Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai

ng lên, nhiều năm liền đứng hàng thứ hai trong số những mặt hàng xuất khẩu chủ lực. Tuy nhiên, sau cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, thị trường Dệt_May đã gặp rất nhiều khó khăn. Các kế hoạch về kim ngạch xuất khẩu thường xuyên không được hoàn thành. Rất nhiều biến động diễn ra. Thị trường Dệt_May đang chịu sức ép từ nhiều phía, từ phía khách hàng, từ phía nguồn cung ứng vật liệu và từ phía các đối thủ cạnh tranh sừng sỏ trong lĩnh vực. Thuộc trong ngành kinh doanh này, lại là doanh nghiệp xuất khẩu Công ty dệt Minh Khai cũng bị rơi vào xu hướng chung đó. Để có thể giải quyết được vấn đề khó khăn trong giai đoạn hiện nay, cần thiết phải xác lập lại mục tiêu, quyết định chiến lược các chính sách, kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Phải có một kế hoạch đủ chất lượng để chỉ rõ phương hướng, giảm thiểu những rắc rối do những biến động gây nên, giảm bớt tới mức thấp nhất tình hình lãng phí và sự suy giảm. Có như vậy mới giúp các công ty có đủ sức cạnh tranh, và biết cách cạnh tranh trên thương trường Quốc tế và ngay tại sân nhà. Song không phải công ty nào cũng ý thức được điều này, cho nên công tác kế hoạch ở các doanh nghiệp Việt Nam thật sự còn yếu kém. Và nó cũng giải thích tại sao các doanh nghiệp Việt Nam lại hay rơi vào thế bị động, hay chịu bị ép giá mạnh. Xuất pháp từ tình hình đó kết hợp với quá trình nghiên cứu thực tế tại Công ty dệt Minh Khai, tôi đã đi sâu nghiên cứu và hoàn thành chuyên đề với đề tài: “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai”. Ngoài phần mở đầu và kết luận chuyên đề được chia thành 3 phần: Phần I: Giới thiệu tổng quan về Công ty dệt Minh Khai Phần II: Thực trạng của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai Phần III: Một số giải pháp để nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch. Chuyên đề này được hoàn thành với sự hướng dẫn chỉ bảo tận tình của cô TS. Ngô Kim Thanh và sự giúp đỡ nhiệt tình của các bác, chú, cô trong phòng kế hoạch-xuất nhập khẩu. Nhưng do thời gian có hạn và kiến thức còn hạn chế nên chuyên đề không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến từ phía các thầy cô. Chương I: Giới thiệu tổng quan về Công ty Dệt Minh Khai. 1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty dệt Minh Khai. 1.1. Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 1980 của công ty. Công ty dệt Minh Khai là một đơn vị lớn của ngành công nghiệp Hà Nội. Đây là một doanh nghiệp trực thuộc Sở công nghiệp Hà Nội. Là doanh nghiệp đầu tiên của Miền Bắc sản xuất khăn bông và cũng là doanh nghiệp đầu tiên được Nhà nước cho phép xuất khẩu trực tiếp sang thị trường nước ngoài. Ban đầu khi thành lập công ty lấy tên là: Nhà máy khăn mặt khăn tay. Sau đó vào ngày 26/1/1993 theo quyết định số 496 QĐ/UB của UBND thành phố Hà Nội, công ty đổi tên thành “Nhà máy dệt Minh Khai”. Và hiện nay lấy tên là Công ty dệt Minh Khai theo quyết định số 5934 QĐ/UB ngày 4/11/1993 của UBND thành phố với tên giao dịch là Mikhatex hanoi. Song để thấy hết được vai trò, vị trí, cũng như tầm quan trọng của công ty trong ngành công nghiệp nói chung và ngành công nghiệp nhẹ nói riêng, cần nhìn lại 25 năm phát triển và đi lên của toàn công ty. Công ty được khởi công xây dựng từ cuối những năm 1960, đầu những năm 1970. Đây là thời kì cuộc chiến tranh phá hoại của giặc Mĩ ở Miền Bắc đang ở giai đoạn ác liệt nhất. Vì vậy việc xây dựng công ty có những thời gian gián đoạn và phải sơ tán trên nhiều địa điểm khác nhau. Năm 1974 công ty cơ bản được xây dựng xong và được chính thức thành lập theo quyết định của UBND thành phố . Cũng năm đó công ty bắt đầu đi vào sản xuất thử . Từ năm 1975, Công ty chính thức nhận kế hoạch do Nhà nước giao. Nhiệm vụ chủ yếu ban đầu của công ty là: sản xuất khăn mặt bông, khăn tắm, khăn tay... với mục đích phục vụ cho nhu cầu nội địa. Số thiết bị ban đầu chỉ có 260 máy dệt thoi của Trung Quốc và mới chỉ đưa được 100 máy vào hoạt động. Tài sản cố định chỉ gồm 3 triệu đồng. Trong thời gian này Công ty gặp rất nhiều khó khăn do nhà xưởng xây dựng chưa hoàn chỉnh, thiết bị do Trung Quốc viện trợ về lắp đặt không đồng bộ. Khâu đầu dây truyền sản xuất không hoạt động được phải chuyển sang làm phương pháp thủ công. Và như trên đã giới thiệu, Công ty là doanh nghiệp đầu tiên của Miền Bắc sản xuất khăn bông nên nhiều thông số kĩ thuật không có sẵn mà phải vừa làm, vừa mò mẫn, tìm tòi. Đội ngũ cán bộ kĩ thuật, công nhân lành nghề thiếu nhiều. Số cán bộ công nhân viên chỉ có khoảng 415 người. Năm 1975, năm đầu tiên đi vào hoạt động, công ty mới chỉ đạt được: + Giá trị tổng sản lượng≈ 2,5 triệu đồng. + Doanh thu đạt: 3,5 triệu đồng và nộp ngân sách 68 000 đồng. + Sản phẩm chủ yếu≈ 2 triệu khăn các loại. Những năm tiếp theo Công ty đi dần vào ổn định, hoàn thiện nhà xưởng, hiệu chỉnh lại máy móc thiết bị, đào tạo thêm lao động để tăng năng lực sản xuất. 1.2. Giai đoạn từ năm 1981 đến 1989. Đây là thời kì phát triển ổn định với tốc độ cao của công ty. Những năm này Công ty được thành phố đầu tư thêm cho một dây chuyền dệt kim đan dọc để dệt các loại vải tuyn, valide và dèm. Như vậy về sản xuất Công ty đã được giao cùng một lúc quản lí và triển khai thực hiện hai qui trình công nghệ dệt khác nhau là dệt thoi và dệt kim. Trong giai đoạn này, Công ty đã đầu tư chiều sâu đồng bộ hoá dây chuyền sản xuất. Bằng mọi biện pháp kinh tế_kĩ thuật đưa dần toàn bộ những thiết bị ở khâu đầu như nồi hơi, nồi nấu cao áp, máy nhuộm, máy sấy sợi đi vào hoạt động phục vụ cho sản xuất, chấm dứt tình trạng khâu đầu tiên phải làm thủ công và đi thuê ngoài. Về sản xuất cũng trong thời kì này để giải quyết những khó khăn về vấn đề cung cấp nguyên vật liệu và thị trường, chủ động sản xuất kinh doanh, Công ty đã chuyển hướng sản xuất để xuất khẩu là chủ yếu (cả hai thị trường XHCN và TBCN). Kết quả đạt được trong giai đoạn này rất đáng khích lệ: + Năm 1981 thông qua TEXTIMEX, Công ty đã kí hợp đồng xuất khẩu dài hạn sang CHLB Đức và Liên Xô (cũ) + Năm 1983 Công ty bắt đầu sản xuất khăn bông xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản với sự giúp đỡ của UNIMEX Hà Nội và đã chiếm lĩnh thị trường ngày một lớn. + Và bắt đầu từ năm 1988, Công ty được Nhà nước cho phép thực hiện xuất khẩu trực tiếp. Đồng thời cũng là doanh nghiệp đầu tiên ở Miền Bắc làm thí điểm về xuất khẩu trực tiếp sang thị trường nước ngoài. 1.3. Giai đoạn phát triển của doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Từ năm 1990 đến năm 1997 có một số thay đổi và khó khăn đối với Công ty. - Bước vào thời kì những năm 1990, nền kinh tế nước ta chuyển sang thực hiện cơ chế quản lí mới theo tinh thần NQ Đại hội VI và Đại hội VII của Đảng. - Tình hình chính trị ở các nước XHCN cũng biến động nhiều. CNXH ở Liên Xô và Đông Âu sụp đổ, các quan hệ bạn hàng của Công ty với các nước này cũng không còn, Công ty mất đi thị trường quan trọng và truyền thống. - Vốn phục vụ cho sản xuất thiếu nghiêm trọng, máy móc thiết bị được đầu tư ở giai đoạn trước đã cũ và lạc hậu, không thể đáp ứng cho nhu cầu sản xuất mới. - Đội ngũ lao động quá đông, vốn quen với cơ chế bao cấp cũ nay chuyển sang cơ chế mới không dễ dàng thích nghi. Trong hơn 20 năm xây dựng và phát triển của Công ty, có thể nói đây là thời kì mà Công ty gặp phải những khó khăn lớn nhất. Với tình hình như vậy, được sự quan tâm của lãnh đạo cấp trên, sự giúp đỡ hỗ trợ của các đơn vị bạn, toàn thể Công ty đã phát huy tinh thần sáng tạo. năng động, tập trung sức tháo dỡ những khó khăn, giải quyết từ những vấn đề quan trọng nhất về thị trường, về vốn và về tổ chức lại sản xuất, lựa chọn bố trí lại đội ngũ lao động... Nhờ vậy, Công ty đã dần dần thích nghi với cơ chế mới và phát triển theo định hướng xuất khẩu là chính, hoàn thành các nghĩa vụ với Nhà nước, phát triển được vốn cho sản xuất, cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên. Do đó kết quả đạt được trong những năm này như sau: + Năm 1990 đã đạt được hơn 9,1 tỷ đồng. + Sản phẩm chủ yếu những năm đầu tiên mới chỉ phục vụ cho nhu cầu nội địa. Song đến năm 1995 sản phẩm xuất khẩu đã chiếm 85% sản phẩm khăn. Và sản xuất thêm mặt hàng màn tuyn. + Doanh thu năm 1990 là 13,5 tỷ đồng và năm 1997 đã là 54,6 tỷ đồng + Kim ngạch xuất nhập khẩu, năm 1990 là 1.635.666 $, năm 1997 là 3.588.397 $. + Nộp ngân sách những năm này là 525,9 triệu đồng và năm 1997 là 1534,8 triệu đồng. + Công tác khoa học_kỹ thuật được đặc biệt chú ý và được coi là biện pháp hàng đầu để thúc đẩy sản xuất phát triển. Trong hơn 20 năm Công ty đã chế thử được hơn 300 sản phẩm và 100 mẫu được chấp nhận. Giai đoạn 1998 đến nay. Do ảnh hưởng của tình hình chung của khu vực cũng như trên Thế giới, một lần nữa Công ty lại đứng trước khó khăn về tài chính và thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Khủng hoảng kinh tế khu vực 1997 đã làm ảnh hưởng không nhỏ tới tình hình kinh doanh của Công ty. Cả phía nhà cung ứng lẫn khách hàng trở lên lo ngại và e dè hơn khi quan hệ với Việt Nam nói chung và Công ty nói riêng - Thị trường chủ yếu của Công ty là Nhật Bản. Với tình hình tài chính hiện nay của Nhật, đồng Yen bị mất giá nhiều so với đồng Đô la của Mĩ, do đó hạn chế nhiều việc nhập khẩu. Các khách hàng tại Nhật liên tục yêu cầu giá, số lượng hàng đặt cũng giảm. Điều này ảnh hưởng đến tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty. Trước tình hình đó, Công ty đã cố gắng bằng mọi biện pháp giảm chi phí đầu vào, tổ chức lại sản xuất, nâng cao năng suất, chất lượng sản phẩm để hạ giá thành. Qua đó Công ty có thể giữ được thị phần tại Nhật trong thời kì cạnh tranh gay gắt, đồng thời có những bước chuẩn bị mọi điều kiện và khả năng để mở rộng thị trường sang khu vực Tây Âu. Do đó tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đã dần ổn định và phát triển mạnh. Nhìn lại quá trình hình thành và phát triển của Công ty từ ngày thành lập đến nay, thực chất Công ty đã tiến hành sản xuất kinh doanh qua hai thời kì phát triển với hai cơ chế quản lí khác biệt cơ bản về chất: Cơ chế kế hoạch hoá tập trung và cơ chế thị trường có sự quản lí của Nhà nước. Nhưng dù trong thời kì nào thì Công ty vẫn hoạt động đúng ngành nghề đã đăng kí và mục đích thành lập Công ty. Điều đó được thể hiện rõ qua các sản phẩm chủ yếu của Công ty: + Khăn bông các loại. + Vải màn tuyn. Và mặc dù còn nhiều khó khăn song trong quá trình hình thành và phát triển của mình , Công ty đã thật sự đạt được một số thành tựa lớn, đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế nước ta, hoàn thành nghĩa vụ với nhà nước, xứng đáng là Công ty lớn đóng vai trò quan trọng trong nền kinh tế quốc dân và thành phố Hà Nội. Bảng 2: Chỉ tiêu chủ yếu của Công ty từ khi thành lập đến nay Chỉ tiêu Đ.vị 1975 1981 1990 2001 2002 Giá trị TSCĐ trđ 3 40,2 5.630 24.540 26.732 Doanh thu trđ 3,5 58,6 13.500 77.568 81.930 Lợi nhuận trđ 0,4 10,8 214 1.215 750 Lao động người 415 610 1.358 1.161 1.187 Ngoài ra ta còn có biểu đồ doanh thu và giá trị tài sản cố định của Công ty: Biểu đồ 1: Doanh thu và giá trị tài sản cố định 2. Những đặc điểm kinh tế_ kĩ thuật riêng của Công ty có ảnh hưởng đến chất lượng công tác kế hoạch. 2.1. Đặc điểm về sản phẩm: Trong những năm gần đây, đặc biệt từ năm 2000, cơ cấu sản phẩm của Công ty có một số thay đổi. Tỷ trọng màn tuyn ngày càng chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu tiêu thụ của Công ty và có xu hướng phát triển mạnh do Công ty liên tục nhận được những đơn đặt hàng từ thị trường Đan Mạch và thị trường rộng lớn là Châu Phi. Các sản phẩm của Công ty có thể chia thành 4 nhóm chính, đó là: khăn bông, áo choàng tắm, màn tuyn và vải tuyn. Bảng tỷ trọng sản lượng tiêu thụ của các sản phẩm và tỷ trọng doanh thu tiêu thụ của Công ty như sau: Bảng 3: Bảng tỷ trọng sản phẩm và tỷ trọng doanh thu của từng sản phẩm Sản phẩm Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Tỷ trọng sản phẩm % Tỷ trọng doanh thu % Tỷ trọng sản phẩm % Tỷ trọng doanh thu % Tỷ trọng sản phẩm % Tỷ trọng doanh thu % 1. Khăn bông: Trong đó: Khăn ăn. Khăn mặt Khăn tay 92 52 25 15 62,4 19,5 28,8 14,1 90 51,1 25,5 13,4 61,5 18 29,1 14,4 91 50 26,8 14,2 58 15,3 28 14,7 2. Màn tuyn 1,7 6,7 1,9 7,4 2,7 13 3. áo choàng tắm 0,5 9,5 0,4 8,9 0,25 7 4. Vải tuyn 0,5 4,4 0,9 2,3 0,4 3 5. Sản phẩm khác 5,3 17 6,8 19,9 5,65 18,7 Tổng cộng 100 100 100 100 100 100 Bảng 4: giá bình quân cho các sản phẩm của Công ty Tên sản phẩm (đã được qui đổi) Đơn vị Bình quân năm 2000 Bình quân năm 2001 1.Khăn tắm 80ì140cm đồng 48.000 42.000 2.Khăn dệt 30ì60cm đồng 4.800 4.500 3.Khăn ăn 20ì30cm đồng 1.000 900 4.Khăn ăn xuất khẩu USD/tá 0,89 0,98 Đây là những sản phẩm thiết yếu đối với người tiêu dùng, cần thiết phải sử dụng hàng ngày. Với các sản phẩm khăn bông này vừa có yêu cầu cao về độ bền, mịn, mềm, thấm nước, lại vừa phải đa dạng về màu sắc, mẫu mã phong phú, không phai màu, nhiều kích cỡ khác nhau, độ dày, mỏng phù hợp. Đây là những sản phẩm có tính chất sử dụng nhiều lần, vừa có tác dụng giữ gìn vệ sinh, lại vừa có tác dụng bảo vệ sức khoẻ. Song các sản phẩm này lại không thể để tồn kho quá lâu, dễ bị ẩm, mốc, mục và bạc màu. Đòi hỏi công tác lưu kho, bảo quản chặt, do đó đẩy chi phí của Công ty lên cao. Đây là yếu tố gây khó khăn cho công tác kế hoạch của Công ty. Kế hoạch cần phải được hoạch định một cách cẩn thận, chính xác. Nếu dự báo nhu cầu thị trường quá lớn, song lại không thể tiêu thụ được hết không chỉ ảnh hưởng đến chi phí kho của Công ty, mà cả những chi phí cơ hội về sử dụng vốn trong điều kiện nguồn vốn hạn hẹp của Công ty. Và trong những giai đoạn tiếp theo nếu Công ty tiếp tục không giải quyết được lượng hàng này thì việc vứt bỏ chúng đi hay bán hạ giá là một điều không thể tránh khỏi. Điều này sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. Song nếu vì e ngại những vấn đề này mà Công ty chỉ hoạch định ở một công suất nhỏ bé, thứ nhất Công ty khó có thể đáp ứng kịp thời cho những nhu cầu khách hàng, gây tâm lí không tốt cho khách hàng. Thứ nữa Công ty sẽ không thể tận dụng được những nhu cầu do thị trường mang lại. Đó là sự thay đổi của nhu cầu. Ví dụ như trong cuộc chiến tranh irắc vừa qua kim ngạch xuất khẩu của Việt Nam nhờ đó đã tăng lên đáng kể từ 4,3 tỷ lên 4,6 tỷ trong vòng 3 tháng đầu năm 2003, trong đó mặt hàng dệt may chiếm tỷ trọng khá cao. Sở dĩ các sản phẩm khăn lại có tính chất như vậy là do các sản phẩm này được sản xuất từ nguyên liệu bông 100% với tính chất là rất dễ cháy và ẩm mốc. Tính chất này ảnh hưởng khá lớn đến chất lượng của sản phẩm, như đã trình bày ở trên. Song ngoài ra ta thấy rằng với tính chất vật lí như vậy để bảo quản dự trữ lượng nguyên vật liệu này cũng không phải là điều dễ dàng. Thêm vào đó tình hình sản xuất không phải lúc nào cũng ổn định. Công ty chủ yếu sản xuất dựa trên đơn hàng. Do vậy công tác kế hoạch cho nhu cầu nguyên vật liệu gặp khá nhiều khó khăn, và ảnh hưởng đến công tác kế hoạch kinh doanh chung. Nó vừa đòi hỏi phải đảm bảo cho sản xuất được tiến hành liên tục, bảo đảm tiến độ sản xuất, lại vừa không để bị ứ đọng vốn: Bảng 5: Lượng vật liệu tồn kho hàng năm và tỷ trọng trong Vốn lưu động: Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 3.643.091.911 6.703.198.205 4.853.999.107 6.804.705.431 21,82% 30,64% 19,54% 32% Một nguyên nhân nữa ảnh hưởng không nhỏ đến đặc điểm của sản phẩm, đó là đặc điểm về hoá chất sử dụng cho xử lí các loại khăn. Các khăn được sản xuất cần đến nhiều hoá chất để tẩy, nhuộm vải sợi trước và sau chế biến. Quá trình mua, bảo quản, sử dụng nhất thiết phải được kiểm tra một cách chặt chẽ. Việc giám sát được thực hiện với yêu cầu khá cao, không chỉ bởi tính độc hại của nó, mà còn do tác dụng quan trọng trong việc duy trì chất lượng sản phẩm. Những khó khăn này đã ảnh hưởng nhiều đến chất lượng công tác kế hoạch của Công ty. 2.2. Đặc điểm thị trường sản phẩm của Công ty. Thị trường chủ yếu của Công ty là Nhật Bản. Có tới 85% sản phẩm sản xuất ra được xuất sang thị trường này. Nhật Bản hiện là thị trường tiêu thụ hàng hoá lớn nhất của Việt Nam. Giá trị kim ngạch nhập khẩu hàng hoá từ Việt Nam vào Nhật liên tục gia tăng. So với châu Âu, châu Mĩ, thuế nhập khẩu của Nhật thấp hơn và danh mục mặt hàng được miễn thuế cũng nhiều hơn.Tại thị trường Nhật, hàng dệt may Việt Nam được xếp thứ 5 về số lượng và giá trị xuất khẩu. Tuy nhiên đây lại là một thị trường không hề dễ dàng trong việc đánh giá sản phẩm và rất xem trọng sự tin tưởng lẫn nhau. Để làm ăn với các công ty Nhật Bản, doanh nghiệp Việt Nam cần thiết ghi nhớ hàng loạt yêu cầu sau: Sự tin tưởng và hiểu biết lẫn nhaulà yếu tố vô cùng quan trọng, giúp tạo dựng các mối quan hệ kinh tế tốt; kiểm soát chất lượng, bởi các công ty Nhật cho rằng, chất lượng là yêu cầu cơ bản và họ duy trì những tiêu chuẩn về chất lượng bằng cách kiểm soát chất lượng nghiêm ngặt; luôn yêu cầu giao hàng đúng thời hạn và cung cấp ổn định. Những yêu cầu khắt khe này từ phía bạn hàng vừa là yêu cầu cho công tác kế hoạch của Công ty dệt Minh Khai, vừa là nhân tố thúc đẩy việc nâng cao chất lượng công tác kế hoạch trong Công ty. Một kế hoạch tốt, có chất lượng mới có thể giúp Công ty có khả năng đáp ứng được những yêu cầu khắt khe, đặt ra từ phía Nhật: biết lên kế hoạch sản xuất trước là bao nhiêu, biết đặt mua nguyên liệu như thế nào, biết huy động nhân công ra sao để đáp ứng kịp thời, nhanh chóng những đơn hàng từ phía khách. Đồng thời có như thế Công ty mới có thể tạo ra được uy tín của mình trong thị trường Nhật và có chỗ đứng vững chắc. Đặc biệt trong giai đoạn hiện nay, do ảnh hưởng của suy thoái kinh tế mà sức mua của Nhật đối với các sản phẩm của Công ty có xu hướng giảm sút. Và vấp phải sự cản trở mạnh mẽ của Hiệp hội các nhà sản xuất khăn bông của Nhật do họ e ngại về sự nhập khẩu ồ ạt các mặt hàng này từ phía Việt Nam và Trung Quốc. Họ đang liên tục yêu cầu Chính phủ áp dụng quota đối với mặt hàng này nói riêng và dệt may nói chung. Trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt hiện nay Công ty không chỉ chịu sự cạnh tranh giữa các nhà sản xuất khăn trong nước mà còn phải cạnh tranh với các nước trong khu vực châu á cùng xuất khẩu khăn vào thị trường Nhật, đặc biệt là khăn bông xuất khẩu của Trung Quốc. Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng châu á, đồng tiền bị mất giá nhanh, một số nước như Thái Lan, Indonexia... cùng đẩy mạnh xuất khẩu với khối lượng lớn, giá lại thấp, đã và đang tạo ra sự cạnh tranh gay gắt với các loại mặt hàng khăn bông của Công ty. Theo ông Lê Quốc Ân- Chủ tịch hội đồng Quản trị Tổng công ty Dệt may Việt Nam cho biết: “Ngành dệt may còn ở trình độ thấp so với khu vực. Vì vậy giá thành trong nước cao hơn 20 lần so với hàng Trung Quốc, Sri Lanca, Bangladesh..”. Và Công ty cũng không nằm ngoài qui luật này. Một kế hoạch hoàn thiện cùng công tác tổ chức thực hiện kế hoạch tốt mới có thể giúp Công ty khắc phục được những điểm yếu của mình, giảm giá thành xuống, do các công tác được tổ chức lại một cách hợp lí hơn, điều độ với nhau: không gây ứ đọng, lãng phí ở khâu nào mà vẫn đảm bảo cung ứng hàng có chất lượng cho thị trường. Hiện nay đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, thị trường cho các sản phẩm khăn bông và màn tuyn của Công ty ngày càng mở rộng, song nó còn đang bị bỏ ngỏ. Mặc dù các sản phẩm của Công ty đang phải cạnh tranh với hàng của các nước Đông Nam á ngay tại thị trường trong nước, phải đối phó với hàng nhập lậu, hàng trốn thuế, song dường như thị trường này vẫn chưa được Công ty quan tâm đúng mức. Do đó phải chăng đây cũng là một trong những nhân tố làm cho chất lượng công tác kế hoạch của Công ty không cao nói riêng và phần thị trường của Công ty trong nước còn hạn chế nói chung. 2.3. Đặc điểm máy móc thiết bị: Máy móc thiết bị là một trong những căn cứ quan trọng trong việc công tác kế hoạch: cả trong việc lập kế hoạch lẫn quá trình tổ chức thực hiện. Hiện nay, Công ty đã từng bước đầu tư cả về chiều sâu lẫn chiều rộng máy móc thiết bị song máy móc của Công ty vẫn còn khá nhiều máy móc nhập từ Trung Quốc và số lượng máy móc đã quá hạn thanh lí song vẫn được sử dụng còn chiếm số lượng lớn. Có một số chỉ tiêu sau để đánh giá: Bảng 7: Bảng thống kê tình hình sử dụng máy móc thiết bị (đồngVN) Năm 2000 2001 Giá trị tài sản 24.536.100.892 36.819.718.819 Nguồn vốn khấu hao 665.371.400 1.321.510.395 Nếu so sánh nguồn vốn khấu hao với giá trị tài sản, thấy rằng nguồn vốn khấu còn khá ít. Như vật khả năng đổi mới máy móc thiết bị sẽ bị hạn chế. Và đặc biệt nó gây khó khăn cho Công ty khi mà hiện nay sự phát triển của các thành tựu khoa học công nghệ làm các máy móc thiết bị liên tục được đổi mới, cải tiến, do đó các công ty phải tăng cường khấu hao nhanh bằng cách nâng cao năng suất lao động. Thứ hai, qua thống kê ta có một số con số sau về tình hình máy móc thiết bị: Bảng 8: Thực trạng máy móc thiết bị Phân xưởng Máy Trung Quốc Máy quá hạn thanh lí Số lượng Tỷ trọng (%) Số lượng Tỷ trọng (%) 1.Dệt thoi 283 88,17 147 45,79 2.Dệt kim 20 máy đã khấu hao trên 50 % 95,24 3.Hoàn thành 12 9,5 29 23 Qua bảng 8 cho thấy số máy cũ và máy Trung Quốc còn khá nhiều, nên trong công tác kế hoạch đặc biệt phải chú ý đến năng lực sản xuất của công ty khi lấy đó làm căn cứ. Đồng thời phải có những kế hoạch sửa chữa kịp thời để đảm bảo tiến độ trong sản xuất. Yêu cầu đặt ra cho công tác kế hoạch trở lên cao hơn, và sự phối hợp giữa các bộ phận của công tác kế hoạch cần phải chặt chẽ hơn. Tiếp nữa, một đặc điểm về thiết bị của Công ty đáng cần quan tâm và ảnh hưởng không nhỏ đến chất lượng công tác kế hoạch. Đó là, Công ty còn quá thiếu những thiết bị thu thập, xử lí thông tin. Do đó công tác nghiên cứu nhu cầu thị trường, các mô hình phục vụ cho dự báo, sự phối kết các nguồn lực có chất lượng không cao. 2.4. Đặc điểm nguồn nhân lực. Theo số liệu của phòng tổ chức, có những thống kê sau: Bảng 9: Thực trạng nguồn nhân lực Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1999 Năm 2001 SL % SL % SL % 1.Lao động quản lí Trong đó: + Đại học + Trung học 65 40 25 5.35 3,3 2 60 42 18 4,9 3,5 1,5 59 44 15 5 3,78 1,3 2.Lao động nữ 980 79 955 80 925 80 3.Tuổi trung bình 32 30,5 31 4.Bậc thợ trung bình 3,5 3,5 3,5 Với đặc điểm ngành nghề kinh doanh nên như bảng trên ta thấy số lao động nữ chiếm tỷ khá lớn trong Công ty. Do đó có những hạn chế nhất định về thể lực, tâm sinh lí... Đây là những yếu tố mà khi xây dựng kế hoạch năm và kế hoạch nhân lực cần phải cân nhắc tới để có những điều chỉnh, bổ sung cho kịp thời. Và do lao động nữ chiếm tỷ lệ lớn nên không thể ép buộc làm việc quá tải, tăng ca, tăng giờ. Yếu tố không chỉ ảnh hưởng chất lượng kế hoạch, có hoàn thành kế hoạch hay không mà còn đảm bảo tính khả thi của kế hoạch đến đâu. 3. Cơ hội thách thức đặt ra với công ty: Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu vừa tạo ra cho Công ty những cơ hội đồng thời với những thách thức mới. Thứ nhất, ngay trên sân nhà do sự gia nhập vào nhóm ASIA, nên Công ty phải chấp nhận cạnh tranh với các mặt hàng của các nước trong khu vực với vị thế cạnh tranh như nhau. Ngoài ra, Công ty còn phải chấp nhận cạnh tranh với hàng sản xuất từ Trung Quốc có giá rẻ hơn hẳn mà hình thức, mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng lại hẫp dẫn hơn. Đặc biệt vào năm 2005, khi mà AFTA có hiệu lực thì cũng là lúc hàng nội địa của Việt Nam nói chung và các sản phẩm của Công ty nói riêng phải chịu một sức ép rất lớn_ bị đe doạ mạnh mẽ trên chính sân nhà của mình. Thứ hai đối với thị trường xuất khẩu, và điển hình là thị trường xuất khẩu chính là Nhật. Trong những năm vừa qua và trong thời gian sắp tới, chưa có những dấu hiệu khả quan từ phía thị trường, sức mua của người dân vẫn giảm. Cộng vào đó là sự cạnh tranh quyết liệt của Trung Quốc nhằm giành giật thị trường, đã lôi kéo một phần không nhỏ các hợp đồng đáng nghẽ Công ty sẽ được kí. Do đó nguy cơ giảm giá, mất thị trường vẫn còn rất có thể vẫn tiếp tục xảy ra. Đồng thời do sản lượng sản phẩm nhập ồ ạt vào Nhật, nên đã nhận được phản ứng quyết liệt từ phía các nhà sản xuất khăn bông của Nhật: yêu cầu chính phủ thiết lập, áp dụng hạn ngạch đối với các sản phẩm này. Việc AFTA có hiệu lực vào năm 2005 cũng sẽ tạo điều kiện mới để cho Công ty có thể mở rộng thị trường, để Công ty đi đến vào quyết định, liệu có nên tiếp tục đầu tư quá sâu vào thị trường Nhật không khi mà nó đang dần thu hẹp qui mô. Thứ nữa việc Trung Quốc sẽ được tháo bỏ thuế suất vào năm 2005 sẽ là một khó khăn rất lớn đối với Công ty trong tương lai. Vì như trên đã đề cập, giá cả các mặt hàng Trung Quốc vào các thị trường rộng lớn này đã hết sức thấp, nay lại được cắt giảm thuế. Khả năng hàng Trung Quốc ngập tràn trong phần phân đoạn thị trường của Công ty là điều không thể tránh khỏi. Từ những vấn đề trên, thấy rằng cơ hội cho Công ty không phải không có song những thách thức đặt ra cũng không phải ít. Vấn đề là ở chỗ Công ty sẽ xử lí như thế nào trước những biến động, dự báo này của thị trường. Để có thể có những phản ứng hiệu quả thì Công ty nhất thiết phải có đường đi nước bước rõ ràng, phải có kế hoạch cụ thể đối phó với những tình huống xảy ra, dù nó là cơ hội hay nguy cơ. Việc xây dựng kế hoạch thực sự là cần thiết, và trở thành yếu tố sống còn không thể thiếu không chỉ riêng cho Công ty dệt Minh Khai, mà của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh tự do: mạnh được, yếu thua. Chương II: Thực trạng của công tác lập kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai: 1. Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong thời gian qua: Kế hoạch kinh doanh là một công cụ quản lí của các doanh nghiệp và các tổ chức kinh tế nhằm đem lại hiệu quả cho các doanh nghiệp và các tổ chức đó. Nó là cơ sở, là tiền đề để các doanh nghiệp thực hiện thành công các mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra. Có khá nhiều cách tiếp cận kế hoạch, song dù trên góc độ nào thì cũng cho thấy tầm quan trọng của công tác kế hoạch là không thể thiếu trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty; và các kế hoạch này phải thể hiện ra những con số cụ thể được dự kiến và ước tính trong việc thực hiện một nhiệm vụ nào đó cho phù hợp với yêu cầu của thị trường, với pháp luật và khả năng thực tế của doanh nghiệp. Tầm quan trọng của công tác kế hoạch đặc biệt được đề cao trong nền kinh tế thị trường. Vì mọi hoạt động của doanh nghiệp đều cần phải tính toán đắn đo trong các quyết định nhằm làm cho các mọi hoạt động đạt hiệu quả cao nhất, có như vậy mới giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trong cơ chế thị trường khắc nghiệt. Muốn vậy Công ty Công ty phải thực hiện tốt công tác quản lí, trong đó công tác kế hoạch là công tác quan trọng nhất và cần thiết để Công ty có thể đáp ứng tốt nhất nhu cầu thị trường. Ngoài ra việc xây dựng kế hoạch giúp cho Công ty thu được lợi nhuận tối đa bằng cách lựa chọn đúng đắn mặt hàng, đúng hướng sản xuất kinh doanh mà Công ty có ưu thế, sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường về chất lượng, giá cả và phương thức phân phối, bán hàng, tận dụng tối đa cơ hội trên thị trường mang lại cho Công ty. Song Công ty cũng như phần lớn các công ty khác của Việt Nam dưới tác động của thị trường nên việc thực hiện sản xuất tiến hành theo những đơn hàng. Và do việc chạy theo đó làm công ty bị mất dần tính chủ động trong việc thực hiện các mục tiêu dài hạn, chỉ chạy theo những mục tiêu ngắn hạn. Công tác kế hoạch chưa được đề cao và đưa lên đúng vị trí của nó. Do đó, có những lúc Công ty thật sự gặp khó khăn và tưởng như không giải quyết nổi. Thực trạng này được thể hiện rõ trong năm 2002. Song để có thể đánh giá toàn diện chất lượng công tác kế hoạch của Công ty cần phải đứng trên nhiều góc độ và tiến hành phân tích nhiều mặt, để tránh sự phiến diện chủ quan. Trong thời gian qua dưới sự nỗ lực phấn đấu của toàn thể tập thể cán bộ công nhân, Công ty dệt Minh Khai đã hoàn thành, thậm chí vượt các chỉ tiêu kế hoạch, mặc dù có những giai đoạn Công ty đã phải đối phó với những vấn đề hết sức khó khăn. Sau đây là tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty ở một số chỉ tiêu quan trọng: Bảng 10: Tình hình thực hiện kế hoạch qua một số năm: Năm Chỉ tiêu Đvị 1990 1997 1999 2000 2001 2002 KH TH KH TH KH TH KH TH KH TH KH TH 1.Gtrị sxcn tỷđồng 8,75 9,1 44 47,3 54,1 55 57 57,3 61,5 64 72 65,7 2.Doanh thu tỷđồng 13,3 13,5 57,1 54,6 61,7 64,2 66,5 67,2 72,7 77,6 80 81,9 3.Kim ngạch x-n khẩu 1000 USD 1,53 1,64 4,78 3,59 3,9 4,05 4,2 3,74 4,3 4,57 5,6 4,10 4.Lợi nhuận tỷđồng 1,56 1,48 1,4 1,55 1,65 1,22 1,25 0,75 5.Thu nhập bình quân 1000 đ 73 683 700 800 800 850 920 950 950 1000 Bảng11: Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch: Năm Chỉ tiêu 1990 1997 1999 2000 2001 2002 % tăng % tăng % tăng % tăng % tăng % tăng 1.Giá trị sxcn 104 4 108 8 102 2 101 1 104 4 91 -9 2.Doanh thu 102 2 96 -4 104 4 101 1 107 7 102 2 3.Kim ngạch x-n khẩu 107 7 75 -25 104 4 89 -11 106 6 73 -27 4.Lợi nhuận 95 -5 111 11 74 -26 60 -40 5.Thu nhập 114 14 106 6 103 3 105 5 Để thấy rõ hơn tình hình thực hiện công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai tôi xin nêu một số biểu phản ánh các chỉ tiêu quan trọng. Công ty dệt Minh Khai là doanh nghiệp xuất khẩu, có tới hơn 90% giá trị hàng hoá được xuất sang nước ngoài trong đó Nhật Bản chiếm 80- 85%, do đó việc hoàn thành kế hoạch chỉ tiêu xuất khẩu và lợi nhuận đặc biệt quan trọng với Công ty. Biểu 2: Tình hình thực hiện kế hoạch xuất nhập khẩu Biểu 3: Tình hình thực hiện kế hoạch lợi nhuận: Qua các bảng số liệu trên thấy rằng trong những năm qua, mặc dù chịu tác động của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ, làm vấn đề sản xuất kinh doanh, và xuất khẩu của Công ty gặp nhiều khó khăn, song tốc độ phát triển về giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm của Công ty vẫn tăng với mức trung bình là 6,6%/năm. Doanh thu tăng là 8,29%/năm. Tuy nhiên với vị trí là doanh nghiệp xuất khẩu, song trong những năm gần đây, dưới sức ép của sự cạnh tranh gay gắt từ phía thị trường cả trong và ngoài nước, rồi việc bán phá giá của các doanh nghiệp tư nhân, nên kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty không những không tăng mà còn có xu hướng giảm, thường không đạt chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Hàng năm Công ty đã và đang cố gắng phấn đấu hoàn thành những chỉ tiêu kế hoạch, vượt mức kế hoạch từ 1 đến 10%. Trước năm 1997 Công ty thườn._.g xuyên hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra trong một phạm vi cho phép, không quá nhiều để gây ra hiện tượng tồn kho. Song từ năm 1997 trở lại đây do những biến đổi sâu sắc về tình hình kinh tế chính trị trên Thế Giới và khu vực nói riêng, đã gây ảnh hưởng rất nhiều đến tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty. + Thứ nhất, chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp mặc dù vẫn hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kế hoạch đề ra, song mức độ không đều và đang có xu hướng giảm, điều này càng thấy rõ trong năm 2002 khi mà khá nhiều bạn hàng trước đây của Công ty đang dần chuyển đơn hàng sang các doanh nghiệp Trung Quốc. Việc này đã khiến giá trị sản xuất công nghiệp của Công ty trong năm 2002 chỉ đạt 65,7 tỷ đồng so với 72 tỷ đồng theo kế hoạch đề ra, tức sụt giảm 9%. Đây là mối e ngại rất lớn của Công ty trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt này, vì Công ty vẫn chưa thể tìm ra lối đi đúng đắn cho mình. Lợi thế về nhân công, giá thành rẻ đã bị các đối thủ cạnh tranh đáng gờm Trung Quốc vượt qua dễ dàng và đe doạ sâu sắc. + Thứ hai, chỉ tiêu thực hiện kế hoạch xuất khẩu trong những năm qua mặc dù tăng lên, song lại thường xuyên không hoàn thành kế hoạch đề ra. Kể từ sau cuộc khủng hoảng tiền tệ Châu á, sự suy yếu của nền kinh tế Nhật Bản, sự vươn lên mạnh mẽ từ phía người khổng lồ Trung Quốc chỉ có 2 năm là: năm 1999 Công ty hoàn thành vượt mức 3,8% kế hoạch xuất khẩu và năm 2001 do những biến đổi mạnh mẽ từ phía Công ty trong việc đổi mới máy móc thiết bị, chú trọng đầu tư, nâng cao chất lượng sản phẩm mà đã đạt 106% so với kế hoạch. Còn lại các năm khác Công ty đều không hoàn thành được chỉ tiêu này. Đặc biệt trong năm 2002, do đánh giá quá cao tình hình thực hiện kế hoạch của năm 2001, mà chưa lưu ý đến thực trạng của những năm trước, và không có những dự báo hay nghiên cứu khả quan về tình hình biến động của thị trường nên Công ty đã đề ra mức kế hoạch khá cao, cao hơn 2001 tới 30%. Song trong năm 2002 thực hiện của Công ty chỉ đạt 4.100.000 USD, còn thấp hơn cả kế hoạch năm 2001, và đạt 73% kế hoạch năm 2002. Nguyên nhân xuất pháp từ nhiều phía, song thật sự Công ty cần phải nhìn nhận lại công tác kế hoạch của mình. + Thứ ba , một điểm đáng lưu ý trong các chỉ tiêu về kế hoạch của Công ty đó là chỉ tiêu về lợi nhuận. Kể từ sau cuộc khủng hoảng trừ giai đoạn năm 2000, tăng so với kế hoạch là 11%, còn lại đa phần là không hoàn thành kế hoạch ở mức khá thấp. Thậm chí trong năm 2001- các kế hoạch về giá trị sản xuất công nghiệp, doanh thu tiêu thụ, kim ngạch xuất khẩu, đều được hoàn thành xuất sắc và có những khả quan, thì chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty vẫn chỉ đạt 74% so với kế hoạch đề ra. Còn trong năm 2002, tình hình thực hiện không chỉ bị thấp hơn so với kế hoạch tới 40% mà còn thấp ở mức kỷ lục kể từ năm 1999: 0,75 triệu đồng. Với tình hình như trên Công ty cần phải xem xét các kế hoạch về nhân công, nguyên liệu, giá thành, chi phí của mình để có những sửa chữa kịp thời, bởi lẽ chỉ tiêu doanh thu vẫn tăng mà lợi nhuận ngày càng sụt giảm. Điều này ngày càng làm mục tiêu kinh doanh của Công ty: kinh doanh có lãi bị đe doạ mạnh. Không chỉ vậy nó còn cho thấy chất lượng công tác kế hoạch của Công ty cần phải được thay đổi và nâng cao hơn nữa. Từ những vấn đề trên công tác kế hoạch của Công ty cần phải nhanh chóng được nhìn nhận lại một cách kĩ lưỡng hơn, cần phải thay đổi những tư duy trước đây của Công ty về công tác kế hoạch, có như vậy công tác kế hoạch mới thật sự có chất lượng, mới đem lại hiệu quả thật sự cho Công ty. Và nó mới thực sự trở thành công cụ đưa đường chỉ lối thật sự cho Công ty. 2. Thực trạng của công tác kế hoạch trong Công ty. Trên góc độ về mặt thời gian hệ thống kế hoạch trong Công ty gồm có: Kế hoạch 4 năm. Kế hoạch năm hay còn gọi là kế hoạch sản xuất- kỹ thuật- tài chính- xã hội. Kế hoạch tác nghiệp tháng. Song trong phạm vi bài nghiên cứu này chỉ đi vào phân tích công tác kế hoạch 5 năm và chủ yếu tập trung vào kế hoạch năm. Kế hoạch 4 năm không chỉ xác định phương hướng, bước đi của Công ty trong một thời gian dài nhằm đạt được những mục tiêu quan trọng của Công ty: giữ vững, duy trì và mở rộng thị trường Nhật, mở rộng phần thị trường ở 3 khu vực âu_ Mĩ_ Phi cùng thị trường nội địa; mà kế hoạch này còn phải là căn cứ quan trọng trong việc tiến hành lập và thực hiện kế hoạch năm của Công ty. Do đó về mặt lí thuyết, trong kế hoạch này, cơ bản phải xác định được những chỉ tiêu sau: mặt hàng, cơ cấu mặt hàng, thị trường tiêu thụ, giá trị tổng sản lượng hàng hoá thực hiện, nhịp độ tăng năng suất lao động, chỉ tiêu về đổi mới kĩ thuật công nghệ, vốn đầu tư cơ bản và mức độ cải thiện đời sống cán bộ cán bộ công nhân viên chức... Trong khi đó, bản kế hoạch năm của Công ty gồm hai nội dung sau: - Kế hoạch về sản xuất công nghiệp với các chỉ tiêu: + Giá trị sản xuất công nghiệp tính theo giá cố định năm 94. + Tổng giá trị thanh toán + Nhu cầu vốn. + Nhu cầu lao động. - Kế hoạch sản phẩm sản xuất chủ yếu với nội dung gồm: + Sản lượng. + Doanh thu chiếm trong tổng số doanh thu sản xuất công nghiệp. + Thị trường tiêu thụ, bao gồm: thị trường nội địa và thị trường xuất khẩu. Về mặt lí thuyết kế hoạch năm bao gồm các bộ phận kế hoạch sau: + Kế hoạch sản xuất- tiêu thụ. + Kế hoạch mua nguyên vật liệu và vật tư kĩ thuật + Kế hoạch lao động tiền lương. + Kế hoạch quản lí kỹ thuật và tiến bộ khoa học kinh tế tình hình công nghệ. + Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản. + Kế hoạch giá thành sản phẩm. + Kế hoạch tài chính. Song trên thực tế bản kế hoạch công tác các mặt của Công ty chỉ trên một bản mà do Sở chủ quản đưa xuống. Các kế hoạch bộ phận phần đa không được thiết lập hoặc thiết lập một cách sơ sài. Bảng 12: Bản kế hoạch năm của Công ty: Chỉ tiêu Đvị KH 2000 KH2001 KH 2002 KH2003 I.Chỉ tiêu pháp lệnh Tổng số nộp ngân sách Trong đó: +VAT +Thuế thu nhập +Thuế về sử dụng vốn ngân sách cấp + Nộp khác Trđ Trđ Trđ Trđ Trđ 1.200,85(Có số nợ trước) 0 530 670 0,85 1.200,85 0 600 600 0,85 400,85(theo số phát sinh) 0 400 0,85 3(không kể năm trước) 0 0 0 3 II.Chỉ tiêu hướng dẫn 1.Giá trị sxcn (Giá CĐ94) 2.Tổng giá trị thanh toán (DT+VAT) 3.Kim ngạch xuất khẩu 4.Thu nhập doanh nghiệp 5.Thu nhập bình quân một lao động có việc 6.Sản phẩm mới 7.Đổi mới máy móc 8.Đào tạo bồi dưỡng -Cán bộ quản lí -Công nhân 9.Đề tài nghiên cứu khoa học. 10.Dự án thử nghiệm “P”. 11.Quản lí CL theo tiêu chuẩn ISO 9000 Trđ Trđ 1000$ Trđ % Loại % % % Đề tài Dự án 57.000 66.500 4.200 1.400 3- 5%.Tăng so với 1999 15 26 (Tăng) 25 20 1 _ Đăng kí triển khai 61.500 72.700 4.300 1.650 3- 5.Tăng so với 2000 5 15 25 30 1 _ Được cấp chứng nhận 72.000 80.000 5.600 1.250 3- 5.Tăng so với 2001 3 - 25 30 1 _ Được cấp chứng nhận 75.000 85.000 4.600 800 2.1. Các cơ sở của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai. 2.1.1. Các căn cứ tiến hành lập kế hoạch: Để có được bản kế hoạch như trên công tác lập kế hoạch của Công ty dựa trên các căn cứ sau: Dựa trên việc đánh giá rút kinh nghiệm công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch năm trước. Những hợp đồng đã kí được với khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm của năm kế hoạch. Dự đoán xu hướng của thị trường và những hợp đồng Công ty sẽ tiếp tục kí được trong năm kế hoạch. Dựa vào năng lực máy móc thiết bị của Công ty. a. Căn cứ vào nhu cầu thị trường: Trong nền kinh tế thị trường, mọi hoạt động kinh doanh của bất kì công ty hay doanh nghiệp nào cũng cần dựa vào những biến đổi của thị trường để có các biện pháp phù hợp, biểu hiện của nó chính là các kế hoạch và chiến lược của Công ty trong chu kì kinh doanh sắp tới. Mọi quyết định sản xuất cái gì? cho ai? như thế nào? vào thời điểm nào? phân phối như thế nào? đều dựa vào thị trường mà các công ty có các quyết định phù hợp với đặc điểm của thị trường và đặc điểm của doanh nghiệp (như căn cứ vào năng lực của công ty về mặt tài chính, nhân lực, khoa học công nghệ). Công ty dệt Minh Khai cũng không thể vượt ra khỏi qui luật trên. Có thể nói việc phân tích, dự đoán nhu cầu thị trường là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhưng sự nghiên cứu, dự đoán nhu cầu thị trường của Công ty mới chỉ dừng ở việc dựa vào kinh nghiệm của người tham gia nghiên cứu, người lập kế hoạch. Đánh giá chung về thị trường Dệt- May của Việt Nam ta thấy rằng toàn ngành dệt may có mức tăng trưởng bình quân 11%, xuất khẩu hàng dệt may bình quân hàng năm 20%, chiếm khoảng 13-16% trong tổng giá trị xuất khẩu cả nước. Đồng thời ngành Dệt- May đang có những cơ hội phát triển. Tuy nhiên đặc biệt trong những năm gần đây, thị trường dệt may đang có những biến động không tốt và đây cũng là tình hình chung mà Công ty đang phải hứng chịu. Ví dụ: 6 tháng đầu năm 2001 kim ngạch chỉ đạt 931 triệu USD giảm 12,7% so với năm 2000. Kim ngạch xuất khẩu cả năm không những không đạt kế hoạch đề ra 2,2 tỷ USD (đạt 2,15 tỷ USD). Sang 2002, kim ngạch xuất nhập khẩu lại tiếp tục bị thấp hơn so với kế hoạch đề ra. Xu thế tự do hoá thương mại đối với ngành dệt may đang được thực hiện từng bước theo lịch trình của Hiệp định ATC. Theo Hiệp định này cho đến năm 2005 sẽ xoá bỏ hoàn toàn hàng rào hạn ngạch đối với các thành viên thuộc tổ chức WTO, đây vừa là cơ hội, vừa là thách thức lớn đối với ngành dệt may nói chung và Công ty nói riêng. Những nghiên cứu và dự báo trên thị trường Nhật Bản cho thấy Nhật Bản được xem là thị trường nhập khẩu hàng dệt may lớn nhất của Việt Nam: chiếm 3% tổng kim ngạch. Ưu thế của thị trường Nhật là không hạn ngạch, thuế nhập khẩu thấp, vị trí địa lí gần. Với dân số 120 triệu người và khí hậu bốn mùa rõ rệt nên nhu cầu hàng dệt may là rất lớn (20,3kg/người) và thay đổi liên tục. Dự báo cho biết trong thời gian tới thị trường Nhật Bản không tăng, một số khách hàng Nhật Bản đã chuyển đơn hàng từ Việt Nam sang Trung Quốc. Đối với thị trường sản phẩm chính là khăn bông của Công ty, ta có Bảng 13: Tình hình xuất khẩu một số năm như sau: Sản phẩm Đvị 1995 1998 1999 2000 2001 2002 Khăn bông tr.cái 276 337 333,5 430,6 435 421 Bảng 14: Dự báo nhu cầu tiêu thụ (xuất khẩu): Sản phẩm Đvị 2003 2010 2015 Khăn mặt, khăn tay tr.cái 412 439 473 (Nguồn: Niên giám thống kê năm 2002) Dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty theo kế hoạch của Công ty là Bảng 15: Nhu cầu sản phẩm chủ yếu của Công ty: Năm Đvị 2003 2007 2010 Nhu cầu 1000 cái 27000 31000 34000 Từ những phân tích và dự báo về tình hình trên ta thấy rõ ràng dự báo chính xác nhu cầu thị trường là yếu tố rất cần thiết cho chiến lược phát triển, cho công tác kế hoạch của Công ty để có những điểu chỉnh kịp thời hợp lí về cả đầu ra và đầu vào. Công ty có thể biết được rõ hơn dung lượng thị trường của mình, xu hướng phát triển sản phẩm và của cả các sản phẩm thay thế để từ đó có phương án sản phẩm hợp lí hơn nữa. Song trong quá trình dự báo nhu cầu sản phẩm của Công ty, dường như những con số trên của Công ty hình như chưa hợp lí nhiều với xu hướng chung của thị trường. Nhu cầu khối lượng sản phẩm của Công ty được xây dựng theo cấp số cộng. b. Căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty Khi xây dựng kế hoạch, Công ty cần phải căn cứ vào năng lực hiện có của mình để từ đó xác định vị trí của mình trên thị trường cũng như khả năng của mình để có những sách lược kịp thời chớp những cơ hội kinh doanh trên thị trường, để có thể hoạch định năng lực sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Các câu hỏi đặt ra với Công ty là Công ty đang ở đâu với năng lực sản xuất như thế nào? với khả năng sản xuất là bao nhiêu? công nghệ như thế nào? tiềm lực tài chính ra sao? uy tín trên thương trường thế nào. Để trả lời câu hỏi đó Công ty phải đánh giá năng lực của mình qua các yếu tố sau: Năng lực về máy móc nhà xưởng, lao động, công nghệ, tài chính... + Công ty còn nhiều khó khăn trong quản lí máy móc thiết bị. Bởi có quá nhiều máy Trung Quốc và còn nhiều máy cũ, thêm vào đó nguồn vốn của Công ty lại có hạn, do vậy Công ty chưa thể ngay lập tức tiến hành đổi mới đồng loạt. Song trong những năm gần đây trước những thách thức của thị trường, và có những tư duy mới mẻ, Công ty đang tập trung đổi mới máy móc dần dần. Trong thời gian từ năm 1997- 2001, giá trị đổi mới máy móc lên tới 3 triệu USD. Trong đó có loại máy dệt kiếm của Italia được lắp đồng bộ với đầu Jacquard Staubli và đầu Dobby Staubli của Thuỵ Sĩ, đây là loại thiết bị dệt khăn bông lần đầu tiên được sử dụng và lắp đặt tại Việt Nam. Đồng thời Công ty đã đầu tư một hệ thống thiết kế CAD/CAM trên máy vi tính, sử dụng phần mềm chuyên ngành của hãng NEDGRAPHICS- Hà Lan để thiết kế những mẫu khăn Jacquard. Một số thống kê về bộ phận máy móc của Công ty trong năm 2002: Phân xưởng dệt thoi TT Tên Số lượng Nơi sản xuất Khấu hao(%) 1. Máy dệt Trung Quốc 80 Trung Quốc 70 2. Máy ATM 175 20 Liên Xô 70 3. Máy 1511B 140 Trung Quốc 100 4. Máy dệt kiếm Vimatex 16 ý_ Pháp 5_ 10% 5. Máy dệt 1511S 56 Trung Quốc 70 6. Máy hồ 1 Nhật Bản 40 7. Máy mắc 1 Nhật Bản 40 8. Máy suốt 3 Trung Quốc 100 9. Máy đậu 1 Trung Quốc 100 10. Máy se 1 Trung Quốc 100 11. Máy đảo 1 Trung Quốc 100 12. Máy đánh ống 1 Trung Quốc 100 Phân xưởng dệt kim: TT Tên Số lượng Nơi sản xuất Khấu hao(%) 13. Máy Kokett 18 CHLB Đức 60 14. Máy mắc 4142 2 CHLB Đức 60 15. Máy đếm vải 1 Đài Loan 20 Phân xưởng hoàn thành TT Tên Số lượng Nơi sản xuất Khấu hao(%) 16. Máy may Misubi 40 Nhật Bản 30 17. Máy Juki 30 Nhật Bản 30 18. Máy Texkima 18 CHLB Đức 100 19. Máy may PSAFF 1 CHLB Đức 15 20. Máy vắt sổ SINGER 2 Nhật Bản 20 21. Máy tết chỉ KANSAI 4 Nhật Bản 30 22. Máy ép kiện M492 1 Trung Quốc 100 23. Máy ép kiện TB100-2 1 Đài Loan 15 Phân xưởng tẩy nhuộm TT Tên Số lượng Nơi sản xuất Khấu hao(%) 24. Nồi nấu 4 tấn 1 Trung Quốc 100 25. Nồi nấu 6 tấn 1 Trung Quốc 50 26. Nồi nấu áp lực 3 Trung Quốc 100 27. Máy giặt bằng 1 Trung Quốc 100 28. Máy giặt xoắn 1 Trung Quốc 100 29. Máy tẩy nhuộm BC 3 Ba Lan 100 30. Máy nhuộm RINGSOFT 3 CHLB Đức 2 máy: 30 1 máy: 5 31. MáynhuộmECOFLOW 1 CHLB Đức 32. Máy nhuộm KDD 1 CHLB Đức 50 33. Máy nhuộm HTD 1 CHLB Đức 50 34. Máy nhuộm thí nghiệm 2 CHLB Đức Đài Loan 20 30 35. Máy sấy nhanh 1 CHLB Đức 30 36. Máy sấy văng nhanh 1 CHLB Đức 100 37. Máy rung 1 CHLB Đức 30 38. Máy quay 1 Đài Loan 30 39. Máy vắt trung li tâm 4 Trung Quốc 1 máy: 100 3 máy: 0 40. Máy sén nhung 1 Đài Loan 40 41. Máy đánh ống xốp 2 CHLB Đức 50 Ngoài ra nỗ lực trong việc đầu tư máy móc đổi mới công nghệ của Công ty còn được thể hiện qua các hoạt động cụ thể sau: Bảng 16: Giá trị tài sản tăng lên qua các năm như sau (Đồng): Giá trị 1999 2000 2001 TSCĐ hữu hình 16.532.766.335 24.536.100.892 36.819.718.819 Nguyên giá 40.338.184.153 50.810.473.811 66.959.509.110 Hao mòn luỹ kế 23.805.417.818 26.274.372.919 30.157.040.291 Qua các số liệu về tình hình máy móc thiết bị, cho thấy Công ty ngày càng có khả năng sản xuất những mặt hàng với chất lượng cao để cạnh tranh với các đối thủ khác. Do đó tại thị trường Nhật, Công ty sẽ hạn chế cung cấp những mặt hàng cạnh tranh về giá với Trung Quốc. + Về tình hình lao động trong Công ty Tình hình lao động của Công ty được phản ánh một cách tổng quát qua bảng: Bảng 17: Tình hình phân bố lao động trong Công ty Stt Năm Đơn vị 1997 1999 2001 Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng Số lượng Tỷ trọng 1 PX dệt thoi 650 52,3 670 55,83 665 57,28 2 PX tẩy nhuộm 120 9,7 105 8,75 97 8,35 3 PX dệt kim 56 4,5 50 4,17 46 3,96 4 PX hoàn thành 300 24,2 285 23,75 273 23,51 5 Phòng ban 113 9,3 90 7.5 80 6,9 6 Tổng cộng 1239 100 1200 100 1161 100 Ngoài ra còn có Bảng 18: Bảng hệ số cấp bậc trung bình của các phân xưởng: PX dệt kim PX tẩy nhuộm PX dệt kim PX hoàn thành Bậc 3 4 3 4 Trong đó thống kê được như sau: Bảng 19: Thực trạng chất lượng lao động Chỉ tiêu Năm 1997 Năm 1999 Năm 2001 SL % SL % SL % 1.Lao động quản lí Trong đó: + Đại học + Trung học 65 40 25 5.35 3,3 2 60 42 18 4,9 3,5 1,5 59 44 15 5 3,78 1,3 2.Lao động nữ 980 79 955 80 925 80 3.Tuổi trung bình 32 30,5 31 4.Bậc thợ trung bình 3,5 3,5 3,5 Tuyển dụng chủ yếu được thực hiện tại phân xưởng dệt thoi, tuyển 47 người. Và số cán bộ công nhân viên trong năm 2002 tiếp tục giảm, còn 1147, chỉ tuyển thêm 4 lao động. Qua những đánh giá trên thấy rằng, chất lượng lao động của Công ty chưa được cao, đặc biệt là trình độ của các cán bộ quản lí. Do đó đã hạn chế phần nào năng lực sản xuất của công ty và triển vọng có được nhiều sản phẩm mới mẻ hơn về màu sắc hình dáng kích cỡ, nên trong kế hoạch của Công ty mới chỉ dừng lại ở việc đề ra kế hoạch sản xuất cho những sản phẩm quen thuộc. + Về tình hình nguồn vốn của Công ty, ta có những số liệu sau: Tổng nguồn vốn 36230702624 46415321826 61657740564 Song trong đó vốn chủ sở hữu của Công ty vẫn còn khá khiêm tốn trong tổng vốn Nguồn vốn CSH 15672602335 16678686085 17410444984 Tỷ trọng 43,25% 35,94% 28,28% Trong trường hợp này cán cân thanh toán của Công ty có vấn đề. Nó ảnh hưởng nhiều đến việc lập một kế hoạch táo bạo cho Công ty trong những trường hợp cần thiết, hạn chế việc thực hiện những phương án sản phẩm mới, song có khả năng đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong tương lai. c. Căn cứ vào kết quả đánh giá tình hình thực hiện năm trước Bảng 20: Kết quả tình hình thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2002 Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Kế hoạch năm 2002 Thực hiện năm 2002 % thực hiện so KH 2002 TH 2001 Giá trị sxcn tỷđồng 72 65,748 91,31 101,79 Doanh thu tỷđồng 80 81,93 102,4 105,6 Kim ngạch x-k 1000USD 5600 4106 73,32 88,18 Thu nhập doanh nghiệp tỷđồng 1,25 0,75 62 60 Nộp ngân sách 1000đ 400850 50850 12,68 4,8 Thu nhập bq 1000đ 950 1000 5,26 5,26 Như vậy trong giai đoạn hiện nay do những biến động trong nhu cầu thị trường, đặc biệt tại thị trường xuất khẩu truyền thống là Nhật Bản mà Công ty đã không thể hoàn thành được kế hoạch. Do đó trong những năm tới, và cụ thể là năm 2003 Công ty cần phải xem xét và đánh giá lại một số chỉ tiêu cho phù hợp để tránh lãng phí khi hoạch định công suất, dự trữ nguyên vật liệu hay vay vốn phục vụ cho sản xuất. d. Những hợp đồng đã kí được với khách hàng trong việc tiêu thụ sản phẩm của năm kế hoạch. Đây là một căn cứ hết sức quan trọng, bởi nó thể hiện lòng tin, sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm của Công ty, và nó thể hiện thực lực kinh doanh của Công ty trên thương trường. Công ty thường sản xuất chủ yếu theo đơn đặt hàng và chỉ sản xuất trước 1 khối lượng sản phẩm mà dự đoán những khách hàng quen thuộc có thể đặt để có thể đáp ứng kịp thời nhu cầu của họ. 2.1.2.Qui trình lập kế hoạch của Công ty: Hàng năm vào tháng 11 và 12, dưới sự chỉ đạo của Giám đốc Công ty , phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu chuẩn bị tài liệu để xây dựng kế hoạch cho năm sau. Cuối tháng 12 hoặc chậm nhất là ngày 10/1 năm kế hoạch là phải hoàn thành kế hoạch năm đó để nộp lên Sở chủ quản và lấy đó làm mục tiêu phấn đấu thực hiện của Công ty trên mọi lĩnh vực: sản xuất kinh doanh, đời sống của Cán bộ công nhân viên. Do đó nó sẽ gồm các bước sau: Bước 1: Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu thu thập tài liệu từ các phòng ban cần thiết khác trong Công ty để phân tích năng lực hiện có của Công ty kết hợp với những số liệu phân tích nhu cầu thị trường mà phòng có được để xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm. Bước 2: Sau đó đến cuối tháng 12 hoặc chậm nhất vào ngày 10/1 của năm kế hoạch, Công ty sẽ nộp bản kế hoạch lên Sở chủ quản. Sở công nghiệp Hà Nội sau khi xem xét, duyệt dự thảo kế hoạch của sẽ chính thức giao chỉ tiêu kế hoạch xuống Công ty vào cuối năm hoặc đầu năm kế hoạch. Bước 3: Công ty sẽ chính thức nhận nội dung của kế hoạch mà Sở giao xuống. Biểu đồ 1: Trình tự xây dựng kế hoạch của Công ty: Sở công nghiệp Hà Nội Công ty dệt Minh Khai Thị trường (1) (2) (3) Các phòng ban chức năng: phòng vật tư, phòng tài chính kế toán, phòng tổ chức lao động sẽ có những kế hoạch phối hợp phù hợp. Các phòng ban này sẽ tiến hành lên kế hoạch cụ thể về tình hình nguyên vật liệu, vốn, lao động, để tiến hành triển khai một cách có hệ thống phục vụ cho kế hoạch sản xuất tiêu thụ. Kết quả của công tác lập kế hoạch lập kế hoạch năm là một bản kế hoạch với các chỉ tiêu như đã trình bày ở trên. Từ đây sẽ là mục tiêu phấn đấu thực hiện của Công ty trên mọi lĩnh vực sản xuất kinh doanh. Phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu có trách nhiệm triển khai cụ thể hoá kế hoạch kế hoạch năm thành các kế hoạch tác nghiệp tháng để thực hiện. Do Công ty sản xuất dựa chủ yếu trên các đơn đặt hàng, nên khi có các đơn đặt hàng, phòng kế hoạch thị trường sẽ căn cứ vào tình hình thực hiện theo kế hoạch và khả năng tại thời điểm hiện tại để quyết định có kí hay không. Sau khi kí kết các đơn hàng này thì chính phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu sẽ tính toán lượng nguyên vật liệu cần thiết để tiến hành mua nguyên vật liệu; đồng thời được chuyển qua các phòng tài chính để tính toán doanh thu, lợi nhuận; và phòng kĩ thuật để tạo mẫu và sản xuất thử. 2.1.3. Phương pháp lập kế hoạch của Công ty Kế hoạch dài hạn, kế hoạch năm của Công ty được lập chủ yếu trên cơ sở cân đối giữa dự kiến kế hoạch của Công ty với nhu cầu thị trường và năng lực sản xuất của đơn vị. Xác định chỉ tiêu giá trị sản xuất công nghiệp: Trong đó: GTSXCN: giá trị sản xuất công nghiệp. SLSPi: số lượng sản phẩm i sản xuất trong kì. Số lượng sản phẩm này được tính toán trên cơ sở dự báo nhu cầu sản phẩm, rồi qui đổi ra sản phẩm qui chuẩn để tính toán giá cả. Sản phẩm khăn bông sẽ qui ra khăn qui chuẩn, còn màn tuyn sẽ qui ra vải tuyn khổ 1,8m. Gcdi: giá cố định của sản phẩm qui chuẩn tính theo giá cố định năm 94. Chỉ tiêu doanh thu: Trong đó: DTkh: Doanh thu kế hoạch GBi: Giá bán kế hoạch của sản phẩm i Sau đó Công ty sẽ tiến hành cân đối lao động, cân đối máy móc thiết bị, cân đối nguyên vật liệu, cân đối vốn. a. Cân đối nguyên vật liệu: Do đặc điểm của ngành nên nguyên vật liệu có thể nói là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất. Chi phí về nguyên vật liệu chiếm tới 70% giá thành nên việch hoạch định kế hoạch là điều cần thiết. Nhu cầu về nguyên vật liệu chính được sử dụng trong kì kế hoạch được tính như sau: (Cho sợi bông và sợi polyeste riêng) Trong đó: SLNVLi: số lượng nguyên vật liệu chính dùng trong kì. SLi: số lượng sản phẩm loại i. ĐMi: định mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho một sản phẩm Pi: số lượng phế phẩm cho phép. Pdi: Phế liệu dùng lại. b. Cân đối máy móc, thiết bị: Đối với kế hoạch máy móc, Công ty chỉ dừng lại ở việc lên kế hoạch mua sắm máy móc thiết bị mới, kế hoạch sửa chữa. Khi có đơn đặt hàng, phòng kĩ thuật mới lên kế hoạch cụ thể cần phải huy động, bố trí bao nhiêu máy để đáp ứng kịp thời sản xuất. c. Cân đối nhân công: Số lượng nhân công được tính toán theo công thức SLLĐKH=(ĐGsản phẩm*SLSPkế hoạch)/ĐGNgC*N Trong đó: SLLĐKH:Số lượng lao động cần thiết trong kì kế hoạch ĐGsản phẩm: Đơn giá sản phẩm tính theo lương cơ bản ĐGNgC: Đơn giá một ngày công một lao động N: số ngày làm việc trong tháng. d. Số vốn trong kì sẽ được tính toán theo công thức: Vkh=ồ(SLSPi*Zđmi) Trong đó: Vkh: Số vốn cần dùng trong kì kế hoạch Zđmi: giá thành định mức của sản phẩm i bao gồm: . Chi phí nguyên vật liệu chiếm 70% . Chi phí nhân công chiếm 15%. . Chi phí điện chiếm 5% . Chi phí khấu hao chiếm 10% 2.2. Thực trạng công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai. 2.2.1. Thực trạng trong công tác lập kế hoạch dài hạn và trung hạn của Công ty. Mặc dù công tác kế hoạch được xây dựng và xác định trên những cơ sở căn cứ đúng đắn, song chất lượng của những căn cứ này vẫn còn thấp. Do đó kế hoạch này chưa đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất của Công ty. Sau đây là một bản kế hoạch dài hạn của Công ty trong gia đoạn từ năm 2002 đến 2005: a. Sản xuất công nghiệp: Bảng 21: Bản kế hoạch dài hạn của Công ty STT Danh mục Đvị TH 2001 Kế hoạch 2002 2003 2004 2005 1. Giá trị sxcn (CĐ 94) trđ 64.585 65.000 68.000 71.500 75.000 2. Tổng giá trị thanh toán: a.Sxcn b.Dịch vụ TM trđ 77.560 81.500 85.200 90.200 95.300 3. Nhu cầu vốn trđ 5.208 6.200 7.000 8.000 9.000 4. Nhu cầu lao động Người 1000 1031 1031 1031 1031 Mặc dù Công ty xây dựng kế hoạch dựa trên những căn cứ vào dự báo thị trường, khả năng của mình song thực chất trong bản kế hoạch dài hạn của mình Công ty lại căn cứ dựa chủ yếu vào tình hình thực hiện trung bình hàng năm. Tốc độ tăng giá trị sản xuất công nghiệp hàng năm là 4-6%, do đó trong kế hoạch từ năm 2002 đến 2005, giá trị sản xuất công nghiệp được Công ty ước tính bằng cách nhân với 4-6%, và tuỳ thuộc vào tình hình thị trường mà quyết định con số cụ thể. Cách thức xây dựng kế hoạch như trên dường như có một cái gì đó không phù hợp với tình hình thị trường hiện nay. Thứ nhất nó chưa thể hiện được mục đích cụ thể của Công ty trong vòng 5 năm: Đến năm 2005, Công ty phải đạt được cái gì, giá trị sản xuất công nghiệp phải bằng bao nhiêu để Công ty có thể đủ khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác khi bước vào lộ trình AFTA, hay để chứng tỏ sự vững mạnh của mình: có được sự tin tưởng của các bạn hàng, có khối lượng đơn hàng nhiều, vượt qua được những khó khăn về lợi thế về chi phí mà Trung Quốc có được. Thứ hai để làm được điều đó thì từ năm 2002 Công ty phải thực hiện sản xuất được với giá trị bằng bao nhiêu. Thứ ba nếu có khó khăn xảy ra trong năm 2002 về sự giảm sút nhu cầu của khách hàng đối với Công ty thì trong những năm tới phải khắc phục như thế nào? Giá trị công nghệp năm 2005, sẽ giảm đi hay giữ nguyên. Và nếu giữ nguyên chỉ tiêu đó, thì những năm tiếp theo phải bù lại sự thiếu hụt mà năm trước gây ra là như thế nào. Mặc dù đây là một việc khá khó khăn, song với một kế hoạch dài hạn Công ty cần phải đi vào chi tiết cụ thể hơn, không nên dừng lại sơ sài ở một bản kế hoạch ngắn như trên. Để phục vụ cho kế hoạch sản xuất sản phẩm của mình, Công ty có những kế hoạch dài hạn về nhu cầu vốn và lao động. Các chỉ tiêu về nhu cầu vốn của Công ty tăng lên đều đặn 10-12% qua từng năm. Do đó tạo lên sự tương thích với sự tăng lên đều đặn về giá trị sản xuất công nghiệp. Các chỉ tiêu về vốn này cũng giống như các chỉ tiêu về kế hoạch sản xuất công nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc phản ánh sự phát triển đều đặn, một cách tuần tự, đặt doanh nghiệp trong một môi trường kinh doanh ổn định. Song trong quá trình xác định nhu cầu về vốn này của Công ty, Công ty cũng chưa quan tâm đến giá trị tương lai hay giá trị hiện tại của đồng tiền. Ví dụ như nhu cầu về vốn của Công ty năm 2005 là 9.000 triệu đồng, nhưng nếu tính về giá trị hiện tại của đồng tiền thì nó phải thấp hơn 9.000 triệu đồng. Như vậy với cách tính toán này Công ty có thể sẽ không đảm bảo về vốn cho hoạt động sản xuất của Công ty trong năm đó. Và nếu để đến năm đó mới tiến hành điều chỉnh thì sẽ khó có thể tìm được biện pháp để huy động một lượng lớn như vậy kịp thời. Còn chỉ tiêu lao động trong vòng 5 năm không thể hiện sự biến động nào mặc cho giá trị sản xuất công nghiệp và những nhu cầu về nguồn vốn biến đổi. Nhu cầu về lao động trong tất cả các năm đều là 1031 người. Như vậy, qua những đánh giá ở trên có thể thấy rằng chất lượng công tác kế hoạch của Công ty còn khá hạn chế. Kế hoạch dài hạn của Công ty còn một bộ phận khác, đó là kế hoạch sản phẩm sản xuất. Để có thể thấy rõ hơn sự tăng lên đều đặn theo một % nhất định của các chỉ tiêu kế hoạch của Công ty, theo dõi biểu 4 Biểu 4: Chỉ tiêu kế hoạch giá trị sản xuất công nghiệp và nhu cầu vốn trong 4 năm: b. Sản phẩm sản xuất: Sản phẩm sản xuất chủ yếu- sản phẩm có thương hiệu, chiếm tỷ trọng lớn, có khả năng cạnh tranh: Bảng 22: Bản kế hoạch sản phẩm sản xuất TT Sản phẩm chủ lực Đvị TH 2001 Kế hoạch 2002 2003 2004 2005 1. Sản lượng 1000c 26.100 26.000 27.000 28.000 29.000 2. DT(trong tổng doanh thu sxcn) trđ 76.681 80.000 84.000 89.000 94.000 3. Thị trường tiêu thụ: +Nội địa +Xuất khẩu % 12 88 20 80 15 85 15 85 15 85 Kế hoạch sản lượng sản phẩm chủ lực của Công ty cũng được đề ra trên nguyên tắc khối lương sản lượng năm nay cao hơn năm trước với 1 tỷ lệ cố định. Tỷ lệ tăng là khoảng 4%. Các chỉ tiêu này được duy trì cố định qua các năm không có sự sửa đổi cho phù hợp với tình hình. Trong khi đó kế hoạch thực của năm 2002 lại là 26.530, có nghĩa là lớn hơn rất nhiều so với chỉ tiêu này trong bản kế hoạch dài hạn. Vậy mà bản kế hoạch dài hạn của Công ty chưa thấy dấu hiệu nào cho thấy sự thay đổi của kế hoạch trong những năm tiếp theo. Các bản kế hoạch dài hạn lập lên dường như chỉ có tác dụng hình thức, do đó người ta cũng không quan tâm đến chất lượng công tác kế hoạch năm và do đó bản kế hoạch dài hạn này không thể có chất lượng hay khó có thể là căn cứ xác đáng cho việc xây dựng kế hoạch của Công ty. Tuy vậy ưu điểm trong bản kế hoạch của Công ty là đã có sự phân chia rõ ràng cho kế hoạch tiêu thụ ở từng thị trường trong các năm tới, có mục tiêu phát triển rõ ràng, chứ không chỉ dừng lại ở chỉ tiêu doanh thu tiêu thụ chung chung. Do đó đã phần nào cho thấy mục đích của Công ty trong những năm tiếp theo. Ví dụ mục đích đến năm 2003, thị trường xuất khẩu chiếm là 85%, và duy trì cho đến năm 2005. ở đây không đề cập đến chất lượng của chỉ tiêu này tốt hay không vì nó tuỳ thuộc vào mục đích của Công ty. Biểu 5: Kế hoạch thị trường của Công ty từ 2003 đến 2005: Trong khi đó tình hình kế hoạch năm của Công ty một số năm gần đây được thống kê như sau: Bảng 23.a: Kế hoạch năm Năm Chỉ tiêu 1997 1999 2000 2001 2002 1.Giá trị sxcn 44 54,1 57 61,5 72 2.Doanh thu 57,1 61,7 66,5 72,7 80 3.Kim ngạch xuất khẩu 4,78 3,9 4,2 4,3 56 4.Lợi nhuận 1,56 1,4 1,65 1,25 Trong đó: Giá trị sản xuất công nghiệp, doanh thu đơn vị tỷ đồng Kim ngạch xuất khẩu: triệu USD Lợi nhuận: triệu đồng Khi đó tỷ._.gay gắt từ phía các nhà sản xuất khăn Nhật Bản. 3.Mĩ yêu cầu áp dụng quota đối với hàng dệt may của Việt Nam. 4.Có sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước 5. 2005 AFTA có hiệu lực 6. Sự dỡ bỏ hoàn toàn hạn ngạch cho các nước gia nhập WTO vào năm 2005 Từ đây Công ty nên tiếp tục xây dựng mô hình ma trận các yếu tố bên ngoài. Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Mức phân loại Điểm 1.Hỗ trợ của Chính phủ về thuế nhập NVL và hỗ trợ xuất khẩu. 0,12 4 0,48 2. Thị trường trong nước và Châu phi có khả năng phát triển. 0,06 3 0,18 3. EU chấp nhận tăng 50-75% hạn ngạch cho các hàng dệt may của Việt Nam. 0,05 3 0,15 4.Các nguồn nguyên liệu có chất lượng cao. 0,12 3 0,36 5.Xu hướng tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao tăng. 0,04 3 0,12 6.Nền kinh tế Nhật Bản đang phục hồi song còn khá chậm. 0,14 2 0,28 7.Sự phản ứng gay gắt từ phía các nhà sản xuất khăn Nhật Bản. 0,13 1 0,13 8. Mĩ yêu cầu áp dụng quota đối với hàng dệt may của Việt Nam. 0,05 2 0,1 9. Có sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp trong và ngoài nước 0,18 2.5 0,45 10. 2005 AFTA có hiệu lực 0,06 1 0,06 11. Sự dỡ bỏ hoàn toàn hạn ngạch cho các nước gia nhập WTO vào năm 2005 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1,00 2,36 Trong đó, mức độ quan trọng được cho từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng mức độ quan trọng của các yếu tố bằng 1. Mức phân loại cho thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của Công ty phản ứng lại các yếu tố này. Trong đó + 4: phản ứng rất tốt. + 3: phản ứng tốt. + 2: phản ứng trung bình + 1: phản ứng ít. Từ tổng điểm trên Công ty cần phải tiến hàng so sánh phân tích với mức trung bình của toàn ngành để thấy được Công ty đã biết cách tận dụng các cơ hội trên thị trường hay hạn chế các điểm yếu chưa. Song qua bảng phân tích trên ta thấy rằng mức độ phản ứng của Công ty đối với các mối đe doạ còn rất yếu. Công ty vẫn chưa hạn chế hay có những biện pháp hữu hiệu trong việc giải quyết các đe doạ này. Ma trận các yếu tố bên trong: Từ việc phân tích các thực trạng về công tác kế hoạch của Công ty ở trên và những phân tích tổng quan về tình hình Công ty ta có ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Các mặt mạnh và yếu của Công ty: Các mặt mạnh Các mặt yếu 1.Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng ưu chuộng, đặc biệt là người Nhật. 2.Chất lượng sản phẩm ngày càng nâng cao 3.Có khả năng đa dạng hoá sản phẩm với nhiều chủng loại, màu sắc, mẫu mã. 4.Tinh thần đoàn kết, có trách nhiệm cao của các cán bộ viên chức ở mọi cấp. 5.Có khả năng giảm chi phí nguyên vật liệu 1.Còn phải nhập NVL ở nước ngoài. 2.Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán chưa phát triển. 3.ít chú ý đến công tác nghiên cứ và dự báo thị trường 4.Giá bán cao hơn giá đối thủ cạnh tranh. Chính sách giá bán buôn công nghiệp, không có chiết khấu, giảm giá. 5.Máy móc thiết bị chưa sử dụng hết công suất mà vẫn ở tình trạng lạc hậu 6. Tính chuyên môn hoá trong hoạt động quản lí chưa cao Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại Điểm 1.Sản phẩm của Công ty được người tiêu dùng ưu chuộng, đặc biệt là người Nhật. 0,17 4 0,68 2.Chất lượng sản phẩm ngày càng nâng cao 0,12 4 0,48 3.Có khả năng đa dạng hoá sản phẩm với nhiều chủng loại, màu sắc, mẫu mã. 0,1 3 0,3 4.Tinh thần đoàn kết, có trách nhiệm cao của các cán bộ viên chức ở mọi cấp. 0,08 3 0,24 5.Có khả năng giảm chi phí nguyên vật liệu 0,06 3 0,24 6. Còn phải nhập NVL ở nước ngoài. 0.08 2 0,16 7. Hoạt động tiếp thị, hỗ trợ bán chưa phát triển. 0,08 2 0,16 8. ít chú ý đến công tác nghiên cứ và dự báo thị trường 0,11 1 0,11 9. Giá bán cao hơn giá đối thủ cạnh tranh. Chính sách giá bán buôn công nghiệp, không có chiết khấu, giảm giá. 0,11 1 0,11 10. Máy móc thiết bị chưa sử dụng hết công suất mà vẫn ở tình trạng lạc hậu 0,055 2 0,11 11. Tính chuyên môn hoá trong hoạt động quản lí chưa cao 0,035 2 0,07 Tổng cộng 1,00 2,66 Trong đó: Mức độ quan trọng được ấn định từ 0,0 đến 1,0. Các mức phân loạicho thấy yếu tố đó là điểm yếu quann trọng nhất (1), hoặc ít quan trọng (2), là điểm mạnh (3), hay rất mạnh (4). Từ phân tích trên ta thấy Công ty đã biết cách tận dụng được những điểm mạnh của mình và duy trì nó. Song Công ty vẫn gặp phải những khó khăn lớn trong việc giải quyết những yếu điểm của mình. Song thật sự Công ty đã có những lợi thế cạnh tranh khá tốt so với đối thủ khác. Vấn đề là ở chỗ Công ty sẽ phát huy nó như thế nào. Từ hai bảng ma trận trên ta đi đến xây dựng ma trận SWOT: Các mặt mạnh, yếu Các cơ hội, thách thức Các mặt mạnh (S) 1.Sản phẩm được ưu chuộng 2.Chất lượng sản phẩm cao 3.Đa dạng hoá tốt 4.Công ty có sự đoàn kết. 5.Có khả năng giảm chi phí NVL Các mặt yếu (W) 1.Nhập NL từ nước ngoài 2.Tiếp thị bán hàng còn ít 3.Giá bán cao và chính sách giá không linh hoạt. 4.Không chú ý công tác nghiên cứu thị trường. 5.Máy móc cũ. 6.Quản lí chưa chuyên. I.Các cơ hội (O) 1.Hỗ trợ của Chính phủ. 2.Thị trường nội địa và Châu Phi có xu hướng tăng 3.EU tăng hạn ngạch 4. Nguồn NL có chất lượng. 5.Tiêu dùng các sản phẩm có chất lượng cao tăng Chiến lược phát triển 1.Thâm nhập sâu hơn thị trường cũ 2.Phát triển thị trường mới 3.Đa dạng hoá sản phẩm 4.Sản xuất sản phẩm có chất lượng cao Chiến lược cạnh tranh 1.Thay thế NL ngoại nhập 2.Tăng dần sản phẩm cao cấp có đem lại hiệu quả cao 3.Tăng cường nghiên cứu thị trường 4.Thực hiện chiến dịch khuyến mại quảng cáo 5.Thay đổi chính sách giá II. Các thách thức. 1.Kinh tế Nhật phục hồi chậm 2. Các nhà sản xuất khăn của Nhật yêu cầu áp dụng quota 3.Mĩ yêu cầu áp dụng quota đối với sản phẩm dệt may 4.Có sự cạnh tranh gay gắt 5.2005 AFTA có hiệu lực 6.EU tháo bỏ hạn ngạch đối với các nước là thành viên WTO vào năm 2005 Chiến lược chống đối 1.Lựa chọn tình huống giá cả để giữ vững cạnh tranh: Giá cao, chất lượng cao... 2.Triệt để tiết kiệm hạ giá thành. Chiến lược phòng thủ - Không có chién lược nào phù hợp trong trường hợp này của Công ty. Từ những ma trận trên ta thấy rằng Công ty chỉ có thể theo đuổi những chính lược cạnh tranh và chống đối, bởi với vị trí hiện tại của Công ty, thì Công ty chỉ có thể sử dụng điểm mạnh của mình để hạn chế những thách thức đang đe doạ ngày một lớn đến kim ngạch xuất khẩu và lợi nhuận của Công ty. Hoặc tận dụng những cơ hội thị trường đem lại mà khắc phục dần những điểm yếu. Chứ Công ty không thể có đủ tất cả các điểm mạnh để tận dụng các cơ hội. Còn nếu Công ty rơi vào ô thứ tư, thì đó là dấu hiệu của phá sản không cách cứu chữa, vì không thể đem những sản phẩm sản xuất trung bình bằng những nguyên liệu trong nước đem cạnh tranh với Trung Quốc tại Nhật. Từ phân tích ma trận SWOT, Công ty sẽ biết mình có thể sản xuất những sản phẩm nào phù hợp với tình hình của Công ty và của thị trường. Có thể có phương án sản phẩm sau cho Công ty: + Đa dạng hoá sản phẩm đặc biệt chú trọng phát triển sản phẩm cao cấp. Từ đó để có một chính sách giá hợp lí để cạnh tranh có hiệu quả. Khi Công ty áp dụng một trong những chiến lược trên hoặc kết hợp các chiến lược lại Công ty sẽ có đường đi nước bước cụ thể của mình trong từng thời kì. Kế hoạch dài hạn, kế hoạch năm sẽ được xây dựng trên cơ sở này. Ví dụ để nâng cao hiệu quả xuất khẩu vào thị trường hiện nay, Công ty sẽ không thể sản xuất các sản phẩm có chất lượng bình thường một cách ồ ạt, mà phải biết “trang điểm cho sản phẩm”. Còn khi xuất khẩu vào thị trường châu Phi chỉ cần những sản phẩm có chất lượng trung bình song giá hợp lí. Do đó cơ cấu mặt hàng của Công ty sẽ phải thay đổi, kế hoạch về tỷ trọng doanh thu sẽ đổi. Kế hoạch về nguyên vật liệu thay đổi: Mua bao nhiêu nguyên vật liệu ở nước ngoài, bao nhiêu ở trong nước, nhờ vậy tránh được tình trạng lãng phí nguyên vật liệu, nâng cao hiệu quả đồng vốn. 1.4. Ma trận lựa chọn khách hàng. Trong chiến lược đa dạng hoá sản phẩm, chiến lược cạnh tranh của Công ty, Công ty cần quan tâm hơn đến nhu cầu cụ thể của khách hàng có hiệu quả để từ đó có phương án sản phẩm hợp lí. + Vì khách hàng có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty. Khách hàng là một trong những mục tiêu mà Công ty mong muốn đạt được càng nhiều càng tốt trong quá trình sản xuất kinh doanh. Số lượng khách hàng càng nhiều chứng tỏ doanh nghiệp có thị phần lớn. Song không phải có khách hàng nhiều mà doanh thu của Công ty tăng. Cần phải biết phân loại khách hàng mà có những chính sách chăm sóc khách cho phù hợp. Làm được điều này cũng chính là Công ty đang tạo ra cho mình một cơ cấu sản phẩm và kế hoạch sản xuất có chất lượng. Bảng ma trận lựa chọn khách hàng: Khách hàng1 Khách hàng 2 Khách hàng 3 Sản phẩm 1 ì Có lãi cao Sản phẩm 2 ì ì Có lãi thấp Sản phẩm 3 ì ì Không có lãi Sản phẩm 4 ì Lỗ Khách hàng sinh lời Khách hàng sinh lời thấp Khách hàng không sinh lời Chỉ có Công ty mới thực sự biết được những sản phẩm nào và những khách hàng nào là thật sự sinh lời. Do đó qua việc đánh giá nội bộ daonh nghiệp mình Công ty sẽ nhận rõ hơn điều này và có chính sách sản phẩm phù hợp hơn. Từ đó có được kế hoạch sản xuất sát với nhu cầu thực tế hơn. 1.5.Tác dụng của giải pháp: Biện pháp trên sẽ giúp Công ty có được những kết quả khả quan hơn trong công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch của Công ty. Kế hoạch của Công ty đề ra sẽ sát với thực tế hơn, đem lại hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp. Công ty có đường đi nước bước rõ ràng, tránh việc thụ động một cách thái quá chỉ vào các đơn hàng trong thị trường. Các kế hoạch sản xuất , cung ứng nguyên vật liệu, bố trí nhân công có sự phối hợp chặt chẽ với nhau. Không để tình trạng thiếu đầu vào cho sản xuất, làm ngừng trệ quá trình kinh doanh. Song cũng không để cho quá bị dư thừa năng lực sản xuất, lãng phí nguyên vật liệu. 1.6. Điều kiện áp dụng: Để thực hiện được biện pháp này không chỉ phụ thuộc vào điều kiện đòi hỏi về sự đầu tư máy móc thiết bị trong doanh nghiệp, đội ngũ nghiên cứu hoạch định có chất lượng, mà điều quan trọng hơn đó là sự thay đổi trong tư duy, đặc biệt của cấp lãnh đạo trong Công ty. Công ty cần phải ý thức thật sự được tầm quan trọng của nó và nỗ lực, quyết tâm cùng thực hiện. 2. Biện pháp 2: Vận dụng ma trận BCG phân tích vị trí chiến lược của sản phẩm để nâng cao chất lượng công tác kế hoạch. 2.1. Cơ sở lí thuyết của ma trận BCG. Như đã thấy một trong những nguyên nhân làm cho công tác kế hoạch của Công ty chưa có chất lượng, bị động trước những thay đổi của thị trường đó là do Công ty vẫn chưa có một kế hoạch chiến lược phát triển cụ thể trong dài hạn. Và nguyên nhân là do Công ty chưa có kế hoạch phát triển sản phẩm rõ ràng, chưa định hình được cơ cấu sản phẩm có hiệu quả của mình trên cơ sở khoa học. Công ty mới chỉ dừng lại ở trực quan kinh nghiệm, và những thống kê sản phẩm năm trước nhiều thì năm sau lên kế hoạch tập trung vào nó, chứ chưa lưu tâm đến những cái kiểu như chu kì sống của sản phẩm, chưa biết cần đầu tư cho những sản phẩm nào hơn trên cơ sở khoa học. Để giải quyết vấn đề này Công ty nên áp dụng mô hình ma trận BCG để xác định các nhóm sản phẩm. Từ đó có kế hoạch phân bổ nguồn lực một cách hợp lí hơn giữa các nhóm sản phẩm trong Công ty. 10 1 0 20% 10% 0% Ma trận BCG được xây dựng như sau: Tốc độ tăng trưởng của thị trường Cao Vùng ngôi sao Vùng dấu chấm hỏi Thấp Vùng con bò sữa Vùng con vịt què Cao Thấp Thị phần tương đối Trong ma trận trên: Thị phần tương đối trên thị trường: là tỷ lệ doanh thu của một sản phẩm cụ thể của công ty với doanh thu của doanh nghiệp cạnh tranh hàng đầu trong khu vực đã cho về chính sản phẩm cùng loại hay so với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Tỷ lệ xích của trục hoành thường được xác định trong khoảng từ 0-10. Tốc độ tăng trưởng của thị trường: biểu thị tốc độ tăng trưởng của doanh thu thụ trường. Nó thường có giá trị từ 0- 20%. Ma trận BCG có 4 vùng- nó đặc trưng cho cấu trúc kinh doanh của doanh nghiệp: + Vị trí ngôi sao: Đây là vùng những sản phẩm có thị phần tương đối lớn và ở ngành tăng trưởng cao. Người ta coi chúng là những sản phẩm đang phát triển và vì thế cần phải cung cấp một lượng vốn đầu tư lớn, để củng cố vị trí dẫn đầu khu vực. + Vị trí dấu chấm hỏi: Đây là những sản phẩm nằm ở vùng có mức tăng trưởng cao nhưng thị phần của chúng trên thị trường của chúng lại thấp, có khả năng sinh lợi thấp. Tuy nhiên chúng có thể trở thành những ngôi sao nếu được đầu tư nuôi dưỡng tốt. + Vị trí con bò sữa: Đây là những sản phẩm ở vùng tăng trưởng thấp, song thị phần trên thị trường lại cao, lợi nhuận cao, đòi hỏi đầu tư ít. Tuy vậy chúng hầu như không có cơ hội phát triển. + Vị trí con vịt què: đây là những sản phẩm không tăng trưởng, không vị trí trên thị trường. Triển vọng phát triển của nó kém. Phần đa có xu hướng loại nó ra khỏi cơ cấu sản phẩm. 2.2. Vận dụng vào tình hình của Công ty tại thị trường Việt Nam và Nhật Tại Việt Nam: Bảng: Thị phần các sản phẩm của Công ty ở Việt Nam và tốc độ phát triển thị trường: STT Các loại sản phẩm Thị phần Tốc độ phát triển thị trường 1 Khăn ăn 1,08 6 2 Khăn mặt 1,01 11 3 Khăn tay 0,94 3 4 Các loại sản phẩm khác 0,92 10,5 5 áo choàng tắm 0,85 3 6 Màn tuyn 1,04 4 7 Vải tuyn 0,78 5 (Nguồn: phòng thị trường và Sở công nghiệp nhẹ) Từ bảng số liệu trên ta có vị trí các sản phẩm trong ma trận BCG Khăn mặt Khăn tay Các loại sản phẩm khác Khăn ăn Màn tuyn áo choàng tắm Vải tuyn Nhìn vào ma trận trên, trong kế hoạch dài hạn những năm tới của Công ty nên có sự chuyển dịch cơ cấu sản phẩm. Cần tập trung hơn vào sản phẩm khăn mặt để có chỗ đứng chắc hơn trên thị trường. Còn những sản phẩm như vải tuyn, áo choàng tắm chỉ nên duy trì ở một mức độ nhất định. Sự duy trì hay phát triển các sản phẩm này sẽ được quyết định một cách cụ thể hơn khi xem xét các thị trường khác như thị trường Nhật, thị trường Châu Phi. Song dù có định vẫn tiếp tục sản xuất những loại hàng này với khối lượng lớn thì kế hoạch: nguyên vật liệu, cũng cần phải khác, và đi vào cụ thể quyết định mua vật liệu bên ngoài hay ở trong nước. Thị trường Nhật: Với các phân tích tương từ như trên ta thấy các sản phẩm khăn cao cấp như: YUG-1(34ì85); khăn YUG-2(65ì135) và khăn WAT-2(66ì135) đang ở vị trí dấu chấm hỏi. Sản phẩm này rất phát triển vì có chất lượng cao, được người dân ưu chuộng song thị phần vẫn còn thấp, đòi hỏi Công ty phải có sự đầu tư hơn nữa, và đây là những sản phẩm có thể giúp Công ty giành thắng lợi với các nhà sản xuất khăn bông Trung Quốc. 2.3. Điều kiện áp dụng: Để áp dụng này đòi hỏi một lượng chi phí nghiên cứu khá tốn kém trên những thị trường quen thuộc của Công ty và sự tổng hợp chúng để cso được những phản ứng phù hợp. Thông tin cần phải trung thực, chính xác có như vậy Công ty mới nắm chắc được tình hình thị trường. Để khắc phục tình trạng như hiện nay Công ty nên dần có những phân tích như thế này, bởi trong quá trình phân tích dù chưa thể ngay lập tức có được một ma trận hoàn hảo, song Công ty cũng có thể có những nét khái quát về định hướng nên phát triển sản phẩm nào, dần loại bỏ sản phẩm nào. 2.4. Lợi ích của biện pháp: Giúp ta có thể dự báo những vấn đề liên quan đến các loại sản phẩm cụ thể để từ đó tận dụng các thể chế dùng để đánh giá các vị thế cạnh tranh của Công ty. Giúp quản lí cấu trúc sản phẩm, hoàn thiện việc phân nhóm các loại sản phẩm theo các vị trí của ma trận, và từ đó để điều chỉnh cấu trúc kinh doanh theo hướng có lợi nhất cho Công ty. Chúng cần phải thay thế các sản phẩm cũ, đó là các sản phẩm không có vị thế cạnh tranh và tương lai cũng không có triển vọng gì. Trên cơ sở những phân tích trong một khoảng thời gian dài, kết hợp với kinh nghiệm thực tế, các nhà lãnh đạo Công ty sẽ hoạch định được tốt chiến lược phát triển Công ty thông qua chương trình R&D. Từ đó có được những kế hoạch dài hạn. Các kế hoạch năm của Công ty có những căn cứ vững chắc, làm kế hoạch gắn chặt với thị trường và giúp Công ty dẫn đầu trong cuộc cạnh tranh. 3. Biện pháp 3: Xây dựng kế hoạch dự phòng. 3.1. Kế hoạch dự phòng Môi trường kinh doanh là một môi trường đầy biến động. Mà kế hoạch là những con số cứng nhắc. Vậy Công ty cần làm gì khi điều này hay điều kia không xảy ra như mong muốn trong kế hoạch. Điểm yếu của các Công ty là sự thất bại không nhận ra được các trục trặc trước khi quá muộn. Sẽ là tốt hơn với Công ty nếu trong bản kế hoạch của Công ty có một phần kế hoạch để chỉ ra rằng Công ty sẽ biết cách làm thế nào nếu mọi việc bị đi chệch hướng. Kế hoạch dự phòng gồm hai phần: + Nó chỉ ra tín hiệu cho thấy rằng, việc kinh doanh đã đi chệch hướng + Đưa ra các hành động cần phải làm để sửa chữa vấn đề đó. Các bước tiến hành: Nhận biết sự chệch hướng Tín hiệu về doanh thu: Tổng số tiền đi vào bắt đầu giảm xuống. Điều đó có thể xảy ra khi việc cạnh tranh khốc liệt hơn và làm cho giá cả gảim xuống hoặc thị phần giảm đi. Đó cũng là sự giảm sút về cầu của sản phẩm. Tiền mặt: Luồng tiền mặt có thể giảm đi ngay cả khi lợi nhuận theo kế toán là tốt. Điều này xảy ra khi không kiểm soát được các khoản phải thu và hàng tồn kho. Luồng tiền mặt cũng bị ảnh hưởng khi chi phí quá cao so với doanh thu, khi Công ty không có kế hoạch chính xác để quản lí chi phí của mình Lợi nhuận sụt giảm và thường không hoàn thành kế hoạch. Sự phát triển: Sự thành đạt dài hạn thường phụ thuộc vào sự phát triển của một số sản phẩm hay một quá trình. Tuy nhiên, quá trình phát triển của doanh nghiệp trong thực tế thường tốn nhiều thời gian hơn dự kiến theo kế hoạch. Người ta có xu hướng tin rằng, sự không không đúng hạn ngay từ đầu hay quãng giữa của quá trình có thể được bù lại sau. Song trong quá trình lên kế hoạch, mới chỉ dừng lại ở việc dự phòng thời gian cho các vấn đề có thể phán đoán được. Các nhà lập kế hoạch cố gắng dành một phần thời gian dự đoán cho những vấn đề không biết trước, nhưng áp lực của quá trình kinh doanh thường thúc ép việc hoàn thành nhanh hơn. Kết quả là, thời gian dành cho những vấn đề chưa biết được giảm tối đa. Người ta muốn bù lại những thời gian quá hạn ban đầu vào những thời gian sau, và đến cuối hạn thì đã muộn quá nhiều, đến lúc đó người quản lí mới biết có vấn đề. Và sản phẩm chưa hoàn thành sẽ làm cho hàng không bán được, phá vỡ lời hứu với khách. Sự giảm đi của các khách hàng. Cách thức tiến hành Xác định điểm kéo cò: là các dấu hiệu về giới hạn cụ thể cần được báo động. Có hai dạng báo động: + Một cờ vàng: Ví dụ: Một mức giảm doanh thu nào đó sẽ ở mức: hãy thận trọng, bắt đầu tìm kiếm vấn đề trục trặc và nghĩ về việc phải làm đối với vấn đề đó + Cờ đỏ: Một mức giảm lớn hơn trong các tháng tiếp theo sẽ nói rằng: hãy áp dụng kế hoạch dự phòng mà bạn đã đưa ra. + Điểm kéo cò cần đưa ra cho mọi khả năng mà doanh nghiệp có thể gặp. Các kế hoạch hành động: Các phản ứng có hiệu quả cho sự xuống dốc gồm việc tổ chức lại, giảm bớt lực lượng, tập trung nỗ lực bán hàng, thay đổi hướng sản xuất. Song nếu nó được lập trước thì sẽ hiệu quả hơn và không bị sức ép về thời gian mà làm hạn chế mọi khả năng. Ví dụ như việc sa thải nhân viên trong một thời kì dài sẽ có tác động tai hại về tinh thần và năng suất lao động. Sẽ tốt hơn nhiều khi làm gọn một lần và kết thúc nhanh so với kéo dài ra. Hay việc cắt giảm chi tiêu nhanh chóng để hạn chế việc giảm xuống của lợi nhuận, thường có thể gây tai hại cho công ty trong tương lai. Thực hiện đúng lúc Một vấn đề quan trọng là các kế hoạch dự phòng sẽ không có ý nghĩa nếu chúng không được thực hiện đúng lúc. Thường khi quyết định chắc chắn cần phải làm một cái gì đó thì thường là lúc quá muộn cho hành động đó. Do đó, đòi hỏi một sự dũng cảm và sự thấu hiểu về hoạt động của doanh nghiệp và thị trường nơi nó kinh doanh. 3.2. Kế hoạch dự phòng cho Công ty dệt Minh Khai: Việc xác định các điểm kéo cò thường gặp phải của Công ty: Mức giảm doanh thu của Công ty mà cụ thể là mức giảm trong kim ngạch xuất khẩu của Công ty Mức giảm lợi nhuận của Công ty Sự giảm đi các khách hàng quen thuộc của Công ty. Cách thức tiến hành: Trong năm 2002, vừa qua giá trị kim ngạch xuất khẩu và lợi nhuận đạt được quá thấp so với kế hoạch đề ra. Song Công ty chưa có những biện pháp hành động đúng lúc để cải thiện tình trạng trên, do đó tình trạng đó đã duy trì trong suốt năm 2002. Song trong những thời điểm như thế này nếu Công ty có những kế hoạch dự phòng thì mặc dù không phải 100% xoay chuyển được tình thế song cũng góp phần cải thiện đáng kể giá trị thực hiện. Khi khả năng xuất khẩu của Công ty bị giảm, hay khi khách hàng không còn đặt hàng của Công ty nhiều, Công ty cần phải lập tức tập trung vào những nỗ lực bán hàng, có chính sách giá cả hợp lí hơn để thúc đẩy trở lại khả năng mua của khách. Đưa vào thị trường nhiều sản phẩm có chất lượng hơn. Mạnh dạn không kí những hợp đồng không có lợi về phía Công ty,vì làm như vậy Công ty sẽ càng làm tình trạng lợi nhuận tồi tệ hơn, và khách hàng được đà ép giá trong những thương vụ lần sau. Ngoài ra Công ty cần phải điều chỉnh lại kế hoạch nguyên vật liệu trong Công ty để tránh tình trạng mua dự phòng theo tiến độ kế hoạch; song kế hoạch sản xuất không thực hiện được làm nguyên vật liệu bị ứ đọng trong kho. Và nếu chuyển hướng để sản xuất những mặt hàng có chất lượng cao, đem lại lợi nhuận nhiều hơn thì kế hoạch dự phòng cũng phải đề cập đến việc lượng nguyên liệu ngoại nhập sẽ tăng lên bao nhiêu. Thứ nữa, lực lượng lao động sẽ được tiến hành phân tích để sẽ tiến hành cắt giảm ở khâu nào, bộ phận nào, cụ thể là những người như thế nào, hay thực hiện thời gian nào. 3.3. Tác dụng của biện pháp: Biện pháp không chỉ cải thiện các chỉ số thực hiện mà còn giúp các kế hoạch hỗ trợ không bị rơi vào thế bị động, có thể thực hiện có hiệu quả và gắn chặt hơn kế hoạch. 3.4. Điều kiện thực hiện: Việc lập một kế hoạch dự phòng là một vấn đề khó khăn so với một Công ty nhỏ như Công ty dệt Minh Khai. Song nó vẫn có thể dễ dàng thực hiện được nếu Công ty chú tâm và phát hiện ra được những thời điểm kéo cò thường xảy ra và doanh nghiệp hay phải đối diện nhất. Từ đó xây dựng lên những kế hoạch cho những khả năng đó. 3.4. Biện pháp 4: Có những kế hoạch linh hoạt. Trong những dự báo của Công ty về sự thay đổi của nhu cầu sản phẩm, và tình hình biến động của thị trường, một điều đương nhiên là không phải lúc nào những dự báo này cũng đúng hết. Song nếu nó xảy ra Công ty sẽ phải làm gì? Nếu chính phủ Nhật áp dụng quota cho những sản phẩm dệt may của Việt Nam, Công ty sẽ phải đối phó ra sao, phải ứng xử thế nào với các khách hàng quen thuộc của mình để vừa giữ được khách lại vừa có thể vẫn tuân theo những mức hạn ngạch mà Nhật đề ra. Thị trường của Công ty sẽ thay đổi ra sao, Công ty có còn nên tiếp tục theo đuổi một thị trường đang dần trở lên chật hẹp ấy nữa không? Công ty cần phải có kế hoạch để đối phó kịp thời với những tình huống được dự báo một cách chắc chắn có thể xảy ra mà Công ty đã theo dõi chặt chẽ trong một thời kì dài. 5. Một số kiến nghị quản lí vĩ mô của các cơ quan quản lí Nhà nước đối với việc nâng cao chất lượng công tác kế hoạch của Công ty dệt Minh Khai: Thứ nhất, công tác kế hoạch của các Công ty nói chung và của Công ty dệt Minh Khai trong thời gian qua còn nhiêu hạn chế một phần là do sự buông lỏng quản lí của các cơ quan chủ quản Nhà nước. Các bản kế hoạch trước khi đi đến quyết định cuối cùng và cả các báo cáo tài chính đều được trình lên trên cơ quan chủ quản. Mặc dù trong giai đoạn hiện nay cần phải tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các công ty, song không phải là mặc kệ công ty muốn làm gì thì làm. Vì sự phát triển của các công ty có ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của ngành. Tuy nhiên các cơ quan chủ quản vẫn không xem xét một cách đúng mức đối với các bản kế hoạch mà công ty đề ra, do đó dẫn đến tình trạng các Công ty muốn có kê hoạch gì thì mặc kệ. Đứng trước tình hình bất ổn và sự suy giảm của các doanh nghiệp, các cơ quan Nhà nước cần đánh giá lại vấn đề này và có kế hoạch kiểm soát chặt chẽ hơn, buộc các công ty phải ý thức, phải chịu trách nhiệm trước những việc mình đã làm. Thứ hai, Nhà nước cần có những định hướng rõ ràng trong sự phát triển cảu ngành, cần phải có những dự báo chính xác ở tầm vĩ mô để cung cấp các thông tin cần thiết cho các công ty, vì nguồn lực các công ty luôn có hạn, và đề ra các chính sách kịp thời giúp các công ty vượt qua tình hình khó khăn đột nhiên xảy ra mà có thể ảnh hưởng đến công tác thực hiện kế hoạch của Công ty. Từ những vấn đề này, sẽ phần nào cải thiện công tác kế hoạch tại Công ty. Thứ ba, có kế hoạch mở các lớp đào tạo và nâng cao chất lượng của các nhà lập kế hoạch và khuyến khích, tạo điều kiện để họ dễ dàng tham gia. Vì trình độ và ý thức của người lập kế hoạch quyết định rất lớn đến chất lượng công tác kế hoạch. Kết luận Quá trình hội nhập Quốc tế, sự phát triển của cơ chế thị trường và những khuyết điểm của nó tạo ra những cơ hội và thách thức to lớn buộc các doanh nghiệp phải có những đường đi nước bước rõ ràng hơn cho mình. Doanh nghiệp sẽ có thể đi lên và phát triển mạnh mẽ nếu biết tận dụng đúng lúc các cơ hội và có thể bị phá sản nếu không đối phó kịp thời với các rủi ro ập đến. Để có thể tận dụng được những cơ hội, hạn chế được những rủi ro, nhất thiết Công ty phải có sự chuẩn bị sẵn sàng về mọi mặt, phải có những mục tiêu rõ ràng cụ thể định lượng chính xác và đặc biệt là những kế hoạch hành động cụ thể. Các kế hoạch đó phải chỉ ra được trong dài hạn Công ty phải đạt được cái gì với chỉ tiêu cụ thể trong từng khoảng thời gian. Các kế hoạch năm phải được tiến hành trên cơ sở triển khai các kế hoạch dài hạn và có sự điều chỉnh phù hợp với sự biến động của thị trường. Song chất lượng công tác kế hoạch của chúng ta thật sự vẫn còn chưa cao và là tình trạng chung ở các doanh nghiệp của Việt Nam và của Công ty dệt Minh Khai nói riêng. Các kế hoạch được xây dựng thiếu những nghiên cứu chính xác, không có sự phối hợp với nhau, thiếu nhất quán. Sở dĩ như vậy là do công ty còn qua xem nhẹ tầm quan trọng của công tác này, chưa có nhận thức đầy đủ về các mặt nội dung của công tác, mới chỉ dừng lại ở việc xem nó như một bản dự báo (một bản dự báo hình thức), chứ chưa phải là một công cụ để thực hiện những chiến lược trong dài hạn của mình: duy trì thị trường Nhật và mở rộng sang các thị trường Mĩ- Âu-Phi. Trong những năm vừa qua, dưới những biến đổi mạnh mẽ của các yếu tố thị trường, công tác kế hoạch kế hoạch đã bộc lộ những hạn chế của nó. Mức tăng trưởng lợi nhuận của Công ty thấp hơn trước, các chỉ tiêu kế hoạch thường xuyên không đạt được. Qua quá trình thực tập tại Công ty dệt Minh Khai cùng với kiến thức của mình và sự giúp đỡ của cô giáo Ngô Kim Thanh, các cán bộ trong phòng kế hoạch- xuất nhập khẩu, em đã hoàn thành đề tài : “Một số biện pháp nhằm nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai”. Song do trình độ còn có hạn và còn có những nhận thức chưa hoàn thiện nên đề tài không tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo và các cô chú tại Công ty để đề tài được hoàn thiện. Mục lục Lời mở đầu 1 Chương I: Giới thiệu tổng quan về Công ty dệt Minh Khai 3 1. Lịch sử hình thành và các giai đoạn phát triển của Công ty dệt Minh Khai 3 1.1. Giai đoạn từ khi thành lập đến năm 1980 của Công ty 3 1.2. Giai đoạn từ năm 1981 đến năm 1989 4 1.3. Giai đoạn phát triển của Công ty trong cơ chế thị trường 5 2. Những đặc điểm kinh tế kĩ thuật riêng của Công ty có ảnh hưởng đến chất lượng công tác kế hoạch 8 2.1. Đặc điểm về sản phẩm 8 2.2. Đặc điểm về thị trường sản phẩm của Công ty 10 2.3. Đặc điểm máy móc thiết bị 12 2.4. Đặc điểm lao động trong Công ty 13 3. Cơ hội, thách thức đặt ra đối với Công ty. 13 Chương II: Thực trạng của công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai 15 1. Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong thời gian qua 15 2. Thực trạng công tác kế hoạch 19 2.1. Các cơ sở của công tác kế hoạch của Công ty 21 2.1.1. Các căn cứ tiến hành lập kế hoạch 21 2.1.2. Qui trình lập kế hoạch 29 2.1.3. Phương pháp lập kế hoạch của Công ty 30 2.2. Thực trạng chất lượng kế hoạch của Công ty 32 2.2.1. Thực trạng trong công tác lập kế hoạch dài hạn và năm của Công ty dệt Minh Khai 32 2.2.2. Thực trạng của các kế hoạch bộ phận quan trọng trong Công ty 46 3. Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng kế hoạch kinh doanh 51 3.1. Sự quan tâm của Công ty đối với kế hoạch 51 3.2. Cơ chế quản lí kinh tế và kế hoạch hoá của Nhà nước 52 3.3. Môi trường kinh doanh của Công ty 52 3.4. Hệ thống mục tiêu của Công ty 55 3.5. Sự hạn chế của các nguồn lực 55 3.6. Sự hạn chế của các phương tiện thu thập, xử lí thông tin phục vụ cho công tác kế hoạch 55 4. Đánh giá tổng quát về chất lượng công tác kế hoạch kinh doanh đối với Công ty dệt Minh Khai 56 4.1. Một số chỉ tiêu phản ánh chất lượng công tác kế hoạch đối với Công ty dệt Minh Khai 56 4.2. Những thành công đạt được qua việc thực hiện kế hoạch của Công ty 56 4.3. Những hạn chế trong chất lượng công tác kế hoạch và nguyên nhân của nó 58 Chương III: Các giải pháp để nâng cao chất lượng công tác kế hoạch tại Công ty dệt Minh Khai 61 1. Đẩy mạnh và nâng cao chất lượng của các hoạt động nghiên cứu và dự báo nhu cầu của thị trường về sản phẩm của Công ty. Kết hợp với sử dụng các ma trận để nâng cao chất lượng của công tác kế hoạch 61 1.1. Công tác nghiên cứu thị trường 61 1.2. Nội dung của phương pháp dự báo 63 1.3. Ma trận SWOT 64 1.4. Ma trận lựa chọn khách hàng 71 1.5. Tác dụng của giải pháp 72 1.6. Điều kiện áp dụng 72 2. Vận dụng phân tích vị trí chiến lược của sản phẩm để nâng cao chất lượng kế hoạch 73 2.1. Cơ sở lí thuyết của ma trận BCG 73 2.2. Vận dụng vào tình hình của Công ty. 74 2.3. Điều kiện áp dụng 75 2.4. Lợi ích của biện pháp 75 3. Xây dựng kế hoạch dự phòng 76 3.1. Kế hoạch dự phòng 76 3.2. Kế hoạch dự phòng cho Công ty dệt Minh Khai 78 3.3. Tác dụng của biện pháp 79 3.4. Điều kiện áp dụng 79 4. Kế hoạch linh hoạt 79 5. Một số kiến nghị 80 Kết luận 81 Mục lục 82 ._.