Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty Bánh kẹo Hải Châu

chủ Doanh nghiệp mà tên tuổi của họ ngời chói trong làng kinh doanh cho dù hôm nay ta còn chưa biết họ ở đâu. Và cũng một ngày, sẽ có những cơ sở bị tiêu vong cho dù những cơ sở này đã từng một thời cung cấp phần lớn các hàng hoá, dịch vụ tiêu dùng cho xã hội. Đó cũng là lý do giải thích vì sao có người cho rằng thị trường và cạnh tranh là con dao hai lươĩ. Thị trường với DN này là cái “nôi” nhưng với Doanh nghiệp kia là “ nghĩa địa”, và cạnh tranh, với DN này là động lực, là niềm phấn khởi để phát triển, trong khi với Doanh nghiệp khác lại như một hành động tự sát, là con đường dẫn đến diệt vong. Thực tế cho thấy, kể từ khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường, nhiều Doanh nghiệp đã và đang khẳng định khả năng, vị trí của mình, đứng vững trong cơ chế mới và bắt đầu vươn lên. Bên cạnh đó, một số Doanh nghiệp khác do làm ăn kém hiệu quả đã phải sát nhập hoặc phá sản. Là một Doanh nghiệp Nhà nước, Công ty bánh kẹo Hải châu đã nhanh chóng thích ứng với cơ chế, từng bước tạo lập và dần nâng cao khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường, sản phẩm của Công ty đã được nhiều người tiêu dùng chấp nhận. Tuy nhiên, do mức độ cạnh tranh của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo ngày càng gay gắt. Công ty Hải châu sẽ phải đối đầu với rất nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh. Bởi vậy những gì đã đạt được của Công ty sẽ luôn luôn bị đe doạ trong tương lai. Do đó việc năng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải châu là một tất yếu. Qua thời gian thực tập tìm hiểu thực tế tại Công ty bánh kẹo Hải châu, với tâm huyết của mình, em xin chọn và trình bày chuyên đề với đề tài: “ Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải châu”, với hy vọng sẽ đóng góp phần nào vào sự phát triển của công ty trong thơi gian tới. Bản chuyên đề Gồm ba phần chính Phần I : Một số nội dung cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Phần II: Tình hình thực hiện các giải pháp thực hiện nhằm tăng khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu. Phần IIi: Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu Phần I Một số nội dung cơ bản về nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. I-/ Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường. Cạnh tranh là đặc trưng cơ bản của thị trường và vì thề có thể nói, thị trường là vũ đài cạnh tranh là nơi gặp gỡ của các đấu thủ, Vậy cạnh tranh là gì? 1-/ Khái niệm. - Cạnh tranh đặc biệt phát triển cùng với sự phát triển của nền sản xuất tư bản chủ nghĩa. Theo Mác:” cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua,sự đấu tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu gạch”. Nghiên cứu về sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh tư bản chủ nghĩa, Mác đã phát hiện ra quy luật cơ bản của cạnh tranh TBCN là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận giữa các ngành. Nếu ngành nào, lĩnh vực nào có tỷ suất lợi nhuận cao sẽ có nhiều người để ý và tham gia, ngược lại những ngành, lĩnh vực mà tỷ suất lợi nhuận thấp thì sẽ có sự thu hẹp về quy mô hoặc rút lui của các nhà đầu tư. Tuy nhiên, sự tham gia hay rút lui của các nhà đầu tư không dễ dàng một sớm, một chiều mà là một chiến lược lâu dài, đó không phải là sự “né tránh cạnh tranh”, nói cách khác, cạnh tranh là tất yếu. - Ngày nay trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một điều kiện và yếu tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, tăng năng suất lao động vàa tạo đà cho sự phát triển của xã hội nói chung. Như vậy cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng nhiều, số lượng người cung ứng càng đông thì cạnh tranh ngày càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ là sự loại bỏ những DN làm ăn kém hiệu quả và sự tồn tại phát triển của các DN làm ăn tốt. Đó là quy luật của sự phát triển, là cơ sở tiền đề cho sự thành công của môĩ quốc gia trong vấn đề thúc đẩy tăng trưởng nền kinh tế. Tóm lại, cạnh tranh là sự tranh giành những điều kiện thuận lợi cho việc sản xuất kinh doanh của các chủ thể tham gia nền kinh tế nhằm đảm bảo sự tồn tại và phát triển cho mình. Mức độ tranh giành trong cạnh tranh tuỳ thuộc vào thời điểm lịch sử, lĩnh vực sản xuất kinh doanh, mỗi nơi, mỗi khu vực và cơ chề của mỗi quốc gia. 2-/ Các loại hình cạnh tranh. Dựa vào những tiêu thức khác nhau người ta có thể phân loại thành những loại hình cạnh tranh khác nhau. 2.1-/ Căn cứ vào mức độ, tính chất của cạnh tranh trên thị trường, có 3 loại Cạnh tranh hoàn hảo Cạnh tranh không hoàn hảo Cạnh tranh độc quyền. a-/ Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh mà trên thị trường có rất nhiều người bán, họ đều quá nhỏ bé nên không ảnh hưởng gì đến giá cả thị trường. Điều đó có nghĩa là không cần biết sản xuất được bao nhiêu, họ đều có thể bán tất cả sản phẩm của mình tại mức giá thị trường hiện hành. Vì vậy, một hãng trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo không có lý do gì để bán rẻ hơn mức giá thị trường. Hơn nữa, nó sẽ không tăng giá của mình lên cao hơn giá thị trường vìnếu thế thì hãng sẽ chẳng bán được gì- người tiêu dùng sẽ đi mua hàng với mức giá rẻ hơn từ các đối thủ cạnh tranh của hãng. Các hãng sản xuất luôn tìm biện pháp giảm chi phí và sản xuất một số lượng sản phẩm ở mức giới hạn mà tại đó chi phí cận biên bằng doanh thu cận biên. Đối với thị trường cạnh tranh hoàn hảo sẽ không có những hiện tượng cung cầu giả tạo, không bị hạn chế chế bởi các biện pháp hành chính Nhà nước. Vì vậy, trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo giá cả thị trường sẽ dần tới mức chi phí sản xuất. b-/ Cạnh tranh không hoàn hảo: Nếu một hãng có thể tác động đáng kể đến giá cả thị trường đối với đầu ra của hãng thì hãng ấy đuực liệt vào “ hãng cạnh tranh không hoàn hảo”. Như vậy, cạnh tranh không hoàn hảo làa cạnh tranh trên thị trường không đồng nhất với nhau. Mỗi loại sản phẩm có thể có nhiều nhãn hiệu khác nhau, mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Chẳng hạn như: các loại thuốc lá, dầu nhờn, nước giải khát, bánh kẹo... thậm chí cùng loại nhưng lại có nhãn hiệu khác nhau. Mỗi loại nhãn hiệu lại có uy tín, hình ảnh khác nhau. Mặc dù sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể. Các điều kiện mua bán hàng rất khác nhau. Người bán có thể có uy tín độc đáo khác nhau đối với người mua cho nhiều lý do khác nhau, như khách hàng quen, gây được lòng tin từ trước... Người bàn lôi kéo khách về phía mình bằng nhiều cách: quảng cáo, khuyến mại, phương thức bán hàng, cung cấp dịch vụ, tín dụng, chiết khấu giá..., loại cạnh tranh không hoàn hảo này rất phổ biến trong giai đoạn hiện nay. c-/ Cạnh tranh độc quyền: Là cạnh tranh trên thị trường mà ở đó có một số người bán một số sản phẩm thuần nhất hoặc nhiều người bán một loại sản phẩm không đồng nhất. Họ có thể kiểm soát gần như toàn bộ số lượng sản phẩm hay hàng hoá bán ra thị trường. Thị trường này có pha trộn giữa độc quyền và cạnh tranh được gọi là thị trường cạnh tranh độc quyền. ở đây xảy ra cạnh tranh giữa các nhà độc quyền. Điều kiện gia nhập hoặc rút lui khỏi thị trường cạnh tranh độc quyền có nhiều trở ngại do vốn đầu tư lớn hoặc do độc quyền về bí quyết công nghệ. Thị trường này không có cạnh tranh về giá cả mà một số người bán toàn quyền quyết định giá cả. Họ có thể định giá cao hơn tuỳ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của từng sản phẩm, cốt sao cuối cùng họ thu được lợi nhuận tối đa. Những nhà Doanh nghiệp nhỏ tham gia thị trường này phải chấp nhận bán hàng theo giá cả của nhà độc quyền. Trong thực tế có thể có tình trạng độc quyền xảy ra nếu không có sản phẩm nào thay thế sản phẩm độc quyền hoặc các nhà độc quyền liên kết với nhau. Độc quyền gây trở ngại cho phát triển sản xuất và làm phương hại đến người tiêu dùng. Vì vậy, ở một số nước có luật chống độc quyền nhằm chống lại sự liên minh độc quyền giữa các nhà kinh doanh. 2.2-/ Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường, người ta chia cạnh tranh làm 3 loại: -Cạnh tranh giữa người bán với người mua. -Cạnh tranh giữa những người mua với nhau -Cạnh tranh giữa những người bán (cạnh tranh giữa các doanh nghiệp) a-/ Cạnh tranh giữa người bán với người mua: Là cuộc cạnh tranh diễn ra theo “luật” mua rẻ-bán đắt. Người mua luôn muốn mua được rẻ, ngược lại, người bán luôn có tham vọng bán đắt. Sự cạnh tranh này được thực hiện trong quá trình “ mặc cả” và cuối cùng giá cả được hình thành và hành động bán, mua được thực hiện. b-/ Cạnh tranh giữa những người mua với nhau: Là cuộc cạnh tranh trên cơ sở quy luật cung cầu. Khi một loại hàng hoá, dịch vụ nào đó mà mức cung cấp nhỏ hơn như cầu tiêu dùng thì cuộc cạnh tranh càng trở nên quyết liệt và giá hàng hoá, dịch vụ đó sẽ càng tăng. Kết quả cuối cùng là người bán thu được lợi nhuận cao, còn người mua thì phải mất thêm một số tiền. Đây là cuộc cạnh tranh mà những người mua tự làm hại chính mình. c-/ Cạnh tranh giữa những người bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh chính trên vũ đài thị trường, đồng thời cũng là cuộc cạnh tranh khốc liệt nhất, có ý nghĩa sống còn đối với các chủ Doanh nghiệp.Tất cả các Doanh nghiệp đều muốn giành giật lấy lợi thế cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần của đối thủ. Kết quả để đánh giá Doanh nghiệp nào chiến thắng trong cuộc cạnh tranh này là việc tăng doanh số tiêu thụ, tăng tỉ lệ thị phần. Cùng với nó là tăng lợi nhuận, tăng đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất. Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là hiện tượng tự nhiên, bởi thế, đã bước vào kinh doanh thì bắt buộc phải chấp nhận. Thực tế cho thấy, khi sản xuất hàng hoá càng phát triển, số người bán càng tăng lên thì cạnh thì cạnh tranh càng quyết liệt. Trong quá trình ấy, một mặt sản xuất hàng hoá với qui luật cạnh tranh sẽ lần lượt gạt ra khỏi thị trường những chủ Doanh nghiệp không có chiến lược cạnh tranh thích hợp. Nhưng mặt khác, nó lại mở đường cho những Doanh nghiệp nắm chắc “ vũ khí” cạnh tranh thị trường và dám chấp nhận “luật chơi” phát triển. 2.3-/ Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế, người ta chia cạnh tranh thành 2 loại: cạnh tranh trong nội bộ ngành và cạnh tranh giữa các ngành. a-/ Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Là sự cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp cùng sản xuất và tiêu thu một loại hàng hoá hoặc dịch vụ nào đó. Trong cuộc cạnh tranh này, các chủ Doanh nghiệp thôn tính nhau. Những Doanh nghiệp chiến thắng sẽ mở rộng phạm vi hoạt động của mình trên thị trường; những doanh nghiệp thua cuộc sẽ phải thu hẹp kinh doanh, thậm chí bị phá sản. b-/ Cạnh tranh giữa các ngành: Là sự cạnh tranh giữa các chủ Doanh nghiệp, hay đồng minh các chủ Doanh nghiệp trong ngành kinh tế khác nhau, nhằm giành lấy lợi nhuận lớn nhất. Trong quá trình cạnh tranh này, các chủ Doanh nghiệp luôn say mê với những ngành đầu tư có lợi nhuận nên đã chuyển vốn từ ngành ít lợi nhuận sang ngành nhiều lợi nhuận. Sự điều chuyển tự nhiên theo tiếng gọi của lợi nhuận này sau một thời gian nhất định, vô hình chung hình thành nên sự phân phối vốn hợp lý giữa các ngành sản xuất, để rồi kết quả cuối cùng là, các chủ doanh nghiệp đầu tư ở các ngành khác nhau với số vốn bằng nhau chỉ thu được lợi nhuận như nhau, tức là hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân cho tất cả các ngành. 3-/ Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Để đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp có thể dựa vào một số chỉ tiêu sau: 3.1-/ Thị phần của Doanh nghiệp / thị phần của các đối thủ cạnh tranh. Là một chỉ tiêu hay được sử dụng để đánh giá khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Khi xem xét người ta thường xem xét các loại thị phần sau: - Thị phần của công ty so với toàn bộ thị trường. Đó chính là tỷ lệ % giữa các doanh số của công ty so với doanh số của toàn ngành. - Thị phần của công ty so với phân khúc mà nó phục vụ.Đó là tỷ lệ % giữa doanh số của công ty so với doanh số của toàn phân khúc. - Thị phần tương đối: Đó là tỷ lệ so sánh về doanh số của công ty với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất. Nó cho biết vị thế của sản phẩm trong cạnh tranh trên thị trường như thế nào? Thông qua sự biến động của các chỉ tiêu này mà Doanh nghiệp biết mình đang đứng ở vị trí nào, và cần phải vạch ra chiến lược hành động như thế nào. Ưu điểm: Chỉ tiêu này đơn giản và dễ tính Nhược điểm: Phương pháp này khó đảm bảo tính chính xác. Do khó thu thập được doanh số chính xác của các Doanh nghiệp. 3.2-/ Doanh thu/doanh thu của các đối thủ mạnh nhất. Nếu sử dụng chỉ tiêu này người ta có thể chọn từ 2 đến 5 doanh nghiệp mạnh nhất tuỳ theo lĩnh vực cạnh tranh khác nhau mà chọn khác nhau. -Chỉ tiêu này có ưu điểm: Đơn giản, dễ tính. Nhược điểm: Chưa chính xác, khó lựa chọn các Doanh nghiệp mạnh nhất vì trong mỗi lĩnh vực có doanh nghiệp đứng đầu khác nhau. 3.3-/ Tỷ lệ chi phí Marketing/tổng doanh thu. Đây là chỉ tiêu mà hiện nay đang được sử dụng nhiều để đánh giá khả năng cạnh tranh cũng như hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm của các Doanh nghiệp. Thông qua chỉ tiêu này mà Doanh nghiệp thấy được hiệu quả hoạt động của mình. Nếu chỉ tiêu này cao có nghĩa là Doanh nghiệp đã đầu tư quá nhiều vào chi phí cho công tác Marketing mà hiệu quả không cao. Xem xét tỷ lệ: Chi phí Mar/tổng chi phí ta thấy: Nếu chỉ tiêu này cao chứng tỏ việc đầu tư cho khâu Mar là tương đối lớn đòi hỏi Doanh nghiệp phải xem xét lại cơ cấu chi tiêu. Có thể thay vì quảng cáo rầm rộ công ty có thể đầu tư chiều sâu để tăng lợi ích lâu dài như đầu tư cho chi phí nghiên cứu và phát triển. 3.4-/ Tỷ suất lợi nhuận. Tỷ suất lợi nhuận là một chỉ tiêu tổng hợp, nó không chỉ phản ánh tiềm năng cạnh tranh của Doanh nghiệp mà còn thể hiện tính hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp ấy. Đó chính là: Chênh lệch (giá bán- giá thành)/giá bán. Nếu chỉ tiêu này thấp thì chứng tỏ khả năng cạnh tranh trên thị trường là rất gay gắt. Ngược lại, nếu chỉ tiêu này cao thì điều đó có nghĩa là Doanh nghiệp đanh kinh doanh rất thuận lợi. II-/ Một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp . 1-/ Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp Các yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp có phạm vi rất rộng. Nếu xem xét theo cấp độ tác động thì các yếu tố tác động này bao gồm các yếu tố bên ngoài Doanh nghiệp ( các yếu tố khách quan), các yếu tố bên trong Doanh nghiệp (yếu tố chủ quan).Các nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp. 1.1-/ Nhóm các nhân tố thuộc môi trường kinh tế quốc dân. a-/ Các nhân tố về mặt kinh tế : Các nhân tố này tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp theo các hướng. + Tốc độ tăng trưởng cao làm cho thu nhập của dân cư tăng, khả năng thanh toán của họ tăng dẫn tới sức mua (cầu) các loại hàng hoá và dịch vụ tăng lên, đây là cơ hội tốt cho các Doanh nghiệp. Nếu Doanh nghiệp nào nắm bắt được điều này và có khả năng đáp ứng được nhu cầu khách hàng (số lượng, giá bán, chất lượng, mẫu mã...) thì chắc chắn Doanh nghiệp đó sẽ thành công và có khả năng cạnh tranh cao. + Tỷ giá hối đoái và giá trị của đồng tiền trong nước có tác động nhanh chóng và sâu sắc đối với từng quốc gia nói chung và từng Doanh nghiệp nói riêng nhất là trong điều kiện nến kinh tế mở. Nếu đồng nội tệ lên giá các DN trong nước sẽ giảm khả năng cạnh tranh ở thị trường nước ngoài, vì khi đó giá bán của hàng hoá tính bằng đồng ngoại tệ sẽ cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Hơn nữa, khi đồng nội tệ lên giá sẽ khuyến khích nhập khẩu, vì giá hàng nhập khẩu giảm, và như vậy khả năng cạnh tranh của các DN trong nước sẽ bị giảm ngay trên thị trường trong nước. Ngược lại, khi đồng nội tệ giảm giá, khả năng cạnh tranh của các DN tăng cả trên thị trường trong nước và thị trường ngoài nước, vì khi đó giá bán của các DN giảm hơn so với các đối thủ cạnh tranh kinh doanh hàng hoá do nước khác sản xuất. + Lãi suất cho vay của các ngân hàng cũng ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của các DN, nhất là đói với các DN thiếu vốn phải vay ngân hàng. Khi lãi suất cho vay của Ngân hàng cao, chi phí của các DN tăng lên do phải trả lãi tiền vay lớn, khả năng cạnh tranh của DN sẽ kém đi, nhất là khi đối thủ cạnh tranh có tiềm lực lớn về vốn. b-/ Các nhân tố về chính trị, pháp luật: Một thể chế chính trị, luật pháp rõ ràng, rộng mở và ổn định sẽ là cơ sở đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng cho các DN tham gia cạnh tranh và cạnh tranh có hiệu quả. Chẳng hạn, các luật thuế có ảnh hưởng rất lớn đến điều kiện cạnh tranh, đảm bảo sự cạnh tranh bình đẳng giữa các DN thuộc mọi thành phần và trên mọi lĩnh vực. Hay chính sách của Chính phủ về xuất nhập khẩu, về thuế xuất nhập khẩu cũng sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của DN sản xuất trong nước. c-/ Trình độ về khoa học về công nghệ. Nhóm nhân tố này quan trọng và có ý nghĩa quyết định đến môi trường cạnh tranh . Trình độ khoa học công nghệ có ý nghĩa quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất tạo nên khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, đó là chất lượng giá bán. Khoa học công nghệ tác động đến chi phí cá biệt của DN, qua đó tạo nên khả năng cạnh tranh của DN nói chung. Đối với những nước chậm và đang phát triển, giá và chất lượng có ý nghĩa ngang nhau trong cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thế giới hiện nay, đã chuyển từ cạnh tranh về giá sang cạnh tranh về chất lượng, cạnh tranh giữa các sản phẩm và dịch vụ có hàm lượng khoa học công nghệ cao. Kỹ thuật và công nghệ mới sẽ giúp cho các cơ sở sản xuất trong nước tạo ra được những thế hệ kỹ thuật và công nghệ tiếp theo nhằm trang bị và tái trang bị toàn bộ cơ sở sản xuất kỹ thuật của nền kinh tế quốc dân nước ta. Đây là tiền đề để các DN ổn định và nâng cao khả năng cạnh tranh của mình. 1.2-/ Nhóm các nhân tố thuộc môi trường ngành. Theo Michael Poter, môi trường ngành được hình thành bởi các nhân tố chủ yếu mà ông gọi là năm lực lượng cạnh tranh trên thị trường ngành. Bất cứ một DN nào cũng phải tính toán cân nhắc tới trước khi có những quyết định lựa chọn phương hướng, nhiệm vụ phát triển của mình. Năm lực lượng đó được thể hiện trên hình 2. Hình 2. Sơ đồ: các lực lượng điều khiển cuộc cạnh tranh trong ngành Nguy cơ đe doạ từ các sản phẩm thay thế Của người cung ứng Quyền lực Thương lượng Nguy cơ đe doạ từ Những người mới vào cuộc Quyền lực Thương lượng Của người mua Người mua Các đối thủ tiềm năng Các đối thủ cạnh tranh trong Ngành Cuộc canh tranh giữa các đối thủ hiện tại Sản phẩm thay thế Người cung ứng a-/ Sức ép của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành: Cạnh tranh giữa các Doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong những yếu tố phản ánh đơn chất của môi trường này. Sự có mặt của các đối thủ cạnh tranh chính trên thị trường và tình hình hoạt động của chúng là lực lượng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới quá trình hoạt động của các Doanh nghiệp. Trong một ngành bao gồmn nhiều Doanh nghiệp khác nhau, nhưng thường trong đó chỉ có một số đóng vai trò chủ chốt như những đối thủ cạnh tranh chính có khả năng chi phối, khống chế thị trường. Nhiệm vụ của mỗi Doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, phân tích đánh giá chính xác khả năng của những đối thủ cạnh tranh chính này để xây dựng cho mình chiến lược cạnh tranh thích hợp với môi trường chung của ngành. b-/ Sự đe doạ của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn sẽ gia nhập thị trường. Những Doanh nghiệp mới tham gia thị trường trực tiếp làm tăng tính chất quy mô cạnh tranh trên thị trường ngành do tăng năng lực sản xuất và khối lượng sản xuất trong ngành. Trong quá trình vận động của lực lượng thị trường, trong từng giai đoạn, thường có những đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường và những đối thủ yếu hơn rút ra khỏi thị trường. Để chống lại các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn các Doanh nghiệp thường thực hiện các chiến lược như phân biệt sản phẩm, nâng cao chất lượng, bổ sung những đặc điểm mới của sản phẩm, không ngừng cải tiến, hoàn thiện sản phẩm nhằm làm cho sản phẩm của mình có những đặc điểm khác biệt hoặc nổi trội hơn trên thị trường, hoặc phấn đấu giảm chi phí sản xuất, tiêu thụ... Sức ép cạnh tranh của các Doanh nghiệp mới gia nhập thị trường ngành phụ thuộc chặt chẽ vào đặc điểm kinh tế - kỹ thuật của ngành và mức độ hấp dẫn của thị trường đó. c-/ Sức ép của nhà cung ứng: Những người cung ứng cũng có sức mạnh thoả thuận rất lớn. Có rất nhiều cách khác nhau mà người cung ứng có thể tác động vào khả năng thu lợi nhuận của ngành. Các nhà cung cấp có thể gây ra những khó khăn nhằm giảm khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp trong những trường hợp sau: Nguồn cung cấp Doanh nghiệp chỉ cần có một hoặc vài công ty độc quyền cung cấp. Nếu các nhà cung cấp có khả năng về các nguồn lực để khép kín sản xuất, có hệ thống màng lưới phân phối hoặc màng lưới bán lẻ thì họ sẽ có thế lực đáng kể đối với Doanh nghiệp là khách hàng. d-/ Sức ép của khách hàng: Sức mạnh của khách hàng thể hiện ở chỗ họ có thể buộc các nhà sản xuất phải giảm giá bán sản phẩm thông qua việc tiêu dùng ít sản phẩm hơn hoặc đòi hỏi chất lượng sản phẩm cao hơn. Nếu khách hàng mua với khối lượng lớn, tính tập trung của khách hàng cao hơn so với các Doanh nghiệp trong ngành. e-/ Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức ép cạnh tranh lớn đối với các Doanh nghiệp trong ngành. Mức độ sẵn có của những sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá cả sản phẩm trong ngành. Khi giá của một sản phẩm tăng quá cao khách hàng sẽ chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế. Hoặc do mùa vụ, thời tiết mà khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm thay thế. Sự sẵn có của những sản phẩm thay thế trên thị trường là một mối đe doạ trực tiếp đến khả năng phát triển, khả năng cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của các Doanh nghiệp. 2-/ Các nhân tố bên trong Doanh nghiệp 2.1-/ Nguồn nhân lực. Đây là yếu tố quyết định của sản xuất kinh doanh bao gồm: Ban Giám đốc Doanh nghiệp Cán bộ quản lý ở cấp Doanh nghiệp. Cán bộ quản lý ở cấp trung gian, đốc công và công nhân. Ban Giám đốc DN. Là những cán bộ quản lý ở cấp cao nhất trong Doanh nghiệp , những người vạch ra chiến lược trực tiếp điều hành, tổ chức thực hiện công việc kinh doanh của Doanh nghiệp. Những công ty cổ phần, những tổng công ty lớn ngoài Ban Giám đốc còn có hội đồng quản trị là đại diện cho các chủ sở hữu Doanh nghiệp. Các thành viên Ban Giám đốc ảnh hưởng rất lớn đến kết qủa kinh doanh của Doanh nghiệp. Nếu các thành viên có trình độ, kinh nghiệm, khả năng đánh giá, năng động, có mối quan hệ tốt với bên ngoài thì họ sẽ đem lại cho Doanh nghiệp không những lợi ích trước mắt, như tăng doanh thu, lợi nhuận, mà còn cả uy tín-lợi ích lâu dài của Doanh nghiệp và đây mới là yếu tố quan trọng tác động đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. * Đội ngũ cán bộ quản lý trung gian, đốc công và công nhân: Nguồn cán bộ của một doanh nghiệp phải đồng bộ. Sự đồng bộ này không chỉ xuất phát từ thực tế là đội ngũ lao động của Doanh nghiệp mà còn xuất phát từ yêu cầu kết hợp nguồn nhân lực với các nguồn lực về tổ chức và vật chất. Trình độ tay nghề của công nhân và lòng hăng say làm việc của họ là một yêú tố tác động mạnh mẽ đến khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Bởi vì khi tay nghề cao, lại cộng thêm lòng hăng say nhiệt tình lao động thì tăng năng suất lao động là tất yếu. Đây là tiền đề để Doanh nghiệp có thể tham gia và đứng vững trong cạnh tranh. 2.2-/ Nguồn lực vật chất và tài chính. * Máy móc thiết bị và công nghệ: Tình trạng trình độ máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện năng lực sản xuất của một Doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới chất lượng sản phẩm. Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và giá bán sản phẩm. Một Doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của họ nhất định có chất lượng cao. Ngược lại không có một Doanh nghiệp nào có thể nói là có khả năng cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu. * Tiềm lực tài chính của Doanh nghiệp. Bất cứ một hoạt động đầu tư, mua sắm hay phân phối nào cũng đều phải xét, tính toán trên tiềm lực tài chính của Doanh nghiệp. Một Doanh nghiệp có tiềm nặng lớn về tài chính sẽ có nhiều thuận lợi trong việc đổi mới công nghệ, đầu tư mua sắm trang thiết bị, đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, để duy trì và nâng cao sức cạnh tranh, cung cấp tín dụng thương mại, khuyến khích việc tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh thu, lợi nhuận và củng cố vị trí của mình trên thương trường. Nói tóm lại, khi xem xét khả năng cạnh tranh của một Doanh nghiệp và thậm chí kể cả khả năng cạnh tranh của các đối thủ, Doanh nghiệp đều phải xem xét đầy đủ các yếu tố tác động, từ đó “ gạn đục, khơi trong” tìm ra các biện pháp hữu hiệu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. III-/ Các biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các Doanh nghiệp. 1-/ Chiến lược sản phẩm. Sản phẩm là những hàng hoá hay dịch vụ nhằm thoả mẵn nhu cầu khách hàng và thực hiện mục tiêu kiếm lời của Doanh nghiệp qua việc bán hàng. Hiện nay, yếu tố quyết định đến thị trường của Doanh nghiệp được thể hiện trước hết ở chỗ: Sản phẩm của Doanh nghiệp đó có khả năng cạnh tranh được hay không. Điều này chỉ thực hiện được nếu Doanh nghiệp có chiến lược sản phẩm đúng đắn, tạo ra được những sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường với chất lượng tốt. Chiến lược sản phẩm có thể phát triển theo các hướng sau: 1.1-/ Đa dạng hoá sản phẩm: Thực chất đa dạng hoá sản phẩm là quá trình mở rộng danh mục sản phẩm, tạo nên một cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của Doanh nghiệp. Đa dạng hoá sản phẩm là cần thiết và khách quan đối với mỗi Doanh nghiệp bởi vì: Sự tiến bộ nhanh chóng, không ngừng của khoa học công nghệ cùng với sự phát triển ngày càng cao của nhu cầu thị trường làm cho vòng đời sản phẩm bị rút ngắn, doanh nghiệp cần có nhiều chủng loại sản phẩm hàng hoá để hỗ trợ lẫn nhau, thay thế nhau. Đa dạng hoá sản phẩm sử dụng tối đa công suất của máy móc thiết bị, thực hiện khấu hao nhanh để đẩy nhanh quá trình đổi m ới công nghệ. Nhu cầu của thị trường rất đa dạng phong phú, và phức tạp, đa dạng hoá sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu thị trường và như vậy Doanh nghiệp sẽ thu được nhiều lợi nhuận hơn. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt thì đa dạng hoá sản phẩm là một biện pháp nhằm phân tán rủi ro trong kinh doanh. Đa dạng hoá sản phẩm cho phép tận dụng đầy đủ hơn những nguồn lực sản xuất dư thừa của Doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Trong quá trình mở rộng kinh doanh, các Doanh nghiệp có thể thực hiện đa dạng hoá sản phẩm với những hình thức khác nhau. Dưới đây là một số cách phân loại các hình thức đa dạng hoá sản phẩm. a-/ Xét theo sự biến đổi danh mục sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sau: Biến đổi chủng loại: Đó là quá trình hoàn thiện và cải tiến các loại sản phẩm đang sản xuất để giữ vững thị trường hiện tại và thâm nhập thị trường mới, nhờ sự đa dạng về kiểu cách, cấp độ hoàn thiện của sản phẩm thoả mãn thị hiếu của sản phẩm điều kiện sử dụng và khả năng thanh toán của những khách hàng khác nhau. Đổi mới chủng loại: Loại bỏ những sản phẩm lỗi thời, những sản phẩm khó tiêu thụ và bổ xung những sản phẩm mới vào danh mục sản phẩm của Doanh nghiệp. Những sản phẩm được bổ xung này có thể là là sản phẩm mới tuyệt đối, hoặc sản phẩm mới tương đối. b-/ Xét theo tính chất của nhu cầu sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sản phẩm sau đây: Đa dạng hoá theo chiều sâu của mỗi loại sản phẩm: Đó là việc tăng thêm kiểu cách, mẫu mã của cùng một loại sản phẩm để đáp ứng toàn diện nhu cầu của các đối tượng khác nhau về cùng một loại sản phẩm. Việc thực hiện hình thức đa dạng hoá sản phẩm này gắn liền với việc phân khúc nhu cầu thị trường. Đa dạng hoá theo bề rộng nhu cầu các loại sản phẩm, thể hiện ở việc Doanh nghiệp chế tạo một số loại sản phẩm có kết cấu,công nghệ sản xuất và giá trị sử dụng cụ thể khác nhau, để thoả mãn đồng bộ một số nhu cầu có liên quan với nhau của một đối tượng tiêu dùng. c-/ Xét theo mối quan hệ với sử dụng nguyên liệu chế tạo sản phẩm, có các hình thức đa dạng hoá sản phẩm sau: Sản xuất những sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau nhưng có chung chủng loại nguyên liệu gốc. Sử dụng tổng hợp các chất có ích chứa đựng trong một loại nguyên liệu để sản xuất một số sản phẩm có giá trị sử dụng khác nhau. Để thực hiện mục tiêu đa dạng hoá sản phẩm, Doanh nghiệp có thể có các phương thức thực hiện sau: Một là: Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở các nguồn lực hiện có của Doanh nghiệp. Bằng việc áp dụng hình thức này, Doanh nghiệp có thể tiết kiệm được đầu tư, giảm bớt thiệt hại do rủi ro khi thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, tận dụng được khả năng sản xuất hiện có. Hai là: Đa dạng hoá sản phẩm trên cơ sở nguồn lực hiện có kết hợp với đầu tư bổ sung. Nghĩa là, việc mở rộng danh mục sản phẩm đòi hỏi phải có đầu tư, nhưng đầu tư này chỉ giữ vị trí bổ xung, nhằm khắc phục khâu yếu hoặc các khâu sản xuất mà Doanh nghiệp còn thiếu. Ba là: Đa dạng hoá sản phẩm bằng đầu tư mới. Hình thức này thường được áp dụng khi Doanh nghiệp triển khai sản xuất những sản phẩm mới, mà khả năng sản xuất hiện tại không thể đáp ứng được. Trong trường hợp này nhu cầu đầu tư thường lớn và sác xuất rủi ro sẽ cao hơn, nhưng khả năng sản xuất được mở rộng hơn. 1.2-/ Kết hợp đa dạng hoá với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Nhu cầu tiêu dụng ngày càng phát triển thì thị trường càng đòi hỏi, phải có loại sản phẩm có chất lượng cao, đảm bảo sự thoả mãn cao nhất cho người tiêu dùng. Vì vậy, cạnh tranh về giá sẽ dịch chuyển sang cạnh tranh về chất lượng. Nếu Doanh nghiệp thực hiện các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh mà chất lượng vượt trội về mọi mặt hơn chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì lúc đó Doanh nghiệp sản phẩm là khác biệt hoá. ởphần này chúng ta chỉ nhấn mạnh đến nâng cao chất lượng sản phẩm để tăng cường sức cạnh tranh. Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng kinh tế kỹ thuật của nó, thể hiện được sự thoả mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dụng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm mà người tiêu dùng mong muốn. Theo khái niệm này thì chất lượng._. của sản phẩm được hiểu theo hai nghĩa, chất lượng với các tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật và chất lượng sản phẩm với sự phù hợp nhu cầu thị trường. Nâng cao chất lượng sản phẩm phải xem xét cả hai khía cạnh trên. Chất lượng sản phẩm được hình thành từ khi thiết kế sản phẩm cho đến khi sản xuất xong sản phẩm, tiêu thụ sản phẩm. Có nhiều yếu tố tác động đến chất lượng sản phẩm: Khâu thiết bị sản xuất, chất lượng nguyên vật liệu, chất lượng máy móc thiết bị và tình trạng công nghệ chế tạo, đặc biệt là chất lượng lao động. Để nâng cao chất lượng sản phẩm, trong quát trình sản xuất kinh doanh, cán bộ quản lý chất lượng phải chú ý tất cả các khâu trên, đồng thời phải có chế độ kiểm tra chất lượng sản phẩm ở tất các khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh do các nhân viên kiểm tra chất lượng thực hiện. Để nâng cao chất lượng sản phẩm ,viêc đảm bảo chất lượng với tiêu chuẩn thiết kế, đảm bảo chất lượng với sự phù hợp nhu cầu thị trường cần phải có sự phối hợp chặt chẽ giữa bộ phận nghiên cứu thiết kế sản phẩm với bộ phận Marketing. Bộ phận Marketing phải cung cấp cho bộ phận thiết kế các thông tin về nhu cầu thị trường như : kiểu dáng, màu sắc, kích thước, các yếu tố về thị hiếu thu nhập... Từ đó, sản phẩm chế tạo đúng với tiêu chuẩn thiết kế, đảm bảo chất lượng về mặt kỹ thuật, phù hợp với nhu cầu thị trường. Việc kiểm tra chất lượng là hết sức cần thiết, kiểm tra chất lượng không chỉ đơn thuần là việc xác định xem sản phẩm đạt chất lượng hay không mà còn phải phát hiện ra nguyên nhân các yếu tố gây ra sản phẩm kém phẩm chất, để từ đó tìm ra biện pháp khắc phục. Mặc dù vậy, Doanh nghiệp cũng phải lựa chọn phương pháp kiểm tra chất lượng ít tốn kém nhưng đảm bảo hiệu quả cao. Để các chuyên viên kiểm tra chất lượng sản phẩm có căn cứ đánh giá chát lượng, Doanh nghiệp phải xác định hệ thống tiêu chuẩn chất lượng: Các chỉ tiêu về hình dáng, màu sắc, kích thược, trọng lượng, tính chất cơ lý, hoá độ bền, độ an toàn, tính thời trang và các chỉ tiêu khác. Nâng cao chất lượng sản phẩm có ý nghiã quan trọng đối với việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp, thể hiện ở các khía cạnh: Chất lượng sản phẩm tăng lên nhờ đó thu hút khách hàng, tăng khối lượng hàng hoá bán ra, tăng được uy tín của sản phẩm, mở rộng được thị trường, Nâng cao chất lượng sản phẩm có nghĩa là nâng cao được hiệu quả sản xuất. 2-/ Chiến lược cạnh tranh bằng giá bán sản phẩm. Giá cả là công cụ của Marketing, xác định mức độ phương hướng của Marketing và phối hợp một cách chính xác các điều kiện sản xuất và thị trường, là đòn bẩy hoạt động có ý thức đối với thị trường. Trong Doanh nghiệp, chiến lược giá cả là thành viên thực sự của chiến lược sản phẩm và cả hai chiến lược này lại phụ thuộc vào mục tiêu chiến lược chung của Doanh nghiệp. Một trong những nội dung cơ bản của chiến lược giá cả là việc định giá. Định giá có ý nghĩa cực kỳ quan trọng vì nó là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. 2.1-/ Căn cứ để định giá: Giá cả được sử dụng làm công cụ cạnh tranh thông qua chính sách định giá bán mà Doanh nghiệp áp dụng đối với thị trường và có sự kết hợp với một số điều kiện khác. Định giá là việc ấn định có hệ thống giá cả cho đúng với hàng hoá hay dịch vụ bán cho khách hàng. Việc định giá căn cứ vào các mặt sau: Lượng cầu đối với sản phẩm. Doanh nghiệp cần tính toán nhiều phương án giá ứng với mỗi loại giá là một lượng cầu, từ đó chọn ra phương án có nhiều thuận lợi nhất dựa trên tính quy luật: giá cao thì ít người mua và ngược lại. Tuy nhiên, điều này chỉ đúng với loại hàng hoá có nhu cầu có giãn. Chi phí sản xuất và giá thành đơn vị sản phẩm. Giá bán là tổng giá thành và lợi nhuận mục tiêu. Bởi vậy với một mức giá nhất định thì để tăng lợi nhuận mục tiêu cần có biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, không phải bao giờ giá bán cũng cao hơn giá thành, nhất là trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt. Phải nhận dạng đúng thị trường cạnh tranh và từ đó ta có cách định giá cho mỗi loại thị trường. 2.2-/ Một số chính sách định giá hợp lý. a-/ Chính sách bán với giá thị trường: Đây là chính sách định giá phổ biến, tức là định giá với giá bán sản phẩm xoay quanh mức giá bán trên thị trường. Với chính sách này Doanh nghiệp phải tăng cường công tác tiếp thị, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất để đứng vững trên thị trường. b-/ Chính sách giá phân biệt. Nếu các đối thủ cạnh tranh chưa có chính sách giá phân biệt thì đây cũng là một thứ vũ khí cạnh tranh không kém phần lợi hại của Doanh nghiệp. Chính sách giá phân biệt của Doanh nghiệp được thể hiện là với cùng một loại sản phẩm nhưng có nhiều mức giá khác nhau và các mức giá đó được phân biệt theo nhiều tiêu thức khác nhau. Phân biệt theo lượng mua: Người mua nhiều phải được ưu đãi giá hơn so với người mua ít. Phân biệt theo chất lượng sản phẩm cùng mặt hàng: Chất lượng loại 1, chất lượng loại 2 .. Phân biệt theo phương thức thanh toán: Mức giá với người thanh toán ngay phải ưu đãi hơn so với người trả chậm. Phân biệt theo thời gian: Giá bán có thể thay đổi theo thời gian, tuỳ thuộc vào tình hình giá cả trên thị trường, cách phân biệt này hay áp dụng với các loại sản phẩm có tính mùa vụ. c-/ Chính sách định giá thấp Là chính sách định giá thấp hơn giá thị trường để thu hút ngưới tiêu dùng về phía mình. Chính sách này đòi hỏi Doanh nghiệp phải có tiềm lực vốn lớn, phải tính toán chắc chắn và đầy đủ mọi tình huống rủi ro. Chính sách này giúp các Doanh nghiệp thâm nhập vào thị trường mới, bán được khối lượng sản phẩm lớn. Ngoài ba chính sách định giá cơ bản trên, tuỳ từng điều kiện, tình hình thị trường, mức độ cạnh tranh và mục tiêu trong từng thời kỳ mà Doanh nghiệp có thể định giá cao, bán phá giá. 3-/ Hoàn thiện công tác tổ chức và tiêu thụ sản phẩm 3.1-/ Lựa chọn hệ thống kênh phân phối. Trước hết về tiêu thụ sản phẩm, Doanh nghiệp phải nghiên cứu thị trường, lựa chọn thị trường và lựa chọn kênh phân phối để sản phẩm sản xuất ra được tiêu thụ nhanh chóng, hợp lý và đạt hiệu quả cao. Tiêu thụ nhanh với số lượng nhiều sẽ tăng nhanh vòng quay của vốn, tăng lợi nhuận,thúc đẩy sản xuất. Nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh của Doanh nghiệp. Thông thường có 4 kiểu kênh phân phối sau: * Người sản xuất- Người tiêu dùng cuối cùng. * Người sản xuất- Người bán lẻ- Người tiêu dùng cuối cùng * Người sản xuất-Người bán buôn- Người bán lẻ-Người tiêu dùng cuối cùng. * Người sản xuất-Người bán buôn- Người đầu cơ môi giới- Người bán lẻ-Người tiêu dùng cuối cùng. Việc lựa chọn kênh phân phối phải dựa trên đặc điểm sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp cũng như đặc điểm kinh tế kỹ thuật của sản phẩm cần tiêu thụ. Đồng thời việc lựa chọn kênh phân phối cũng như lựa chọn trên đặc điểm thị trường cần tiêu thụ, đặc điểm về khoảng cách đến thị trường, địa hình và hệ thống giao thông của thị trường và khả năng tiêu thụ của thị trường. Từ việc phân tích các đặc điểm trên Doanh nghiệp sẽ lựa chọn cho mình một hệ thống kênh phân phối hợp lý, đạt hiệu quả cao. 3.2-/ Một số biện pháp yểm trợ bán hàng. Nếu trong nền kinh tế kế hoạch hiện vật tập trung cao độ với đặc trưng là cấp phát ở đầu vào và giao nộp ở đầu ra, người sản xuất không cần quan tâm đến kỹ thuật yểm trợ bán hàng thì trong điều kiện kinh tế thị trường, hoạt động kỹ thuật yểm trợ bán hàng trở thành một phượng tiện thông tin cần thiết bảo đảm sự gắn bó giữa sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Sau đây là một số biện pháp yểm trợ bán hàng mà Doanh nghiệp thường sử dụng: a-/ Chính sách quảng cáo. Quảng cáo là nghệ thuật sử dụng các phương tiện truyền đưa thông tin về hàng hoá, dịch vụ của Doanh nghiệp cho người tiêu dùng. Mục tiêu quảng cáo: Là để thu hút sự chú ý của khách hàng đối với sự có mặt của Doanh nghiệp nhằm nêu bật tiếng tăm của Doanh nghiệp hoặc cung cấp cho khách hàng biết rõ ưu thế hàng hoá hay dịch vụ của mình sẽ hoặc đang cung cấp ra thị trường. Cách quảng cáo: Trước hết quảng cáo phải có quy mô xác định về không gian và thời gian. Nếu quảng cáo với không gian hẹp và số lần ít thì sẽ kém hiệu quả. Tuy nhiên phải tính toán kỹ chi phí. Đối với những loại sản phẩm đã nổi tiếng hoặc bán với giá hạ thì không cần phải quảng cáo nhiều lần để tiết kiệm chi phí. Quảng cáo phải tác động mạnh vào tâm lý khách hàng làm cho họ ngạc nhiên vui thích đối với sản phẩm của Doanh nghiệp. Quảng cáo phải thành thật, không được lừa dối khách hàng nhưng đồng thời phải tạo ra được sự ham muốn của khách hàng đối vơí sản phẩm của Doanh nghiệp. Phương tiện và hình thức quảng cáo: Phương tiện quảng cáo rất vô tuyến truyền hình, phim ảnh, quảng cáo trên các phương tiện xe giao thông, trên sân vận động, ở giao lộ hoặc làm lịch quảng cáo; quảng cáo trên bao bì sản phẩm; trình diễn, giới thiệu hàng hoá qua việc biểu diễn mốt, thi hoa hậu, thời trang, sử dụng các hình thức văn nghệ: thơ, ca, kịch.. Nói chung việc lựa chọn và hình thức quảng cáo phụ thuộc vào các loại hàng hoá dịch vụ, khuynh hướng của khách hàng và phương tiện hiện có của Doanh nghiệp hoặc khả năng chi phí của Doanh nghiệp . b-/ Chào hàng: Chào hàng là một phương pháp chiêu thị qua các nhân viên của Doanh nghiệp đi tìm khách hàng để bán hàng. Qua việc chào hàng cần nêu rõ được ưu điểm của sản phẩm so với sản phẩm cạnh tranh, tìm hiểu sở thích và nhu cầu của khách hàng để thoả mãn nhu cầu đó. Trong việc chào hàng, nhân viên chào hàng có vai trò rất lớn nên Doanh nghiệp phải biết tuyển chọn, phải biết bồi dưỡng và đãi ngộ nhân viên chào hàng. c-/ Chiêu hàng: Chiêu hàng được các Doanh nghiệp sử dụng để khuyến khích các trung giang phân phối sản phẩm của mình. Chiêu hàng cũng được các nhà bán buôn dùng đối với người bán lẻ hoặc người bán lẻ dùng với khách hàng, các Doanh nghiệp có thể sử dụng các phương tiện sau: Tặng quà cho khách hàng. Trưng bày hàng hoá để khách hàng có thể nhìn thấy và có điều kiện tìm hiểu, hỏi han về hàng hoá đó. Trong hoạt động chiêu thị, ngoài việc chào hàng, quảng cáo, chiêu hàng người ta còn sử dụng các hình thức khác như: gửi biếu mẫu hàng, bán với giá đặc biệt một lô hàng cho khách hàng một phiếu lô hàng được giảm tiền mua.. d-/ Tham gia hội trợ: Hội trợ là nơi trưng bày sản phẩm của nhiều Doanh nghiệp trong khu vực hoặc trong và ngoài nước. Hội nhập là nơi gặp gỡ của các nhà sản xuất kinh doanh với nhau, gặp gỡ giữa các nhà sản xuất với khách hàng. Hội trợ cũng là nơi Doanh nghiệp tham quan để tìm kiếm mặt hàng mới, ký hợp đồng mua bán kỹ thuật. Tham gia hội trợ phải hướng tới hiệu quả, do đó nó là một nghệ thuật yểm trợ bán hàng. Khi tham gia cần phải chú ý: Chọn đúng sản phẩm để tham gia hội trợ. Tham gia đúng hội trợ Chuẩn bị tốt các điều kiện tham gia hội trợ. Ngoài các biện pháp yểm trợ bán hàng trên có các hoạt động khác như xúc tiến bán hàng, xuất bản các tài liệu nhằm đẩy mạnh và xuất khẩu, thực hiện các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm như bán kèm theo phụ tùng thay thế cho khách hàng mua sản phẩm của Doanh nghiệp mình. Đây là những hoạt động cần thiết để đẩy mạnh bán hàng trên thị trường trong và ngoài nước, là con đường đi tới sự thành đạt và chiến thắng trong cạnh tranh . Quy mô hoạt động của Doanh nghiệp càng lớn thì chi phí này càng cao và càng trở thành yếu tố quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp trong cuộc đua tranh trên thương trường. Phần II Tình hình thực hiện các giải pháp nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải châu I-/ Quá trình hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo Hải châu. Công ty bánh kẹo Hải châu là một doanh nghiệp Nhà nước, thành viên của tổng công ty mía đường I- Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, được thành lập từ năm 1965. Công ty chuyên sản xuất, kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo, thực phẩm với hơn 30 năm không ngứng phát triển, liên tục đổi mới công nghệ, đầu tư thiết bị hiện đại nhất của CHLB Đức, Hà lan, Đài loan, Trung Quốc... Trụ sở đặt tại: Phố Minh Khai-Q. Hai Bà Trưng- Hà nội. Điện thoại: 8.624.826-6.360.669; Fax: 8.621.520. Diện tích mặt bằng: Hiện nay (tính cả phần mở rộng): 55.000 m2 Trong đó: - Nhà xưởng: 23.000 m2 Văn phòng: 3.000m2 Kho bãi:5.000 m2 Phục vụ công cộng: 24.000 m2 Quy mô sản xuất kinh doanh của công ty được tăng lên hàng năm với tốc độ tăng trưởng bình quân là 20% năm. Hiện nay tổng vốn pháp định của công thực hiện là trên 20 tỷ đồng, tổng sản phẩm các loại đạt trên 10.000 tấn/năm, doanh thu sản phẩm hàng hoá bình quân trên dưới 100 tỷ đồng/ năm. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Bánh kẹo Hải châu được tóm tắt như sau: 1-/ Thời kỳ đầu thành lập (1965-1975). Vốn đầu tư: Do chiến tranh đánh phá của Đế quốc Mỹ nên công ty không lưu giữ được số liệu vốn đầu tư ban đầu. Năng lực sản xuất : Gồm 3 phân xưởng. + Phân xưởng sản xuất mì sợi: Gồm 6 dây chuyền máy bán cơ giới công suất 2,5-3 tấn/ca. Sản phẩm chính: Mì sợi lương thực, mì thanh, mì hoa. + Phân xưởng Bánh: Gồm 1 dây chuyền máy cơ giới công suất 2,5 tấn/ca. Sản phẩm chính: Bánh quy (Hương thảo, quy dứa, quy bơ, quit), bánh lương khô ( phục vụ Quốc phòng). + Phân xưởng kẹo: Gồm 2 dây chuyền bán cơ giới công suất mỗi dây chuyền là 1,5 tấn/ca. Sản phẩm chính: kẹo cứng, kẹo mềm (chanh, cam, cà phê). Số cán bộ công nhân viên : Bình quân 850 người/năm. Trong thời kỳ này do chiến tranh phá hoại của Đế Quốc Mỹ (1972) nên một phần nhà xưởng, máy móc thiết bị bị hư hỏng. Công ty được Bộ tách Hải Hà (nay là Công ty bánh kẹo Hải hà-Bộ công nghiệp). 2-/ Thời kỳ1976-1985. Sang thời kỳ Công ty đã khắc phục những thiệt hại sau chiến tranh và đi vào hoạt động bình thường. Năm 1976 Bộ công nghiệp thực phẩm cho nhập Nhà máy sữa Mẫu sơn (Lạng sơn) thành lập phân xưởng sấy phun. Phân xưởng này sản xuất hai mặt hàng: Sữa đậu nành: công suất 2,4-2,5 tấn/ngày Bột canh: công suất 3,5-4 tấn/ ngày Năm 1978 Bộ công nghiệp thực phẩm cho điều động 4 dây chuyền mì ăn liền từ công ty Sam hoa (Thành phố Hồ Chí M inh) thành lập phân xưởng mì ăn liền. Công suất mỗi dây chuyền: 2,5 tấn/ca. Do nhu cầu thị trường và tình trạng thiết bị, Công ty đã thanh lý 2 dây chuyền. Hiện tại Công ty đã nâng cấp và đưa vào hoạt động 1 dây chuyền. Năm 1982. Do khó khăn về bột mỳ và Nhà nước bỏ chế độ độn mì sợi thay lương thực. Công ty được Bộ Công nghiệp thực phẩm cho ngừng hoạt động phân xưởng mì lương thực. Công ty đã tận dụng mặt bằng và lao động đồng thời đầu tư 12 lò sản xuất bánh kem xốp công suất 240 kg/ca. Đây là sản phẩm đầu tiên ở phía Bắc. 3-/ Thời kỳ 1986-1991. Năm 1989-1990: Tận dụng nhà xưởng của phân xưởng sấy phun, Công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất Bia với công suất 200 lít/ngày. Năm 1990-1991: Công ty lắp đặt thêm một dây chuyền sản xuất bánh quy Đài loan nướng bằng lò điện tại khu nhà xưởng cũ. Công suất 2,5-2,8 tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên: Bình quân 950 người/năm. 4-/ Thời kỳ 1992 đến nay: Công ty đẩy mạnh sản xuất đi sâu vào các mặt hàng truyền thống (Bánh, kẹo) mua sắm thêm thiết bị mới, thay đổi mẫu mã mặt hàng, nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Năm 1993 Công ty mua thêm dây chuyền sản xuất Bánh kem xốp của CHLB Đức, công suất 1 tấn/ca. Đây là 1 dây chuyền sản xuất Bánh hiện đại nhất ở Việt nam. Năm 1994, Công ty mua thêm 1 dây chuyền phủ Sô cô la của CHLB Đức, công suất 0,5 tấn/ ca. Đây là 1 dây chuyền sản xuất Bánh hiện đại nhất ở Việt nam. Năm 1996, Công ty liên doanh với Bỉ thành lập một công ty liên doanh sản xuất Sôcôla. Sản phẩm này chủ yếu là xuất khẩu (70%) cũng trong năm này, công ty đã mua và lắp đặt thêm 2 dây chuyền sản xuất kẹo của Cộng hoà Liên bang Đức: Dây chuyền sản xuất kẹo cứng công suất: 2,4tấn/ca; dây chuyền sản xuất kẹo mềm: công suất 3tấn/ca. Số cán bộ công nhân viên: Bình quân hiện nay là 720 người/năm. 5-/ Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Bánh kẹo Hải Châu Mặc dù gặp bao khó khăn do thiếu vốn, thiết bị công nghệ, vật tư... bao thử thách bởi những cơn lốc cạnh tranh, Hải châu vẫn liên tục phát triển. Trong nền kinh tế thị trường, Công ty Bánh kẹo hải châu đã phát huy mọi khả năng sản xuất kinh doanh của mình để đứng vững trên thị trường và nâng cao uy tín của công ty. Công ty gắn công tác tiêu thụ với thị trường, sản xuất ra nhiều mặt hàng, đáp ứng thị hiếu tiêu dùng từ chất lượng, số lượng, mẫu mã đến giá cả. Chất lượng bánh kẹo ngon, rẻ hơn so với bánh kẹo ngoại và đối thủ cạnh tranh chính ( Hải hà) nên sản phẩm của công ty đã chiếm lĩnh được thị trường. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt ở khắp nơi trong nước. Tính đến nay Công ty đã có 5 phân xưởng có tổng số cán bộ công nhân viên là 720 người, với thu nhập bình quân hàng tháng là 750 ngàn đồng/người. Công ty cũng đồng thời là công ty có quy mô lớn và trang bị khá nhất trong ngành sản xuất bánh keọ ( chỉ sau Công ty bánh kẹo Hải hà). Dưới đây là kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải châu trong 3 năm gần đây: Bảng 1 - Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Bánh kẹo Hải châu qua một số năm. TT Chỉ tiêu ĐV tính Thực hiện So sánh (%) 1996 1997 1998 97/96 98/97 1 Giá trị tổng SL Tr.đ 58.930,58 80.211,87 106.032,07 136,11 132,19 2 Tổng doanh thu Tr.đ 73.861,73 93.252,9 116.286,4 126,3 124,7 3 Các khoản nộp NS Tr.đ 7.150 9.675 13.661 135,3 141,2 4 Lợi nhuận Tr.đ 2.641 2.151 2.695 81,5 125,3 5 Lao động Người 645 665 700 111,6 105,5 6 Thu nhập bình quân 1000đ 600 750 820 125 109,3 7 Sản lượng SP chính a. Kẹo các loại Tấn 101,59 976,32 1.319,98 961,04 135,2 b. Bánh các loại Tấn 3.456,0 3.592,75 4.038,25 103,95 112,4 c. Bột canh Tấn 3.284,77 4.818,00 7.414,90 146,68 153,9 Qua bảng trên ta có nhận xét : Lợi nhuận năm 1997 giảm so với năm 96 là: 100-81,5 = 18,5% là do ảnh hưởng của nền kinh tế (6 tháng cuối năm). Nhưng bước sang năm 1998 thì so với năm 96 lợi nhuận tăng không đáng kể, còn nếu so với năm 97 thì lợi nhuận tăng 25,3%. Giá trị tổng sản lượng năm 97 so với năm 96 tăng 36,11%, năm 98 so với năm 97 tăng 32,19%. Doanh thu tăng bình quân qua các năm là 25%. Sản lượng kẹo các loại từ năm 96 sang năm 97 tăng đột biến ( gấp 9 lần), bột canh tăng 46,68%, bánh các loại tăng không đáng kể (3,95%). Các khoản nộp Ngân sách tăng bình quân gần 40%/năm. II-/ Tình hình thực hiện các giải pháp nhằm tăng khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu 1-/ Các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo Hải Châu. 1.1-/ Các yếu tố ngoài Công ty. a. Môi trường kinh tế quốc dân: *Các nhân tố về mặt kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế nước ta tăng trưởng với tốc độ cao đã làm cho thu nhập của các tầng lớp dân cư tăng trưởng dẫn đến khả năng thanh toán của họ cũng tăng lên, và do đó sức mua cũng lớn hơn. Đây chính là cơ hội cho các doanh nghiệp, trong đó có Công ty bánh kẹo Hải Châu. Một khi thị trường tiêu thụ tăng, Công ty có điều kiện đẩy mạnh sản xuất, mở rộng danh mục sản phẩm, tăng doanh thu, tăng lợi nhuận. Bảng 2 - Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân đầu người và sản lượng của Hải Châu STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 1996 Năm 1997 Năm 1998 1 Mức tiêu thụ bánh kẹo bình quân kg/người 1,2 1,25 1,31 2 Sản lượng bánh kẹo của Hải Châu Tấn 3.557,59 4.569,07 5.358,23 Nhìn vào bảng ta thấy mức tiêu dùng bánh kẹo của dân cư ngày càng tăng và tương ứng với nó, sản lượng bánh kẹo của Hải Châu cũng ngày một tăng. Rõ ràng, tốc độ tăng trưởng kinh tế quốc dân tăng qua đó làm mức tiêu dùng của dân cư tăng theo đã ảnh hưởng tới phát triển của doanh nghiệp. Tỷ lệ lạm phát giảm đi rất nhiều đã làm cho các doanh nghiệp yên tâm đầu tư sản xuất, mua thêm máy móc thiết bị. Mặt khác việc đổi mới chính sách ngân hàng tài chính cắt bỏ bớt hàng rào khắc nghiệt đã tạo thuận lợi cho Công ty được vay vốn được quyền tính toán huy động sử dụng vốn một cách hợp lý, giúp cho Công ty có điều kiện tăng cường đổi mới công nghệ, kỹ thuật, cải tạo cơ sở vật chất. * Các nhân tố về chính trị và luật pháp. Thể chế chính trị ổn định cùng với mức tăng trưởng cao và chính sách mở cửa nền kinh tế đã làm cho số lượng các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp liên doanh tăng lên nhanh chóng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của Công ty Hải Châu. Ngoài ra một số Công ty khác khi liên doanh với nước ngoài đã được tăng khả năng cạnh tranh. Ví dụ: Công ty Hải Hà, Công ty bánh kẹo Biên Hoà, Quảng Ngãi... Luật pháp chưa thực sự được áp dụng một cách triệt để, chính trong hệ thống luật pháp còn nhiều bất bình đẳng. Nhà nước còn một số ưu đãi quá lớn cho các doanh nghiệp liên doanh dẫn đến gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong lĩnh vực cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường. * Khoa học, công nghệ. Nhờ áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ mà chất lượng sản phẩm của Công ty được nâng cao, giá thành sản phẩm hạ xuống. Đây chính là hai công cụ cạnh tranh chủ yếu mà Công ty Hải Châu áp dụng. Cũng nhờ áp dụng tiến bộ của công nghệ thông tin mà việc thu nhập, xử lý thông tin nhanh hơn, chính xác hơn, Công ty đã nắm bắt các nhu cầu từ phía thị trường cũng như các biến động của môi trường kinh doanh từ đó vạch ra được những kế hoạch và đưa ra những quyết định đúng đắn phục vụ cho các hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, ở lĩnh vực này Công ty Hải Châu còn chưa thực sự áp dụng có hiệu quả. Ngoài ra trong môi trường kinh tế, Công ty còn chịu ảnh hưởng của một số nhân tố khác như: thị hiếu và thói quen tiêu dùng; các yếu tố tự nhiên... b. Nhóm các yếu tố thuộc môi trường ngành (môi trường vi mô) * Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp cùng tham gia sản xuất bánh kẹo: Hải Hà, Tràng An, Biên Hoà... và một số xí nghiệp bánh kẹo khác như: kẹo dừa Bến Tre, bánh đậu xanh Hải Dương. Ngoài ra bánh kẹo nhập ngoại chiếm tỷ lệ khá lớn. Như vậy, Hải Châu có quá nhiều đối thủ cạnh tranh, hầu hết là các Công ty sản xuất đường, họ có lợi thế về nguyên vật liệu: giá bán, tiến độ và thời điểm cung cấp... Do đó họ có thể hạ được giá thành, giảm giá bán sản phẩm và cạnh tranh quyết liệt với Hải Châu, vì đường là nguyên liệu chiếm tỷ trọng lớn nhất. Ngoài ra, các Công ty còn đưa ra các đợt quảng cáo khuyến mại rầm rộ như Biên Hoà, Kinh Đô. Thực tế này cho thấy cường độ cạnh tranh của ngành sản xuất bánh kẹo là tương đối cao, gây khó khăn cho việc giữ vững và nâng cao khả năng cạnh tranh của Hải Châu. Đó là chưa kể đến các doanh nghiệp tiềm ẩn có thể tham gia vào ngành trong một tương lai gần. Khi đó cạnh tranh sẽ khốc liệt hơn, gay gắt hơn và Công ty sẽ gặp hàng loạt khó khăn mới. * Sức ép của nhà cung ứng. Chúng ta có thể chia những người cung ứng các yếu tố đầu vào cho Công ty bánh kẹo Hải Châu thành hai loại là những người cung ứng ở trong nước và những người cung ứng ở nước ngoài. Đối với những người cung ứng ở trong nước cung cấp ở nước ngoài. Đối với những người cung ứng ở trong nước cung cấp một số nguyên, nhiên liệu không gây những áp lực lớn hay là những khó khăn lớn cho Công ty. - Thứ nhất: Những người này họ thường muốn bán hàng kinh doanh lâu dài cho Công ty vì Công ty là khách hàng, là thị trường của họ. - Thứ hai: Sự sẵn có của các yếu tố đầu vào ở trong nước không cho phép người cung ứng chèn ép về giá các yếu tố đầu vào sản xuất bánh kẹo. Công ty bánh kẹo Hải Châu phần nào chịu ảnh hưởng của những người cung ứng ở nước ngoài. Đối với những loại nguyên liệu hoàn toàn nhập ngoại hoặc nhập ngoại là chủ yếu như bột mỳ, hương liệu thì sức ép của những người cung ứng càng cao. - Thứ nhất: Sự khan hiếm nguồn cung ứng khiến cho Công ty thường bị chèn ép giá của các thương nhân nước ngoài, đặc biệt là nguồn nguyên liệu chỉi nhập từ một thị trường như hương liệu để sản xuất bánh quy, bánh chocobis, kem xốp chỉ được nhập từ Pháp. - Thứ hai: Công ty Hải Châu chỉ là một khách hàng nhỏ của các thị trường nước ngoài, khối lượng hàng hoá Công ty mua từ thị trường này là không nhiều nên ảnh hưởng của Công ty là không đáng kể. Đây cũng là một lý do để những người cung ứng có thể nâng giá. Sự phụ thuộc vào người cung ứng ở nước ngoài sẽ gây những khó khăn cho Công ty trong một số kế hoạch sản xuất như kế hoạch giá thành, kế hoạch cung ứng sản phẩm ra thị trường... làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty. * Sức ép của sản phẩm thay thế. Ngành sản xuất bánh kẹo nói chung và Công ty bánh kẹo Hải Châu nói riêng đang phải chịu ảnh hưởng của sản phẩm thay thế. Chúng ta đều biết rằng người ta dùng bánh kẹo là để thưởng thức hoặc là vào các dịp lễ, tết, cuộc vui và có thể thể được mua kèm quà... Hiện nay người ta có thể tiêu dùng hoặc mua các loại hàng hoá khác bánh kẹo mà vẫn thoả mãn được nhu cầu của họ đó là các loại hoa quả (trái cây) và một số loại khác như các loại hạt rời (hạt bầu bí, hạt dưa, hướng dương, hạt dẻ...). Cùng với thị hiếu tiêu dùng thay đổi và sự sẵn có của các sản phẩm thay thế, điều đó làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty bánh kẹo đang phải chịu sức ép của các sản phẩm thay thế, điều đó làm giảm khả năng cạnh tranh của Công ty, vì nhu cầu thị trường bị thu hẹp. Ngoài các yếu tố trên, Hải Châu còn chịu ảnh hưởng rất lớn do sự cạnh tranh của hàng ngoại, sức ép từ phía khách hàng và nguy cơ nhập cuộc của các Công ty tiềm ẩn. 1.2-/ Các yếu tố bên trong Công ty a. Nguồn lao động của Công ty. Công ty bánh kẹo Hải Châu có lực lượng lao động dồi dào và còn có xu hướng tăng trong một số năm gần đây. Lực lượng lao động của Công ty được chia làm hai bộ phận. - Lao động gián tiếp: Chiếm từ 18% - 20% trong tổng số toàn lao động của Công ty. Lực lượng này có trình độ từ cao đẳng trở lên, có phòng 100% số nhân viên có bằng đại học. - Lao động trực tiếp: Chiếm 80% toàn Công ty. Tỷ lệ lao động nữ chiếm khoảng 70% - 75%. Tỷ lệ này tương đối là cao nhưng phù hợp với công việc sản xuất bánh kẹo ở các khâu bao gói thủ công, vì công nhân nữ thường có tính bền bỉ, chịu khó và khéo tay. Tuy nhiên công nhân nữ thường có tính bền bỉ, chịu khó và khéo tay. Tuy nhiên công nhân nữ nhiều cũng có mặt hạn chế do ảnh hưởng về nghỉ chế độ thai sản, nuôi con ốm... làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Bảng dưới đây là tình hình lao động của Công ty trong một số năm gần đây. Bảng 3 - Tình hình lao động tại Công ty Hải Châu. 1996 1997 1998 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Số lượng lao động 645 665 700 + LĐ trực tiếp 516 80 539 81 575 82 + LĐ gián tiếp 129 20 126 19 125 18 Trong đó: Nhân viên QL 49 7,6 50 7,5 50 7 Mặt khác, là một Công ty sản xuất bánh kẹo chủ yếu, do yêu cầu của thị trường nên Công ty phải sản xuất theo mùa vụ. Cuối năm và đầu năm thị trường đòi hỏi cần có nhiều sản phẩm nền Công ty phải tăng năng lực sản xuất, cần thêm lao động. Do đó, Công ty phải tuyển thêm lao động thời vụ. Số lao động hợp đồng này có tay nghề không cao, không đủ để đảm bảo sản xuất, do đó làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng sản phẩm. Đây là điểm yếu trong lực lượng lao động của Công ty. b. Trang thiết bị kỹ thuật của Công ty. Thiết bị công nghệ là yếu tố trực tiếp nâng cao chất lượng và cải tiến mẫu mã sản phẩm, là yếu tố quan trọng góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty. Trong những năm gần đây, chất lượng và quy mô sản phẩm của Công ty được nâng lên rất nhiều vì đã có sự đầu tư đổi mới một số dây chuyền sản xuất bánh kẹo hiện đại. Hiện nay, Công ty có một hệ thống trang thiết bị cùng khá hiện đại được thể hiện ở bảng sau. Bảng 4 - Tình hình trang thiết bị ở Công ty STT Tên thiết bị sản xuất Công suất thiết kế Trình độ trang thiết bị 1 Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp (CHLB Đức 1 tấn/ca Tự động các công đoạn, bao gói thủ công. 2 Dây chuyền sản xuất bánh kem xốp 0,5 tấn/ca Tự động các công đoạn sản xuất 3 Dây chuyền sản xuất kẹo mềm (CHLB Đức) 3 tấn/ca Tự động các công đoạn, bao gói thủ công 4 Dây chuyền sản xuất kẹo cứng 2,4 tấn/ ca Tự động các công đoạn, bao gói thủ công 5 Dây chuyền sản xuất bánh Hải Châu 2,5 - 3 tấn/ca Tự động các công đoạn, bao gói thủ công. 6 Dây chuyền sản xuất bánh Hương Thảo 2,5 - 3 tấn/ca Thủ công bàn cơ khí 7 Dây chuyền sản xuất bột canh 15-20 tấn/ca Tự động các công đoạn SX Nhìn chung trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến việc đổi mới trang thiết bị với chi phí đầu tư tương đối: năm 1993 đã đầu tư 9 tỷ đồng vào dây chuyền sản xuất bánh kem xốp, hiệu quả mang lại là tỷ lệ bánh phế phẩm giảm hẳn từ 12,8% xuống còn 3,8%. Năm 1994 Công ty cũng đầu tư 3,2 tỷ đồng để mua bộ phận phủ Sôcôla để tạo ra sự đa dạng về sản phẩm, nhằm làm tăng sản lượng tiêu thụ. Tuy nhiên, tình hình chung về trang thiết bị là vẫn chưa đồng bộ. Bên cạnh những dây chuyền sản xuất mới còn có những dây chuyền sản xuất sản phẩm truyền thống quá cũ kỹ lạc hậu như dây chuyền sản xuất bánh Hương Thảo. Ngoài ra, Công ty còn chưa có sự chuẩn bị chu đáo các thiết bị phù trợ như máy nổ, do đó khi gặp sự cố thì sản xuất bị gián đoạn gây thiệt hại lớn cho Công ty. c. Năng lực về vốn. Vốn là một trong những yếu tố quyết định năng lực sản xuất kinh doanh của Công ty. Vốn của Công ty đã tăng lên rất nhanh trong thời gian vừa qua. Theo quyết định thành lập doanh nghiệp Nhà nước và giấy phép kinh doanh của Công ty ngày 29/9/1994 và 9/11/1994 thì vốn điều lệ của Công ty là 4.983 triệu đồng. Hiện nay tổng vốn cố định của Công ty khoảng 48 tỷ đồng và tổng vốn lưu động khoảng 7 tỷ đồng. Là một doanh nghiệp Nhà nước, vốn của Công ty được hình thành từ các nguồn sau: - Vốn tự có của Công ty : 40% - Vốn do ngân sách Nhà nước cấp : 10% - Vốn vay Ngân hàng : 30% - Vốn vay Tổng Công ty : 20% Mặc dù vốn của Công ty tăng lên khá nhanh nhưng chúng ta dễ dàng nhận thấy rằng tỷ lệ vốn vay trên vốn chủ sở hữu của Công ty là gần 2 lần, như vậy độ rủi ro là quá lớn. Hơn nữa, vốn vay của Công ty đầu tư vào TSCĐ có thời gian thu hồi vốn lâu nên độ rủi ro là rất cao. Mặt khác, Công ty phải trả lãi vốn vay cao nên mặc dù doanh thu hàng năm tăng nhanh nhưng lợi nhuận phát sinh tăng không nhiều. Đây là một bất lợi cho khả năng tăng thêm lượng vốn tự có của Công ty. Vốn ít lại bị các đại lý, người mua trả chậm nên Công ty thiếu vốn lại càng thiếu hơn. Vì vậy rất khó khăn trong việc nắm bắt các cơ hội xuất hiện trên thị trường và làm giảm khả năng cạnh tranh. So với các đối thủ cạnh tranh đặc biệt là các đối thủ liên doanh nước ngoài thì năng lực vốn của Công ty còn rất nhiều hạn chế. 2-/ Tình hình thực hiện các._.ặt khác, với gói nhỏ 200 gam sẽ có thể đáp ứng cho người có nhu cầu ít, phù hợp với túi tiền. Như vậy, nếu như chi phí làm bao bì và đóng gói cho 1 gói to (470 g) cũng chỉ tương đương với gói nhỏ (200 g) thì cứ 1 tấn bánh (= 106 gam) kem xốp Sôcôla đóng theo gói nhỏ sẽ lời hơn đóng theo gói lớn là: ( - ) x 106 = 2.712.766 (đ). Vậy, đa dạng hoá giá bán không chỉ hấp dẫn với người mua mà còn đem lại lợi nhuận cho Công ty. Các sản phẩm khác cũng nên áp dụng hình thức này nhằm khai thác tối đa các đoạn thị trường có mức thu nhập khác nhau. 2./ Các biện pháp giảm giá thành sản phẩm. Giá thành sản phẩm được cấu thành bởi chi phí nguyên vật liệu, chi phí nhân công trực tiếp sản xuất và khấu hao TSCĐ hay còn gọi là chi phí TSCĐ và một số chi phí khác về nguyên vật liệu, điện nước phục vụ trực tiếp cho sản xuất. Để giữ được giá bán thấp mà vẫn có lãi, Hải Châu cần áp dụng các biện pháp hạ giá thành sản phẩm. Muốn hạ giá thành sản phẩm, Công ty cần áp dụng các biện pháp làm giảm chi phí về nguyên vật liệu, chi phí nhân công, chi phí TSCĐ... Ngoài ra cần có chính sách, cách tính giá thành hợp lý. 2.1/ Giảm chi phí nguyên vật liệu. Đối với sản phẩm bánh kẹo, chi phí về nguyên vật liệu chiếm tỷ trọng rất lớn trong giá thành sản phẩm. Vì vậy, giảm chi phí nguyên vật liệu có vị trí quan trọng đối với các biện pháp hạ giá thành. Tuy nhiên, khác với nhiều loại sản phẩm, sản xuất bánh kẹo không thể giảm chi phí bằng cách giảm các thành phần nguyên vật liệu dưới mức công thức kỹ thuật hoặc giảm chất lượng nguyên vật liệu, giảm tỷ trọng nguyên vật liệu đắt tiền... Vì làm như vậy sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm, điều đó ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Để giảm được chi phí nguyên vật liệu trong giá thành sản phẩm Công ty cần thực hiện tốt các công tác sau: * Thứ nhất, tổ chức tốt công tác thu mua nguyên vật liệu. Chi phí cho công tác thu mua bao gồm: lượng tiền trả cho nhà cung ứng (chi phí này bằng giá bán đơn vị nguyên vật liệu khối lượng hàng mua) và chi phí mua hàng (chi phí bỏ ra để thực hiện công tác mua hàng). Như vậy để giảm chi phí thu mua, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: - Tìm chọn người cung ứng có nhiều lợi thế về giá, chất lượng và sự ổn định... Vì thị trường trong và ngoài nước có nhiều nhà cung ứng nguyên vật liệu cho sản xuất bánh kẹo, Công ty hiện đang có ưu thế này. - Đối với nguyên vật liệu trong nước, Công ty có thể thu mua tận gốc để giảm chi phí trung gian. - Đối với nguyên vật liệu phải nhập ngoại, để tận dụng ưu đãi chiết giá, giảm giá cho mua với khối lượng nhiều, Công ty có thể kết hợp với các đối thủ hoặc các cơ quan khác thực hiện chung một đơn hàng. - Với chi phí vận chuyển, để giảm chi phí này, Công ty có thể sử dụng phương tiện vận chuyển sẵn có, tạo thêm việc làm cho anh chị em lái xe của Công ty. * Thứ hai, tối thiều hoá chi phí bảo quản dự trữ nguyên vật liệu. Để đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được liên tục, Công ty phải có kế hoạch dự trữ các loại nguyên vật liệu ở trong kho. Chi phí phát sinh trong công tác bảo quản dự trữ nguyên vật liệu bao gồm: chi phí nhà xưởng (khấu hao kho, bãi), chi phí cho cám bộ quản lý kho, các phương tiện phòng chống cháy nổ, các dụng cụ chứa đựng, hao hụt mất mát trong giới hạn cho phép..., đặc biệt là chi phí do sự giảm chất lượng trong quá trình dự trữ. Vậy để giảm chi phí cho công tác bảo quản dự trữ nguyên vật liệu, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: - Giao trách nhiệm đồng thời giám sát thủ kho việc kiểm tra số lượng, chất lượng nguyên vật liệu trước khi nhập kho. - Thường xuyên kiểm tra, nâng cấp hệ thống kho tàng, tăng cường các biện pháp chống chuột bọ (chuột lớn, chuột bé) gây hao hụt nguyên vật liệu trong kho, thực hiện công tác chống ẩm, mốc bảo quản tốt chất lượng nguyên vật liệu, đồng thời có thể tăng được thời gian dự trữ nguyên vật liệu trong kho. Bảng định mức nguyên vật liệu cho 1 tấn kẹo mềm stt nguyên vật liệu đơn vị tính khối lượng (số lượng) độ khô (%) giá (đ) 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Đường kính Glucô Sữa Short Dầu bơ Tinh dầu Băng dính Bìa lót Hộp Nhãn kg kg kg kg kg kg cuộn cái cái cuộn 569 388 40 30 31 4 3 320 70 15 97 93 81 100 100 100 - - - - 5.800 4.200 17.000 5.000 200.000 135.000 Chỉ tiêu cho phép: Độ ẩm (W): 3%; hao hụt (HH): 3,5%. - Tổng khối lượng bao bì (Băng dính, bìa lót, hộp, nhãn) cho 1 tấn kẹo là: 40 kg Vậy theo số liệu trên thì sản lượng kẹo có thể đạt được từ việc định mức sẽ là: Quy ra độ khô Quy ra độ ẩm Khối lượng sau hao hụt Bao bì [(569 x 0.97 + 388 x 0.93 + 40 x 0.81 + 30 + 31 + 4) x ] x + 40 = 1045 (kg) Như vậy định mức còn quá cao so với thực tế tiêu dùng. Công ty nên giảm 2% (vẫn đảm bảo khối lượng kẹo đạt được là: 1.045 - 20% x 1.045 = 1.024 kg) đối với các nguyên liệu chính (Đường kính, Glucô, Sữa, Short, Dầu, bơ).Khi đó định mức mới cho 5 loại nguyên vật liệu này là: Bảng định mức sau khi điều chỉnh STT Nguyên vật liệu Đơn vị Định mức cũ Khối lượng giảm(kg) Định mức lãi 1 Đường kính kg 569 11 558 2 Gluco kg 388 7.5 380.5 3 Sữa kg 40 0.8 39.2 4 Short kg 30 0.6 29.4 5 Dầu bơ kg 31 0.6 30.4 Vậy chi phí nguyên vật liệu cho 1 tấn kẹo mềm sẽ giảm được là: 11 x 5.800 + 7,5 x 4.200 + 0,8 x 17.000 + 0,6 x 5.000 + 0,6 x 200.000 = 231.900 (đ) Trong 1 năm, ví dụ như năm 1998 sản lượng kẹo mềm là 900 tấn thì chi phí nguyên vật liệu sẽ tiết kiệm được là: 231.900 x 900 = 208.710.000 (đ) Và do đó kẹo mềm từ lỗ ít sẽ chuyển sang lãi. Ngoài ra để giảm chi phí nguyên vật liệu, Công ty có thể sử dụng nguyên vật liệu thay thế với giá rẻ hơn mà chất lượng sản phẩm vẫn đảm bảo. 2.2/ Các biện pháp làm giảm chi phí nhân công trong chi phí sản xuất sản phẩm. Chi phí nhân công nói chung bao gồm toàn bộ lương của cán bộ công nhân viên trong Công ty. Trong đó, lương cho công nhân sản xuất trực tiếp chiếm phần lớn và nằm trong giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, việc nâng cao khả năng cạnh tranh không chỉ đề cập đến việc giảm chi phí lương cho công nhân sản xuất trực tiếp mà còn quan tâm đến việc tinh giản bộ máy quản lý sao cho gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả. Việc giảm chi phí nhân công không phải là giảm mức lương mà vấn đề ở đây là giảm định mức lao động trong từng loại sản phẩm, nói cách khác đó là vấn đề nâng cao năng suất lao động. Trong những năm gần đây, năng suất lao động của Công ty bánh kẹo Hải Châu đã tăng lên rõ rệt, nhưng Công ty muốn nâng cao mức thu nhập cho người lao động nên tốc độ tăng của tiền lương vẫn còn tăng nhanh hơn tốc độ tăng của năng suất lao động. Như vậy, để giảm chi phí nhân công, Công ty có thể thực hiện một số biện pháp sau: - Đối với lao động gián tiếp: Hiện nay lao động gián tiếp trong Công ty còn chiếm tỷ lệ khá cao (khoảng 18 - 19%). Bộ phận quản lý còn quá cồng kềnh, hoạt động chưa hiệu quả.Để khắc phục tình trạng này, Công ty có thể thực hiện một số biện pháp : + Cho nghỉ chế độ đối với những người đã đủ tuổi. + Kết hợp với thành tích công tác, thực hiện chế độ thi tuyển định kỳ để đề bạt, xa thải hoặc chuyển xuống bộ phận sản xuất. + Thường xuyên có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trẻ. - Đối với lao động trực tiếp sản xuất : Lao động của Công ty bánh kẹo Hải Châu phần lớn là nữ (gần 80%). Ngoài sự phù hợp với tính chất công việc, lao động nữ còn có nhiều bất lợi đối với Công ty do phải giải quyết các chế độ thai sản, nghỉ đẻ, nuôi con ốm... Thực tế có nhiều trường hợp lao động nữ xin vào làm việc ở Công ty được vài tháng thì phải giải quyết chế độ nghỉ đẻ. Điều đó không chỉ ảnh hưởng đến kế hoạch bố trí lao động mà đương nhiên Công ty phải mất một khoản chi phí giải quyết chế độ. Mặt khác vấn đề quan tâm hàng đầu đối với mọi doanh nghiệp là nâng cao năng suất lao động. Để thực hiện được mục tiêu này và sử dụng lao động một cách có hiệu quả, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: + Thực hiện định mức lao động đối với những công việc có tính chất khoán việc, một số các công việc khác như đóng gói thì nên khoán theo sản phẩm. + Nâng cao điều kiện làm việc như sửa sang nhà xưởng sạch sẽ thoáng mát, đổi với công nghệ, thay đổi công cụ làm việc tiện lợi... từ đó sẽ làm tăng năng suất lao động nên Công ty có thể giảm định mức lao động. + Thực thi nghiêm ngặt nội quy lao động , tránh tình trạng công nhân đi muộn về sớm. Thực tế điều này Công ty chưa thực hiện được. + Các bộ phận phân xưởng phải lên kế hoạch lịch trình sản xuất cho các tổ đội, tránh tình hình các bước làm việc trên dây truyền phải chờ đợi do không cân đối nhịp nhàng. + Giao trách nhiệm cho các phân xưởng tổ đội thực hiện việc chấm công chính xác rõ ràng. Mặc dù phân xưởng tổ đội đó vẫn hoàn thành kế hoạch nhưng tránh tình trạng khai man trong việc chấm công như một số phân xưởng hiện nay. Theo thống kê điều tra của phòng Tổ chức tiền lương, trung bình hàng ngày có 2% (2% x 700 = 14 người) số người nghỉ không phép hoặc phép không hợp lý.Bởi vậy, Công ty nên đưa ra biện pháp chấm công ngay tại cổng bảo vệ để so sánh, bằng cách: mọi người trước khi bước vào cổng Công ty phải trình thẻ và nộp giấy chấm công (do mẫu của Công ty ), trong đó có ghi họ tên, tuổi, ngày làm việc, đơn vị làm việc. Sau mỗi tháng, tổ bảo vệ phải phân loại và nộp số phiếu thu lại được cho phòng tổ chức tiền lương. Như vậy, theo phương pháp mới này, với mức lương trung bình của Công ty là 800.000 đ/ người / tháng thì chi phí tiền lương sẽ giảm do số nghỉ khai man trong 1 năm là: 14 x 800.000 x 12 = 134.400.000 (đ) + Ngoài ra, khi tuyển dụng, Công ty phải đưa ra trước về chế độ sinh đẻ (hiện Công ty không quy định điều này), đó là ít nhất sau 3 năm công tác tại Công ty mới được sinh đẻ... đặc biệt cần phải khám sức khoẻ, kiểm tra năng lực tay nghề khi sơ tuyển và nêu một số các điều kiện, nội quy, quy chế để mọi người nghiêm chỉnh chấp hành. 2.3/ Các biện pháp giảm chi phí cố định, chi phí điện nước. a. Các biện pháp giảm chi phí cố định Chi phí cố định bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị (KHTSCĐ) và chi phí quản lý... Để giảm các chi phí này Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau: - Đối với chi phí cố định là khấu hao TSCĐ. Vì hầu hết các doanh nghiệp nói chung, Hải Châu nói riêng, phương pháp tính khấu hao chủ yếu là theo thời gian sử dụng. Do đó, Công ty có thể giảm chi phí này trong đơn vị sản phẩm bằng cách tăng khối lượng sản phẩm sản xuất ra và tìm biện pháp tiêu thụ với phương châm sản xuất đến đâu tiêu thụ hết đến đấy. Mặt khác, với sự tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, ngoài hao mòn hữu hình, hao mòn vô hình ngày càng lớn. Do vậy, Công ty nên thực hiện khấu hao nhanh bằng cách tận dụng hết công suất làm việc và tăng ca sản xuất trong ngày. Nếu nhu câù thị trường không lớn thì Công ty có thể giảm số lượng dây chuyền hoạt động nhưng vẫn tăng ca làm việc để tận dụng triệt để thời gian máy chạy và thực hiện công tác chuyển loại sản xuất nhanh, như vậy sẽ giảm được chi phí khởi động. Đối với những máy móc thiết bị không sử dụng hoặc không còn tiếp tục sản xuất được, Công ty nên tổ chức thanh lý để thu hồi giá trị còn lại, đầu tư vốn vào các thiết bị sản xuất có lợi khác. Trong sản xuất , mọi công nhân phải có trách nhiệm về dây chuyền sản xuất của mình, phải thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng máy móc thiết bị để tránh xẩy ra sửa chữa lớn làm tăng chi phí và ngừng trệ sản xuất. - Đối với chi phí cố định là chi phí gián tiếp, Công ty có thể giảm tỷ lệ chi phí này trong giá thành sản phẩm bằng cách giảm tỷ lệ lao động gián tiếp trong lực lượng lao động của Công ty. Điều đó có thể thực hiện được bằng cách điều chỉnh lại cơ cấu lao động lợp lý. b. Các biện pháp giảm chi phí nhiên liệu, điện nước - Mặc dù chi phí về nhiên liệu điện nước chiếm một tỷ lệ nhỏ trong giá thành sản phẩm nhưng tiết kiệm chi phí này cũng sẽ làm lợi đáng kể. - Chi phí cho điện sản xuất là khá lớn. Vì vậy để tiết kiệm điện, Công ty nên lắp các công tơ điện và giao định mức sử dụng điện trong sản xuất và điện phục vụ cho công cộng. Chi phí nhiên liệu là than dầu, Công ty nên chọn mua than có chất lượng cao, nhiệt lượng lớn để tăng hiệu quả sử dụng. Bên cạnh đó cần trang bị các loại thiết bị sử dụng nhiên liệu đã lạc hậu, sử dụng tốn nhiên liệu, giữ nhiệt không cao. - Nước dùng trong sản xuất tuy rẻ tiền nhưng Công ty cần phải tiết kiệm bằng cách cải tạo lại hệ thống dẫn nước tránh rò rỉ nước sạch ra ngoài, lắp đồng hồ đo nước cho các phân xưởng và giáo dục mọi người ý thức tiết kiệm nước sạch. Ngoài ra, để thực hiện được chính sách định giá thấp hay còn gọi là công cụ cạnh tranh giá bán, Công ty còn phải thực hiện một số biện pháp làm giảm chi phí thương mại cho việc tiêu thụ sản phẩm. III - / Chiến lược phân phối sản phẩm 1. / Tổ chức tốt công tác tiêu thụ Đây là khâu có tính chất quyết định đến vấn đề mở rộng thị trường, bao gồm các nhiệm vụ chuẩn bị hàng, ký kết hợp đồng tiêu thụ, cung ứng và theo dõi tình hình tiêu thụ của các đại lý. Chỉ khi nào sản phẩm tới tay người tiêu dùng và Công ty thu được tiền về khi đó tiêu thụ mới hoàn thành nhiệm vụ. Công tác tiêu thụ của Hải Châu thời gian qua đã được thực hiện tốt đem lại hiệu quả đáng kể cho hoạt động sản xuất kinh doanh : số lượng đại lý và sản lượng tiêu thụ ngày càng tăng lên, thị trường được phát triển ổn định. Thời gian tới Công ty cần hoàn thiện hơn nữa công tác này, hạn chế những yếu kém còn đang tồn tại. Công ty cần chú ý quan tâm tới việc cung cấp đủ hàng cho đại lý, đáp ứng kịp thời, đúng số lượng và chủng loại nhằm khai thác tối đa thị trường, không nên để khoảng trống thị trường. Khi có các thông tin đột biến về sản xuất hay giá cả cần thông tin kịp thời cho các đại lý hoặc thông tin rộng khắp cho cả người tiêu dùng. Ngược lại, Công ty cũng cần có các thông tin về tình hình tiêu thụ của đại lý: sản phẩm nào tiêu thụ mạnh , sản phẩm nào tiêu thụ kém, tồn đọng bao nhiêu, ý kiến phản ánh của người tiêu dùng... để có biện pháp điều chỉnh kịp thời. Duy trì thông tin hai chiều này bằng các phương tiện thông tin hiện đại như điện thoại, fax, thư tín... và tổ chức cho nhân viên trực tiếp xuống thị trường kiểm tra. Trong thời gian tới, Công ty cần tiếp tục mở rộng đại lý và các địa điểm bán hàng - cửa hàng giới thiệu sản phẩm, nhất là thị trường thành thị có dân số đông, nhu cầu bánh kẹo cao. Hà Nội là thị trường trọng điểm của Công ty , số lượng đại lý và sản lượng tiêu thụ nhiều nhất nhưng các điểm bán lẻ chưa nhiều, hàng qua các đại lý phần lớn lại chuyển đi các tỉnh, do đó thị trường Hà Nội còn rất bỏ ngỏ. Công ty nên có biện pháp mở thêm các điểm bán lẻ tại Hà Nội hoặc có chính sách khuyến khích các cửa hàng (hộ kinh doanh ) đến ký hợp đồng trực tiếp với Công ty . Một trong những nguyên nhân cơ bản mà Hải Châu chưa thực sự chiếm lĩnh được thị trường Hà Nội là do hệ thống cửa hàng bán lẻ còn quá mỏng. Nhiều phố lớn đông dân chưa có cửa hàng bán lẻ sản phẩm của Hải Châu, trong khi đó sản phẩm của Hải Hà, Tràng An thì bày bán rất nhiều. Để thực sự khuyến khích các cửa hàng bán lẻ tiêu thụ sản phẩm của mình, Hải Châu cần thực hiện một số biện pháp sau: - Chiết khấu 10% mức lãi trong sản phẩm (không theo khối lượng) đối với khách hàng mới (có địa điểm kinh doanh) trong thời gian 6 tháng. Biện pháp này có hai ưu thế: + Thứ nhất, một cách gần đúng, Công ty có thêm 90% mức lãi từ những sản phẩm tiêu thụ tăng lên từ khách hàng mới so với hiện tại, mục tiêu này đồng mục tiêu mở rộng thị phần. + Thứ hai, chiết khấu không theo khối lượng sản phẩm tạo tâm lý thoả mái cho người mới nhập cuộc kinh doanh hàng của Công ty nhưng về bản chất không khác so với chiết khấu theo khối lượng. Vì nếu chiết khấu theo khối lượng, buộc họ phải mua nhiều đủ để hưởng chiết khấu. Với họ điều này sẽ gây cảm giác mạo hiểm (do sợ tồn đọng lâu) và họ phải bán hết số hàng mua về thì mới mua đợt khác. Thành thử số lần mua của họ phải ít, thời gian om hàng lâu, ảnh hưởng đến chất lượng bánhkẹo. - Mặt khác, Công ty có thể cho đội ngũ tiếp thị đi liên hệ trực tiếp với các cơ sở kinh doanh để tạo ra mạng lưới các địa điểm tiêu thụ dày đặc theo phương châm gửi bán hưởng hoa hồng và chịu trách nhiệm cung ứng (đưa đến tận nơi), điều tiết, thu hồi sản phẩm ế đọng lâu (nếu có). Như vậy sẽ không chỉ tạo điều kiện về vốn mà còn làm tăng mặt hàng kinh doanh, tăng thêm thu nhập cho các cơ sở kinh doanh, à như thế họ sẽ không ngần ngại gì trong việc nhận hàng gửi bán của Công ty. Với các thị trường miền núi, giáp biên giới phía Bắc, Công ty cần tiếp tục tìm kiếm đối tác để mở đại lý tăng thêm sản lượng tiêu thụ ở thị trường mới này. Mở đại lý ở một số tỉnh biên giới giáp Trung Quốc như Lạng Sơn, Yên Bái, Lào Cai... bước đầu chiếm lĩnh thị trường này và dần dần xuất khẩu sang Trung Quốc theo con đường tiểu ngạch. ở thị trường miền Nam xa xôi khó khăn cho khâu vận chuyển và quản lý, Công ty không nên mở nhiều đại lý mà nên đặt tổng đại lý ở mỗi tỉnh, các tổng đại lý này sẽ làm nhiệm vụ phân phối hàng cho các đại lý bán lẻ. Với thị trường vùng sâu, vùng xa, việc san sẻ trách nhiệm cho Tổng đại lý sẽ có lợi cho Công ty trong quản lý và vận chuyển, Công ty không bị phân tán nguồn lực, có điều kiện đầu tư chuyên môn hoá. Một số thị trường Công ty không có khả năng quản lý nên áp dụng phương án đại lý độc quyền: độc quyền tiêu thụ và quản lý các đại lý bán lẻ trong khu vực thị trường được giao. Hình thức này cần quy định rõ mức giá bán của đại lý tránh tình trạng độc quyền tự ý nâng giá bán, Công ty sẽ mất thị trường vì bánh kẹo không phải là sản phẩm độc quyền. Cạnh tranh thị trường với phương châm là mở rộng đại lý để mở rộng thị trường nhưng phải vừa mở rộng vừa tăng cường khả năng quản lý, giúp các đại lý quản lý được vùng thị trường của họ không nên mở rộng một cách ồ ạt, tránh tình trạng mất khả năng kiểm soát, hoặc không có đủ hàng để cung cấp cho đại lý, thị trường sẽ mất ổn định và gây tổn thất cho Công ty. 2-/ Tổ chức tốt các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ Mặc dù sản phẩm của Công ty bánh kẹo Hải Châu có chất lượng cao, giá bán hạ nhưng khả năng tiêu thụ còn hạn chế. Đây là một tồn tại lớn mà cán bộ lãnh đạo của Công ty đang hết sức quan tâm. Qua phân tích thực trạng ở phần hai, để giải quyết phần nào tồn tại trên, Công ty có thể thực hiện một số biện pháp hỗ trợ hoạt động tiêu thụ sau: 2.1-/ Tích cực hoạt động quảng cáo. Hoạt động quảng cáo, giao tiếp và khuếch trương của Công ty Hải Châu trong những năm qua chưa được coi trọng đúng mức. Vì vậy, một số loại sản phẩm của Công ty mặc dù có mặt trên thị trường nhưng không được mọi người biết đến, thậm chí đến cả tên Công ty ở một số nơi một số người cũng không biết. Bởi vậy trong thời gian tới, Công ty cần tăng cường các hoạt động quảng cáo bằng các hình thức sau: - Thứ nhất, tăng cường quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng. Có thể quảng cáo trên truyền hình trung ương và địa phương. Lựa chọn một só tỉnh có khả năng tiêu thụ mạnh (Thanh Hoá, Nghệ An, Hà Tây) để tổ chức quảng cáo trên đài truyền hình và đài phát thanh địa phương, sau đó nhân rộng ra địa phương khác. Nghiên cứu thiết kết nội dung chương trình quảng cáo không chỉ đơn thuần cung cấp các thông tin về sản phẩm của Hải Châu mà trong nó nên xây dựng một biểu tượng hấp dẫn về Hải Châu, có thể thêm vào đó một số kỹ thuật khuyến mại (quà tặng về biểu tượng của Hải Châu, phiếu có thưởng...) khiến người tiêu dùng không chỉ biết đến mà còn tìm mua sản phẩm. Về thời lượng và tần số quảng cáo, Công ty nên có kế hoạch hợp lý sao cho tránh tình trạng nhàm chán trong quảng cáo mà hiệu quả kinh tế đem lại là cao nhất. Mặt khác, Công ty cũng nên quảng cáo trên các phương tiện thông tin khác như: báo chí, tập san, lịch treo tường. Đối với sản phẩm mới thì sau đợt quảng cáo phải tổ chức ngay đội tiếp thị đưa sản phẩm ra thị trường. - Thứ hai, Công ty nên áp dụng quảng cáo trên panô, áp phích: đây là hình thức rất có hiệu quả, nó không chỉ nhắc nhở về sự tồn tại sản phẩm trên thị trường mà còn gợi ý, hướng dẫn người tiêu dùng mua hàng ở đâu. Do kinh phí hạn chế Công ty không thể quảng cáo bằng panô, áp phích lớn trên ngã ba, ngã tư, trục đường giao thông thì có thể làm bằng cách: + Đặt panô áp phích tại các đại lý, điểm bán hàng của Hải Châu để người tiêu dùng biết được ở đó có bán sản phẩm của Hải Châu. Các panô, áp phích phải làm rõ ràng, dễ hiểu, dễ gây ấn tượng... + Đặt các panô, áp phích trên các phương tiện vận chuyển của Công ty, của đại lý. Hình thức quảng cáo di động này sẽ cung cấp thông tin trên mỗi chặng đường mà nó đi qua. - Thứ ba, Công ty nên nghiên cứu quảng cáo bằng tờ rơi giới thiệu về các sản phẩm của Hải Châu, có thể cho vào trong bao gói một số sản phẩm được ưa chuộng và tiêu thụ mạnh. Chẳng hạn đặt trong sản phẩm bột canh gia vị, đây là sản phẩm được nhiều hộ gia đình ưa dùng. Khi họ có nhu cầu mua bánh kẹo, họ đã có thông tin về sản phẩm của Hải Châu và sẽ tin dùng như tin vào sản phẩm bột canh vậy. Bên cạnh quảng cáo sản phẩm của mình, Công ty có thể tăng cường một số hoạt động yểm trợ bán hàng khác như: tham gia các hội chợ, tham gia các hoạt động quần chúng, mở rộng các hoạt động chiêu thị khác. 2.2-/ Tăng cường công tác khuyến mại. Thực tế công ty đã áp dụng một số kỹ thuật khuyến mại trong tiêu thụ sản phẩm như: chiết khấu cho tiêu thụ nhiều, thưởng tiêu thụ sản phẩm mới như đợt khuyến mại sản phẩm kẹo nhân dịp 30 - 4 - 1999 vừa qua. Nhìn chung, chính sách khuyến mại của công ty đã thúc đẩy hoạt động tiêu thụ và cần tiếp tục phát huy. Để tăng sức hấp dẫn, Hải Châu nên tăng tỷ lệ phần trăm khuyến mại cho đại lý, công ty cũng nên áp dụng các kỹ thuật khuyến mại đối với người tiêu dùng như sau: - Đối với các loại sản phẩm mới nên thực hiện chính sách khuyến mại kích thích người mua dùng thử lần đầu bằng cách mời khách hàng ăn thử và có thể tặng sản phẩm cho họ. - Đối với những sản phẩm khác công ty nên thực hiện chính sách khuyến mại kích thích khách hàng mua nhiều hơn, thường xuyên hơn bằng cách in phiếu số có thưởng bỏ vào gói sản phẩm, khách hàng nào may mắn sẽ được thưởng. Ngoài ra công ty có thể thực hiện tặng quà (áo, mũ... có in biểu tượng Hải Châu) theo đợt với những khách hàng mua nhiều hoặc khách quen, điều này không chỉ mang tính chất khuyến mại mà còn có tác dụng quảng cáo. Để thực hiện được các chính sách khuyến mại này cần phải kết hợp với các đại lý và có sự quản lý chặt chẽ của công ty để người tiêu dùng thực sự được hưởng khuyến mại, như vậy mới đem lại hiệu quả. Muốn vậy trước khi khuyến mại, như vậy mới đem lại hiệu quả. Muốn vậy trước khi khuyến mại cần phải có các phương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, panô, áp phích để người tiêu dùng biết. Đặc biệt áp dụng khuyến mại đối với sản phẩm mới, thị trường mới. Thực hiện các chiến lược này sản phẩm của công ty có thể dễ dàng thâm nhập thị trường hơn. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ sẽ tăng lên. Nhìn chung, với sản phẩm là bánh kẹo thì chính sách thanh toán và phục vụ khách hàng chủ yếu được nhằm vào các khách hàng đại lý và người mua buôn. Công ty Hải Châu đã áp dụng một số chính sách thanh toán ưu đãi đối với các đại lý như cho phép các đại lý trả chậm, nhưng chính sách thanh toán của công ty đối với các đại lý còn cứng nhắc so với một số đối thủ cạnh tranh. Hiện tại công ty không cho các đại lý và người bán buôn hưởng chiết khấu bán hàng, đồng thời cũng không thưởng cho các đại lý trong trường hợp tiêu thụ được nhiều sản phẩm của công ty. Điều này không kích thích các đại lý tiêu thụ sản phẩm một cách mạnh mẽ. Vì vậy công ty nên cho hưởng chiết khấu bán hàng 2% doanh số tiêu thụ đối với những đại lý mua hàng từ 5 triệu đồng trở lên và thanh toán ngay. Với chính sách phục vụ công ty cần quan tâm đến những vấn đề sau: - Phục vụ vận chuyển hàng hoá đến tận các đại lý hoặc trợ giúp cho các đại lý một phần chi phí vận chuyển. - Bố trí nơi ăn nghỉ và tiếp đón nồng nhiệt đối với những khách hàng ở xa lỡ buổi trú tại ở công ty. - Làm biển quảng cáo với biểu tượng của mình, công ty trợ giúp cho các đại lý biển quảng cáo và có thể cho nhân viên đến lắp đặt, trang trí gian hàng cho các đại lý. - Cung cấp bao gói và hỗ trợ kinh phí cho việc bao gói lại các sản phẩm hàng hoá bị rách vỡ bao gói trong quá trình vận chuyển... Thực hiện các giải pháp trên sẽ làm tăng độ tin cậy của khách hàng vào công ty và do đó công ty sẽ giữ được khách hàng của mình, góp phần làm tăng sự ổn định mạng lưới tiêu thụ IV-/ Một số kiến nghị với Nhà nước. Chuyển sang nền kinh tế thị trường với sự quản lý của Nhà nước thì vai trò của Nhà nước có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trong việc tạo môi trường kinh doanh cho các cơ sở kinh tế nói riêng. Là một doanh nghiệp Nhà nước, công ty bánh kẹo Hải Châu cũng như các công ty khác luôn phải chịu dàng buộc bởi “luật chơi” của cơ chế thị trường. Điều mong muốn của các doanh nghiệp muốn tự khẳng định năng lực của mình trên thương trường là “sân chơi” phải bằng phẳng. Có như vậy môi trường cạnh tranh mới đảm bảo tính lành mạnh, bình đẳng, các doanh nghiệp mới thực sự hài lòng với những thắng lợi đạt được và chấp nhận những gì thua mất. Để làm được điều đó, không ai khác ngoài Nhà nước cần phải quan tâm hơn nữa đến việc điều chỉnh, nâng cao và hoàn thiện cơ chế, chính sách phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế thị trường. Dưới đây là một số kiến nghị với Nhà nước - Một là, Nhà nước sớm ban hành luật cạnh tranh và các luật khác có liên quan để từ đó tạo ra một cơ chế thị trường lành mạnh, bình đẳng. Trong đó một vấn đề nổi cộm hiện nay cần phải ngăn chặn và xử lý nghiêm minh là tệ làm hàng giả, hàng trốn thuế, hàng nhập lậu. Để thực hiện được điều này, Nhà nước phải tăng cường lực lượng kiểm soát thị trường, kiểm soát cửa khâu, thực hiện thưởng thích đáng đối với những ai phát hiện trình báo các tệ nạn trên, xử phạt thật nặng đối với những kẻ làm ăn phi pháp... - Hai là, Nhà nước cần phải tiếp tục ban hành các văn bản cấm nhập mặt hàng bánh kẹo. - Ba là, thành lập tổ chức tư vấn công nghệ thông tin để giúp các doanh nghiệp khỏi bị thất thố trong việc đầu tư đổi mới bằng công nghệ nhập ngoại. - Bốn là, để nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp Nhà nước, Nhà nước cần phải khuyến khích và tạo điều kiện cho các doanh nghiệp cổ phần hoá. Có như vậy năng lực, trách nhiệm của các cổ đông trong công ty mới thực sự được phát huy, hiệu quả kinh doanh tất yếu sẽ được nâng cao. Tuy nhiên, một vấn đề khó khăn trong việc thực hiện cổ phần hoá là đánh giá lại tài sản, Nhà nước cần phải có biện pháp định giá hợp lý. Với Hải Châu, việc cổ phần hoá không được một số cán bộ lãnh đạo hưởng ứng, đó là tâm lý sợ rủi ro của hầu hết những người quen được bảo lãnh. Một khi Hải Châu cổ phần hoá thì tất yếu khả năng cạnh tranh sẽ được nâng lên nhiều, vấn đề thắng thua chỉ phụ thuộc vào cơ chế và sự biến động của thị trường. - Năm là, xây dựng hệ thống thị trường tài chính, trong đó hệ thống các ngân hàng thương mại, các trụ sở giao dịch chứng khoán được coi là nơi đầu tư và huy động vón một cách thuận tiện nhất có các doanh nghiệp nói riêng cũng như các chủ thể của nền kế toán nói chung. Về lĩnh vực này, Nhà nước cần phải kiểm soát chặt chẽ mức lãi suất vay, gửi tránh hiện tượng độc quyền tự ý hoặc gây khó khăn cho các doanh nghiệp trong việc huy động và sử dụng vốn. Kết luận Cuộc cạnh tranh thị trường nào cũng được diễn ra với một chiến lược cạnh tranh nhất định. Chiến lược cạnh tranh thị trường là toàn bộ hệ thống các quan điểm, mục đích, mục tiêu, chính sách, thị trường nhằm đảm bảo tiêu thụ khối lượng lớn hàng hoá trong thời gian lâu dài và đem lại lợi nhuận theo dự kiến cho doanh nghiệp. Trong quá trình xây dựng và triển khai chiến lược cạnh tranh, một trong những vấn đề cơ bản, xuyên suốt trong mọi thời kỳ hoạt động của các doanh nghiệp là việc nâng cao khả năng cạnh tranh. Một doanh nghiệp cho dù đã giành thắng lợi trong cạnh tranh. Một doanh nghiệp cho dù đã giành thắng lợi trong cạnh tranh hiện tại thì sau đó vẫn có thể bị thất bại nếu như doanh nghiệp đó không biết tìm cách nâng cao hơn nữa khả năng cạnh tranh của mình. Quán triệt quan điểm đó, các doanh nghiệp phải luôn tìm ra các biện pháp nhằm liên kết các nguồn lực của mình trong hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Với công ty bánh kẹo Hải Châu, tuy bước đầu đã đạt được những kết quả đáng mừng, nhưng vì sự tồn tại và phát triển của công ty trong tương lai nên việc tiếp tục nâng cao khả năng cạnh tranh là rất cần thiết. Đề tài "Một số biện pháp nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của công ty bánh kẹo Hải Châu" là sự kết hợp giữa các vấn đề lý luận và sự phân tích đánh giá tình hình hoạt động sản xuất của công ty, trên cơ sở đó em đưa ra một số giải pháp mang tính chiến lược. Mặc dù đã rất cố gắng nhưng do năng lực và thời gian có hạn nên đề tài có thể còn một số vấn đề chưa được giải quyết triệt để, em rất mong được sự đóng góp, hoàn thiện bổ sung của cô giáo hướng dẫn và Ban Giám đốc cũng như các cán bộ phòng ban chức năng để đề tài của em có chất lượng cao hơn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Trương Đoàn Thể, Ban giám đốc, phòng Tổ chức công ty bánh kẹo Hải Châu đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành đề tài nghiên cứu của mình. Tài liệu tham khảo 1.Chiến lược cạnh tranh -Micheal E Porter NXB khoa học kỹ thuật - 1996 2. Giáo trình: Quản lý doanh nghiệp công nghiệp NXB Giáo dục - 1997 3. Quản trị chất lượng đồng bộ cuả Nhật Bản NXB Thống kê - 1996 4. Chính sách thương mại và cạnh tranh Viện QLKT đầu tư - 1996 5. Chiến lược cạnh tranh thị trường UB Vật giá Miền Nam - 1992 6. Giáo trình: Quản trị kinh doanh tổng hợp trong các DN NXB Khoa học kỹ thuật - 1997 7. Định giá và tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tác giả Lê Thụ - NXB Thống kê 1993 8. Vũ khí cạnh tranh thị trường Trần Hoàng Kim - Lê Thụ- NXB Thống kê 1992 9. Marketing căn bản NXB Thống kê -1994 10. Tiếp thị và quản trị hoạt động thơng mại Trần sỹ Hải - NXB TP HCM 1994 11. Giáo trình: Quản tị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB Giáo dục - 1996 12. Cạnh tranh bằng giảm tối đa phí tổn thương mại Jean Gui - NXB TPHCM - 1994 13. 35 năm Bánh kẹo Hải Châu NXB Lao động - 2000 mục lục ._.