Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nguời lao động tại Xí nghiệp Giày Phú Hà

ực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗi doanh nghiệp. Nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia. Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực con người. Nước ta là một nước có lợi thế so sánh về nguồn lực con người, nhưng làm thế nào để tận dụng lợi thế so sánh này là một vấn đề không phải dễ dàng. Trên thực tế đã và đang diễn ra những cách làm khác nhau để phát huy nhân tố con người, trong đó những biện pháp nhằm tạo động lực cho người lao động được chú ý. Một doanh nghiệp phát triển là một doanh nghiệp biết sử dụng nguồn lực con người. Nhưng thực trạng của công tác tạo động lực cho người lao động còn có nhiều bất cập, điều kiện làm việc của các doanh nghiệp chưa thoả mãn yêu cầu của người lao động, người lao động chưa được quan tâm đúng mức, công tác tổ chức còn nhiều hạn chế, cơ cấu nhân lực chưa phù hợp với cơ cấu kinh tế, tỷ lệ di chuyển lao động trong các doanh nghiệp còn cao, điều này chứng tỏ người lao động chưa thực sự gắn bó với với doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chỉ coi trọng mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển, chưa coi trọng mục tiêu khuyến khích, tạo động lực cho người lao động làm việc cống hiến hết khả năng, năng lực của mình vì mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Đặc biệt là trong các doanh nghiệp nhà nước thì thì thực trạng này càng nổi cộm hơn. Xí nghiệp Giày Phú Hà cũng là một doanh nghiệp nhà nước nên mặc dù qua thời gian thực tập tại Xí nghiệp em thấy rằng Xí nghiệp đã có rất nhiều cố gắng trong công tác tạo động lực cho người lao động, nhưng thực tế vẫn còn nhiều tồn tại cần quan tâm, giải quyết. Những tồn tại này đã làm cản trở quá trình phát triển của Xí nghiệp. Chính vì lý do đó mà đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động nhằm phản ánh sát thực thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp và đưa ra một số giải pháp hỗ trợ công tác tạo động lực, góp phần vào việc phát huy tối đa nguồn lực con người vào quá trình phát triển của Xí nghiệp nói riêng và của cả nước nói chung. Do một số lý do khách quan và chủ quan nên đề tài chỉ tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động thông qua một số khía cạnh chính như: Tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc, đào tạo thăng tiến. Phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài là phương pháp khảo sát thực tế thông qua bảng hỏi, kết hợp với phương pháp phân tích tổng hợp các số liệu sẵn có. Nội dung của chuyên đề được chia thành 3 chương: Chương1: Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động . Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp Giày Phú Hà. Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho nguời lao động tại Xí nghiệp Giày Phú Hà. Do khả năng thực tế có hạn, hiểu các vấn đề chưa sâu, chưa thấu đáo nên mặc dù đã được cô Phạm Thuý Hương hướng dẫn tân tình nhưng chuyên đề sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, cách nhìn nhận phiến diện nên em rất mong được sự đóng góp ý kiến phê bình của thầy cô để em hoàn thành tốt đề tài này. Hà Nội, ngày 21 tháng 05 năm 2003 Sinh viên thực hiện Nguyễn Trung Hoà nội dung Chương 1: cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động . động lực và các yếu tố tạo động lực. Khái niệm về động lực: Có nhiều khái niệm về động lực. Cụ thể là: Động lực: Là sự khao khát và tự nguyện nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực của con người để đạt tới một mục đích và kết quả cụ thể nào đó (Bài giảng Quản trị nhân lực) Động lực: Là nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lao động và trong những điều kiện có thuận lợi nó tạo ra kết qủa cao ( Từ điển kinh tế xã hội Việt Nam). Động lực: Là sự thôi thúc từ bên trong mỗi con người lao động, thúc đẩy con người hoạt động. Như vậy, có nhiều cách tiếp cận khác nhau về động lực nhưng đều nói lên bản chất của động lực là những gì kích thích con người hành động để đạt tới một mục tiêu nào đó. Mục tiêu của người lao động đặt ra một cách có ý thức được phản ánh bởi động cơ của người lao động và quyết định hành động của họ. Nó được thể hiện ở: Mục tiêu thu nhập: Đây là mục tiêu hàng đầu của người lao động khi họ tham gia vào quá trình lao động. Vì thu nhập là nguồn vật chất chủ yếu đảm bảo sự tồn tại và phát triển của con người. Mục tiêu phát triển cá nhân: Là mục tiêu hoàn thiện nhân cách cá nhân con người thông qua hoạt động xã hội. Khi thu nhập đã đảm bảo cuộc sống hàng ngày về mặt vật chất ở một mức độ nào đó thì người lao động luôn có xu hướng học tập để nâng cao sự hiểu biết cũng như nâng cao trình độ chuyên môn của mình. Mục tiêu về thoả mãn hoạt động xã hội: Con người muốn được thể hiện mình thông qua tập thể. Khi các mục tiêu về thu nhập và mục tiêu phát triển cá nhân đã được đáp ứng thì người lao động luôn có xu hướng tìm cách để khẳng định vị trí của mình trong xã hội thông qua các hoạt động xã hội. Qua đó, để đạt được hiệu quả sản xuất cao thì các nhà quản lý phải xác định được mục tiêu của người lao động, hay nói cách khác là phải xác định được nhu cầu của người lao động ở mức độ nào, từ đó có thể đưa ra những phương án để thoả mãn những nhu cầu đó một cách hợp lý. Muốn vậy, phải phân tích được những yếu tố nào có thể tạo nên động lực trong lao động. Các yếu tố tạo động lực: Trong quá trình lao động có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực, trong đó có những yếu tố thuộc về bản thân người lao động, đồng thời cũng có những yếu tố thuộc về môi trường và quản lý. Vấn đề là trong từng điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì phải xác định được yếu tố nào là yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất. Yếu tố bên trong (yếu tố thuộc về cá nhân) : Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có những nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ để thoả mãn được những nhu cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc. Các giá trị cá nhân: Mỗi cá nhân đều có một giá trị quan trọng nhất, từ đó có phương hướng để đạt được điều đó. Gía trị cá nhân chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Văn hoá tổ chức, môi trường xã hội....Nó quyết định thái độ, hành vi của cá nhân đó. Quan điểm, thái độ của từng con người trước một sự kiện nào đó: Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Quyết định hành vi thái độ tích cực hay tiêu cực của mỗi cá nhân. Khi có quan điểm, thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại. Đặc điểm, cá tính cá nhân: ở mỗi cá nhân khác nhau thì đặc điểm, cá tính sẽ khác nhau, do vậy việc tạo động lực ở mỗi că nhân là khác nhau, biện pháp tạo động lực đưa ra phải phù hợp với đa số cá nhân trong tập thể. Nhà quản lý cần phải chú ý đến điều này. Khả năng, năng lực cá nhân: Khả năng, năng lực của từng người là khác nhau, nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Dựa vào khả năng, năng lực của từng cá nhân để dưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. Động lực của người lao động không chỉ chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong, mà còn chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài. Yếu tố bên ngoài (yếu tố thuộc về môi trường và quản lý): Công việc: Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người. Do vậy, người quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động. Mỗi công việc có một tính chất riêng, công việc khác nhau thì mức độ phức tạp khác nhau, đòi hỏi người lao động phải đáp ứng. Tổ chức và quản lý: + Môi trường, điều kiện làm việc: Môi trường, điều kiện làm việc bao gồm: Các phương tiện, máy móc thiết bị phục vụ sản xuất, trang thiết bị bảo hộ lao động, các điều kiện vi khí hậu, điều kiện về thời gian lao động, quy định, quy chế, nội quy lao động,.... ảnh hưởng rất lớn đến tâm lý lao động, sức khoẻ và năng suất lao động. + Sắp xếp, bố trí công việc: Là việc bố trí người lao động vào làm việc tại một vị trí công việc nào đó. Người lao động có hứng thú với công việc hay không, có đạt được hiệu quả cao trong công việc hay không phụ thuộc vào cách sắp xếp, bố trí công việc của người quản lý. + Trả thù lao lao động: Là tất cả các khoản lợi ích mà người lao động có thể nhận được để bù đắp vào sức lao động mà họ đã hao phí, nói cách khác đây là cách thức bù đắp vào lao động đã bỏ ra hay là mọi loại phần thưởng mà người lao động nhận được để đổi lấy sức lao động của mình, đây là mối quan tâm hàng đầu của người lao động. Nếu nó được thoả mãn một cách tương đối thì sẽ có tác dụng kích thích người lao động. + Đánh giá kết quả làm việc: Là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc về mọi mặt. Nếu đánh giá một cách công bằng thì sẽ có ý nghĩa rất lớn đó là: Qua đánh giá sẽ biết được năng lực, thành tích triển vọng của từng người để từ đó có thể đưa ra quyết định nhân sự có liên quan đến từng người, cải thiện bầu không khí trong tập thể, nâng cao tinh thần trách nhiệm. Kết quả đánh giá ảnh hưởng lớn đến tâm tư tình cảm của người được đánh giá. Do vậy, nếu đánh giá chưa chính xác sẽ dẫn đến nhiều điều không mong muốn. + Chương trình đào tạo: Người lao động rất mong muốn được học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản suất. Chính vì vậy, nếu chính sách đào tạo hợp lý thì sẽ khuyến khích người lao động tích cực sản xuất. một số học thuyết tạo động lực : Các học thuyết về nhu cầu: Học thuyết thứ bậc nhu cầu của A. Maslow: Maslow cho rằng: Con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có những nhu cầu ở cấp độ thấp, có những nhu cầu ở cấp độ cao. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ở cấp độ cao hơn trở thành tác lực để thúc đẩy con người hành động. Theo ông thì có 5 cấp độ khác nhau về nhu cầu được thể hiện trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow: Tự thành đạt Hoàn thiện mình Được kính trọng Được công nhận Quan hệ Giao tiếp An sinh xã hội Chăm sóc sức khoẻ Bảo vệ thân thể Nhu cầu sinh lý Nhu cầu cấp độ thấp Nhu cầu cấp độ cao Nguồn: Bài giảng quản trị nhân lực. A. Maslow khẳng định rằng: Sau khi một nhu cầu được đáp ứng thì lập tức có một nhu cầu khác xuất hiện. Kết quả con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng. Chính những nhu cầu này đã thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thoả mãn chúng. Như vậy, việc thoả mãn nhu cầu cần phải có sự hạn chế, kiềm chế trong giới hạn, tuỳ thuộc vào điều kiện, hoàn cảnh của mỗi cá nhân. ứng dụng của học thuyết: Qua học thuyết này ta thấy rằng: + Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau và do đó có thể được thoả mãn bởi những phương tiện và những cách thức khác nhau. + Về nguyên tắc các nhu cầu ở bậc thấp phải được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích để thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn. Như vậy, để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm đến tất cả những nhu cầu, phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trước, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm biện pháp để đáp được ứng những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất. Học thuyêt về nhu cầu thành đạt, liên kết, quyền lực của David Celland: Theo D. Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt,nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực: Nhu cầu thành đạt: Là nhu cầu vươn tới thành tựu của sự thắng lợi. Những người có nhu cầu thành đạt cao là những người thích những hoàn cảnh có mức độ rủi ro vừa phải để họ có thể thấy được sự đóng góp của cá nhân họ có vai trò như thế nào đối với tập thể. Nhu cầu liên kết: Là những quan hệ xã hội, quan hệ giúp đỡ qua lại với nhau. Những người có nhu cầu liên kết cao thường mong muốn có mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi người, họ luôn mong muốn được sự quan tâm giúp đỡ của người khác. Nhu cầu quuyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu quyền lực cao thường thích những hoàn cảnh mà bản thân có thể tác động, kiểm soát và thay đổi đựơc. Trong số ba nhu cầu này thì David Celland nhấn mạnh nhu cầu thành đạt và nhu cầu quyền lực. ứng dụng của học thuyết: Từ học thuyết này có thể thấy vai trò của việc tạo động lực cho người quản lý. Người quản lý là trung tâm phát ra tâm lý nhóm, tâm lý nhóm từ người quản lý nhóm sẽ lan toả ra những thành viên khác. Do vậy, phải quan tâm đến người quản lý để họ tác động đến người khác. Học thuyết E.G.R của Clayton Alderfer: Cũng giống như các nhà nghiên cứu trước C. Alderfer khẳng định hoạt động của con người bắt nguồn từ nhu cầu, nhưng ông cho rằng cùng một lúc con người có thể theo đuổi việc thoả mãn ba nhu cầu cơ bản đó là: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển: Nhu cầu tồn tại là những nhu cầu tối thiểu, cần thiết để con người tồn tại đó là: Ăn, ở, mặc, đi lại,…Con người muốn tồn tại để làm việc thì họ phải được thoả mãn ở mức tối thiều những nhu cầu này. Nhu cầu quan hệ: Là sự mong muốn được giao tiếp, quan hệ qua lại với những người xung quanh. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu được làm việc sáng tạo, có năng suất và được phát huy tối đa năng lực, sở trường của mình để có thể phát triển bản thân, được xã hội thừa nhận và tôn trọng. Sự khác biệt cơ bản ở học thuyết này là con người cùng một lúc có thể thoả mãn cả ba nhu cầu chứ không phải khi những nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì những nhu cầu bậc cao mới xuất hiện. Khi sự thoả mãn một nhu cầu nào đó dù là ở bậc thấp mà bị cản trở thì con người sẽ dồn nỗ lực của mình sang thoả mãn những nhu cầu khác. Qua học thuyết này rút ra lời khuyên cho nhà quản lý đó là nên quan tâm đến tất cả những nhu cầu của người lao động và chú ý nhu cầu học tập và phát triển. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner: Học thuyết này được xây dựng nhằm hướng vào việc sử dụng những tác động lắp đi lắp lại, làm thay đổi hành vi của con người nhằm làm cho con người làm việc tích cực, có hiệu quả hơn đồng thời ngăn chặn những hành vi tiêu cực. Đó chính là thưởng, phạt: Thưởng: Làm cho người ta có hành động tích cực hơn. Hành vi được thưởng có xu hướng lắp đi lắp lại. Phạt: Để ngăn chặn những hành vi tiêu cực của người lao động. Hành vi bị phạt sẽ không có xu hướng lắp đi lắp lại. Skinner khẳng định rằng: Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm thưởng- phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng làm thay đổi hành vi bấy nhiêu. ứng dụng của học thuyết: Trong quá trình quản lý, nhà quản lý nên quan tâm đến các thành tích tốt của người lao động và nhấn mạnh các hình thức thưởng, tránh lắp đi lắp lại các hình thức phạt để tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, phạt có có tác dụng hạn chế các hành vi tiêu cực ngoài ý muốn của người quản lý nhưng phạt có thể gây ra sự chống đối từ phía người lao động. Việc thưởng- phạt phải được thực hiện một cách công bằng, phải dựa trên những hành vi của người lao động. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam: Đây là nhận thức về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức, để tạo động lực cho người lao động. Adam cho rằng: Bất kỳ ai, bất kỳ người lao động trong một tổ chức đều có sự so sánh: So sánh sự đóng góp công sức của họ với những quyền lợi mà họ được hưởng. So sánh sự đóng góp công sức của người khác với những quyền lợi mà người khác được hưởng. Từ sự so sánh này người lao động sẽ lựa chọn hành vi làm việc theo những hướng khác nhau: Họ làm việc tích cực hơn khi có sự công bằng, nghĩa là cái mà họ được hưởng xứng đáng với cái mà họ bỏ ra và có sự nghiêm minh với người khác. Họ làm việc tồi hơn khi không có sự công bằng. ứng dụng của học thuyết: Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong các tập thể lao động, đó là: Sự công bằng trong phân phối tiền lương, tiền thưởng,... Sự công bằng trong phân công công việc Công bằng trong đề bạt, thăng tiến, cất nhắc. Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không công bằng, phần thưởng là không chính đáng với công sức mà họ bỏ ra thì họ sẽ có tư tưởng bất mãn trong công việc, từ đó họ lao động không nhiệt tình, không hết khả năng. Nếu kéo dài có thể dẫn đến ngừng việc. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom: Ông cho rằng động lực của mỗi cá nhân được tạo ra do sự kỳ vọng của họ và người lao động tin rằng mỗi sự nỗ lực của họ nhất định sẽ đem lại kết quả như mong đợi. Theo học thuyết này thì cá nhân tham gia vào quá trình lao động là hy vọng sẽ đưa lại một thành tích nhất định, thể hiện ở kết quả nhận được. Điều này gợi ý cho các nhà quản lý phải nhận thức được rằng: để tạo động lực cho người lao động cần phải có biện pháp tạo ra sự kỳ vọng về những kết quả của phần thưởng. Cần tạo nên sự hấp dẫn của những kết quả phần thưởng thông qua mối quan hệ giữa: Nỗ lực của cá nhân – thành tích (kết quả) – phần thưởng. Sự kỳ vọng này kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra sức mạnh giúp họ vượt qua tất cả để đạt tới một thành tích rực rỡ mà họ mong muốn. Lý thuyết hai nhân tố của F. Herzbert: F. Herzbert đưa ra mô hình hai nhóm nhân tố: Nhóm nhân tố duy trì và nhóm nhân tố thúc đẩy. Các yếu tố duy trì (Phạm vi công việc) Các yếu tố thúc đẩy (Nôi dung công việc) - Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp - Công việc có ý nghĩa - Sự giám sát - Cảm nhận về sự hoàn thành công việc. - Sự quản lý - Trách nhiệm nhiều hơn. - Điều kiện làm việc - Có cơ hội thăng tiến - Các chính sách quản trị - Sự công nhận khi họ đã hoàn thành công việc. Các yếu tố duy trì chỉ có tính chất duy trì khả năng hoạt động của người lao động trong một thời gian nhất định, không thúc đẩy người lao động vươn lên. Các yếu tố duy trì cho người lao động cảm nhận được sự đánh giá của tổ chức đối với mình, cảm nhận được ý nghĩa công việc...Để thúc đẩy con người hoạt động thì trước tiên phải duy trì được khả năng hoạt động trước kia của người lao động. Theo F. Herzbert thì những yếu tố thuộc phạm vi công việc chỉ là những yếu tố duy trì khả năng hoạt động của người lao động, còn nội dung công việc mới là yếu tố thúc đẩy người lao động. ứng dụng của học thuyết: Học thuyết hai nhóm nhân tố của F. Herzbert cho những nhà quản lý biết rằng đâu là yếu tố duy trì, đâu là yếu tố thúc đẩy. Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải thiết kế hợp lý các công việc: Giao trách nhiệm cho từng người tuỳ vào khả năng, sở trường của họ. Đồng thời phải có sự thừa nhận những gì mà người lao động đã hoàn thành. Để người lao động thấy được sự hoàn thành công việc của họ, thấy được ý nghĩa của công việc, cơ hội thăng tiến. Từ đó người lao động có trách nhiệm nhiều hơn với công việc mà họ đang làm. Các Phương hướng tạo động lực trong lao động: Phải xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Xác định nhiệm vụ cụ thể và xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc phù hợp cho từng người là một công việc không mấy dễ dàng, đòi hỏi nhà quản lý phải nỗ lực thực hiện những công việc cụ thể sau: Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu được mục tiêu đó: Một tổ chức muốn hoạt động được thì phải có mục tiêu rõ ràng, mục tiêu này phải được xây dựng dựa trên tình hình thực tế của tổ chức, phù hợp với khả năng hiện có và xu hướng chung. Đồng thời, phải làm cách nào đó để người lao động hiểu được mục tiêu mà tổ chức đang phấn đấu, để từ đó có đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Phải xác định nhiệm vụ cụ thể cũng như tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động: Nhiệm vụ cụ thể của từng người lao động được xây dựng dựa trên việc phân tích, đánh giá công việc, đưa ra bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Từ đó đưa ra tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người lao động. Đánh giá một cách công bằng và thường xuyên tình hình thực hiện công việc của người lao động để giúp họ làm việc tốt hơn. Người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tình hình thực hiện công việc của người lao động, khắc phục những điểm hạn chế và khuyến khích, nhân rộng những điểm tích cực. Đồng thời trong quá trình đánh giá thực hiện công việc phải đánh giá một cách công bằng để tạo lòng tin cho người lao động. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ: Phân công, bố trí người lao động cho phù hợp với yêu cầu của công việc: Khi đã xác định được tiêu chuẩn thực hiện cho từng người lao động thì vấn đề là phải phân công, bố trí người lao động như thế nào cho phù hợp với yêu cầu công việc, phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Loại trừ những trở ngại không cần thiết, gây lãng phí thời gian đối với người lao động: Cần tạo điều kiện thuận lợi nhất để người lao động sử dụng triệt để, có hiệu quả thời gian lao động của mình bằng cách loại trừ những tác động khách quan của môi trường đối với người lao động. Cung cấp đầy đủ những điều kiện cần thiết cho nơi làm việc của người lao động: + Tổ chức phục vụ nơi làm việc: Cần cung cấp cho nơi làm việc các loại phương tiện vật chất, kỹ thuật cần thiết để tiến hành quá trình lao động. Đồng thời đáp ứng đầy đủ nhu cầu tại nơi làm việc. + Cải thiện điều kiện lao động: Điều kiện lao động bao gồm các phương tiện làm việc, các yếu tố vệ sinh phòng bệnh, các yếu tố thẩm mỹ lao động, tâm lý xã hội, đặc điểm công việc. Điều kiện lao động ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lao động, do đó cần phải đưa ra những biện pháp để cải thiện lao động, đó là: cần chủ động tạo điều kiện thuận lợi, loại trừ tận gốc những yếu tố độc hại, ngăn ngừa tác hại của những yếu tố bất lợi. Kích thích lao động: Kích thích lao động bằng tiền lương (tiền công): Sử dụng tiền công (tiền lương) là hình thức cơ bản để khuyến khích vật chất đối với người lao động: Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, bảo đảm cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất. Khuyến khích vật chất là dùng những lợi ích vật chất để thoả mãn những nhu cầu vật chất của người lao động, trong đó tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích vật chất đối với người lao động. Thông qua tiền lương những tác dộng tích cực của quá trình tái sản xuất sức lao động được thực hiện. Khả năng sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế hoàn toàn phụ thuộc vào mức độ thoả mãn nhu cầu vật chất cơ bản đối với người lao động của chính tiền lương. Cần nâng cao vai trò kích thích vật chất của tiền lương, xác định đúng đắn mối quan hệ trực tiếp giữa thu nhập với cống hiến của người lao động. Để tiền lương trở thành động lực kích thích người lao động hăng say lao động, khuyến khích họ áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất, phát huy tinh thần sáng tạo và gắn bó hơn với công việc. Tổ chức phải có cách trả lương phù hợp để tạo động lực cho người lao đông. Dưới đây là một số cách trả lương có tác dụng khuyến khích người lao động: Trả lương tuỳ vào mức sản xuất: Hình thức này có tính khách quan và rõ ràng. Nhưng nó chỉ áp dụng cho những người lao động làm những công việc có thể định mức được một cách rõ ràng, thường xuyên. Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc: Tuỳ theo công việc để trả lương và công nhân được tuyển chọn theo trình độ và khả năng làm việc. Yếu tố kích thích là ở chỗ người lương thấp, công việc ít quan trọng sẽ cố gắng học hỏi, tích cực làm việc hơn để có tiền lương cao hơn và được đảm nhận công việc quan trọng hơn. Trả lương theo trình độ của người lao động: Theo thứ tự xếp hạng ngạch, bậc của mỗi người lao động (căn cứ vào trình độ chuyên môn). Tiền lương được chia thành nhiều ngạch khác nhau để người lao động phấn đấu học tập nâng cao trình độ để được hưởng bậc lương, ngạch lương cao hơn. Sử dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng để khuyến khích lao động: Tiền thưởng cũng là một trong những hình thức kích thích đối với người lao động. Tiền thưởng làm cho người lao động làm việc tích cực hơn để có thể hoàn thành công việc một cách nhanh nhất, nhưng vẫn đảm bảo về chất lượng, về tiêu hao nguyên vật liệu. Tác dụng của các hình thức tiền thưởng phụ thuộc vào việc áp dụng các hình thức tiền thưởng: Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng. Nếu mức thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. Các tiêu chí thưởng phải vừa phải để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là là đạt được. Nếu tiêu chí thưởng quá cao, người lao động cố gắng hết sức mà vẫn không đạt được sẽ gây ra tư tưởng chán lản. Ngược lại, nếu tiêu chí thưởng thấp người lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ không khuyến khích người lao động làm việc hết mình. Tâm lý người lao động là lúc nào cũng muốn nhìn thấy ngay thành quả lao động của mình. Do đó, khoảng cách giữa các lần thưởng không nên quá xa. Kích thích thông qua phúc lợi và dịch vụ: Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động đảm bảo đời sống ở mức tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài mà không phải trả lương người lao động ở mức lương thịnh hành trên thị trường. Phúc lợi gồm có 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: là các phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc thường dưới dạng các loại bảo đảm như: trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, hưu trí, mất sức lao động,… Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật quy định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, an tâm công tác và gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo vệ sức khoẻ, các loại dịch vụ, trả tiền trợ cấp độc hại, trợ cấp nguy hiểm và các trợ cấp khác. Như vậy, kích khích về mặt vật chất đóng vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động, nhất là trong điều kiện đời sống của người lao động gặp nhiều khó khăn. Tuy nhiên, để thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần thì đồng thời với việc kích thích về mặt vật chất cần kích thích về mặt tinh thần. Khuyến khích tinh thần cho người lao động: Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó tác động trực tiếp đến đời sống tinh thần của người lao động, người lao động làm việc trong trạng thái tinh thần thoải mái hay ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần. Để khuyến khích tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần trú trọng đến những vấn đề sau: Thứ nhất, tạo việc làm ổn định cho người lao động: Nhu cầu lao động , nhu cầu làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân và cho xã hội là nhu cầu tinh thần đầu tiên của người lao động bởi vf lao động là hoạt động quan trọng nhất của con người, là nơi phát sinh mọi kinh nghiệm và tri thức khoa học. Công việc không những đảm bảo cuộc sống cho người lao động mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ. Bản thân người lao động nào cũng luôn luôn mong muốn được làm một công việc ổn định. Thực tế cho thấy người lao động làm những công việc ổn định thì tâm lý sẽ ít dao động. Vì vậy, nhà quản lý hãy tạo việc làm ổn định cho người lao động, có như thế mới tạo được lòng tin từ phía người lao động với công việc, với tổ chức, từ đó gắn bó hơn với công việc, gắn bó hơn với tổ chức. Thứ hai, xây dựng bầu không khí tâm lý xã hội tốt đẹp trong các tập thể: Bầu không khí tâm lý xã hội là sắc khí hoạt động của tập thể lao động, nó được biểu hiện ở thái độ của những người lao động đối với quan hệ xã hội, đối với lãnh đạo, đối với xí nghiệp và đối với nghề nghiệp. Thái độ này bộc lộ trong hoạt động lao động sản xuất và tác động trực tiếp đến khả năng hoạt động của người lao động. Những người lao động làm việc trong bầu không khí tâm lý xã hội lành mạnh thì sẽ có thái độ tinh thần tích cực và nó xuất hiện mối quan hệ tương trợ, đoàn kết giúp đỡ nhau, tập thể đạt được hiệu quả cao trong lao động, đặc biệt họ xây dựng được sự đồng cảm và niềm tin giữa những con người lao động. Thứ ba, quan tâm đến công tác đào tạo: Để tồn tại trong nền kinh tế thị trường và có thể đảm nhận được những công việc quan trọng, phức tạp thì người lao động phải không ngừng học tập để nâng cao trình độ. Để đáp ứng nhu cầu này thì nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi được tạo cơ hội học tập thì người lao động sẽ đẩy mạnh áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất làm tăng năng suất lao động. Trình độ kỹ thuật ngày càng cao thì nhu cầu học tập của người lao động càng lớn và nhờ đó họ nhận thức thế giới xung quanh đúng hơn, thích thú hay chán ngán, say sưa hay phẫn nộ, vui mừng hay bực dọc… Người lao động cũng thấy rõ ý nghĩa cuộc sống của mình, lao động của mình thì họ càng hăng say lao động để có năng suất và hiệu quả cao hơn. Mọi biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu học tập nâng cao nhận thức cho người lao động, thực chất là khuyến khích họ, là chắp cánh cho họ vươn tới những kiến thức chuyên môn cao hơn, những khả năng sáng tạo mới hiệu quả hơn. Thứ tư, tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng trong tổ chức: Thi đua trong tổ chức có tác dụng động viên những người lao động nâng cao năng suất lao động, triệt để tiết kiệm các nguồn vật chất, nâng cao chất lượng sản phẩm và hiệu quả kinh tế của sản xuất. Do có sự phân công và hiệp tác trong lao động nên khách quan người lao động sẽ tìm cách so sánh khả năng, năng lực với nhau nên các phong trào thi đua sẽ kích thích từng người ganh đua và kích thích trí lực của họ. Thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề của từng cá nhân, đưa những người có trình độ chuyên môn chậm tiến lên trình độ tiên tiến. Thi đua giữa các tập thể tạo ra sự gắn bó tinh thần và trách nhiệm giữa những người lao động trong tập thể để cùng hoàn thành một nhiệm vụ chung. Các phong trào thi đua đúng đắn, phù hợp sẽ có ý nghĩa rất lớn trong tổ chức góp phần quan trọng trong việc xây dựng thái độ lao động mới, con người lao động mới. Tóm lại, bản thân con người gồm hai mặt, mặt sinh học và mặt xã hội. Để tồn tại và phát triển thì con người cần phải phát triển cả hai mặt, kích thích về mặt vật chất là nhằm tác động vào đời sống về mặt sinh học, còn kích thích về mặt tinh thần nhằm tác động vào đời sống về mặt xã hội của mỗi con người. Chính._. vì vậy, cần phải kích thích cả về mặt vật chất, cả về mặt tinh thần để tạo ra một sức mạnh tổng hợp thúc đẩy con người hành động một cách hoàn hảo. Bởi nhu cầu của con người nói chung và người lao động nói riêng là vô hạn không bao giờ được hoàn toàn thoả mãn. Song sự thoả mnx nhu cầu vật chất và tinh thần dù là ít nhưng cũng là động cơ thúc đẩy con người tích cực lao động sáng tạo. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động: Vai trò của tạo động lực đối với năng suất và hiệu quả công việc: Bất cứ một cá nhân hay tổ chức nào muốn thực hiện một hoạt động lao động nào đó thì cần có sự thôi thúc từ bên trong tức là phải có sự kích thích lao động. Mục đích hoạt động của con người là nhằm đạt được lợi ích nào đó để thoả mãn những nhu cầu của bản thân. Sự thôi thúc trong mỗi bản thân con người bắt nguồn từ nhu cầu của bản thân con người đó. Nhu cầu của con người là vô hạn nhưng để tồn tại thì con người phải tìm phương thức để thoả mãn những nhu cầu mang tính cấp bách, sống còn. Khi những nhu cầu chính đáng cần thiết của con người được thoả mãn bằng những lợi ích vật chất và tinh thần thì nó sẽ khuyến khích người lao động năng động, phát huy mọi khả năng sáng tạo, khơi dậy mọi nguồn động lực, góp phần phát triển, trí tuệ và các mặt khác của bản thân người lao động. Người lao động chỉ hoạt động một cách tích cực, sáng tạo khi những nhu cầu mà họ đưa ra được thoả mãn một cách tương đối, cụ thể, biểu hiện ở lợi ích mà họ nhận được. Lợi ích là phương tiện để thoả mãn những nhu cầu. Lợi ích mà họ nhận được tương xứng với những gì mà họ cống hiến thì mới tạo ra động lực mạnh mẽ đối với người lao động. Không có động lực thì hoạt động lao động của con người khó có thể đạt được mục đích của nó, không khơi dậy được khả năng tiềm ẩn của mỗi con người, người lao động không gắn bó với công việc, dẫn đến hiệu quả sản xuất thấp. Mặt khác xuất phát từ thực trạng công tác tạo động lực như hiện nay thì công tác tạo động lực cho người lao động vốn dĩ cần thiết thì nay lại càng nóng bỏng hơn, cần thiết hơn. Đòi hỏi các nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm, đưa ra những biện pháp để nâng cao vai trò của công tác tạo động lực trong lao động Công tác tạo động lực trong các doanh nghiệp chưa được quan tâm đúng mức: Những tồn tại trong công tác tạo động lực hiện nay chủ yếu tập trung vào việc thực hiện các chế độ chính sách đối với người lao động trong các doanh nghiệp: Một là, công tác thù lao lao động: Nhìn chung công tác thù lao lao động trong các doanh nghiệp chưa được thực hiện một cách nghiêm túc, thu nhập của phần đông người lao động mới chỉ đảm bảo tái sản xuất sức lao động chứ chưa có điều kiện tích luỹ. Thực trạng này do nhiều nguyên nhân gây nên như: Lao động thủ công giản đơn chiếm tỷ trọng lớn, khả năng của người lao động chưa được khai thác triệt để. Hai là, công tác bảo hiểm xã hội: Một thực tế vẫn tồn tại là việc đóng và chi trả bảo hiểm xã hội cho người lao động không được thực hiện một cách nghiêm túc. Các doanh nghiệp thường lợi dụng kẽ hở của pháp luật trốn tránh nghĩa vụ nộp bảo hiểm xã hội cho người lao động. Đây là quyền lợi mà người lao động rất quan tâm vì nó liên quan đến khoản trợ cấp khi người lao động không còn khả năng lao động. Đồng thời, bảo hiểm xã hội cũng là cơ sở dàng buộc, là cơ sở tạo nên mối quan hệ gắn kết giữ người lao động với người sử dụng lao động, thông qua đó quyền lợi của người lao động cũng được đảm bảo một cách đầy đủ hơn. Ba là, điều kiện làm việc của người lao động: Điều kiện làm việc ảnh hưởng đến sức khoẻ, tâm lý của người lao động, ảnh hưởng đến khả năng tăng năng suất của từng người. Khi người lao động được làm việc trong điều kiên thuận lợi thì họ sẽ cảm thấy thoải mái, thích thú trong công việc và năng suất lao động sẽ được nâng lên. Điều kiện lao động nói chung của các doanh nghiệp còn hạn chế. Điều này xuất phát từ nhiều nguyên nhân, trong đó phải kể đến nguyên nhân: Khả năng về vốn còn hạn chế, thêm vào đó là việc đầu tư vốn còn chưa có hiệu quả nên việc đổi mới trang thiết bị, công nghệ sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do trình độ người lao động còn thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu của công nghệ hiện đại nên số lao động thủ công còn nhiều. Tóm lại, việc thực hiện những chế độ, chính sách đối với người lao động còn nhiều bất cập. Thực trạng này chứng tỏ một điều rằng công tác tạo động lực hiện nay trong các doanh nghiệp chưa thực sự được quan tâm sâu sắc, nhiều khi chỉ là hình thức. Người quản lý, lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc đề sướng và tổ chức thực hiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động. Trên thực tế thì lớp cán bộ có thâm niên công tác, có thâm niên làm việc phần lớn được đào tạo theo chương trình quản lý kế hoạch hoá tập trung trước đây, cho nên tác phong làm việc, phương pháp công tác còn mang nặng tính hành chính, dập khuôn máy móc, ít độc lập, sáng tạo trong công tác. Ngoài ra họ còn bị hẫng hụt về kiến thức thị trường, phương pháp quản lý sản xuất kinh doanh hiện đại. Trong khi đó đội ngũ lao động trẻ được đào tạo hàng năm rất năng động, nhiệt tình, sáng tạo thì lại thiếu kinh nghiệm thực tế, cơ hội thử thách và môi trường làm việc công nghiệp. Quan trọng hơn cả là đội ngũ lao động trẻ còn thiếu kinh nghiệm trong công tác tạo động lực trong lao động, chưa có những biện pháp khuyến khích, tạo động lực có tính khả thi, khả năng của họ còn tiềm ẩn, khả năng đó chỉ được phát huy tối đa khi có sự kết hợp với kinh nghiệm của những người đi trước. Chính vì vậy, hoàn thiện công tác tạo động lực có tầm quan trọng đặc biệt trong giai đoạn hiện nay. Chương 2: thực trạng công tác tạo động lực tại xí nghiệp giày phú hà. Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giày phú hà: Quá trình hình thành và phát triển Xí nghiệp Giày Phú Hà: Trong chiến lược phát triển kinh tế của Chính phủ ngành Giày được đánh giá là ngành kinh tế mũi nhọn trong tương lai, có kim ngạch xuất khẩu cao và mang lại nhiều công ăn việc làm cho người lao động, đặc biệt là lao động phổ thông, do vậy được nhà nước tạo điều kiện, khuyến khích phát triển. Với kinh nghiệm và uy tín trong hơn một thập kỷ hoạt động, công ty Giày Phú Lâm (thuộc tổng công ty Da Giày Việt Nam) là doanh nghiệp lớn của bộ Công nghiệp, kinh doanh có hiệu quả cao tại Thành phố Hồ Chí Minh, sản xuất và xuất khẩu nhiều mặt hàng da giày, giành được tín nhiệm cao với khách hàng nước ngoài. Thực hiện chủ trương lãnh đạo của Bộ Công nghiệp muốn nhân rộng sản xuất và kinh doanh giày dép xuất khẩu có hiệu quả, công ty Giày Phú Lâm đã đầu tư ra khu vực phía Bắc cùng với công ty Thiết Bị (thuộc tổng công ty thiết bị Máy và Phụ tùng) cũng là doanh nghiệp lớn của bộ Thương mại thành lập trên cơ sở hợp tác là xí nghiệp Giày Phú Hà. Xí nghiệp Giày Phú Hà là một doanh nghiệp nhà nước thành lập theo Quyết định số 2135 QD/TCCB ngày 01/08/1996 của bộ Công nghiệp. Xí nghiệp được UBND tỉnh Hà Tây cho phép đặt trụ sở tại xã Phú Lãm huyện Thanh Oai tỉnh Hà Tây (theo Quyết định số 474 QDUB ngày 22/07/1996). Tháng 10/1996 Xí nghiệp hợp tác với công ty Vũ Chính của Đài Loan đầu tư một dây truyền sản xuất giày thể thao xuất khẩu, thu hút khoảng 450 lao động. Công ty Vũ Chính trước đây có một cổ đông lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh nhưng sau này do nhiều lý do về phía đối tác, cổ đông này đã rút khỏi công ty. Do vậy, Vũ Chính trở thành công ty gia đình nhỏ, khả năng tài chính và thị trường bị hạn chế, nên không có khả năng đầu tư tiếp dây truyền thứ hai và thứ ba. Hơn nữa, trong quá trình hợp tác, một số chuyên gia của công ty Vũ Chính thường xuyên vi phạm pháp luật và quy chế sản xuất gia công hàng xuất khẩu của nhà nước Việt Nam, không có thái độ thiện chí trong hợp tác, đặc biệt là vấn đề thanh toán công phí gia công, thường xuyên có thái độ không tôn trọng bộ máy quản lý điều hành và công nhân xí nghiệp. Việc tiếp tục hợp tác với công ty Vũ Chính sẽ không có điều kiện phát triển và không có hiệu quả. Do vậy, xí nghiệp đã báo cáo và được Hội đồng Quản trị chấp nhận chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính (tháng 06/1998). Chấm dứt hợp đồng với công ty Vũ Chính là một Quyết định dũng cảm trong điều kiện nền kinh tế trong khu vực bị khủng hoảng nặng nề, kinh tế Việt Nam bị các nước khác cạnh tranh gay gắt. Nhiều đơn vị trong ngành bị cắt giảm đơn đặt hàng, thậm trí phải đóng cửa. Tuy nhiên, với lợi thế về điều kiện sản xuất thuận lợi, lực lượng lao động trẻ có trình độ tay nghề thành thạo, kỷ luật cao, sẵn sàng sản xuất với cường độ cao. Công ty Giày Phú Lâm là một công ty lớn, có uy tín và tiềm lực kinh tế mạnh, vì vậy, xí nghiệp hoàn toàn có thể đứng vững và phát triển. Được sự giới thiệu, chỉ đạo và lãnh đạo của công ty Giày Phú Lâm và Hội đồng Quản trị, xí nghiệp đã trực tiếp đàm phán và ký kết hợp đồng với công ty TMC, là một công ty thương mại lớn của Đài Loan với hai dây truyền sản xuất giày nữ xuất khẩu. Ngày 08/07/1998, hợp đồng gia công giày nữ xuất khẩu với quy mô ban đầu là 02 dây chuyền công suất 60.000 đôi/tháng/chuyền đã được lãnh đạo hai công ty ký kết. Trong vòng 15 ngày, xí nghiệp đã hoàn tất việc cải tạo nhà xưởng và các công trình phụ trợ, điều chỉnh và bố trí lại máy móc, thiết bị hiện có và lắp đặt bổ xung thiết bị, đáp ứng công nghệ sản xuất giày nữ. Đến ngày 08/09/1998 tập trung công nghiệp sản xuất trên dây truyền hiện có. Đến ngày 20/09/1998 mở rộng sản xuất trên dây truyền thứ hai. Sau khi cải tạo lại nhà xưởng cho phù hợp với việc bố trí, lắp đặt dây truyền mới, xí nghiệp chính thức bước vào hoạt động, vừa đào tạo mới, vừa đào tạo lại tay nghề cho công nhân, vừa sản xuất đi dần vào ổn định và từng bước phát triển mở rộng. Đến năm 2000 xí nghiệp đã mở rộng quy mô sản xuất trên 04 dây truyền sản xuất giày nữ xuất khẩu và từ đó đến nay xí nghiệp trú trọng phát triển theo chiều sâu, khai thác tối đa công suất máy móc, thiết bị, đào tạo nâng cao tay nghề cho đội ngũ lao động. Chức năng- nhiệm vụ, đặc điểm sản phẩm của xí nghiệp: Chức năng- nhiệm vụ của Xí nghiệp: Tổ chức sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật. Sản xuất ra những sản phẩm xuất khẩu đạt tiêu chuẩn. Thu hút lao động, đặc biệt là lao động nông nhàn trong khu vực nông nghiệp. Hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước. Thực hiện tốt các trách nhiệm đối với người lao động. Tham gia các phong trào chung cũng như những phong trào tại địa phương. Đặc điểm của Xí nghiệp: Loại hình sản xuất của xí nghiệp là sản xuất gia công, mang tính mùa vụ, nên việc làm phụ thuộc vào khách hàng. Trước kia hàng năm giữa hai vụ giày người lao động nghỉ việc 1-2 tháng, nhưng thời gian gần đây do xí nghiệp ký được nhiều hợp đồng gia công với khách hàng, nên giữa hai vụ giày người lao động nghỉ khoảng 20 ngày, khi vào mùa vụ người lao động làm thêm giờ. Xí nghiệp đã đảm bảo mức lương, thu nhập ổn định và ngày càng tăng cho người lao động. Ngoài tiền lương sản phẩm người lao động còn được nhận thêm tiền ăn ca (không tính vào trong thu nhập), 1000đ/1giờ làm thêm, sản phẩm vượt khoán được tính 150% đơn giá. Xí nghiệp cũng không ngừng quan tâm, cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động. Ngoài việc cấp phát trang bị bảo hộ lao động, trong những tháng hè oi bức Xí nghiệp đã quan tâm hơn đến đời sống sức khoẻ của cán bộ công nhân viên, cấp phát đường sữa, thuốc bổ C và B1 cho cán bộ công nhân viên. Với lao động nữ, ngoài việc thực hiện theo pháp luật lao động hiện hành thì xí nghiệp cũng đã quan tâm như khi họ có thai nếu có nhu cầu thì được xí nghiệp bố trí không phải làm thêm giờ, làm đêm (nếu có). Do xu hướng tự do hoá thương mại trên thế giới và việc Việt Nam tham gia khối thị trường chung ASEAN (AFTA), việc Việt Nam và Mỹ ký kết hiệp định thương mại và việc Trung Quốc ra nhập WTO có những tác động mạnh đến hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, đó là Xí nghiệp có thêm khách hàng, sự cạnh tranh trở nên gay gắt hơn đòi hỏi Xí nghiệp phải nâng cao hơn nữa năng suất lao động, chất lượng sản phẩm và ổn định hơn, mà với điều kiện thiết bị hiện có của xí nghiệp thì việc tăng năng suất lao động và chất lượng sản phẩm là một đòi hỏi xí nghiệp phải có nỗ lực rất lớn. Loại hình sản xuất của xí nghiệp là sản xuất gia công, sản xuất mang tính mùa vụ nên quản lý Nhà nước tác động lớn đến hoạt động của xí nghiệp, đó là việc quy định thời gian làm việc ngày, tuần, năm đã ảnh hưởng đến sản xuất theo mùa vụ. Do đó, cần có sự hỗ trợ của nhà nước trong lĩnh vực này là để cho xí nghiệp chủ động trong việc bố trí thời gian làm việc hàng ngày, còn Nhà nước chỉ quy định quỹ thời gian làm việc trong năm. Sản phẩm của xí nghiệp: Về sản phẩm của xí nghiệp, giai đoạn từ khi thành lập (năm 1996) đến năm 1998, là thời gian mà xí nghiệp hợp tác với công ty Vũ Chính của Đài Loan, sản phẩm của xí nghiệp là Giày thể thao xuất khẩu. Nhưng từ khi chấm dứt hợp tác với công ty Vũ Chính, hợp tác với công ty TMC của Đài Loan đến nay thì xí nghiệp chuyển sang sản xuất sản phẩm giày nữ xuất khẩu, do vậy sản phẩm chủ yếu của xí nghiệp là giày nữ xuất khẩu, với nhiều mẫu mã, chủng loại đa dạng, mùa đông thì sản xuất giày mùa hè, mùa hè thì sản xuất giày mùa đông. Cơ cấu tổ chức- chức năng, nhiệm vụ của từng phòng ban: Xí nghiệp hoạt động theo chế độ một thủ trưởng, giám đốc là người điều hành trực tiếp các bộ phận, phòng ban trong Xí nghiệp. Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp được xây dựng trên cơ sở kết hợp giữa cơ cấu theo chức năng và cơ cấu theo trực tuyến. Mỗi một bộ phận, phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp: giám đốc phòng tổ chức hành chính phòng kế toán tài vụ phòng kỹ thuật cơ điện phòng xuất nhập khẩu y tế tổ vệ sinh-cn đội bảo vệ học nghề phân xưởng may phân xưởng đế phân xưởng chặt phân xưởng hoàn chỉnh tổ kho nl tổ bồi vải tổ dãy da tổ kcs Trong đó: : Quan hệ trực tuyến. : Quan hệ chức năng. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp Giày Phú Hà Chức năng- nhiệm vụ của từng phòng ban trong xí nghiệp: a- Phòng tổ chức - hành chính: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn, thực hiện các chức năng thuộc về hành chính và quản trị như: Tổ chức tuyển dụng, đào tạo, quản lý lao động tiền lương. - Nhiệm vụ: + Tổ chức kiện toàn bộ máy + Lập kế hoạch công tác, báo cáo thường kỳ, báo cáo tổng hợp. + Tiếp khách, phục vụ hội nghị, cuộc họp. + Quản lý con dấu, hồ sơ, công văn, mua sắmthiết bị văn phòng.... + Quản lý công tác bảo vệ, vệ sinh công nghiệp, tạp vụ nấu ăn. + Tuyển dụng, đào tạo. + Quản lý, theo dõi thực hiện lao động tiền lương, thưởng. + Tham mưu khen thưởng, thi đua, xử lý kỷ luật. Phòng xuất khẩu: - Chức năng: Làm thủ tục xuất nhập khẩu. - Nhiệm vụ: + Xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, hàng hoá, nguyên vật liệu, kiểm hàng, giao nhận, xuất nhập. + Lập các hợp đồng gia công(nếu có). + theo dõi, thực hiện và làm thủ tục thanh lý, thanh khoản. c- Phòng kế toán - tài vụ: - Chức năng: Làm công tác tài chính, hạch toán kinh tế giá thành. - Nhiệm vụ: + Ghi chép, phản ánh thông tin, phân tích hoạt động kinh doanh, đề suất biện pháp. + Bảo quản, lưu trữ sổ sách, tài liệu kế toán, báo cáo thường kỳ và định kỳ. + Phổ biến và thi hành các thể lệ kế toán, tài chính kiểm tra việc chấp hành trong xí nghiệp, kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch sản xuất kinh doanh về mặt tài chính, định mức, tiền mặt, tín dụng và các hợp đồng kinh tế. + Kiểm kê, đánh giá lại tài sản, giải quyết thiếu hụt, mất mát, hư hỏng, các khoản nợ và thiết bị, dự toán vốn và quản lý vốn. + Thu chi tiền mặt và quản lý vốn. Phòng kỹ thuật-cơ điện và xây dựng cơ bản: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn phụ trách về các mặt quy trình công nghệ, quy phạm, định mức kỹ thuật. Quản lý hệ thống máy móc, thiết bị, nhà xưởng, hệ thống diện nước và xây dựng cơ bản. - Nhiệm vụ: + Kiểm tra, sửa chữa trang thiết bị, máy móc. + Thiết kế ban hành các quy trình, quy phạm, giám sát thực hiện, đổi mới, cải tiến quy trình, quy phạm. + Xây dựng định mức kinh tế, kỹ thuật, tiêu hao nguyên vật liệu, định bậc kỹ thuật, xử lý tranh chấp, khiếu lại về kỹ thuật và xác định trách nhiệm. Quản lý, lắp đặt và tổ chức trang thiết bị. + Phối hợp đào tạo nâng bậc, kiểm tra tay nghề, tổ chức thông tin kỹ thuật, nghiên cứu triển khai mẫu mã và quản lý chất lượng sản phẩm. + Xây dụng cơ bản. Trạm y tế: - Chức năng: Là bộ phận chuyên môn giúp việc cho lãnh đạo xí nghiệp trong lĩnh vực: Quản lý vệ sinh lao động, quản lý dược, sinh đẻ có kế hoạch, khám và chữa bệnh cho công nhân viên. - Nhiệm vụ: + Công tác chống dịch. + Quản lý vệ sinh lao động, dược, sức khoẻ. + Công tác kế hoạch hoá gia đình. + Quản lý dược. + Quản lý sức khoẻ. + Phối hợp với ban bảo hộ lao độngcủng cố mạng lưới chữ thập đỏ. Đặc điểm lực lượng lao động của Xí nghiệp: Do đặc điểm của ngành sản xuất giày là dây truyền dài, lao động phải có sự cần mẫn, bền bỉ, dẻo dai mà đặc tính này chỉ có được ở lao động nữ. Còn lao động nam chỉ bố trí vào các bộ phậnnhư cơ khí, sửa chữa, bảo vệ, đóng thùng....là những công việc cần sức khoẻ và sự năng động hơn. Vì vậy, khi tuyển dụng lao động xí nghiệp đã đặt ra những tiêu chuẩn: - ứng viên phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ (ưu tiên những người có tay nghề sản xuất giày) - ứng viên phải có sức khỏe, nhanh nhẹn, cần cù. - ứng cử viên là người có trình độ văn hoá nhất định Tuy nhiên do xí nghiệp là doanh nghiệp sản xuất giày đầu tiên trong khu vực, lao động quanh địa bàn chủ yếu là con em nông dân các xã trọng điểm vùng pháo trước đây, cho nên người lao động đến với xí nghiệp chỉ là lao động phổ thông đơn thuần, trình độ văn hoá không đồng đều, có người chỉ học hết PTCS. Cũng vì vậy đã có những thuận lợi và khó khăn trong việc quản lí lao động nữ so với lao động nam như sau: - Lao động nữ còn phải đảm nhận chức năng làm vợ, làm mẹ nên sự biến động hàng ngày trong lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn. - Lao động nam giới xí nghiệp tuyển ít do đó yêu cầu về trình độ văn hoá cao hơn nên việc tiếp thu tay nghề của nữ chậm hơn nam. Cơ cấu lao động của xí nghiệp: Tính đến thời điểm 10/01/2003 tổng số lao động của toàn xí nghiệp là 2033 lao động và được chia làm ba bộ phận chính: Bộ phận quản lý- phục vụ: 61 lao động Bộ phận này gồm: - Văn phòng xí nghiệp : 22 lao động. - Bảo vệ : 16 lao động. - Cơ điện :15 lao động. - Bảo vệ môi trường và vệ sinh công nghiệp :8 lao động. Bộ phận phân xưởng: 1912 lao động. - Phân xưởng pha cắt(chặt) :43 lao động. - Tổ lạng da :80 lao động. - Phân xưởng may(12 tổ) : 1113 lao động. + Từ May 1 đến May 8 :110 LĐ/1tổ. + Từ May 9 đến May 12 :55 LĐ/1tổ + Quản lý và giày mẫu :13 lao động, trong đó: 1 quản đốc 1 phó quản đốc, 3 NV kinh tế và 8 lao động mẫu. - Phân xưởng hoàn chỉnh : 380 lao động. Trong đó: + 04 dây truyền, mỗi chuyền gồm 03 tổ(Gò, chỉnh lý, đóng gói):119LĐ/1chuyền. + Quản lý: 1 quản đốc, 1 phó quản đốc, 2 NV kinh tế, 4 chuyền trưởng. + Kho bán thành phẩm :7 lao động. + Kho thành phẩm :2 lao động. + Công nhân đóng thùng :8 lao động. - Phân xưởng đế : 283 lao động. + 06 chuyền : 45LĐ/1 chuyền. + Quản lý : 1quản đốc, 1phó quản đốc, 2 NV kinh tế. + Tổ bồi vải :9 lao động. - Kho nguyên liệu :13 lao động. Bộ phận KCS :60 lao động. Như vậy, cơ cấu lao động của xí nghiệp là tương đối hợp lý, bộ phận quản lý gọn nhẹ(chỉ chiếm khoảng 2% tổng số lao động của toàn xí nghiệp) nhưng hoạt động có hiệu quả cao. Chất lượng lao động: Bảng 1: Bảng chất lượng lao động chung toàn xí nghiệp Năm Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 Số lượng % Số lượng % Số lượng % Tổng số lao động Trong đó: Nữ 1800 1712 100 95,11 1850 1781 100 96,27 2010 1947 100 96,87 Lao động quản lý. Trong đó: Đại học Cao đẳng Trung cấp 35 18 4 13 1,94 51,43 11,43 37,14 35 20 2 13 1,89 57,14 5,72 37,14 37 23 2 12 1,84 62,16 5,41 32,43 II. Công nhân sản SX Trong đó: Trung cấp CN bậc 1 và tương đương CN bậc 2 CN bậc 3 CN bậc 4 CN bậc 5 CN bậc 6 1765 3 1728 24 5 2 2 1 98,06 0,17 97,90 1,37 0,28 0,11 0,11 0,06 1815 4 1745 48 8 4 4 2 98,11 0,22 96,14 2,65 0,44 0,22 0,22 0,11 1973 7 1864 74 12 6 7 3 98,16 0,35 94,48 3,75 0,61 0,30 0,36 0,15 Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động Phòng tổ chức hành chính Nhìn chung lao động của xí nghiệp đều có tay nghề nhưng số công nhân bậc cao chiếm tỷ lệ ít, số công nhân bậc 1 chiếm tỷ lệ lớn, điều này cũng phản ánh đúng đặc điểm sản xuất, đặc điểm lao động của xí nghiệp sản xuất 100% hàng gia công nên lao động chủ yếu là lao động phổ thông. Đối với lao động quản lý (bảng 2), xét về mức độ phù hợp của từng chức danh thì 100% cán bộ quản lý đảm nhận công việc phù hợp với chuyên ngành đào tạo của mình, nhiều cán bộ quản lý đã được đào tạo nhiều chuyên ngành nên có thể đảm nhận nhiều chức năng. Bảng 2: Bảng chất lượng lao động của bộ phận quản lý năm 2000 STT Chức danh Trình độ chuyên môn Tuổi Năm tham gia công tác 1 Giám đốc C/n Kinh tế CN 43 1981 2 TP Kế toán-tàivụ C/n kinh tế CN 45 1979 3 TP Tổ chức- HC C/n Kinh tế CN 41 1985 4 TP Kỹ thuật-CĐ Kỹ sư chế tạo máy 38 1989 5 TP Xuất-Nhập Khẩu C/n Kinh tế Ngoại thương 32 1992 6 NV phòng Tổ chức- HC T/c Lao động tiền lương 38 1988 7 NV phòng Tổ chức- HC T/c Văn thư lưu trữ 30 1996 8 NV phòng Tổ chức- HC C/n Kinh tế Lao động 38 1986 9 NV phòng Kế toán- tài vụ C/n Luật CĐ Ngân hàng 29 1996 10 NV phòng Kế toán- tài vụ C/n CĐ Ngoại ngữ 26 1998 11 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Kinh tế CN 29 1997 12 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Quản lý kinh tế 25 1999 13 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Ngoại ngữ 29 2000 14 NV phòng Xuất-Nhập khẩu C/n Quản trị kinh doanh 23 2002 15 Trưởng trạm y tế Bác sỹ đa khoa 32 1998 16 NV trạm y tế Y sỹ 30 1999 17 CB TT đào tạo C/n KT may 36 1997 Nguồn: Báo cáo chất lượng lao động Phòng tổ chức hành chính Đặc điểm dây chuyền công nghệ- máy móc thiết bị- điều kiện lao động: Dây chuyền công nghệ: kho nguyên liệu bồi vải pha cắt lạng da may gò chỉnh lý đóng gói đóng thùng kho thành phẩm hoàn chỉnh đế Sơ đồ 2: Quy trình công nghệ sản xuất giày nữ xuất khẩu Nguyên liệu được lấy từ kho nguyên liệu chuyển sang 3 bộ phận: bồi vải, pha cắt và đế, sau khi bồi vải xong chuyển tiếp vào pha cắt. Một phần sản phẩm pha cắt chuyển tới bộ phận lạng da rồi chuyển xuống bộ phận may, phần còn lại được chuyển trực tiếp xuống bộ phận may. Sản phẩm của bộ phận may và bộ phận đế đều được chuyển đến bộ phận gò rồi chỉnh lý, đóng gói, đóng thùng và chuyển tới kho thành phẩm. Sau mỗi công đoạn của quy trình đều được bộ phận KCS kiểm tra chất lượng rồi mới chuyển sang công đoạn khác. Đặc điểm máy móc - thiết bị: Máy móc thiết bị của xí nghiệp 100% được nhập khẩu từ Đài Loan có năm sản xuất từ 1996 đến 1998, với số lượng lớn và nhiều chủng loại khác nhau. Trong đó loại máy được sử dụng nhiều nhất là máy may công nghiệp gồm: máy trụ một kim và máy trụ hai kim. Sở dĩ máy may công nghiệp được sử dụng với số lượng nhiều là do khâu may là khâu trọng yếu và tập trung nhiều công đoạn nhất. Máy móc thiết bị của Xí nghiệp được sử dụng thường xuyên và đã khai thác được hầu như tối đa công suất, do đó đã đem lại hiệu quả cao trong sản xuất. Rất nhiều máy móc thiết bị đã khấu hao tới 60% giá trị, nhưng qua đánh gía hiện trạng thực tế thì gía trị sử dụng vẫn còn khoảng 50% đến 55%. Điều này chứng tỏ máy móc thiết bị của Xí nghiệp là tương đối tốt, công tác bảo trì, bảo dưỡng dược tiến hành một cách thường xuyên và có chất lượng. Hàng năm, Xí nghiệp có tổ chức kiểm kê, đánh giá lại hiện trạng máy móc thiết bị hiện có để đưa ra kế hoạch sử dụng đáp ứng thực tế sản xuất. Những máy móc thiết bị hiện Xí nghiệp đang sử dụng được thể hiện trong bảng sau: Bảng 3: Các loại máy móc thiết bị chủ yếu sử dụng trong sản xuất STT TÊN THIếT Bị NƯớC SảN XUấT Năm sản xuất Số LƯợNG 1 Băng chuyền Đài Loan 1998 19 2 Thùng lưu hoá Đài Loan 1996 12 3 Thùng nhiệt Đài Loan 1996 41 4 Máy mài nhám ngang Đài Loan 1998 1 5 Máy lạng da Đài Loan 1996 34 6 Máy trụ 1 kim Đài Loan 1998 117 7 Máy trụ 2 kim Đài Loan 1998 70 8 Máy bàn Đài Loan 1998 46 9 Máy công nghiệp đa năng Đài Loan 1998 16 10 Máy ống Đài Loan 1996 4 11 Máy chặt thuỷ lực Đài Loan 1998 18 12 Máy kẻ vạch Đài Loan 1998 2 13 Máy gò mũi thuỷ lực Đài Loan 1996 9 14 Máy ép đế, gót giày Đài Loan 1998 18 15 Máy nén khí Đài Loan 1998 9 16 Máy đốt chỉ Đài Loan 1998 26 17 Máy kẹp đai(đóng gói) Đài Loan 1996 1 18 Máy làm sạch keo Đài Loan 1998 3 19 Máy đột ôrê Đài Loan 1996 6 20 Máy in nhãn cao tần Đài Loan 1998 3 21 Máy mài kéo Đài Loan 1996 1 22 Máy bôi keo Đài Loan 1996 18 23 Máy mài đế, hút bụi Đài Loan 1998 12 24 Máy hút bụi Đài Loan 1998 3 25 Máy cà tẽ mũi giày Đài Loan 1998 7 26 Máy xén lót Đài Loan 1998 16 27 Máy phân chỉ Đài Loan 1998 1 28 Máy định hình đế, pho hậu Đài Loan 1998 8 29 Máy hút ẩm Đài Loan 1996 16 30 Máy gấp hộp Đài Loan 1998 4 31 Máy hoàn tất và đánh xi Đài Loan 1998 13 32 Máy hồi ẩm pho hậu Đài Loan 1996 8 33 Máy phun sơn Đài Loan 1998 1 34 Máy ktr c.lượng giày Đài Loan 1998 1 35 Máy ép độn mũi Đài Loan 1998 2 36 Máy máy định hình mũ Đài Loan 1996 4 37 Giá làm ẩm Đài Loan 1996 14 38 Máy vò cổ giày Đài Loan 1998 9 39 Máy đóng đinh gót Đài Loan 1998 6 40 Máy tháo phom Đài Loan 1998 4 41 Máy gò gót Đài Loan 1996 4 42 Máy cắt đầu bàn Đài Loan 1996 1 43 Máy cắt vải di động Đài Loan 1998 2 44 Máy xén đế Đài Loan 1998 2 45 Máy bồi vải Đài Loan 1998 1 46 Máy tạo vân đế giày Đài Loan 1998 2 47 Máy sấy khô không khí Đài Loan 1996 3 48 Máy mocrasin Đài Loan 1998 1 49 Máy là da Đài Loan 1998 2 50 Máy gấp viền mũ Đài Loan 1998 3 51 Máy phủ keo gia nhiệt Đài Loan 1996 5 Nguồn: Bảng thống kê tổng hợp tình hình máy móc thiết bị của Xí nghiệp giày Phú Hà. Đặc điểm về điều kiện lao động: Toàn bộ công nhân viên trong toàn xí nghiệp làm việc trong điều kiện đạt tiêu chuẩn cho phép của Bộ Khoa học công nghệ và môi trường về: Nhiệt độ, độ ẩm, ánh sáng, cường độ tiếng ồn, nồng độ bụi, hơi khí độc, vệ sinh công nghiệp. Nhìn chung lãnh đạo công ty đã có nhiều cố gắng và quan tâm trong việc cải thiện điều kiện lao động cho công nhân, cụ thể: Bộ phận kỹ thuật cơ điện đã thường xuyên kiểm tra tình hình máy móc thiết bị để phát hiện kịp thời những sai hỏng để sửa chữa, tránh xảy ra tai nạn lao động, tổ chức cấp phát trang bị bảo hộ lao động cá nhân tuỳ theo khu vực sản xuất như: quần áo bảo hộ, giày, mũ, găng tay,..., ưu tiên những bộ phận công nhân làm việc trong điều kiện độc hại như: ngoài tiền lương sản phẩm thì người lao động làm việc trong bộ phận này còn được hưởng thêm tiền độc hại, đồng thời hàng tháng xí nghiệp còn bồi dưỡng độc hại bằng vật chất như: đường, sữa,...,hàng năm xí nghiệp có kế hoạch khám sức khoẻ định kỳ nhằm phát hiện sớm những công nhân mắc bệnh, vào những ngày hè nắng nóng xí nghiệp đã tăng cường nước uống để giải nhiệt cho công nhân. Đặc biệt xí nghiệp còn thường xuyên mời các chuyên gia về khảo sát, kiểm tra môi trường lao động tại xí nghiệp. Tháng 11 năm 2002 qua kết quả khảo sát tại Xí nghiệp, cán bộ trung tâm y tế Dệt may và sở khoa học công nghệ môi trường đã có một số nhận xét về tình hình môi trường làm việc tại các phân xưởng của xí nghiệp như sau: + Nhiệt độ không khí : Các mẫu khảo sát nằm trong tiêu chuẩn vệ sinh cho phép (TCVSCP). Tuy nhiên, tại phân xưởng hoàn chỉnh do tính chất đặc thù của dây chuyền công nghệ nên ở cạnh các máy sấy nhiệt độ vượt TCVSCP từ 0,3 - 2,5độ + Độ ẩm không khí: Nhìn chung các mẫu khảo sát đều đạt TCVSCP . Tuy nhiên tại một số khu vực (xưởng may) độ ẩm vượt TCVSCP, nhưng ở mức độ không đáng kể. + ánh sáng: phần lớn các mẫu khảo sát có cường độ chiếu sáng đảm bảoTCVSCP. + Cường độ tiếng ồn: Tại các điểm khảo sát hầu hết đạt TCVSCP, tuy nhiên tại một số điểm như dây chuyền đế, cường độ ồn vượt TCVSCP từ 0,3-12,4 dBA. + Nồng độ bụi: Tại thời điểm khảo sát nồng độ bụi môi trường và bụi hô hấp đảm bảo TCVSCP. + Vệ sinh công nghiệp: Nhìn chung môi trường bên trong xí nghiệp sạch sẽ, đường đi trong xí nghiệp cũng như trong nhà xưởng đã được bê tông hoá. Qua khảo sát có thể thấy rằng nhìn chung điều kiện làm việc là đạt TCVSCP, chỉ có một số bộ phận không đạt do tính chất đặc thù của sản xuất. Trên đây là những đặc điểm sản xuất- kinh doanh chủ yếu của Xí nghiệp. Những đặc điểm này có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp, hiệu quả này được thể hiện thông qua kết quả sản xuất- kinh doanh. Kết quả hoạ động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp trong một số năm gần đây: Kết quả sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp được đánh giá thông qua một số chỉ tiêu chủ yếu trong bảng báo cáo tổng hợp: Bảng 4 : Báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh Chỉ tiêu Năm 2000 Năm 2001 Năm 2002 TH %TH TH %TH TH %TH 1. Giá trị sản xuất CN (Giá cố định năm 1194) (Trđ) 94742 108,28 107556,4 122,92 94224,7 107,69 2. Tổng doanh thu (Trđ) 24039 114,47 28721,95 136,77 26556,2 110,69 3. Sản phẩm chính(100% xuất khẩu) (đôi) 2706911 108,28 3073036 122,92 2692134 107,69 4. Tổng số lao động(người) 1800 97,30 1850 100,00 2010 98,05 5. Thu nhập BQ đầu người (1000đ) 550 110,00 679 123,45 590 124,12 6. Nộp ngân sách (Trđ) 33 103,12 36,43 102.86 34,2 102,71 Nguồn: Báo cáo tình hình sản xuất- kinh doanh của Xí nghiệp giày Phú Hà năm 2001, năm 2002, năm 2003 Năm 2000: Mặc dù gặp nhiều khó khăn như: đơn hàng ít, sản lượng sản xuất không đều, tháng thì đơn hàng quá thấp, tháng sau đơn hàng lại quá nhiều và thời gian giao hàng gấp, sản lượng sản xuất giữa tháng thấp nhất (111.231 đôi) và tháng cao nhất (347.110 đôi) quá chênh lệch nên xí nghiệp gặp nhiều khó khăn trong bố trí sản xuất, quản lý lao động và bảo đảm thu nhập chung. Tuy vậy, xí nghiệp tiếp tục duy trì sự phát triển vững chắc, sản xuất ổn định, thu nhập của người lao động được bảo đảm, điều này thể hiện qua các số liệu sau đây: - Sản xuất: 2.755.649 đôi tăng 27% so với 1999 ._. đạo cấp trên luôn chia xẻ quyền lực với cấp dưới. Cán bộ luôn khuyến khích và lắng nghe ý kiến của cá nhân người lao động. 3,58 3,61 3,81 Gần như tán thành. Gần như tán thành. Gần như tán thành. Tuy chế độ lãnh đạo của xí nghiệp là chế độ một thủ trưởng, nhưng người lãnh đạo cao nhất của Xí nghiệp là người thông thạo và am hiểu tổ chức, am hiểu hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh, có kiến thức về kinh tế kỹ thuật, tâm lý và sư phạm, có ý chí quyết tâm cao, có uy tín trong tập thể, quan hệ tốt với cấp trên, cấp dưới và cơ quan bạn. Do ảnh hưởng phong cách lãnh đạo của người đứng đầu Xí nghiệp nên các cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp dưới luôn khuyến khích và lắng nghe ý kiến đóng góp của anh chị em công nhân tạo nên một tập thể dân chủ thực sự. Trong môi trường làm việc đó sẽ luôn kích thích người lao động đóng góp ý kiến xây dựng của mình về những vấn đề thực tế sản xuất đặt ra giúp người lãnh đạo đưa ra quyết định đúng đắn. Đồng thời người lao động cũng có điều kiện tiếp cận với những thông tin về Xí nghiệp và tìm hiểu tình hình hoạt động của Xí nghiệp. Nhận xét, đánh giá chung về công tác tạo động lực tại xí nghiệp: Nhìn chung Xí nghiệp đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động và đã đạt được một số kết quả đáng ghi nhận, tuy nhiên vẫn còn một số tồn tại cần phải khắc phục. Những mặt đã đạt được: Xí nghiệp lựa chọn hình trả lương khoán sản phẩm là phù hợp với điều kiện sản xuất thực tế của Xí nghiệp. Việc áp dụng hình thức trả lương này đã góp phần không nhỏ vào sự kích thích sản xuất phát triển. Để tăng thêm vai trò đòn bẩy kinh tế của tiền lương thì xí nghiệp đã áp dụng hợp lý các hình thức tiền thưởng thiết thực đối với sản xuất. Sự kết hợp hài hoà giữa tiền lương và tiền thưởng của Xí nghiệp đã tạo thành một sức mạnh vật chất thúc đẩy mạnh mẽ động cơ lao động trong mỗi con người lao động. Ngoài nhu cầu về vật chất, con người còn có nhu cầu về mặt tinh thần. Những biện pháp thoả mãn nhu cầu tinh thần của người lao động chính là nhằm khuyến khích họ hăng say lao động, phát huy sáng kiến, áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật, kinh nghiệm tiên tiến nhằm tăng năng suất lao động. Để khuyến khích về mặt tinh thần thì Xí nghiệp đã có kế hoạch đảm bảo đủ việc làm cho mỗi người. Có việc làm đầy đủ thực chất đã đã tạo được niềm vui, niềm phấn khởi cho cá nhân, cho tập thể lao động. Thêm vào đó Xí nghiệp đã tạo nên một bầu không khí tâm lý hiểu biết, tin tưởng lẫn nhau, bầu không khí tâm lý này thực chất đã tạo ra cái đẹp về tinh thần, cái đẹp trong tình cảm tập thể. Tạo nên cái đẹp, cảm nhận cái đẹp trong tâm hồn, chắc chắn mỗi người lao động càng gắn bó với Xí nghiệp, với đồng nghiệp của mình hơn. Những tồn tại: Tồn tại lớn nhất của Xí nghiệp hiện nay trong công tác tạo động lực là việc bố trí thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi của công nhân. Tồn tại này xuất phát từ đặc điểm sản xuất của Xí nghiệp nói riêng và của ngành Giày da nói chung là sản xuất mùa vụ, thời gian lao động trong một ngày thường kéo dài khi vào vụ chính. Mặc dù Xí nghiệp đã nỗ lực tìm mọi cách khắc phục tồn tại này, song nhìn chung còn nhiều vướng mắc, đã làm giảm đi mức độ thoả mãn trong lao động. Cũng xuất phát từ đặc điểm sản xuất, việc đảm bảo các điều kiện trả lương sản phẩm khoán gặp nhiều khó khăn, công tác khoán sản phẩm chưa được thực hiện một cách triệt để, chưa thể tiến hành khoán sản phẩm đến từng người lao động. Một tồn tại nữa phải kể đến trong công tác đào tạo đó là: lao động trong Xí nghiệp chủ yếu là lao động phổ thông, trình độ văn hoá chưa cao, lại không đồng đều, do đó việc đào tạo nâng cao trình độ, tay nghề cho người lao động gặp nhiều khó khăn. Chương 3: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động lực tại xí nghiệp. các định hướng, kế hoạch phát triển của Xí nghiệp trong thời gian tới. Từ nay đến năm 2005 với quy mô 04 dây chuyền sản xuất giày nữ xuất khẩu với tổng số cán bộ công nhân viên trong xí nghiệp là 2010 người, bám sát chỉ đạo của công ty Giày Phú Lâm, của hội đồng quản trị, tranh thủ sự giúp đỡ của bộ công nghiệp và tổng công ty Da Giày Việt Nam, phối hợp tốt với các cơ quan hữu quan của tỉnh Hà Tây, hợp tác chặt chẽ, có hiệu quả với công ty TMC phấn đấu mỗi năm đạt sản lượng 2750000 đôi giày xuất khẩu trở lên với kim ngạch xuất khẩu là 19500.000 USD, doanh thu gia công 1720000 USD. Nhưng trước mắt từ nay đến năm 2003 Xí nghiệp sẽ phải tiếp tục bổ sung thêm một số máy móc thiết bị chuyên dùng thiết yếu, bám sát chỉ đạo của công ty Giày Phú Lâm, của Hội đồng Quản trị, phối hợp tốt với các cơ quan hữu quan, hợp tác chặt chẽ, có hiệu quả với công ty TMC, cộng với sự cố gắng nỗ lực của toàn thể CBCNV, phấn đấu đạt sản lượng 2.500.000đôi giày xuất khẩu với kim ngạch xuất khẩu là 12.500.000 USD, doanh thu gia công là 1.500.000USD. Làm tốt các mặt công tác quản lý lao động, điều độ sản xuất, kỹ thuật, xây dựng cơ bản, xuất nhập khẩu, kế toán tài vụ, y tế và các mặt quản lý phục vụ, bảo đảm xí nghiệp xanh sạch đẹp, góp phần ổn định và phất triển sản xuất. Quan tâm và nâng cao và nâng cao hơn nữa đời sống và thu nhập cho người lao động, chăm lo sức khoẻ tốt, khám sức khoẻ định kỳ cho toàn bộ cán bộ công nhân viên, tổ chức cho cán bộ công nhân viên tiêu biểu đi tham quan nghỉ mát. Đẩy mạnh công tác xây dựng và phát triển Đảng, thúc đẩy mạnh mẽ các hoạt động công đoàn và đoàn thanh niên, dấy lên được các phong trào bề sâu và bề nổi, góp phần thực hiện các mục tiêu đề ra. Khắc phục các mặt công tác còn yếu, còn hạn chế, tăng cường bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cán bộ bằng tập huấn, bồi dưỡng ngắn hạn, dài hạn và trình độ ngoại ngữ, đặc biệt là cán bộ văn phòng. Hoàn thiện và ổn định tổ chức nhân sự, tạo dựng đội ngũ cán bộ vững mạnh. Chuẩn bị cho xu hướng tự do hoá thương mại trên thế giới và Việt Nam tham gia khối thị trường chung ASEAN (AFTA) vào năm 2006, xí nghiệp tăng cường việc quản lý chất lượng, đảm bảo ổn định và không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, phấn đấu đạt được tiêu chuẩn chất lượng tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Tạo được đội ngũ thống kê mẫu nắm chắc quy trình công nghệ, tiếp cận thị trường, hướng dẫn trực tiếp với khách hàng. một số biện pháp và kiến nghị: Kết qủa khảo sát thực tế cho thấy: có đến 71% người lao động làm việc vì mục đích tìm kiếm một khoản thu nhập để đảm bảo cuộc sồng, chỉ có 5% là làm việc vì mục đích hoàn thiện bản thân và 24% vì cả hai mục đích. Kết quả này đã chứng tỏ rằng nhu cầu vật chất của người lao động trong Xí nghiệp đang là nhu cầu bức xúc, cần phải quan tâm. Khi khi được hỏi yếu tố nào ảnh hưởng lớn nhất đến mức thu nhập thì kết quả thu được là tính chất công việc. Theo kết quả khảo sát thì các giải pháp sẽ tập trung vào giải quyết vấn đề có liên quan đến thu nhập và công việc. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương: Làm tốt công tác thống kê, kiểm tra sản phẩm: Tiền lương phải được trả theo đúng số lượng và chất lượng sức lao động mà người lao động đã cống hiến cho Xí nghiệp. Muốn làm được điều này thì đòi hỏi Xí nghiệp phải phải đảm bảo các điều kiện trả lương khoán sản phẩm, trong đó đặc biệt trú trọng làm tốt công tác thống kê, kiểm tra sản phẩm. Thống kê sản phẩm là một khâu quan trọng trong việc đảm bảo tính chính xác của việc thanh toán tiền lương, là một khâu quan trọng không thể xem nhẹ, đặc biệt khi xí nghiệp áp dụng trả lương khoán sản phẩm. Xí nghiệp nên quy định rõ trách nhiệm và thời gian ghi công và chế độ kiểm tra, nhiệm thu sản phẩm chặt chẽ chính xác, ngăn chặn tình trạng làm sai hỏng trên dây chuyền, giảm sản lượng pha bù từ khi chuẩn bị và tiến hành sản xuất. Tìm hiểu thực tế tại xí nghiệp cho thấy có một tỷ lệ phế phẩm không nhỏ khi qua công đoạn hoàn chỉnh, điều này làm ảnh hưởng đến năng suất lao động của xí nghiệp, từ đó sẽ làm giảm tiền lương của công nhân. Thiết nghĩ Xí nghiệp nên quy trách nhiệm này đến từng công nhân để từng người có trách nhiệm hơn với kết quả lao động của mình, không ảnh hưởng đến kết quả lao động của người khác. Tăng khoảng cách hệ số A-B-C: Hiện nay Xí nghiệp đang thực hiện chế độ khoán sản phẩm tập thể. Sản phẩm mới chỉ được khoán đến từng tổ sản xuất, Xí nghiệp chưa có điều kiện thực hiện hình thức khoán sản phẩm cá nhân. Do đó, người lao động không theo dõi được hàng ngày, hàng tháng mình làm ra bao nhiêu sản phẩm mà chỉ biết được mức sản lượng hàng tháng của cả tổ. Như vậy, chưa thực sự khuyến khích các thành viên trong tổ nỗ lực cố gắng hết mình, bởi họ lo sợ một điều là kết quả lao động của họ sẽ không được đánh giá một cách chính xác mặc dù khi tính lương Xí nghiệp đã áp dụng hệ số mức độ phức tạp công việc và hệ số ABC nhưng do khoảng cách giữa các hệ số còn gần (A:1,1; B: 1,0 ; C: 0,9 ) nên chưa phản ánh sát thực kết quả sản xuất của từng thành viên. Những người làm việc có hiệu quả cao, chăm chỉ tạo ra nhiều sản phẩm thì hệ số cũng chỉ được chênh lệch hệ số so với người làm việc bình thường là 0,1. Để nâng cao năng suất lao động hơn nữa và đảm bảo tính công bằng trong trả lương thì Xí nghiệp cần tăng khoảng cách hệ số ABC lên thành: A: 1,20 ; B: 1,00 ; C: 0,80. Ví dụ: Chia lương cho các thành viên trong tổ 1 thuộc phân xưởng pha cắt tháng 01 năm 2003. Theo cách tính cũ: tiền lương của từng thành viên được chia như sau: Bảng 16: Bảng lương tổ 1 phân xưởng pha cắt tháng 01 năm 2003. STT Họ và tên Ngày công (Ngày) Hệ số lương Hệ số A-B-C Hệ số cá nhân Thực lĩnh (1000 đ) 01 Nguyễn Văn Huyên 27 1,78 1,1 52,87 809,97 02 Nguyễn Kim Oanh 26 1,40 1,0 36,40 557,65 03 Nguyễn Thu Thuỷ 27 1,58 1,0 42,66 653,55 04 Đào Hồng Giang 26,5 1,58 1,1 46,06 705,64 05 Phạm Bích Ngân 24 1,58 0,9 34,13 522,87 06 Vũ Văn Tài 28 1,40 1,1 45,12 660,60 07 Đỗ Viết Tuấn 27,5 1,40 1,0 38,50 589,82 08 Hoàng Lệ Thuỷ 25 1,58 0,9 35,55 544,63 09 Nguyễn Thị Vân 27 1,40 1,1 41,58 637,01 10 Nguyễn Thu Thanh 25,5 1,40 1,0 35,70 546,92 11 Giang Thị Tờ 25 1,40 1,0 35,00 536,20 Tổng cộng 441,57 6764,86 Nguồn: Trích bảng lương bộ phận trực tiếp sản xuất tháng 01 năm 2003 của Xí nghiệp giày Phú Hà. Theo cách tính lương mới: tiền lương của từng thành viên được chia như sau: Bảng 17: Bảng lương tổ 1 phân xưởng pha cắt theo cách tính mới. STT Họ và tên Ngày công (Ngày) Hệ số lương Hệ số A-B-C Hệ số cá nhân Thực lĩnh (1000 đ) 01 Nguyễn Văn Huyên 27 1,78 1,2 57,67 865,97 02 Nguyễn Kim Oanh 26 1,40 1,0 36,40 546,58 03 Nguyễn Thu Thuỷ 27 1,58 1,0 42,66 640,58 04 Đào Hồng Giang 26,5 1,58 1,2 50,24 754,40 05 Phạm Bích Ngân 24 1,58 0,8 30,34 455,59 06 Vũ Văn Tài 28 1,40 1,2 47,04 706,35 07 Đỗ Viết Tuấn 27,5 1,40 1,0 38,50 578,12 08 Hoàng Lệ Thuỷ 25 1,58 0,8 31,60 474,51 09 Nguyễn Thị Vân 27 1,40 1,2 45,36 681,13 10 Nguyễn Thu Thanh 25,5 1,40 1,0 35,70 536,07 11 Giang Thị Tờ 25 1,40 1,0 35,00 525,56 Tổng cộng 450,51 6764,86 Theo cách tính lương cũ thì sự chênh lệch mức tiền lương giữa những người có hệ số mức độ phức tạp công việc giống nhau nhưng hệ sô A-B-C khác nhau là chưa nhiều khoảng 52090 đồng, mức chênh lệch này chưa đủ lớn để thúc đẩy người lao động làm việc chăm chỉ làm việc, chấp hành nội quy. Theo cách tính lương mới thì sự chênh lệch này khoảng 108420 đồng, mức chênh lệch này là tương đối lớn, do đó đã khắc phục được hạn chế của cách tính lương cũ. Để đảm bảo tính hợp lý thì việc xếp loại A-B-C phải được tiến hành một cách công khai, công bằng. Những tiêu thức để xếp loại phải phản ánh sát thực kết quả phấn đấu của từng cá nhân, cụ thể: Tiêu thức xếp loại A: Làm đủ công trong tháng. ý thức tổ chức kỷ luật tốt: + Chấp hành tốt nộ quy của Xí nghiệp. + Tinh thần lao động tốt. + Năng suất lao động cao, chất lượng sản phẩm tốt. Tiêu thức xếp loại B: Làm không đủ công trong tháng do nghỉ có lý do từ 2 ngày trở lên ý thức tổ chức kỷ luật bình thường Tiêu thức xếp loại C: Nghỉ vô lý do Năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém ý thức tổ chức kỷ luật kém 2. Giải pháp về tiền thưởng: Khi bước vào vụ sản xuất chính công nhân thường xuyên phải làm thêm ngày, thêm giờ. Do đó, để động viên công nhân hăng hái, tích cực lao động thì xí nghiệp nên áp dụng thêm hình thức thưởng ngày công. Tiêu chí thưởng: những công nhân có số công tính dồn trong một tháng (tính cả những giờ làm thêm) vượt quá 28 công. Đồng thời phải hoàn thành hoặc hoàn thành vượt mức khoán sản lượng trong tháng thì sẽ được xí nghiệp xem xét. Mức thưởng : nếu số ngày công vượt quá 28 công từ 1 đến 2 công thì mức thưởng là 30.000 đồng/lao động, nếu vượt quá 28 công từ 3 công trở lên thì mức thưởng là 50.000 đồng/lao động. Đồng thời người lao động vẫn được hưởng lương sản phẩm theo quy định. 3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc: Đối với người lao động qua việc đánh giá thực hiện công việc họ biết được mức độ hoàn thành công việc của mình, những mặt được và mặt chưa được, để từ đó giúp họ làm tốt hơn trong những lần sau. Đồng thời người lao động sẽ biết được tổ chức đánh giá như thế nà về mình, để đề ra mục tiêu phấn đấu cho bản thân. Đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp cho các nhà quản lý thường xuyên nắm bắt được các thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân, triển vọng phát triển của mỗi người lao động. Đây là những thông tin rất quan trọng quyết định hướng đi của các biện pháp quản lý. Các nhà quản lý dựa trên các thông tin thu thập được trong quá trình đánh giá sẽ đưa ra được các quyết định nhân sự đúng đắn, đề xuất các biện pháp thoả mãn nhu cầu của người lao động nhưng không ảnh hưởng đến mục tiêu chung của tổ chức. Hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc phụ thuộc rất nhiều vào người làm công tác đánh giá, do đó Xí nghiệp cần phân công những người đã được huấn luyện về kỹ năng và nghệ thuật đánh giá. Việc đánh gía phải được thực hiện từ hai phía. Người quản lý đánh giá thực hiện công việc của người lao động trước sau đó thoả luận lại với người lao động để đi đến quyết định cuối cùng. Có như vậy thì kết quả đánh giá mới sát thực và người lao động cảm thấy hài lòng, cảm thấy có sự tôn trọng. Cũng từ đó nhà quản lý nắm rõ được những thông tin chính xác về năng suất của người lao động, thấy được khó khăn mà người lao động gặp phải trong quá trình sản xuất từ đó có cơ sở đề ra những biện pháp giúp đỡ người lao động hoàn thành công việc tốt hơn. 4. Cải thiện điều kiện làm việc của Xí nghiệp: Để đảm bảo duy trì sản xuất một cách an toàn Xí nghiệp cần trang bị các phương tiện bảo hộ lao động thuận tiện, gọn nhẹ cho công nhân trong Xí nghiệp, hạn chế xảy ra tai nạn lao động. Xí nghiệp cần duy trì thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi của người lao động sao cho vừa đảm bảo sức khoẻ của người lao động, vừa đảm bảo tiến độ sản xuất gia công. Xí nghiệp có thể áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, liên hoàn trong những khoảng thời gian mà người lao động thoải mái về tư tưởng. Khi người lao động có nhu cầu chính đáng cần thiết có thời gian gian nghỉ để giải quyết những việc riêng thì Xí nghiệp cũng nên xem xét nguyện vọng đó, để tạo nên tâm lý thoải mái cho người lao động. 5. Tăng cường đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi công cộng: Do đặc điểm lao động của Xí nghiệp trên 95% là lao động nữ, chủ yếu là con em vùng nông nghiệp ra làm tại Xí nghiệp phải đi thuê nhà ở trọ xung quanh Xí nghiệp nên việc sinh hoạt cá nhân gặp nhiều khó khăn. Xuất phát từ nguyện vọng chính đáng của anh chị em công nhân và để đảm bảo thuận tiện, tiết kiệm thời gian, đảm bảo sức khoẻ cho công nhân trong những ngày làm thêm giờ thì Xí nghiệp nên đầu tư xây dựng một khu nội trú cho những công nhân ở xa, khu nội trú có thể thiết kế theo kiểu giường tầng mỗi phòng có thể ở được khoảng 10 đến 12 công nhân để tiết kiệm diện tích đất và chi phí xây dựng cho Xí nghiệp. Đồng thời Xí nghiệp cũng nên xây dựng một bếp ăn tập thể cho anh chị em ăn ca, vừa thuận tiện vừa đảm bảo vệ sinh ăn uống cho người lao động. Có như thế mới có thể làm cho người lao động và gia đình họ yên tâm. 6. Tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với những chính sách của xí nghiệp: Để nâng cao hiệu thức của người lao động về các chính sách mà xí nghiệp đang áp dụng thì xí nghiệp nên thực hiện một số biện pháp sau: - Vào cuối năm xí nghiệp nên phát hành một cuốn sổ tay có nội dung bao gồm: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong năm, những mặt đã đạt được và những mặt còn hạn chế. Đồng thời đưa ra mức khoán sản phẩm dự kiến cho từng bộ phận và những dự tính khác. Nêu lên những mục tiêu cần đạt được trong năm tới, đặc biệt là mục tiêu về sản lượng. Sau đó phát hành rộng rãi trong nội bộ xí nghiệp để mọi người lao động trong toàn xí nghiệp nắm được. - Tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về xí nghiệp, các cuộc thi sáng tạo. Có những phần thưởng xứng đáng với những ý kiến đóng góp xuất sắc để xây dựng xí nghiệp. - Hàng năm cần thiết phải tổ chức ít nhất một kỳ đại hội công nhân viên chức trong toàn xí nghiệp, để tạo điều kiện cho người lao động có hội trao đổi trực tiếp, thẳng thắn với ban lãnh đạo xí nghiệp, với đồng nghịêp về tâm tư, nguyện vọng, khúc mắc của mình về các chính sách đối với người lao động, cũng như những ý tưởng xây dựng xí nghiệp có gía trị. 7. Khắc phục một số sai sót còn tồn tại trong việc thực hiện chính sách đối với lao động nữ. Trong Bộ lụât lao động có một chương (chương X, gồm từ điều 109 – 118) nên những quy định riêng đối với lao động nữ. Nội dung chủ yếu quy định ngoài những quyền lợi của người lao động nói chung, lao động nữ còn được hưởng thời gian nghỉ mang tính chất đặc biệt khác. Ví dụ: Khoản 2, 3 điều 115 luật lao động quy định: - Lao động nữ làm công việc năng nhọc, khi có thai đến tháng thứ 7, được chuyển làm công việc nhẹ hơn hoặc được giảm bớt một giờ làm vịêc mà vẫn hưởng đủ lương. Lao động nữ trong thời gian hành kinh được nghỉ 1 ngày 30 phút, trong thời gian nuôi con nhỏ dưới 12 tháng tuổi được nghỉ mỗi ngày 60 phút trong thời gian làm việc mà vẫn hưởng đủ lương. Nhưng trên thực tế ở xí nghịêp giày Phú Hà, do áp dụng trả lương khoán sản phẩm, đơn vị dựa trên nguyên tắc: làm nhiều hưởng nhiều, làm ít hưởng ít. Nếu chỉ có như vậy thì lao động nữ nghỉ theo quy định tại khoản 2 và khoản 3 điều 115 Bộ luật lao động không được trả lương. Do đó nhiều nữ công nhân trong xí nghịêp hiện nay không nghỉ theo quy định vì đều muốn làm ra nhiều sản phẩm để có thu nhập cao. Như vậy họ không những không được hưởng quyền lợi của mình mà vô hình chung làm cho xí nghịêp thực hiện không đúng quy định của nhà nước về thời gian làm việc và nghỉ ngơi đối với lao động nữ. Trong trường hợp này, xí nghiệp không thể đưa thời gian lao động nữ không làm việc vẫn có lương vào đơn giá tiền lương của từng sản phẩm. Bởi lẽ, khi xây dựng đơn giá tiền lương, Phòng lao động – tiền lương giả sử có dự trù và cộng tất cả các loại thời gian nghỉ ngơi có lương của người lao động, sau đó chia đều cho từng sản phẩm thì hóa ra lao động nam cũng được hưởng ưu đãi như lao động nữ. Để khắc phục tình trạng trên: Phòng lao động tiền lương của xí nghiệp khi xây dựng đơn giá tiền lương, phải xây dựng quỹ lương thời gian (ngoài lương sản phẩm) để trả cho các trường hợp nghỉ ngơi, nghỉ việc riêng… có lương. 8. Kiến nghị Để tạo điều kiện cho Xí nghiệp khắc phục những tồn tại, vướng mắc vươn lên trong quá trình phát triển thì rất cần có sự quan tâm, giúp đỡ từ phía nhà nước và địa phương. Kiến nghị đối với nhà nước: Nhà nước cần xây dựng hệ thống giáo dục- đào tạo chính quy cán bộ và công nhân kỹ thuật cho ngành Da- giày Việt Nam. Nhà nước cần có cơ chế chính sách phù hợp về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, khuyến khích tạo điều kiện cho xí nghiệp sản xuất hàng gia công đảm bảo tiến độ sản xuất và giao hàng đúng thời hạn và theo mùa vụ. Cấp trên cho phép sử dụng tỷ lệ thích hợp trong tổng vốn đầu tư hàng năm để chi cho cải tạo nhà xưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho lao động nữ, nâng cấp trạm y tế, hệ thống thông gió, khu vệ sinh… Kiến nghị đối với tỉnh Hà Tây: Để nghị tỉnh Hà Tây miễn tiền thuê đất. Đề nghị tỉnh Hà Tây hỗ trợ vốn từ quỹ việc làm để xí nghiệp có thêm điều kiện ổn định lao động, phát triển sản xuất, tăng thêm việc làm cho lao động nữ, đặc biệt là lao động nữ là con em nông dân trong tỉnh. Đề nghị cơ quan Bảo hiểm y tế Hà Tây tạo điều kịên để người lao động mua thẻ bảo hiểm y tế được thụân lợi hơn. Xí nghịêp đã có “tờ trình xin thuê đất để xây dựng khu nội trú cho công nhân” gửi các cấp có thẩm quyền. Đề nghị được sớm xem xét giải quyết. kết luận Trong nền kinh tế thị trường luôn diễn ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp, doanh nghiệp nào biết sử dụng tối đa tiềm năng con người vốn có của mình thì doanh nghiệp đó sẽ đứng vững bởi vì suy cho cùng tất cả mục đích của một tổ chức là đều vì con người. Chiến lược sử dụng con người của từng tổ chức phải được xây dựng cùng với chiến lược hoạt động của tổ chức đó. Trong chiến lược này thì công tác tạo động lực là vô cùng quan trọng. Nắm bắt được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho nên ngay từ khi thành lập, Xí nghiệp giày Phú Hà đã trú trọng đến công tác tạo động lực cho người lao động dựa trên khả năng thực tế của, cũng như đặc điểm sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp và đến hiện nay Xí nghiệp đã đi vào ổn định sản xuất. Có nhiều người lao động đã gắn bó với Xí nghiệp từ ngày mới thành lập, điều đó chứng tỏ rằng Xí nghiệp đã đạt được một số kết quả trong công tác tạo động lực. Tuy nhiên Xí nghiệp còn vấp phải không ít khó khăn và còn có những tồn tại cần phải khắc phục. Để giải quyết những khó khăn và khắc phục những tồn tại này thì đòi hỏi có sự cố gắng của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn Xí nghiệp. Đồng thời cần có sự giúp đỡ tạo điều kiện từ phía nhà nước về các quy định, các chế độ đối với người lao động để Xí nghiệp có thể chủ động hơn trong việc điều chỉnh hoạt động của mình cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp đặc biệt là những quy định về thời giờ làm việc thời giờ nghỉ ngơi của người lao động. Để góp phần giải quyết những khó khăn tồn tại hiện nay về công tác tạo động lực, đề tài đã hệ thống lại cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho người lao động, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực tại Xí nghiệp. Đặc biệt, trong quá trình phân tích đánh gía thì đề tài có khảo sát thực tế ý kiến, suy nghĩ cũng như những tâm tư nguyện vọng của người lao động trong Xí nghiệp, để từ đó rút ra những điểm tích cực cần phát huy, đồng thời thấy được những mặt hạn chế, những tồn tại cần giải quyết. Trên cơ sở đó, đưa ra một số giải pháp có thể vận dụng có hiệu quả trong điều kiện cụ thể của Xí nghiệp. Do những hạn chế về trình độ, về thời gian tìm hiểu thực tế, nguồn số liệu chưa được phong phú nên đề tài còn có những điểm hạn chế, đó là: Chưa đề cập sâu tất cả những yếu tố ảnh hưởng tới việc tạo động lực cho người lao động tại Xí nghiệp. Chính vì vậy, đề tài cần được tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện trong thời gian tới. Phụ lục phiếu khảo sát ý kiến của người lao động về mức độ thoả mãn trong lao động I. Mức độ thoả mãn trong lao động(Phần chung): Những câu hỏi sau đây nhằm đánh giâ mức độ thoả mãn của Anh(chị) đối với các yếu tố có liên quan đến công việc. Hãy khoanh tròn vào con số thích hợp(sát nhất) với ý kiến của Anh(Chị) theo một thứ bậc dưới đây: Hoàn toàn không tán thành. Gần như không tán thành. Không có ý kiến rõ ràng. Gần như tán thành. Hoàn toàn tán thành. Câu hỏi 1- Anh(chị) hài lòng với công việc hiện tại. 1 2 3 4 5 2- Công việc mà Anh(chị) đang làm phù hợp với năng lực, sở trường của Anh(chị). 1 2 3 4 5 3- Nội dung công việc mà Anh(chị) đang thực hiện phong phú và đa dạng. 1 2 3 4 5 4- Trong công việc Anh(chị) được tạo điều kiện phát huy tính sáng tạo, năng lực sở trường của mình. 1 2 3 4 5 5- Công việc mà Anh(chị) đang làm đem lại cho Anh(chị) thăng tiến và triển vọng trong tương lai. 1 2 3 4 5 6- Anh(chị) hài lòng với mức thu nhập mà Anh(chị) đang hưởng. 1 2 3 4 5 7- Mức thu nhập của Anh(chị) đang hưởng tương xứng với sức lao động mà Anh(chị) đã bỏ ra. 1 2 3 4 5 8- Việc đánh giá kết quả làm việc của xí nghiệp là công bằng, chính xác. 1 2 3 4 5 9- Tiền lương trong xí nghiệp đươc phân phối một cách công bằng. 1 2 3 4 5 10- Xí nghiệp có tạo điều kiện cho anh(chị) học tập nâng cao trình độ, tay nghề để đáp ứng tốt yêu cầu của công việc ngày càng phức tạp. 1 2 3 4 5 11- Điều kiện lao động, môi trường làm việc của xí nghiệp là thuận lợi cho Anh(chị) hoàn thành tốt công việc. 1 2 3 4 5 12- Theo Anh(chị) chế độ làm việc nghỉ ngơi của xí nghiệp là tương đối hợp lý. 1 2 3 4 5 13- Xí nghiệp luôn quan tâm đến đời sống tinh thần cho anh chị em công nhân viên trong toàn xí nghiệp. 1 2 3 4 5 14- Đồng nghiệp trong toàn xí nghiệp luôn quan tâm, giúp đỡ nhau để hoàn thành công việc. 1 2 3 4 5 15- Anh(chị) cảm thấy có sự đồng cảm với những người xung quanh. 1 2 3 4 5 16- Anh(chị) đang làm việc trong một bầu không khí tâm lý tập thể vui vẻ, thoải mái và tin tưởng. 1 2 3 4 5 17- Anh(chị) hài lòng với phong cách lãnh đạo của cán bộ trong xí nghiệp. 1 2 3 4 5 18- Cán bộ quản lý luôn khuyến khích và lắng nghe ý kiến cá nhân Anh(chị). 1 2 3 4 5 19- Người lao động có cơ hội tiếp cận được những thông tin và tìm hiểu tình hình hoạt động của công ty. 1 2 3 4 5 20- Người lãnh đạo cấp trên luôn chia sẻ quyền lực và quyết định với cấp dưới. 1 2 3 4 5 II. Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương, sự thăng tiến: (Phần dành riêng cho cán bộ quản lý) 21- Theo Anh(chị) yếu tố nào là quan trọng nhất ảnh hưởng đến mức thu nhập của Anh(chị) ?. Tính chất công việc Trình độ chuyên môn. Thâm niên công tác Bằng cấp. Điều kiện làm việc Những yếu tố khác. 22- Anh (chị) hãy lựa chọn yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của Anh (chị)?. Vị trí công tác Thâm niên công tác Uy tín Sự phát triển của Xí nghiệp Trình độ chuyên môn. Yếu tố khác III. Mục đích làm việc: 23- Anh(chị) làm việc vì mục đích: Tìm kiếm một khoản thu nhập để thoả mãn nhu cầu tồn tại. Để hoàn thiện và phát triển bản thân. Cả hai ý trên. Cuối cùng, xin Anh(chị) cho biết thêm một số thông tin cá nhân: Giới tính: Nam. Nữ. Tuổi: Dưới 20 tuổi. Từ 20-29 tuổi. Từ 30-39 tuổi. Từ 40 tuổi trở lên. Thời gian làm việc tại xí nghiệp: Từ 6 tháng trở xuống. Từ 6 tháng- 1 năm. Từ 1 năm- 2năm. Từ 2 năm- 5năm. Từ 5 năm trở lên. Loại lao động Anh(chị) đang thực hiện: Lao động chân tay. Lao động quản lý. Cán bộ lãnh đạo. Trình độ văn hoá: Tiểu học trở xuống THCS trở xuống THPT trở xuống. Trung cấp. Cao đẳng. Đại học. Sau đại học. Xin trân trọng cám ơn sự hợp tác nhiệt tình của Anh(chị)! danh mục tài liệu tham khảo 1. Giáo trình tổ chức lao động khoa học ĐHKTQD NXB Giáo dục (1994) 2. Quản trị nhân lực - Nguyễn Thanh Hội NXB Thống Kê (1999) 3. Lợi ích động lực của sự phát triển - Nguyễn Linh Khiếu NXB Khoa học xã hội (1999) 4. Quản trị học - Nguyễn Hải Sản NXB Thống kê 5. Quản trị doanh nghiệp - Nguyễn Hải Sản NXB Thống kê mục lục Lời nói đầu 1 Nội dung 3 Chương I : Cơ sở lý luận chung về động lực và tạo động lực trong lao động 3 I - Động lực và các yếu tố tạo động lực 3 1. Khái niệm về động lực 3 2. Các yếu tố tạo động lực 4 II - Một số học thuyết tạo động lực 6 1. Học thuyết về nhu cầu 6 2. Học thuyết về sự tăng cường tính tích cực của Skinner 9 3. Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adam 4. Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom 10 11 4. Lý thuyết hai nhân tố của F.Herzbert 11 III- Các phương hướng tạo động lực trong lao động 12 1. Phải xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng người một 12 2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ 13 3. Kích thích lao động 14 IV. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động 18 1. Thực trạng công tác tạo động lực hiện nay 18 2. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động 19 Chương II : Thực trạng công tác tạo động lực tại xí nghiệp giày Phú Hà 22 A - Khái quát chung về tình hình và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp giày Phú Hà 22 1. Quá trình hình thành và phát triển giày Phú Hà 22 2. Chức năng nhiệm vụ, đặc điểm sản phẩm của xí nghiệp 24 3. Cơ cấu tổ chức - chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban 4. Đặc điểm lao động của Xí nghiệp 25 28 5. Đặc điểm dây truyền công nghệ máy móc thiết bị điều kiện lao động 33 6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong một số năm gần đây 37 B - Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp giày Phú Hà 40 I - Thực hiện công tác tạo động lực tại xí nghiệp 40 1. Tạo động lực cho người lao động thông qua tiền lương 40 2. Tạo động lực thông qua các hình thức tiền thưởng 49 3. Tạo động lực cho người lao động thông qua đào tạo và đề bạt cán bộ 4. Tạo động lực cho người lao động thông qua phúc lợi 5. Tạo động lực cho người lao động thông qua việc bố trí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện lao động 53 55 55 II - Khảo sát ý kiến của người lao động về công tác tạo động lực tại xí nghiệp 56 1. Mục tiêu của cuộc điều tra 56 2. Mô tả mẫu và phiếu điều tra 56 3. Phương pháp xử lý kết quả khảo sát 4. Kết quả khảo sát 57 57 III - Nhận xét, đánh giá chung về công tác tạo động lực tại xí nghiệp 64 1. Những mặt đã đạt được 64 2. Những tồn tại 65 Chương III : Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại xí nghiệp 66 I - Các định hướng, kế hoạch phát triển của xí nghiệp 66 II - Một số biện pháp 67 1. Tăng cường tính hợp lý của tiền lương 67 2. Giải pháp về tiền thưởng 71 3. Làm tốt công tác đánh giá thực hiện công việc 71 4. Cải thiện điều kiện làm việc của xí nghiệp 72 5. Tăng cường đầu tư xây dựng các công trình phúc lợi công cộng 73 6. Tăng cường sự hiểu biết của người lao động đối với những chính sách của Xí nghiệp 73 7. Khắc phục một số sai sót còn tồn tại trong việc thực hiện chính sách đối với lao động nữ 74 8. Kiến nghị 75 Kết luận 76 Phụ lục 78 Danh mục tài liệu tham khảo 81 ._.