Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội

ạn và dài hạn mang lại cơ hội phát triển tốt nhất cho công ty. Xuất phát từ những lý do trên và được sự nhất trí của khoa Quản trị cùng sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo Nguyễn Mạnh Quân. Tôi tiến hành nghiên cứu và viết đề tài: " Một số biện pháp nhằm tăng cường hiệu quả công tác tiêu thụ thành phẩm của công ty Gạch ốp lát Hà Nội". Chương I: TổNG QUAN Về CÔNG TY: 1. Công ty gạch ốp lát VIGlACERA Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: VIGLACERA HA NOI CERAMICS TILES COMPANY Lĩnh vực hoạt động: sản xuất và kinh doanh các loại gạch men cao cấp Địa chỉ: Trung Hoà - Cầu Giấy – Hà Nội Điện thoại: 04 5530771 – Fax: 048542889 Email: ceramichn@hn.vnn.vn – website: www.ceramichn.com.vn 2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty: Giai đoạn từ 1959 đến nay. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội (Viglacera) tiền thân là Xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng, trực thuộc Liên hiệp các Xí nghiệp Sành sứ Thuỷ tinh. Được thành lập tháng 6/1959 theo quyết định số 094A/BXD – TCLĐ, với tên gọi là xí nghiệp gạch ngói Hữu Hưng. Đến năm 1994 phát triển thành công ty Gốm Xây dựng Hữu Hưng gồm 2 cơ sở sản xuất chính: Cơ sở 1: Nhà máy Gạch ốp lát Hà Nội – Thanh Xuân - Đống Đa – Hà Nội Cơ sở 2: Nhà máy Gạch ốp lát Hữu Hưng - Đại Mỗ - Hà Nội Trong thời gian này sản phẩm gạch lát nền chủ yếu là gạch xi măng. Loại này có trọng lượng trung bình trên 1m2 lớn (khoảng 40 – 50 kg/m2 ) bề mặt làm bằng chất liệu xi măng bột màu không có độ bóng. Màu sắc và tính chất cơ lý hoá không thể so sánh với gạch lát nền tráng men cao cấp có độ bền và tính thẩm mỹ cao. Ngày 19/5/1998 Công ty Gốm xây dựng Hữu Hưng được tách thành Công ty gạch ốp lát Hà Nội và nhà máy gạch Hữu Hưng. Công ty Gạch ốp lát Hà Nội trở thành một Công ty độc lập chuyên sản xuất gạch men ốp tường và lát nền. Thời gian này lãnh đạo BXD và Tổng Công ty Thủy tinh & Gốm xây dựng nhận đã nhận thấy vấn đề và xử lý cương quyết nhằm đưa nhà máy thoát khỏi sự bế tắc. Bên cạnh sự sắp xếp bố trí lại nhân sự, Tổng Công ty đã quyết định đặt nhà máy dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Phó Tổng Giám đốc (kiêm Giám đốc Công ty gạch ốp lát Hà Nội) một thời gian sau đó công ty đã thay nhân sự lãnh đạo 2 lân nưã .Nhưng nhu cầu ngày càng tăng mạnh của gạch Ceramic và xuất phát từ quan điểm “công nghệ quyết định chất lượng”, Phó Tổng Giám đốc đã chỉ đạo nhà máy tập trung vào nghiên cứu công nghệ, đổi mới thiết bị và điều kiện làm việc xắp xếp lại mặt bằng và dây chuyền sản xuất. Tổ chức xắp xếp lại bộ máy quản lý phù hợp với khả năng trình độ năng lực của cán bộ. Phân công phân cấp quản lý, giao trách nhiệm cụ thể, tạo điều kiện để cán bộ phát huy trong công tác. Bảng 1. Tỷ suất lợi nhuận qua các năm: Năm Doanh thu ( Triệu đồng ) Lợi nhuận ( Triệu đồng ) Tỷ suất lợi nhuận ( % ) 2001 175.356 2.256 1.286 2002 187.567 2.987 1,592 2003 198.567 3.156 1,589 2004 219.648 3.456 1,573 2005 228.834 4.298 1,878 2006 248.356 6.245 2,515 Công ty đã triển khai nhiều biện pháp dể phát huy hết công suất thiết bị đồng thời nâng cao hơn nữa chất lượng và hạ giá thành sản phẩm. Tháng 10/2001 Công ty đầu tư lắp đặt dây chuyền 3 (sản xuất gạch lát) công suất đạt 1,5 triệu m2/ năm nhằm tăng cường khả năng cung ứng ra thị trường về chủng loại số lượng cũng như hạ giá thành sản phẩm nâng cao chất lượng sản phẩm. Như vậy sản lượng hàng năm của Công ty đạt sấp xỉ 5.5 triệu m2/năm tương đương 15.100 m2 mỗi ngày. Nâng tổng vốn kinh doanh của Công ty lên 311.978.652.000 Trong đó: Vốn lưu động : 10.568.745.000 Vốn cố định : 301.409.907.000 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty 3.1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Xuất phát từ quy mô và đặc điểm quy trình công nghệ, sản xuất kinh doanh, Bộ máy quản lý của Công ty Gạch ốp lát Hà Nội được tổ chức theo kiểu trực tuyến – chức năng thi hành chế độ thủ trưởng ở tất cả các khâu. Mọi công nhân viên và các phòng ban đều chấp hành mệnh lệnh chỉ thị của Giám đốc. Giám đốc có quyền hạn và chịu trách nhiệm cao nhất trong Công ty, các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu cho Giám đốc, hướng dẫn các bộ phận thực hiện quyết định của Giám đốc theo đúng chức năng của mình.  Sơ đồ 1. Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty gạch ốp lát Hà nội phòng kế toán phòng kế hoạch sx phòng kỹ thuật - kcs phòng kinh doanh phân xưởng cơ điện phân xưởng sản xuất văn phòng tổng hợp phòng tclđ Giám đốc phó Giám đốc thiết bị phó Giám đốc s x phó Giám đốc kinh doanh PHONG XUAT KHAU 3.2. Nhiệm vụ chức năng các phòng ban Giám đốc: là người lãnh đạo cao nhất điều hành mọi hoạt động của Công ty và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của Công ty, tổ chức sắp xếp việc làm cho công nhân viên, đại diện cho quyền lợi và nghĩa vụ của Công ty trước pháp luật,... Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Phụ trách tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho Công ty, được uỷ quyền ký kết các hợp đồng tiêu thụ sản phẩm. Phó Giám đốc phụ trách sản xuất : Phụ trách về sản xuất của Công ty. Phó Giám đốc phụ trách về cơ điện: Phụ trách về máy móc thiết bị của Công ty. Phòng Tổ chức lao động tiền lương: Có chức năng sắp xếp nhân sự, thực hiện các chính sách, chế độ của Đảng và Nhà nước đối với cán bộ công nhân viên, đảm bảo các quyền lợi về văn hoá, tinh thần, quyền lợi về vật chất và sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên, tổ chức bồi dưỡng, đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ quản trị và công nhân kỹ thuật... Xây dựng kế hoạch công tác tổ chức, lao động tiền lương, định mức lao động, bảo hiểm xã hội, các chế độ liên quan đến người lao động, xây dựng nội qui, qui chế của Công ty. Quản trị công tác đào tạo, công tác nâng bậc lương của cán bộ công nhân viên, theo dõi việc ký kết hợp đồng lao động. Quản trị hồ sơ cán bộ cùng nhân viên, giải quyết thủ tục tuyển dụng, thôi việc,... Phòng Hành chính: Quản trị, thực hiện toàn bộ công tác hành chính trong Công ty theo qui định chung về pháp lý hành chính hiện hành của nhà nước. Quản trị theo dõi việc sử dụng tài sản của Công ty như: nhà xưởng đất đai, phương tiện, thiết bị văn phòng,... Thực hiện công tác đối nội, đối ngoại, giao dịch hàng ngày, phục vụ hội họp, ăn ca, đảm bảo công tác an ninh trật tự trong Công ty. Quản lý công tác y tế cơ sở. Tổ chức công tác bảo vệ tài sản, hàng hoá, vật tư, thiết bị. Phòng Kinh doanh: Có nhiệm vụ nắm bắt khả năng nhu cầu thị trường để xây dựng và tổ chức các phương án kinh doanh có hiệu quả, bảo đảm nguồn hàng hoá chất lượng tốt, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Thực hiện các công việc về thương mại nhằm tiêu thụ tối đa số lượng sản phẩm của Công ty sản xuất ra. Thực hiện các công tác nghiên cứu thị trường và đề ra các chiến lược kinh doanh của Công ty. Phối hợp với các đơn vị của công ty để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty. Tổ chức điều phối, nghiên cứu thị trường, đề xuất các mẫu mã được khách hàng ưa chuộng, kết hợp với phòng kỹ thuật tạo ra các mẫu mã và thực hiện dịch vụ sau bán hàng. Thiết lập và quản lý mạng lưới đại lý, đề xuất các phương án, mạng lưới bán hàng, các hình thức quảng cáo, khuyến mại,...nhằm đẩy mạnh tiêu thụ. Phòng xuất nhập khẩu Có nhiệm vụ nắm bắt thị trường để xây dưng và thiết lập hệ thống tiêu thụ sản phẩm ơ thị trương nươc ngoài.đảm bảo nguồn hàng hoá chất lượng tót đáp ứng đựng nhu cầu của khách hàng thực hiên các công tác nghiên cúu thị trường va đề ra chiến lươc kinh doanh Nhập khẩu nguyên vật liệu để đáp ứng nhu cầu xuất của công ty va tim kiêm những đối ôn định cho công ty  Phòng Kế toán: Thực hiện hạch toán kế toán theo qui định của nhà nước và theo điều lệ hoạt động của Tổng Công ty, của Công ty, tổ chức lập và thực hiện các kế hoạch tài chính, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính và lập báo cáo kế toán phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng, quí, năm của Công ty, cung cấp những chỉ tiêu kinh tế tài chính cần thiết cho Giám đốc Công ty, trên cơ sở đó giúp cho Giám đốc nhìn nhận và đánh giá 1 cách toàn diện và có hệ thống tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty, từ đó đề ra phương hướng, biện pháp chỉ đạo sát sao hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty được hiệu quả hơn. Giúp Giám đốc quản lý, theo dõi về mặt tài chính, thực hiện việc chi tiêu, hạch toán kinh doanh, nộp thuế và các khoản đóng góp khác, chi trả lương, tiền thưởng và xác định lỗ lãi trong quá trình sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch sản xuất: Lập kế hoạch sản xuất và kế hoạch giá thành sản phẩm theo tháng, quý, năm. Lập kế hoạch cung ứng dự trữ vật tư, nguyên liệu, cung cấp đầy đủ, kịp thời đúng số lượng, chất lượng theo kế hoạch sản xuất của Công ty. Lập kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản, theo dõi giám sát việc thực hiện xây dựng cơ bản, công tác sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhà xưởng, nhà làm việc và các công trình kiến trúc khác trong Công ty. Phân tích, đánh giá và lập báo cáo sản xuất hàng ngày cho ban Giám đốc và báo cáo định kỳ việc thực hiện kế hoạch sản xuất, kế hoạch cung ứng vật tư nguyên liệu, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty cho ban Giám đốc Công ty, Tổng Công ty và các cơ quan chức năng. Thực hiện điều độ sản xuất và công tác an toàn vệ sinh lao động trong Công ty. Phòng kỹ thuật - KCS Xây dựng và hoàn thiện qui trình công nghệ sản xuất. Nghiên cứu cải tiến công nghệ mẫu mã sản phẩm, lập qui trình công nghệ mới, mẫu mã sản phẩm mới phù hợp với thị hiếu và nhu cầu của khách hàng theo từng thời kỳ. Xây dựng tiêu chuẩn chất lượng cho các loại vật tư nguyên liệu sản xuất, sản phẩm của Công ty. Xác định các thông số kỹ thuật cơ lý của nguyên liệu bán thành phẩm và thành phẩm để kịp thời có biện pháp điều chỉnh quá trình sản xuất. Phân tích thành phần hoá học của các loại vật tư nguyên liệu phục vụ cho công nghệ sản xuất và cho nghiên cứu sản phẩm mới. Kết hợp với phòng kế hoạch sản xuất trong việc khảo sát, đánh giá nguồn cung ứng nguyên liệu cho công nghệ sản xuất hiện có và cho công nghệ mới. Xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm của Công ty. Tham gia biên soạn tài liệu, giáo trình giảng dạy các lớp đào tạo và nâng cao tay nghề của công nhân. Kiểm tra, đánh giá chất lượng vật tư nguyên liệu nhập kho. Kiểm tra giám sát việc thực hiện qui định trình công nghệ. Tham gia thành viên nhập kho sản phẩm và chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm nhập kho. Kết hợp với phòng kinh doanh làm công tác dịch vụ sau bán hàng. Phân xưởng sản xuất: Tổ chức sản xuất có hiệu quả theo kế hoạch của công ty giao cho về số lượng và chất lượng. Chịu trách nhiệm quản trị, sử dụng có hiệu quả về tài sản cố định, vật tư nguyên liệu, công cụ dụng cụ theo định mức. Quản trị điều hành trực tiếp công nhân thuộc lĩnh vực mình quản lý, thực hiện tốt công tác bảo hộ lao động và vệ sinh an toàn lao động theo qui định của Công ty. Giữ bí mật công nghệ và các số liệu khác trong quá trình sản xuất. Phân xưởng cơ điện: Quản trị kỹ thuật về thiết bị máy móc của Công ty, bảo quản hồ sơ thiết bị, lập hồ sơ theo dõi tình trạng hoạt động của máy móc thiết bị. Theo dõi, giám sát việc thực hiện qui trình vận hành máy móc thiết bị của công nhân phân xưởng sản xuất. Tiến hành bảo dưỡng định kỳ máy móc thiết bị, kịp thời sửa chữa các sự cố xảy ra hàng ngày đảm bảo dây chuyền hoạt động liên tục và hiệu quả. 3.3. Chức năng nhiệm vụ quyền hạn của Công ty 3.3.1. Chức năng của Công ty quy định trong điều lệ Công ty thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh sản phẩm gạch Ceramic từ đầu tư, sản xuất, cung ứng đến tiêu thụ sản phẩm; nhập khẩu nguyên liệu, phụ liệu, thiết bị, phụ kiện, sản xuất sản phẩm gạch ốp lát; liên doanh liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Nghiên cứu ứng dụng công nghệ kỹ thuật tiên tiến; tổ chức đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý công nhân kỹ thuật. Tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật và các nhiệm vụ khác do nhà nước giao. 3.3.2. Nhiệm vụ của Công ty Công ty có nghĩa vụ nhận, sử dụng có hiệu quả, bảo toàn vốn nhà nước giao; nhận sử dụng có hiệu quả tài nguyên, đất đai và các nguồn lực khác để thực hiện mục tiêu kinh doanh và đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên và làm nghĩa vụ với nhà nước. Có nhiệm vụ thực hiện: Các khoản nợ phải thu, phải trả ghi trong bảng cân đối tài sản của Công ty tại thời điểm thành lập Công ty Trả các khoản tín dụng Quốc tế mà Công ty sử dụng theo quyết định của chính phủ. Trả các khoản tín dụng do Công ty trực tiếp vay. Công ty có nghĩa vụ thực hiện đúng chế độ và các qui định về quản lý vốn, tài sản, các quỹ, kế toán, hạch toán, chế độ kiểm toán và các chế độ khác Nhà nước qui định; chịu trách nhiệm xác thực của các hoạt động tài chính của Công ty. Phải công bố công khai báo cáo tài chính hàng năm, các thông tin để đánh giá đúng đắn khách quan về hoạt động tài chính của Công ty, đồng thời có nghĩa vụ khai báo tài chính hàng năm, nộp các khoản thuế và các khoản nộp ngân sách khác theo qui định của nhà nước 4. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty 4.1. Đặc điểm về lao động Để phù hợp với quy trình sản xuất máy móc hiện đại, Công ty thường xuyên tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề, kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên toàn Công ty. Đồng thời tuyển dụng đúng người đúng việc, từng bước hoàn thiện công tác trả lương, thưởng cho người lao động để khuyến khích người lao động trong công việc. Công ty gạch ốp lát Hà nội có đội ngũ cán bộ quản trị giỏi, giàu kinh nghiệm và tận tuỵ với công việc. Đội ngũ cán bộ nghiệp vụ tại các phòng ban có chuyên môn cao, yêu nghề. Tập thể cán bộ công nhân viên từ trên 350người với thu nhập bình quân 350.000 đ /tháng đến nay đã lên gần 854 người với thu nhập bình quân trên 1.800.000 /tháng Bảng 2. Lao động và thu nhập của người lao động năm 2006 Lao động (người) Bình quân LĐ năm 2006 (ngươì) Thu nhập bình quân năm 2006 (triệu đồng) TN bình quân 1 người 1 tháng (1000đ) Lao động đến cuối kỳ báo cáo(kể cả HĐ) Trong đó Tổng thu nhập Chia ra Nữ TĐ:LĐ không có việc làm Tiền lương & các khoản co t/c lương BHXH trả thay lương Các khoản thu nhập khác Tổng số T.Đ nữ Tổng số Nữ 854 387 0 0 0 820 17.712,000 17.712,000 3.365,280 1,800 Thông qua thực trạng lao động của Công ty ta thấy bộ máy quản trị của Công ty tương đối gọn nhẹ đảm bảo tính linh hoạt trước cơ chế mới. Công ty đã chú trọng nhiều đến lao động trực tiếp sản xuất. Công ty có nhiều công nhân có trình độ cao, hầu hết cán bộ quản trị đều có trình độ trên đại học. Tuy nhiên trong thời gian phát triển khoa học kỹ thuật Công ty phải tiếp tục nâng cao trình độ cho công nhân để nắm bắt những tiến bộ khoa học của nhân loại. Bảng 3.Cơ cấu về lao động tại công ty Chỉ tiêu 2003 2004 2005 2006 1 - Đại học và trên đại học 120 124 131 168 2- Cao đẳng 32 45 60 90 3- Trung cấp 32 34 39 45 4- Sơ cấp 30 35 15 36 5- Công nhân kỹ thuật 212 230 320 430 6- Lao động phổ thông 85 76 54 81 Đối với một số nhân viên bán hàng vật liệu xây dựng thì được huấn luyện về thái độ, phong cách cư xử với khách hàng. Tóm lại, với lực lượng lao động đầy tiềm năng như hiện nay Công ty có nhiều thuận lợi để phát triển sản xuất kinh doanh. 4.2. Đặc điểm về máy móc thiết bị và dây chuyền sản xuất Sơ đồ 2. công nghệ và bố trí công nhân công nghệ sản xuất Chở ra dây chuyền Nguyên liệu men nhập kho Cân và lĩnh men Nạp phối liệu vào máy nghiền Nghiền men Xả cà bảo quản men Sàng men, chở ra dây chuyền Tổ sơ chế, bốc xếp Công nhân bốc dỡ nguyên liệu từ phương tiện vận tải vào kho Công nhân sơ chế nguyên liệu Tổ phối liệu xương Công nhân cân nguyên liệu Công nhân nạp phối liệu Công nhân nghiền phối liệu xương Công nhân xả hồ xương Tổ phối liệu men Công nhân cân nguyên liệu và lĩnh men. Công nhân nạp phối liệu men Công nhân nghiền phối liệu men Công nhân xả bảo quản men Công nhân sàng và vận chuyển men ra dây chuyền tráng men Công nhân vận hành hệ thống thiết bị sấy bột xương Tổ sấy phun Các nguyên liệu nhâp kho Sơ chế nguyên liệu Cân phối liệu Xả và bảo quản hồ Nạp phối liệu Nghiền phối liệu xương Sấy phun bột xương ép mộc bán thành phẩm Sấy bán thành phẩm mộc Tráng men In lưới Công nhân vận hành máy ép Công nhân vận hành thiết bị sấy Công nhân tráng men Công nhân in lưới Công nhân vận hành thiết bị xếp tải Tổ ép, tráng men Xếp tải mộc vào goòng Công ty gạch ốp lát Hà nội là Công ty đầu tiên ứng dụng công nghệ sản xuất gạch Ceramic ở nước ta. Đây là kết quả của việc nghiên cứu học tập công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng cao cấp ở các nước CHLB Đức, ITALIA, Tây ban nha. Sự ra đời của Công ty là một bước tiến mạnh mẽ vào lĩnh vực sản xuất các mặt hàng vật liệu xây dựng cao cấp. Với dây chuyền thiết bị công nghệ ITALIA, đây là dây chuyền gạch ốp lát Tây Âu đầu tiên xuất hiện ở Việt Nam khởi đầu cho ngành công nghiệp ốp lát của nước ta trong những năm vừa qua. Quy trình sản xuất gạch men Ceramic mang tính chất liên hoàn. Công nghệ sản xuất các sản phẩm gạch Ceramic là công nghệ khép kín. Từ năm 1994 đến nay Công ty đã liên tục đầu tư đổi mới thêm 2 dây chuyền với các thiết bị chủ yếu được nhập từ ITALIA, Đức, Tây Ban Nha nâng công suất toàn Công ty hiện nay là 5.500.000 m2/năm. với ý thức tiết kiệm tận dụng hết năng lực của từng công đoạn, kết hợp với sự sáng tạo trên cơ sở khoa học của tập thể CBCNV trong Công ty đã nâng cao công suất =130% so với công suất thiết kế. Tóm lại máy móc thiết bị của Công ty được trang bị khá hoàn thiện, kết quả mang lại khả quan. Nguồn gốc trang thiết bị chủ yếu nhập từ nước ngoài thông qua việc mua hoặc được chuyển giao công nghệ từ nhiều nước phát triển. Nhưng với nhu cầu ngày càng đa dạng, người tiêu dùng đòi hỏi chất lượng sản phẩm ngày càng cao, mẫu mã đẹp, phong phú, do đó Công ty cần phải khai thác tốt hơn nữa công suất máy móc thiết bị, nâng cao chất lượng của công tác kiểm tra, bảo dưỡng, sửa chữa để đảm bảo cho máy móc thiết bị hoạt động liên tục với năng lực sản xuất ngày càng tăng. Chương ii.Thực trạng công tác tiêu thụ sản phẩm ở Công ty gạch ốp lát Hà Nội 1. thực trạng hệ thống kênh tiêu thụ 1.1. Xác định hệ thống kênh tiêu thụ Có thể phân thành hai hệ thống chủ yếu: kênh tiêu thụ trực tiếp và kênh tiêu thụ gián tiếp. Kênh tiêu thụ trực tiếp nếu người sản xuất trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng. Kênh tiêu thụ gián tiếp nếu người sản xuất không trực tiếp bán hàng cho người tiêu dùng, giữa doanh nghiệp sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian khác nhau. Kênh tiêu thụ gián tiếp lại được chia thành nhiều hệ thống với các trung gian kênh tiêu thụ khác nhau. Trong tiêu thụ thường phân biệt giữa bán buôn và bán lẻ. Việc phân ranh giới giữa hai loại này là việc làm khó khăn. Khái quát nhất có thể quan niệm thương mại bán buôn là thương mại bán cho những người bán hàng. Thương mại bán lẻ được hiểu là thương mại bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Vấn đề là ở chỗ doanh nghiệp nên xác định hệ thống kênh phân phối nào? Chọn ai là trung gian bán hàng? Ai là đại diện cho doanh nghiệp? Để lựa chọn và ra các quyết định cụ thể phải trên cơ sở phân tích các đặc điểm kinh tế - kỹ thuật, quy mô kinh doanh của doanh nghiệp, qui mô và phạm vi thị trường,... Đồng thời phải nghiên cứu và cân nhắc lựa chọn người cụ thể làm đại diện hoặc trung gian cho mình. Muốn vậy, phải thu thập các thông tin liên quan đến mạng lưới các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ,... Việc xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm phụ thuộc vào đặc điểm kinh tế – kỹ thuật của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp sản xuất không thể bố trí hệ thống kênh tiêu thụ giống một doanh nghiệp thương mại, dịch vụ. Doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ sản phẩm của mình bằng con đường trực tiếp hoặc gián tiếp. Trong trường hợp tiêu thụ trực tiếp doanh nghiệp hình thành bộ phận có chức năng tiêu thụ như một doanh nghiệp thương mại. Trong trường hợp tiêu thụ gián tiếp, khách hàng của doanh nghiệp sản xuất thường là các doanh nghiệp thương mại bán buôn và bán lẻ. Các doanh nghiệp sản xuất có quy mô lớn thường tiêu thụ sản phẩm thông qua các nhà phân phối công nghiệp, các đại lý và trong nhiều trường hợp còn thông qua cả những người chào hàng muốn hưởng hoa hồng. Vấn đề quan trọng nhất đối với các doanh nghiệp sản xuất là lựa chọn và bố trí các đại diện, lựa chọn và hình thành mạng lưới các nhà phân phối công nghiệp. Mạng lưới các nhà phân phối có thể là các doanh nghiệp bán buôn chuyên doanh và tổng hợp hoặc các đại lý phân phối, trong nhiều trường hợp cả các doanh nghiệp thương mại bán lẻ. Các doanh nghiệp sản xuất chỉ có thể tiêu thụ được nhiều nếu các nhà phân phối, các đại diện thương mại của họ tiêu thụ được nhiều sản phẩm do doanh nghiệp cung cấp. Vì vậy, vấn đề lựa chọn các đại diện thương mại đáp ứng được những yêu cầu nhất định trong phục vụ khách hàng như thường xuyên nhã nhặn phục vụ khách hàng, luôn tìm đủ mọi cách để tăng doanh số bán hàng,... và quan hệ với doanh nghiệp như thường xuyên phản hồi về các phản ứng của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp, nhanh chóng chuyển đơn hàng của khách cho doanh nghiệp, trung thành với doanh nghiệp,... là rất quan trọng.  Sơ đồ 3. Hệ thống các kênh phân phối Các kênh phân phối Thương mại bán buôn NgườiTD NgườiTD NgườiTD NgườiTD Thương mại bán lẻ Thương mại bán lẻ Thương mại bán lẻ Thương mại bán lẻ NgườiTD NgườiTD Trực tiếp Người SX Người SX Đại lý Gián tiếp Người SX Người SX Người SX Người SX Đại diện thương mại Thương mại bán buôn Thương mại bán buôn Thị trường càng phát triển, kênh tiêu thụ càng mở rộng. Hệ thống kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu cho một hình ảnh rõ nét về tổ chức kênh tiêu thụ ngày càng phát triển trong thị trường. Nguyên tắc là càng ít người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng có điều kiện thắt chặt mối quan hệ bạn hàng và ngược lại. Song càng ít người tham gia vào hệ thống kênh tiêu thụ thì doanh nghiệp càng dễ bị nguy cơ ép giá cũng như các điều kiện khác trong quan hệ tiêu thụ sản phẩm Thực chất, khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ doanh nghiệp đã đồng thời xác định các điểm bán hàng của mình. Việc bố trí cụ thể các địa điểm bán hàng phải dựa trên cơ sở các kết quả nghiên cứu thị trường, các trung tâm dân cư, hệ thống giao thông, sự tiện lợi cho xe cộ ra vào, hệ thống giao thông “tĩnh”,... Hệ thống các điểm bán hàng và lượng bán hàng ở từng điểm bán hàng thường không cố định, doanh nghiệp phải thường xuyên kiểm tra, đối chiếu với những thay đổi của thị trường mà có điều chỉnh hợp lý. Việc điều khiển dòng hàng hoá hoặc dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng được thực hiện thông qua các kênh phân phối. Vậy kênh phân phối là đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng theo thời gian và địa điểm đã xác định. Có ba loại kênh phân phối: kênh trực tiếp, kênh gián tiếp và kênh hỗn hợp. 1.1.1. Kênh trực tiếp Là phương thức tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp bán thẳng cho người tiêu dùng không các qua khâu trung gian. Người sản xuất Người tiêu dùng Sử dụng mạng trực tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng không qua bất cứ một người trung gian nào. Mạng lưới này được sử dụng với các sản phẩm là những loại dễ hư hỏng, dễ vỡ, dễ dập nát, sản phẩm đơn chiếc, có giá trị cao, chu kỳ sản xuất dài hoặc sản phẩm có chất lượng đặc biệt, yêu cầu sử dụng phức tạp. Mạng lưới này có ưu điểm là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá nâng cao quyền chủ động sản xuất và bán tận ngọn nên sẽ thu được lợi nhuận cao. Song nó lại bị hạn chế ở khâu tổ chức, quản lý phức tạp, chu chuyển vốn chậm nên phù hợp với doanh nghiệp nhỏ, hoạt động trên thị trường hẹp. 1.1.2. Kênh gián tiếp: Là phương thức tiêu thụ mà doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng, thông qua trung gian bao gồm: người bán buôn, đại lý và người bán lẻ. Người sản xuất Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Đối với mạng gián tiếp doanh nghiệp bán sản phẩm cho người tiêu dùng qua các khâu trung gian. Hàng hoá được chuyển qua một số lần thay đổi quyền sở hữu từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ thuộc vào số lượng các khâu trung gian mà hình thành nên mạng lưới tiêu thụ dài ngắn khác nhau. Mạng tiêu thụ gián tiếp có ưu điểm là hàng hoá được tiêu dùng rộng rãi trên nhiều vùng thị trường khác nhau. Do tính chuyên môn cao trong sản xuất và hoạt động thương nghiệp, việc sử dụng loại mạng tiêu thụ này cho phép nhà sản xuất chuyên tâm vào công việc của mình, đồng thời phát huy được hết lợi thế của các phần tử trung gian để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhờ đó mà có thể tăng cường được những lợi thế trong cạnh tranh và mở rộng thị trường. Nhà sản xuất sẽ tránh được tình trạng ứ đọng vốn do phải dự trữ hàng hoá gây ra, thực hiện san sẻ rủi ro trong kinh doanh qua các khâu phân phối. 1.1.3. Kênh hỗn hợp: Sử dụng loại kênh này, doanh nghiệp thực hiện việc chuyển giao hàng hoá cho người tiêu dùng vừa theo kênh trực tiếp vừa theo kênh gián tiếp. Mạng lưới phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Sơ đồ 4. Mạng bán hàng của doanh nghiệp công nghiệp Nhà sản xuất Người bán buôn Đại lý Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán lẻ Mạng lưới bán hàng của doanh nghiệp bao gồm tất cả các điểm bán hàng (cửa hàng) của doanh nghiệp cùng thuộc một quyền sở hữu và kiểm soát, có chung một bộ phận thu mua và tiêu thụ tập trung, bán những chủng loại hàng hóa tương tự nhau Sơ đồ 5. Cơ cấu tổ chức tiêu thụ sản phẩm Giám Đốc Phó phòng TTSP Trưởng phòng TTSP Phó GĐ Kinh doanh Bộ phận kho Bộ phận tiếp thị Bộ phận nghiệp vụ Bộ phận công trình Đông Bắc Hà Nội Bắc Tây Bắc Nam Hà Nội Bắc Đông Bắc 1.2. Đánh giá thực trạng tiêu thụ sản phẩm của Công ty gạch ốp lát Hà Nội Bảng 4: Một số sản phẩm của công ty TT Mã gạch Kích thước (mm) 1 AH6001 600x600x10 2 AH6003 600x600x10 3 AH6004 600x600x10 4 A5001 500x500x10 5 A5004 500x500x10 6 A5005 500x500x10 7 A5006 500x500x10 8 TB421 400x400x9 9 TB407 400x400x9 10 TB405 400x400x9 11 TB431 400x400x9 (Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty) 1.2.1. Đánh giá chung tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty theo mặt hàng Bảng 6. Hiện nay Công ty sản xuất kinh doanh 3 loại mặt hàng chủ yếu TT Mô tả Trọng lượng (Kg/hộp) Kích thước (mm) Đóng gói (viên/hộp) Ghi chú 1 Gạch lát 18.2 400x400x9 6 2 Gạch lát 33.5 500x500x10 6 3 Gạch lát 45.5 600x600x10 6 (Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty) Cơ chế thị trường tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty gạch ốp lát Hà Nội vươn lên tự khẳng định mình, sản xuất liên tục phát triển, thị trường ngày càng mở rộng, khối lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng và có mặt ở mọi nơi từ thành thị đến nông thôn từ miền xuôi đến miền ngược từ Bắc vào Nam. Nhiệm vụ đặt ra của Công ty là sản xuất hàng hoá theo nhu cầu của thị trường, lập kế hoạch sản xuất theo khả năng tiêu thụ từng loại sản phẩm theo mức tồn kho. Bên cạnh đó Công ty còn tập trung nâng cao năng suất đồng thời mạnh dạn đầu tư dây chuyền công nghệ hiện đại đảm bảo luôn cung cấp ra thị trường những sản phẩm cao cấp đáp ứng nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Bảng 7.Ta có số liệu tình hình sản xuất của Công ty trong thời gian qua Loại sp Đơn vị tính 2004 2005 2005 2006 Gạch 300x300 m2 543.642 Gạch 400x400 m2 927.345 1.242.345 1.874.953 2.157.876 Gạch 500x500 m2 517.678 719.345 1.227.456 1.2 31.995 Gạch 600x600 m2 225.354 227.479 938.467 1.142.386 (Số liệu lấy từ phân xưởng sản xuất của công ty) Bảng 8 .Tình hình tiêu thụ sản phẩm theo cơ cấu mặt hàng TT Chỉ tiêu ĐV 2005 2006 % tăng giảm Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 3.800.518 100 4.492.708 100 118.2 Gạch 400x400 m2 1.744.891 45.9 2.145.900 47.8 123 Gạch 500x500 m2 1.120.345 29.5 1.208.454 26.9 107.8 Gạch 600x600 m2 935.345 24.6 1.138.354 25.3 121.7 (Số liệu lấy từ phòng kinh doanh của công ty) Qua bảng trên ta thấy: Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty năm 2006 so với năm 2005 tăng mạnh. Sản phẩm tiêu thụ gạch 400x400 của Công ty chênh lệch khá lớn do sức tiêu thụ của thị trường về mặt hàng này tăng mạnh. Các sản phẩm còn lại đều có tỷ trọng tương đối ổn định. Trong những năm gần đây, khi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hoá đang được tiến hành với nhị độ khẩn trương, cơ sở hạ tầng kỹ thuật được cải thiện thì sản phẩm gạch Ceramic cũng được tiêu thụ rất nhanh. Do đó với từng chủng loại gạch thì việc nhận biết mặt hàng nào tiêu thụ nhanh, mặt hàng nào tiêu thụ chậm cũng là điều cần thiết vì nó giúp Công ty có cơ cấu mặt hàng tối ưu. 1.2.2. Thực trạng tiêu thụ sản phẩm của công ty theo khu vực thị trường Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Công ty đã được triển khai hầu hết ở các tỉnh thành trong cả nước. Bên cạnh những tổng đại lý lớn tại các thành phố với tỷ lệ tiêu thụ lớn, Công ty đă mở thêm mạng lưới tiêu thụ về tuyến huyện. Việc triển khai thị trường thông qua nhiều kênh phân phối và tuyển những nhân viên tiếp thị có năng lực nằm vùng tại các thị trường đă mang lại kết quả cao. Sản phẩm VIGLACERA đã đến được tất cả các vùng sâu vùng sa. Sản lượng và doanh thu tiêu thụ ngày một tăng trưởng và nâng cao tính chủ động về sản phẩm của công ty . Phân vùng thị trường: Công ty phân đoạn thị trường ra thành 3 miền (Bắc – Trung – Nam). - Miền Nam: Gồm 25 tỉnh thành do Chi nhánh Tổng Công ty tại Tp.HCM phụ trách. Mạng lưới bán hàng tại Miền Nam do các nhà phân phối lớn đảm nhiệm; chi nhánh chịu trách nhiệm hỗ trợ thúc đảy bán hàng. Trung bình thị trường Miền Nam tiêu thụ 25% sản lượng sản xuất của Công ty. - Miền Trung: gồm 10 tỉnh thành là Quảng Bình, Quảng Trị, Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Đắc lắc, Qui nhơn, Phú yên, Khánh hoà. Thị trường này do chi nhánh Công ty tại Đà nẵng quản lý, trung bình tiêu thụ 20% sản lượng chung. - Tại miền Bắc: 55% sản Bảng 9. Phân vùng thị trường tại miền Bắc TT Khu vực Thị trường Cán bộ quản lý 1 Nguyễn trãi, Đường láng Nguyễn đức tài 2 Trường Chinh, Giảt phóng, Trương định, Văn điển, Thường tín Trần ngọc sơn 3 Hoàng Quốc Việt, Cầu diễn, Hoàng Hoa Thám đinh gia chiến Hà Đông, Hà Tây, Xuân Mai Lê đình nam 4 Gia lâm, Đông Anh, Sơn tây,Thanh Nhàn Nguyễn y tôn 5 Đông Bắc Hưng yên, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng ninh Phạm ngọc tuấn 6 Bắc Đông Bắc Và Tây Bắc Lạng Sơn, Bắc Ninh, Bắc Giang,._.