Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại nhà khách Hải Quân

g hầu hết mọi tr•ờng hợp làm ăn kinh doanh kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất l•ợng và sức mạnh của nhà quản trị, ch•a biết cách khai thác và sử dụng dẫn đến những lãng phí không thể t•ởng t•ợng đ•ợc về nguồn nhân lực và vật lực. Quản trị nhân sự giữ vai trò đặc biệt quan trọng và ngày càng đ•ợc các nhà quản trị quan tâm nghiên cứu và phân tích, đây đ•ợc xem là một chức năng cốt lõi và quan trọng nhất của tiến trình quản trị. Bởi con ng•ời bao giờ cũng là yếu tố quan trọng nhất của một doanh nghiệp. Do đó việc lựa chọn, sắp xếp con ng•ời có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị. N•ớc ta đã gia nhập WTO và đang phấn đấu để đ•ợc công nhận là nền kinh tế thị tr•ờng thực thụ, do đó đặc tr•ng nổi bật là tính cạnh tranh. Các tổ chức quản trị nói chung và kinh doanh nói riêng buộc phải cải thiện tổ chức, trong đó yếu tố con ng•ời là quyết định. Việc tìm đúng ng•ời phù hợp để giao đúng việc, hay đúng c•ơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi tổ chức hiện nay. Qua quá trình thực tập và tìm hiểu tại Nhà khách Hải Quân, nhận thức đ•ợc tầm quan trọng của quá trình quản trị nhân sự khách sạn em đã chọn đề tài “Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân” làm đề tài nghiên cứu của mình. Đề tài đ•ợc hoàn thành d•ới sự h•ớng dẫn trực tiếp của cô giáo Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn. Em xin đ•ợc bày tỏ lòng biết ơn chân thành và sâu sắc đến cô giáo Thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn, ban giám đốc cùng toàn thể cán bộ nhân viên tại Nhà khách Hải Quân đã giúp đỡ tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 2 Mục đích nghiên cứu Em chọn đề tài này với mục đích nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân, từ đó đề xuất một số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của Nhà khách Hải Quân Đối t•ợng nghiên cứu Đối t•ợng nghiên cứu đề tài của em là công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân. Thời điểm nghiên cứu trong đề tài là ba năm: 2007, 2008, 2009 Phạm vi nghiên cứu Phạm vi nghiên cứu của đề tài là Nhà khách Hải Quân Ph•ơng pháp nghiên cứu Ph•ơng pháp nghiên cứu trong đề tài: Ph•ơng pháp thu thập và xử lý thông tin, ph•ơng pháp thống kê, ph•ơng pháp phân tích, tổng hợp, ph•ơng pháp so sánh. Kết cấu khoá luận Ngoài phần mở đầu và kết luận, khoá luận gồm 3 ch•ơng: Ch•ơng I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong khách sạn Ch•ơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Ch•ơng III: Một số giải pháp nâng cao hiệu quả Quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 3 Ch•ơng I: cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong khách sạn 1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự. 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự. “ Quản trị nhân sự là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ng•ời của một tổ chức nhằm đạt đ•ợc kết quả và duy trì con ng•ời của một tổ chức nhằm đạt đ•ợc kết quả tối •u cho cả tổ chức lẫn nhân viên” [1 - 1]. 1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự. - Quản trị nhân sự góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc hoàn thiện, nâng cao chất l•ợng đội ngũ lao động - đ•ợc coi là một thứ vũ khí cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trên thị tr•ờng - Công tác quản trị nhân sự tạo điều kiện cho ng•ời lao động cống hiến và thoả mãn nhu cầu trong quá trình làm việc. Tuy nhiên để phát hiện đ•ợc vai trò này, nhà quản trị nhân sự cần l•u ý giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa ng•ời cống hiến và ng•ời h•ởng thụ. Đồng thời phải l•u ý rằng ng•ời lao động không chỉ có nhu cầu duy nhất là lợi ích kinh tế mà còn có nhu cầu về tinh thần và sự tôn trọng. - Ngày nay, công tác quản trị nhân sự góp phần giáo dục con ng•ời mới, tạo ra đội ngũ lao động có trình độ, có nhận thức, theo kịp thời đại, biết làm vịêc vì lợi ích chung. 1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự. Hoạt động quản trị nhân sự liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền lợi, nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đ•ợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên. Trong thực tiễn những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và rất khác biệt tuỳ theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển của các tổ chức. Hầu nh• tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản nh•: Xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen th•ởng, kỷ luật nhân viên, trả Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 4 công…Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau: 1.1.3.1 Nhóm chức năng thu hút nhân sự. Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số l•ợng nhân viên có phẩm chất phù hợp với công việc của doanh nghiệp. Để có thể tận dụng đ•ợc đúng ng•ời đúng việc, tr•ớc hết doanh nghiệp cần căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định đ•ợc những công việc nào cần tuyển thêm ng•ời. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là nh• thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng nh• trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh nghiệp chọn đ•ợc ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó nhóm chức năng tuyển dụng th•ờng có các hoạt động: Dự báo và hoạch định nhân sự, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập l•u giữ và xử lý các thông tin về nhân sự của doanh nghiệp. 1.1.3.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đ•ợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đ•ợc phát triển tối đa năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng ch•ơng trình h•ớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng th•ờng lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển th•ờng thực hiện các hoạt động nh•: H•ớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân bồi d•ỡng nâng cao trình độ lành nghề, và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 1.1.3.3 Nhóm chức năng duy trì nhân sự. Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân sự trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng nhỏ hơn là Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 5 kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất l•ợng cao. Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả l•ơng cao và công bằng, kịp thời khen th•ởng cho các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,….là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đ•ợc doanh nghiệp, lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng l•ơng, thiết lập và áp dụng các chính sách l•ơng bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền th•ởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là hoạt động quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi tr•ờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc nh•: Ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu nại, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi tr•ờng làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên đ•ợc thoả mãn với công việc và doanh nghiệp. 1.2 . Đặc điểm của lao động trong khách sạn. - Sản phẩm là dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn, vì vậy lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động dịch vụ - Tính chuyên môn hoá cao dẫn đến khó thay thế lao động. - Khó có khă năng cơ khí hoá, tự động hoá dẫn đến số l•ợng lao động nhiều trong cùng một khoảng thời gian không gian (ch•a kể sự có mặt của ng•ời tiêu dùng), nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong quản lý điều hành. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 6 - Thời gian làm việc của hầu hết các bộ phận trong khách sạn kinh doanh l•u trú và ăn uống phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách. - C•ờng độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng và phức tạp. - Các đặc điểm về độ tuổi, giới tính, hình thức, trình độ chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ. - Các đặc điểm của quy trình tổ chức lao động (giờ trong ngày, ngày trong tuần, tuần trong tháng, tháng trong năm). Tất cả các đặc điểm trên đặt ra cho công tác quản lý nguồn nhân lực của khách sạn phải đáp ứng đ•ợc các yêu cầu sau: Thứ nhất, vừa tiết kiệm lao động vừa đảm bảo chất l•ợng lao động trong khi lao đông trong khách sạn có hệ số luân chuyển cao, có xu h•ớng tăng và lớn hơn so với các lĩnh vực khác. Thứ hai, định mức lao động, xác định nhiệm vụ cụ thể chính xác cho từng chức danh, đảm bảo tính hợp lý công bằng trong phân phối lợi ích cả về vật chất và tinh thần. 1.3. Nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn Việc nâng cao hiệu quả sử dụng lao động trong doanh nghiệp khách sạn chịu tác động của rất nhiều nhân tố: Nhân tố chủ quan, nhân tố khách quan, nhân tố tác động ttực tiếp, nhân tố tác động gián tiếp. 1.3.1 Tác động của nhân tố chủ quan Nhân tố chủ quan tác động đến hiệu quả quản trị nhân sự chủ yếu là yếu tố con ng•ời. - Đội ngũ cán bộ công nhân viên: Đây là yếu tố quan trọng để tiến hành quá trình sản xuất kinh doanh. Do vậy nó tác động trực tiếp đến hiệu quả sử dụng lao động. Nhân tố này đ•ợc xem xét ở nhiều góc độ: Số l•ợng, cơ cấu và chất l•ợng lao động trên hai bộ phận lao động lao động gián tiếp và lao động trực tiếp. + Lao động gián tiếp: Là bộ phận cán bộ quản lý, lãnh đạo. Trong điều kiện kinh doanh hiện nay, có sự tham gia của nhiều thành phần kinh tế, có sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo cần phải có cơ cấu hợp lý, có trình độ cao, nhạy bén trong kinh doanh mới đ•a ra đ•ợc những chính sách kinh doanh, tổ chức và Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 7 quản lý quản trị kinh doanh đạt kết quả cao. Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo của doanh nghiệp cần quan tâm đến nhiều chế độ khuyến khích lợi ích vật chất, tinh thần đối với ng•ời lao động. Nếu việc kích thích, đãi ngộ kịp thời, đúng mức, công bằng sẽ góp phần kích thích ng•ời lao động làm việc có năng suất cao, góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. + Đội ngũ lao động trực tiếp: Là đội ngũ lao động trực tiếp tác động đến chất l•ợng sản phẩm phục vụ khách hàng. Ngoài yêu cầu phải có trình độ chuyên môn thì do tính đặc thù của ngành kinh doanh khách sạn, đội ngũ lao động trực tiếp cần phải hiểu rõ về đặc điểm tâm lý, đặc điểm dân tộc của khách, phải có kiến thức về giao tiếp, về phong tục tập quán của các nước…Bên cạnh đó họ còn phải có đức tính kiên nhẫn và lòng yêu nghề. Đội ngũ lao động trong khách sạn phải có sức khoẻ tốt, ngoại hình •a nhìn, đặc biệt là đội ngũ lao động tiếp xúc trực tiếp với khách (lễ tân, nhà hàng). Bởi đây là bộ phận lao động góp phần tô điểm thêm cho diện mạo của khách sạn, tạo ấn t•ợng tốt đẹp đối với du khách. Ngoài sự tác động của yếu tố con ng•ời, hiệu quả quản trị nhân sự khách sạn còn chịu sự tác động của các nhân tố khác thuộc về khách sạn nh•: - Nhà quản trị: Là nhà quản trị cấp cao trong doanh nghiệp, đóng vai trò quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp, là ng•ời đề ra các chiến l•ợc kinh doanh của doanh nghiệp. Giám đốc doanh nghiệp là ng•ời chịu trách nhiệm chung về hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp theo pháp luật hiện hành. Để điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giám đốc doanh nghiệp th•ờng xuyên đối đầu và giải quyết các công việc có liên quan tới nhiều lĩnh vực khác nhau như: sản xuất, bán hàng, anh ninh, nhân sự, mar,… vì vậy giám đốc doanh nghiệp cần am hiểu lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, biết ít nhất một ngoại ngữ thông dụng, cần có trình độ chính trị vững vàng, am hiểu luật pháp và có trình độ đại học chuyên ngành du lịch. - Thiết bị làm việc: Các thiết bị làm việc tiên tiến, hiện đại đ•ợc áp dụng sẽ có tác động tích cực tới việc nâng cao năng suất lao động. - Công nghệ, quy trình: cùng với sự phát triển của xã hội, quy trình công nghệ trong khách sạn cũng ngày càng phát triển. Các khách sạn th•ờng xuyên nâng Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 8 cấp, trang bị cho mình những thiết bị hiện đại phù hợp với yêu cầu công việc, giá thành công nghệ hạ, quy trình thực hiện đ•ợc rút ngắn lại, điều này có tác động tích cực tới việc nâng cao năng suất lao động và giảm l•ợng lao động sống sử dụng trong doanh nghiệp. 1.3.2 Tác động của nhân tố khách quan - Giá cả: Giá cả hàng hoá dịch vụ ảnh h•ởng đến doanh thu, do nó có tác động đến cả đầu vào và đầu ra của quá trình sản xuất kinh doanh nên sẽ ảnh h•ởng đến thu nhập của ng•ời lao động trong doanh nghiệp. Mặt khác, giá cả còn ảnh h•ởng gián tiếp đến năng suất lao động. Bởi vì giá cả có ảnh h•ởng đến doanh thu sản xuất kinh doanh nên sẽ làm tăng hoặc giảm năng suất lao động, do đó cũng tác động làm tăng hoặc giảm hiệu quả sử dụng lao động. - Cơ chế chính sách của nhà n•ớc: Các ch•ơng trình, đ•ờng lối, chính sách của Nhà n•ớc tác động không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của các doanh nghiệp kinh doanh nói chung và doanh nghiệp kinh doanh khách sạn du lịch nói riêng. Sự tác động này thông qua nhiều kênh nh•: Cơ chế quản lý và điều tiết thị tr•ờng lao động đối với ngành du lịch, nhà n•ớc ban hành các chính sách về lao động, các chính sách đầu t• vào công tác đào tạo nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp khách sạn du lịch… - Tính thời vụ: Do đặc thù của hoạt động kinh doanh khách sạn mang tính mùa vụ rõ rệt nên nhu cầu sử dụng lao động giữa các thời điểm khác nhau trong năm th•ờng không ổn định. Vào thời điểm chính vụ, nhu cầu sử dụng lao động của khách sạn tăng lên rất cao, ngựơc lại vào thời điểm trái vụ nhu cầu sử dụng lao động lại giảm. Điều này gây ra hiện t•ợng một l•ợng lao động không nhỏ trong doanh nghiệp khách sạn không có việc làm từ đó gây tác động làm giảm hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp khách sạn du lịch. Do vậy đòi hỏi nhà quản trị kinh doanh khách sạn phải đ•a ra những quyết định về tuyển dụng, phân công bố trí lao động một cách hợp lý giữa thời điểm kinh doanh chính vụ và trái vụ nhằm đem lại hiệu quả quản trị nhân sự cũng nh• hiệu quả kinh doanh cao nhất. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật: Sự xuất hiện ngày càng nhiều máy móc hiện đại; có thể thay thế con ng•ời làm một số công việc sẽ làm giảm l•ợng lao động sống sử dụng trong các doanh nghiệp. Vấn đề này đòi hỏi các doanh nghiệp Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 9 kinh doanh khách sạn vừa áp dụng máy móc thiết bị hiện đại, vừa sử dụng ng•ời lao động sống vào các nghiệp vụ phục vụ khách hàng sao cho hợp lý, điều này góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự cho doanh nghiệp. 1.4. Nội dung công tác quản trị nhân sự 1.4.1 Hoạch định nhân sự “ Hoạch định tài nguyên nhân sự là một tiến trình triển khai nhằm thực hiện các kế hoạch và các ch•ơng trình nhằm đảm bảo cơ quan sẽ có đúng số l•ợng, đúng số ng•ời đ•ợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ” [1 - 24] Quá trình hoạch định nhân sự cần đ•ợc thực hiện trong mối quan hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến l•ợc và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông th•ờng, quy trình hoạch định nhân sự đ•ợc thực hiện theo các b•ớc sau đây: B•ớc 1: Phân tích môi tr•ờng kinh doanh, mục tiêu và chiến l•ợc của doanh nghiệp. a. Phân tích môi tr•ờng Phân tích môi tr•ờng là cơ sở cho việc xây dựng môi tr•ờng, chất l•ợng cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nhân sự nói riêng. Môi tr•ờng kinh doanh của doanh nghiệp chia thành 3 nhóm: Môi tr•ờng vĩ mô, môi tr•ờng tác nghiệp và môi tr•ờng nội bộ. Môi tr•ờng vĩ mô: Bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh h•ởng đến môi tr•ờng tácnghiệp và môi tr•ờng nội bộ, và tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Môi tr•ờng tác nghiệp: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định h•ớng cạnh tranh ngành nh• các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguồn cung ứng, nguyên vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và hàng hoá thay thế. Môi tr•ờng nội bộ: Bao gồm các yếu tố về nguồn lực bên trong của doanh nghiệp nh• nhân sự, tài chính, trình độ công nghệ, kỹ thuật, kỹ năng nghiên cứu và phát triển. b. Xác định mục tiêu. Mục tiêu là các tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp muốn phấn đấu đạt đ•ợc sử dụng làm định h•ớng cho các nhà soạn thảo quyết định. Việc phân tích Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 10 lựa chọn chất l•ợng của doanh nghiệp sẽ đ•ợc thực hiện sau khi phân tích môi tr•ờng và lựa chọn các mục tiêu hợp lý. Từ các mục tiêu, chiến l•ợc chung của toàn doanh nghiệp, sẽ có mục tiêu, chiến l•ợc chức năng nh• các mục tiêu và chiến l•ợc về nhân sự, tài chính, marketing, sản xuất, nghiên cứu và phát triển. Về ph•ơng diện nhân sự các mục tiêu và chiến l•ợc sẽ đ•ợc chú trọng đến toàn bộ quá trình: Thu hút – đào tạo và phát triển – duy trì nhân sự của doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp luôn có đủ ng•ời, với những phẩm chất, kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt các công vịêc. Các mục tiêu ngắn hạn đ•ợc xây dựng và phát triển trên cơ sở các mục tiêu dài hạn. B•ớc 2: Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự Phân tích hiện trạng quản trị nhân sự nhằm xác định đ•ợc các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn thuận lợi về nhân sự của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp vừa có tính chất hệ thống, vừa có tính chất quá trình. Về ph•ơng diện hệ thống, quản trị nhân sự của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: - Nhân sự: Số l•ợng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng lành nghề, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các phẩm chất cá nhân khác nh• mức độ nhiệt tình, tận tâm sáng kiến trong công việc. - Cơ cấu tổ chức: Loại hình tổ chức, phân công chức năng quyền hạn giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp. - Về ph•ơng diện quá trình, quản trị nhân sự là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nhân sự trong doanh nghiệp. Việc phân tích quản trị nhân sự của doanh nghiệp đòi hỏi phải đặt các yếu tố của hệ thống và quá trình hoạt động quản trị nhân sự vào môi tr•ờng làm việc cụ thể với các yếu tố: Công việc, phong cách lãnh đạo, các giá trị văn hoá tinh thần của doanh nghiệp. Hiệu quả quản trị nhân sự trong doanh nghiệp đ•ợc thể hiện qua các chỉ tiêu: Năng suất lao động, giá trị gia tăng bình quân đầu ng•ời, chi phí lao động, mức độ sử dụng quỹ thời gian lao động, hiệu quả sử dụng công suất máy móc, thiết bị, tai nạn lao động, tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên, mức độ vắng mặt, ý thức thực hiện kỷ luật lao động Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 11 B•ớc 3: Dự báo nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp Vấn đề dự báo nhu cầu của doanh nghiệp th•ờng đ•ợc áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn và đ•ợc thực hiện trên cơ sở dự báo về: - Khối l•ợng công việc cần thiết phải thực hiện - Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng đổi mới công nghệ kỹ thuật. - Sự đổi mới về tổ chức hành chính làm tăng cao năng suất lao động. - Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu của công việc. - Khả năng nâng cao chất l•ợng nhân viên - Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên - Yêu cầu nâng cao chất l•ợng sản phẩm, dịch vụ - Khả năng tài chính của doanh nghiệp Trên thực tế các tổ chức th•ờng áp dụng các ph•ơng pháp dự báo nhu cầu nhân viên sau: - Phân tích xu h•ớng: Nghiên cứu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu nhân viên trong giai đoạn sắp tới. Ph•ơng pháp này mang tính chất định h•ớng, kém chính xác do dự báo chỉ dựa vào yếu tố thời gian và xu h•ớng phát triển chung, th•ờng chỉ áp dụng ở nhứng nơi có tình hình sản xuất kinh doanh t•ơng đối ổn định - Ph•ơng pháp phân tích t•ơng quan: Dự báo nhu cầu nhân viên bằng cách sử dụng hệ số giữa một đại l•ợng về quy mô sản xuất kinh doanh nh• khối l•ợng sản phẩm, hàng hoá, doanh số bán hàng…và số lượng nhân viên cần thiết t•ơng ứng. Ph•ơng pháp này ít chính xác do không tính đến sự thay đổi về cơ cấu và chất l•ợng nhân viên cũng nh• sự thay đổi về quy trình công nghệ, tổ chức kỹ thuật của doanh nghiệp. - Ph•ơng pháp đánh giá theo các chuyên gia: Ph•ơng pháp này đ•ợc sử dụng rộng rãi trong thực tiễn và giữ vai trò quan trọng trong dự báo nghiên cứu nhân viên. Các chuyên gia dự báo nhân viên trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh h•ởng vủa các yếu tố môi tr•ờng và khả năng thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất l•ợng các sản phẩm dịch vụ. - Sử dụng máy tính để dự báo nghiên cứu nhân viên: Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết để thực hiện, …theo các Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 12 ph•ơng án tối đa, tối thiểu và ph•ơng án khả thi, theo hệ thống ch•ơng trình lập sẵn trên máy vi tính, doanh nghiệp sẽ mau chóng dự báo đ•ợc nhu cầu nhân viên t•ơng ứng cần thiết cho t•ơng lai. - Kỹ thuật Delphi: Chính vì những thay đổi khó l•ờng đ•ợc mà nhiều nhà quản trị sử dụng ph•ơng pháp Delphi do công ty Rand (Rand Corporation) đ•a ra. Kỹ thuật Delphi là một thủ tục chính quy nhằm đạt đ•ợc sự nhất trí giữa một chuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏng vấn (questionaires). Theo lý t•ởng thì các chuyên viên không biết ai sẽ tham gia loạt phỏng vấn này. Kỹ thuật Delphi rất tốn kém và mất thời gian và chỉ nên áp dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng - Ngoài kỹ thuật phổ biến trên, còn nhiều kỹ thuật, ph•ơng pháp khác nh•: Kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (zero – base forecasting), ph•ơng pháp từ d•ới lên (bottom – up approach) nghĩa là những ng•ời cấp d•ới đệ trình kế hoạch lên cấp trên cao hơn, ph•ơng pháp mô phỏng sử dụng trong máy vi tính. 1.4.2 Công tác tuyển dụng 1.4.2.1 Các nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp Các nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp gồm có: - Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài: Bao gồm các sinh viên tốt nghiệp từ các tr•ờng đại học, dạy nghề và trung học, bạn bè, ng•ời thân của nhân viên trong doanh nghiệp, nhân viên của các đối thủ cạnh tranh và các doanh nghiệp khác; những ng•ời ch•a có việc làm hay thất nghiệp, những ng•ời hành nghề tự do. - Nguồn tuyển dụng từ bên trong nội bộ doanh nghiệp: Đó chính là những ng•ời có tên trong nguồn nhân sự của doanh nghiệp, là nhân viên các bộ phận khác chuyển qua, là những nhân viên đ•ợc đề bạt. 1.4.2.2 Nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng Bao gồm 10 b•ớc theo sơ đồ sau: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 13 Hình 1.1: Trình tự của quá trình tuyển dụng (Nguồn: Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB giáo dục - 2002) B•ớc 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số l•ợng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu các loại văn bản, quyết định của Nhà n•ớc và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng - Xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn - Các tiêu chuẩn lựa chọn phải phù hợp với tính chất, hoạt đông của doanh nghiệp, với các tiêu chuẩn phòng ban, bộ phận mà các nhân đó sẽ làm, phù hợp với cá nhân sẽ thực hiện công việc đó. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ Phỏng vấn lần hai Xác minh, điều tra Khám sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 14 B•ớc 2: Thông báo tuyển dụng. Các tổ chức, doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây: - Quảng cáo trên báo, đài, tivi - Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động - Niêm yết thông báo tr•ớc cổng cơ quan, doanh nghiệp: thông báo nên ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên nh• các yêu cầu về trình độ, kiến thức kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá nhân. Ngoài ra thông báo tuyển dụng phải quảng cáo sơ l•ợc về doanh nghiệp, công việc để ứng viên hiểu hơn về uy tín, tính hấp dẫn của công việc sẽ làm,… B•ớc 3: Thu thập, nghiên cứu hồ sơ Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này. Ng•ời xin tuyển dụng phải nộp cho tổ chức, doanh nghiệp những giấy tờ sau theo mẫu thống nhất của Nhà n•ớc. - Đơn xin tuyển dụng - Bản khai lý lịch có chứng thực của uỷ ban nhân dân xã, ph•ờng - Giấy chứng nhận sức khoẻ của cơ quan y tế có thẩm quyền cấp Việc thu nhận, nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên, bao gồm: - Học vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác - Sức khoẻ - Mức độ lành nghề, sự khéo léo về chân tay - Tính tình, đạo đức, tình cảm, nguyện vọng,… Nghiên cứu hồ sơ có thể loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng các tiêu chuẩn công việc, không cần phải làm các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đó có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp B•ớc 4: Kiểm tra, trắc nghiệm Trong tuyển dụng, kiểm tra, trắc nghiệm là ph•ơng pháp rất hữu hiệu giúp cho các nhà quản trị chọn đ•ợc đúng ng•ời đúng việc Ph•ơng pháp này có rất nhiều mục đích tuỳ theo ng•ời sử dụng vạch ra. Riêng trong lĩnh vực quản trị nhân viên, việc áp dụng ph•ơng pháp này không Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 15 ngoài mục đích tuyển dụng ng•ời thích hợp với công tác đ•ợc giao và nhờ thế công ty sẽ đạt đ•ợc những kết quả nh•: - Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ, công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyện ng•ời ta mà ta không biết họ có năng khiếu gì - Giảm thiểu nhiều rủi ro trong kinh doanh do sơ sót yếu kém của nhân viên - Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên - Nhân viên đ•ợc thăng th•ởng một cách hợp lý - Nhân viên đ•ợc giao cho việc đúng khả năng - Giảm bớt đ•ợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc B•ớc 5: Phỏng vấn sơ bộ Sau khi hồ sơ đ•ợc xem xét sơ bộ và ứng viên đã đạt cuộc thi trắc nghiệm, công ty sẽ thông báo cho ứng viên đ•ợc chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển lựa kế tiếp. Đây là lần đầu tiên ứng viên đ•ợc tiếp xúc với công ty một cách chính thức, do đó các tiếp viên cần phải tế nhị, tránh cho ứng viên e dè, không thoải mái hoặc có cảm tưởng xấu về công ty,…Chính quan niệm chu đáo này đã làm cho nhiều công ty có cơ hội thu hút đ•ợc nhiều ứng viên có tài năng. Đây cũng là giai đoạn chọn lọc sơ khởi để loại ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và nhân cách, phỏng vấn viên có thể hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát nh• hỏi ứng viên về kinh nghiệm và trình độ Marketing theo nhu cầu công ty…Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5 – 10 phút, tuy nhiên từ đó có thể loại bớt đ•ợc những ng•ời không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ ch•a phát hiện ra Thực hiện tốt giai đoạn này nh• thế không những gây dựng thiện chí cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả công việc tuyển mộ và tuyển chọn. B•ớc 6: Phỏng vấn lần hai – Phỏng vấn sâu Trong cuộc phỏng vấn sơ bộ, phỏng vấn viên chỉ tìm hiểu xem ứng viên có cá tính và nhân cách phù hợp với công việc hay không, chứ không đi sâu vào chuyên môn. Ngoài ra trong cuộc tiếp xúc sơ bộ này, phỏng vấn viên tìm cách cung ứng cho ứng viên những tin tức đầy đủ liên hệ đến công ty nh• ngành nghề Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 16 kinh doanh._., cơ sở, nhiệm vụ mà ứng viên sẽ phải thi hành, những điều kiện làm việc, nguyên tắc khen thưởng, quyền lợi,…Trái lại trong kỳ phỏng vấn chính thức này, công ty muốn kiểm tra lại tất cả những dự kiện mà ứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai đoạn lựa chọn. Ngoài ra công ty có thể yêu cầu ứng viên bổ túc một số tài liệu còn thiếu để ứng viên có thể chứng minh đ•ợc sự trung thực của mình. B•ớc 7: Xác minh, điều tra Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều ch•a rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua quá trình tiếp xúc với động nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh đạo cũ của ứng viên (theo các đối chiếu trong hồ sơ xin việc), công tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những công việc đòi hỏi tính an ninh cao nh• thủ quỹ, tiếp viên hàng không,…công tác xác minh có thể có yêu cầu tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình ứng viên B•ớc 8: Khám sức khoẻ Đây là một khâu quan trọng của quá trình tuyển dụng nhân viên. Nếu ứng viên đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, t• cách tốt mà sức khoẻ không đảm bảo cũng không thể tuyển dụng. Việc tuyển dụng những ứng viên có sức khoẻ không tốt không những không có lợi về mặt chất l•ợng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Kiểm tra sức khoẻ giúp nhà tuyển dụng khẳng định đ•ợc khả năng làm việc ổn định và lâu dài của các ứng viên. Đối với các nhân viên khách sạn, các ứng viên phải đạt yêu cầu: không có bệnh truyền nhiễm, không có bệnh ngoài da, đảm bảo yêu cầu về ngoại hình, chiều cao cân nặng cho từng vị trí cụ thể. B•ớc 9: Ra quyết định tuyển dụng Đây là b•ớc quan trọng nhất trong quá trình tuyển chọn. Có nhiều yếu tố làm ảnh h•ởng đến mức độ chính xác của công tác tuyển chọn nhân sự, kết quả thực hiện công việc của nhân viên đ•ợc tuyển chọn Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 17 Ngoài ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh h•ởng đến mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đó, hội đồng tuyển chọn nên có sự thống nhất tr•ớc về cách thức ra quyết định tuyển chọn 1.4.2.3 Hội nhập nhân viên mới vào môi tr•ờng làm việc a. Mục đích - Giúp nhân viên mới thích ứng đ•ợc với tổ chức chính thức và phi chính thức: để nhân viên mới bớt băn khoăn lo lắng, cấp quản trị phải nỗ lực giúp nhân viên này hội nhập với tập thể - Cung cấp thông tin liên quan đến công việc và kỳ vọng - Giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian - Tạo một ấn t•ợng thuận lợi b. Các giai đoạn của quá trình hội nhập nhân viên mới vào môi tr•ờng làm việc Quá trình hội nhập nhân viên mới vào doanh nghiệp đ•ợc chia làm 3 giai đoạn Giai đoạn 1: ch•ơng trình tổng quát Đây là giai đoạn đầu tiên giới thiệu tổng quát về công ty, về chính sách, thủ tục, l•ơng bổng, phúc lợi, an toàn lao động, t•ơng quan với công đoàn, cơ sở vật chất hạ tầng và các yếu tố liên quan đến chi phí Ngoài mục đích thông tin giai đoạn này còn nhằm mục đích giảm nỗi lo lắng của nhân viên mới. Đồng thời nó còn giúp nhân viên không bị khiếu nại vô cớ, hoặc đổ lỗi là họ không biết nên làm sai,… Giai đoạn 2: Ch•ơng trình chuyên môn Đây là giai đoạn mà cấp quản trị trực tiếp của nhân viên mới phải đảm nhận. Nội dung của ch•ơng trình này phụ thuộc vào các kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên mới, ch•ơng trình đào tạo đó đ•ợc đặt ra. Tuy nhiên các nhân viên mới có kinh nghiệm và kỹ năng rồi cũng cần ch•ơng trình chuyên môn. Trong giai đoạn này bộ phận nhân sự sẽ trang bị cho nhân viên mới những thông tin về các chức năng của các bộ phận phòng ban, nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục chính sách, luật lệ và quy định. Nhân viên mới đ•ợc đi tham quan các nơi liên quan đến đơn vị công tác. Đặc biệt tr•ởng bộ phận giới thiệu nhân viên mới với Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 18 các đồng nghiệp của đơn vị. Đây là điều rất quan trọng tạo nên bầu không khí thân thiện trong đơn vị. Tiến trình hội nhập này tạo cho nhân viên mới an tâm, thoải mái, không bị lạc lõng cô đơn. Ng•ợc lại nếu không làm tốt công việc này, nhân viên mới dễ bị lạc lõng, không an tâm. Giai đoạn 3: Đánh giá và theo dõi Trong giai đoạn này, bộ phận nhân sự phối hợp với bộ phận phòng ban đánh giá và theo dõi. 1.4.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự 1.4.3.1 Khái niệm Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất l•ợng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định các tổ chức có thể đáp ứng vững và thắng lợi trong môi tr•ờng cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức, công tác đào tạo và phát triển cần phải đ•ợc thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch Có nhiều khái niệm về đào tạo và phát triển. Theo George T.Minkouvich và Jonh W.Boudreaw: “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi d•ỡng việc tích luỹ các kỹ năng, quy tắc, kinh nghiệm hay thái độ dẫn đến sự t•ơng xứng tốt hơn giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc” “ Phát triển là một quá trình lâu dài nhằm nâng cao chất l•ợng và động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên t•ơng lai quý báu của tổ chức đó. Phát triển không chỉ có đào tạo mà còn có cả sự nghiệp và kinh nghiệm khác nữa”[5 – 375] 1.4.3.2 Tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo là một quá trình liên tục không dứt. Trong giai đoạn đào tạo và phát triển, các mục tiêu đ•ợc sử dụng để thiết kế, tuyển chọn ch•ơng trình đào tạo và tiến hành đào tạo , đánh giá tiến trình đào tạo. Giai đoạn đào tạo đòi hỏi các tiêu chí và các mô hình đánh giá để xác định xem việc đào tạo có đạt đ•ợc mục tiêu ban đầu không. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 19 Hình 1.2 : Tiến trình đào tạo phát triển (Nguồn: Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực- NXB giáo dục - 2002)  Các b•ớc triển khai tiến hành đào tạo và phát triển: B•ớc 1: Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển Xác định nhu cầu đào tạo : là xác định khi nào, bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, bao nhiêu ng•ời. Nhu cầu đào tạo đ•ợc dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức , kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ năng hiện có của ng•ời lao động. Căn cứ vào bản phân tích công việc và việc đánh giá tiến trình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp sẽ xác định đ•ợc số l•ợng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo Đào tạo phải gắn kết với yêu cầu đã đ•ợc xác định và đánh giá tác động của nó trên cơ sở những yêu cầu đó. Việc đánh giá các nhu cầu nhằm nhận dạng các mục tiêu. Vì vậy cần phải xem xét các yếu tố: Sự quan tâm từ các cấp tối cao; công việc, nhiệm vụ, năng lực và phân tích kiến thức – kỹ năng – khả năng; phân tích con ng•ời; nhận dạng mục tiêu đào tạo B•ớc 2: Tuyển chọn, thiết kế ch•ơng trình đào tạo và phát triển Quá trình này đòi hỏi phải tạo ra đ•ợc nhiều điều kiện cho phép học tập, lựa chọn nội dung ch•ơng trình, cách lãnh đạo và triển khai ch•ơng trình gồm: tạo điều kiện hỗ trợ cho việc đào tạo, lựa chọn nội dung, ph•ơng thức đào tạo. Nội dung đào tạo: đào tạo định h•ớng, đào tạo các quá trình và chiến l•ợc của tổ đội, đào tạo kỹ năng quản lý, đào đạo để chuẩn bị cho những nhiệm vụ quốc tế. B•ớc 3: Đánh giá ch•ơng trình, kết quả lãnh đạo và phát triển nguồn nhân lực. Ch•ơng trình đào tạo và phát triển có thể đ•ợc đánh giá theo các tiêu thức nh•: mục tiêu đào tạo có đạt đ•ợc không, điểm mạnh yếu của ch•ơng trình đào tạo, tính hiệu quả của ch•ơng trình đào tạo thông qua chi phí và kết quả ch•ơng trình,…Kết quả chương trình đào tạo và phát triển gồm: kết quả nhận thức, sự thoả Xác định, đánh giá các nhu cầu đào tạo phát triển Tuyển chọn, thiết kế ch•ơng trình đào tạo và phát triển Đánh giá kết quả ch•ơng trình đào tạo và phát triển Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 20 mãn của học viên với ch•ơng trình, khả năng vận dụng các kỹ năng đã học,…để đo l•ờng các kết quả này có thể dùng ph•ơng pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng câu hỏi, kiểm tra,… 1.4.4 Nội dung và trình tự thực hiện công tác đánh giá nhân sự Các doanh nghiệp th•ờng có trình tự đánh giá nhân sự khác nhau. Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp th•ờng đánh giá thực hiện công việc theo trình tự sau: B•ớc 1: Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá B•ớc đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá, và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu doanh nghiệp nh• thế nào. Thông th•ờng, các yêu cầu này suy ra từ bản mô tả công việc và bao gồm 2 phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc. B•ớc 2: Lựa chọn ph•ơng pháp đánh giá thích hợp Trong thực tế có rất nhiều ph•ơng pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có ph•ơng pháp nào đ•ợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, có thể sử dụng các ph•ơng pháp khác nhau đối với các bộ phận đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối t•ợng nhân viên khác B•ớc 3: Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Tr•ớc khi thực hiện đánh giá cần thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá. Các cuộc thảo luận này sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. B•ớc 4: Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc Thực hiện so sánh, phân tích kết quả thực tế thực hiện công việc của các nhân viên với tiêu chuẩn mẫu. Chú ý tránh để các tình cảm, ấn t•ợng của nhà lãnh đạo ảnh h•ởng đến kết quả đánh giá. B•ớc 5: Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá Nhà lãnh đạo thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều ch•a nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nh• những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 21 B•ớc 6: Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên Đây là điều quan trọng trong cách đánh giá thực hiện công việc 1.4.5 Chế độ đãi ngộ nhân sự Chính sách đãi ngộ nhân sự là một yếu tố quan trọng trong hệ thống quản lý hiệu quả lao động nhằm khuyến khích nhân viên. Chính sách đãi ngộ nhân sự có thể là tiền l•ơng, tiền th•ởng, thăng tiến, thậm chí là chuyến du lịch. Thông th•ờng có ba hình thức tiền l•ơng chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: tiền l•ơng thời gian, tiền l•ơng trả theo trình độ, năng lực của nhân viên, gọi tắt là tiền l•ơng trả theo nhân viên, và tiền l•ơng trả theo kết quả thực hiện công việc.  Hình thức trả l•ơng thời gian Nhân viên đ•ợc trả l•ơng theo thời gian: giờ, ngày, tuần, tháng, hoặc năm. Tiền l•ơng thời gian đ•ợc sử dụng rộng rãi đối với một số loại công việc lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành xác định định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất công việc, nếu trả l•ơng theo sản phẩm sẽ không đảm bảo đ•ợc chất l•ợng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực. Trên cơ sở của bản định giá công việc, các công việc sẽ đ•ợc sắp xếp vào một số ngạch và bậc l•ơng nhất định. Tiền l•ơng thời gian trả cho nhân viên th•ờng đ•ợc tính trên cơ sở số l•ợng thời gian làm việc và đơn giá tiền l•ơng trong một đơn vị thời gian  Hình thức trả l•ơng theo nhân viên Khi các nhân viên có trình độ lành nghề, kỹ năng khác nhau cùng thực hiện cùng một loại công việc thì nhân viên này đ•ợc trả l•ơng theo hình thức này. Những doanh nghiệp muốn kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị tr•ờng lao động nội bộ để có thể dễ dàng chuyển nhân viên từ công việc này sang công việc khác th•ờng áp dụng cách thức trả l•ơng theo nhân viên. Khi đó, nhân viên có thêm các chứng chỉ học vấn, hoặc các bằng chứng đã nâng cao trình độ lành nghề cần thiết cho công việc, họ đều đ•ợc tăng l•ơng. Các doanh nghiệp này cho rằng, những kỹ năng, kiến thức mà nhân viên học thêm sẽ có tác dụng kích thích năng suất lao động, phát huy sáng kiến, làm tăng giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần trả thêm l•ơng cho nhân viên. Hệ thống này kích thích nhân viên nâng cao trình độ lành Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 22 nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo phát triển của công ty trong thời kỳ mới, tuy nhiên các báo cáo cho thấy 3/4 các công ty áp dụng chế độ tiền l•ơng này có mức chi trả tiền l•ơng cao hơn mức tiền l•ơng trung bình trên thị tr•ờng.  Hình thức trả l•ơng theo kết quả thực hiện công việc Với hình thức trả l•ơng theo kết quả thực hiện công việc, nhân viên đ•ợc trả l•ơng cần căn cứ vào kết quả thực hiện công việc nh• trả l•ơng theo sản phẩm, theo sản phẩm luỹ tiến, khoán tiền lương theo nhóm,…hình thức tiền lương này có tác dụng kích thích, động viên nhân viên rất tốt.  Các chế độ đãi ngộ nhân sự khác: Chính sách đãi ngộ đ•ợc thể hiện qua phần th•ởng, có hai loại phần th•ởng là phần th•ởng vật chất và phần th•ởng tinh thần. Phần th•ởng vật chất là hình thức công nhận cụ thể như tăng lương, thăng tiến, tiền thưởng,…Phần thưởng tinh thần đem lại sự thoả mãn của cá nhân và không thể định l•ợng đ•ợc nh• ý thức, thành đạt, sự kiểm soát cá nhân đối với công việc và cảm giác công việc của mình đ•ợc đánh giá cao. Cả phần th•ởng vật chất và phần th•ởng tinh thần đều thúc đẩy việc tạo ra giá trị và đ•ợc các nhà quản lý sử dụng có hiệu quả. Tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên bằng cách giao cho họ những công việc mang tính thách thức để ng•ời lao động có cơ hội thể hiện bản thân. Khuyến khích họ làm việc với tinh thần hăng say, tận tuỵ với công việc và từ đó sẽ ngày càng gắn bó với doanh nghiệp. 1.4.6 Quan hệ nhân sự 1.4.6.1 Khái niệm Quan hệ nhân sự hay t•ơng quan về nhân sự (Internal employee Relations) bao gồm các quan hệ chính thức trong quản trị nh• thi hành kỷ luật, thăng th•ởng, giáng chức, thuyên chuyển, cho thôi việc, th•ơng nghị tập thể, giải quyết tranh chấp lao động. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 23 1.4.6.2.Thi hành kỷ luật Thi hành kỷ luật bao gồm hình thức phạt một nhân viên không đáp ứng tiêu chuẩn đã ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên, chứ không nhằm vào nhân viên nh• một cá nhân. Mục đích chủ yếu của thi hành kỷ luật là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của tổ chức doanh nghiệp. Do đó, thi hành kỷ luật th•ờng không phải là một giải pháp tối •u. Thông th•ờng có nhiều cách thuyết phục nhân viên theo các chính sách của công ty. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có ý thức kỷ luật cao hơn, có năng suất cao hơn, và vì thế đã có lợi cho nhân viên trong tiến trình công tác. 1.4.6.3 Giáng chức, thăng th•ởng, thuyên chuyển, về h•u a. Giáng chức Đây là một việc bất đắc dĩ, chuyển một nhân viên xuống cấp bậc thấp hơn về nhiệm vụ và trách nhiệm, bao gồm cả việc giảm thiểu tiền l•ơng. Cần phải làm chu đáo, theo thủ tục, tìm mọi cách giảm bớt sự th•ơng tổn đối với ng•ời bị giáng chức. b.Thăng chức Đó là việc thuyên chuyển một ng•ời đó lên vị trí cao hơn trong tổ chức, bao gồm cả việc tăng lương và “cái tôi” được thăng hoa. c.Thuyên chuyển Việc thuyên chuyển có nhiều lý do, đa dạng nhiều công ty th•ờng áp dụng ch•ơng trình đa dạng hoá công việc bằng cách cho nhân viên làm việc tại nhiều bộ phận phòng ban khác nhau, làm cho nhân viên đa năng đa dụng để khi cần thiết họ có thể thuyên chuyển công tác hoặc có thể hoàn thành một cấp quản trị viên. Nhà quản trị nhân viên cũng cần chú ý tới tâm lý của một số nhân viên muốn thuyên chuyển vì một lý do lành mạnh nào đó. Phương Tây có câu: “cỏ xanh hơn ở bên kia hàng rào”. d.Về h•u Có hai tâm lý về h•u: một là, do tuổi tác, sức khoẻ, có ng•ời th•ờng làm việc d•ới mức mong đợi, công ty cho họ về h•u sớm; hai là, có công nhân có tay nghề cao lại muốn về h•u sớm để có lợi nhiều hơn. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 24 1.4.6.4 Thoả •ớc lao động tập thể a. Khái niệm Thoả •ớc lao động tập thể là văn bản thoả thuận giữa tập thể ng•ời lao động và ng•ời sử dụng lao động về các điều kiện lao động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao động. Thoả •ớc lao đông tập thể là sự tiến bộ của xã hội, thừa nhận quyền của mọi ng•ời làm công ăn l•ơng, đ•ợc thông qua ng•ời đại diên của mình là công đoàn để xác định một cách tập thể những điều kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho ng•ời lao động so với những quy định của pháp luật lao động. Thông qua thoả •ớc lao động tập thể, sẽ thống nhất hoá đ•ợc chế độ lao động đối với những ng•ời lao động trong cùng một ngành, nghề, công việc trong cùng một doanh nghiệp, một vùng, một ngành, có tác dụng làm giảm đi các cạnh tranh không chính đáng. b. Nội dung chủ yếu của thoả •ớc lao động tập thể tại Việt Nam. Theo quy định của Bộ Luật Lao Động, nội dung chủ yếu của lao động tập thể ở Việt Nam bao gồm các điều khoản sau đây: Tiền l•ơng, tiền th•ởng và các phụ cấp l•ơng trả cho ng•ời lao động; Việc làm và đảm bảo việc làm cho ng•ời lao động; Thời gian làm việc và nghỉ ngơi; Bảo hiểm xã hội; Điều kiện lao động, an toàn và vệ sinh lao động. Ngoài ra, tuỳ tình hình cụ thể của doanh nghiệp, có thể có thêm những nội dung khác mà hai bên thấy cần nh•: khen th•ởng và kỷ luật lao động, hiếu hỉ, sinh nhật của ng•ời lao động và các vấn đề khác nếu có. Trong các thoả •ớc lao động tập thể ở nhiều n•ớc trên thế giới , ngoài việc công đoàn tích cực tham gia vào trong các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực nh• tuyển dụng, chọn lực nhân viên, trả công lao động, phúc lợi,…để bảo vệ quyền lợi của công nhân, nhiều công đoàn còn muốn mở rộng ảnh h•ởng đến các lĩnh vực khác của quản trị nh• lập thời gian biểu, thiết lập các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc, áp dụng các ph•ơng pháp, hoặc trang thiết bị, dụng cụ mới tại nơi làm việc. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 25 1.4.6.5 Tranh chấp lao động Tranh chấp lao động th•ờng phát sinh từ những mâu thuẫn phải giải quyết trong phạm vi quan hệ lao động. Các quốc gia khác nhau th•ờng có các quan niệm khác nhau về tranh chấp lao động là sự tranh chấp giữa công đoàn với ban quản lý hoặc sử dụng lao động, còn ở Malaixia, tranh chấp lao động lại là bất kỳ một sự tranh chấp nào giữa ng•ời sử dụng lao động với công nhân của ng•ời đó liên quan đến việc sử dụng lao động hay những điều kiện làm việc của bất kỳ công nhân nào kể trên. ở Việt Nam, quan niệm rằng, tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa cá nhân ng•ời lao động, hoặc giữa tập thể lao động với ng•ời sử dụng lao động, hoặc giữa tập thể ng•ời lao động về quyền lợi và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền l•ơng, thu nhập và các điều kiện lao động khác, về thực hiện hợp đồng lao động, thoả •ớc tập thể và trong quá trình học nghề. Nguyên tắc của việc giải quyết tranh chấp lao động th•ờng là theo một số nguyên tắc sau: - Hai bên phải th•ơng l•ợng trực tiếp và tự dàn xếp mọi tranh chấp. - Tôn trọng lợi ích chung của hai bên, lợi ích chung của xã hội thông qua sự hoà giải tuân theo pháp luật. - Có đại diện của công đoàn, đại diện của ng•ời sử dụng lao động. Tuy nhiên, việc giải quyết các tranh chấp phụ thuộc vào tính nghệ thuật, trách nhiệm của nhà quản trị. Vừa đối xử với nhân viên công bằng, thông cảm với nhân viên, vừa duy trì đ•ợc quyền hành trong lãnh đạo. Hay nói một cách khác, phụ thuộc rất nhiều vào khả năng thuyết phục và khả năng cảm hoá nơi nhà quản trị. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 26 Ch•ơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại nhà khách hảI quân 2.1. Giới thiệu chung về Nhà khách Hải Quân Nhà khách Hải Quân thuộc công ty Hải Thành – Bộ quân chủng Hải Quân Tên giao dịch n•ớc ngoài: Hai Thanh company Giám đốc: Vũ Văn Khánh Trụ sở hoạt động : 27C Điện Biên Phủ- Hải Phòng Điện thoại : (031)3.842.856 và (031)3.823.171 Fax : (031)3.3842278 Website : http/www.ckt.gov.vn/haithanh 2.1.1 Vị trí địa lý Nhà khách Hải Quân nằm ngay ở trung tâm thành phố tại 27C Điện Biên Phủ - Minh Khai - Hồng Bàng - Hải Phòng, đây là một vị trí hết sức thuận lợi đối với việc kinh doanh của khách sạn. Nhà khách tiếp giáp với 3 tuyến đ•ờng lớn đó là: Đ•ờng Điện Biên Phủ với một hệ thống các khách sạn và nhà hàng quy mô, đã tạo nên một sự hoà hợp nhất định, đây cũng chính là đ•ờng lối ra vào chính của Nhà khách; Đ•ờng Trần H•ng Đạo với hệ thống công viên thành phố tạo nên phong cảnh đẹp và yên tĩnh, là nơi có lối đi riêng dành cho cán bộ công nhân viên Nhà khách; mặt thứ ba tiếp giáp với đ•ờng Lý Tự Trọng cũng là cổng phụ của Nhà khách. Nhà khách Hải Quân có vị trí rất gần cảng Hải Phòng nếu đi dọc theo tuyến Trần H•ng Đạo. Dọc theo tuyến đ•ờng Điện Biên Phủ đến ngã 5 là lối đi sân bay Cát Bi và một lối ra ga Hải Phòng. Nh• vậy du khách có thể đến Nhà khách thuận lợi bằng đầy đủ các ph•ơng tiện giao thông: Đ•ờng biển, đ•ờng không, đ•ờng sắt và đ•ờng bộ theo quốc lộ 5 từ Hà Nội. Không những thế nhà khách còn rất gần Ngân hàng, b•u điện và trung tâm mua sắm. Những điều này không những thuận tiện cho khách mà còn cho hoạt động của Nhà khách. Nhà khách có một vị trí rất tốt cho kinh doanh Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 27 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển Nhà khách Hải quân trực thuộc Công ty Hải Thành bộ t• lệnh Hải Quân. Quá trình hình thành và phát triển của Nhà khách gắn liền với quá trình hình thành và phát triển của công ty. Tiền thân của Công ty Hải Thành là Công ty kinh doanh dịch vụ nhà khách và du lịch Hải Thành trực thuộc Bộ t• lệnh Hải Quân thành lập theo quyết định số 80B/QĐ của bộ tr•ởng Bộ Quốc Phòng ngày 15/02/1992 với nhiệm vụ: Tổ chức đón tiếp phục vụ đoàn khách của nhà n•ớc, Quân đội và khách n•ớc ngoài đến thăm và làm việc với Quân chủng Hải Quân; cán bộ chiến sỹ trong và ngoài Quân chủng về nhận công tác, đón tiếp các đại biểu về dự Đại hội, các hội nghị, hội thảo gặp mặt kỷ niệm những ngày lễ lớn của đất nước, Quân đội, Quân chủng…, đồng thời tận dụng năng lực dôi d•, khai thác cơ sở vật chất hiện có tạo nguồn thu đảm bảo đời sống của cán bộ, nhân viên trong Công ty và phục vụ tốt hơn cho nhiệm vụ Quốc phòng. Tr•ớc yêu cầu phát triển nhiệm vụ đón tiếp phục vụ khách quốc phòng và đối ngoại của Quân chủng Hải Quân, ngày 15/02/1992, Bộ tr•ởng Bộ Quốc phòng đã có quyết định số 80/QĐ- QP thành lập công ty kinh doanh dịch vụ Nhà khách và du lịch Hải Thành, thuộc bộ t• lệnh Hải Quân. Để phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ mới theo quyết định số 581/QĐ-QP ngày 27/08/1993 và quyết định số 513/QĐ- QP ngày 18/04/1996 của Bộ tr•ởng Bộ Quốc phòng, Công ty đ•ợc sắp xếp và thành lập lại với tên gọi Công ty Hải Thành, từ đó đến nay công ty tiếp tục duy trì và phát triển. Công ty Hải Thành là đơn vị Quân đội đồng thời là doanh nghiệp nhà n•ớc trong Quân đội, vừa làm nhiệm vụ Quốc phòng vừa kinh doanh dịch vụ và thực hiện các nhiệm vụ kinh tế kết hợp với nhiệm vụ quốc phòng khác do Bộ Quốc phòng và Quân chủng giao. Năm 1996, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ trong tình hình mới tập trung vào các ngành nghề kinh doanh nh•: Xây dựng cơ bản, cảng biển, đánh bắt nuôi trồng thuỷ sản, may mặc, xuất nhập khâu nh•, kinh doanh nhà đất, kinh doanh dịch vụ du lịch, nhà nghỉ …nhằm thực hiện tốt chính sách phát triển kinh tế với Quốc phòng, Quốc phòng với kinh tế, phù hợp với việc quản lý của các doanh nghiệp trong Quân đội nói chung và Quân chủng Hải Quân nói riêng, ngày 18/04 /1996 Bộ tr•ởng Bộ Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 28 Quốc phòng có Quyết định số 513/QĐ - QP thành lập Công ty Hải Thành, trên cơ sở sát nhập công ty Hải Thành với công ty may Hải Thịnh hteo giấy phép kinh doanh số 110064 ngày 10/07/1997; giấy phép kinh doanh XNK số 1.12.1052/GP ngày 26/10/1996. Công ty Hải Thành có trụ sở chính tại 27C - Điện Biên Phủ- Quận Hồng Bàng - Thành phố Hải Phòng. Vốn kinh doanh ban đầu (ngân sách Nhà n•ớc cấp và tự bổ sung) là 800 triệu đồng. Tổng số cán bộ nhân vên trong Công ty là: 500 ng•ời. Nhà khách Hải Quân Hải Phòng là một thành viên quan trọng bậc nhất của công ty. Sau gần 18 năm hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực: Kinh doanh dịch vụ và du lịch Nhà khách Hải Quân đã khẳng định vị thế của mình trên thị tr•ờng du lịch , đặc biệt là đã tạo đ•ợc sự tin t•ởng, uy tín đối với khách hàng trong và ngoài n•ớc Cùng với sự đi lên của ngành du lịch n•ớc ta nói chung và ngành kinh doanh dịch vụ l•u trú nói riêng, nhà khách Hải Quân đã vinh dự đ•ợc tổng cục du lịch Việt Nam khen tặng danh hiệu “Đơn vị quyết thắng”, “Đơn vị xuất sắc” trong phong trào thi đu Quân chủng Hải Quân đ•ợc nhận bằng khen của UBND Thành phố Hải Phòng Nhà khách Hải Quân đ•ợc ra đời ngay sau khi Công ty Hải Thành đ•ợc thành lập và ngày càng phát triển không ngừng. 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Nhà khách - Tổ chức đón tiếp phục vụ đoàn khách của nhà n•ớc, Quân đội và khách n•ớc ngoài đến thăm và làm việc với Quân chủng Hải Quân; cán bộ chiến sỹ trong và ngoài Quân chủng về nhận công tác, đón tiếp các đại biểu về dự Đại hội, các hội nghị, hội thảo gặp mặt kỷ niệm những ngày lễ lớn của đất n•ớc, Quân đội, Quân chủng… - Kinh doanh l•u trú - Kinh doanh dịch vụ nhà hàng - Kinh doanh dịch vụ bổ sung khác. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 29 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Nhà khách Hải Quân 2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu (Nguồn: Phòng kế hoạch- Nhà khách) Ghi chú: Đ•ờng mệnh lệnh : Đ•ờng chức năng: 2.1.4.2 Cơ chế quản lý, nhiệm vụ các phòng ban  Cơ chế quản lý Vì Nhà khách Hải Quân thuộc bộ quân chủng Hải Quân nên đ•ợc sự bảo trợ của nhà n•ớc và nguồn vốn kinh doanh của nhà n•ớc cũng nh• đ•ợc nhà n•ớc bao cấp. Hiện nay cơ chế làm việc của Nhà khách Hải Quân còn mang nặng cơ chế bao cấp xin – cho vì vậy nguồn vốn kinh doanh của Nhà khách sẽ đ•ợc cấp theo định kỳ và theo những kế hoạch, dự án đệ trình lên bộ quân chủng Hải Quân xin ý kiến xét duyệt. Vì đ•ợc sự bảo trợ của nhà n•ớc nên vấn đề tài chính của Nhà khách Hải Quân th•ờng không có sự biến đổi lớn, luôn ổn định và không bị đe doạ bởi các thách thức mà thị tr•ờng cạnh tranh khốc liệt mang lại Ban CN nhà khách Phó CN nhà khách P.KT - KH Lễ tân Bếp Bảo vệ - bảo trì Giặt là Bàn - Bar Buồng Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 30 Nhà khách đ•ợc sự bảo trợ của bộ quân chủng Hải Quân; nguồn vốn kinh doanh toàn bộ do Bộ quân chủng Hải Quân cấp do đó tình hình kinh doanh của Nhà khách luôn trì trệ, thiếu sự kinh doanh độc lập. Vì luôn ỷ thế đ•ợc sự bảo trợ của nhà n•ớc do đó dù kinh doanh có thua lỗ thì lãnh đạo và nhân viên của Nhà khách vẫn đ•ợc nhà n•ớc chăm lo đời sống. Chính vì ý nghĩ đó mà cán bộ và nhân viên lãnh đạo Nhà khách không bao giờ cố gắng tìm ra những ph•ơng h•ớng mới cho Nhà khách, không bao giờ dám tìm cái mới để Nhà khách kinh doanh hiệu quả hơn. Do phụ thuộc nặng nề cơ chế bao cấp xin cho nên vấn đề tài chính của Nhà khách không có tính độc lập, luôn phải phụ thuộc vào cấp trên do đó đôi khi nguồn tài chính của Nhà khách lúc thì quá d• thừa, lúc thì quá thiếu hụt. Vì vậy nhiều khi có những kế hoạch, có cơ hội kinh doanh có lợi cho Nhà khách nh•ng thiếu hụt tài chính nên đành chịu để mất hoặc đôi khi phải chờ cấp trên cấp vốn quá lâu cũng làm mất cơ hội gây bất lợi cho Nhà khách. Do các hoạt động kinh doanh quản lý của Nhà khách luôn phụ thuộc vào bộ quân chủng nên ngoài vấn đề tài chính thì cơ chế quản lý cũng mang nặng tính quan liêu bao cấp. Điều này thể hiện ở vấn đề tuyển nhân viên trong Nhà khách. Nhà khách tuyển theo chế độ “con thế chỗ cha mẹ”, “ưu tiên con em trong ngành” chính điều này dẫn đến kém hậu quả nhân viên của Nhà khách không có trình độ học vấn cao. Do là con em trong ngành nên một số con em cậy thế ng•ời thân của mình mà có tinh thần làm việc không nghiêm túc, không có trách nhiệm đôi khi không tôn trọng đồng nghiệp Đồng thời do cách quản lý lạc hậu đó mà vấn đề đề bạt chức vụ cho một số bộ phận trong Nhà khách còn sử dụng ph•ơng pháp làm việc lâu năm thì mới đ•ợc lên chức. Do đ•ợc công đoàn nhà n•ớc bảo vệ quyền lợi nên đôi khi các nhân viên trong Nhà khách rất thiếu tinh thần làm việc, nhiều khi trì trệ vì họ không sợ bị đuổi việc nh• làm cho các doanh nghiệp t• nhân. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban Chủ nhiệm nhà khách: Chịu trách nhiệm trực tiếp với công t._. pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 64 b. Trung thực c. Tự do 6. Bạn đã có kinh nghiệm về công việc này ch•a? a. Có b. Ch•a 7. Bạn có sãn sàng làm ngoài giờ? a. Có b. Không 8. Trong tr•ờng hợp đột xuất phải làm việc vào ngày nghỉ, bạn có đồng ý không? a. Có b. Không 8. Bạn có khả năng làm việc trong môi tr•ờng căng thẳng, áp lực? a. Có b. Không 9.Bạn đ•ợc đào tạo những gì về lĩnh vực này? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. 10. Bạn có thích tính kỷ luật không? Vì sao? ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………. Chi phí cho những bài test phiếu điểm này không những không gây tốn kém cho Nhà khách mà còn giúp Nhà khách tuyển dụng đ•ợc nhân viên giỏi thực sự. Nhà khách cũng ch•a sử dụng các th•ớc đo đánh giá tuyển dụng, do đó nên đ•a các th•ớc đo này vào hiệu quả đánh giá hiệu quả tuyển dụng Nhà khách. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 65 Kết quả: Thực hiện tốt biện pháp này, Nhà khách sẽ tuyển đ•ợc một đội ngũ lao động nhiều tài năng, năng động theo đúng với phong cách của một xã hội ngày càng phát triển. Do đó là những ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc phù hợp với yêu cầu tuyển dụng của Nhà khách Tuyển dụng nghiêm túc, khách quan cũng giúp Nhà khách dễ dàng hơn trong công tác quản lý nhân viên, tạo ra môi tr•ờng nghiêm túc, công bằng trong Nhà khách khiến cho các nhân viên yên tâm làm việc, phát triển công việc. 3.4.2. Tăng c•ờng công tác đào tạo phát triển nhân lực. Căn cứ: Công tác đào tạo phát triển nhân lực luôn là vấn đề cấp thiết trong mỗi doanh nghiệp. Muốn nâng cao hiệu quả sản suất kinh doanh của công ty thì phải thực sự quan tâm, chú ý đến công tác đào tạo phát triển nhân lực của mình Đào tạo phát triển nhân lực là để đáp ứng yêu cầu công việc cũng nh• đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Bất cứ một lao động nào cũng mong muốn đ•ợc học tập, phát triển, nâng cao tay nghề của mình. Do vậy, Nhà khách Hải Quân cần quan tâm hơn nữa đến nhu cầu của ng•ời lao động bên cạnh đáp ứng nhiệm vụ quốc phòng giao cho. Thị tr•ờng ngày càng phát triển đi lên, nhu cầu khách hàng đa dạng hơn, đối thủ cạnh tranh xuất hiện ngày càng nhiều hơn. Phục vụ, đáp ứng tốt nhu cầu, thị hiếu khách hàng là cách thu hút khách hàng đến với Nhà khách nhanh nhất. Để làm đ•ợc điều này, Nhà khách cần đào tạo nâng cao kỹ năng phục vụ nhân viên của mình. Những kết quả đánh giá đào tạo năm 2009 của Nhà khách Hải Quân ch•a hoàn toàn đạt yêu cầu, trình độ công nhân viên ch•a hoàn toàn t•ơng xứng với yêu cầu công việc. Nội dung: Qua kết quả phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn lực Nhà khách 2009 ta thấy kết quả đạt đ•ợc là t•ơng đối tốt, trình độ tay nghề, kiến thức, kỹ năng,… của công nhân viên có tăng lên. Nhưng theo bảng so sánh hệ số cấp bậc Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 66 yêu cầu thì ta thấy hệ số cấp bậc yêu cầu của kỹ thuật viên, nhân viên lễ tân, buồng, bàn còn thấp hơn so với yêu cầu công việc, trình độ nhân viên còn thấp hơn so với yêu cầu. Thực tế trình độ này đã đ•ợc nâng lên nhờ công tác đào tạo huấn luyện hàng năm của Nhà khách. Trong những năm tới Nhà khách nên tạo cơ hội cho nhân viên để nhân viên thấy đ•ợc sự quan tâm của Nhà khách dành cho mình Dựa trên thực tế kết quả, kinh phí đào tạo của những năm gần đây, theo em Nhà khách nên xây dựng kế hoạch đào tạo và xác định kinh phí đào tạo nh• sau: Đào tạo trình độ đại học năm 2008 tăng so với năm 2007 là 2 ng•ời. Do quan niệm của Nhà khách số lao động này th•ờng tập trung ở khối văn phòng, quản lý của Nhà khách mà hiện tại số lao động này khá ổn định nên Nhà khách nên duy trì số lao động đi học đại học là 2 ng•ời trong những năm tới đây Năm 2008,số ng•ời đi học đại học là 4 ng•ời thì sắp tới chỉ nên duy trì là 2 ng•ời. Kinh phí đào tạo trình độ đại học là: 10 tháng * 152.000/tháng * 4 năm * 2 ng•ời = 10 triệu đồng Kinh phí đào tạo ngoại ngữ cho nhân viên luôn là cần thiết, muốn số ng•ời đi học ngoại ngữ năm sau tăng so với năm tr•ớc là 50%, giải pháp tính đ•ợc số nhân viên đi đào tạo nh• sau: 10 ng•ời 2008*(1+50%) = 15 ng•ời, kinh phí đào tạo 15 ng•ời: 15 ng•ời * 300.000/ khoá học 3 tháng = 4.500.000đ Nhà khách tiếp tục tiến hành sơ cấp du lịch tại chỗ cho những nhân viên có trình độ lao động phổ thông, những ng•ời ban đầu làm việc trái ngành nghề. Dự kiến số lao động này đ•ợc đào tạo: 40 ng•ời năm 2008 * (1+62%) = 64 ng•ời Kinh phí cho hoạt động đào tạo tại chỗ này không tốn kém nhiều do nhân viên đ•ợc trực tiếp học và làm việc thực tế tại Nhà khách, đóng góp công sức cho Nhà khách. Kinh phí đào tạo 65 ng•ời: 65 ng•ời *150.000đ/ng•ời = 9.600.000đ Ngoài ra, Nhà khách còn nên cử một số nhân viên đến tham quan học hỏi ở một số khách sạn khác. Ph•ơng pháp này sẽ thu đ•ợc hiệu quả rất cao vì nhân viên có cơ hội học hỏi, so sánh, rút kinh nghiệm sau đó về truyền đạt lại cho các nhân viên còn lại. Dự kiến kinh phí đào tạo nh• sau: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 67 5 nhân viên * 500.000đ/ng•ời * 5 tháng = 7.500.000đ Hiện nay nhà khách th•ờng mở các lớp đào tạo tại chỗ tại bộ phận bàn (vào mùa hè hàng năm) do những ng•ời quản lý, có kinh nghiệm lâu năm truyền đạt lại cho các nhân viên trong cùng bộ phận. Ph•ơng pháp này tuy có đỡ tốn kém về chi phí nh•ng hiệu quả lại không cao. Quy trình phục vụ sẽ không đ•ợc chuẩn và chuyên nghiệp. Vì vậy giải pháp đ•a ra hoạt động đào tạo mới là cho những nhân viên trực tiếp sản xuất •u tú, năng động, có nhiều đóng góp tích cực cho Nhà khách cùng những nhân viên quản lý đi tham quan, học hỏi cách làm việc của các khách sạn khác (khách sạn Habourview, Tray, Hữu Nghị,…) tham gia những khoá học tìm hiểu và phục vụ khách hàng, văn hoá mỗi nước,…rồi sau đó về phổ biến, đào tạo cho những nhân viên khác. Đặc biệt là công tác dịch vụ nhà hàng luôn là là nguồn thu chính của Nhà khách. Mỗi n•ớc, khu vực có văn hoá khác nhau, do đó những ng•ời quản lý Nhà khách nên biết văn hoá riêng của họ để khi làm quen, th•ơng l•ợng, giao tế, giao dịch với khách hàng đ•ợc thuận tiện; nhân viên biết thói quen, sở thích của khách mà phục vụ tốt, làm hài lòng khách Đó là ch•a kể hết đến những văn hoá mới ngày càng xuất hiện và có sự thay thế văn hoá truyền thống. Do đó Nhà khách nên tổ chức cho nhân viên đi tham quan, học hỏi thực tế qua những khoá học ngắn, hội thảo.Theo em nên có kế hoạch đào tạo huấn luyện nhân viên trong năm tới nh• sau: Bảng 3.1: Kế hoạch đào tạo huấn luyện năm 2010 Đvt:1.000đ STT Nội dung, hình thức đào tạo Số ng•ời Thời gian đào tạo Kinh phí đào tạo 1. Học ĐH tại chức QTKD 2 4 năm 10.000 2. Học ngoại ngữ 15 3 tháng 4.500 3. Sơ cấp du lịch tại chỗ 65 2 tháng 9.750 4. Tham quan học hỏi, hội thảo 5 5 tháng 7.500 5. Tổng cộng 87 31.750 Nhà khách nên tiếp tục mở rộng mối quan hệ hợp tác với các trung tâm dạy nghề, các tr•ờng đại học cao đẳng, trung tâm ngoại ngữ …để đưa nhân viên của Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 68 mình đến đào tạo. Vì hiện nay Nhà khách mới chỉ hợp tác với một số giáo viên tr•ờng cao đẳng Cộng đồng và tr•ờng trung cấp du lịch Hải phòng. Trong ph•ơng thức đào tạo nguồn nhân lực, Nhà khách cũng có thể đào tạo nguồn nhân lực bằng việc tổ chức các hội nghị – thảo luận, giải quyết các vấn đề có người chủ trì. Như thảo luận vấn đề “làm thế nào để nâng cao trình độ ngoại ngữ cho nhân viên”, “nâng cao kỹ năng phục vụ và giao tiếp”. Theo cách này Nhà khách có thể đào tạo, rèn luyện, kỹ năng, t• duy, cách ứng xử cũng nh• nhận thức cho nhân viên. Tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi, trò chơi kinh doanh và nghiên cứu tình huống cũng là biện pháp tốt rèn luyện kỹ năng ứng xử tổng hợp, phán đoán và ra quyết định nhân viên của mình. Nhà khách đã chọn ra đ•ợc một đội ngũ những nhân viên có tay nghề, kiến thức kỹ năng kèm cặp, chỉ dẫn cho ng•ời lao động mới vào nghề. Đây cũng là một cách phát triển nhân viên. Tuy nhiên bên cạnh đó Nhà khách cũng nên mời các chuyên gia về huấn luyện tại chỗ cho các nhân viên trong Nhà khách để công tác phục vụ đạt chuẩn hơn. Về ngoại ngữ: Số l•ợng cán bộ công nhân viên thành thạo ngoại ngữ không nhiều, không đủ đáp ứng yêu cầu phục vụ khách quốc tế, quốc phòng của Nhà khách. Do đó ban lãnh đạo Nhà khách cần có kế hoạch nâng cao trình độ ngoại ngữ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên, đặc biệt là tiếng Anh và tiếng Trung vì khách n•ớc ngoài chủ yếu nghỉ tại khách sạn là khách Trung Quốc, trong khi đó chỉ có 5 trong tổng số nhân viên lễ tân biết nói tiếng trung. Để làm đ•ợc điều này Nhà khách nên cử nhân viên trong khách sạn luân phiên nhau đi học các lớp ngoại ngữ nâng cao kiến thức. Ngoài ra trong quá trình tuyển dụng cũng cần khảo sát trình độ ngoại ngữ của nhân viên đặc biệt là nhân viên phục vụ khách quốc tế đến đàm phán, làm ăn và nghỉ tại Nhà khách. Đặc biệt chú trọng đào tạo đội ngũ nhân viên bộ phận Nhà hàng vì đây là bộ phận chiếm quân số đông và đóng góp một phần lớn nhất trong tổng doanh thu của Nhà khách. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 69 3.4.3 Bố trí, sắp xếp lại công việc cho ng•ời lao động Căn cứ: Theo số liệu về lao động theo chuyên ngành và không theo chuyên ngành của Nhà khách cho thấy hiện tại Nhà khách có 53% công nhân viên làm việc không đúng ngành nghề chuyên môn. Con số này có ảnh h•ởng lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nh• hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn công ty. Vì vậy Nhà khách Hải Quân cần bố trí, sắp xếp lại một số vị trí sao cho đạt hiệu quả cao hơn. Bố trí, sắp xếp đúng công việc cho ng•ời lao động đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý, sử dụng lao động, làm nhân viên hài lòng với công việc của mình. Nội dung: Thực trạng Nhà khách cho thấy, việc sắp xếp công nhân viên còn ch•a hợp lý, nhiều ng•ời làm việc trái ngành nghề, có những nhân viên có trình độ là cử nhân tiếng anh nh•ng lại không có cơ hội để phát huy tài năng của mình nh• bộ phận lễ tân. Mặc dù đã có sự bố trí sắp xếp lại công việc, tìm vị trí thích hợp cho nhân viên nh•ng do khi tuyển dụng bị chi phối bởi sự quen biết, nhân viên đ•ợc tuyển dụng tr•ớc, tuyển dụng sau, cộng thêm tình trạng thừa thiếu, nghỉ việc giữa chừng của nhân viên ở một số bộ phận nên xảy ra tình trạng thừa thiếu lao động. Trong thời gian tới để tạo đ•ợc sự phù hợp cấp bậc của công nhân với yêu cầu của công việc, để phát huy tối đa trình độ công nhân viên, tạo điều kiện cho ng•ời lao động phát huy hết khả năng của mình mang lại hiệu quả cao nhất. Từ tr•ớc tới nay Nhà khách không buộc thôi việc đối với bất kỳ nhân viên nào mà chỉ tiến hành kỷ luật hoặc thuyên chuyển công tác đối với những nhân viên không làm tốt công việc của mình. Chính vì vậy mà Nhà khách nên đ•a những ng•ời không đủ năng lực ra khỏi hoạt động sản xuất kinh doanh của Nhà khách để tuyển chọn những ng•ời mới phù hợp hơn. Từ đó sẽ kích thích ng•ời lao động ham học hỏi để nâng cao trình độ của mình hơn nữa Với những nhân viên vị trí công việc tr•ớc kia còn thấp, sau khi đ•ợc đào tạo nên có cơ hội phát triển họ, nâng họ lên vị trí cao hơn để kích thích sự cầu tiến Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 70 trong công việc của họ, nh• vậy họ sẽ nhiệt tình trong công việc hơn. Điều này cũng kích thích nhân viên khác làm việc nhiệt tình, có h•ớng phấn đấu hơn. Giải quyết nghỉ h•u, mất sức cho một số nhân viên cần thiết, cho nghỉ thôi việc đ•ợc h•ởng trợ cấp theo chế độ nhà n•ớc quy định, từ đó có thể tạo sự gắn bó của nhân viên mới với Nhà khách và công việc hiện tại, tạo đ•ợc lòng trung thành của nhân viên. Kết quả: Phân loại lao động, sắp xếp lại lực l•ợng lao động giúp Nhà khách quản lý nhân viên dễ dàng hơn, khoa học hơn. Từ đó sử dụng nhân viên hợp lý, đúng năng lực hơn, nâng cao hiệu quả làm việc, hiệu quả sản xuất kinh doanh của Nhà khách. Cho những nhân viên không đủ kinh nghiệm làm việc sẽ tiết kiệm đ•ợc chi phí. Đây cũng là biện pháp nhắc nhở nhân viên trong Nhà khách làm việc chăm chỉ, có trách nhiệm, tích cực phấn đấu hơn. 3.4.4 Tạo động lực trong lao động Căn cứ: Muốn nhân viên làm việc tích cực, gắn bó lâu dài với tổ chức thì Nhà khách Hải Quân cần phải tạo động lực làm việc, phấn đấu cho nhân viên. Động lực này không chỉ mang lại lợi ích cho nhân viên mà sâu xa hơn nữa là cho toàn Nhà khách và công ty. Nội dung: Một tổ chức chỉ có thể đạt đ•ợc năng suất cao khi những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức, ph•ơng pháp mà ng•ời quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên. Việc tạo động lực cho nhân viên phải thể hiện cụ thể ngay từ khi tiếp nhận nhân viên vào làm việc, cho nhân viên thấy quyền lợi, chế độ phúc lợi, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp của họ. Nên biên soạn cuốn sổ tay nhân sự cho tất cả các công nhân viên trong Nhà khách. Cuốn sổ tay này sẽ luôn theo hộ trong suốt quá trình làm việc, nhắc nhở họ làm gì, đ•ợc h•ởng gì, có những cơ hội gì đang mở ra tr•ớc mắt họ, khen th•ởng kỷ luật ra sao Nhà khách tăng c•ờng hiệu quả các hoạt động: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 71 - Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng cán bộ công nhân viên, đánh giá th•ờng xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của ng•ời lao động, từ đó giúp họ làm việc tốt hơn - Sử dụng hiệu quả các biện pháp đòn bẩy kinh tế để kích thích ng•ời lao động, kích thích họ phát huy hết khả năng của mình, tăng năng suất lao động bằng cách gắn liền lợi ích vật chất với kết quả kinh tế: Sử dụng tiền l•ơng, tiền th•ởng nh• một công cụ cơ bản dể kích thích vật chất đối với ng•ời lao động nâng cao sự nỗ lực và thành tích của họ. Tiền l•ơng phải đ•ợc trả thoả đáng với sự đóng góp của ng•ời lao động và phải trả công bằng - Cần làm cho ng•ời lao động thấy rằng họ làm việc cho doanh nghiệp không chỉ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp mà còn vì chính bản thân họ - Bên cạnh chính sách tiếp nhận con em cán bộ công nhân viên vào làm việc, Nhà khách cũng nên có những chính sách quan tâm đến các gia đình, ng•ời thân của họ để họ thấy đ•ợc sự quan tâm, gắn bó của Nhà khách với chính họ, nhờ thế họ có động lực để làm việc tốt hơn Hoàn thiện công tác đãi ngộ nhân sự: Hiện nay bộ phận bàn của Nhà khách vẫn ch•a có tủ để đồ dành cho nhân viên. N•ớc uống cho nhân viên cũng không có. Vì vậy đôi khi còn xảy ra tình trạng mất đồ đạc, t• trang, khách đến dự tiệc cũng không có chỗ gửi đồ chính vì vậy mà gây ra sự không yên tâm và hài lòng đối với cả nhân viên và khách đến dự tiệc. Vì vậy Nhà khách nên xây dựng một số ngăn tủ cho nhân viên để đồ, có thể treo trên t•ờng để tiết kiệm diện tích. Nhà khách nên đặt bình n•ớc lọc ở mỗi tầng để nhân viên và khách đến dự tiệc có thể dùng bất cứ lúc nào. Kết quả: Tạo động lực trong lao động, thực hiện biện pháp này có thể giúp cho Nhà khách kích thích đ•ợc ng•ời lao động phát huy hết những năng lực của mình vào trong quá trình làm việc, làm tăng năng suất lao động, mang lại lợi nhuận cao cho Nhà khách. Ng•ời lao động nhiệt tình hơn với công việc vì họ đ•ợc quan tâm, đối xử chu đáo với bản thân và cả với những ng•ời thân của họ. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 72 3.4.5 Thi hành các hình thức kỷ luật Căn cứ: Kỷ luật lao động là một trong những nội quy quan trọng của hệ thống nội quy lao động. Hiện nay nhân viên vi phạm tại Nhà khách mới thực hiện cảnh cáo, khiển trách mà ch•a chính thức đuổi việc bất kỳ một nhân viên nào. Trong Nhà khách Hải Quân mỗi nhân viên đ•ợc nghỉ 4 ngày/1 tháng, không nghỉ buổi nào thì sẽ đ•ợc gấp 1,5 lần số l•ơng của 4 ngày đi làm đó. Nh•ng lại không có chế độ phạt 1,5 lần đối với nhân viên nghỉ việc không lý do, không nằm trong phạm vi đ•ợc nghỉ mà chỉ phạt bằng số tiền ngày nghỉ đó và cảnh cáo. Nội dung Cắt trừ tiền th•ởng và có hình thức kỷ luật đi kèm. Tr•ớc hết là ở mức độ cảnh cáo, sau tăng dần mức kỷ luật đối với nhân viên vi phạm ở mức nặng hơn nh•: - Kỷ luật cảnh cáo tr•ớc toàn thể nhân viên, cắt th•ởng của tháng đó và 60% tiển th•ởng cuối năm - Kỷ luật và thuyển chuyển vị trí làm việc với điều kiện làm việc với mức l•ơng thấp hơn. - Kỷ luật buộc thôi việc - Nhà khách có thể thực hiện cảnh cáo và phạt 1,5 lần đối với nhân viên nghỉ việc không lý do. Các nội quy và hình thức kỷ luật đòi hỏi phải chặt chẽ, nghiêm minh, đảm bảo công bằng và phù hợp với từng bộ phận, đòi hỏi nhân viên trong Nhà khách dều phải chấp hành từ lãnh đạo đến nhân viên. 3.4.6 Sử dụng phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, huấn luyện tại chỗ cho nhân viên Căn cứ: Công tác đánh giá hiệu quả đào tạo tại chỗ của Nhà khách mới chỉ dừng lại ở việc ghi chép, đánh giá, nhận xét của cấp quản lý, ch•a có sự đánh giá nhận xét của nhân viên. Vì vậy sẽ gây tâm lý không thoải mái cho nhân viên đ•ợc đánh giá. Nhà khách nên sử dụng phiếu đánh giá dành cho cả nhân viên và ng•ời quản lý để nâng cao hiệu quả công tác đánh giá nhân sự sau khi tiến hành đào tạo. Đồng thời giúp nhà quản lý cấp cao dễ xem xét và đánh giá. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 73 Nội dung: Thiết kế phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo tại chỗ nhân viên nên đơn giản, dễ đánh giá, các mục đánh giá đ•ợc chia rõ ràng. Nội dung của phiếu chỉ đánh giá đ•ợc những nội dung đơn giản của công việc (do nhân viên tự đánh giá). Sự đánh giá nhận xét về thái độ nhiệt tình của nhân viên, tinh thần ham học hỏi sáng tạo có thể ghi ở phần “những ý kiến khác” của phiếu (phần này do nhà quản lý ghi). Về phần thực hiện: Phiếu đánh giá đầu tiên đ•ợc phát cho nhân viên để họ tự đánh giá về mình, sau đó phiếu này đ•ợc đ•a cho lãnh đạo trực tiếp để đánh giá chung về nhân viên đó. Kết quả : Nhìn vào phiếu này nhà lãnh đạo có thể hiểu đ•ợc những thông tin cơ bản nhất về thực hiện công việc của một nhân viên. Căn cứ vào kết quả của ph•ơng pháp này cùng với sự bình bầu của tập thể để cuối năm đánh giá, đ•ợc th•ởng hoặc tăng l•ơng. Nhân viên sẽ thấy đ•ợc sự khách quan, công bằng trong công tác đánh giá, từ đó tích cự làm việc hơn nữa. Có thể sử dụng phiếu đánh giá theo mẫu sau: ( áp dụng khi đánh giá kết quả đào tạo tại chỗ của nhân viên sau khi kiểm tra trình độ tay nghề) Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 74 Phiếu đánh giá Họ tên nhân viên:………………………………… Công việc :……………………………….... Bộ phận :………………………………… Giai đoạn đánh giá (từ… …….. đến……………..) Các yếu tố Điểm đánh giá Ghi chú Khối l•ợng công việc hoàn thành  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu Chất l•ợng thực hiện công việc  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu Hành vi, tác phong  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu Tổng hợp kết quả  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu Đánh giá nhận xét của cấp trên  Tốt  Khá  Trung bình  Yếu ý kiến khác:………………………………………………………………………… Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 75 Kết luận Nhà khách Hải Quân thuộc công ty Hải Thành, là một đơn vị trực thuộc quân đội, ngoài việc thực hiện nhiệm vụ quốc phòng còn phải thực hiện nhiệm vụ làm kinh tế. Vì vậy công tác quản trị nhân sự cần phải đ•ợc quan tâm hơn nữa để vừa đảm bảo nâng cao hiệu quả trong kinh doanh và thực hiện nhiệm vụ chính trị đ•ợc giao. Qua quá trình thực tập, với những nội dung của bài khoá luận tốt nghiệp đã trình bày ở trên là b•ớc đầu khám phá thực tế và vận dụng kiến thức đã học ở tr•ờng, phần nào giúp em cải thiện đ•ợc những kiến thức đã học, nâng cao nhận thức về kiến thức nghiệp vụ chuẩn bị cho b•ớc khởi đầu ra tr•ờng. Tuy nhiên do hạn chế về trình độ và thời gian nghiên cứu nên đề tài của em còn nhiều thiếu sót. Em mong đ•ợc sự góp ý của thầy cô và các bạn để đề tài của em đ•ợc hoàn thiện hơn. Nhân dịp hoàn thành khoá luận tốt nghiệp em xin gửi lời cảm ơn tới ban lãnh đạo nhà tr•ờng đã tạo cơ hội cho em đ•ợc nghiên cứu, học tập trong điều kiện vật chất đầy đủ. Em cảm ơn sự tận tình của thầy cô, những ng•ời trực tiếp trao cho em hành trang để em tự tin b•ớc vào cuộc sống. Bên cạnh đó em xin gửi lời cảm ơn tới các cô chú, các anh chị công tác tại Nhà khách Hải Quân đã tạo điều kiện cung cấp cho em những thông tin và số liệu cần thiết cho bài khoá luận Cuối cùng em xin đ•ợc trân trọng gửi lời cảm ơn đến cô giáo thạc sỹ Bùi Thị Thanh Nhàn đã trực tiếp h•ớng dẫn và có những nhận xét quý báu để em hoàn thành bài luận văn này. Sinh viên Đoàn Thị Hồng Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 76 Danh mục tài liệu tham khảo 1. Nguyễn Hữu Thân - QTNS - NXB Thống kê - 2006 2. Nguyễn Thanh Hội - QTNS - NXB Thống kê - 2000 3. Nguyễn Văn Mạnh/Hoàng Thị Lan H•ơng - Giáo trình quản trị kinh doanh khách sạn - Đại học kinh tế quốc dân - 2008 4. Trần Kim Dung - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Giáo dục - 2002 5. George T.Milkovich và Jonhn W.Boudreu - Quản trị nguồn nhân lực - NXB Thống kê - 2006 6. Đề c•ơng tuyên truyền kỷ niệm 15 năm ngày thành lập công ty Hải Thành 7. Quy chế khen th•ởng kỷ luật tại Công ty Hải Thành (năm 2007) 8. H•ớng dẫn đề việc chấm công, bình bầu chất l•ợng lao động theo A, B, C của Công ty Hải Thành 9. Webside: Thuvienluanvan.com Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 77 MỤC LỤC Lời mở đầu ........................................................................................................... 1 Lý do chọn đề tài.................................................................................................... 1 Mục đích nghiên cứu .............................................................................................. 2 Đối t•ợng nghiên cứu ............................................................................................. 2 Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................ 2 Ph•ơng pháp nghiên cứu ........................................................................................ 2 Kết cấu khoá luận .................................................................................................. 2 Ch•ơng I: Cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong khách sạn ................................... 2 Ch•ơng I: cơ sở lý luận về quản trị nhân sự trong khách sạn ........................................................................................................................... 3 1.1. Tổng quan về quản trị nhân sự. ....................................................................... 3 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân sự. ...................................................................... 3 1.1.2 Vai trò của quản trị nhân sự. ..................................................................... 3 1.1.3 Các chức năng cơ bản của quản trị nhân sự............................................... 3 1.2. Đặc điểm của lao động trong khách sạn. ........................................................ 5 1.3. Nhân tố tác động đến hiệu quả quản trị nhân sự trong khách sạn .................. 6 1.3.1 Tác động của nhân tố chủ quan ................................................................. 6 1.3.2 Tác động của nhân tố khách quan ............................................................. 8 1.4. Nội dung công tác quản trị nhân sự ................................................................ 9 1.4.1 Hoạch định nhân sự ................................................................................... 9 1.4.2 Công tác tuyển dụng ................................................................................ 12 1.4.3 Công tác đào tạo và phát triển nhân sự .................................................... 18 1.4.4 Nội dung và trình tự thực hiện công tác đánh giá nhân sự ...................... 20 1.4.5 Chế độ đãi ngộ nhân sự ........................................................................... 21 1.4.6 Quan hệ nhân sự ...................................................................................... 22 Ch•ơng II: Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại nhà khách hảI quân .............................................................................................. 26 2.1. Giới thiệu chung về Nhà khách Hải Quân .................................................... 26 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 78 2.1.1 Vị trí địa lý .............................................................................................. 26 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ........................................................... 27 2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Nhà khách ................................................................ 28 2.1.4 Cơ cấu tổ chức của Nhà khách Hải Quân ......................................................... 29 2.1.4.1 Sơ đồ cơ cấu ...................................................................................... 29 2.1.4.2 Cơ chế quản lý, nhiệm vụ các phòng ban ......................................... 29 2.1.5 Cơ sở vật chất kỹ thuật ............................................................................ 32 2.2. Kết quả kinh doanh của Nhà khách .............................................................. 33 2.3. Thực trạng công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách .................................... 34 2.3.1 Cơ cấu lao động trong Nhà khách ........................................................... 34 2.3.1.1 Phân loại cơ cấu lao động theo trình độ ............................................ 34 2.3.1.2 Phân loại cơ cấu theo độ tuổi và giới tính ....................................... 36 2.3.2 Công tác tuyển dụng tại Nhà khách Hải Quân ........................................ 37 2.3.3 Công tác đào tạo phát triển nhân sự tại Nhà khách ................................. 42 2.3.3.1 Công tác đào tạo ................................................................................ 43 2.3.3.2 Công tác phát triển nhân sự tại Nhà khách ....................................... 47 2.3.4 Công tác đánh giá nhân sự ....................................................................... 49 2.3.5 Thực trạng việc thực hiện quy chế làm việc ............................................ 52 2.3.6 Đãi ngộ nhân sự trong Nhà khách ........................................................... 53 Ch•ơng III: Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân ...................................... 59 3.1. Mục tiêu và yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân ................................................................................................... 59 3.1.1 Mục tiêu ................................................................................................... 59 3.1.2 Yêu cầu .................................................................................................... 59 3.2. Thuận lợi, khó khăn về công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách ................. 60 3.2.1 Thuận lợi .................................................................................................. 60 3.2.2 Khó khăn ................................................................................................. 60 3.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách. ....................... 61 Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân Sinh viên: Đoàn Thị Hồng - Lớp QT 1001P 79 3.4. Một số biện pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự tại Nhà khách Hải Quân .............................................................................................................. 61 3.4.1 Mở rộng phạm vi tuyển dụng, nghiêm túc, khách quan trong công tác tuyển dụng. ....................................................................................................... 62 3.4.2. Tăng c•ờng công tác đào tạo phát triển nhân lực. .................................. 65 3.4.3 Bố trí, sắp xếp lại công việc cho ng•ời lao động ..................................... 69 3.4.4 Tạo động lực trong lao động .................................................................... 70 3.4.5 Thi hành các hình thức kỷ luật ................................................................ 72 3.4.6 Sử dụng phiếu đánh giá hiệu quả công tác đào tạo, huấn luyện tại chỗ cho nhân viên ........................................................................................................... 72 Kết luận.............................................................................................................. 75 ._.