Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở Công ty cổ phần thép Việt Tiến

n hệ giữa nhà sản xuất với khách hàng. Thúc đẩy tiêu thụ góp phần đẩy nhanh việc thực hiện mục đích của doanh nghiệp trong quá trình kinh doanh là sản xuất để bán và thu lợi nhuận, hoàn thành công đoạn cuối cùng trong chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp là chuyển từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị đồng thời hoàn thành vòng quay của một chu kỳ kinh doanh. - Hoạt động thúc đẩy tiêu thụ khi được thực hiện theo kế hoạch tỷ lệ hàng hóa của doanh nghiệp được khách hàng chấp nhận cao. Từ đó tăng thêm uy tín và nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp, củng cố và nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên thương trường. Thúc đẩy tiêu thụ cũng góp phần củng cố thêm niềm tin của khách hàng với doanh nghiệp, tăng khả năng tái tạo nhu cầu của khách hàng với doanh nghiệp. Thúc đẩy tiêu thụ cũng là một biện pháp để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trước các đối thủ cạnh tranh. - Việc thúc đẩy tiêu thụ còn đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn bám sát thị trường, nắm rõ nhứng biến động của thị trường, cũng như dự đoán trước được những biến động của thị trường giúp doanh nghiệp chủ động đối phó trước những biến động của thị trường. Đối với khách hàng. -Nếu như không có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ, khách hàng muốn thỏa mãn nhu cầu của mình khách hàng phải tự mình tìm kiếm các nguồn để thỏa mãn nhu cầu. Điều này khiến khách hàng phải bỏ ra rất nhiều thời gian và công sức để có được nguồn thỏa mãn nhu cầu. Đặc biệt là trong điều kiện hiện nay khách hàng đang sống trong nền kinh tế hàng hóa và thời đại bùng nổ thông tin nên việc tìm kiếm những nguồn thỏa mãn lại càng không dễ dàng gì. -Mặt khác, không phải khách hàng nào cũng am hiểu tường tận về sản phẩm và thị trường, về các nguồn thoả mãn nhu cầu, để có thể lựa chọn được phương án tối ưu nhằm thoả mãn nhu cầu của mình. Vì vậy, nếu chỉ có nỗ lực từ khách hàng thì khách hàng sẽ gặp vấn đề trong việc thỏa mãn nhu cầu sao cho tốt nhất. Nhưng vấn đề đó sẽ đơn giản hơn rất nhiều nếu có thêm sự nỗ lực của doanh nghiệp trong việc tìm đến để đáp ứng các nhu cầu cho khách hàng. Cụ thể, sự nỗ lực của của doanh nghiệp được nhắc tới là hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Khi doanh nghiệp thực hiện các hoạt động để thúc đẩy tiêu thụ thì hàng hóa được đưa đến thỏa mãn nhu cầu của khách hàng nhanh nhất. - Như vậy nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ của các doanh nghiệp mà người tiêu dùng có cơ hội được tiêu dùng những sản phẩm có chất lượng, đồng bộ và được phục vụ một cách văn minh, lịch sự với một chi phí hợp lý hơn khi không có các hoạt động thúc đẩy tiêu thụ. Đối với xã hội. -Thúc đẩy tiêu thụ làm tăng khả năng cho các sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng. Khi sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu dùng tức là xã hội đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp, tính hữu ích của sản phẩm đã được xác lập, gí trị và giá trị sử dụng mới được thực hiện. Lao động của doanh nghiệp mới thực sự là lao động có ích. Như vậy, cũng nhờ có hoạt động thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm mà làm cho lao động của xã hội nhiều khả năng trở thành lao động có ích. Thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm còn làm cho các hoạt động bán hàng của doanh nghiệp được tổ chức một cách hợp lý và tối ưu nhất nên tránh được tình trạng sử dụng lãng phí nguồn lực lao động của xã hội. 2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm Hoạt động tiêu thụ đã có từ rất lâu, chúng phát triển theo sự phát triển theo sự phát triển của của các hình thái kinh tế xã hội. Mỗi giai đoạn khác nhau của xã hội quan niệm về hoạt động tiêu thụ lại có những thay đổi cho phù hợp với điều kiện hoàn cảnh thực tế của xã hội. Dưới đây một số khái niệm về tiêu thụ. 2.1. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một phạm trù kinh tế Hoạt động tiêu thụ được định nghĩa là sự chuyển đổi hình thái giá trị của hàng hoá từ hàng sang tiền (H-T) nhằm thỏa mãn nhu cầu của một tổ chức trên cơ sở thoả mãnnhu cầu của khách hàng về một giá trị sử dụng nhất định. Khái niệm này đã nêu lên được bản chất của bán hàng là sự chuyển đổi hình thái giá trị từ hàng hóa sang tiền tệ, mục đích của sự chuyển đổi này nhằm thoả mãn nhu cầu của nhà sản xuất là thu đựơc tiền và nhu cầu của người tiêu dùng là giá trị sử dụng nhất định. Với quan niệm như vậy về tiêu thụ đã chỉ ra được bản chất chất của tiêu thụ. Nhưng trong điều kiện hiện nay thì quan niệm về tiêu thụ như vậy sẽ không đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công. Bởi vì hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cần nhiều hoạt động khác nữa. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy chỉ có thể giúp cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp thành công khi kinh doanh trong điều kiện sản phẩm của doanh nghiệp đã được bao tiêu, hay nói cụ thể là khi doanh nghiệp kinh doanh trong điều kiện nền kinh tế kế hoạch hóa tập chung. 2.2. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một hành vi Khi nghiên cứu tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp với tư cách là một hành vi chúng ta có thể định nghĩa chúng theo hai cách: (1) tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp là sự chuyển dịch quyền sở hữu hàng hoá cho khách hàng đồng thời thu được tiền hàng hoặc quyền thu được tiền hàng; (2) tiêu thụ hàng hóa là hành vi thương mại theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng hóa cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền và nhận hàng hóa theo thỏa thuận của hai bên. Với quan niệm tiêu thụ hàng hóa cho doanh nghiệp là một hành vi thì dẫn đến việc quan tâm vào một tình huống hay một thương vụ cụ thể nào đó khi tiếp xúc trực tiếp giữa người bán và người mua. Người mua và người bán sẽ tập trung vào thương lượng về những vấn đề như sản phẩm, dịch vụ, giá cả, phương thức thanh toán…, ký kết hợp đồng, các thao tác trao đổi tiền hàng. Như vậy, tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp chỉ đơn thuần là hành động trao đổi những cái cụ thể đã có của người bán và của người mua. Quan niệm tiêu thụ là một hành vi tức là chúng ta đang hiểu tiêu thụ theo nghĩa hẹp, chúng ta chỉ nhấn mạnh đến vai trò của tiêu thụ trong từng thương vụ cụ thể mà trên thực tế thì hoạt động tiêu thụ chịu sự ảnh hưởng của cả quá trình với nhiều yếu tố. 2.3. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một chức năng, là một khâu trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Theo cách nghiên cứu này thì có thể định nghĩa hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp như sau: Tiêu thụ là một khâu mang tính quyết định trong quá trình hoạt động kinh doanh, một bộ phận cấu thành thuộc hệ thống tổ chức và quản lý kinh doanh của doanh nghiệp chuyên thực hiện các hoạt động nghiệp vụ liên quan đến việc thực hiện các chức năng chuyển hoá hình thái giá trị của sản phẩm sang tiền tệ cho tổ chức đó. Như vậy theo khái niệm này thì hoạt động tiêu thụ là hoạt động không thể thiếu trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Tiêu thụ đóng vai trò quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ là hoạt động có tầm quan trọng ngang hàng với các hoạt khác hoạt động khác của doanh nghiệp. Nó vừa có sự độc lập tương đối lại vừa chịu chi phối bởi các hoạt động khác của doanh nghiệp. Định nghĩa về tiêu thụ như vậy cho thấy hoạt động tiêu thụ của công ty còn có hàng loạt các phần tử nhỏ hơn chứa trong hoạt động đó. Nội dung của hoạt động tiêu thụ theo quan niệm này trải rộng từ nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược kế hoạch tiêu thụ, chuẩn bị hàng hóa, các điều kiện để bán hàng… các phần tử này có mối quan hệ mật thiết với nhau, chúng vừa có thể hỗ trợ nhau phát triển lại vừ có thể kìm hãm sự phát triển của nhau. Đây là một quan niệm tương đối đầy đủ và hợp lý so với thực tế hoạt động tiêu thụ hàng hóa của các doanh nghiệp. 2.4. Nghiên cứu tiêu thụ với tư cách là một quá trình Thực chất của quan điểm này là sự mở rộng của quan điểm coi tiêu thụ là một khâu theo quan điểm hệ thống của tư tưởng định hướng marketing. Tiêu thụ là một quá trình thực các hoạt động trực tiếp hoặc gián ở tất cả các cấp, các phần tử trong doanh nghiệp nhằm tạo điều kiện thuận lợi để biến khả năng chuyển hóa hình thái giá trị của hàng từ hàng sang tiền thành hiện thực một cách có hiệu quả nhất. Như vậy, theo quan điểm này, tiêu thụ hàng hóa không chỉ là nhiệm vụ của từng khâu từng bộ phận trong doanh nghiệp mà là của tất cả các bộ phận. Có quan điểm như vậy là vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm nhiều khâu nhiều bộ phận, trong đó các bộ phận có quan hệ mật thiết với nhau, một yếu tố nào của quá hệ thống bị tác động đều ảnh hưởng đến các yếu tố còn lại. Trong quá trình hoạt động kinh doanh không phải cứ mỗi bộ phận thực hiện tốt chức năng của mình là có thể thành công mà các chức năng đó được thực hiện phải được dưa trên những căn cứ và mục tiêu của cả hệ thống và các bộ phận khác. Quan điểm coi hoạt động tiêu thụ là một quá trình là quan điểm mới nhất trên thế giới, quan điểm này nó phản ánh đúng với thực tế hoạt động doanh nghiệp và quy luật của tự nhiên là tất cả các sự vật hiện tượng trên thế giới đều có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên nếu như quan niệm hoạt động bán hàng theo quan điểm này thì sẽ không thấy được vai trò và vị trí cũng như sự ảnh hưởng bộ phận tiêu thụ sản phẩm lên hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên đây là hệ thống các quan điểm khác nhau về tiêu thụ sản phẩm ở các doanh nghiệp, mỗi quan điểm nó được đưa ra trong một thời kỳ khác nhau gắn với những hoàn cảnh lịch sử nhất định. Cho đến nay, do hoàn cảnh có những thay đổi mà nhiều khái niệm nó không còn chuẩn xác. II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP. Để đảm bảo xác định được chính các vấn đề trong nội dung của hoạt động tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp thì bên cạnh việc đưa ra được một định nghĩa chính sác, chúng ta cần phải biết được những đặc điểm của mặt hàng mà công ty đang tiêu thụ. So với những hàng hóa thông thường khác sản phẩm dịch vụ có những đặc điểm khác biệt cần phải chú ý khi xây dựng nội dung của hoạt động bán hàng. Những sản phẩm dịch vụ thì khác với sản phẩm hàng hóa, những sản phẩm này thường không có tính chất cơ, lý, hóa xác định, do đó mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng của sản phẩm dịch vụ, mà chúng thường chỉ được đánh giá thông qua sự cảm nhận của người tiêu dùng về sản phẩm bằng các cơ quan cảm giác như nhìn, gửi, nếm, sự hài lòng…hoặc thông qua danh tiếng của công ty, qua tiêu dùng sản phẩm. Các sản phẩm dịch vụ do việc tiêu dùng và sản xuất diễn ra đồng thời. Cho nên, các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không thể tiến hành sản xuất những sản phẩm với mục đích dự trữ để điều chỉnh tính thời vụ của nhu cầu hay những biến động của thị trường như trong các doanh nghiệp sản xuất hàng hóa thông thường. Các hoạt động sản xuất sản phẩm dịch vụ thường chỉ xảy ra khi khách hàng có nhu cầu cần được thỏa mãn. Sản phẩm dịch vụ do những đặc tính của mình mà không thể sử dụng những hệ thống tiêu chuẩn kỹ thuật đã được tiêu chuẩn hóa để đánh giá chất lượng cho nên việc đánh giá sản phẩm nào có chất lượng cao hay thấp là do chủ quan của mỗi người. Chất lượng của sản phẩm dịch vụ phụ thuộc vào sự tương tác qua lại giữa người cung cấp và người được thụ hưởng các dịch vụ đó, nếu mức đọ hài lòng của người được cung cấp dịch vụ cao thì sản phẩm dịch vụ đó có chất lượng cao và ngược lại. Những sản phẩm dịch vụ đáp ứng nhu cầu của khách hàng cần phải thuận tiện, kịp thời, thoả mãn sự văn minh lịch sự trong tiêu dùng của khách hàng và chúng thường đòi hỏi mức độ cá biệt hóa sản phẩm theo nhu cầu của người tiêu dùng cao. Sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ cho thấy trong hoạt động bán hàng của các doanh nghiệp bên cạnh việc tuân thủ những quy tắc chung trong nội dung của hoạt động bán hàng thì doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm dịch vụ cần có những sáng tạo và thay đổi sao cho đạt được hiệu quả cao nhất. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ có những nội dung cơ bản như sau: - Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm kiếm cơ hội và nguy cơ - Xây dựng chiến lược, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm - Chuẩn bị mạng lưới phân phối sản phẩm - Chuẩn bị mạng lưới phân phối sản phẩm - Chuẩn bị lực lượng và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm - Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm - Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp 1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ 1.1. Nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp khi kinh doanh trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh được thực hiện kể từ khi doanh nghiệp bước vào kinh doanh và duy trì trong suốt thời gian tồn tại của doanh nghiệp. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là một hoạt động nghiệp vụ mà theo đó người nghiên cứu bằng các phương pháp khác nhau tìm kiếm, thu thập những thông tin cần thiết cho công việc nghiên cứu của mình, sau đó sử dụng các phương tiện khác nhau để lưu trữ và sử lý các thông tin nhằm phục vụ cho mục đích của việc nghiên cứu. Các thông tin mà doanh nghiệp cần thu thập, lưu trữ khi nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh là các thông tin bên trong và thông tin bên ngoài doanh nghiệp. 1.1.1. Các thông tin bên ngoài doanh nghiệp cần thu thập và lưu trữ trong nghiên cứu phân tích môi trường kinh doanh. Các thông tin về văn hóa xã hội: Trong môi trường văn hóa xã hội doanh nghiệp cần thu thập thông tin về dân số; xu hướng biến động của dân số; hộ gia đình và xu hướng vận động; dân cư và xu hướng biến động; thu nhập và phân bố thu nhập của người tiêu thụ; nghề nghiệp tầng lớp xã hội; dân tộc, chủng tộc, sắc tộc tôn giáo, nền văn hóa,…. Các thông tin về chính trị- luật pháp: Những thông tin về chính trị và luật pháp có ảnh hưởng trực tiếp đến việc hình thành các cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp. Các thông tin cần thu thập là các yếu tố quan điểm, định hướng mục tiêu phát triển xã hội của Đảng và nhà nước; mức độ hoàn chỉnh của hệ thống luật pháp; thuế và các biện pháp chính sách về thuế; hiệu lực các biện pháp chính sách chính sách đã được áp dụng và triển khai vào thực tế… Các thông tin thuộc kinh tế và công nghệ: Những thông tin của môi trường kinh tế công nghệ có chi phối rất lớn đến hoạt động và quyết định của doanh nghiệp. Thông tin cần thu thập gồm có: Các yếu tố tiềm năng của nền kinh tế; các xu hướng thay đổi về cấu trúc của nền kinh tế; lạm phát và khả năng điều chỉnh lạm phát; tốc độ tăng trưởng kinh tế; cơ sở hạ tầng ký thuật của nền kinh tế; trình độ trang thiết bị kỹ thuật công nghệ của ngành nền kinh tế; khả năng ứng dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tiễn …. Các thông tin về cạnh tranh: Thông tin về môi trường cạnh tranh là một bộ phận thông tin không thể thiếu trong hệ thống thông tin của doanh nghiệp. những thông tin về cạnh tranh có ảnh hưởng đến quyết định doanh nghiệp có ra nhập nghành hay rút khỏi một khu vực thị trường náo đó; đến doanh nghiệp tham gia vào các cơ hội kinh doanh xuất hiện trên thị trường có thuận lợi hay khó khăn. Thông tin cần thu thập là thông tin chung về môi trường cạnh tranh; số lượng đối thủ cạnh tranh; hình thức cạnh tranh; ưu điểm nhược điểm; chiến lược cạnh tranh của từng đối thủ cạnh tranh. Công ty bên cạnh việc thu thập thông tin cũng nên đưa ra các dự đoán về cạnh tranh. Các thông tin về môi trường địa lý, tự nhiên: Các thông tin cần thu thập trong môi trường này gồm có điều kiện khí hậu thời tiết; mức độ ổn định và vững chắc của hệ thống địa tầng, tính chất mùa vụ của thời tiết; đặc điểm địa hình. Các thông tin về khách hàng: Đây là thông tin quan trọng nhất đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công và chi phối mội hoạt động của doanh nghiệp. Các thông tin cần được thu thập đối với khách hàng như: Số lượng khách hàng; cách thức mua sắm và hành vi mua sắm; diễn biến tâm sinh lý trong quá trình mua sắm. 1.1.2. Các thông tin thuộc về môi trường bên trong doanh nghiệp. Các thông tin về tài chính: Trong yếu tố này cần thu thập một số thông tin về vốn chủ sở hữu; vốn huy động từ bên ngoài; tỷ lệ tái đầu tư từ lưọi nhuận; khả năng thanh toán nợ ngắn hạn; tỷ lệ và khả năng sinh lời. Các thông tin về con người: Trình độ của cán bộ công nhân viên; năng suất và hiệu quả lao động; chiến lược và điều kiện phát triển con người của doanh nghiệp, khả năng nhanh nhạy trong các quyết định của ban lãnh đạo để nhận biết các cơ hội xuất hiện trên thị trường cũng như các rủi ro đe dọa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Các thông tin về tiềm lực vô hình của doanh nghiệp: Chỗ đứng và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường; hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; vị trí địa lý của doanh nghiệp trên thị trường; uy tín và mối quan hệ xã hội của ban lãnh đạo; sự nổi tiếng của thương hiệu. Các thông tin về khả năng kiểm soát, chi phối, độ tin cậy của nguồn cung cấp cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin về trình độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong những năm qua. Các thông tin về trình độ trang thiết bị và công nghệ hiệ tại của công ty.Các thông tin về cơ sở vật chất và kỹ thuật hạ tầng của doanh nghiệp. Các thông tin về sự đúng đắn của mục tiêu và khả năng, sự kiên trì theo đuổi mục tiêu của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Các phương pháp được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho việc nghiên cứu môi trường kinh doanh là phương pháp điều tra tại hiện trường và phương pháp điều tra tại bàn. Mỗi phương pháp khi được sử dụng để nghiên cứu môi trường kinh doanh đều có những ưu nhược điểm riêng, trong quá trình điều tra tuỳ theo yêu cầu mà người điều tra sử dụng phương pháp phù hợp. Đối với phương pháp nghiên cứu thị trường tại bàn có ưu điểm là chi phí thấp, không cần tốn nhiều thời gian, nguồn thông tin thu thập được là khá phong phú. Tuy nhiên, những thông tin có được từ phương pháp nghiên cứu này thường là những thông tin thứ cấp, chúng thường đã được sử lý để phục vụ cho các cuộc nghiên cứu trước. Chúng thường không còn phản ánh chính xác thực tế của môi trường và thường có một độ trễ nhất định so với biến động của môi trường. Đối với phương pháp nghiên cứu tại hiện trường thì ngược lại so với phương pháp trên. Phương pháp nghiên cứu tại hiện trường đòi hỏi phải tốn kém một lượng chi phí lớn hơn nhiều so với phương pháp trên, ngoài ra còn tốn kém cả về thời gian và công sức. Nhưng các thông tin mà doanh nghiệp thu được theo phương pháp này thường có chất luợng rất cao, chúng chưa bị sử lý nên phản ánh xác thực các biến động của thị trường, có tính cập nhật cao. Để có được các thông tin theo phương pháp điều tra này doanh nghiệp có thể sử dụng các cách như tổ chức các hội nghị khách hàng, các bảng hỏi để thu thập, khuyến khích các nhân viên bán hàng ghi chép lại các lời phản ánh của khách hàng. Các phương tiện được sử dụng để phuc vụ cho lưu trữ và sử lý thông tin là các loại sổ sách và máy móc như: Nhật ký bán hàng, sổ theo dõi nhận xét của khách hàng, các trang thiết bị dùng để ghi âm và giám sát những phản ánh của khách hàng trong trong các hội nghị khách hàng, các chương trình phần mềm về sử lý và lưu trữ thông tin. Mục đích của nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp là tìm kiếm các cơ hội tiêu thụ và nguy cơ đe doạ đến hoạt động bán hàng của một loại hàng hóa hoặc một nhóm hàng hóa trên một khu vực thị trường nhất định và trong một khoảng thời gian nhất định. 1. 2. Các cơ hội tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Cơ hội bán hàng hấp dẫn là việc xuất hiện các cơ hội bán hàng phù hợp với mục tiêu của hoạt động bán hàng của công ty. Việc tham gia vào cơ hội hấp dẫn doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh hơn các đối thủ của doanh nghiệp. Cơ hội bán hàng hấp dẫn của doanh nghiệp có thể xuất hiện dưới nhiều dạng khác nhau: - Xuất hiện dưới dạng phát triển thị trường, doanh nghiệp có thể tăng lượng hàng hoá của mình bán ra bằng cách mang sản phẩm hiện tại của công ty tiêu thụ trên thị trường mới. - Cơ hội bán hàng xuất hiện dưới dạng phát triển sản phẩm, tức là doanh nghiệp bằng sự cải tiến của mình làm cho sản phẩm bước sang một chu kỳ sống mới trên thị trường hiện tại. - Xuất hiện dưới dạng gậm nhấm thị trường, tức là bằng một số biện pháp nhiệp vụ nào đó mà doanh nghiệp tăng được khối lượng sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp tiêu thụ trên thị trường hiện tại. - Cơ hội xuất hiện dưới dạng đa dạng hóa loại hàng hóa bán ra, tức là doanh nghiệp đã tận dụng cơ hội bán hàng xuất hiện trên thị trường bằng cách cung cấp thị trường loại hàng hóa mới bên cạnh loại hàng hóa truyền thống. 1.3. Các nguy cơ đe doạ khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Nghiên cứu môi trường kinh doanh không chỉ tìm ra những cơ hội tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp mà chúng còn tìm ra những nguy cơ đe doạ doạ đến khả năng và kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1.3.1. Các nguy cơ đe doạ đên từ phía bên ngoài doanh nghiệp. Các nguy cơ đe doạ này có thể là do sự thay đổi chính sách của nhà nước đối với định hướng cho việc phát triển nghành nghề mà doanh nghiệp đang kinh doanh hoặc sự thay đổi trong chính sách tiêu dùng. Cũng có thể là do đối thủ cạnh tranh đã tìm ra được chiến lược cạnh tranh có hiệu quả từ đó lôi kéo được khách hàng của doanh nghiệp. Nguy cơ cũng có thể là do các tổ chức công chúng, các hội và hiệp hội đưa ra những khuyến cáo, những thông tin bất lợi đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Hay cũng có thể là do hàng hóa của doanh nghiệp bị khách hàng tẩy chay vì một lý do nào đó. 1.3.2. Các nguy cơ đe doạ từ phía bên trong doanh nghiệp. Những sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra không phù hợp với khách hàng. Cho nên không được khách hàng đón nhận. Sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường là đúng nhưng doanh nghiệp lại thực hiện trinh phục và tiếp cận khách hàng không đúng cách. Do ban quả lý có những sai sót trong việc quyết định, định hướng cho hoạt động cung cấp sản phẩm của công ty ra thị trường. Doanh nghiệp không xác định được chính xác thời gian và chi phí cần thiết để chinh phục và thu hút khách hàng dẫn đến không thể theo đuổi được mục tiêu của công ty trên thị trường. Do sự yếu kém của chính đội ngũ bán hàng về khả năng thuyết phục và nghiệp vụ bán hàng dẫn đến không thể chinh phục và lưu giữ được khách hàng cho doanh nghiệp. 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp 2.1. Xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Chiến lược tiêu thụ sản phẩm là định hướng cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp trong một thời gian tương đối dài và hệ thống các biện pháp nhằm phân bổ và huy động tối ưu các nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu của hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Như vậy, chiến lược tiêu thụ sản phẩm đưa ra cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp một mục tiêu tiêu thụ trong thời gian tương đối dài và các biện pháp sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu đã đặt ra. Tuy nhiên cần phải lưu ý rằng, chiến lược bán hàng của doanh nghiệp dù có quan trọng đến đâu đi nữa thì nó cũng chỉ là một chiến lược bộ phận, trong quá trình xây dựng chiến lược phải đảm bảo thống nhất với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Quá trình xây dựng chiến lược bán hàng doanh nghiệp căn cứ vào mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp, vào chiến lược của các bộ phận khác và căn cứ vào kết quả của các hoạt động điều tra nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp đã xây dựng được chiến lược tiêu thụ sản phẩm hợp lý thì nó đảm bảo cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp giành được những thắng lợi, có thể sử dụng làm căn cứ cho xây dựng kế hoach tiêu thụ của doanh nghiệp. Ngược lại, nếu doanh nghiệp xây dựng một chiến lược bán hàng không thích hợp thì chúng không những ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp mà chúng còn ảnh hưởng đến việc thực hiện các chiến lược khác của doanh nghiệp. Nếu chiến lược bán hàng bị sai lầm quá nghiêm trọng thì có thể dẫn đến doanh nghiệp bị phá sản. Để xây dựng chiến lược bán hàng doanh nghiệp có thể sử dụng một số phương pháp khác nhau: Phương pháp từ trên xuống, ưu điểm là đảm bảo cho mục tiêu của doanh nghiệp có được sự thống nhất cao, bám sát với mục tiêu của công ty, không tốn nhiều thời gian xây dựng nhưng chúng lại có nhược điểm thường mang tính áp đặt và không bám sát tình hình thực tế, dễ gây ra tình trạng bất mãn của các đơn vị thực hiện với cơ quan cấp trên. Phương pháp xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm từ dưới lên, ưu điểm và nhược điểm của nó ngược lại với phương pháp từ trên xuống. Xây dựng chiến lược bán hàng theo phương pháp từ dưới lên giúp cho chiến lược bán hàng sát với tình hình thực tế hơn, huy động được các đơn vị thực hiện được tham gia vào việc xây dựng chiến lược. Tuy nhiên việc xây dựng chiến lược bán hàng từ dưới lên lại khó đảm bảo cho doanh nghiệp có được mục tiêu thống nhất, các bộ phận khác nhau trong công ty có mục tiêu khác nhau, đôi khi những mục tiêu này lại tạo ra phản lực triệt tiêu lẫn nhau. Phương pháp kết hợp, phương pháp này có thể khắc phục được nhược điểm của hai phương pháp trên. Tuy nhiên, xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm theo phương pháp kết hợp lại phát sinh nhược điểm mới, để có được chiến lược theo phương pháp này cần tốn nhiều thời gian và chi phí. Trong xây dựng chiến lược tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cần lưu ý rằng hoạt động xây dựng chiến lược tiêu thụ chủ yếu dựa trên những dự báo chủ quan. Các dự báo chủ quan có thể chính xác hoặc không. Vì vậy, doanh nghiệp trong quá trình thực hiện chiến lược tiêu thụ doanh nghiệp không nên máy móc áp dụng chiến lược một cách cứng nhắc mà phải áp dụng chúng một cách linh hoạt. Bởi vì khi quá lạm dụng việc thực hiện một chiến lược không phù hợp thì chiến lược đó sẽ chở thành xiềng xích, phản lực cản trở cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Thậm chí khi doanh nghiệp cố tình theo đuổi một chiến không thích hợp quá lớn thì có thể làm cho doanh nghiệp bị phá sản. Trong một số trường hợp nhất định, để đảm bảo thực hiện được các mục tiêu tổng quát của doanh nghiệp thì doanh nghiệp cần phải điều chỉnh, thậm chí là thay đổi chiến lược bán hàng cho phù hợp với những biến động của môi trường kinh doanh. 2.2. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là sự cụ thể hóa từng bước phải làm để tiến đến đích dài hạn của chiến lược tiêu thụ. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp còn là cơ sở quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, nhịp nhàng theo chương trình đã định. Trong nội dung của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nó phải phản ánh được các nội dung cơ bản như: Khối lượng hàng bán ra tương đối, khối lượng hàng bán ra tuyệt đối, khối lượng sản phẩm cần phải tiêu thụ trong một khoảng thời gian nhất định, khối lượng sản phẩm tiêu thụ theo cơ cấu thị trường, theo cơ cấu khách hàng, doanh số hàng bán đã giao, doanh số hàng bán đã viêt hóa đơn, đã giao hàng, khách hàng đã nhận được và chấp nhận, khách hàng đã trả tiền đầy đủ…và hàng loạt các chỉ tiêu phản ánh chất lượng của hoạt động tiêu thụ; tổng doanh thu cần thu được, mức lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm, tổng lợi nhuận cần đạt trong kế hoạch; các chỉ tiêu về chi phí, chi phí lưu thông, chi phí cố định, chi phí biến đổi, chi phí kiểm soát được, không kiểm soát được. Xây dựng kế hoạch tiêu thụ sản phẩm đòi hỏi doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí lớn. Do đó mà tuỳ theo khả năng doanh nghiệp có thể xây dựng đến một mức độ chi tiết nhất định, trong xây dựng cần phải đảm bảo tính chính xác để khi thực hiện thì chắc chắn đem đến thành công cho doanh nghiệp. 3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp Mỗi công ty dịch vụ khác nhau đều có những phương cách riêng để thành lập hệ thống kên phân phối cho mình, có khi chúng được sử dụng như những công cụ cạnh tranh tiềm năng của doanh nghiệp. Có nhiều cách phân phối dịch vụ đã được áp dụng, có những cách mang lại thành công cho doanh nghiệp, nhưng cũng có những cách đã dẫn đến thất bại cho doanh nghiệp. Trên thực tế việc lựa chọn hình thức kênh và cách thức thiết lập như thế nào là tuỳ thuộc vào người xây dựng và thiết lập. Chúng không có một quy cách hay công thức cụ thể cho một doanh nghiệp hay một loại sản phẩm nào cả. Trong quá trình hoạt động của hệ thống kênh tùy theo từng sự biến động của thực tế mà các nhà thiết kế có thể thay đổi chúng cho phù hợp. Trong lựa chọn hình thức kênh và cách thức thiết kế kênh phân phối cho doanh nghiệp người thiết kế cần quan tâm và chịu chi phối của hàng loạt các yếu tố khác nhau như: -Số lượng các trung gian. -Loại trung gian -Sản phẩm và giá trị phụ thêm vào, chức năng của từng thành viên. - Những loại công nghệ và tư liệu để hỗ trợ các thành viên sử dụng. - Dịch vụ và các yếu tố cấu thành dịch vụ đó. Hệ thống kênh phân phối được sử dụnng trong kinh doanh dịch vụ gồm có các loại sau: Kênh phân phối trực tiếp: Loại hình kênh phân phối trực tiếp nó có hai dạng là kênh phân phối trực tiếp với các hoạt động cung cấp dịch vụ diễn ra tại doanh nghiệp và kênh phân phối trực tiếp mà hoạt động cung cấp dịch vụ được thực hiện ngay tại nhà. Người tiêu dùng Dịch vụ tại nhà Nhà cung cấp dịch vụ Hai hình thức của kênh phân phối trực tiếp này được áp dụng chủ yếu đối với dịch vụ thuần túy. Những dịch vụ mà nó đòi hỏi có mối quan hệ chặt chẽ giữa người cung cấp và khách hàng. Một số loại dịch vụ tiêu biểu cho loại hình kênh phân phối trực tiếp này là, dịch vụ chăm sóc sức khỏe, chữa bệnh, mỹ viện, nhà hàng; dịch vụ đào tạo, giáo dục,… Với loại kênh phân phối trực tiếp thì đảm bảo cho việc tiếp xúc giữa nhà cung cấp và người tiêu dùng là ngắn nhất. Nhà cung cấp có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên nhanh chóng phát hiện ra những thay đổi trong nhu cầu của người tiêu dùng. Từ đó, doanh nghiệp đưa ra các quyết định hợp lý với những biến động của khách hàng. Cũng nhờ có phân phối trực tiếp mà doanh nghiệp có thể giảm bớt chi phí trong quá trình vận động của hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, người tiêu dùng có cơ hội được sử dụng những sản phẩm có giá cả phải chăng. Nhưng loại hình kênh phân phối trực tiếp này cũng có những hạ._.n chế, một số loại dịch vụ nếu sử dụng loại hình kênh phân phối trực tiếp sẽ không có hiệu quả, chúng buộc các doanh nghiệp phải quản lý nhiều mối khách hàng, vừa làm công việc của nhà sản xuất và công việc của nhà tiêu thụ. Kênh phân phối gián tiếp: Loại hình kênh phân phối gián tiếp là loại kênh phân phối có sự tham gia của các loại trung gian trong quá trình hàng hóa được vận động từ nhà cung cấp đến người tiêu dùng. Kênh phân phối gián tiếp gồm có một số loại cơ bản sau: Người tiêu dùng Nhà cung cấp dịch vụ Đại lý môi giới Đại lý bán Đại lý mua Một số dịch vụ lại thích hợp với loại hình kênh phân phối gián tiếp. Các ngành như: hàng không, khách sạn, nghân hàng, bảo hiểm, du lịch…có thể sử dụng các đại lý, văn phòng đại diện ở các đoạn thị trường khác nhau, những người chào hàng. Trong một số loại dịch vụ thì đại lý có thể thay mặt nhà cung cấp thục hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng có nhu cầu, nhưng một số dịch vụ khác thì nhà thì các đại lý chỉ có tác dụng thay mặt nhà phân phối thực hiện các giao dịch đối với khách hàng, còn việc cung cấp dịch cho khách hàng thì buộc phải do các nhà cung cấp dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh phân phối gián tiếp, tạo cho các nhà cung cấp tập chung chuyên môn vào hoạt động cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên, việc sử dụng trung gian phân phối làm cho các biến động của môi trường kinh doanh được phản ánh đến nhà cung cấp chậm hơn so với kênh phân phối trực tiếp và các phản ánh sự sai lệch của những phản ánh so với thực tế cũng cao hơn. Đối với một số doanh nghiệp lớn thì việc sử dụng kênh phân phối của doanh nghiệp là hỗn hợp của hai loại kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp. Trong xây dựng kênh phân phối, doanh nghiệp còn phải chú ý đến độ rộng của kênh phân phối. Độ rộng của kênh phân phối chính là số lượng các phần tử và loại phần tử trong mỗi cấp của kênh phân phối. Việc xác định số lượng các phần tử và loại phần tử của mỗi cấp độ trong kênh phân phối. Độ rộng phụ thuộc vào một số các yếu tố cơ bản sau: Cách thức phân nhóm khách hàng của doanh nghiệp; Khối lượng sản pẩm cần tiêu thụ trong kỳ kế hoạch; Mức độ cần thiết và tần suất gặp khách hàng của doanh nghiệp; Tổng khối lượng công việc cần thiêt phải thực hiện ở mỗi cấp của kênh; Thời gian và mối liên hệ cần thiết cho mỗi loại khách hàng. Hiệu quả của kênh phân phối phụ thuộc vào một số yếu tố cơ bản sau: - Loại kênh phân phối được sử dụng. - Các phần tử trong kênh. - Điều kiện cơ sở hạ tầng. -Sự phân bố giá trị giữa các giá trị gia tăng theo thành viên. - Quy định về sự liên kết giữa các thành phần tiêu thụ. 4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm 4.1. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Phân chia theo mối quan hệ của lực lượng bán hàng đối với doanh nghiệp. Chúng ta có thể chia lực lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thành ba bộ phận cơ bản là: - Lực lượng bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp lại được chia thành hai bộ phận là lực lượng bán hàng tại văn phòng của doanh nghiệp và lực lượng bán hàng bên ngoài doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở tại văn phòng của doanh nghiệp: Bộ phận bán hàng này có đặc điểm là họ ít tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mà thường tiếp xúc với khách hàng bằng các phương tiện như điện thoại, fax…và các phương tiện liên lạc khác. Với lực lượng bán hàng này tùy thuộc vào từng doanh nghiệp. Họ có thể được bố trí là lực lượng tiêu thụ chủ yếu và thực hiện các thương vụ tiêu thụ lớn của doanh nghiệp hoặc được bố trí làm lực lượng hỗ trợ cho các lực lượng bán hàng khác của doanh nghiệp. Lực lượng tiêu thụ cơ hữu ở bên ngoài văn phòng của doanh nghiệp: Lực lượng tiêu thụ này là các nhân viên đã được doanh nghiệp bố trí tại các khu vực thị trường địa lý nhất định. Họ hoạt động theo các chức trách và nhiệm vụ được giao bởi doanh nghiệp. Họ có thể là đại diện cho doanh nghiệp và cũng có thể là người trực tiếp thực hiện việc cung cấp các sản phẩm của doanh nghiệp cho khách hàng trên địa bàn mà họ phụ trách. -Lực lượng tiêu thụ là các trung gian phân phối: Lực lượng này chính là các đại lý tiêu thụ có hợp đồng với doanh nghiệp. Lực lượng này không thuộc bộ phận bán hàng cơ hữu của doanh nghiệp. Họ nhận tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp là dựa trên cơ sở các hợp đồng. Tùy theo nội dung của hợp đồng mà lực lượng tiêu thụ này có thể chỉ bán hàng cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể bán hàng cho nhiều doanh nghiệp khác nhau. Thù lao của lực lượng này cũng tuỳ theo hợp đồng mà được thực hiện theo các cách khác nhau. - Lực lượng tiêu thụ hỗn hợp: Trong thực tế thì không phải hai lực lượng bán tiêu thụ trên có thể phù hợp với bất kỳ một loại dịch vụ nào và không phải không có những nhược điểm. Cho nên, trên thực tế, các doanh nghiệp còn sử dụng một lực lượng tiêu thụ hỗn hợp để khắc phục các nhược điểm của các lực lượng bán hàng kể trên. Phân chia theo nội dung các nghiệp vụ và các chức năng của từng cá nhân trong tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp gồm các lực lượng cơ bản như sau: - Đối với lực lượng có chức năng chính là quản lý và điều hành gồm có: Giám đốc tiêu thụ cấp doanh nghiệp; Các trưởng phòng tiêu thụ theo: khu vục địa lý, theo nhóm sản phẩm, theo nghành hàng,… Các tổ trưởng, trưởng nhóm bán hàng. - Đối với lực lượng có chức năng chính là thực hiện các hoạt động nghiệp vụ trong tiêu thụ gồm: Người tiếp nhận đơn hàng: Nhân này có chức năng chủ yếu là nhận đơn hàng từ khách hàng. Nhân viên này có thể là lực lượng tiêu thụ tại văn phòng hoặc là nhân viên bên ngoài văn phòng. Nhưng dù thuộc lực lượng nào thì họ cũng thường là những người bán hàng thuộc lực lượng cơ hữu của doanh nghiệp. Người giao hàng: Đây là nhân viên chuyên làm nhiệm vụ giao hàng cho khách hàng. Nhân viên này có thể thuộc lực lượng cơ hữu của doanh nghiệp có thể không. Đôi khi nhân viên này kiêm luôn cả việc lắp đặt và hướng dẫn sử dụng cho khách hàng (thường là đối với những hàng hoá có việc lắp đặt không yêu cầu kỹ thuật cao, việc sử dụng chúng đơn giản) Người gợi tạo nhu cầu: Chức năng chủ yếu của nhân viên này là gợi mở những nhu cầu còn tiềm ẩn trong khách hàng. Tuy nhiên việc gợi mở của những nhân viên này phải dựa trên khả năng đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp. Kỹ thuật viên: Đây là bộ phận chuyên có vấn về mặt kỹ thuật cho khách hàng, giúp cho khách hàng có được những quyết định tối ưu nhất trong quá trình mua bán hàng hoá. Bộ phận này thường là các cán bộ kỹ thuật có sự am hiểu rõ về đặc điểm của từng loại hàng hóa. Bộ phận có thể được doanh nghiệp tổ chức thành một lực lượng riêng và thực hiện việc tư vấn không chỉ cho đối với những khách hàng muốn mua hàng của doanh nghiệp. Người chào hàng: Người này chủ yếu làm nhiệm vụ để chuyển đưa hình ảnh về hàng hóa, doanh nghiệp đến với khách hàng. 4.2. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm cho doanh nghiệp Cơ cấu lực lượng tiêu thụ chính là việc bố trí và sắp xếp để có thể đưa ra được một bộ máy tiêu thụ có hiệu quả và hợp lý nhất cho doanh nghiệp. Việc cơ cấu lực lượng tiêu thụ hợp lý thì tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện các nghiệp vụ trong hoạt động tiêu thụ, các bộ phận khác nhau trong bộ máy có thể giúp đớ và hỗ trợ lẫn nhau và ngược lại. Nếu việc cơ cấu lực lượng bán hàng không hợp lý thì chúng không những không phát huy hiệu quả mà còn kìm hãm sự phát triển giữa các bộ phận trong bộ máy tiêu thụ. Tuỳ theo đặc điểm và mục tiêu mà việc cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp được cơ cấu theo các tiêu thức khác nhau. Dưới đây là một số hình thức cơ cấu đơn giản và tiêu biểu về lực lượng tiêu thụ của các doanh nghiệp. Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo tiêu thức vùng địa lý. Giám đốc( Phó giám đốc) phụ trách bán hàng Phòng thị trường miền Bắc Phòng thị trường miền Trung Phòng thị trường miền Nam Các tỉnh miền núi Các tỉnh trung du Các tỉnh ven biển Các tỉnh đồng bằng Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo khách hàng. Giám đốc(Phó giám đốc) phụ trách tiêu thụ Ban phụ trách bán hàng trực tiếp Ban phụ trách khách hàng bán buôn Ban phụ trách khách hàng chính phủ ban khách hàng doanh nghiệp sản xuất phụ trách khách hàng nước ngoài Cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo sản phẩm. Giám đốc( Phó giám đốc)phụ trách tiêu thụ Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp vùng Phòng phụ trách nhóm hàng I cấp quốc gia Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp vùng Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp vùng Phòng phụ trách nhóm hàng II cấp quốc gia Phòng phụ trách nhóm hàng III cấp quốc gia Bộ phận phụ trách nhóm hàng I cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng II cấp tỉnh Bộ phận phụ trách nhóm hàng III cấp tỉnh Thực tế, các doanh nghiệp thường không thực hiện cơ cấu lực lượng tiêu thụ của doanh nghiệp chỉ bằng một tiêu thức nào riêng biệt mà để nâng cao hiệu của lực lượng tiêu thụ các doanh nghiệp thường kết hợp sử dụng các tiêu thức khác nhau để cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp. Do đó, các mô hình cơ cấu lực lượng bán hàng của doanh nghiệp thường có dạng ma trận. Các công ty có thể kết hợp vừa cơ cấu lực lượng tiêu thụ theo tiêu thức khách hàng và tiêu thức địa lý, có thể cơ cấu theo tiêu thức địa lý kết hợp với tiêu thức sản phẩm và nhiều cách khác nữa. 5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ 5.1. Xây dựngvà hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu đánh giá chất lượng toàn diện cho sản phẩm của doanh nghiệp 5.1.1. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Chất lượng phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng trong quá trình cảm nhận, tiêu dùng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, là sự đánh giá một cách tổng thể về những lợi ích và mức độ thỏa mãn các nhu cầu kỳ vọng của khách hàng trước khi tiêu dùng sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp mang lại cho họ. Có thể xây dựng chỉ tiêu phản ánh chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp một cách định tính theo ba cấp độ sau: Dịch vụ nhận được so sánh Sự mong đợi của khách hàng Mức độ đánh giá Giá trị dịch vụ nhận được > Giá trị mong đợi Rất cao Giá trị dịch vụ nhận được = Giá trị mong đợi Cao Giá trị dịch vụ nhận được. < Giá trị mong đợi thấp Theo giáo trình kinh tế và quản lý các ngành dịch vụ (GS-TS ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO chủ biên) thì chất lượng toàn diện của sản phẩm dịch được cấu tạo bởi một loạt các tiêu chuẩn thành phần sau: - Các tiêu chuẩn trước khi thực hiện nghiệp vụ bán hàng: Thông báo hết hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng; Chất lượng của đại diện bán hàng: Các cuộc gọi thường xuyên của đại diện bán hàng; Giới thiệu về sản phẩm mới của doanh nghiệp; Đánh giá sản phẩm thường xuyên; Thông báo ngày giao hàng. -Các tiêu chuẩn trong trong nghiệp vụ bán hàng: Tiện lợi trong đơn đặt hàng; Tiếp nhận đơn đặt hàng, các tài khoản tài chính; Trả lời các câu hỏi thắc mắc;Tần xuất giao hàng; Thời gian thực hiện lệnh; Độ tin tưởng của thời gian thực hiện lệnh; Khả năng giao hàng đúng hạn; Khả năng giải quyết các đơn đặt hàng khẩn cấp; hoàn thành đơn đặt hàng; Thông tin về tình trạng của đơn hàng; Khả năng theo dõi đơn đặt hàng; Tỷ lệ phải đặt hàng lại; Thiếu sót khi xếp hàng; Thay thế sản phẩm. - Các yếu tố sau bán hàng:Chính sách của vận đơn; Hàng bị hoàn trả, điều chỉnh; Tỷ lệ hàng hóa vỡ, hỏng; Tình trạng đóng gói;Trang trí bên ngoài. 5.1.2. Hoàn thiện chất lượng dịch vụ toàn diện cho sản phẩm dịch vụ. Để nâng cao được chất lượng toàn diện của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp một cách hiệu quả và hợp lý. Doanh nghiệp phải căn cứ trên ba cơ sở: (1) Trong hiện tại phải luôn nghiên cứu kỹ nhu cầu của người tiêu dùng và trong tương lai phải dự đoán được những biến động của nhu cầu một cách chính xác; (2) Phân chia nhu cầu của khách thành các cấp độ khác nhau, trên cơ sở đó có những tính toán và phân bổ hợp lý giữa doanh thu và chi phí; (3) Tăng cường việc áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sử lý các hoạt động nghiệp vụ; (4) Đánh giá và đo lường mức độ năng động của các doanh nghiệp trước sự biến động và thay đổi của thị trường. Hệ thống tiêu chuẩn chất lượng mà doanh nghiệp xây dựng phải đảm bảo tính khái quát và toàn diện, phải được xây dựng dựa trên cơ sở hiểu biết chính sác về sản phẩm dịch vụ của mình và nhu cầu của người tiêu dùng. Trong quá trình xây dựng, phải tìm kiếm cho được nhân tố then chốt và quyết định để từ đó đưa ra hệ thống tiêu chuẩn chất lượng hợp lý và ưu việt nhất. Nhằm nâng cao chất lượng cho sản phẩm dịch vụ, các doanh nghiệp ngày càng ứng dụng nhiều máy móc và công nghệ hiện đại vào quá trình cung cấp dịch vụ. Một trong những ứng dụng được các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ là hệ thống sử lý đơn hàng tự động. Khi áp dụng hệ thống sử lý đơn hàng tự động vào quá trình bán hàng của công ty sẽ làm tăng khả năng sử lý công việc, tăng năng suất và hiệu quả của hoạt động bán hàng, khách hàng được hài lòng hơn trong tiêu dùng sản phẩm. Để đảm làm cơ sở và căn cứ đánh giá chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xây dựng và hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn cho từng bộ phận và nghiệp vụ có liên quan. Hệ thống tiêu chuẩn không chỉ được sử dụng để làm cơ sở đánh giá chất lượng toàn diện cho sản phẩm mà còn có tác dụng gợi mở phương án kinh doanh, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hệ thống tiêu chuẩn phải được xây dựng trên cơ sở quan điểm của khách hàng. Trong quá trình xây dựng hệ thống chất lượng toàn diện cho sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp cần phải phân tích và đánh giá mức độ tác động của các nghiệp vụ có liên quan như: Hậu cần, vận tải, kho bãi,… Việc phân tích này phải được cập nhật thường xuyên để doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời khi có biến động. 5.2. Thực hiện các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm Các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là một bộ phận của hoạt động marketing của doanh nghiệp. Trong đó doanh nghiệp sử dụng các hình thức, cách thức và các biện pháp khác nhau để truyền bá các thông tin về sản phẩm, doanh nghiệp nhằm mục đích tìm kiếm cơ hội bán hàng, xây dựng hình ảnh, niềm tin, chinh phục các khách hàng mà doanh nghiệp kỳ vọng và tạo điều kiện cũng như đẩy mạnh khả năng tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp. Như vậy, các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp có thêm cơ hội bán được sản phẩm của mình cho các khách hàng mới, kích thích hiệu quả của lực lượng tiêu thụ. Cũng thông qua các hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho lực lượng bán hàng mà doanh nghiệp có thêm một kênh để thu thập các tin tức từ khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh,… Từ đó giúp cho các quyết định của doanh nghiệp được chính xác và nhanh chóng hơn. Không chỉ có vậy, việc thực hiện các hoạt động xúc tiến và các hoạt động yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp còn cho phép doanh nghiệp nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, tăng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường, tăng khả năng chinh phục các thị trường tiềm năng, cung cấp cho khách hàng những thông tin cần thiết để chinh phục các khách hàng mới cũng như lôi kéo các khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ còn tạo ra những hình ảnh đẹp về doanh nghiệp từ đó cho phép công ty có cơ hội mở rộng và thiết lập các mối quan hệ mới, tăng cao khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp gồm có nhiều nội dung khác nhau. Trong đó, phải kể đến một số nội dung cơ bản sau: - Quảng cáo: Quảng cáo là việc sử dụng các phương tiện khác nhau để tuyên truyền và giới thiệu về sản phẩm, về doanh nghiệp mà không có sự hiện diện trực tiếp của các yếu tố được quảng cáo và việc tuyên truyền, giới thiệu được riễn ra theo một chiều đi từ nhà sản xuất tới đối tượng nhận tin chứ không có luồng thông tin ngược chiều được truyền đưa trở lại doanh nghiệp trong quá trình quảng cáo. Quảng cáo có nhiều loại khác nhau, tuỳ theo các tiêu thức phân chia mà ở mỗi trường hợp chúng được gọi bằng một cái tên khác nhau và xếp vào một loại riêng. Quảng cáo có thể được đăng trên nhiều phương tiện khác nhau, việc lựa chọn phương tiện nào để đăng quảng cáo phụ thuộc vào nhiều yếu tố, đối tượng nhận thông tin từ quảng cáo, ngân sách cho quảng cáo, loại sản phẩm, mục tiêu của quảng cáo. -Khuyến mại: Khuyến mại là một nội dung của hoạt động xúc tiến và yểm trợ cho hoạt động bán hàng của doanh nghiệp trong đó doanh nghiệp mong muốn rằng mục tiêu của mình sẽ đạt được thông qua việc giành cho khách hàng một khoản lợi ích lớn hơn thường lệ trên cơ sở căn cứ vào kết quả tính toán và vào những quy định của hệ thống văn bản pháp lý. Việc khuyến khuyến mại của doanh nghiệp thể thực hiện bằn nhiều cách khác nhau: Tặng quà khi mua sản phẩm, tích điểm đổi lấy phần thưởng, quay số trúng thưởng, giảm giá, bốc thăm may mắn, được hưởng một số dịch vụ miễn phí. -Hội chợ triển lãm: Hội chợ triển lãm là việc thông qua trưng bày và bố trí hàng hóa ở một nơi nhất định để thông tin và giới thiệu trực tiếp đến đối tượng nhận tin về sản phẩm và doanh nghiệp đồng thời giải thích cho những thông tin phản hồi từ đối tượng nhận tin. Việc tham gia vào các hội chợ triển lãm giúp cho sản phẩm của doanh nghiệp có cơ hội được giới thiệu tới nhiều người hơn, doanh nghiệp có thể củng cố địa vị và hình ảnh của mình trên thị trường. -Quan hệ công chúng: Quan hệ công chúng là việc xây dựng các mối quan hệ với các tổ chức xã hội nhằm tăng thêm sự ủng hộ và hậu thuẫn cho các sản phẩm của doanh nghiệp từ đó góp phần tăng cường khả năng tuyên truyền về những sản phẩm cho doanh nghiệp. Quan hệ công chúng được thực hiện bằng các buổi họp báo, thông qua các buổi nói truyện, các hoạt động xã hội… -Tiếp thị: Tiếp thị là một công cụ được sử dụng để hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Tiếp thị có thể được thực hiện bằng việc tổ chức các cuộc hội thảo khách hàng, bằng cách phát tờ rơi, bằng việc tiếp thị trực tiếp đến từng nhà… -Phát triển và hoàn thiện lực lượng tiêu thụ: Để hoàn thiện lực lượng tiêu thụ doanh nghiệp phải không ngừng bồi dưỡng về chuyên môn nghiệp vụ cho lực lượng bán hàng, làm tốt các khâu tuyển mộ và tuyển chọn, phân chia một nhiệm vụ chức năng và quyền hạn một cách hợp lý rõ ràng đối với từng vị trí và từng bộ phận. Tăng cường công tác kiểm tra giám sát nhằm kịp thời phát hiện và điều chỉnh những sai sót chánh những ảnh hưởng tiêu cực đến hoạt động bán hàng của doanh nghiệp. 6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ Thực hiện nghiệp vụ bán hàng là công đoạn của hoạt động tiêu thụ, nó là bước quyết định đến việc doanh nghiệp có thể thực hiện được việc chuyển đổi sản phẩm của doanh nghiệp từ hình thái hiện vật sang hình thái giá trị để kết thúc chu kỳ kinh doanh và hoàn thành mục tiêu của mình hay không. Trong nội dung của nghiệp vụ bán hàng doanh nghiệp cần thực hiện các bước: Thương lượng và đàm phán với khách hàng, ký kết hợp đồng, thực hiện hợp đồng. Thương lượng và đàm phán các bên đề cập đến những vấn đề về giá cả, điều kiện giao hàng, số lượng, chủng loại, thời hạn thanh toán, các điều kiện bảo dưỡng, bảo hành. -Tùy từng trường hợp mà việc thương lượng và đàm phán với khách hàng có sự tham gia của nhiều người hay của ít người, của nhân viên cấp cao hay nhân viên thông thường, diễn ra trong thời gian ngắn hay dài và ở những địa điểm khác nhau. Việc thương lượng và đàm phán với những khách hàng nhỏ lẻ thường không cần đến sự tham gia của nhân viên cấp cao, số lượng nhân viên tham gia không nhiều, không tốn nhiêu thời gian, nơi thương lượng và đàn phán không cần chú trọng lắm có thể là ngay cửa hàng, nơi giao hàng, hay tại địa điểm cung cấp dịch vụ. Thương lượng và đàm phán với những khách hàng lớn thì ngược lại, phải cần đến nhiều người, sự tham gia của nhân viên cấp cao, thời gian cần nhiều hay ít phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể, địa điểm đàm phán thường được chú ý, chúng thường là các văn phòng, các nơi sang trọng. -Hình thức thương lượng, đàm phán. Sự phát triển của khoa học công nghệ cho phép các bên có nhiều lựa chọn hơn, các bên có thể lựa chọn hình thức thương lượng đàm phán bằng cách gặp mặt trực tiếp hoặc lựa chọn hình thức đàm phán và thương lượng gián tiếp, đàm phán thương lượng thông qua các phương tiện kỹ thuật. Ký kết hợp đồng, đây là bước tiếp theo của bước thương lượng và đàm phán. Việc ký kêt hợp đồng là việc xác nhận về những ràng buộc giữa các bên trong đó có sự bảo đảm về mặt pháp lý đối với các vấn đề mà các bên đã thống nhất được trong quá trình thương lượng và đàm phán. Ký kết hợp đồng cung cấp cơ sở cho việc đánh giá doanh nghiệp có thực hiện đúng cam kết đã thỏa thuận hay không, là cơ sở cho việc giải quyết những tranh chấp và vi phạm giữa các bên khi thực hiện hợp đồng. Tùy từng trường hợp và quy định pháp lý mà việc ký kết hợp đồng được thực hiện và ký kết dười nhiều hình thức khác nhau, ký kết hợp đồng bằng những xác nhận là lời nói, bằng những xác nhận là các văn bản. Việc ký kết có thể được thực hiện bằng cách gặp mặt trực tiếp giữa các bên mà cũng có thể được ký kết thông qua các phương tiện kỹ thuật. Thực hiện hợp đồng là việc doanh nghiệp thực hiện các điều khoản mà các bên đã cam kết. Nó là bước cuối cùng trong việc thực hiện nghiệp vụ bán hàng, ở bước này hàng hóa của doanh nghiệp chính thức bước vào chuyển đổi hình thái giá trị từ hiện vật sang giá trị. Đối với doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm là các dịch vụ thì nó chính là việc thực hiện các hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng theo điều khoản của hợp đồng và nhận tiền công hoặc chứng nhận chấp nhận thanh toán tiền công cho doanh nghiệp từ khách hàng. 7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm Việc phân tích, đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp cung cấp một cái nhìn tổng quát về tình hình tiêu thụ, giúp doanh nghiệp biết được trong kỳ kinh doanh vừa qua doanh nghiệp có đạt mục tiêu hay không, làm cơ sở cho đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh, cung cấp cho doanh nghiệp biết về những yếu tố những nguyên nhân ảnh hưởng đến tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp có phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ của doanh nghiệp; phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ. Phân tích và đánh giá tổng quát toàn bộ quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp, người phân tích và đánh giá theo một số tiêu thức như: Toàn bộ quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ thực tế của công ty có được thực hiện một cách tuần tự theo như lý thuyết đã vạch ra hay không?. Mức độ và sự tuân thủ của từng khâu từng bước trong thực tế so lý thuyết yêu cầu?. Việc quy định và xây dựng hệ thống lý thuyết như vậy để thực hiện hoạt động tiêu thụ cho sản phẩm của doanh nghiệp đã đầy đủ và khoa học chưa?. Xây dựng một hệ thống lý thuyết như vậy và tuân thủ chúng thì có những ưu nhược điểm gì?. Những khâu những bước nào trong nội dung của hoạt động tiêu thụ đã làm tốt, những khâu , bước nào chưa làm tốt?. Những khâu, bước nào cần bổ sung?. Những gì cần bổ sung ở mỗi khâu và mỗi bước?. Bổ sung chúng bằng cách nào?. Việc bổ sung chúng như vậy tạo thêm được điểm mạnh gì, và có làm xuất hiện thêm điểm yếu gì mới cho doanh nghiệp không?… Phân tích và đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ. Trong phân tích và đánh giá kết quả tiêu thụ của doanh nghiệp thường sử dụng một số chỉ tiêu: Khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế, khối lượng sản phẩm tiêu thụ thực tế so với lý thuyết; Khối lượng tiêu thụ theo khách hàng; Khối lượng tiêu thụ theo khu vực địa lý; khối lượng tiêu thụ theo kế hoạch và khối lượng tiêu thụ bất thường; thị phần của doanh nghiệp trên thị trường; tỷ lệ hoàn thành kế hoạch; khối lượng trung bình của mỗi đơn đặt hàng; tỷ lệ chiếm lĩnh khách hàng; mức độ hài lòng của khách hàng;… Các phương pháp được sử dụng trong phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp. Đối với phân tích các phương pháp thường được sử dụng là phương pháp diễn dịch và quy nạp và phương pháp tổng hợp để tìm ra các mối liên hệ, quan hệ nhân quả giữa các hiện tượng thực tế của thị trường với nhau và giữa thực tế thị trường với lý thuyết. Còn đối với đánh giá thì phương pháp chủ yếu được sử dụng là phương pháp thống kê và phương pháp so sánh. Thông qua thống kê và so sánh để doanh nghiệp đưa ra các con số và các kết luận về kết quả tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Tài liệu được sử dụng để phục vụ cho công tác phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp là: Các phương, kế hoạch đã được xây dựng trong quá trình thực hiện hoạt động tiêu thụ; các mục tiêu, hạn mức, hệ thống các tiêu chuẩn chung và riêng mà công ty đang áp dụng; các báo cáo bán hàng; các sổ nhật ký khách hàng, thông tin từ sự quan sát của nhân viên bán hàng, thông tin từ các bộ phận nghiệp vụ…Các doanh nghiệp thường phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp theo hai hình thức là tự đánh giá (tự mỗi người,mỗi bộ phận đánh giá về mình) và đánh giá khách quan (đánh giá của các bên có liên quan về bên được đánh giá). Trong hai hình thức đánh giá này thì hình thức đánh giá khách quan thường có vai trò quan trọng hơn và thường mang tính quyết định. Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN 1. Sự ra đời và phát triển của công ty Với sự chuyển đổi cơ chế nền kinh tế từ phương thức quản lý kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa có sự quản lý và điều tiết của nhà nước để đảm bảo vừa phát triển kinh tế mà vẫn không đi sai con đường xã hội chủ nghĩa. Đảng và Nhà nước đã tạo ra sức sống mới mới cho nền kinh tế. Trong nền kinh tế bên cạnh sự tồn tại của hai hình thức sở hữu truyền thống thực hiện hoạt động kinh doanh. Nhà nước còn cho phép có các hình thức sở hữu khác nữa cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh. Không chỉ có vậy, Nhà nước còn đang tích cực thực hiện việc cải cách các chế độ và chính sách để tạo ra sự bình đẳng giữa các hình thức sở hữu khác nhau trong quá trình kinh doanh trên thị trường. Trước sự chuyển đổi trong quan điểm và cách thức quản lý của Đảng và Nhà nước về kinh tế để thể hiện sự từ bỏ việc Nhà nước độc quyền làm kinh tế và mong muốn tất cả các thành phần khác đều có thể tham gia vào làm kinh tế. Các thành viên sáng lập của công ty với mong muốn góp phần vào xây dựng nền kinh tế nước ta, đưa nền kinh tế nước ta phát triển ngày càng lớn mạnh để từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới. Mặt khác các thành viên của công ty cũng mong muốn tìm kiếm lợi nhuận thông qua hoạt động kinh doanh. Từ những điều kiện thuận lợi bên ngoài và những nỗ lực chủ quan của các thành viên năm 2002 công ty cổ phần thép Việt Tiến chính thức được SỞ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƯ THÀNH PHỐ HÀ NỘI cấp giấy phép thành lập với một số nội dung như sau: GIẤY CHỨNG NHẬN ĐĂNG KÝ KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN Số : 0103001633 Đăng ký lần đầu, ngày 29 tháng 11 năm 2002 Đăng ký thay đổi lần thư: 1 ngày 31 tháng 08 năm 2004 1. Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN Tên giao dịch: VIET TIEN STEEL JOINT STOCK COMPANY Tên viết tắt: VIET TIEN.,SJC 2. Địa chỉ trụ sở chính: Số 193 Thanh Nhàn, Phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Thành phố Hà Nội Điện thoại: 8681060- 6884081 Fax: 6881298 3. Ngành nghề kinh doanh: - Sản xuất, buôn bán thép cán nóng, cán lạnh,thép lá, thép kết cấu, kim loại, máy móc thiết bị; - Mạ thép các loại; - Gia công thu mua cơ kim khí; - Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; - Mạ kẽm nhúng nóng, mạ kim loại; - Xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cơ sở hạ tầng, đường dây và trạm điện đến 35KV; - Lữ hành nội địa, lữu hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch; - Kinh doanh khách sạn, nhà hàng và các dịch vụ ăn uống giải khát; - Đào tạo, dạy nghề công nhân kỹ thuật: cơ khí, hóa chất, điện, điện tử, điện lạnh, sửa chữa cơ khí; - Kinh doanh bất động sản; - Cho thuê văn phòng, cửa hàng, siêu thị./ (Doanh nghiệp chỉ kinh doanh khi có đủ điều kiện theo quy định của pháp luật) 4. Vốn điều lệ: 5000.000.000 đồng (năm tỷ đồng) 5.Danh sách cổ đông sáng lập: TT Tên cổ đông Nơi đăng ký hộ khẩu thương trú đối với các nhân hoặc địa chỉ trụ sở chính đối với tổ chức Số cổ phần 1 NGUYỄN VĂN VIỆT P 36,B3 Tập thể Quynh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội 31.500 2 NGUYÊN THỊ HẰNG Tập thể Kim Khí Dịch Vụ 1,xã Tam Điệp, huyện Thanh Trì, Hà Nội 1.500 3 LÊ VĂN LAM P7,B3 tập thể Thủ Lệ 2, phường Ngọc khánh, quận Ba Đình, Hà Nội Đã rút 6. Người đại diện theo pháp luật của công ty: Chức danh: Giám đốc Họ và tên: NGUYỄN VĂN VIỆT Giới tính: nam Dân tộc kinh Quốc tịch: Việt Nam Nơi đăng ký hộ khẩu thường trú : P 36,B3 Tập thể Quỳnh Lôi, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Chỗ ở hiện tại : Số 193 Thanh Nhàn, phường Thanh Nhàn, Quận Hai Bà Trưng, Hà nội. Theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh của sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội thì ban lãnh đạo công ty mong muốn cũng như định hướng trong tương lai công ty sẽ trở thành một doanh nghiệp kinh doanh đa dạng hóa. Tuy nhiên hiện nay, do sự hạn chế về nguồn vốn cho nên công ty mới chỉ tập trung hoạt động kinh doanh của mình trên hai lĩnh vực: (1) Sản xuất, buôn bán thép cán nóng,cán lạnh, thép lá thép cuộn, thép kết cấu, kim loại; (2) Mạ nhúng nóng các kết cấu thép. Đặc biệt, trong đó phải kể đến dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng của công ty, đây là môt lĩnh vực còn tương đối mới mẻ với các doanh nghiệp Việt Nam. Nó thể hiện sự nhanh nhạy trong năm bắt nhu cầu và sự quyết đoán khi đi vào lĩnh vực kinh doanh mới của ban lãnh đạo công ty. Đây cũng là mảng kinh doanh được tập trung nghiên cứu trong luận văn tốt nghiệp. Còn mảng kinh doanh (1) chỉ dừng lại ở việc nghiên cứu, mô tả dây chuyền và quy trình sản xuất của dây chuyền nhằm cụ thể hơn một yếu tố của công ty có tác dụng bổ trợ cho lĩnh vực kinh doanh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. Kể từ khi thành lập cho đến nay đã được hơn ba năm, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đã có được sự phát triển. Hình ảnh của công ty trên thị trường ngày càng được củng cố trong tâm trí của khách hàng và ngày càng được nhiều khách hàng biết đế. Sản phẩm của doanh nghiệ._.ch xã hội trong hoạt động kinh doanh của công ty. Việc tham gia vào các hoạt động trên cũng cho phép công ty có thể định hướng được trong việc thiết lập mối quan hệ với khách hàng theo kế hoạch mà công ty đã xây dựng. Tuy nhiên cần phải lưu ý rằng việc tham gia vào các hoạt động nói trên sẽ phải tốn nhiều thời gian và phát sinh thêm những khoản chi phí rất lớn. Các khoản chi phí đó lại không mang đến lợi nhuận ngay trước mắt cho công ty. Mặt khác công ty mới chỉ thành lập được trong một khoảng thời gian ngắn, nguồn vốn lại không lớn. Cho nên công ty cần phải cân nhắc kỹ trong việc thực hiện hoạt động xây dựng và duy trì các mối quan hệ với khách hàng. Trong điều kiện hiện nay của công ty, để việc xây dựng và duy trì các mối quan hệ với khách hàng thực sự đem lại hiệu quả và phục vụ cho mục tiêu lâu dài của công ty. Công ty cần thực hiện xây dựng và duy trì các mối quan hệ với khách hàng một cách có chọn lọc. Công ty chỉ nên tập chung vào xây dựng và duy trì mối quan hệ với một số khách hàng chuyền thống và những khách hàng có khả năng trở thành khách hàng truyền thống của công ty. IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN CHỨC NĂNG ĐỂ TẠO ĐIỀU KIỆN CHO HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 1. Nhà nước cần có những biện pháp cải tiến để nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý hệ thống nguồn cung Lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng của công ty cổ phần thép Việt Tiến tuy không trực tiếp sử dụng đến sắt, thép nhưng sự biến động của mặt hàng này trên thị trường lại ngay lập tức tác động đến hoạt động kinh doanh của công ty. Bởi vì, sự biến động của sắt, thép trên thị trường nó ảnh hưởng đến các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực gia công chế tạo các sản phẩm từ sắt, thép. Các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực này lại chính là những người trực tiếp có nhu cầu đối với dịch vụ mà công ty kinh doanh. Cho nên, khi sắt, thép có những biến động không ổn định thì nhu cầu của các doanh nghiệp đối với công ty cũng có những thay đổi từ đó ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Thực tế trong thời gian qua năng lực hiệu quả quản lý của Nhà Nước đôi với ngành thép là không tốt thường xuyên để cho nghành này có những biến động bất thường có hại cho các khách hàng của công ty. Đối với nguồn cung để thị trường trong nước rơi vào tình trạng bị thao túng bởi một số công ty có tiềm lực, đối với giá cả thì không có sự điều chỉnh và quản lý chặt chẽ để cho một số nguồn doanh nghiệp nắm được nguồn cung tự động tăng giá của các loại sắt, thép lên quá cao. Vì vậy, để trong thời gian tới hoạt động kinh doanh của các khách hàng của công ty được được thuận lợi và cũng chính là tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh của công ty. Nhà Nước cần có biện pháp để quản lý chặt chẽ thị trường sắt thép, không để xảy ra tình trạng “sốt nóng” hay “sốt lạnh”. Kẽm là một nguyên liệu đầu vào không thể thiếu trong kinh doanh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. Nguồn cung có ảnh hưởng lớn đến khả năng thực hiện sản xuất thường xuyên và chất lượng của dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nếu công ty có nguồn cung kẽm ổn định cả về mặt chất lượng và cả về mặt số lượng thì đảm bảo những hạot động kinh doanh của công ty không bị gián đoạn, chất lượng của dịch vụ cũng cao hơn. Thực tế trong thời gian qua, việc tìm kiếm và thực hiện các biện pháp để có một nguồn cung có chất lượng cao chủ yếu phụ thuộc vào nỗ lực của riêng bản thân các doanh nghiệp. Tuy nhiên, những hoạt động của các doanh nghiệp để có được một nguồn cung có chất lượng là rất khó khăn. Đặc biệt là nguồn cung của các doanh nghiệp chủ yếu là được nhập khẩu. Cho nên, trong thời gian tới để nâng cao chất lượng của nguồn cung các cơ quan quản lý nhà nước cần có sự hỗ trợ và giúp đỡ các doanh nghiệp. -Thị trường trong nước công ty cần có những biện pháp để điều hoà và ổn định nguồn cung tránh tình trạng mất cân đối giữa cung và cầu và làm tốt các công tác dự báo vĩ mô. - Thị trường nước ngoài cơ quan cần phải đẩy mạnh hơn nữa việc thu thập các tông tin các biến động của thị trường thế giới, làm tốt công tác dự báo về khả năng của nguồn cung trên phạm vi toàn cầu. - Đối với thủ tục hải quan trong quá trình thực hiện nhập khẩu cần có những cải cách để rút ngắn thời gian nhập khẩu. 2. Nhà Nước cần đẩy mạnh việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành công trình, dự án Hiện nay, nhiều khi do việc Nhà Nước chậm giải ngân vốn cho các công ty trúng thầu các công trình, các dự án dẫn đến tiến độ thi công các công trình, dự án bị ảnh hưởng. Sự ảnh hưởng của việc giải ngân chậm cho các công ty trong quá trình thực hiện các công trình, dự án đó lại gián tiếp hoặc trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của hàng loạt các công ty , trong đó có cả công ty cổ phần thép Việt Tiến. Bởi vì: Nếu các công trình, dự án đó do công ty trúng thầu thì việc giải ngân chậm khiến cho công ty không có vốn để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách đúng tiến độ. Do đó, trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Cón nếu do các công ty khác trúng thầu thì các công ty chỉ có thể thực hiện được các nhiệm vụ của mình khi có được vốn, việc thực hiện nhiệm vụ của các công ty đó thì mới có thể xuất hiện nhu cầu đối với dịch vụ mà công ty cổ phần thép Việt Tiến kinh doanh. Như vậy cho dù công ty không chúng thầu thì việc giải ngân vốn chậm của Nhà Nước cũng gián tiếp ảnh hưởng đến hoạt động của công ty. Vì vậy, mà trong thời gian tới Nhà nước cần có biện pháp để đẩy nhanh và nâng cao hiệu quả của việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án. Việc giải ngân vốn càng nhanh và càng hiệu quả thì hoạt động của công ty càng được đảm bảo. Để giải ngân vốn cho các công trình, dự án được nhanh chóng, tạo điều kịn thuận lợi cho các công ty trong quá trình thi công. Các cơ quan chức năng của nhà nước có liên quan cần phải làm tốt các công tác quy hoạch, hoạch định đầu tư xây dựng cơ bản, kế hoạch hóa và hạch toán kinh phí cho các công trình dự án chính xác, chánh tình trạng hạch toán kinh phí không sát với thực tế biến động của thị trường dẫn đến việc phân bổ thiếu và không hợp lý vốn cho các công trình, làm tốt công tác giải phóng mặt bàn tạo dựng công trường cho các công ty thi công. 3. Nhà nước cần có những sửa đổi và điều chỉnh để tạo ra sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau Sau nhiều năm có sự phân biệt giữa các thành doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế này được ưu đãi hơn so với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác đã không đem lại hiệu quả như mong muốn. Đến nay, để tạo ra sự công bằng và thúc đẩy các doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh với nhau Nhà nước đã từng bước xóa bỏ sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Tuy nhiên trên thực tế mức độ xóa bỏ sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau còn tiến hành rất chậm và mức độ xoá bỏ phân biệt đối sự phân biệt đối sử là khác nhau giữa các ngành và lĩnh vực khác nhau. Cụ thể, với lĩnh vực kinh doanh mạ kẽm nhúng nóng, lĩnh vực mà công ty cô phần thép Việt Tiến đang kinh doanh, thì trong quá trình tham gia đấu thầu một số dự án vẫn có sự phân biệt đối sử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Đối với các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế Nhà Nước luôn được ưu tiên khi xem xét điều kiện đấu thầu của các công ty. Ngoài ra trong một số công trình được chỉ định thầu thì phần lớn đều rơi vào các doanh nghiệp của thành phần kinh tế nhà nước, mặc dù khả năng của những doanh nghiệp Nhà Nước này không có gì hơn so với các doanh nghiệp cùng loại thuộc các thành phần kinh tế khác thậm chí không muốn nói rằng khả của các doanh nghiệp đó còn kém hơn cả các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác cùng loại. Chính vì vậy, để nâng cao hiệu quả của các công trình và tạo ra sự cạnh tranh thực sự bình đẳng cho các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. Nhà Nước cần xóa bỏ sự phân biệt đối sử trong quá trình xem xét năng lực của các công ty tham gia đấu thầu các công trình và dự án. Để nâng cao chất lượng và hiệu quả trong công tác đấu thầu đảm boả sự bình đẳng của các bên tham gia đấu thầu. Trong thời gian tới các cơ quan chức năng của nhà nước cần: - Hoàn thiện và buộc các cơ quan đơn vị tổ chức đấu thầu thực hiện theo đúng những quy định của pháp luật về đấu thầu, chánh tình trạng thực hiện đấu thầu sai quy cách và không tuân thủ theo quy định của nhà nước, không để xảy ra hiện tượng đấu thầu hình thức, không để xảy ra hiện tượng tiêu cực, móc ngoặc giữa các bên tổ chức đấu thầu và các bên tham gia đấu thầu. - Nâng cao năng lực chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cho các cán bộ, nhân viên về công tác nghiên cứu xét duyệt năng lực, khả năng của các đơn vị tham gia đấu thầu để đảm bảo chọn được nhà thầu có chất lượng nhất, hợp lý nhất. - Giảm bớt các công trình dự án chỉ định thầu, đối với các công trình dự án buộc phải chỉ định thầu nên mở rộng số lượng các doanh nghiệp có khả năng tham gia vào các công trình dự án chỉ định thầu. 4. Nhà nước cần có chính sách để cho phép các doanh nghiệp có thể huy động vốn dễ dàng hơn, phong phú hơn Với mong muốn huy động tất cả các thành phần kinh tế trong nước cùng tham gia công cuộc xây dựng kinh tế để nhanh chóng đưa nền kinh tế nước ta thoát khỏi tình trạng kém phát triển. Nhà nước đã ban hành nhiều chính sách mới và thông thoáng hơn để tạo điều kiện thuận lợi cho các thành phần kinh tế. Chính sách về vốn và vay vốn cảu các doanh nghiệp cũng được nhà nước cải tiến để nhằm tạo thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp có thể nhanh chóng huy động được nguồn vốn đáp ứng nhu cầu kinh doanh. Tuy nhiên, do nước ta mới đi vào cải cách nền kinh tế trong một thời gian ngắn, nhu cầu về vốn của các doanh nghiệp tăng lên quá nhanh so với những chính sách của các cơ quan quản lý. Vì vậy, để tạo điều kiện thuận lợi hơn nữa cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp tư nhân có thể huy động vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh của mình được thuận lợi và phong phú hơn. Các cơ quan chức năng của Nhà nước cần phải hoàn thiện và có những cải tiến trong các quy định về việc huy động vốn của các doanh nghiệp. Cải tiến về cách thức và quy định trong thủ tục vay vốn của các doanh nghiệp với ngân hàng để các doanh nghiệp có thể huy động được vốn một cách thuận tiện hơn, giảm bớt thời gian xem và duyệt các thủ tục cần thiết trong quá trình vay vốn, loại bỏ bớt những quy định trong việc buộc các doanh nghiệp phải có các khoản thế chấp khi huy động vốn từ ngân hàng. Để tăng thêm tính đa dạng trong các nguồn huy động vốn của các doanh nghiệp Nhà nước cần cải tiến các quy định đối với việc các thương nhân nước ngoài có thể đầu tư vốn vào các doanh nghiệp. Cải tiến về điều kiện và quy định cho phép một số công ty cổ phần thuộc thành phần kinh tế tư nhân có thể phát hành cổ phiếu để huy động vốn. Xây dựng lên hệ thống các quy định, chế tài cần thiết để doanh nghiệp tư nhân cũng có thể phát hành các loại trái phiếu huy động vốn. MỘT SỐ KẾT LUẬN Công ty cổ phần thép Việt Tiến là một công ty thuộc thành phần kinh tế tư nhân. Công ty là một trong những doanh nghiệp tư nhân đầu tiên tham gia kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. Hoạt động kinh doanh của công ty đã có được những thành công nhất định. Nguồn vốn và tài sản của công ty qua các năm không ngừng được tăng lên, quy mô thị trường ngày càng được mở rộng, hình ảnh và vị thế của công ty trên thị trường ngày càng có được vị trí vững chắc. Tuy nhiên với quy vốn và tài sản hiện nay của công ty thì công ty vẫn là một công ty có quy mô nhỏ khi kinh doanh trong lĩnh vực mạ kẽm nhúng nóng. Hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm tới khi kinh doanh trên lĩnh vực này sẽ phải đối mặt với sự cạnh tranh rất lớn kể cả về đối thủ trực tiếp lẫn các đối thủ kinh doanh loại dịch vụ thay thế hay là đối thủ sử dụng các phương thức khác để cung cấp dịch vụ mạ kẽm cho khách hàng. Đối với hoạt động bán hàng của công ty thì kết hợp giữa việc nghiên cứu hệ thống lý thuyết được trang bị trong thời gian đào tạo tại nhà trường và những kiến thức thực tế trong quá trình thực tập tại công ty cho thấy: - Hoạt động tiêu thụ là hoạt động quan trọng của công ty. Chính vì vai trò quan trọng đó mà hoạt động tiêu thụ được nghiên cứu theo nhiều giác độ khác nhau như: dưới giác độ của nhà marketing, dưới giác độ của nhà quản trị, dưới giác độ của nhà kinh tế…. Nghiên cứu dưới nhiều giác độ khác nhau cho phép người nghiên cứu có thể đưa ra được các quyết định ứng dụng vào thực tế một cách hiệu quả nhất và hợp lý nhất cho hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên, qua thực tế tìm hiểu cũng cho thấy ở nước ta hiện nay hoạt động tiêu thụ mặc dù được nghiên cứu theo nhiều giác độ khác nhau song chưa có được một hệ thống lý thuyết hoạt động tiêu thụ nào được nghiên cứu theo giác độ sản phẩm. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc nước ta chưa có một hệ thống lý thuyết đầy đủ về tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. - Giữa thực tế các kiến thức lý thuyết và kiến thức thực tế được áp dụng vào trong một lĩnh vực kinh doanh cụ thể có một sự khác biệt nhất định. Điều này không có nghĩa là những kiến thức ở trường là không cần thiết bởi vì những kiến thức ở trường là những kiến thức cơ bản được truyền đạt dưới điều kiện của môi trường là môi trường thí nghiệm. Những hoạt động của cơ quan thực tập là hoạt động trong thực tế, chúng chịu nhiều mối giàng buộc và liên hệ khác nhau hơn so với trong điều kiện thí nghiệm. Tuy nhiên, nếu xem xét một cách tổng quát toàn bộ hoạt động của cơ quan thực tập trong thực tế thì chúng vẫn phải dựa trên nền tảng căn bản từ hệ thống lý thuyết. Các hoạt động thực tế của doanh nghiệp đều được áp dụng và vận dụng trên một hệ thống lý thuyết chung và tổng quát có sự thay đổi và cải tiến cho phù hợp với tình hình thực tế của doanh nghiệp. - Nếu như trước đây do đặc điểm của điều kiện kinh doanh mà các công ty không quan tâm mấy đế việc tiêu thụ sản phẩm của mình, thì ngày nay do sự thay đổi mạnh mẽ của môi trường kinh doanh các doanh nghiệp đã phải quan tâm hơn đến hoạt động tiêu thụ của mình. Việc phải quan tâm hơn đến hoạt động tiêu thụ của công ty đã khiến cho các doanh nghiệp luôn tìm cách để vận dụng những kiến thức từ hệ thống bán hàng vào thực tế tiêu thụ của công ty. Tuy nhiên, việc ứng dụng các kiến thức về tiêu thụ vào thực tế của công ty còn có nhiều thiếu sót và chưa thực sự phát huy hết hiệu quả của nó. Như vậy, thực tế hoạt động tiêu thụ của công ty đã đạt được những thành quả nhất định song để đảm bảo cho công ty có thể tiếp tục giành được những thành công trong tương lai đối với hoạt động tiêu thụ của mình. Công ty cần không ngừng hoàn thiện hoạt động tiêu thụ và xây dựng được một chương trình hành động trong dài hạn cho hoạt động tiêu thụ của công ty. PHỤ LỤC I DANH SÁCH M ỘT SỐ KHÁCH HÀNG TIÊU BIỂU Tên công ty Tên công ty Một số khách hàng điển hình năm 2003 Cty thi công cơ giới và xây lắp máy Cty XD CT GT 872 Cty CK XL điện & PT hạ tầng Cty LD XD MiềnTây Cty CK Sông Chu Cty XD CT GT Việt Lào Cty CK số 2 Cty XD cầu 75 Cty CK Đại Mỗ Cty CK ô tô xe máy công trình Cty CK Liên Minh Công ty CK Ngô Gia Tự Cty khoá Minh Khai Cty CK XD Thăng Long Cty CK XD & lắp máy điện nước Cty Cầu 1Thăng long Cty CK XD CTGT 121 Cty CK sô10 Thăng Long Cty SXVL& XD CÔNG TY 1 Cty CP số 4 Thăng Long Cty Cầu 14 Cty Cầu 1 Thăng Long Cty cầu 12 Cty cầu 3 Thăng Long Cty VT TB GT 1 Cty cầu 5Thăng Long Cty đầu tư PT đường cao tốc Việt Nam Cty cầu 7 Thăng Long Cty CK & XD CÔNG TY 465 Cty cầu 11 Thăng Long Cty Đường Bộ 471 Cty thi công CG Thăng Long Cty CTGT 482 Cty XL máy và XD HN Cty CÔNG TRINH 479 Cty XL máy và XD 69-1 Cty CÔNG TRINH GT 492 Cty XL máy và XD 96-2 Cty CP VINACONEX Xuân Mai Cty XL máy và XD 69-3 Cty XD số 2 Cty chế tạo c ột th ép Đông Anh Cty Sông Đà 2 Cty TNHH Anphnam Cty Sông Đà 7 Cty thép tiền chế zamil Cty Sông Đà 8 Cty kết cấu thép ĐT & XL Thuận Phát Cty Sông Đà 11 Cty CP TB lạnh Long Biên Cty Sông Đà 12 Cty Astnam Cty XL & CK cầu đường Cty M itsui Thăng Long Cty chiếu sáng & TB đô thị HN XN khảo sát XD điện 1 Cty CP TV & TB đô thị Thăng Long Cty XL điện 4 Cty TNHH TB & chiếu sáng đô thị Tấn Phát Cty XL điện 1 Cty đóng tàu biển kiền Cty kết cấu thép CK XD Cty đóng tàu B ạch Đ Ằng Nhà máy M1 Cty đóng tàu H ạ Long Nhà Máy Z125 Cty đóng tàu S ông G ấm Nhà Máy Z 159 Cty TB & đóng tàu Hải Phòng Cty đóng tàu Tam Bạc Một số khách hàng tiêu biểu năm 2004 XN LM & XD điện XN lắp Trạm điện & XD điện dân dụng Xưởng LM & XD điện Cty CP Kim Khí VLXD Cty CK & XD Thăng Long Cty CP XD số 4 Thăng Long Cty CP CK & XD GTVT Cty CK 75 XN thi công cơ giới 144 Cty Cầu 3 Thăng Long Cty CP CK CT GT 465 Cty Thành Linh Cty TNHH TM Việt Á Cty CK Thái Dương Cty CK & XD số 10 Thăng Long Cty CP E Nhất Nhà máy M1 Binh chủng thông tin Cty 471 Cty TNHH XD điện Hải Dương Cty Vinh Phương Cty CK & XL cầu đường Cty XL điện Hải Dương Cty Sửa chữa cầu đường bộ II Cty CK Ngô Gia Tự XN CK & XD số 1 DNTN _ Bùi Văn Suốt Cty CP Việt Phương Nhà Máy đóng tàu Hạ Long Cty TNHH thép Bắc Việt Cty Bảo Quân Cty CK ô tô & XM CT DNTN Sơn Hà XN XL điện & PT hạ tầng- COMA18 XN khảo sát XD điện I Cty TB điện Cẩm phả Cty ĐT & XD CS S X & GC vật liệu điện Cty ĐT XD& PH hạ tầng Cty Dương Phú Cty CP XL điện máy Hà Tây Một số khách hàng tiêu biểu năm 2005 Cty CP LM & XD điện Cty đường bộ 471 Xưởng LM & XD điện Cty LM & XD HN _ LILAMA Cty TNHH thép Bắc Việt Cty sửa chữa cầu đường bộ II Cty CK 75 Cty tuổi trẻ thủ đô Nhà máy M1 Binh chủng thông tin Cty CP Việt Cường- Việt Tiến- Quang Linh Cty TNHH Thành Linh Cty XL điện Hải Dương - đội 10 Cty TNHH XD điện Hải Dương Nhà máy đóng tàu sông cấm Cty XD CP Việt Phương Cty CP XD điện & PTNT Hà Tây Cty XD& PT hạ tầng XN KS XD điện I Cty TM Hải Thịnh Cty ĐT & XD Cty TNHH Hưng Thịnh Cty Khảo sát năng lượng Cty CP CK & XDGTVT XN XL điện HN- Comael Cty CP CK CT GT 465 Cty TNHH S X& TM Việt Long Cơ sản xuất & GC VLĐ Cty TNHH Thành Đạt XN Lắp trạm & XD dân dụng Cty CP SD & TV TK cầu đường Nghệ An Cty CP kim Khí VLXD Cty CK 120 Cty CN Địa Vật Lý Cty TNHH XL điện Duyên Hà Cty CP XD số 4 Thăng Long Cty điện chiếu sáng_hapulico Cty CP XL điện Hải Phòng Cty CP điện Hải Dương đội 7 Cty S X VL & XD CT I Cty CP CK 30/4 Cty TNHH Bạch Đằng Cty TNHH VT & KC thép- Hà Đông PHỤ LỤC II MỘT SỐ DỰ ÁN ĐIỂN HÌNH CÔNG TY THAM GIA Đường dây 500KV Pleiku- Phú Lâm Đường dây 500KV Pleiku- Dốc Đỏ- Đà Nẵng Đường dây 220KV Việt Trì - Sơn La Đường dây 500KV Nghệ An Trạm Biến áp 110KV Bá Thước- Thiệu Yên, 35KV Mường Khoa Trạm biến áp 110KV Sầm Sơn Dự án cột điện Indonexia Đường Hồ Chí Minh Quốc lộ 5, Quốc lộ 2, Quốc lộ 6, Quốc lộ 32 Dự án hệ thống chiếu sáng HN Hệ thống chiếu sáng Mê Kông - Viêng Chăn - Lào Hệ thống cột đèn chiếu sáng Bắc Ninh Hệ thống cột đèn chiếu sáng Hải Phòng Dự án điện và chiếu sáng quảng trường Hùng Vương, Nghệ An Mạng cáp điện sân vận động Mỹ Đình Siêu thị Metro Lan can cầu Bàn Thạch, cầu Hà Nha Lan can cầu Yên lệnh Phụ kiện cầu sắt Lan can cầu Minh Trí - Xuân Hòa Cầu Lạ, cầu Ngòi Trì - Tuyên Quang Cột ăng ten Viba Viiettel Cột ăng ten Hương Sơn Ống thoát nước, Chi tiết tấm đan cảng Cái Lân Giàn lạnh công nghiệp Danh mục tài liệu tham khảo & Tài liệu sử dụng để phân tích trong Luận văn 1. Giáo trình kinh tế thương mại, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO- GS.TS. HOÀNG ĐỨC THÂN, nhà xuất bản Thống Kê năm 2003. 2. Giáo trinh quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: PGS.TS.HOÀNG MINH ĐƯỜNG- PTS. NGUYẾN THỪA LỘC, nhà xuất bản Giáo Dục 1998. 3. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: TS. NGUYỄN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Thống Kê 1999. 4. Giáo trình marketing thương mại, chủ biên: PGS.TS.NGUYẾN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Lao Động- Xã Hội 2005. 5. Kinh tế thương mại dịch vụ tổ chức và quản lý, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thống Kê 1996. 6. Kinh tế các nghành thương mại và dịch vụ, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản GiáoDục 1997. 7. Kinh tế và quản lý các nghành thương mại dịch vụ, chủ biên: ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thông kê2005. 8.Marketing trong dịch vụ, TS.LƯU VĂN NGHIÊM,nhà xuất bản Thống Kê- 9/2001. 9. Marketing dịch vụ- Servoustion marketing, tác giả: P.EIGLIER- E.LANGEARD, NGUYỄN THỊ DOAN- NGUYỄN HOÀNG dịch, nhà xuất bản Khoa Học Kỹ Thuật-1995. 10. Quản trị bán hàng-Sale management, J.M.COMER, người dịch: NGUYẾN VIỆT QUYÊN- LÊ THỊ HIỆP THƯƠNG, nhà xuất bản Thống kê 1995. 11. Luận văn: Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty Bê Tông Đúc Sẵn Và Cơ Khí bình Dương, Số hiệu 42-22TM, GVHD: PGS.TS.NGUYỄN THỪA LỘC. 12. Luận văn: Những giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở công ty TNHH tiếp Thị thương Mại Hà Nội, Sô hiệu 42-42TM, GVHD: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN QUANG. 13. Bản sao đăng ký kinh doanh. 14. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần thép Việt Tiến qua ba năm gần đây nhất, 2003, 2004, 2005. 15. Báo giá của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 16. Hệ thống các tiêu chuẩn về mạ kẽm nhúng nóng của Việt Nam, Mỹ, Úc. 17. Hồ sơ năng lực của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 18. Kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2003, 2004, 2005. 19. Kết quả bán hàng của công ty theo tiêu thức khách hàng, sản phẩm năm 2003, 2004, 2005. Danh mục tài liệu tham khảo & Tài liệu sử dụng để phân tích trong luận văn 1. Giáo trình kinh tế thương mại, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO- GS.TS. HOÀNG ĐỨC THÂN, nhà xuất bản Thống Kê năm 2003. 2. Giáo trinh quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: PGS.TS.HOÀNG MINH ĐƯỜNG- PTS. NGUYẾN THỪA LỘC, nhà xuất bản Giáo Dục 1998. 3. Giáo trình quản trị doanh nghiệp thương mại, chủ biên: TS. NGUYỄN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Thống Kê 1999. 4. Giáo trình marketing thương mại, chủ biên: PGS.TS.NGUYẾN XUÂN QUANG, nhà xuất bản Lao Động- Xã Hội 2005. 5. Kinh tế thương mại dịch vụ tổ chức và quản lý, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thống Kê 1996. 6. Kinh tế các nghành thương mại và dịch vụ, chủ biên: GS.TS. ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản GiáoDục 1997. 7. Kinh tế và quản lý các nghành thương mại dịch vụ, chủ biên: ĐẶNG ĐÌNH ĐÀO, nhà xuất bản Thông kê2005. 8.Marketing trong dịch vụ, TS.LƯU VĂN NGHIÊM,nhà xuất bản Thống Kê- 9/2001. 9. Marketing dịch vụ- Servoustion marketing, tác giả: P.EIGLIER- E.LANGEARD, NGUYỄN THỊ DOAN- NGUYỄN HOÀNG dịch, nhà xuất bản Khoa Học Kỹ Thuật-1995. 10. Quản trị bán hàng-Sale management, J.M.COMER, người dịch: NGUYẾN VIỆT QUYÊN- LÊ THỊ HIỆP THƯƠNG, nhà xuất bản Thống kê 1995. 11. Luận văn: Giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm ở công ty Bê Tông Đúc Sẵn Và Cơ Khí bình Dương, Số hiệu 42-22TM, GVHD: PGS.TS.NGUYỄN THỪA LỘC. 12. Luận văn: Những giải pháp đẩy mạnh hoạt động bán hàng ở công ty TNHH tiếp Thị thương Mại Hà Nội, Sô hiệu 42-42TM, GVHD: PGS.TS. NGUYỄN XUÂN QUANG. 13. Bản sao đăng ký kinh doanh. 14. Báo cáo tài chính của công ty cổ phần thép Việt Tiến qua ba năm gần đây nhất, 2003, 2004, 2005. 15. Báo giá của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 16. Hệ thống các tiêu chuẩn về mạ kẽm nhúng nóng của Việt Nam, Mỹ, Úc. 17. Hồ sơ năng lực của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 18. Kế hoạch kinh doanh của công ty năm 2003, 2004, 2005. 19. Kết quả bán hàng của công ty theo tiêu thức khách hàng, sản phẩm năm 2003, 2004, 2005. MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. 1 I. Ý NGHĨA VÀ KHÁI NIỆM CƠ SỞ VỀ TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở DOANH NGHIỆP . 1 1.Ý nghĩa của việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. 1 2. Lựa chọn khái niệm cơ sở về tiêu thụ sản phẩm. 2 II. NỘI DUNG CỦA HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ TRONG HOẠT ĐỘNG KINH CỦA CÁC DOANH NGHIỆP 5 1. Nghiên cứu, phân tích môi trường kinh doanh tìm cơ hội và nguy cơ 6 2. Xây dựng chiến lược và kế hoạch bán hàng của doanh nghiệp. 11 3. Chuẩn bị mạng lưới phân phối cho sản phẩm của doanh nghiệp. 13 4. Lực lượng tiêu thụ sản phẩm và cơ cấu lực lượng tiêu thụ sản phẩm. 16 5. Tổ chức các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 20 6. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ sản phẩm dịch vụ. 23 7. Phân tích và đánh giá hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 25 Chương II.KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 27 I. KHÁI QUÁT CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 27 1. Sự ra đời và phát triển của công ty. 27 2. Khái quát hoạt động sản xuất của công ty Việt Tiến. 29 3. Nhân lực và tổ chức bộ máy của công ty cổ phần thép Việt Tiến 36 4.Các hoạt động marketing mix của công ty Việt Tiến. 38 5. Một số yếu tố cơ bản của thị trường ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh. 39 6.Khái quát tình hình tài chính của công ty thép Việt Tiến. 42 7.Một số điểm mạnh và điểm yếu của công ty cổ phần thép Việt Tiến 50 II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 51 1. Tổ chức thực hiện nghiên cứu thị trường tìm kiếm cơ hội tiêu thụ sản phẩm và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ. 51 2. Tổ chức kênh phân phối sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. 52 3. Nhân sự và cơ cấu nhân sự cho hoạt động tiêu thụ của công ty. 53 4. Tổ chức thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho hoạt động tiêu thụ. 55 5. Tổ chức thực hiện nghiệp vụ tiêu thụ ở công ty cổ phần thép Việt Tiến. 58 6. Kết quả hoạt động tiêu thụ một số năm của công ty cổ phần thép Việt Tiến. 59 7. Một số nhận xét và đánh giá về hoạt động tiêu thụ ở công ty. 65 Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 67 I. MỤC TIÊU VÀ CƯƠNG LĨNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN 67 1. Mục tiêu của công ty 67 2. Cương lĩnh hoạt động của công ty 68 II.NHÓM BIỆN PHÁP NHẰM TẠO TIỀN ĐỀ CHO VIỆC THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY. 68 1. Tăng cường đổi mới, cải tiến và hoàn thiện hệ thống trang thiết bị của công ty. 68 2. Cải thiện hệ thống cơ sở hạ tầng tạo điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất và lưu chuyển sản phẩm. 70 3. Tăng cường công tác quản lý lực lượng lao động để sử dụng có hiệu quả hệ thống trang thiết bị của công ty. 71 4. Không ngừng tìm kiếm và hoàn thiện hệ thống nghiệp vụ, công tác tạo nguồn nguyên liệu. 73 5. Hoàn thiện, cải tiến hoạt động của hệ thống kho bãi của công ty. 75 III. NHÓM BIỆN PHÁP TRỰC TIẾP ĐỐI VỚI HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. 78 1. Hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường để phát hiện và tận dụng tốt các cơ hội xuất hiện hoặc có những thay đổi cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kinh doanh. 78 2. Thực hiện các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo nhằm giới thiệu hình ảnh của công ty đến với khách hàng. 79 3. Tham gia một số hội chợ, triển lãm chuyên ngành. 81 4. Thực hiện và đẩy mạnh việc áp dụng các chế độ ưu đãi về giá cho khách hàng. 82 5. Áp dụng các dịch vụ bổ sung bên cạnh dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng. 84 6. Hoàn thiện hệ thống nghiệp vụ bán hàng và ứng dụng những thành tựu mới của khoa học công nghệ vào hoạt động bán hàng. 86 7. Nâng cao trình độ và chất lượng đội ngũ nhân viên bán hàng của công ty. 87 8. Đẩy mạnh công tác quản lý và xây dựng quan hệ khách hàng. 89 IV. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI CƠ QUAN CHỨC NĂNG ĐỂ TẠO ĐIỀU KIỆN CHO HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ CỦA CÔNG TY. 91 1. Nhà nước cần có những biện pháp cải tiến để nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý hệ thống nguồn cung và giá cả của các loại sắt thép 91 2. Nhà Nước cần đẩy mạnh việc giải ngân vốn cho các công trình, dự án để tạo điều kiện cho các doanh nghiệp nhanh chóng hoàn thành công trình, dự án. 92 3. Nhà nước cần có những sửa đổi và điều chỉnh để tạo ra sự bình đẳng giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau. 93 4. Nhà nước cần có chính sách để cho phép các doanh nghiệp có thể huy động vốn dễ dàng hơn, phong phú hơn 94 MỘT SỐ KẾT LUẬN 96 PHỤ LỤC I: DANH SÁCH MỘT SỐ KHÁCH HÀNG ĐIỂN HÌNH 98 PHỤ LỤC II : MỘT SỐ DỰ ÁN ĐIỂN HÌNH MÀ CÔNG TY THAM GIA 100 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO & TÀI LIỆU SỬ DỤNG ĐỂ PHÂN TÍCH TRONG LUẬN VĂN 102 LỜI MỞ ĐẦU Trong điều kiện kinh tế của nước ta, tuy chưa phải là một nền kinh tế thị trường thực sự nhưng nó cũng đã mang đặc điểm nổi bật nhất của nền kinh tế thị trường là số lượng người bán đông còn số lượng người mua là ít. Chính vì vậy, khi công ty tham gia vào thị trường với tư cách là người mua thì dễ ràng hơn nhiều so với công ty tham gia vào thị trường với tư cách là người bán. Cho nên, trong điều kiện hiện nay của nền kinh tế hoạt động tiêu thụ sản phẩm có vị trí quan trọng nhất đối với hoạt động kinh doanh của công ty là quan trọng nhất. Hoạt động này quyết định trực tiếp đến sự sống còn của công ty. Với mong muốn đem những kiến thức đã được đào tạo tại nhà trường ứng dụng vào giải quyết những vấn đề thực tế trong hoạt động tiêu thụ của công ty cổ phần thép Việt Tiến. Em đã chọn và thực hiện bản luận văn tốt nghiệp với đề tài như sau: ”Một số biện pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm dịch vụ mạ kẽm nhúng nóng ở công ty cổ phần thép Việt Tiến”. Luận văn tốt nghiệp gồm có ba chương cơ bản như sau: Chương I. CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA HOẠT ĐỘNG THÚC ĐẨY TIÊU THỤ SẢN PHẨM DỊCH VỤ Ở DOANH NGHIỆP. Chương II. KHÁI QUÁT VÀ THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Chương III. MỤC TIÊU VÀ MỘT SỐ BIỆN PHÁP THÚC ĐẨY TIÊU THỤ DỊCH VỤ MẠ KẼM NHÚNG NÓNG Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THÉP VIỆT TIẾN. Trong quá trình thực hiện chuyên đề thực tập của mình, mặc dù đã hết sức nỗ lực, cố gắng để có thể thực hiện chuyên đề một cách tốt nhất. Nhưng do kiến thức hạn chế mà trong quá trình thực hiện khó tránh khỏi việc không bị mắc phải các sai lầm thiếu sót. Vì vậy mong thầy, cô và mọi người trong quá trình xem xét có những góp ý để em có thêm kinh nghiệm cho các chuyên đề khác được tốt hơn. Em xin chân thành cảm ơn tới tập thể cán bộ công nhân của công ty cổ phần thép Việt Tiến và đặc biệt là tới thầy giáo hướng dẫn thực tập tốt nghiệp, Ths.TRẦN THĂNG LONG. Mọi người đã giúp đỡ em rất nhiều trong thời gian qua để em có thể hoàn thành tốt bản luận văn tốt nghiệp. ._.