Một số biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình cải tiến chất lượng ở Công ty Cao su Sao Vàng

thống thông tin cập nhật, đa dạng có thể giúp họ lựa chọn những mặt hàng theo mong muốn, phù hợp với nhu cầu, sở thích và túi tiền của mình. Trong bối cảnh đó, doanh nghiệp nào xác định đúng hướng đi của mình, xác định được lợi thế cạnh tranh và đăc biệt là thực hiện tốt đường lối với khẩu hiệu: " Chất lượng là mục tiêu hướng tới của doanh nghiệp " thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và phát triển. Công ty Cao su Sao Vàng nhờ vào cải tiến hoàn thiện chất lượng sản phẩm trong những năm qua đã không ngừng phát triển và đi lên nhưng quá trình cải tiến này chưa thực sự đạt kết quả như mong muốn. Điều này đã tác động đến tôi lựa chọn đề tài: " Một số biện pháp nhằm thúc đẩy quá trình cải tiến chất lượng ở Công ty Cao su Sao Vàng " với mong muốn vận dụng kiến thức lý luận trang bị trong nhà trường vào xem xét quá trình cải tiến chất lượng ở Công ty và từ đó đóng góp một số ý kiến nhỏ bé của mình để thúc đẩy hiệu quả hơn nữa quá trình cải tiến chất lượng ở Công ty. Kết cấu luận văn gồm 3 chương: Chương I : Lý luận chung về chất lượng và cải tiến chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp công nghiệp. ChươngII : Thực trạng quá trình cải tiến chất lượng tại Công ty Cao su Sao Vàng. Chương III : Một số biện pháp chủ yếu nhằm duy trì và thúc đẩy quá trình cải tiến chất lượng sản phẩm tại Công ty Cao su Sao Vàng. Chương I: Cơ sở lý luận về chất lượng và cải tiến chất lượng sản phẩm trong các doanh nghiệp công nghiệp. I. Quan niệm đúng về chất lượng sản phẩm. 1. Các quan niệm về chất lượng sản phẩm. Hiện nay, theo tài liệu của các nước trên thế giới có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng sản phẩm. Mỗi quan niệm đều có những đóng góp nhất định thúc đẩy khoa học quản lý chất lượng không ngừng phát triển và hoàn thiện. Tuỳ thuộc vào góc độ xem xét, quan niệm của mỗi nước trong từng giai đoạn phát triển kinh tế xã hội nhất định và nhằm những mục tiêu khác nhau người ta đưa ra nhiều khái niệm khác nhau về chất lượng sản phẩm khác nhau. Căn cứ vào những điểm tương đồng giữa các quan niệm có thể khái quát hoá thành các nhóm chủ yếu sau: 1.1 Quan niệm chất lượng sản phẩm theo công nghệ: Nhóm tác giả theo quan niệm này cho rằng: " Chất lượng sản phẩm là tổng hợp những đặc tính bên trong của sản phẩm, có thể đo hoặc so sánh được phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những yêu cầu định trước cho nó trong những điều kiện xác định về kinh tế xã hội.". Phải nói rằng cội nguồn của quan niệm này xuất phát từ quan điểm triết học Mác xít. Theo Mác thì chất lượng sản phẩm là mức độ, là thước đo biểu thị giá trị sử dụng của nó- giá trị sử dụng của một sản phẩm làm nên tính hữu ích của sản phẩm đó và nó chính là chất lượng sản phẩm. Dựa trên quan niệm này, các nhà kinh tế học ở các nước XHCN trước kia và cả các nước TBCN vào những năm 30 của thế kỷ XX đã đưa ra nhiều những định nghĩa tương tự. Các định nghĩa này xuất phát từ quan điểm của các nhà sản xuất. Theo quan điểm này, chất lượng sản phẩm là:" Những đặc tính kinh tế kỹ thuật nội tại phản ánh giá trị sử dụng và chức năng của sản phẩm đó đáp ứng những nhu cầu định trước cho nó trong những điều kiện xác định về mặt kinh tế xã hội. Về mặt kỹ thuật, quan niệm đó phản ánh đúng bản chất của sản phẩm. Tuy nhiên, sản phẩm được xem xét một cách biệt lập, tách rời thị trường làm cho chất lượng sản phẩm không thực sự gắn liền với nhu cầu và sự vận động biến đổi của nhu cầu trên thị trường, với hiệu quả kinh tế và điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Ưu điểm của quan niệm này là dễ đánh giá được mức độ chất lượng sản phẩm đạt được nhờ đó xác định rõ ràng những đặc tính hoặc chỉ tiêu nào cần phải hoàn thiện. Nhược điểm cơ bản là nhìn nhận chất lượng sản phẩm đơn thuần về mặt kỹ thuật và ở dạng tương đối tĩnh dẫn đến nguy cơ làm cho chất lượng không cải tiến kịp thời. Chất lượng sản phẩm không gắn chặt với nhu cầu thị trường, khả năng tiêu thụ kém. 1.2 Quan niệm chất lượng sản phẩm hướng theo khách hàng: Chất lượng sản phẩm phải được nhìn nhận một cách linh hoạt, gắn bó chặt chẽ với nhu cầu của người tiêu dùng trên thị trường với chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp. Những quan niệm mới đó được gọi là quan niệm chất lượng sản phẩm hướng theo khách hàng. Phần lớn các chuyên gia chất lượng trong nền kinh tế thị trường coi:" Chất lượng sản phẩm là sự phù hợp với nhu cầu hay mục đích của người sử dụng". Các đặc tính kinh tế, kỹ thuật phản ánh chất lượng sản phẩm khi chúng thoả mãn được những đòi hỏi của người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm được nhìn từ bên ngoài, theo quan điểm của khách hàng: Chỉ có những đặc tính đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mới là chất lượng sản phẩm. Mức độ đáp ứng nhu cầu là cơ sở để đánh giá trình độ chất lượng sản phẩm đạt được. Theo quan điểm này, chất lượng sản phẩm không phải là cái cao nhất, tốt nhất mà là sự phù hợp với nhu cầu. Điểm nổi bật là chất lượng sản phẩm luôn gắn bó chặt chẽ với nhu cầu và xu hướng vận động của nhu cầu trên thị trường, cần phải thường xuyên cải tiến, đổi mới kịp thời cho thích ứng với đòi hỏi của khách hàng. Khách hàng là người xác định chất lượng chứ không phải là các nhà quản lý hay nhà sản xuất. Xuất phát từ việc nhấn mạnh đến mục tiêu chủ yếu của từng doanh nghiệp theo đuổi nhằm thích ứng với đòi hỏi của thị trường như lợi thế cạnh tranh, tính hoàn thiện không ngừng của sản phẩm, khả năng vượt những đòi hỏi của khách hàng...nhóm tác giả quan niệm chất lượng sản phẩm hướng theo khách hàng còn đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau nữa về chất lượng sản phẩm. Điểm khó nhất trong định nghĩa này là khả năng xác định mức phù hợp với nhu cầu khách hàng. 1.3 Định nghĩa chất lượng sản phẩm của tổ chức tiêu chuẩn hoá quốc tế ISO: Nói như trên, không phải chất lượng sản phẩm là một khái niệm quá trừu tượng đến mức người ta không thể đo đếm một cách diễn giải tương đối thống nhất, mặc dù sự thống nhất này sẽ còn luôn luôn động. Tổ chức ISO, trong thuật ngữ ISO8402 đã đưa ra định nghĩa được đông đảo các quốc gia chấp nhận:" Chất lượng là toàn bộ những đặc tính của thực thể, tạo cho thực thể đó có khả năng thoả mãn các nhu cầu đã công bố hay còn tiềm ẩn". Về thực chất định nghĩa này là sự kết hợp của cả hai định nghĩa trên. Chất lượng sản phẩm phản ánh sự kết hợp giữa đặc tính vật lý nội tại khách quan của sản phẩm với các chủ quan bên ngoài là sự phù hợp với khách hàng. Bởi vậy khái niệm này được chấp nhận khá phổ biến và rộng rãi. 1.4. Quan niệm ngày nay: Ngày nay quan niệm chất lượng sản phẩm còn tiếp tục được phát triển bổ sung mở rộng hơn nữa cho thích hợp với sự phát triển của thị trường hiện nay. Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, các doanh nghiệp phải không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm của mình nhưng không thể theo đuổi chất lượng cao với bất cứ giá nào mà luôn có giới hạn về kinh tế, xã hội và công nghệ. Vì vậy, chất lượng là sự kết hợp các đặc tính của sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu của khách hàng trong giới hạn chi phí nhất định. Gắn liền với quan niệm này là khái niệm chất lượng tối ưu và chất lượng toàn phần. Điều này có nghĩa là lợi ích thu được từ chất lượng sản phẩm sản xuất ra phải nằm trong mối tương quan chặt chẽ với những chi phí lao động xã hội cần thiết. 2. Đặc tính của sản phẩm 2.1. Các thuộc tính của sản phẩm: Bất kỳ một sản phẩm nào cũng có một công dụng nhất định. Công dụng của sản phẩm lại được quyết định bởi các thuộc tính của chúng. Tổ hợp các thuộc tính đó xác định khả năng đáp ứng một nhu cầu nào đó trong những điều kiện nhất định. Thay đổi cơ cấu, tỷ lệ các thuộc tính đó chúng ta sẽ có các loại sản phẩm khác nhau. Chính vì vậy mà mỗi một mặt hàng ta có thể xây dựng nhiều chủng loại khác nhau để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. Mỗi loại thuộc tính của sản phẩm có những vai trò xác định trong việc thoả mãn nhu cầu. Người ta có thể phân biệt các thuộc tính của một sản phẩm như sau: * Nhóm thuộc tính mục đích: Các thuộc tính này quyết định công dụng chính của mỗi sản phẩm nhằm thoả mãn một nhu cầu nào đó trong những điều kiện xác định. Nhóm thuộc tính này bao gồm các thuộc tính chủ yếu sau: Các thuộc tính cơ bản: quyết định công dụng cơ bản của sản phẩm, đặc trưng cho những tính chất chung mà sản phẩm có thể thoả mãn nhu cầu theo đúng tên gọi của nó. Các thuộc tính mục đích bổ sung: quy định phạm vi, mục đích sử dụng sản phẩm (kích thích, quy cách, độ chính xác...). Các thuộc tính cụ thể: biểu thị phạm vi và trình độ công nghệ, chuyên môn hoá sản phẩm. * Nhóm các thuộc tính kinh tế kỹ thuật: Nhóm thuộc tính này quyết định trình độ, chất lượng của sản phẩm. Nó phản ánh chi phí lao động xã hội cần thiết để sản xuất ra sản phẩm đó cũng như chi phí để thoả mãn nhu cầu, quy định tính công nghệ, vật liệu, thời gian và chế độ bảo hành sản phẩm, mức độ ô nhiễm môi trường. Đây là nhóm thuộc tính quan trọng nhất trong việc thẩm định lựa chọn và nghiên cứu cải tiến thiết kế sản phẩm mới. * Nhóm các thuộc tính hạn chế: Nhóm thuộc tính này quy định những điều kiện sử dụng các sản phẩm để có thể đảm bảo khả năng làm việc, khả năng thoả mãn nhu cầu, độ an toàn của sản phẩm khi sử dụng (các thông số kỹ thuật, an toàn, dung sai). * Nhóm thuộc tính thụ cảm: Đối với nhóm thuộc tính này rất khó lượng hoá nhưng chính chúng lại có khả năng làm cho sản phẩm hấp dẫn người tiêu dùng nhiều hơn. Thông qua việc sử dụng và tiếp xúc với sản phẩm người ta mới nhận biết được chúng: cảm giác, thích thú, sang trọng, hợp thời trang... Những thuộc tính này phụ thuộc vào uy tín sản phẩm, quan niệm, thói quen của người tiêu dùng, phương thức phân phối và dịch vụ sau bán hàng.Trong cơ chế thị trường, việc khai thác và nâng cao những thuộc tính thụ cảm sẽ làm tăng đáng kể tính cạnh tranh của sản phẩm, nhờ vào việc quảng cáo, hướng dẫn sử dụng, dịch vụ bán hàng và sau khi bán hàng, chế độ bảo hành. Tóm lại, một sản muốn đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng cần phải có đầy đủ những thuộc tính trên, tổ hợp các thuộc tính đó tạo nên bản chất, đặc trưng của sản phẩm cũng như tính cạnh tranh của nó trên thị trường. 2.2. Chỉ tiêu chất lượng: Mỗi sản phẩm được đặc trưng bằng các tính chất, đặc điểm riêng biệt nội tại của bản thân sản phẩm đó. Những đặc tính đó phản ánh tính khách quan của sản phẩm thể hiện trong quá trình hình thành và sử dụng sản phẩm đó. Những đặc tính khách quan này phụ thuộc rất lớn vào trình độ thiết kế quy định cho sản phẩm phải đánh giá thông qua hệ thống chỉ tiêu, tiêu chuẩn cụ thể. Đặc điểm này khẳng định những quan điểm sai lầm cho rằng chất lượng sản phẩm là cái không thể đo lường, đánh giá được. Các chỉ tiêu chất lượng đó chính là các thông số kinh tế- kỹ thuật và các đặc tính riêng có của sản phẩm phản ánh tính hữu ích của nó. Những đặc tính gồm có: Tính năng tác dụng của sản phẩm. Các tính chất cơ, lý, hóa như kích thước kết cấu thành phần, cấu tạo. Các chỉ tiêu thẩm mỹ của sản phẩm. Tuổi thọ. Độ tin cậy.Độ an toàn của sản phẩm. Chỉ tiêu về mức độ ô nhiễm môi trường. Tính dễ sử dụng. Tính dễ vận chuyển, bảo quản Dễ phân phối Dễ sửa chữa. Tiết kiệm hao nguyên liệu, năng lượng. Chi phí giá cao. Các chỉ tiêu này không tồn tại độc lập, tách rời mà có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Vai trò, ý nghĩa của từng chỉ tiêu rất khác nhau đối với sản phẩm khác nhau. Mỗi loại sản phẩm cụ thể sẽ có những chỉ tiêu mang tính trội và quan trọng hơn những chỉ tiêu khác. Mỗi doanh nghiệp phải lựa chọn và quyết định những chỉ tiêu quan trọng làm cho sản phẩm của mình mang sắc thái riêng, phân biệt với người sử dụng và xã hội, môi trường ngày càng quan trọng và trở thành bắt buộc đối với các doanh nghiệp. Đặc biệt đối với những sản phẩm có ảnh hưởng trực tiếp đên sức khoẻ và cuộc sống của con người. Quan hệ giữa các thuộc tính, các chỉ tiêu, sản phẩm và chất lượng có thể tóm tắt trong sơ đồ sau: Lượng hoá Tổng thuộc tính sản phẩm Tổng chỉ tiêu chất lượng sản phẩm 3. Nhu cầu khách hàng: Theo nghiên cứu của Kano, các nhu cầu của khách hàng được thể hiện thành các yêu cầu sau: - Yêu cầu rõ ràng bao gồm: các yêu cầu nói hoặc viết, dễ nhận dạng được và có liên quan đến mức độ thực hiện các chức năng của sản phẩm. - Yêu cầu thoả mãn chủ quan của khách hàng thể hiện các cải tiến, nếu đặc tính sản phẩm vượt lên trên một mức nào đó thì sẽ làm vừa lòng khách hàng rất nhiều. Tuy nhiên nếu có thấp hơn mức đó một chút cũng không làm phật lòng khách hàng mà cũng không làm vui lòng khách hàng. - Yêu cầu làm thoả mãn khách hàng mà không được phát biểu ra. Khách hàng sẽ không vừa lòng nếu ở dưới một mức nào đó, tuy nhiên nếu có vượt khỏi mức đó thì khách hàng cũng không hài lòng hơn vì họ cho đó là đương nhiên phải như vậy. Các yêu cầu này rất khó xác định nhưng ta sẽ phải trả giá đắt nếu lờ nó đi. Ta phải dựa vào kinh nghiệm thu được để phân tích mà tìm ra chúng. 4. Chênh lệch chất lượng: Như ta đã nghiên cứu việc xác định nhu cầu của khách hàng phải là dễ, đặc biệt là nhu cầu tiềm ẩn. Đã khó vậy rồi nhưng việc chuyển đổi các yêu cầu đó ra ngôn ngữ thiết kế các đặc tính sản phẩm càng khó hơn, làm sao cho sát thực với nhu cầu tiến trình sản xuất phân phối. Vì vậy, ta có thể khẳng định rằng chất lượng sản phẩm phụ thuộc vào chất lượng quản lý, từ khâu nghiên cứu thị trường, thiết kế, sản xuất, phân phối, dịch vụ sau bán hàng. Nếu chất lượng các khâu này không tốt thì sẽ xuất hiện độ chênh lệch chất lượng càng lớn. II. Lí luận về cải tiến chất lượng 1. Các khái niệm liên quan. 1.1 Quá trình: Tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra. Nguồn lực, con người, điều kiện làm việc, thiết bị, công nghệ và phương pháp. 1.2. Dây chuyền cung cấp: Tập hợp các quá trình có liên quan với nhau, nhận đầu vào từ người cung ứng, thêm giá trị cho các đầu vào này và tạo đầu ra cho khách hàng. Đầu vào và đầu ra ở đây có thể là sản phẩm hoạc dịch vụ. - Khách hàng và người cung ứng có thể là người bên trong hoặc bên ngoài của tổ chức đó. Một đơn vị của một dây chuyền cung cấp được minh hoạ ở hình 3. Người cung ứng Quá trình cộng thêm gía trị cho KH Khách hàng Đầu vào Đầu ra Thông tin Thông tin Phản hồi Phản hồi Hình 1: Một đơn vị của dây chuyền cung cấp. 1.3 Tổn thất chất lượng: Sự tổn thất gây ra không thực hiện được tiềm năng của các nguồn lực trong các quá trình và hoạt động. Một ví dụ về các tổn thất chất lượng là làm mất đi sự thoả mãn của khách hàng, mất đi cơ hội để làm tăng giá trị cho khách hàng, tổ chức hoặc xã hội cũng như sự lãng phí các nguồn lực. Các tổn thất do chất lượng là một phần của các chi phí về chất lượng. 2. Định nghĩa: Các hoạt động tiến hành trong toàn bộ một tổ chức để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của các hoạt động và quá trình để cung cấp lợi nhuận thêm cho cả tổ chức và khách hàng của nó. Từ định nghĩa ta có cái nhìn mở rộng hơn, nghe cải tiến chất lượng ta chỉ nghĩ là hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm. Nhưng ta phải nghĩ để hoàn thiện các đặc tính của sản phẩm thì ta cũng cần phải cải tiến các quá trình liên quan trực tiếp, gián tiếp tới chất lượng sản phẩm, nhằm giảm những sai sót, trục trặc trong thực hiện và giảm khuyết tật của sản phẩm. 3. Phân biệt giữa cải tiến và đổi mới. Đổi mới được coi như sự thay đổi quan trọng tiếp theo những bước phát triển mạnh mẽ và kỹ thuật hay áp dụng những khái niệm về quản lý hay kỹ thuật mới. Đổi mới xảy ra đột ngột, cần phải đầu tư nhiều và việc nghiên cứu đổi mới chỉ dành riêng cho các chuyên gia chuyên biệt. Đổi mới thích hợp với nền công nghiệp phát triển nhanh. Trái lại, cải tiến thường diễn ra nhẹ nhàng, từ từ hơn và nó là một quá trình liên tục. Cải tiến không đòi hỏi kỹ thuật cao, công nghệ tinh xảo. Cải tiến cần có sự gắn bó tập thể, tinh thần nhân văn cho phép mọi thành viên đều có khả năng phát huy năng lực của mình để sáng tạo, cải tiến. Chiến lược đổi mới công nghệ mang lại sự tiến bộ kiểu các bậc thang (hìnha). Nhưng con đường tiến lên thật sự của chiến lược đổi mới lại theo hình b nếu không có sự cải tiến đi cùng. Hiệu quả Hiệu quả Hiệu quả Hình a Thời gian Thời gian Thời gian Hình b Hình c Sở dĩ như vậy là vì hệ thống, một khi được thiết lập do kết quả của đổi mới dễ bị suy giảm dần đi nếu không có sự cố gắng thường xuyên liên tục để duy trì nó và làm cho nó ngày một cải tiến thêm. Do đó, khi đạt được một đổi mới nào thì bao giờ cũng đòi hỏi hàng loạt các biện pháp cải tiến đi kèm khi đó sẽ mang lại sự tiến bộ như hình. 4. Các nguyên tắc, các cách thực hiện cải tiến chất lượng. 4.1. Các nguyên tắc: - Chất lượng của sản phẩm, dịch vụ và các đầu ra khác của tổ chức được xác định bởi sự thoả mãn của khách hàng là người sử dụng chúng và các kết quả, hiệu lực của quá trình đã tạo ra và hỗ trợ chúng. - Cải tiến chất lượng đạt được bằng việc cải tiến các quá trình mọi hoạt động hoặc các phần công việc trong một tổ chức bao gồm một hoặc nhiều quá trình. - Cải tiến là một hoạt động liên tục nhằm nâng cao hơn hiệu lực và hiệu quả của quá trình. - Các cố gắng cải tiến chất lượng cần nhằm vào việc tìm kiếm kiên trì các cơ hội để cải tiến hơn là đợi một vấn đề nào đó để lộ ra cơ hội. Việc khắc phục đầu ra của quá trình làm giảm hoặc loại trừ vấn đề đã xảy ra. Các hành động ngăn ngừa và khắc phục sẽ loại trừ hoặc làm giảm các nguyên nhân gây ra vấn đề và do đó loại trừ hoặc làm giảm bất cứ sự cố nào trong tương lai. Vì vậy, hành động ngăn ngừa và khắc phục sẽ cải tiến các quá trình của một tổ chức và rất quan trọng trong việc cải tiến chất lượng. 4.2 Các cách cải tiến: Quá trình cải tiến thực hiện theo các hướng chủ yếu sau: Thay đổi quá trình nhằm giảm khuyết tật. Thực hiện công nghệ mới. Phát triển sản phẩm mới, đa dạng hoá sản phẩm . 5. Môi trường đối với việc cải tiến chất lượng. 5.1. Trách nhiệm quản lý và sự lãnh đạo: Trách nhiệm quản lý và sự lãnh đạo để tạo ra môi trường cho việc cải tiến chất lượng liên tục thuộc cấp lãnh đạo cao nhất. Các nhà quản lý truyền đạt sự lãnh đạo và cam kết cần thiết để tạo ra môi trường cho việc cải tiến chất lượng bằng các hành động và tính kiên trì của riêng mình và sự triển khai các nguồn lực. Các nhà quản lý lãnh đạo việc cải tiến chất lượng bằng truyền đạt mục đích và các mục tiêu, bằng việc cải tiến liên tục các quá trình công tác của mình, bằng việc khuyến khích một môi trường giao tiếp cởi mở, làm việc đồng đội, tôn trọng cá nhân và bằng việc cho quyền mọi người trong tổ chức cải tiến các quá trình công tác của mình. 5.2. Giá trị, thái độ và hành vi: Môi trường cải tiến chất lượng thường đòi hỏi một tập hợp mới các giá trị chung, các thái độ và hành vi nhằm thoả mãn các nhu cầu của khách hàng và những mục tiêu thôi thúc hơn. Các giá trị thái độ và hành vi cần thiết cho cải tiến chất lượng liên tục bao gồm: - Nhằm chú ý vào sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng cả bên trong và bên ngoài. - Huy động toàn bộ dây chuyền trong việc cải tiến chất lượng. - Trình bày rõ sự cam kết của lãnh đạo, chỉ đạo, huy động. - Nhấn mạnh sự cải tiến chất lượng là một phần trong công việc của mỗi người thông qua các hoạt động tập thể hoặc hoạt động cá nhân. - Xử lý, giải quyết các vấn đề bằng việc cải tiến quá trình. - Cải tiến liên tục các quá trình. - Thiết lập sự giao tiếp, cởi mở để có được các số liệu và thông tin. - Đẩy mạnh làm việc đồng đội và lưu tâm tôn trọng cá nhân. - Đưa ra quyết định dựa trên việc phân tích các dữ liệu. 5.3. Các mục tiêu cải tiến chất lượng: Các mục tiêu chất lượng cần được xác lập trong toàn bộ tổ chức. Chúng cần hoà nhập với toàn bộ mục tiêu kinh doanh và có trọng tâm để làm tăng sự thoả mãn của khách hàng và hiệu lực, hiệu quả của quá trình. Các mục tiêu cải tiến chất lượng cần được xác định để có thể đo lường sự tiến bộ. Chúng cần dễ hiểu, đòi hỏi sự cố gắng thích hợp. Các chiến lược để đạt được mục tiêu này cần được thông suốt và nhất trí của tất cả những người làm việc với nhau để đạt được chúng, các mục tiêu cải tiến chất lượng cần được soát xét thường xuyên và phản ánh các mong đợi luôn thay đổi của khách hàng. 5.4. Sự giao tiếp và làm việc đồng đội: Sự giao tiếp cởi mở và làm việc đồng đội được những rào cản về tổ chức và con người gây trở ngại cho việc cải tiến liên tục và hiệu quả của quá trình. Sự giao tiếp cởi mở và làm việc đồng đội cần được mở rộng trong toàn bộ dây chuyền cung cấp gồm cả người cung cấp và khách hàng. Sự giao và làm việc đồng đội đòi hỏi sự tin cậy. Sự tin cậy là thiết yếu phải huy động mọi người vào việc xác định và theo các cơ hội cải tiến. 5.5. Sự thừa nhận: Quá trình thừa nhận sẽ khuyến khích thích hợp với giá trị, thái độ và hành vi cần thiết cho việc cải tiến chất lượng. Các quá trình thừa nhận thành công nhấn mạnh sự phát triển và lớn mạnh của các cá nhân và xem xét các yếu tố ảnh hưởng tới việc thực hiện các công việc của cá nhân. Hơn nữa các quá trình thừa nhận thành công còn nhấn mạnh việc thực hiện của nhóm và sự thừa nhận theo nhóm và khuyết khích các thông tin phản hồi thường xuyên không chính thức. 5.6. Giáo dục và đào tạo: Việc giáo dục và đào tạo liên tục và thiết yếu cho mọi người các chương trình giáo dục và đào tạo là quan trọng để tạo ra và duy trì môi trường cải tiến chất lượng. Tất cả các thành viên của tổ chức gồm cả những người lãnh đạo cao nhất cần được giáo dục và đào tạo về các nguyên tắc và quy tắc về chất lượng và về việc áp dụng các phương pháp thích hợp để cải tiến chất lượng. Vấn đề này gồm việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật cải tiến chất lượng. Tất cả các chương trình giáo dục và đào tạo cần được soát xét và hoà với các nguyên tắc và quy tắc về chất lượng. Tính hiệu quả của giáo dục và đào tạo phải được đánh giá thường xuyên. Việc đào tạo rời khỏi việc áp dụng sẽ ít hiệu quả hơn. 6. Quá trình cải tiến chất lượng: có 8 bước Bước 1: Xác định vấn đề chất lượng cần cải tiến: Trong bước này cần xem xét kỹ trong toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quá trình nào là trọng yếu và có nhiều vấn đề nhất. Muốn tìm ra vấn đề này cần phải trả lời các câu hỏi: Quá trình ấy sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ gì? Ai là chủ quá trình nghĩa là ai chịu trách nhiệm về quản trị quá trình? Ai là nhà cung ứng đầu vào của quá trình? Nhu cầu và mong đợi của khách hàng là gì? Nhu cầu và mong đợi trên đã được đáp ứng đến đâu? Bằng cách nào đo được việc đáp ứng nhu cầu? Doanh nghiệp làm thế nào để đo được mức độ cải tiến về chất lượng của quá trình. Toàn bộ câu hỏi trên tựu chung lại tập trung vào hai khía cạnh đó là lượng hoá được chất lượng mà khách hàng mong đợi và đo được chất lượng của quá trình mà chúng ta đã thực hiện và cung ứng. Bước 2: Xây dựng quá trình để cải tiến: Xây dựng quá trình tức là minh hoạ các hoạt động của quá trình bằng các lưu đồ. Muốn xây dựng được các lưu đồ cần phải hiểu biết kỹ các hoạt động của quá trình. Chính người thực hiện là người xây dựng lưu đồ cho chính mình dưới sự hỗ trợ của các chuyên gia, các tham tấn viên. Có như vậy thì lưu đồ mới phản ánh đúng như trong thực tế. Bất kỳ sự áp đặt nào trong việc xây dựng lưu đồ cũng đưa đến sự thực hiện qua loa, thậm chí có thể sinh ra dối trá, đối phó. Bước 3: Định vị công việc cần cải tiến: Muốn tìm ra đâu là các công việc cơ bản cần cải tiến, chúng ta cần phân tích đầy đủ các triệu chứng xảy ra để làm giảm hiệu năng của quá trình. Phương pháp phân tích thống kê sẽ giúp chúng ta nhận ra dễ ràng khâu yếu nhất để cải tiến, thông thường chúng ta hay sử dụng biểu đồ kiểm soát X-R. Bước 4: Tìm nguyên nhân gốc dễ của vần đề: Trong quá trình cải tiến, mục tiêu chủ yếu của nó là phòng ngừa sai lỗi lặp lại. Trong quá trình sản xuất, nếu có phế phẩm ta loại bỏ phế phẩm thì đó không phải là biện pháp hữu hiệu, lâu dài. Theo TMQ, chúng ta phải tìm ra được những nguyên nhân chính để sửa chữa trước. Chỉ bằng cách này, chúng ta mới dần loại bỏ được những sai lỗi đã xảy ra. Kỹ thuật tốt nhất để xử lý bước này là sơ đồ nhân quả. Bước 5: Hoạch định và tiến hành các hoạt động khắc phục và phòng ngừa: Dựa trên gốc rễ gây ra những trục trặc về chất lượng, áp dụng những nguyên tắc của phương pháp quản trị theo quá trình chúng ta hoạch định các hoạt động nhằm khắc phục sai sót và đồng thời đề phòng sự tái diễn của sai sót đó. Khi hoạch định cần chú ý những khía cạnh sau: - Liệu những cải tiến sắp tới có đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trong và ngoài doanh nghiệp hay không ? - Những cải tiến có gây ra những xáo trộn quá lớn đến ngân sách, đến quá nhiều phòng ban hay không ? - Biện pháp cải tiến được đề ra có đưa đến ảnh hưởng quá bất ngờ đối với tổ chức hay không ? Chúng ta không thể né tránh những hậu quả bất ngờ của các biện pháp cải tiến. Tuy nhiên cũng cần quan tâm đến khách hàng nội be của quá trình cải tiến. Giả sử rằng, trình độ của khách hàng nội bộ chưa thể hiện được các biện pháp cải tiến đưa ra, chúng ta cần tổ chức huấn luyện đào tạo nâng cao nhận thức, nâng cao tay nghề của cán bộ thừa hành. Hoạt động khắc phục và phòng ngừa gồm 4 công việc chủ yếu sau: Thứ nhất: Tạo điều kiện để mọi người động não, phát huy mọi sáng kiến và đánh giá tính khả thi của cải tiến chất lượng. Thứ hai: Xác định ngân sách và các ảnh hưởng liên đơn vị khi thực hiện các kiến nghị cải tiến. Thứ ba: Bảo đảm có sự phê chuẩn ngân sách, các ảnh hưởng liên đơn vị của các cấp có thẩm quyền. Thứ tư: Chỉ định và tạo điều kiện để chủ quá trình chỉ đạo những cải tiến đã đề ra. ãBước 6: Đo lường thử nghiệm thực hiện: Sau khi đã hoạch định các hoạt động cải tiến, tức là đã quyết định có thay đổi gì trong quá trình, chúng ta nên kiểm tra đo lường những thay đổi đó trong một khoảng thời gian thích ứng. Muốn vậy, cùng với việc thực hiện ta cần thu thập các dữ liệu liên quan đến việc đo lường hiệu quả của mỗi thay đổi trong quá trình. Việc đo lường này cần phải chọn chỉ tiêu đo lường phù hợp với hoạt động quá trình đó. Việc đo lường này cần liên hệ với sự tổn thất về chất lượng liên quan đến thoả mãn của khách hàng, hiệu quả của quá trình và tổn thất có tính xã hội. Để đánh giá sự tiến bộ trong đơn vị, chúng ta có thể tổ chức thăm dò ý kiến của những người tham gia cải tiến hoặc ý kiến của những khách hàng ngoài đơn vị. Bước 7: Xây dựng quá trình mới để cải tiến, tiêu chuẩn hoá: Từ bước một đến bước sáu, chúng ta đã tìm được công việc nào cần sửa đổi, tìm được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề và có những hoạt động khắc phục. Sau khi đo lường những hoạt động trên ta có thể rút ra những nhận xét bổ ích sau: Hiệu quả của các hoạt động khắc phục được bao nhiêu phần trăm ? Các lưu đồ nêu ra đã hợp lý chưa ? Người tiêu dùng nội bộ và người tiêu dùng ngoài doanh nghiệp được thoả mãn đến mức độ nào ? Người chủ quá trình đã quản trị ra sao ? Ai đã tham gia vào quá trình đều phải góp ý kiến cho mình. Tốt nhất là dựa vào các cuộc sinh hoạt của nhóm chất lượng sẽ chỉnh lý, sửa đổi lại để tạo ra quá trình mới. Sau khi thời gian áp dụng quá trình mới, có thể tiêu chuẩn hoá các quá trình này thành những chuẩn mực công việc của doanh nghiệp. Bằng cách đó, chúng ta có thể tiến hành đào tạo một cách hữu hiệu các thành viên của nhóm chất lượng, các thành viên tham gia quá trình cũng như các cán bộ thừa hành. ãBước 8: Đánh giá để cải tiến: Chúng ta đã biết, kiểm tra kiểm soát là một chức năng quan trọng của quản trị. Tuy nhiên, quá trình mới đã được tiêu chuẩn hoá nhưng điều đó đảm bảo chắc chắn rằng việc thực hiện trong thực tế không xảy ra những trục trặc. Mục tiêu của kiểm tra ở đây là bằng mọi cách tìm cho ra sự sai lệch giữa thiết kế và thực hiện. Vậy ai làm việc này tốt nhất? Đó chính là người chủ quá trình, là cán bộ thừa hành và những người tham gia vào quá trình. Nói khác đi: " Ai làm người ấy tự kiểm tra" Tuy nhiên để tăng tính khách quan của kiểm tra định kỳ, hàng tháng có thể nhờ các chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ tiến hành kiểm tra giúp đơn vị. III. Vai trò của cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm. 1. Tác động của cải tiến chất lượng đối với sự hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nâng cao chất lượng sản phẩm có tầm quan trọng sống còn đối với các doanh nghiệp. Chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng là một trong ba yếu tố quan trọng nhất quyết định đến khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp. Trong điều kiện mở rộng giao lưu kinh tế quốc tế như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển có thể tìm được thế mạnh cạnh tranh cơ bản của rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới. Nhờ có chất lượng sản phẩm dịch vụ cao làm tăng nhanh danh tiếng uy tín của doanh nghiệp. Giữ được khách hàng cũ, thu hút thêm khách hàng mới, mở rộng thị trường, tạo cơ sở cho sự phát triển lâu dài bền vững của doanh nghiệp. Đi đôi với việc làm tăng chất lượng sản phẩm, cải tiến chất lượng tăng tính hiệu quả của quá trình, hoạt động nề nếp, có khoa học. Từ đó doanh nghiệp phát triển, tạo việc làm ổn định và tăng thu nhập cho người lao động. Do đó, nâng cao chất lượng sản phẩm còn là biện pháp hữu hiệu kết hợp các loại lợi ích của doanh nghiệp, người tiêu dùng xã hội và người lao động. 2. Tác động của cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm với sự phát triển và vị thế cạnh tranh của đất nước. Đứng trên góc độ nền kinh tế quốc dân mà xét thì tăng chất lượng sản phẩm tương đương với tăng năng suất lao động xã hội. Chất lượng sản phẩm tăng dẫn đến tăng giá trị sử dụng và lợi ích kinh tế - xã hội trên một đơn vị chi phí đầu vào, giảm nguyên vật liệu sử dụng, tiết kiệm tài nguyên thiên nhiên, giảm vấn đề ô nhiễm môi trường. Vì vậy, chất lượng sản phẩm không chỉ là vấn đề của doanh nghiệp mà còn là chiến lược quan trọng trong phát triển kinh tế xã hội đất nước. Tăng năng suất lao động xã hội là cơ sở quan trọng nâng khả năng cạnh tranh và sức mạnh kinh tế của đất nước, góp phần từng bước khẳng định vị trí của sản phẩm Việt Nam trên thế giới. IV. PHương pháp đánh giá quá trình cải tiến chất lượng. 1. Khái niệm về đánh giá chất lượng: Mục đích của việc đo và đánh giá chất lượng sản phẩm nhằm xác định về mặt định lượng các chỉ tiêu chất lượng và tổ hợp những chỉ tiêu ấy theo những nguyên tắc xác định để biểu thị chất lượng sản phẩm, trên cơ sở đó có thể đưa ra một quyết định về sản phẩm, về chất lượng sản phẩm để giải quyết các vấn đề về dự báo, lập kế hoạch, tối ưu hoá, phê chuẩn và dự báo chất lượng. Do một tính chất một chỉ tiêu nào đó, là quá trình tìm trị số của chúng, biểu hiện thông qua một giá trị tuyệt đối của nó theo ._.một đơn vị đo lường thích hợp. Đánh giá một tính chất hoặc một chỉ tiêu nào đó là sự so sánh giá trị của chúng với giá trị tương ứng được chọn làm chuẩn. Cơ sở để đối chiếu, kiểm tra và đánh giá chất lượng là các tiêu chuẩn Nhà nước, tiêu chuẩn ngành, tiêu chuẩn xí nghiệp, là các yêu cầu cụ thể của các hợp đồng, sự thoả mãn giữa người sản xuất và bên đặt hàng. Và quan trọng hơn cả là căn cứ vào chất lượng nhu cầu (sự thoả mãn nhu cầu, đòi hỏi của thị trường). 2. Lượng hoá một số chỉ tiêu chất lượng sản phẩm: Để xem xét khả năng và mức độ phù hợp, đáp ứng nhu cầu sản xuất sản phẩm cần thiết phải lượng hoá chất lượng theo những đặc trưng cơ bản nhất. Có nhiều phương pháp để đánh giá chất lượng sản phẩm mà trong đó ta có thể sử dụng một số chỉ tiêu dưới đây để đánh giá chất lượng sản phẩm. 2.1. Hệ số chất lượng và hệ số mức chất lượng n n 1 ồ CiVi Ka= 1 ồ Vi n 1 Từ đó suy ra hệ số chất lượng: K = ồCi.Vi Trong đó: Vi: Trọng số thể hiện tầm quan trọng của các chỉ tiêu chất lượng. Ci: Biểu thị giá trị bằng cách đánh giá cho điểm. K được so sánh với ồ số điểm tối đa của các chỉ tiêu, K càng tiến gần tới tổng số điểm này thì chất lượng biểu hiện càng cao. Ka: Hệ số mức chất lượng. 2.2. Mức chất lượng: Mq = KSP : Hệ số chất lượng thực của SP. KNC : Hệ số chất lượng nhu cầu của SP. KNC = ồ CiNC . ViNC (CiNC được hiểu là các thang điểm cao nhất). MQ <=1, MQ càng tiến tới 1 thì chất lượng biểu hiện càng cao. 2.3.Trình độ chất lượng sản phẩm: được tính theo công thức: Tc = GNC = GSX + GSD + GXH LNC : Lượng nhu cầu có khả năng thoả mãn. GNC : Chi phí để thoả mãn nhu cầu. GSX, GSD, GXH : Lần lượt là chi phí sản xuất, sử dụng, xã hội. 2.4. Ngoài ra để đánh giá, phân tích tình hình thực hiện chất lượng sản phẩm giữa các bộ phận, giữa các doanh nghiệp đối với hầu hết các loại sản phẩm ta còn có các chỉ tiêu so sánh chủ yếu sau: - Theo thước đo hiện vật: + Tỷ lệ khuyết tật là số lượng sản phẩm khuyết tật được phát hiện trong lô hay trong mẫu, tính theo công thức: D= .100% Trong đó: DK: tổng SP khuyết tật n : cỡ mẫu + Tỷ lệ khuyết tật trong một đơn vị sản phẩm bằng khuyết tật được phát hiện/cỡ mẫu - Theo thước đo tiền tệ: CP sản phẩm hỏng + Tỷ lệ sai hỏng = ồ giá thành HSX 2.5. Hệ số phẩm cấp bình quân: d =.100% Hệ số phẩm cấp ồ sản lượng từng loại x đơn giá từng loại bình quân (H) ồ sản lượng từng loại x đơn giá sản phẩm loại I H càng tiến tới 1 thì càng tốt. chương II Thực trạng quá trình cải tiến chất lượng ở công ty cao su sao vàng. I. Giới thiệu Chung về công ty. 1. Sự hình thành và phát triển. Công ty Cao su Sao Vàng mà tiền thân là nhà máy Cao su Sao Vàng được bắt đầu khởi công xây dựng từ năm 1958 trên khu công nghiệp Thượng Đình gồm 3 nhà máy: Cao su, Xà phòng, Thuốc lá (Gọi tắt là Cao-Xà-Lá) nằm ở phía Nam Hà Nội thuộc quận Thanh Xuân ngày nay. Toàn bộ công trình xây dựng và trang thiết bị máy móc được chính phủ Trung Quốc viện trợ không hoàn lại. Ngày 23-5-1960 nhà máy Cao su Sao Vàng được khánh thành và chính thức đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh. Những sản phẩm săm lốp đầu tiên đã kịp thời đáp ứng nhu cầu phục vụ nhu cầu đời sống nhân dân như : săm lốp xe đạp, săm lốp ô tô, cua roa, ống sát gạo, phao công trình, các sản phẩm phục vụ nông nghiệp, công nghiệp và quốc phòng. Năm 1960, năm đầu tiên nhận kế hoạch của Nhà nước, nhà máy đã hoàn thành các chỉ tiêu sau: Giá trị tổng sản lượng: 2459422 đồng Các sản phẩm chủ yếu: Lốp xe đạp: 93644 chiếc Săm xe đạp: 38388 chiếc Đội ngũ cán bộ công nhân viên: 262 người được phân bổ trong 3 phân xưởng và 6 phòng ban nghiệp vụ. Về trình độ: không ai tốt nghiệp đại học, chỉ có 2 cán bộ tốt nghiệp trung cấp. Trong những năm tồn tại dưới cơ chế hành chính bao cấp (1960-1987), nhịp độ sản xuất của nhà máy luôn tăng trưởng, số lượng lao động tăng không ngừng (năm 1986 có 3260 người) song nhìn chung sản phẩm đơn điệu, sản lượng thấp, chủng loại nghèo nàn, mẫu mã ít được cải tiến, không có đối thủ cạnh tranh. Bộ máy quản lý gián tiếp, cồng kềnh, số lượng đông nhưng hoạt động kém hiệu quả, đời sống người lao động gặp nhiều khó khăn. Năm 1988-1989 là thời kỳ quá độ chuyển đổi cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường. Đây là thời kỳ thách thức và cực kỳ nan giải, nó quyết định sự tồn vong của một doanh nghiệp XHCN. Các doanh nghiệp nói chung và Công ty Cao su Sao Vàng nói riêng rất gặp nhiều khó khăn, có lúc tưởng chừng phải đóng cửa. Song, với truyền thống sao vàng luôn toả sáng, với một đội ngũ cán bộ lãnh đạo năng động, có kinh nghiệm, đã định hướng đúng: Rằng nhu cầu tiêu thụ săm, lốp ở Việt Nam là rất lớn nghĩa là phải sản xuất làm sao để thị trường chấp nhận được. Với tinh thần sáng tạo, đoàn kết nhất trí từ lãnh đạo công ty đến công nhân viên đã từng bước tháo gỡ khó khăn, thoát khỏi tình trạng khủng hoảng, đưa sản xuất trở lại hoạt động bình thường, thích hợp với cơ chế mới. Năm1990 sản xuất ổn định dần, thu nhập của cán bộ công nhân viên và người lao động có xu hướng tăng với nhiều biểu hiện lành mạnh. Điều đó chứng tỏ nhà máy có thể tồn tại và hội nhập được trong cơ chế thị trường. Từ năm 1991 đến nay, công ty càng khẳng định được vị trí của mình. Là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có hiệu quả, doanh thu và các khoản nộp ngân sách năm sau cao hơn năm trước, thu nhập của người lao động không ngừng được nâng cao và cải thiện. Với những thành công đã đạt được, ngày 27/8/1992, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp nặng đã đổi tên nhà máy thành Công ty Cao su Sao Vàng và ngày 1/1/1993 nhà máy chính thức sử dụng con dấu mang tên Công ty Cao su Sao Vàng. Đến tháng 3/1994, theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ, Xí nghiệp Cao su Thái Bình đã được sáp nhập vào Công ty Cao su Sao Vàng, chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, xe thồ... Tháng 8/1995, Nhà máy Pin Xuân Hoà được sáp nhập vào công ty, đổi tên thành Nhà máy Pin Cao su Xuân Hoà chuyên sản xuất và tiêu thụ các loại pin. Sau gần 10 năm đổi mới, Công ty đã có sự phát triển vững chắc, khẳng định được vị trí của mình trên thương trường, những sản phẩm của công ty luôn được mọi người tiêu dùng tín nhiêm. Tháng 10 năm 1993, công ty được ba huy chương vàng tại hội trợ triển lãm hàng công nghiệp cho các sản phẩm săm lốp ô tô, máy kéo, lốp xe máy và săm lốp xe đạp. Năm 1995, sản phẩm săm lốp "Sao Vàng" được bình chọn là một trong 10 sản phẩm tiêu dùng được ưa thích nhất. Năm 1996, sản phẩm Cao su Sao Vàng được nhận giải bạc về chất lượng cao của Bộ KHCNMT. Năm 1997-1998, sản phẩm săm lốp " Sao Vàng" tiếp tục đứng trong TOPTEN hàng tiêu dùng được ưa thích nhất. Ngoài ra, Công ty còn được Nhà nước tặng thưởng 5 huy chương các loại, một công nhân được phong danh hiệu Anh hùng lao động. Với những thành công của mình, Công ty đã đóng góp một phần không nhỏ vào sự đổi mới của đất nước. Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng vẫn là doanh nghiệp Nhà nước đứng đầu về sản lượng chất lượng trong ngành công nghiệp chế tạo các sản phẩm cao su của Việt Nam. 2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao Vàng. Công ty Cao su Sao Vàng có cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý kiểu trực tuyến chức năng được biểu diễn như hình 1 Đứng đầu bộ máy quản lý hay công ty là Giám đốc - là người quyết định và chỉ đạo trực tiếp đến từng xí nghiệp, phòng ban. Giám đốc Công ty một mặt chịu trách nhiệm trước Nhà nước và Tổng công ty Hoá chất Việt Nam về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, mặt khác điều hành chỉ dẫn các hoạt động của Công ty theo định hướng của Nhà Nước. Bộ máy giúp việc cho Giám đốc gồm có 3 phó Giám đốc: PGĐ kỹ thuật, PGĐ sản xuất và PGĐ kinh doanh. Bên cạnh đó còn có sự trợ giúp của Bí thư Đảng uỷ và Chủ tịch Công đoàn. Dưới các phó Giám đốc là các phòng ban chức năng và có nhiệm vụ tham mưu cho ban Giám đốc, phụ trách từng phần việc cụ thể và có quan hệ hữu cơ với nhau và với các xí nghiệp. Hiện nay, theo cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty Cao su Sao Vàng có 11 phòng ban chức năng được bố trí theo hình 1. * Chức năng cụ thể của các phòng ban như sau: - Phòng ký thuật cơ năng: tham mưu giúp giám đốc trong việc quản lý, sửa chữa máy móc thiết bị, bảo dưỡng máy móc thiết bị , lập phương án trung đại tu, lắp đặt máy mới, hướng dẫn ban hành, kiểm tra các định mức kỹ thuật cơ điện, năng lượng. - Phòng kỹ thuật cao su: tham mưu cho giám đốc về mặt kỹ thuật công nghệ sản xuất cao su, hướng dẫn ban hành các quy trình về công nghệ ở từng xí nghiệp, xây dựng ban hành các định mức kỹ thuật, tổ chức nghiên cứu đề tài mới ứng dụng vào sản xuất, xử lý các biến động về công nghệ cao su. - Phòng kiểm tra chất lượng (KCS): tham mưu giúp giám đốc trong việc kiểm tra nguyên, vật liệu nhập kho, kiểm tra chất lượng sản phẩm cuối cùng, kiểm tra việc bảo hành sản phẩm theo quy định của công ty. - Phòng xây dựng cơ bản: có nhiệm vụ lập kế hoạch, tổ chức phương án thi công xây dựng cơ bản, thiết kế công trình, kiểm tra nghiệm thu các công trình xây dựng, lắp đặt máy móc thiết bị mới, bổ sung đầu tư trong công ty. - Phòng tổ chức hành chính: tổ chức quản lý nhân sự, thực hiện các chính sách đối với người lao động, xây dựng kế hoạch tiền lương, tuyển dụng đào tạo nâng bậc cho cán bộ công nhân viên, tổ chức hoạt động thi đua khen thưởng. - Phòng điều độ: thực hiện nhiệm vụ điều hoà, phối hợp thực hiện kế hoạch tác nghiệp ở các khâu sản xuất, kiểm tra đánh giá kết quả đã đạt được, đồng thời giải quyết một cách kịp thời, nhạy bén tình hình mất cân đối trong các khâu sản xuất. - Phòng kế hoạch thị trường: lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, điều tra nghiên cứu thăm dò thị trường, thông tin quảng cáo sản phẩm mới, mua sắm vật tư cho sản xuất kinh doanh. - Phòng tài chính kế toán: giúp giám đốc về quản lý nguồn vốn, điều phối vốn, giữ máy móc thiết bị các đơn vị nhằm bảo toàn, phát triển vốn và quay vòng vốn nhanh. Giải quyết toàn bộ các vấn đề về hạch toán tài chính tiền tệ, lập kế hoạch tài chính và quyết toán tài chính hàng năm. - Phòng đối ngoại xuất nhập khẩu: nhập khẩu vật tư hàng hoá, máy móc thiết bị, giải quyết các thủ tục ký kết hợp đồng kinh tế đối ngoại, các vấn đề liên kết liên doanh, hợp tác đầu tư, xuất khẩu sản phẩm của công ty. - Phòng đời sống: tổ chức kiểm tra sức khoẻ định kỳ, khám chữa bệnh, kiểm tra vệ sinh lao động, môi trường trong công ty. - Phòng quân sự bảo vệ: có nhiệm vụ bảo vệ tài sản, vật tư hàng hoá, con người, phòng chống cháy nổ, huấn luyện lực lượng dân quân tự vệ hàng năm. 3. Đặc điểm hệ thống tổ chức sản xuất: Các điểm về quy trình công nghệ cùng với yêu cầu về trình độ quản lý đã ảnh hưởng tới hệ thống tổ chức quản lý sản xuất của Công ty. Hệ thống tổ chức quản lý sản xuất của Công ty được chia làm 2 nhóm: sản xuất chính và sản xuất phụ trợ gồm nhiều xí nghiệp và phân xưởng. Mỗi xí nghiệp, phân xưởng là một đơn vị sản xuất độc lập về mặt hành chính. Tính độc lập của xí nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Trong mỗi xí nghiệp đều có một Giám đốc xí nghiệp lãnh đạo trực tiếp sản xuất và bộ phận giúp việc cho Giám đốc xí nghiệp. Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất chung của Công ty, mỗi xí nghiệp điều hành sản xuất độc lập theo kỹ thuật riêng của mình. Sản phẩm chính và chủ yếu của Công ty là săm lốp ô tô, xe máy, xe đạp các loại được sản xuất với khối lượng lớn. Mỗi xí nghiệp được giao chuyên môn hoá sản xuất một loại sản phẩm nhất định do đó sản phẩm sản xuất ra đạt chất lượng cao. Hiện nay, Công ty Cao su Sao Vàng có 4 xí nghiệp sản xuất chính và 5 xí nghiệp sản xuất phụ trợ được đặt tại Công ty và hai chi nhánh là cao su Thái Bình và Pin Xuân Hoà. Cơ cấu sản xuất của Công ty gồm 2 bộ phận: * Bộ phận sản xuất chính: trực tiếp sản xuất các loại săm lốp và các sản phẩm cao su gồm các xí nghiệp: xí nghiệp cao su 1, xí nghiệp cao su 2, xí nghiệp cao su 3, xí nghiệp cao su 4, xí nghiệp cao su Thái Bình, xí nghiệp pin Xuân Hoà. * Bộ phận sản xuất phụ trợ gồm: các bộ phận hỗ trợ điện, nước, hơi nóng...gồm các xí nghiệp cơ điện, năng lượng, kiến thiết nội bộ. * Bộ phận sản xuất chính bao gồm: - Xí nghiệp cao su 1: chuyên sản xuất săm lốp xe đạp, xe máy và các sản phẩm cao su kỹ thuật, ống, băng tải, dây cua roa các loại. - Xí nghiệp cao su 2: chuyên sản xuất lốp xe đạp các loại và sản xuất tanh xe đạp. - Xí nghiệp cao su 3: chuyên sản xuất săm lốp ô tô, máy kéo, yếm ô tô các loại. Ngoài ra, hàng năm còn sản xuất một số lượng săm lốp máy bay phục vụ quốc phòng theo đơn đặt hàng. - Xí nghiệp cao su 4: chuyên sản xuất săm xe đạp, xe máy các loại và một phần nhỏ là băng tải. * Bộ phận phụ trợ gồm: - Xí nghiệp năng lượng: cung cấp hơi nóng, khí nén và nước cho bốn xí nghiệp sản xuất chính. - Xí nghiệp cơ điện: quản lý, phân phối và cung cấp điện, đại tu sửa chữa máy móc thiết bị, chế tạo khuôn mẫu để sản xuất các sản phẩm cao su. Bên cạnh đó xí nghiệp còn sản xuất một số sản phẩm như cánh quạt, cánh gạt nước... để bán ra bên ngoài. - Xí nghiệp dịch vụ thương mại: tiêu thụ các sản phẩm do công ty sản xuất, kinh doanh tổng hợp và làm dịch vụ đời sống. - Xí nghiệp kiến thiết nội bộ: sửa chữa nhỏ các công trình xây dựng, làm màng mỏng (Nilon, bao gói lốp) vệ sinh môi trường Công ty. - Xí nghiệp vận tải: nhiệm vụ là vận chuyển NVL, hàng hoá, thành phẩm. Ngoài ra, Công ty còn có 2 chi nhánh nằm ở các tỉnh: - Xí nghiệp cao su Thái Bình: chuyên sản xuất một số loại săm lốp xe đạp (chủ yếu là săm lốp xe thồ) - Xí nghiệp pin Xuân Hoà: sản xuất pin hoá chất và sắp tới khi phân xưởng nhiệt khánh thành (đầu tư 32 tỷ đồng, dự kiến cuối tháng 9 hoàn thành) sẽ cung cấp cao su bán thành phẩm các loại đạt tiêu chuẩn cho 4 xí nghiệp chính của công ty. II. Những đặc điểm chủ yếu ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và phương hướng cải tiến chất lượng ở công ty cao su sao Vàng. 1. Đặc điểm yêu cầu của sản phẩm. Các sản phẩm chính của Công ty Cao su Sao Vàng là săm lốp (xe đạp, xe máy, ô tô) đó là những sản phẩm tiêu dùng một cách không độc lập mà là sản phẩm tiêu dùng có kèm của xe đạp, xe máy, ô tô. Nên trước hết, các đặc tính kỹ thuật của sản phẩm săm lốp này phụ thuộc vào tính chất, đặc tính kỹ thuật của các loại xe đó là kích cỡ vành, tải trọng, vận tốc. Mỗi loại xe khác nhau yêu cầu đòi hỏi về các đặc tính này khác nhau. Thứ hai là trong quá trình hoạt động, ngoài việc chịu tải trọng của xe, của người điều khiển, tốc độ nhanh thì mặt lốp luôn phải tiếp xúc với mặt đường. Nên chất lượng săm lốp cũng chịu ảnh hưởng của chất lượng đường xá. Nhất là đối với Việt Nam chất lượng hệ thống đường giao thông chưa cao do đó kéo ngắn thời sử dụng. Điều thứ ba ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng săm lốp trong quá trình sử dụng đó là điều kiện về thời tiết. Về mùa hè, lượng mưa nhiều chất lượng đường xá kém, xe dễ đi trơn. Còn với nhiệt độ cao 30-330 C thì sẽ có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng săm lốp và nhất là khả năng dạn nứt nhanh. Điều thứ tư muốn nói về đặc điểm của lốp là cấu tạo phức tạp. Có thể khái quát một chiếc lốp được cấu tạo như sau: * Mặt lốp: Bằng hỗn hợp cao su, ở mặt ngoài của lốp có tác dụng bảo vệ lốp khỏi bị tổn thương, va đập, không bị ăn mòn bởi các hoá chất thông thường, có tính năng tiếp xúc với mặt đường tốt. Trên bề mặt lốp, người ta chế tạo các hoa lốp (gai lốp) khác nhau, mỗi loại này có tác dụng bám đường khác nhau. * Lớp vải: Làm bằng vải mành được tráng cao su, là khung cốt chịu lực. Tuỳ thuộc vào tỷ trọng của các loại xe mà số lớp ở mỗi loại lốp khác nhau. * Vành tanh: Làm bằng khung thép, ngoài bọc vải cao su có tác dụng định hình lốp trên vành xe. Căn cứ vào mỗi loại xe thì có các loại vành khác nhau. Với đặc điểm là một bộ phận không thể thiếu được của các loại phương tiện giao thông vận tải mà đặc tính của các loại xe này có tốc độ và tải trọng cao ( xe máy, ô tô). Vì vậy nếu có sự cố gì đối với săm lốp thì chắc chắn là người điều khiển sẽ bị tai nạn. Nên việc cải tiến, hoàn thiện chất lượng sản phẩm cao su cho phù hợp với loại xe, tình hình đường xá, điều kiện thời tiết khí hậu cấu tạo phức tạp của săm lốp là điều cần thiết, trong đó phải đặt yêu cầu an toàn lên hàng đầu. 2. Đặc điểm về nguyên vật liệu: Thành phần nguyên vật liệu trong sản phẩm có nhiều, đa dạng và phức tạp. nguyên vật liệu chính dùng cho sản xuất là cao su thiên nhiên của Việt Nam và cao su tổng hợp được nhập khẩu. Ngoài ra còn nhiều nguyên vật liệu và chất phụ gia khác như: nhựa thông, than đá, vải mành, dây thép tanh, axit sunfuric, silicat, silicon, lưu huỳnh…Chỉ cần thiếu hay chất lượng một nguyên vật liệu nào đó kém thì sẽ dẫn đến toàn bộ sản phẩm đó sẽ đạt chất lượng không tốt. Ngoài ra, khâu quản lý, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu chưa tốt và chặt chẽ nên cũng ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng sản phẩm của Công ty. 3. Đặc điểm về công nghệ, quy trình công nghệ và máy móc thiết bị. 3.1 Công nghệ : Là một doanh nghiệp sản xuất các sản phẩm từ cao su nên công nghệ mang tính khác biệt và tương đối đặc biệt so với các doanh nghiệp các ngành khác và công nghệ sản xuất ngày nay đòi hỏi phải sử dụng máy móc, thiết bị hiện đại và chính xác thì sản phẩm mới có thể đạt được tiêu chuẩn kỹ thuật so sánh với sản phẩm cùng loại trong nước và cạnh tranh trong khu vực. Mặt khác, vì sản phẩm theo dây chuyền, thành phẩm của Công ty đoạn trước là bán thành phẩm của công đoạn sau, do đó sản xuất phải mang tính liên tục, nhịp nhàng, cân đối giữa các khâu, các bộ phận với nhau. 3.2 Quy trình công nghệ : Công ty Cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp sản xuất có quy trình công nghệ phức tạp kiểu chế biến liên tục gồm nhiều công đoạn chế biến. Sản phẩm trải qua nhiều giai đoạn chế biến và có thể chia làm hai loại sau: Giai đoạn 1: Từ NVL chính là cao su, hoá chất, vải mành, dây thép qua khâu luyện để chế tạo ra các bán thành phẩm. Giai đoạn 2: Bán thành phẩm của giai đoạn một được lưu hoá... để tạo ra sản phẩm hoàn thành. Trên cùng một dây chuyền công nghệ, các sản phẩm được sản xuất ra có quy cách, kích cỡ khác nhau. Với quy trình công nghệ phức tạp, mỗi công đoạn đều đòi hỏi một yêu cầu kỹ thuật nhất định do đó để đạt được chất lượng sản phẩm cuối cùng tốt là một điều không dễ. Vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: trình độ máy móc thiết bị, tay nghề công nhân, chất lượng nguyên vật liệu, phương thức quản lý. 3.3 Máy móc thiết bị : Toàn bộ máy móc thiết bị sản xuất săm lốp các loại và các sản phẩm cao su của Công ty đều có nguồn gốc từ Trung Quốc bởi vì nó nằm trong khoản viện trợ không hoàn lại của Trung Quốc cho Việt Nam. Đến nay, các thiết bị đó hầu hết đã cũ, lạc hậu và hết khấu hao, không còn đáp ứng được các đòi hỏi và yêu cầu kỹ thuật. Một số máy hiện tại vẫn sử dụng như: máy lưu hoá săm lốp, một số máy móc vẫn còn sử dụng từ ngày mới thành lập đến nay như máy bọc tanh, máy luyện hở, máy cán tráng 3 trục f 450, máy thành hình Trung Quốc cỡ tiểu, máy cán các loại được đưa vào sản xuất từ năm 1971- 1976, máy cuộn vải có từ năm 1961... Nhiều máy móc cũ cũng là một trong những nhân tố cản trở năng lực sản xuất của Công ty do đó ảnh hưởng nhiều đến chất lượng sản phẩm . Do vậy, Công ty đang từng bước hoàn thiện công tác đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, hướng tới thay thế các máy móc thiết bị cũ, lạc hậu bằng máy móc thiết bị hiện đại hơn, phù hợp với công nghệ, trình độ quản lý (phấn đấu đổi mới 80% máy móc thiết bị trong năm tới). Đồng thời tăng cường hợp lý hoá trong sản xuất nhằm góp phần làm tăng năng suất, chất lượng sản phẩm, đồng thời lại tiết kiệm được nguyên liệu và nhiên liệu. Do vậy mà sản phẩm của Công ty ngày càng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Đây cũng là bước tiến quan trọng trong việc sản xuất những mặt hàng có chất lượng cao, số lượng lớn nhằm xuất khẩu ra nước ngoài, đó là một chiến lược phát triển lâu dài và đúng đắn của Công ty. 4. Đặc điểm về lao động Công ty Cao su Sao Vàng tính đến năm 1999 có tổng số 2769 cán bộ, công nhân viên. Do nhu cầu mở rộng quy mô sản xuất và phát triển sản xuất, hàng năm Công ty vẫn bổ sung lực lượng lao động trực tiếp và gián tiếp đồng thời vẫn chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ quản lý, kinh tế kỹ thuật trẻ kế cận cho công ty. Đặc biệt là Công ty thường xuyên chú ý đến việc đào tạo nâng cao tay nghề cho công nhân vì chất lượng sản phẩm phụ thuộc rất nhiều vào tay nghề của công nhân. Tay nghề công nhân không đồng đều hay chưa cao sẽ dẫn đến chất lượng sản phẩm sẽ không tốt và không đồng đều. Nhu cầu lao động không phải lúc nào cũng ổn định. Thực tế, sản xuất kinh doanh ở các xí nghiệp thường phải điều chỉnh lao động ở từng khâu, từng bộ phận cho phù hợp với yêu cầu sản xuất. Công ty luôn quan tâm đến chiến lược phát triển con người và coi đó là yếu tố quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu đề ra. III. Thực trạng quá trình cải tiến chất lượng sản phẩm ở công ty cao su sao vàng. 1. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh chung của Công ty. Công ty Cao su Sao Vàng là một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh công nghiệp của Nhà nước, chuyên sản xuất kinh doanh ngành hàng cao su. Đến nay, Công ty đã hình thành và phát triển gần tròn 40 năm, là một trong những công ty đang thực sự chuyển mình theo sự chuyển đổi của nền kinh tế thị trường. Trong điều kiện nền kinh tế thị trường nước ta ngày càng phát triển do đó cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, sự phân cực giữa các thành phần kinh tế, giữa các doanh nghiệp ngày càng quyết liệt hơn. Công ty Cao su Sao Vàng với truyền thống vẻ vang của mình cùng với sự nỗ lực cố gắng của toàn thể cán bộ công nhân viên toàn công ty nên đã từng bước vượt qua những khó khăn ban đầu và ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thương trường. Trong những năm qua, Công ty Cao su Sao Vàng đã đạt được một số thành tích đáng khích lệ, sản xuất kinh doanh của Công ty phát triển không ngừng, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận hàng năm, nhờ đó thu nhập của người lao động cũng được tăng lên. Điều đó sẽ được thể hiện qua bảng 1. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu đvt 1996 1997 1998 1999 TH TH %/96 TH %/97 TH %/98 I. GTTSL 1tr đ 137.725 191.085 138,7 241.138 126,2 280.549 116,3 II. Dthu - 167.211 233.484 139,6 286.742 122,8 274.658 95,7 III. Nộp NS - 9.130 12.747 139,6 18.068 141,7 18.765 108,04 IV. Lnhuận - 2.010 6.947 345,6 13.812 198,8 3000 21,7 V. Lương bq 1000đ 725 950 131,03 1.250 131,5 1.310 104,8 Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường Nhìn vào bảng trên, ta thấy trong bốn năm vừa qua hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đã diễn ra theo chiều hướng tích cực. Giá trị tổng sản lượng tăng lên rõ rệt. Cụ thể, năm 1996 Công ty mới đạt giá trị sản lượng là 137,725 tỷ đồng thì đến năm 1997 đã tăng lên 38,7 % (191,085 tỷ đồng); năm 1998 tăng gần 26,2% so với năm 1997 và năm 1999 thì tăng 26,3% so với năm 1998. Điều này cho thấy năng lực sản xuất của Công ty ngày càng được củng cố và lớn mạnh. Nhờ đầu tư đổi mới máy móc thiết bị đúng hướng và kịp thời, nhờ có chiến lược chính sách tiêu thụ hợp lý nên trong những năm qua, doanh thu tiêu thụ của Công ty cũng tăng lên rất nhanh trừ năm 1999 là có giảm đôi chút. Năm 1996, doanh thu chỉ đạt 167,211 tỷ đồng thì sau một năm (1997) đã tăng 39,6% (233,484 tỷ đồng) và đến năm 1999 đã tăng lên là 64,2% (274,658 tỷ đồng), mặc dù có giảm so với năm 1998 nhưng nó vẫn cho ta thấy sản phẩm của Công ty đã và đang được thị trường chấp nhận, uy tín của Công ty ngày một được củng cố. Lợi nhuận là tiêu thức đánh giá chính xác kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Lợi nhuận càng cao thì doanh nghiệp càng có cơ hội đầu tư mở rộng sản xuất. Có thể nói lợi nhuận vừa là mục tiêu, vừa là động lực của bất kỳ doanh nghiệp nào. Một lần nữa chúng ta thấy được sự tăng trưởng vững chắc của Công ty thông qua sự tăng trưởng về lợi nhuận. Năm 1996, lợi nhuận công ty là 2,010 tỷ đồng, đến năm 1997 đã tăng gấp gần 3,5 lần (6,947 tỷ đồng) và đến năm 1998 thì đã tăng lên xấp xỉ 7 lần (13,812 tỷ đồng), nhưng đến năm 1999 thì lợi nhuận chỉ đạt 3 tỷ, giảm so với năm 1998 là hơn 4 lần. Tuy vậy đây vẫn là thắng lợi lớn của Công ty Cao su Sao Vàng và nó sẽ củng cố vai trò quan trọng của mình trên thị trường. Bên cạnh các chỉ tiêu trên thì thu nhập bình quân của các cán bộ công nhân viên của Công ty Cao su Sao Vàng cũng ngày càng tăng lên qua các năm và dự tính năm 2000 lương bình quân của công nhân viên sẽ là 1.400.000 đồng.Hiện nay, Công ty là một trong những doanh nghiệp Nhà nước có mức lương bình quân cao nhất. Đây là nguồn khích lệ quan trọng cho cán bộ công nhân viên, tạo niềm tin hăng say lao động sáng tạo cho toàn thể Công ty. Ngoài ra, chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nước của Công ty cũng luôn đạt và vượt kế hoạch trên giao, năm sau cao hơn năm trước. Cụ thể, nộp ngân sách trong năm 1996 là 9.130 triệu đồng thì năm 1999 con số nộp ngân sách lên tới 18.765 triệu đồng (gấp hơn 2 lần). Có được những thành tựu trên là do đường lối đúng đắn của Đảng, từ đó Đảng uỷ, Ban Giám đốc Công ty đã có định hướng đúng cho chiến lược sản xuất kinh doanh. Và nguyên nhân quan trọng nhất ở đây là Công ty đã tạo được lợi thế cạnh tranh thuận lợi cùng với các ưu thế của mình trên thị trường bằng cách đa dạng hoá sản phẩm, đảm bảo chất lượng sản phẩm, đặc biệt trong việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị dây chuyền công nghệ nhằm tăng sản lượng, nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa và cung ứng kịp thời nhu cầu thị trường. Do đó, uy tín của Công ty liên tục tăng lên và thị trường ngày càng được mở rộng cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Đến nay các cửa hàng, cơ sở đại lý tiêu thụ sản phẩm ngày càng lớn mạnh đã tạo được sự tín nhiệm của Công ty và sự tín nhiệm của người tiêu dùng đối với Công ty. Kết quả đó đạt được là nhờ sự phối hợp nhịp nhàng, đồng bộ, liên tục của các bộ phận chức năng và sự chỉ đạo đúng đắn kịp thời của Ban Giám đốc Công ty. Đạt được những thành tựu này cũng do sự đoàn kết nhất trí của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Trên quan điểm con người là yếu tố quyết định nên lãnh đạo Công ty ngay từ đầu đã chú trọng đến tổ chức sắp xếp lại sản xuất, đặc biệt chú trọng đào tạo bồi dưỡng cán bộ chủ chốt, năng động, có đức, có tài, luôn đoàn kết đồng lòng phấn đấu vì lợi ích chung của Công ty trong đó có lợi ích của chính mình. Trong những năm gần đây, Công ty Cao su Sao Vàng vẫn từng bước khắc phục khó khăn để nhanh chóng bắt kịp cơ chế thị trường đầy biến động. Vì thế mà Công ty không những hoàn thành kế hoạch mà còn vượt mức kế hoạch Nhà nước đặt ra. 2. Thực trạng chất lượng sản phẩm ở Công ty cao su sao vàng trước khi cải tiến (1990-1992). Thời kỳ này nền kinh tế nước ta đã chuyển sang nền kinh tế thị trường được 5 năm. Tuy vậy nề nếp, tác phong của các công ty Nhà nước nói chung và Công ty Cao su Sao Vàng nói riêng vẫn bị nền kinh tế bao cấp chi phối ít nhiều. Từ cách thức quản lý của người lãnh đạo đến ý thức, tác phong, tay nghề của người lao động chưa thay đổi kịp . Thêm vào đó là trình độ công nghệ lạc hậu do vậy đã dẫn đến chất lượng sản phẩm không đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Ta hãy xem tình hình chất lượng sản phẩm Công ty thời kỳ đó qua các chỉ tiêu sau. 2.1. Tỷ lệ phế phẩm: Bảng 2: Phẩm cấp chất lượng sản phẩm Năm / oại 1990(%) 1991(%) 1992(%) Săm lốp XĐ Loại I Loại II Loại phế 71,8-77 20-25 2-3.5 72-78 21-25,5 2-2,5 71-74 23-27 2,5-3 Săm lốp XM Loại I Loại II Loại phế 71,8-81,5 15-20 2-3,5 72-83 14,5-19 2,2-3,8 71-81 15-18 2,5-3,5 Săm lốp ô tô Loại I Loại II Loại phế 71-76,2 20-25 4-8 72-75,5 21-25 4,5-6 70-76 22-24 4,7-6,5 Nguồn: Phòng Kế hoạch thị trường Theo biểu này ta thấy sản phẩm loại I tương đối thấp, trung bình chỉ chiếm từ 71-81,5%, tỷ lệ sản phẩm loại II trung bình từ 15-25% nên qua đó ta có thể nói rằng chất lượng sản phẩm lúc đó là chưa cao. Và như trên đã nghiên cứu, do đặc điểm, yêu cầu của sản phẩm đòi hỏi tính an toàn cao nhưng thời kỳ đó Công ty vẫn tung ra thị trường sản phẩm loại II. Nghiêm ngặt mà nói điều này không cho phép, đặc biệt đối với săm lốp ô tô, xe máy. Nguyên nhân chủ yếu của các loại sản phẩm loại phế là do trình độ tay nghề của người lao động chưa cao và trình độ công nghệ máy móc thiết bị còn nhiều lạc hậu, chưa được đổi mới. 2.2. Tính năng cơ lý của sản phẩm săm lốp: Về lốp: yêu cầu của sản phẩm lốp là đi phải bon, nhưng lại bám đường, lốp nhẹ , có độ cứng, chịu mài mòn cao, lốp cân bằng không bị lắc khi đi. Các chỉ tiêu đánh giá chất lượng của lốp chính là các chỉ tiêu nói về tính năng cơ lý của nó. Thời kỳ đó, Công ty vẫn sử dụng nguyên vật liệu cũ trong thành phần nguyên vật liệu đó là cao su cao su tổng hợp, sợi bông. Thêm vào đó công nghệ lạc hậu nên tạo ra lốp nặng, đi bì, chịu mài mòn kém, lốp bị lắc khi đi, độ bám đường kém. Nhìn chung sản phẩm kém nên khó có tính cạnh tranh. Về săm: tương tự như lốp, các chỉ tiêu về tính cơ năng của sản phẩm cũng chưa cao. Thời kỳ này, sản phẩm cao su Sao Vàng bị chê bởi tính kín khí kém, săm đi bị lắc, nặng. 2.3. Về quy cách mẫu mã: Hình thức mẫu mã lúc này chưa được Công ty quan tâm, quy cách chưa có nhiều đa dạng, hình thức thẩm mỹ và cách bố trí hoa chưa đẹp, bóng, không thể hiện sự đanh rắn chắc của lốp. Săm lốp xe đạp chủ yếu dùng cho các loại xe có vành 650, 660, 680. Săm lốp xe máy chủ yếu dùng cho loại xe máy Nhật. Săm lốp ô tô tiêu dùng cho xe có trọng tải nhỏ 20-40 tấn. * Những yếu tố tác động tới chất lượng sản phẩm của Công ty. - Trình độ máy móc thiết bị: Công ty ra đời có sự giúp đỡ về máy móc thiết bị của Trung Quốc, đa số máy móc thiết bị này có trình độ thập niên 60,70. Trong quá trình phát triển, Công ty được sự trợ giúp về máy móc thiết bị từ Liên Xô, một số tự chế tạo trong nước. Nhìn chung, trình độ máy móc thiết bị lạc hậu, mang tính thủ công không đồng bộ, sử dụng thiết bị từ nhiều nguồn khác nhau. Do vậy mà khả năng tự động hoá và cơ giới hoá chiếm tỷ lệ nhỏ. Điều này ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm làm ra, các chỉ tiêu đặc tính kỹ thuật sẽ không đạt được mức như ý muốn kèm theo đó là sự ổn định và chất lượng kém. - Nguyên vật liệu: Trong sản phẩm bao gồm nhiều nguyên vật liệu, nó được cung cấp từ nhiều nguồn khác nhau: nhập khẩu và cả mua trong nước. Nhưng tất cả đều do phòng kế hoạch đảm nhận nhiều loại nên việc tìm bạn hàng để có giá bán và chất lượng phù hợp với Công ty không đạt hiệu quả do thiếu t._.