hàng tiềm năng, nghiên cứu tâm lý khách hàng ở các độ tuổi khác nhau, ở các vị trí khu vực và các vị thế xã hội khác nhau. 4.2. Chiến lược sản phẩm. Nội dung của chiến lược sản phẩm là nhằm trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp sản xuất sản phẩm hay cung cấp dịch vụ gì, bao nhiêu và cho ai? Cụ thể hơn, nội dung của chiến lược sản phẩm gồm: _ Lựa chọn sản phẩm thích ứng, thực hiện đơn đặt hàng và tiến hành tổ chức sản xuất. Lựa chọn sản phẩm thích ứng có nghĩa phải tổ chức sản xuất những sản phẩm thị trường đòi hỏi. Sản phẩm thích ứng bao hàm về lương, chất lượng và giá cả. _ Xác định kích thước của tập hợp sản phẩm trong chiến lược. Kích thước của tập hợp sản phẩm là số loại sản phẩm cùng với số lượng chủng loại mỗi loại và số mẫu mã của mỗi chủng loại doanh nghiệp chuẩn bị đưa ra thị trường. _ Nghiên cứu và thiết kế sản phẩm mới. Phát triển sản phẩm mới trở thành yêu cầu tất yếu khách quan trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi doanh nghiệp. 4.3. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ xúc tiến thương mại, đặt hàng cho sản phẩm, đặt hàng cho sản xuất. Xúc tiến thương mại là một lĩnh vực marketing đặc biệt và có chủ đích được định hướng vào việc chào hàng, thông tin về hàng hoá, tác động vào người mua, lôi kéo người mua về phía mình, xác lập mối quan hệ thuận lợi nhất giữa công ty với khách hàng và các biện pháp hỗ trợ cho việc bán hàng. Hoạt động xúc tiến thương mại hỗ trợ xúc tiến bán sản phẩm bao gồm những nội dung sau: _ Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện thông tin để truyền tin về sản phẩm đến các phần tử trung gian và các khách hàng cuối cùng trong khoảng không gian và thời gian nhất định. _ Marketing trực tiếp: là hình thức tiếp cận người mua qua các phương tiện nhằm liên kết, tác động trực tiếp giữa người mua và người bán như điện thoại, thư từ, tin nhắn... hay qua những công cụ liên lạc gián tiếp khác. _ Xúc tiến bán hàng: Là hoạt động của người bán hàng tiếp tục tác động vào tâm lý người mua, tiếp cận với người mua, hiểu cụ thể hơn nhu cầu của khách hàng về sản phẩm của doanh nghiệp. _ Quan hệ công chúng và tuyên truyền: Đó là các chương trình khác nhau được thiết kế nhằm đề cao và bảo vệ hình ảnh của một công ty. _ Chào bán trực tiếp: Giao tiếp với khách hàng triển vọng với mục đích bán hàng. 4.4. Chính sách giá, xác định giá bán sản phẩm. Trong thực tế cạnh tranh bằng việc sử dụng chiến lược giá cả sẽ gặp khó khăn khi gặp đối thủ có tiềm lực lớn. Tuy nhiên nó sẽ phát huy tác dụng trong trường hợp mới thâm nhập vào thị trường mới. Chính sách giá trong tiêu thụ sản phẩm bao gồm: _ Chính sách giá cao: Thông thường chính sách giá này sử dụng khi doanh nghiệp kiểm soát được thị trường, lúc này doanh nghiệp bán với giá cao để thu được lợi nhuận độc quyền. Bán ở mức giá tương đối cao so với giá thị trường có thể coi là một thủ pháp tạm thời trong một số điều kiện nhất định. _ Chính sách giá thấp: Trong một số trường hợp, chính sách giá thấp có thể là cách thức tạm thời tương đối hữu hiệu để phù hợp với các điều kiện trong thị trường thường xuyên biến động. Chính sách giá thấp có xu hướng mở rộng thị trường, thu hút sức cầu lớn và tạo cho người bán cơ hội để sử dụng hết năng lực sản xuất kinh doanh. Mặt khác, trong trường hợp sản phẩm đang ở giai đoạn cuối của chu kỳ sống thì doanh nghiệp có thể bán phá giá để thu hồi vốn chuyển sang kinh doanh các mặt hàng khác. 4.5. Xây dựng hệ thống kênh phân phối, tiêu thụ. Doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn được kênh phân phối phù hợp với đặc điểm của sản phẩm và đặc điểm khách hàng của doanh nghiệp. Căn cứ vào cấp bậc của kênh tiêu thụ có thể chia thành 4 loại kênh tiêu thụ như sau: _ Kênh cấp 0: Là trường hợp sản phẩm được tiêu thụ trực tiếp từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dùng, mà không phải qua bất kỳ một kênh tiêu thụ trung gian nào. _ Kênh cấp I: Là kênh trong đó chỉ có một cấp trung gian tiêu thụ. Ơ thị trường hàng tiêu dùng, cấp trung gian này thường là các cửa hàng bán lẻ. _ Kênh cấp II: Là trong hệ thống tiêu thụ có bao gồm hai cơ cấu tiêu thụ trung gian. Hai cơ cấu trung gian thường là nhà bán buôn và nhà bán lẻ. _ Kênh cấp III: Kênh cấp III là kênh gồm có 3 cơ cấu tiêu dùng trung gian. Kênh cấp 0 còn được gọi là kênh tiêu thụ trực tiếp, các kênh tiêu thụ còn lại, kênh cấp I, kênh cấp II, kênh cấp III đều được gọi chung là kênh tiêu thụ gián tiếp. 4.6. Tổ chức hoạt động bán hàng. Bán hàng là hành động nhà sản xuất chuyển giao quyền sở hữu cho khách hàng và thực hiện nghiệp vụ thu tiền. Kinh nghiệm thực tế cho thấy, để bán được nhiều hàng doanh nghiệp phải tạo điều kiện thuận lợi cho người mua hàng. Chẳng hạn như tăng cường các quầy hàng, cửa hàng đặt ở những vị trí thuận tiện nhất, mở cửa bán trước giờ, kéo dài thời gian bán hàng và bảo đảm sự liên tục, đa dạng hóa các hình thức bán, kéo dài thời gian bảo hành miễn phí, cung cấp đủ các bộ phận, sản phẩm kèm theo cần thiết… Ngoài ra để khuyến khích sản phẩm của mình trôi chảy trong các kênh tiêu thụ, doanh nghiệp cần phải khuyến khích khách hàng mua nhiều hàng, thông qua việc kết hợp thực hiện nhiều biện pháp như ưu đãi giảm giá dựa trên số lượng tiêu thụ của người mua, bán có kèm theo tặng phẩm, bán chịu trả góp, kèm theo các dịch vụ chuyên chở hay lắp đặt sản phẩm miễn phí, cho xem, cho chọn, cho thử sản phẩm. Có dịch vụ gửi trả lại khi khách chưa hài lòng… Trong công tác bán hàng, nghiệp vụ thu tiền là quan trọng nhất. Chỉ khi tiền bán hàng được thu từ tay người tiêu dùng cuối cùng thì hoạt động bán hàng mới thành công. 4.7. Tổ chức dịch vụ sau bán hàng. Các dịch vụ sau mua bán cũng có vai trò hết sức quan trọng nhằm kéo khách hàng trở lại với doanh nghiệp và tạo ra các khách hàng lâu năm, đáng tin cậy đối với công ty. Các dịch vụ này bao gồm giải quyết các phàn nàn của khách hàng, cố vấn thông tin để khách hàng thực hiện quyết định mua, thăm hỏi khách hàng sau khi bán… Các dịch vụ này phải thực hiện được chức năng quan trọng của nó là đảm bảo về chất lượng sản phẩm của nhà sản xuất trong một thời gian nào đó. Trong thời gian này, mọi sự hỏng hóc do chất lượng sẽ được nhà sản xuất sữa chữa bảo hành miễn phí. Bảo hành có thể dài hay ngắn, nhưng cần thiết phải tạo ra cho khách hàng một tâm lý an toàn khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. Trong nội dung này, ngoài việc bảo hành, doanh nghiệp cần thiết phải hướng đến việc tiếp tục duy trì thông tin, mối liên hệ với khách hàng như thường xuyên cung cấp các thông tin mới về sản phẩm, các chương trình khuyến mại, ưu đãi từ phía công ty đến khách hàng… III.MỐI QUAN HỆ GIỮA CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Tổ chức là một công tác tất yếu, tao nền tảng cơ bản để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm muốn tiến hành được thì phải có được đầy đủ các nguồn lực, các bộ phận cần thiết và các mối quan hệ về quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ để gắn bó các hoạt động rời rạc lại với nhau, tạo thành một khối thống nhất cùng thực hiện những mục tiêu chung của công tác tiêu thụ sản phẩm. Tất cả các cơ sở tiền đề đó đều phải thông qua công tác tổ chức mới có được. Muốn tạo cơ sở cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm, vấn đề đầu tiên ta phải giả quyết đó là ai sẽ tiến hành c._.ác hoạt động trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Như vậy ta phải xác định bộ phận chức năng , các cá nhân trong các bộ phận đó tức ta phải tổ chức thì hoạt động tiêu thụ sản phẩm mới được tiến hành. Không thông qua tổ chức ta sẽ không có con người và bộ phận để thực hiện hoạt động quan trọng này. Tiêu thụ sản phẩm tự bản thân nó là một lĩnh vực hoạt động có rất nhiều quy mô. Trong tiêu thụ sản phẩm có thể chỉ là vài công việc, nghiệp vụ rất đơn giản nếu tổ chưc đó là nhỏ, tuy nhiên khối lượng công việc cũng như cách thức thực hiện công việc tiêu thụ sản phẩm sẽ phức tạp lên rất nhiều nếu tổ chức có quy mô tương đối lớn. Như vậy vấn đề đặt ra không phải là chúng ta cứ muốn tiêu thụ sản phẩm là chúng ta làm luôn được. Chúng ta cần phải tự xác định công việc mà mình cần thực hiện trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Các công việc đó có cần thiết hay không hay công việc nào còn thiếu sót mà chúng ta phải bổ sung. Tóm lại để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm chúng ta cần phải biết mình sẽ làm những gì trong đó chứ không thể mơ hồ. Như vậy chúng ta cần tổ chức để xác định công việc chúng ta cần phải làm trong công tác tiêu thụ sản phẩm. Để tiêu thụ sản phẩm, chỉ có con người cùng các bộ phân trong đó thôi chưa đủ. Họ chỉ tồn tại mà không biết vị trí đứng của mình thì cũng không thể tiến hành hoạt động. Vì vậy chúng ta phải tổ chức để xác định nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mỗi cá nhân cũng như của từng bộ phận. Như vậy chỉ có tổ chức mới đảm bảo được sự rõ ràng, tránh tình trạng rối loạn để tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm một cách bình thường. Hơn nữa để tiêu thụ sản phẩm chúng ta cũng cần đảm bảo nguồn lực để tiến hành hoat động tiêu thụ sản phẩm. Đó có thể là vốn ban đầu bỏ ra để tiến hành hoat động, là cơ sở hạ tầng vật chất, hệ thống cửa hàng, văn phòng làm việc hay trang thiết bị kỹ thuật công nghệ thông tin… Thiếu những nguồn lực trên, con người cùng các bộ phận của nó cũng không thể tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm bởi không có công cụ, phương tiện thực hiện nhiệm vụ, chức năng, công việc của mình. Vì vậy vẫn phải cần đến hoạt động tổ chức để huy động, phân bổ nguồn lực cho các cá nhân, bộ phận thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 2.Công tác tổ chức và hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hai quan hệ gắn bó mật thiết, tác động và thúc đẩy nhau phát triển. Cần khẳng định, công tác tổ chức là động lực quan trọng thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm phát triển. Với chức năng tạo khuôn khổ cơ cấu và nhân lực cho quá trình triển khai các kế hoạch, công tác tổ chức có ý nghĩa đặc biệt quyết định phần lớn sự phát triển thành công của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức tốt là việc dựa trên năng lực sản xuất cùng mục đích cao nhất của việc tiêu thụ để từ đó xác định được các bộ phận cùng quy mô của các bộ phận phù hợp với hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty. Điều này tiết kiệm được một khoản chi phí không nhỏ từ việc thành lập các phòng ban, bộ phân, tiền lương cho nhân viên và các chi phí vô hình khác. Từ đó cùng với ngân quỹ như vậy cho việc tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm những công ty sẽ đầu tư hiệu quả hơn vào các hoạt động khác nhằm phát triển thị trường như đầu tư thăm dò các khu vực, địa bàn tỉnh, thành phố, đầu tư vào các chiến dịch quảng cáo, đầu tư cho phát triển hệ thống kênh phân phối… Bên cạnh đó lại nâng cao được năng suất tiêu thụ do sự gọn nhẹ vừa phải của các bộ phận phòng ban, tạo ra sự dễ phối hợp, các quyết định kịp thời cũng như sự linh hoạt trong hoạt động của quá trình tiêu thụ sản phẩm. Với công ty có trình độ cũng như năng lực sản xuất lớn, cũng cần thông qua hoạt động tổ chức để xác định các bộ phận có quy mô, công suất làm việc lớn hơn cùng với trình độ quản lý cao hơn. Trong các công ty này thì công tác tổ chức càng có ý nghĩa quan trọng trong việc giữ vững và phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Nhờ có tổ chức tốt, hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ không bị rối loạn và giữ vững hiệu quả trong mọi tình huống phức tạp. Thông qua quá trình tổ chức, con người sẽ không ngừng thực hiện các công việc của mình theo các chức năng nhiệm vụ đã đề ra trong quá trình tổ chức, từ đó thúc đẩy hoạt động tiêu thụ phát triển theo các hướng, mục tiêu xác định. Khi tổ chức được thực hiện tốt, sự phân công công việc, trách nhiệm và vai trò giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức sẽ được minh bạch, cụ thể, rõ ràng. Điều này sẽ tạo ra cơ sở tốt để quản lý con người hiệu quả, dẫn dắt họ luôn thực hiện tốt bổn phận của mình. Như vậy chính việc tổ chức tốt đã giúp cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành trôi chảy do kiểm soát tốt những con người làm việc trong lĩnh vực hoạt động đó. Bên cạnh đó, với môi trường được tổ chức tốt, chế độ khen thưởng rõ ràng, minh bạch, vô tư sẽ kích thích các cá nhân làm việc cạnh tranh lành mạnh, cống hiến sức sáng tạo phát triển thị trường, phát triển thị trường, phát triển khách hàng, phát triển doanh thu… Tất cả những điều trên là sự phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tổ chức cũng nhằm sắp xếp lại nhân sự để bố trí những con người cá nhân phù hợp hơn. Tổ chức để không ngừng đổi mới hệ thống hạ tầng cơ sở cũng như cung cấp những đầu vào thường xuyên để hoạt động tiêu thụ sản phẩm luôn được cải tiến, thúc đẩy, phát triển. Tổ chức để đổi mới phương thức tiến hành hoạt động tiêu thụ sản phẩm, nâng cao về chất cho trình độ tiêu thụ của công ty. Nhờ đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ luôn được nâng cao, phát triển để phù hợp với xu hướng vận động của công ty cũng như nhu cầu của thị trường luôn luôn biến đổi. Công tác tổ chức có vai trò quan trọng như vậy đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm tuy nhiên hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng có những tác động ngược trở lại đối với tổ chức. Khi trình độ tiêu thụ ngày càng được nâng cao nó đòi hỏi tổ chức phải được thay đổi nhằm phù hợp với những thực tiễn mới. Lúc này các bộ phận, phòng ban cần được mở rộng, đội ngũ nhân viên cần có sự đòi hỏi cao hơn cả về số lượng và chất lượng, nguồn lực cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm cần phải được bổ sung và đổi mới. Như vậy tổ chức phải thay đổi theo sự phát triển của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Ngược lại khi thu hẹp quy mô tiêu thụ sản phẩm, các sản phẩm đi vào giai đoạn bão hoà thì tổ chức tiêu thụ sản phẩm cũng phải theo hướng thu hẹp theo để cắt giảm chi phí, tránh gây lãng phí và thực hiện chính sách tiết kiệm để đầu tư vào sản xuất trong giai đoạn mới. 3.Công tác tổ chức quyết định sự phối hợp hiệu quả giữa chức năng tiêu thụ sản phẩm với các chức năng quan trọng khác của quá trình sản xuất kinh doanh. Công tác tổ chức không chỉ quy định chức năng nhiệm vụ của từng phòng mà còn quy định quan hệ, mối liên hệ giữa các phòng, nhằm đảm bảo sự phối hợp, hỗ trợ giữa các bộ phận chức năng khác nhau trong việc thực hiện các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy thông qua công tác tổ chức, hoạt động tiêu thụ sản phẩm không thể chỉ đứng tồn tại độc lập riêng biệt, mà phải thực hiện những hoạt động dựa trên sự quan hệ với các chức năng hoạt động cơ bản khác. Công tác tổ chức gắn kết hoạt động tiêu thụ sản phẩm với hoạt động sản xuất. Đây là mối liên hệ quan trọng nhất. Sản xuất bao nhiêu thì tiêu thụ mới có cơ sở để xác định được quy mô tiêu thụ, công suất tiêu thụ mỗi loại sản phẩm và tìm kiếm thị trường phù hợp với sản phẩm đã sản xuất ra. Ngược lại hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng cung cấp cho công ty những thông tin quan trọng để sản xuất các loại sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường. Thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức, thông qua việc quy định mối quan hệ giữa các bộ phận của khối tiêu thụ sản phẩm với các bộ phận của khối sản xuất, hai chức năng quan trọng này đã gắn kết, phối hợp được với nhau hiệu quả nhằm không ngừng nâng cao cả sản lượng và cả công năng tiêu thụ của công ty. Tương tự như vậy, hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng được phối hợp chặt chẽ với các hoạt động của các chức năng quan trọng khác như tài chính, khoa học công nghệ, quản trị nguồn nhân lực,…thông qua một loạt các biện pháp về tổ chức, phối hợp sắp xếp phòng ban nhân sự, cơ cấu nguồn lực… Từ đó hoạt động tiêu thụ sản phẩm mới có các cơ sở để tiến hành chức năng, nhiệm vụ của mình. CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY DỆT MAY HÀ NỘI I. GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ TỔNG CÔNG TY. 1.Lịch sử phát triển; chức năng, nhiệm vụ; chiến lược phát triến và cơ cấu tổ chức của Tổng Công ty. 1.1.Lịch sử phát triển. Tổng Công ty Dệt May Hà Nội (HANOSIMEX) là một Công ty hàng đầu trực thuộc Tập đoàn Dệt May Việt Nam (VINATEX). Tổng Công ty có trụ sở chính tại số 1, Mai Động, Hoàng Mai, Hà Nội. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty trải qua những giai đoạn chính sau: Ngày 21/11/1984, Công ty chính thức đi vào hoạt động với tên gọi là Nhà máy sợi Hà Nội. Tháng 4/1990, Công ty được cho phép kinh doanh xuất nhập khẩu với tên giao dịch là HANOSIMEX. Ngày 30/4/1991, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định chuyển tổ chức và hoạt đông của nhà máy sợi Hà Nội thành Xí nghiệp Sợi – Dệt kim Hà Nội. Ngay 19/6/1995, Bộ công nghiệp nhẹ quyết định đổi tên Xí nghiệp Liên hiệp Sợi- Dệt Kim Hà Nội thành Công ty Dệt Hà Nội. Để phù hợp với xu thế và tình hình của Công ty trước cánh cửa hội nhập, ngày 28/2/2000, Tổng Công ty Dệt May Việt Nam quyết định đổi tên Công ty Dệt Hà Nội thành Công ty Dệt May Hà Nội. Thủ tướng Chính phủ đã cho phép Công ty Dệt- May Hà Nội xây dựng và thực hiện dự án chuyển đổi sang mô hình quản lý Công ty mẹ- Công ty con và chính thức đổi tên Công ty thành Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. Tổng công ty sẽ là công ty mẹ, các nhà máy thành viên hiện nay sẽ được cổ phần hoá. Đây chính là động lực mới cho sự phát triển của Công ty trong tương lai. 1.2.Chức năng, nhiệm vụ. a. Chức năng: _ Sản xuất, kinh doanh và xuất, nhập khẩu các loại sợi PE, sợi cotton, các loại vải dệt kim, các thành phẩm may mặc bằng vải dệt kim, vải Denim, và các sản phẩm may mặc dệt thoi, khăn bông,… _ Nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất như bông, xơ, sợi, thiết bị phụ tùng, động cơ, vật liệu, điện tử, hoá chất, thuốc nhuộm… _ Thực hiện các hoạt động dịch vụ có liên quan đến hoạt động của Công ty và trực tiếp tham gia mua bán với nước ngoài như kinh doanh kho vận, vận tải, nhà hàng, khách sạn, các ngành dịch vụ khoa học, công nghệ b. Nhiệm vụ : _ Nhận và bảo toàn vốn nhà nước giao. _ Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước. _ Chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho người lao động. _ Xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. _ Phấn đấu nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành sản phẩm. _ Chú trọng và phát triển mặt hàng xuất khẩu. _ Thực hiện nghiêm túc pháp luật của Nhà nước, bảo vệ tài sản, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, giữ gìn trật tự an ninh, an toàn xã hội. 1.3. Cơ cấu tổ chức. *Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty chủ yếu theo mối quan hệ trực tuyến. Mối quan hệ từ Ban lãnh đạo Công ty tới các phòng ban chức năng được thể hiện qua sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Dệt May Hà Nội: S¬ ®å 1: S¬ ®å tæ chøc Tæng C«ng ty DÖt May Hµ Néi Tæng gi¸m ®èc Phã Tæng gi¸m ®èc- §iÒu hµnh sîi Phã Tæng gi¸m ®èc- §iÒu hµnh D-N Phã Tæng gi¸m ®èc- §iÒu hµnh may §¹i diÖn l·nh ®¹o HTQL CL Phã Tæng gi¸m ®èc- §iÒu hµnh XuÊt NhËp khÈu Phã Tæng gi¸m ®èc -®iÒu hµnh tiªu thô néi ®Þa Phã Tæng gi¸m ®èc- §iÒu hµnh QTNS vµ HC. §¹i diÖn l·nh ®¹o HTTN-XH Trung t©m CNTT Phßng KTDT Phßng Kü thuËt May P. XNK Trung t©m TM Phßng QTNS Nhµ m¸y DÖt D/n TT TN vµ KTCLSP TT TK TT Siªu thÞ Vina-tex H§ Phßng QTHC Nhµ m¸y sîi TT dÖt kim PN N/m May 1 P. KH-VT P. KD Trung t©m y tÕ P. K T T C TT c¬ khÝ T§H N/m May 2 Chi nh¸nh HCM Phßng ®êi sèng Cty CP DÖt H§ Hano-simex Cty CP DÖt May HTL N/m May 3 May thêi trang May HP (Cty CP TM HP) Cty CP coffee Indochine Cty CP may §M Hano-simex Cty CP Yªn Mü Cty CP TM H¶i Phßng Hanosimex Cty CP DÖt Hµ §«ng Hano-simex Trung t©m C¬ khÝ T§H Cty CP DÖt May HTL Cty CP May §«ng Mü Hano-simex Cty Cæ phÇn Yªn Mü Chi nh¸nh HCM Phßng §êi sèng N/m May 2 Cty CP TM H¶i Phßng Hano-simex N/m May 3 Cty CP Indochine May HP ( Cty CP TM HP ) May thêi trang C¸c tõ viÕt t¾t trong s¬ ®å c¬ cÊu tæ chøc cña Tæng c«ng ty DÖt may Hµ Néi: _ Phã tæng gi¸m ®èc-§iÒu hµnh D-N: Phã tæng gi¸m ®èc-§iÒu hµnh DÖt- nhuém _ HTQLCL : Hîp t¸c qu¶n lý chÊt l­îng _ Trung t©m CNTT : Trung t©m c«ng nghÖ th«ng tin _ Phßng KT§T : Phßng kinh tÕ ®Çu t­ _ §¹i diÖn l·nh ®¹o HTQLCL : §¹i diÖn hîp t¸c qu¶n lý chÊt l­îng _ QTNS : Qu¶n trÞ nh©n sù _ HC : Hµnh chÝnh _ HTTNXH : Hîp t¸c tù nhiªn x· héi _ P. KTTC : Phßng kÕ to¸n tµi chÝnh _ P. XNK : Phßng xuÊt nhËp khÈu _ Trung t©m TM : Trung t©m th­¬ng m¹i _ Nhµ m¸y dÖt §/n : Nhµ m¸y dÖt Denim _ TT TN vµ KTCLSP : Trung t©m thÝ nghiÖm vµ kiÓm tra chÊt l­îng s¶n phÈm _ TT TKTT : Trung t©m thiÕt kÕ thêi trang _ H§ : Hµ §«ng _ Phßng QTHC : Phßng qu¶n trÞ hµnh chÝnh _ TT dÖt kim PN : Trung t©m dÖt kim Phè Nèi _ N/m may : Nhµ m¸y may _ P. KH-VT : Phßng kÕ ho¹ch vËt t­ _ P. KD : Phßng kinh doanh _ TT c¬ khÝ T§H : Trung t©m c¬ khÝ tù ®éng ho¸ _ CT CP TM : C«ng ty cæ phÇn th­¬ng m¹i _ HCM : Hå ChÝ Minh _ Cty CP DÖt May HTL : C«ng ty cæ phÇn DÖt May Hoµng ThÞ Loan _ Cty CP : C«ng ty cæ phÇn _ HP : H¶i Phßng _ H§ : Hµ §«ng _ §M : §«ng Mü *Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban chức năng trong công ty cũng được quy định rõ. _ Phòng kinh doanh có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác Marketing tiêu thụ sản phẩm, công tác tiêu thụ mặt hàng phế liệu, công tác cung ứng vật tư, công tác giao nhận vận tải hàng hoá trong nước, công tác quản lý hệ thống Tổng đại lý và các đại lý bán sản phẩm trong nước. _ Phòng kỹ thuật may tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc trong công tác quản lý kỹ thuật công nghệ, thiết bị và định mức kinh tế kỹ thuật ngành may trong Tổng công ty. _ Phòng kỹ thuật đầu tư có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác khoa học kỹ thuật, đầu tư, xây dựng cơ bản, định mức kinh tế kỹ thuật. _ Phòng xuất nhập khẩu có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác xuất- nhập khẩu. _ Phòng kế hoạch vật tư tham mưu cho Tổng Giám đốc về công tác xây dựng và điều hành thực hiện kế hoạch sản xuất, công tác xuất- nhập vật tư hàng hoá và quản lý hệ thống kho tàng của Tổng Công ty. _ Phòng kế toánh tài chính tham mưu giúp việc cho Tổng Giám đốc trong công tác kế toán tài chính của công ty nhằm sử dụng đồng vốn hợp lý đúng mục đích, đúng chế độ của Nhà nước, đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của Công ty được duy trì liên tục đạt hiệu quả cao. _ Phòng quản trị hành chính chịu trách nhiệm quản lý về công tác pháp chế, công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo, công tác báo cáo tổng hợp, công tác quản trị nhà đất ISO, WRAP, quản lí hồ sơ đất đai, khu tập thể. Cơ cấu tổ chức của các phòng, ban chức năng trong Công ty cũng được tổ chức chủ yếu theo mối quan hệ trực tuyến. 1.4.Chiến lược phát triển của Tổng Công ty. Để đứng vững và phát triển trong cơ chế thị trường, Hanosimex đã và sẽ kiên định với chiến lược “ Liên tục đầu tư, đầu tư mạnh mẽ và đầu tư có hiệu quả”. Chiến lược lâu dài của Công ty là không ngừng nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá mặt hàng. Đây là yếu tố quan trọng để Công ty tồn tại và phát triển, cũng như khẳng định chỗ đứng và thương hiệu trong nền kinh tế thị trường. Nhằm không ngừng từng bước thực hiện chiến lược lâu dài trên, từng thời kỳ, Công ty đã thực hiện chương trình đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ sản xuất, đầu tư mở rộng đa dạng hoá sản phẩm. Công ty tập trung thực hiện các mục tiêu như phương án đã đề ra: Duy trì phát triển ổn định đồng thời tiếp tục xây dựng chiến lược Marketing, chiến lược sản phẩm, xây dựng thương hiệu, tạo lập lại môi trường kinh doanh lành mạnh, an toàn nâng cao hiệu quả cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời tạo đà cho các năm tiếp theo. Tiến tới hình thành một Công ty kinh doanh thương mại đa lĩnh vực theo các tiêu chuẩn của doanh nghiệp thương mại quốc tế. 2.Thực trạng một số nguồn lực của Tổng Công ty. 2.1. Tình hình tài chính. Tổng công ty Dệt May Hà Nội tiền thân là nhà máy sợi Hà Nội được chính thức bàn giao đi vào hoạt động ngày 21/11/1984 với số vốn đăng ký ban đầu là 155.232.228.000 đồng. Từ đó cho đến nay cũng như trong những năm vừa qua nguồn vốn Công ty luôn được bảo toàn và phát triển. Bảng 2: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Dệt May Hà Nội Đơn vị tính: VNĐ Năm Tổng số vốn kinh doanh Vốn cố định Vốn lưu động 2003 153.383.392.366 97.047.668.754 56.335.723.612 2004 155.210.519.126 98.064.372.195 57.146.146.931 2005 153.395.228.313 98.064.372.195 55.330.856.118 6 tháng năm 2006 166.695.228.313 ( Nguồn: Báo cáo tài chính- phòng kế toán ) Thực tiễn những năm qua cho thấy sản xuất của Công ty không ngừng đạt mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước ngay trong những năm từ thời kỳ Công ty mới đi vào hoạt động. Doanh thu năm 1985 đạt 200 triệu đồng, đến năm 2003 đạt 868 tỷ đồng, tăng hơn 160 tỷ đồng so với năm 2002 tăng bình quân hàng năm trên 20%. Việc sắp xếp, cổ phần hoá và đầu tư vốn đã giúp Hanosimex huy động được nguồn vốn nhằm đầu tư mở rộng sản xuất, có những bước đột phá trong sản xuất kinh doanh. Lợi nhuận Hanosimex đã tăng đã tăng từ 1,46 tỷ đồng năm 2001 lên 13,5 tỷ đồng năm 2006, đến 2010 doanh thu dự định của Tổng Công ty sẽ vượt qua ngưỡng 2.000 tỷ đồng. 2.2. Tình hình nhân lực, lao động. Công ty có lưc lượng lao động đông đảo, tổng số lao động của Công ty qua các năm là: Năm 2003: 5.335 người, năm 2004: 5.467 người. Công ty thường xuyên coi trọng và làm tốt công tác đào tạo mới, đào tạo lại nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn, năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh cho đội ngũ cán bộ chủ chốt, nâng cao tay nghề và kỹ năng cho lực lượng công nhân. Công ty đã chi một số tiền đáng kể tổ chức 26 lớp đào tạo nghề mới cho 588 người, tổ chức 116 lớp đào tạo nghề thứ 2 và bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho 2.438 lượt cán bộ, công nhân, đồng thời tổ chức 54 lớp chuyên đề cho 528 lượt cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và công nhân giỏi. Nhờ đó hiện nay Hanosimex đã có đội ngũ cán bộ, công nhân lành nghề, giàu kinh nghiệm và có trách nhiệm cao, đủ khả năng tiếp nhận, quản lý, vận hành hệ thống thiết bị hiện đại, công nghệ tiên Năng suất lao động của Công ty tăng dần qua các năm, biểu hiện qua thu nhập: Năm 2003 là: 1,534 trđ/ ng, năm 2004: 166,4 trđ/ ng, năm 2005: 211,3 trđ/ ng, đến năm 2006 là 2.136.683 đ/ng/th. 2.3. Tình hình cơ sở vật chất, đầu tư khoa học công nghệ, kỹ thuật. Chỉ trong vòng 20 năm, Công ty đã xây dựng và phát triển một cơ ngơi rất bề thế với trang thiết bị máy móc, công nghệ hiện đại, nhà xưởng rộng rãi, đẹp đẽ, khang trang, tiện nghi làm việc đầy đủ. Công ty Hanosimex hiện đang quản lý và sử dụng 3 lô đất lớn để làm nhà xưởng, văn phòng và các trụ sở trực thuộc công ty. Bảng 3: Tình hình các lô đất thuộc quyền sử dụng của Tổng Công ty Lô đất Diện tích (m²) Nguồn gốc Thời gian thuê Trụ sở số 1 Mai Động, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 130.600 Thuê đất 50 năm Đất trong khuôn viên hiện có của Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Dệt 8/3 15.607 Thuê đất Khu công nghiệp Dệt May Phố Nối 41.200 Thuê lại 70 năm Nguồn: Biên bản xác định giá trị doanh nghiệp tại thời điểm 1/1/2007 Công ty đã nâng cao cơ sở vật chất kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động và làm việc của cán bộ công nhân viên chức trong toàn Tổng Công ty lên rất nhiều. Các thiết bị hiện đại của ngành dệt may thế giới như dây chuyền chải thô CX- 400 của Italy, máy ghép của Thuỵ Sỹ, máy lạnh CIAT của Pháp, YORT của Mỹ, máy dò tách xơ ngoại lai, dây chuyền kéo sợi không cọc OE của Đức và Italy lần lượt được Hanosimex nhập về. Khâu dệt nhuộm được bổ sung máy nhuộm cao áp Đài Loan, Nhật Bản, máy dệt của Bỉ… Khâu may đầu tư hàng trăm máy may, máy xén, máy thiết kế mẫu, dây chuyền may quần áo Jeans…Các dây chuyền sợi, dệt, nhuộm, may được hiện đại hoá tăng 15% năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng. 3.Thực trạng sản xuất. 3.1.Tình hình sản xuất sợi. Sản xuất Sợi là lĩnh vực có bề dày truyền thống của Hanosimex, nó được hình thành và phát triển ngay từ những ngày đầu thành lập Công ty. Tổng Cônh ty những kinh nghiệm về quản lý, kỹ thuật và trình độ tay nghề của người lao động, vì vậy mặc dù giá nguyên liệu đầu vào luôn biến động lên cao, nhưng sản xuất sợi luôn có hiệu quả, ổn định cả về lượng và chất, không ngừng đáp ứng được yêu cầu cung cấp sợi cho các đơn vị dệt mà còn đáp ứng được yêu cầu xuất khẩu, góp phần gia tăng nhanh kim ngạch xuất khẩu sợi ra các nước (đứng thứ hai sau xuất khẩu hàng may mặc). Với những loại sợi truyền thống, Hanosimex luôn cố gắng duy trì và đảm bảo nâng cao về chất lượng, khai thác triệt để công suất để nâng sản lượng, đáp ứng liên tục yêu cầu của khách hàng từ Bắc vào Nam, xây dựng được mối quan hệ gắn bó lâu dài, ổn định với các khách hàng truyền thống. 3.2.Tình hình sản xuất vải. Công ty hiện đang có một nhà máy dệt vải Denim có công nghệ hiện đại trên thế giới với công suất 9 triệu mét vải / năm. Tuy nhiên trong quá trình triển khai sản xuất, Tổng Công ty cũng còn gặp không ít khó khăn, nhất là trình độ làm chủ kỹ thuật và tay nghề của người lao động. Với năng lực của dây chuyền sản xuất vải dệt kim, thực tế trong mấy năm qua chỉ đủ đáp ứng theo yêu cầu của các Nhà máy May trong nội bộ, quá trình triển khai sản xuất không đầy tải làm cho năng suất đạt thấp, chi phí lên cao. Để tháo gỡ những khó khăn về năng lực cũng như chất lượng sản xuất vải, Hanosimex ngoài các yếu tố về quản lý đã chủ động đưa vào dây chuyền sản xuất những sản phẩm mới như: dây chuyền dệt Denim, dệt vải dùng sợi kiểu cung cấp theo yêu cầu may sản phẩm mang tính thời trang phù hợp thị hiếu thị trường hiện nay. Triển khai sản xuất vải cào lông trên dây chuyền mới để đáp ứng yêu cầu tiêu thụ vải loại này cho xuất khẩu và cung cấp cho may sản phẩm từ loại vải cào lông phục vụ xuất khẩu và tiêu thụ nội địa. Hanosimex đã có nhiều giải pháp quản lý tốt nên vải Denim sản xuất ra đã cung cấp cho khu vực may xuất khẩu tại Hanosimex, cung cấp cho các khách hàng trong nước và cung cấp cho mục tiêu xuất khẩu vải là chính. 3.3.Tình hình sản xuất hàng may mặc. Về tình hình sản xuất hàng may mặc, để gia tăng được lĩnh vực này, Hanosimex luôn phải đầu tư vào để hoàn thiện các điều kiện đáp ứng yêu cầu ngày càng cao qua sự đánh giá của khách hàng Mỹ cho từng đơn hàng. Hơn nữa lĩnh vực may xuất khẩu đang chịu nhiều áp lực của phương thức gia công với tính đồng bộ sản xuất kém do công nghiệp phụ trợ trong nước yếu, phụ thuộc nhiều vào nguyên phụ liệu nhập khẩu, hạn chế khả năng đáp ứng nhanh cùng với áp lực về nguồn nhân lực biến động, tạo nên nhiều yếu tố làm năng suất và chất lượng may mặc luôn biến động và chịu áp lực lớn về tiến độ giao hàng. Mặc dù đã giành cả một Nhà máy chuyên may sản phẩm nội địa, nhưng đôi khi do phải ưu tiên hỗ trợ cho các đơn hàng xuất khẩu, nên sản phẩm may tiêu thụ nội địa chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường cả về lượng và chất. Đặc biệt là sản phẩm may mặc Hanosimex chưa có sự đa dạng, phong phú về mẫu mã, sản phẩm có tính thời trang chưa nhiều do đội ngũ thiết kế chưa chuyên nghiệp. Nhìn chung, tất cả các nhà máy của Công ty đều được đầu tư mở rộng sản xuất với các thiết bị hiện đại, công nghệ tiên tiến một cách đồng bộ và khép kín, giúp công ty có những bước đột phá sản xuất kinh doanh, từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm, năng suất lao động, giảm chi phí sản xuất và giảm được giá thành. Tổng số sản phẩm mà Công ty sản xuất ra hàng năm luôn luôn đạt được mức dự kiến với năm sau cao hơn năm trước. Bảng 4: Sản phẩm chủ yếu sản xuất qua các năm Chỉ tiêu Đơn vị tính Thời kỳ từ 1985 đến 1994 1985 1986 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 Sản phẩm sợi các loại Tấn 5653 6744 7113 7754 7704 7996 6792 6306 6640 6462 Sản phẩm vải dệt kim Tấn - - - - - - 234,6 141,7 85,4 72,1 Sản phẩm may dệt kim 1000sp - - - - - - 918 1135 2050 3619 Chỉ tiêu Đơn vị tính Thời kỳ từ 1985 đến 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Sản phẩm sợi các loại Tấn 7110 6819 7040 7183 7845 9105 9170 9641 16476 17650 Sản phẩm vải dệt kim Tấn 271 374 355,2 1243 1561 1221 1387 1404 1715 1924 Sản phẩm may dệt kim 1000sp 5681 4433 4300 5091 4761 4129 4441 5257 5724 8309 Sản phẩm khăn 1000c - 5194 6846 4299 8076 9994 8539 7516 8267 9475 Sản phẩm vải DENIM 1000m² - - - - - - 4766 6732 9400 10850 II.THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM CỦA TỔNG CÔNG TY. 1.Tình hình tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty. 1.1.Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty được quản lý, điều hành trực tiếp bởi Phó Tổng Giám đốc- điều hành công tác xuất nhập khẩu và Phó Tổng Giám đốc- điều hành tiêu thụ nội địa dưới sự chỉ đạo, giám sát và báo cáo công việc trực tiếp cho Tổng Giám Đốc. Ba phòng chức năng chịu trách nhiệm đảm nhiệm, tiến hành và triển khai cụ thể hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó là phòng Kinh doanh, phòng Thương mại và phòng Xuất Nhập khẩu. *Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của toàn Tổng Công ty như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng Giám đốc- Điều hành tiêu thụ nội địa Phó Tổng Giám đốc- Điều hành công tác XNK Phòng Kinh doanh Trung tâm Thương mại Phòng Xuất Nhập khẩu Sơ đồ2 : Sơ đồ bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Mỗi Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhịêm ở một mảng khác nhau của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Phó Tổng Giám đốc- Điều hành công tác xuất nhập quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm xuất nhập khẩu, liên quan đến môi trường Quốc tế nhiều hơn. Phó Tổng Giám đốc- Điều hành tiêu thụ nội địa chịu trách nhiệm quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở thị trường nội địa trong nước. * Ba phòng chức năng triển khai hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tổ chức hoạt động cụ thể như sau: + Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng Xuất Nhập khẩu: Sơ đồ 3: Sơ đồ tổ chức phòng Xuất Nhập khẩu Tr­ëng phßng Phã phßng I Phã phßng 2 XuÊt khÈu kh¨n XuÊt khÈu sîi NK thiết bị, phụ tùng XuÊt khÈu s¶n phÈm may, dÖt kim XuÊt khÈu v¶i dÖt thoi NhËp khÈu nguyªn liÖu b«ng x¬ NhËp khÈu ho¸ chÊt thuèc nhuém Dù ¸n ®Çu t­ Hµnh chÝnh ThÞ tr­êng XuÊt khÈu s¶n phÈm may dÖt thoi Tiªu thô hµng sau xuÊt khÈu HÖ thæng ISO, SA, WRAP Mảng thông tin nội bộ Toàn bộ phòng Xuất Nhập khẩu được chia thành 14 bộ phận. Cơ sỏ phân chia chủ yếu dựa trên sự phân chia theo sản phẩm. Ví dụ như bộ phận khăn, sợi, hóa chất, thuốc nhuộm,… có kết hợp với cơ sở phân chia theo quá trình của công tác xuất nhập khẩu đó là xuất khẩu và nhập khẩu. Phòng chịu sự quản lý trực tiếp của một trưởng phòng và hai phó phòng. Quy mô của phòng Xuất Nhập khẩu bao gồm 40 nhân viên. Phòng có chức năng triển khai cụ thể các hoạt động bán hàng ra thị trường các nước, phụ trách đơn hàng, làm việc với bên hải quan, làm về công tác thuế của phòng… + Sơ đồ cơ cấu tổ chức của phòng kinh doanh: Sơ đồ 4: Sơ đồ tổ chức phòng Kinh doanh Tr­ëng phßng Phô tr¸ch: - Tæ chøc, nh©n sù, tiÒn l­¬ng cña Phßng. - C«ng t¸c marketing tiªu thô s¶n phÈm sîi trong thÞ tr­êng néi ®Þa. - C«ng t¸c giao nhËn vËn t¶i hµng ho¸ trong n­íc. Phã phßng I Phô tr¸ch: - C«ng t¸c marketing tiªu thô s¶n phÈm v¶i DK, v¶i denim, v¶i dÖt thoi trong thÞ tr­êng néi ®Þa. - C«ng t¸c tiªu thô c¸c mÆt hµng phÕ liÖu cña Tæng c«ng ty. - C«ng t¸c b¸n hµng thanh lý, hµng chËm lu©n chuyÓn cña Tæng c«ng ty. PHã Phßng II Phô tr¸ch: - C«ng t¸c marketing tiªu thô SP may mÆc, SP kh¨n trong thÞ tr­êng néi ®Þa. - C«ng t¸c qu¶n lý hÖ thèng ®¹i lý, c¸c ®¹i lý b¸n SP may mÆc vµ kh¨n trong thÞ tr­êng néi ®Þa. - C«ng t¸c ISO, SA, WRAP cña Phßng Phòng không được phân chia thành các bộ phận nhỏ nhưng vẫn có sự phân công chức năng rõ ràng giữa các cán bộ quản lý theo quá trình công việc. Điều này làm tăng khả năng phối hợp trong phòng, tạo ra sự hoạt động linh hoạt để phù hợp với bộ phận kinh doanh. Đội ngũ cán bộ quản lý của phòng cũng bao gồm 1 trưởng phòng và hai phó phòng. Quy mô của phòng tương đối lớn bao gồm 100 nhân viên trong đó bao gôm cả đội ngũ công nhân bốc xếp, vận tải hàng hoá. + Sơ đồ cơ cấu tổ chức của trung tâm thương mại: Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức Trung tâm thương mại Gi¸m ®èc trung t©m Phã Gi¸m ®èc Trung t©m Tæ chøc hÖ thèng b¸n lÎ Tæ chøc c«ng t¸c dÞch vô th­¬ng m¹i KÕ ho¹ch Kinh doanh C«ng t¸c hîp t¸c kinh doanh Khai th¸c thÞ tr­êng C«ng t¸c ISO, SA, WRAP cña trung t©m C«ng t¸c tæ chøc, nh©n sù, tiÒn l­¬ng cña trung t©m Trung tâm thương mại cũng được phân chia các bộ phận theo quá trình của công việc. Đội ngũ quản lý của trung tâm bao gồm 1 Giám đốc Trung tâm và một phó giám đốc Trung tâm. Công ty có bao gồm 50 nhân viên triển khai các hoạt động nghiệp vụ sổ sách, văn phòng và các hoạt động bán hàng tại các cửa hàng bán giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty. Tuy đã có sự phân chia hình thành rõ ràng các bộ máy phòng ban quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và đây là một sự hợp lý hoá quan trọng đã thúc đẩy được hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty không ngừng phát triển trong nhiều năm qua. Nhưng sự phân chia các bộ phận như trên vấn còn một số điểm hạn chế nhất định.Ví dụ như hiện nay, Tổng Công ty vẫn thiếu hẳn bộ phận marketing. Đây là bộ phận có chức năng, vai trò hết sức quan trọng đối với các công ty có quy mô sản xuất, kinh doanh lớn, đã phát triển mạng lưới tiêu thụ cả ở trong nước và ngoài nước như Hanosimex. Chính vì điểm hạn chế này, nên việc sắp xếp công việc cho các bộ phận chuyên trách hoạt động tiêu thụ sản phẩm vẫn còn chưa thực sự thoả đáng, chưa kích thích sự phát triển rộng rãi, mạnh mẽ của Tổng Công ty trong tiêu thụ sản phẩm, đặc biệt là ở thị trường nước ngoài, chưa tạo được sự đột biến trong năng lực cạnh tranh nhằm thúc đẩy xuất khẩu, tạo dựng thương hiệu, uy tín cho Tổng Công ty. 1.2. Sự chuyên môn hoá, phân chia chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban, bộ phận và các cá nhân trong bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Tổng Công ty đã có sự phân chia chức năng, nhiệm vụ rõ ràng giữa các bộ phận, phòng ban và cá nhân đảm nhân ._.hâm nhập thị trường quốc tế mà cũn cả thị trường trong nước. _ Tập trung sản xuất và tiêu thụ các mặt hàng chủ lực của Tổng Công ty là sợi, dệt kim, vải Denim, khai thác triệt để khả năng tiêu thụ sản phẩm sợi để đem lại doanh thu cao cho Tổng Công ty, từ đó tiếp tục đầu tư đa dạng hóa các loại sản phẩm và ngành hàng. * Các mục tiêu đặt ra cho hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty đến năm 2009 là: Nội dung Đơn vị tính Năm 2008 Năm 2009 Sản phẩm sợi các loại Tấn 25.855 31.026 Sản phẩm vải dệt kim Tấn 2878 3.223 Sản phẩm may dệt kim 1000sp 10.767 12.274 Sản phẩm khăn 1000c 19.320 20.673 Sản phẩm vải Denim m² 14.270 15.269 Doanh thu Tr.Đ 1.278.904 1.368.427 Lợi nhuận Tr.Đ 6059 6.422 I.MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TỔ CHỨC NHẰM ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM. 1.Xác định bổ sung lại các hoạt động cần thiết trong công tác tiêu thụ sản phẩm để đẩy mạnh hơn nữa công tác này trong thời gian tới. * Xuất phát từ mục tiêu phát triển hoạt động tiêu thụ sản phẩm phải theo hướng hiệu quả hơn, bền vững hơn cả ở thị trường trong nước và thị trường nước ngoài, Tổng Công ty cần phải chú trọng hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường. _ Đối với các mặt hàng xuất khẩu mặc dù đã đạt được một lượng tiêu thụ khá lớn ra các thị trường nước ngoài nhưng chủ yếu vẫn làm gia công hoặc làm hàng FOB sử dụng nguyên phụ liệu nhập khẩu nên kim ngạch nhập khẩu cũng xấp xỉ kim ngạch xuất khẩu. Nguyên liệu đầu vào, mẫu mã thiết kế và cả thị trường phân phối đều do nước ngoài quyết định. Như vậy, vẫn chưa đảm bảo được sự phát triển bền vững trong lĩnh vực xuất khẩu. Tổng Công ty nên hướng đến phương hướng lâu dài đó là mở rộng thị trường ra nước ngoài bằng chính sản phẩm mang thương hiệu Hanosimex. Tổng Công ty hoàn toàn có cơ sơ thực hiện được khi một thời gian dài sản phẩm của Tổng Công ty vẫn được các bạn hàng chấp nhận. Điều này chứng tỏ, sản phẩm Hanosimex được chấp nhận ở thị trường nước ngoài. Điều quan trọng mà Tổng Công ty cần tìm hiểu đó là thông tin về thị trường tiêu dùng sản phẩm của mình. Mặc dù đã xuất bán sang thị trường các nước khá lâu nhưng Công ty không thể biết sản phẩm mình sau khi sang các nước khác sẽ được tiêu thụ theo hình thức nào, cho ai, khu vực ở đâu, dung lượng thị trường ở từng khu vực đối với từng loại sản phẩm là bao nhiêu. Đây là những mảng thông tin rất quan trọng và đòi hỏi phải được tiến hành rất nhiều các chức năng, nhiệm vụ khác nhau của hoạt động marketing mới có thể tìm hiểu được. Những chức năng, nhiệm vụ đó bao gồm: _ Nghiên cứu thị trường tiêu dùng, tâm lý khách hàng ỏ các nước, lựa chọn thị trường xuất bán chủ yếu. Chức năng này bao gồm các công việc khác nhau như: + Nghiên cứu quy mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường. + Nghiên cứu môi trường kinh tế. + Nghiên cứu môi trường pháp luật. + Nghiên cứu môi trường dân cư, văn hoá xã hội. + Nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng. + Lựa chọn thị trường mục tiêu. _ Triển khai nỗ lực marketing: đó là việc áp dụng marketing-mix bao gồm 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp. Như vậy Tổng Công ty phải là người trực tiếp quản lý sản phẩm của mình từ kiểu dáng, chất lượng cho đến mức giá. Đồng thời Tổng Công ty phải xây dựng hệ thống kênh tiêu thụ, phân phối sản phẩm của mình ở các nước. Hanosimex có thể mở 1, 2 đại lý ban đầu ở các thị trường mục tiêu. Hoặc Tổng Công ty có thể gửi bán qua hệ thống cửa hàng, siêu thị, trung tâm mua sắm, trung tâm thời trang ở các nước. Như vậy, Tổng Công ty sẽ là người trực tiếp quản lý tình hình tiêu thụ và lượng bán sản phẩm, từ đó Hanosimex bắt đầu có cơ sở ban đầu để thâm nhập thị trường của các nước. Như vậy Tổng Công ty phải sử dụng nhiều đến ý kiến của các chuyên gia và các nhân viên thành thạo trong hoạt động marketing. Bên bộ phận xuất nhập khẩu phải tiến hành thêm rất nhiều các công việc quan trọng khác, chứ không chỉ đơn giản là sản xuất và xuất bán sẵn theo đơn đặt hàng của các hãng may mặc khác trên thế giới. Có như vậy Tổng Công ty mới có thể đưa hoạt động xuất khẩu của Hanosimex lên một trình độ mới vượt bậc so với trước đây. _ Đối với thị trường trong nước, hoạt động marketing cũng cần phải cải tiến. Hệ thống Tổng đại lý của Tổng Công ty phân bố chưa được rộng khắp, đặc biệt rất thiếu sót khu vực miền Nam. Vì vậy các nỗ lực marketing cần phải theo chiều sâu và chuyên nghiệp nhiều hơn. Phải hướng đến cả những công việc sau: + Nghiên cứu quy mô, kết cấu thị trường hiện có của Tổng Công ty. + Nghiên cứu sự vận động của thị trường. + Nghiên cứu môi trường kinh tế, pháp luật, dân cư, văn hoá của các tỉnh, mở rộng nghiên cứu vào các tỉnh miền Nam và miền Trung. + Nghiên cứu tâm lý người tiêu dùng. + Lựa chọn lại thị trường mục tiêu. * Mặc dù Hanosimex đã tạo dựng được thương hiệu của mình tại thị trường nội địa nhưng các sản phẩm vải, may mặc của Tổng Công ty vẫn bị lấn át bởi các hàng may mặc quần áo của Trung Quốc, của các đồ ngoại nhập khác. Hiện nay khoảng 60% người tiêu dùng sủ dụng các hàng ngoại nhập bởi kiểu dáng, mẫu mã được ưa chuộng hơn. Như vậy vấn đề thiết kế thời trang cho các sản phẩm của Tổng Công ty đã trở nên hết sức bức thiết. Bởi vậy ngoài việc cải tiến các hoạt động Marketing để thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, Tổng Công ty cần hết sức coi trọng việc cải tiến lại hoạt động thiết kế. Hiện nay, Tổng Công ty đã có một Trung tâm thiết kế. Trung tâm này cũng kết hợp cả nhiệm vụ phân phối và phát triển thị trường nhưng chỉ cho sản phẩm thời trang cao cấp. Điều đó làm cho sản phẩm thời trang cao cấp của Tổng Công ty trở thành dòng sản phẩm cá biệt, không được tiêu thụ phân phối kinh doanh rộng rãi và thực tế, rất ít người biết đến dòng sản phẩm này của Tổng Công ty. Bên cạnh đó, nó cũng làm cho đội ngũ nhân viên trong Trung tâm thiết kế vừa không được làm công việc đúng với chuyên môn của mình lại vừa gây ra sự phân biệt quá lớn trong hệ thống sản phẩm của Hanosimex. Một bên sản phẩm được phân phối, tiêu thụ rộng rãi nhưng lại không có nhiều ưu điểm trong kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm, một bên khác được chăm chút về kiểu dáng, mẫu mã nhưng không được tiêu thụ chuyên nghiệp trên các kênh phân phối rộng rãi của Tổng Công ty, nên cũng không cạnh tranh được với các dòng sản phẩm may mặc nhập khẩu từ Trung Quốc hay các nước khác đang chiếm ưu thế trên thị trường. Vì vậy thực sự cần thiết phải bổ sung thêm hoạt động thiết kế thời trang trong công tác tiêu thụ sản phẩm để tăng hiệu quả, hiệu suất của cả hai hoạt động kinh doanh và thiết kế, đồng thời gắn các mẫu mã, kiểu dáng của cả dòng sản phẩm thông thường và cả dòng sản phẩm thời trang cao cấp với nhu cầu, thị hiếu người tiêu dùng. * Cần thiết phải bổ sung thêm hoạt động kiểm soát các đại lý. Hiện nay, Tổng Công ty mới chỉ dừng lại ở việc kiểm soát số lượng sản phẩm tiêu thụ và doanh thu của mỗi đại lý. Vì vậy Tổng Công ty chưa thể hướng sự quan tâm của mình tới người tiêu dùng cuối cùng một cách hiệu quả nhất. Các hoạt động kiểm soát cần phải tăng cường thêm đó là: + Kiểm soát về văn hoá bán hàng của các đại lý. + Kiểm soát về hàng quà khuyến mãi. + Kiểm soát về sản phẩm được bày bán trong cửa hàng. Rất nhiều đại lý kinh doanh mang thương hiệu Hanosimex và treo biển của Tổng Công ty nhưng vẫn nhập bày bán thêm các sản phẩm may mặc của Trung Quốc hay của các nước khác. Để khắc phục được điều này và kiểm soát tốt nhất tình hình bày bán của các cửa hàng, đại lý, Tổng Công ty phải tổ chức một bộ phận chuyên trách thường xuyên đột xuất xuống các cơ sở kinh doanh để nắm bắt được thực trạng kinh doanh của các cơ sở . Với việc kiểm soát các hàng quà khuyến mãi, Tổng Công ty nên in thêm dòng chữ “hàng tặng không bán” hoặc buộc các cửa hàng phải treo thêm các tấm áp phích thông báo thông tin về tình hình khuyến mãi trong mỗi dịp Tổng Công ty triển khai rộng rãi các hoạt động này đến người tiêu dùng cuối cùng. * Bên cạnh đó công tác vận tải hàng hoá, vật tư, điều động hệ thống xe nên sắp xếp lại và chuyển cho bộ phận khác của Tổng Công ty. Các phòng ban, bộ phận thuộc hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được chuyên môn hoá và tiến hành các công việc một cách hiệu quả hơn. 2. Một số biện pháp về sắp xếp, hoàn thiện lại cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. Cần phải khẳng định, Tổng Công ty cần có sự thay đổi lớn trong việc tổ chức lại các bộ phận, phòng ban cũng như cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm để đạt được những hiệu quả mới và mang tính chiến lược lâu dài, bền vững cho Tổng Công ty. Trước hết, Tổng Công ty cần thành lập một phòng marketing riêng biệt để chuyên tiến hành công tác nghiên cứu thị trường cho tất cả các loại sản phẩm của Tổng Công ty từ mặt hàng sợi, vải đến các sản phẩm may măc,..từ hàng thời trang cao cấp đến các dòng sản phẩm dệt kim thông thường. Phạm vi nghiên cứu là cả ở trong nước và ngoài nước. Như vậy bộ phận này lập ra nhằm giúp Tổng Công ty thực sự bắt đầu chuyên nghiệp và chuyên môn hoá hoạt động marketing của mình với đầy đủ chức năng, nhiệm vụ từ tìm hiểu thị trường, xác định thị trường phân phối, xác định nhu cầu của thị trường đối với từng loại sản phẩm, cân đối thị trường hiện có, dự báo sự vận động của thị trường, xu hướng phát triển tâm lý tiêu dùng và phát triển thương hiệu của Tổng Công ty. Điều này hết sức cần thiết để thúc đẩy công tác tiêu thụ lên một trình độ mới, có cơ sở khoa học để định vị thị trường một cách hiệu quả cho Tổng Công ty cả ở trong nước và ngoài nước. Khi lập ra bộ phận này, tất cả các hoạt động marketing nghiên cứu thị trường, nghiên cứu khách hàng trước đây của các bộ phận phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu, trung tâm thương mại và trung tâm thiết kế thời trang đều được chuyển hết cho phòng marketing đảm nhiệm. Khi đó các phòng ban còn lại chỉ có trách nhiệm trong việc ký kết hợp đồng tiêu thụ, tiếp nhận đơn đặt hàng, theo dõi việc thực hiện hợp đồng, quản lý tình hình bán hàng của các đại lý, cửa hàng, quản lý khối lượng sản phẩm tiêu thụ và thanh quyết toán, tính toán doanh thu. Biện pháp tiếp theo cần tiến hành để hợp lý hơn cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm đó là sát nhập hại bộ phận Trung tâm thương mại và phòng Kinh doanh thống nhất thành một phòng Kinh doanh nội địa. Phòng sẽ quản lý tình hình hoạt động bán hàng của tất cả các hoạt động bán buôn, bán lẻ của các Tổng đại lý, đại lý, cửa hàng bán buôn, bán lẻ và cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Tổng Công ty. Như vậy phòng Kinh doanh nội địa sẽ tiến hành và quản lý tất cả các hoạt động tiêu thụ sản phẩm trong thị trường nội địa. Nếu sau này Tổng Công ty mở rộng và phát triển rộng rãi thị trường tiêu thụ vào các tỉnh miền Nam và miền Trung thì phòng Kinh doanh nội địa cần thiết phải được phân chia thành các phòng ban theo địa bàn hoạt động. Điều này giúp cho hoạt động kinh doanh sẽ giải quyết một cách tốt nhất nhu cầu của từng thị trường cụ thể, đồng thời sẽ tận dụng được tính hiệu quả sử dụng nguồn lực trong hoạt động kinh doanh ở từng địa phương. Phòng sẽ có các đại lý và văn phòng đại diện ở các tỉnh miền Nam, miền Trung. Bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm cũng cần thiết phải bổ sung thêm phòng thiết kế tạo mẫu thời trang. Từ tình hình hoạt động, kết quả nghiên cứu của phòng Kinh doanh nội địa, phòng Xuất Nhập khẩu, phòng marketing, phòng Thiết kế thời trang sẽ có những hoạt động cải tiến, tạo ra mẫu mã, kiểu dáng sản phẩm có đặc tính phù hợp với từng loại thị trường, từng thị hiếu tiêu dùng của khách hàng. Điều này là rất cần thiết để trực tiếp thúc đẩy việc tiêu thụ các dòng sản phẩm của Tổng Công ty. Người tiêu dùng không chỉ quan tâm tới chất lượng sản phẩm, họ còn rất quan tâm tới hình thức của mình thông qua các bộ trang phục họ mặc. Vì vậy kiểu dáng, màu sắc trang phục có phù hợp với họ không là một vấn đề rất quan trọng để họ đi đến quyết định yêu thích hoặc thường xuyên tiêu dùng một dòng sản phẩm của thương hiệu nào đó. Như vậy việc tạo ra sự linh hoạt trong thay đổi mẫu mã sản phẩm,sáng tạo không ngừng theo nhu cầu khách hàng là một công việc có vị trí hết sức quan trọng nhằm thúc đẩy khả năng, chất lượng tiêu thụ sản phẩm. Để đạt được điều này, phòng thiết kế thời trang cần phải được chuyên môn hoá, chỉ đảm đương những công việc liên quan đến thiết kế, tạo mẫu. Nhưng để bắt kịp tốt nhất với những thị hiếu, xu thế thời trang họ vẫn cần phải thường xuyên được cập nhật, tiếp nhận những thông tin từ thị trường người tiêu dùng, từ thị trường thời trang trong nước và thế giới. Như vậy, để đảm bảo những điều trên, bộ phận thời trang cần thiết phải trở thành một phòng trực thuộc trong bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm và trực tiếp cùng với phòng Marketing tạo thành hai bộ phận thống nhất do Phó Tổng Giám đốc điều hành thị trường quản lý. Suy cho cùng, hoạt động thiết kế tạo mẫu vẫn không thể nằm ngoài mục tiêu cuối cùng là đến được với người tiêu dùng, làm cho người tiêu dùng hiểu và chấp nhận nó, cho dù ý tưởng, nghệ thuật hàm chứa trong sản phẩm có cao siêu đến đâu. Như vậy nó vẫn không thể nằm ngoài mục đích của việc tiêu thụ và cần phải được tồn tại trong mối quan hệ chặt chẽ với thị trường sản phẩm. Như vậy tất cả các phòng ban quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được phân chia lại theo chức năng nhiều hơn và mang tính chất chuyên môn hoá cao hơn. Điều này cũng là cần thiết khi khối lượng công việc trong hoạt động tiêu thụ sẽ lớn hơn rất nhiều, đặc biệt khi Tổng Công ty mở rộng thị trường hoạt động ra cả nước ngoài. Nó cũng làm cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dễ quản lý hơn, cũng như dễ đào tạo nhân viên hơn để thực hiện công việc. Đặc biệt nó cũng làm cho tính chuyên nghiệp trong hoạt động tiêu thụ được nâng lên rõ rệt, một yếu tố rất cần thiết khi mở rộng cánh cửa đến quốc tế. Như vậy, cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm sẽ được vẽ lại như sau: Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc điều hành thị trường Phó Tổng giám đốc điều hành tiêu thụ Phòng Marketing Phòng tạo mẫu thiết kế Phòng Xuất Nhập khẩu Phòng Kinh doanh nội địa Khu vực Hà Nội Khu vực khác Sơ đồ 7 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức mới của bộ máy quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm 3. Xác định lại quy mô, nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban, tổ chức phụ thuộc. * Phòng Marketing bước đầu nên được tổ chức với 20 nhân sự bao gồm 1 trưởng phòng và 2 phó phòng. Một phó phòng chuyên quản lý mọi hoạt động liên quan đến nghiên cứu thị trường như tìm hiểu cân đối thị trường hiện có, nghiên cứu phát hiện thị trường tiềm năng, nghiên cứu quy mô, cơ cấu, sự vận động của thị trường, nghiên cứu đặc điểm tâm lý tiêu dùng trong và ngoài nước, nghiên cứu thị phần, ưu thế thị trường của các đối thủ cạnh tranh…. Một phó phòng liên kết thị trường sẽ quản lý và chịu trách nhiệm triển khai các nỗ lực marketing, tiến hành marketing-mix bao gồm 4 yếu tố: sản phẩm, giá cả, phân phối, xúc tiến hỗn hợp. Phó phòng liên kết thị trường sẽ tiến hành tất cả các hoạt động xúc tiến thương mại, yểm trợ bán hàng như quảng cáo, marketing trực tiếp, thiết kế các chương trình xúc tiến bán và thêm một chức năng quan trọng nữa đó là quản lý phát triển thương hiệu của Tổng Công ty. * Phòng tạo mẫu thiết kế cần 10 nhân viên và 1 trưởng phòng quản lý tất cả các hoạt đông thiết kế, tạo mẫu của phòng cũng như quản lý việc phối hợp với các phòng khác để lấy thông tin. * Phòng Xuất Nhập khẩu giảm bớt đi hoạt động marketing trong chức năng của phòng nên nhân sự giảm xuống còn 30 nhân viên bao gồm 1 trưởng phòng và hai phó phòng như cũ. * Phòng Kinh doanh nội địa sẽ sáp nhập lại tất cả các chức năng của phòng Kinh doanh và của trung tâm Thương Mại trước đây để nhập thành chức năng hoạt động của phòng. Phòng cũng sẽ giảm đi hoạt động marketing và công tác vận tải hàng hoá, vật tư, điều động hệ thống xe trong chức năng của mình. Như vậy phòng sẽ giữ quy mô nhân sự ở mức 50 người. Trong đó số nhân viên bán hàng trong các cửa hàng giới thiệu sản phẩm giảm từ 4,5 người xuống còn 2 đến 3 người. Tăng cường hình thức bán hàng tự chọn và hệ thống camera để giám sát tại các cửa hàng. Còn lại 20 người sẽ làm việc tại văn phòng để xử lý các hoạt động về giấy tờ, quản lý hệ thống đại lý. Phòng cũng nên tăng cường các hình thức bán hàng từ xa cho hoạt động kinh doanh của phòng. 4.Trao quyền mạnh mẽ hơn nữa cho các phòng ban, tổ chức phụ thuộc. * Tổng Công ty cần phải tạo ra sự chủ động cần thiết cho các phòng ban thuộc khối chức năng quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Đây là một hoạt động khá linh hoạt và gắn với thị trường nhiều do đó công văn giấy tờ và các thủ tục hành chính quá nhiều sẽ làm giảm tính linh động của các bộ phận này. Nếu các giấy tờ, thủ tục ở mức vừa phải sẽ làm tăng tính phối hợp của các bộ phận nhưng nếu quá lạm dụng sẽ dẫn tình trạng mất quá nhiều thời gian và chi phí vô hình cho cho việc đi lại, xin quyết định, xin ý kiến, xin chữ ký của các cấp, các bộ phận có thẩm quyền. Như vậy tăng cường trao quyền mạnh mẽ hơn nữa có nghĩa phải giảm các thủ tục, văn bản giao dịch giữa các cấp, tăng cường sự quyết định của nhân viên trong các công việc và nên tăng cường kiểm soát công việc theo kết quả, giảm mức độ kiểm soát công việc theo hành động. * Bên cạnh đó Tổng Công ty nên trao quyền tự chủ hơn cho các hệ thống đại lý cũng như các cửa hàng quyền tự quyết định mức giá cụ thể. Tổng Công ty chỉ dừng lại ở việc đưa ra quy định mức giá sàn và mức giá trần của sản phẩm. Các đại lý và người bán sẽ áp dụng mức giá sàn, giá trần này để tự hoạch định giá bán của mình. Bên cạnh đó Tổng Công ty sẽ đưa ra một mức doanh thu chuẩn cho từng quy mô bán hàng của các đại lý. Quy mô lớn hay nhỏ sẽ có các mức doanh thu chuẩn mà đại lý phải đạt được. Nếu không vượt qua ngưỡng này chứng tỏ đại lý hoạt động kém hiệu quả và Tổng Công ty hoàn toàn có quyền giải thể đại lý đó. Như vậy tự mỗi đại lý sẽ tự điều chỉnh giá bán và có thể giảm giá trong trường hợp cần thiết miễn là đảm bảo được lượng hàng, lượng doanh thu như đã cam kết. Tổng Công ty cũng không cần quan tâm tới số hàng tồn của mỗi đại lý sẽ giải quyết như thế nào. Tự mỗi đại lý sẽ phải đặt ra mức giá phù hợp để tiêu thụ được số hàng tồn và tự điều chỉnh lượng hàng lần sau sẽ lấy. 5. Giải pháp đổi mới và hoàn thiện kênh tiêu thụ. * Hiện nay, Tổng Công ty duy trì cả hai hệ thống kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp là rất hợp lý, cần phải tiếp tục duy trì hệ thống kênh tiêu thụ này trong hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty. *Tuy nhiên đối với thị trường nội địa như ở phía trên đã nói, Tổng Công ty cần cân đối lại hệ thống kênh tiêu thụ để phân phối đều ra các tỉnh trong cả nước, đặc biệt là các tỉnh miền Nam, một thị trường đầy tiềm năng. Hiện nay, các cửa hàng bán lẻ giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người tiêu dùng mới chỉ có ở Hà Nội và Hà Đông, thành phố Hồ Chí Minh mới chỉ có một cửa hàng. Các tỉnh miền Trung cũng có rất nhiều thị trường tiềm năng như thành phố Đà Nẵng, thành phố Vinh,… nhưng không có một cửa hàng đại diện bán lẻ nào của Tổng Công ty tại các thị trường này. Đại lý của Tổng Công ty tại các thị trường này cũng rất hiếm hoi, chỉ có một đại lý duy nhất ở thành phố Huế. Như vậy, hiện tại kênh phân phối của Tổng Công ty tại các thị trường miền Trung và miền Nam chủ yếu có dạng như sau: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Khách hàng Người bán lẻ Người bán buôn Sơ đồ 8: sơ đồ kênh phân phối tiêu thụ hiện tại của Tổng Công ty tại các thị trường miền Nam và miền Trung. Người bán lẻ Người bán buôn Đại lý Khách hàng Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Người bán lẻ Người bán buôn Tổng Công ty cần phát triển hệ thống kênh tiêu thụ ở miền Trung, miền Nam như trên theo hướng sau: Sơ đồ 9: sơ đồ mới kênh phân phối tiêu thụ của Tổng Công ty tại các thị trường miền Nam và miền Trung. * Đối với thị trường nước ngoài, hiện nay Tổng Công ty mới chỉ đang duy trì một hệ thống kênh phân phối duy nhất đó là: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Nhà nhập khẩu Người tiêu dùng cuối cùng Sơ đồ 10: sơ đồ kênh phân phối tiêu thụ hiện tại của Tổng Công ty tại thị trư ờng các nư ớc Tổng Công ty cần phát triển các cửa hàng bán lẻ giới thiệu sản phẩm và các đại lý tại thị trường các nước nhưng vẫn cần duy trì hình thức phân phối như trên, bởi hoạt động xuất nhập khẩu như hiện nay vẫn rất hiệu quả và là nguồn doanh thu chính của Tổng Công ty. Mô hình tổ chức kênh phân phối tiêu thụ mới tại thị trường các nước nên được phát triển như sau: Tổng Công ty Dệt May Hà Nội Người tiêu dùng cuối cùng Nhà nhập khẩu Nhà bán lẻ Đại lý Sơ đồ 11: sơ đồ mới kênh phân phối tiêu thụ của Tổng Công ty tại thị trư ờng các nư ớc * Các mô hình kênh tiêu thụ trên đòi hỏi Tổng Công ty phải đảm bảo hoạt động marketing, nghiên cứu thị trường rất tốt thì mới nắm chắc được thành công. Nếu không sẽ rất nguy hiểm bởi chi phí bỏ ra để phát triển hệ thống kênh tiêu thụ cả trong nước, ngoài nước như trên là không nhỏ. 6. Tăng cường thêm cơ sở vật chất kỹ thuật cho hệ thống nhằm đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hiện nay, cơ sở vật chất, kỹ thuật trang bị cho các phòng ban liên quan đến chức năng quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều khá đầy đủ. Tuy nhiên, Tổng Công ty cũng cần bổ sung thêm các nguồn lực để hỗ trợ cho các cá nhân, các văn phòng được làm việc hiệu quả hơn. Mỗi phòng ban bộ phận đều đã có hệ thống văn phòng làm việc rất sạch đẹp. Tuy nhiên do diện tích phòng khá nhỏ nên các cá nhân trong mỗi bộ phận phải chia ra ngồi ở nhiều phòng khác nhau. Điều này rất bất tiện cho việc phối hợp, liên kết các cá nhân trong cùng một bộ phận. Bên cạnh đó khi các trưởng phòng, các phó phòng và nhân viên mỗi người một phòng khép kín sẽ rất khó để thủ trưởng có thể kiểm soát, đánh giá hành vi thái độ làm việc của các nhân viên. Vì vậy, Tổng Công ty cần đầu tư xây dựng hệ thống phòng làm việc rộng hơn để các cá nhân trong cùng một bộ phận có thể cùng ngồi trong một phòng làm việc, phối hợp với nhau sẽ hiệu quả hơn. Tổng Công ty cũng nên sắp xếp để các bộ phận hay phải phối hợp với nhau có vị trí phòng làm việc gần nhau. Cũng rất cần thiết để duy trì hệ thống thông tin mở hơn nữa trong toàn Tổng Công ty. Thông tin cũng là một nguồn lực rất quan trọng và hiệu quả giúp các cá nhân làm việc được tốt hơn. Tổng Công ty có thể viết các bản tin nhanh, nhật ký tổ chức hàng ngày, các bản tin chuyên ngành, điểm báo, điểu tra dư luận thường xuyên…để cung cấp, đăng tải rộng rãi trong toàn Tổng Công ty. III.MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 1.Một số kiến nghị đối với Nhà nước. * Về chính sách tài khoá. Hiện nay tình hình vật giá ở nước ta đang tồn tại rất nhiều khó khăn, lạm phát tăng trưởng cao, giá cả không ổn định vì vậy ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình sản xuất, kinh doanh của các công ty, doanh nghiệp trong nước. Điều này sẽ làm cho việc mở rộng quy mô kinh doanh, sản xuất gặp rất nhiều khó khăn. Vì vậy đòi hỏi nhà nước cần phải có những chính sách thu hẹp tài khóa, thắt chặt tiền tệ mạnh tay và hiệu quả. Có như vậy mới bình ổn lại được nền sản xuất, kinh doanh cũng như tạo lập môi trường đầu tư ổn định, bền vững cho các cá nhân, tổ chức. * Về chính sách thuế. Chính phủ không nên áp dụng các mức thuế khác nhau cho các đơn vị tổ chức khác nhau trong nội bộ ngành dệt may. Chính phủ cần đưa ra một biểu thuế thống nhất, đơn giản, ổn định và đồng bộ trong toàn ngành. Chính sách thuế nên đặc biệt theo hướng ưu tiên xuất khẩu, hạn chế nhập khẩu, vừa là một nhân tố kiềm chế được lạm phát, lại vừa khuyến khích thu hồi ngoại tệ cho nước ta. Các doanh nghiệp làm hàng gia công xuất khẩu nên áp dụng luôn mức thuế 0% để đỡ mất thời gian cho các doanh nghiệp này trong việc vừa làm thủ tục nộp thuế đầu vào, lại vừa làm thủ tục hoàn thuế đầu ra. * Tạo môi trường kinh doanh thuận lợi. Nhà nước cần có hệ thống pháp lý rõ ràng, minh bạch và hiệu quả. Đây là một giải pháp căn bản và có tác động sâu sắc đến mọi hoạt động của các doanh nghiệp. Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam cần rất nhiều sự giúp đỡ về vốn, công nghệ của các nhà đầu tư nước ngoài. Để thu hút được các nhà đầu tư, hợp tác nước ngoài Việt Nam cần cải tạo hệ thống pháp luật nhiều hơn nữa, trành tình trạng các văn bản pháp lý ban hành trùng lắp, thiếu đồng bộ. Ngoài việc tạo môi trường pháp lý thuận lợi, Nhà nuớc cũng cần hỗ trợ các doanh nghiệp trong hoạt động xúc tiến thương mại, bước đầu giúp đỡ các doanh nghiệp làm quen với thị trường nước ngoài. Bộ phận xúc tiến thương mại của chính phủ chịu trách nhiệm cung cấp cho hoạt động xuất khẩu của các doanh nghiệp những thông tin chung về thị trường các nước và những điều cần biết về hệ thống pháp luật khi thâm nhập thị trường này. 2. Một số kiến nghị đối với toàn ngành may. Ngành dệt may cần xây dựng cơ chế cho việc hợp tác, nghiên cứu và chuyển giao công nghệ giữa Việt Nam và các nước có ngành công nghiệp dệt may phát triển để phục vụ cho lộ trình công nghệ đến năm 2020. Toàn ngành cần khuyến khích các doanh nghiệp trong ngành đẩy mạnh tỷ lệ xuất khẩu, giảm tỷ lệ nhập khẩu các nguồn nguyên liệu đầu vào bằng cách tập trung vào đầu từ các nguồn nguyên liệu như vải, sợi, các nguyên liệu phụ liệu nhằm thay thế hàng nhập khẩu. Ngành nên đầu tư các dự àn phát triển nghề trồng bông đồng thời xây dựng các nhà máy sản xuất sợi nhân tạo để tăng cường cung ứng nguyên liệu nội địa hạn chế nhập khẩu. Ngành cũng nên tập trung đầu tư cho đào tạo phát triển nguồn nhân lực nâng cao năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ nhân lực thực hiện các hoạt động chuyên môn quan trọng của ngành như đội ngũ xúc tiến thương mại, đội ngũ các nhà tạo mẫu thiết kế,… Ngành nên đẩy mạnh hợp tác giữa các doanh nghiệp trong ngành với nhau, hỗ trợ về hoạt động khuếch trương thương hiệu của các doanh nghiệp dệt may Việt Nam. 3. Một số kiến nghị đối với Tổng Công ty Dệt May Hà Nội. * Tăng cường công nghệ và thiết bị. Việc đề ra những mục tiêu về chất lượng sản phẩm sẽ khó thực hiện được nếu Tổng Công ty không có sự đầu tư, nâng cao công nghệ sản xuất. Vấn đề đặt ra là phải đổi mới những thiết bị lạc hậu, không đồng bộ bằng những máy móc đồng bộ để đảm bảo khả năng duy trì và nâng cao chất lượng cho từng sản phẩm. * Tăng cường đào tạo bồi dưỡng nguồn nhân lực, sử dụng nguồn nhân lực đúng chuyên môn. Bộ phận marketing của Tổng Công ty đòi hỏi phải là những chuyên viên có trình độ chuyên môn cao và năng lực, thể lực tốt. Đặc biệt là đối với những chuyên viên nghiên cứu tìm hiểu thị trường của nước ngoài. Bộ phận thiết kế thời trang đòi hỏi phải được đào tạo một cách bài bản và có khả năng hội nhập với môi trường quốc tế nhưng vẫn giữ được bản sắc dân tộc trong các bản thiết kế của mình. Đội ngũ nhân công cũng cần phải được đào tạo thường xuyên để nâng cao tay nghề, sản xuất được những dòng sản phẩm ngày càng được yêu cầu về chất lượng và kiểu dáng, mẫu mã sản phẩm cao hơn. KẾT LUẬN Nhìn chung trong suốt chặng đường phấn đấu hơn 20 năm, Hanosimex đã luôn khẳng định được vị trí quan trọng của mình trong ngành Dệt May Việt Nam qua sự đóng góp đáng kể vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược mà Đảng, Nhà nước, ngành Dệt May Việt Nam cùng Tổng Công ty đã đề ra. Tuy nhiên so với thế giới, Hanosimex vẫn cần phải cố gắng rất nhiều mới có thể chiếm lĩnh thị trường các nước bằng chính thương hiệu và hệ thống kênh phân phối của mình. Bên cạnh đó làm thế nào để Hanosimex bảo về và phát triển thị trường của mình trước sự xâm chiếm ồ ạt của các sản phẩm nước ngoài ngay trong chính thị trường Việt Nam. Điều này là môt trăn trở lớn của Tổng Công ty nhất là trong thời kỳ nước ta đang ngày càng hội nhập sâu hơn vào nền kinh tế thế giới. Để sản phẩm của Tổng Công ty nâng cao được khả năng canh tranh và thương hiệu Hanosimex có chỗ đứng trong lòng khách hàng đòi hỏi Tổng Công ty luôn phải thực hiện tốt các công việc của quá trình tiêu thụ sản phẩm. Để thực hiện được điều này, các biện pháp về tổ chức thực sự là một biên pháp hữu hiệu để đổi mới, đẩy mạnh quá trình tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty trước môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt. Tổng Công ty cần phải xem xét và coi trọng đúng mức hoạt động marketing trong doanh nghiệp của mình sao cho phát triển hoạt động đó theo hướng chuyên nghiệp, phù hợp với tầm vóc của Tổng Công ty trong thời đại mới. Để có thể khắc phục được những yếu điểm còn tồn tại, phát huy mạnh mẽ những thành quả đã đạt được, Tổng Công ty cần có sự quan tâm đúng mức của Đảng, Nhà nước và sự nỗ lực của toàn thể đội ngũ lãnh đạo đến các cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty. Để tạo ra được sự thay đổi lớn trước hết Công ty cần có những định hướng, mục tiêu rõ ràng, đúng đắn. Đây là một đề tài tương đối hay và thiết thực cho bản thân Tổng Công ty. Em hi vọng đề tài này bên cạnh việc giúp đưa những kiến thức, lý luận mà em đã lĩnh hội được vào cọ sát trong thực tế, nó cũng giúp giải quyết phần nào những tồn tại trong hoat động tiêu thụ sản phẩm của Hanosimex. Do thời gian có hạn khi nghiên cứu chuyên đề này nên khó tránh khỏi những thiếu sót khi nghiên cứu. Em rất mong sẽ nhận được sự chỉ dẫn, góp ý tận tình của quý Công ty và thầy cô, đăc biệt là PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn PGS. TS Đoàn Thị Thu Hà cùng các cán bộ công nhân viên trong Tổng Công ty đã nhiệt tình giúp đỡ để em hoàn thành tốt chuyên đề thực tập này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ môn Kinh tế thương mại - Giáo trình Thương mại doanh nghiệp - Chủ biên : PGS. TS Đặng Đình Đào - Nxb Thống kê. 2. Định giá và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp - Lê Thụ - Nxb. Thống kê, Hà Nội 1993. 3. Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - B.s Lê Văn Tâm (ch.b), Phan Đăng Tuấn, Đinh Ngọc Quyên - Nxb. Hà Nội, 2000. 4. Giáo trình Quản trị học, B.s Đoàn Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Ngọc Huyền (ch.b), Lê Thị Vân Anh, Nxb. Tài chính, 2002. 5. Hải Minh - Hanosimex, Cánh chim đầu đàn của ngành dệt may phía Bắc. 6. Hoàng Trung -Sản phẩm của Hanosimex đã có mặt tại 36 nước. 7. Nhập môn quản trị học - B.s Đỗ Hoàng Toàn - Nxb. Giáo dục, 1997. 8. Khoa kế toán, trường ĐH Nông nghiệp I - Giáo trình phân tích kinh doanh Hà Nội - PGS. TS Phạm Thị Mỹ Dung, TS Bùi Bằng Đoàn - Nxb Nông nghiệp. 9. Marketing thương mại - Nguyễn Bách Khoa (ch.b), Nguyễn Hoàng Long - Nxb. Thống kê. 10. Nhập môn quản trị học - B.s Đỗ Hoàng Toàn - Nxb. Giáo dục, 1997. 11. Trường trung học Lâm nghiệp I TW - Giáo trình Quản trị doanh nghiệp - Nxb. Nông nghiệp, Hà Nội- 2004. MỤC LỤC ._.