Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP

người là mục tiêu phấn đấu cao nhất của chế độ ta, coi việc nâng cao dân trí, bồi dưỡng và phát huy nguồn lực to lớn của con người Việt Nam là nhân tố quyết định thắng lợi công cuộc công nghiệp hóa hiện đại hóa” Đối với doanh nghiệp thì con người là tài nguyên vô giá mà không một tài nguyên nào có thể thay thế của doanh nghiệp.Ngay cả khi mà KH-CN đã rất phát triển thì nó cũng không thể thay thế được cho con người.Hơn nữa nó cần có sự điều khiển của con người thì mới hoạt động đựơc.Đặc biệt trong một nền kinh tế mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng trở nên quyết liệt.Các doanh nghiệp cần sử dụng nguồn nhân lực của minh để tạo ra lợi thế cạnh tranh cho riêng mình nếu muốn đứng vững trên thị trường. Tuy nhiên,nguồn nhân lực tự bản thân nó không phải lúc nào cũng phát huy hết đuợc khả năng của mình.Để tận dụng và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất thì doanh nghiệp phải thực hiện quản lý nó.Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trở thành một công việc không thể thiếu đối với bất kỳ tổ chức nào dù là lớn hay nhỏ. Với kinh nghiệm hoạt động của mình công ty VINAHANDCOOP đã sớm nhận ra vai trò to lớn của công tác quản lý nguồn nhân lực.Được thành lập từ những ngày đầu của quá trình mở của đất nước doanh nghiệp vẫn chịu những ảnh hưởng to lớn của cơ chế tập trung bao cấp cũ.Nhất là đối với một doanh nghiệp nhà nước nơi mà cơ chế quản lý cũ vẫn còn những tàn dư để lại.Nhận thức được những ảnh hưởng xấu của cơ chế quản lý cũ ,doanh nghiệp đang dần dần từng bước thực hiện đổi mới cơ chế quản lý trong đó có quản lý nguồn nhân lực.Tuy đã có nhiều bước đổi mới nhưng do ảnh hưởng qua snặng nề của cơ chế cũ đối với một doanh nghiệp nhà nước mà công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty vẫn cong nhiều hạn chế.Nhận thấy nhu cầu cấp thiết của việc hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực nên em đã quyết định chọn đề tài :“Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên sản xuất, thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP ”. Bài viết của em gồm các phần: Chương 1:Những lý luận chung về quản lý nguồn nhân lực Chương 2:Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại công ty VINAHANDCOOP Chương 3:Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty TNHH một thành viên sản xuất ,thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP Vì thời gian và trình độ còn hạn chế nên không tránh khỏi thiếu sót. Nên rất mong nhận được những ý kiến đóng góp, giúp đỡ của thầy cô và bạn bè để có thể hoàn thiện hơn đề tài này. Chương I:LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC. I.Quản lý nguồn nhân lực. 1.Nguồn nhân lực 1.1.Khái niệm nguồn nhân lực a.Nguồn nhân lực xã hội Trong các cách để tạo ra năng lực cạnh tranh của công ty, thì lợi thế thông qua con người được xem là một trong những yếu tố căn bản nhất.Con người được xem là nguồn lực căn bản và có tính quyết định của mọi thời đại. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi nhất trong mọi tổ chức.Vì vậy khi nhắc đến thành công cua mỗi DN không thể không nhắc đến yếu tố “ nguồn nhân lực”. Nguồn nhân lực là nguồn lực về con người và được nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau tuỳ theo mục đích nghiên cứu của từng đối tượng.Trước hết “nguồn nhân lực với tư cách là nơi cung cấp sức lao động cho xã hội thì nó bao gồm toàn bộ những người có cơ thể phát triển bình thường có khả năng lao động.” 1 “Nguồn nhân lực hiểu theo nghĩa là nguồn lực của mỗi người, gồm có thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.” 2 Với xu thế chung của thế giới ngày nay là chuyển sang nền kinh tế tri thức thì các tổ chức cần tập trung đặc biệt vào phát tiênr yếu tố “trí lực” của nguồn nhân lực . “Nếu xét nguồn nhân lực một yếu tố của sự phát triển kinh tế xã hội thì nó là là tổng thể những con gnười cụ thể tham gia vào quá trình lao động ,là khả năng lao động của xã hội gồm những người có khả năng lao động.” 3 1; 3 Giáo trình kinh tế lao động ,NXB Lao dộng –xã hội,2000 trang 16. 2 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, NXB Bưu điện2007 trang 11. Các cách tiếp cận trên chỉ khác nhau về việc xác định quy mô nguồn nhân lực, song có thể rút ra một kết luận chung là nguồn nhân lực nói lên khả năng lao động của xã hội. b.Nguồn nhân lực doanh nghiệp: “Nguồn nhân lực của doanh nghiệp chính là số lượng và chất lượng người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp đó.” 4 1.2.Vai trò của nguồn nhân lực: Trong xu thế phát triển của kinh tế tri thức, lợi thế về nguồn tài nguyên thiên nhiên, giá lao động rẻ dần nhường chỗ cho lợi thế về nguồn nhân lực có trình độ chuyên môn giỏi, có năng lực sáng tạo.Chính vì vậy một quốc gia muốn phát triển kinh tế bền vững ,không phải là dựa vào nguồn tài nguyên thiên nhiên phong phú của mình mà phải dựa vào chất lượng nguồn tài nguyên con người.Để thực hiện được chiến lược tăng trưởng lâu dài trước hết phải có một nguồn nhân lực phát triển.nguồn nhân lực phát triển ở đây không chỉ là về số lượng và chủ yếu là về chất lượng tức là con người có ,kỹ năng ,kiến thức ,tay nghề … Ta có thể thấy được “vai trò to lớn của nguồn nhân lực đối với mọi tổ chức được thể hiện qua câu nói nhân tài là nguyên khí của quốc gia.Nghĩa là ,con người chính là nguồn lực khởi nguồn của một tổ chức.” 4 .Khi nguồn lực con người đã có mới có thể sử dụng được các nguồn lực khác(công nghệ ,vốn ..)Những nguồn lực khác muốn phát huy tác dụng chỉ có thể thông qua nguồn lực con người. Nguồn nhân lực không chỉ là nhân tố tạo nên sự phát triển mà “nguồn nhân lực còn là mục tiêu,là động lực của sự phát triển”.Nguồn nhân lực chính là nguồn lực con người vì vậy có thể thấy được vai trò quan trọng trên của nguồn nhân lực là bắt nguồn từ vai trò của con người đối với sự phát triển. 4 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 378 5 Sự phát triển của mỗi quốc gia đều nhằm phục vụ con người ,nâng cao đời sống của con nguời và thoả mãn tốt hơn nhu cầu của con người.Không phải bất cứ lúc nào đặt ra mục tiêu cũng có thể thực hiện đựơc mà cần phải có một động lực nào đó thì mới có thể thực hiện được mục tiêu đó ,và sự phát triển cũng vậy.Phát triển kinh tế cần dựa trên nhiều nguồn lực như:Nhân lực ,vật lực ,tài lực.Nhưng chỉ có nguồn lực con người với khả năng sử dụng các nguồn lực khác mới tạo ra động lực cho sự phát triển. Ngoài ra “nguồn nhân lực cũng là nhân tố năng động nhất,sáng tạo,quyết định nhất sự phát triển” 6.Lịch sử loài người qua các giai đoạn đã chứng minh vai trò quyết định của nguồn nhân lực với sự phát triển kinh tế-xã hội. Ngay cả khi giai đoạn mà khoa học công nghệ đạt được trình độ phát triển cao, chi phối mọi lĩnh vực đời sống, thì cũng không thể thay thế vai trò nguồn lực lao động, nhân tố sáng tạo và sử dụng công nghệ.Chính nguồn nhân lực là nhân tố quyết định việc tái tạo ,sử dụng ,phát triển các nguồn lực còn lại. 1.3.Các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực Như đã nói ở trên nguồn nhân lự chính là nhân tố tạo nên sự cạnh tranh của DN vì nó là một trong những yếu tố tạo nên sự khác biệt của từng DN.Mỗi DN đều có những đặc trưng riêng về nguồn nhân lực như :số lượng nhân lực,chất lượng nhân lực,chuyên môn kỹ thuật của nguồn nhân lực … - “Số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách nhân sự của tổ chức.” 7 - “Chất lượng nguồn nhân lực: Là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng của nhân lực được thể hiện thông qua một số chỉ tiêu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hoá, trình độ ,chuyên môn kỹ thuật ,kỹ năng của nguồn nhân lực.” 8 6 Con người và nguồn lực con người trong phát triển. 7 ; 8 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002 - “Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau” 9 .Xu thế chung của xã hội ngày nay là trẻ hoá đội ngũ nhân lực vì ở người trẻ có nhiều đặc tính ưu thế như nhanh nhên,nhiệt tình khả năng thích ứng với sự thay đổi cao.Ngược lại nếu tỉ lệ nhân viên cao tuổi chiếm tỉ lệ quá lớn trong DN thì đội ngũ này sẽ gặp khó khăn rất lớn trước những đổi mới khoa học kỹ thuật và công nghệ. - “Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao cho đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức. Cơ cấu này phản ánh những bước thăng tiến nghề nghiệp của nhân lực trong tổ chức.” 10 Các yếu tố trên của nguồn nhân lực đã tạo nên tính đa dạng và phức tạp của nó và tạo nên một phần sự khác biệt về nguồn nhân lực ở mỗi DN.Vì vậy có thể thấy nhân lực là nguồn lực có giá trị không thể thiếu đối với hoạt động của một tổ chức. Do đó sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả là một mục tiêu quan trọng góp phần vào thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.Và để sử dụng được hiệu quả nguồn nhân lực thì DN phải làm tốt công tác quản lý nguồn nhân lực . 2.Quản lý nguồn nhân lực 2.1.Khái Niệm Quản lý nguồn nhân lực thực chất là quản lý con người trong lao động,vì vậy đây là hoạt động liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người. “Quản lý nguồn nhân lực là quá trình cơ quan quản lý thực hiện những công việc cụ thể như tuyển mộ bình xét phân công công việc ,giải quyết tiền lương ,bồi dưỡng đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viênnhằm thực hiện tốt mục tiêu kế hoạch của tổ chức” 11 . 9 ; 10 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 379 11 Quản trị nhân sự , Phạm Đức Thành ,NXB Thóng kê 1998,tr 6. Vì vậy quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có khả năng được xắp xếp vào những vị trí phù hợp theo đòi hỏi công việc trong tổ chức.Từ đó sử dụng được nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất tức là đạt được mục tiêu với chi phí về nguồn nhân lực thấp nhất. “Quản lý nguồn nhân lực là một quá tình tuyển mộ , lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã định ra của tổ chức đó.” 12 Nguồn nhân lực là tài sản quan trọng nhất của quốc gia và của tổ chức vì vậy có thể nói quản lý nguồn nhân lực là một hoạt động quan trọng nhất đối với tổ chức ,quản lý tốt nguồn nhân lực góp phần đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của mình.Do đó quản lý nguồn nhân lực là một hhoạt động không thể thiếu đối với bất kỳ một tổ chức nào. 2.2.Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực . Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giới trong những thập kỷ gần đây khi cả trình độ năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng đựoc năng cao.Đặc biệt quản lý nguồn nhân lực càng có ý nghĩa quan trọng đối với Viêt Nam-một quốc gia đang ở tình trạng thiếu thốn đủ thứ(vốn ,công nghệ …)Ngoại trừ nguồn lao động dồi dào tuy nhiên lại trình độ lành nghề lại rất thấp.Vì vậy quản lý nguồn nhân lực ở nước ta thực sự là một công việc rất khó khăn nhưng vô cùng cần thiết vì một trong những nôi dung của quản lý nguồn nhân lực là phát triển nguồn nhân lực từ đó sẽ nâng cao trình độ, năng lực của lao động Việt Nam. 12 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,trang 380 Những tổ chức , doanh nghiệp khác nhau có thể có những lượng vốn như nhau (qua các hình thức tín dụng ,cổ phiếu trái phiếu …),những công nghệ ,dây truyền hiện đại như nhau (vì các máy móc thiết bị được sản xuất là hàng loạt).Tuy nhiên quản lý nguồn nhân lực ở mỗi doanh nghiệp lại khác nhau do con người ở mỗi tổ chức không thể là giống nhau.Vì vậy phương thức quản lý con người ở mỗi doanh nghiệp cũng khác nhau.Chính sự khác nhau làm nên sự thành công hay thất bại của một tổ chức.Hơn nữa ,một tổ chức hình thành nên nhờ là tập hợp của nhiều con người và muốn nhiều con người đó hoạt động hiệu quả thì cần phải quản lý họ.Cho nên quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập tổ chức và giúp nó tồn tại Đối với nhà quản lý không chỉ phải biết ra quyết định một cách đúng đắn mà còn phải biết sử dụng đúng nguồn nhân lực để thực hiện quyết định đó.Vì vậy quản lý nguồn nhân lực giúp nhà quản lý hiểu rõ nhân viên của mình hơn,biết lắng nghe và lôi cuốn nhân viên của say mê với công việc…Từ đó đạt được mục đích ,kết quả thông qua người khác.Nâng cao đuợc chất lượng thực hiện công việc,hiệu quả tổ chức. 2.3.Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực Mục tiêu chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và vào đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Quản lý nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vi mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: “1.Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp. 2.Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có tấm lòng trung thành với tổ chức, với DN.” 13 Quản lý nguồn nhân lực không chỉ nhằm giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình mà còn góp một phần thực hiện mục tiêu xã hội vì nó thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi của người lao động đề cao giá trị của người lao động.Với cá nhân thì hoạt động giúp cho nhân viên đạt được mục tiêu của cá nhân mình.Giải quyết hài hoà mối quan hệ giữa lợi ích của doanh nghiệp và của người lao động. Tuy nhiên quản lý nguồn nhân lực là do tổ chúc ,doanh nghiệp thực hiện do đó mục tiêu hàng đầu ,quan trọng nhất chính là mục tiêu của doanh nghiệp về nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực.Vì vậy có thể nói mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực là sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực. II.Nội dung của quản lý nguồn nhân lực 1.Phân tích công việc “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc để xác định điều kiện tiến hành,nhiệm vụ trách nhiệm quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc” 14 “Phân tích công việc cung cấp những thông tin về yêu cầu và đặc điểm cảu công việc đó là hoạt động nào cần được tiến hành thực hiện ,máy móc công cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc…” 15 13 Quản trị nhân lực ,Trần Kim Dung 14 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002. 15 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,NXB Bưu điện ,tr 130 Không có quá trình phân tích công việc nhà quản lý không thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc ,vì vậy không thể tuyển đúng người đúng việc.Đây là hoạt động mang tính cơ sở cho các hoạt động tiếp theo của quản lý doanh nghiệp như lập kế hoạch nhân lực,tuyển dụng… * Trình tự tiến hành phân tích công việc: Bước 1:Tập hợp tài liệu chuẩn bị mô tả công việc Bước 2:Thiết kế câu hỏi Bước 3:Phỏng vấn người lao động và cán bộ quản lý Bước 4:Thu thập thông tin qua quan sát người lao động Bước 5:Phác thảo bản mô tả công việc gồm tiêu chuẩn ề chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.Sau đó để cấp cap nhất duyệt lại. Bước 6:Thảo luận bàn bạc về bản sơ thảo Bước 7:Tập hợp ý kiến các thành viên đưa ra bản thoả cuối cùng. 2.Lập kế hoạch và chiến lược nguồn nhân lực 2.1.Khái niệm Bất kỳ một hoạt động nào để đi đến thực hiện được mục tiêu của nó cần có một bước vô cùng quan trọng đó là xây dựng kế hoạch chiến lược cho hoạt động đó và hoạt động quản lý nguồn nhân lực cũng không ngoại trừ.Xây dựng các kế hoạch ,chiến lược nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thấy được phương hướng ,cách thức quản lý nguồn nhân lực của mình,giúp giảm tối đa các rủi ro,nhằm giảm bớt các sai lầm lãng phí. “Chiến lược nguồn nhân lực là một kê hoạch tổng thể được tổ chức lựa chọn và theo đuổi để đảm bảo thu hút và dụng con người có hiệu quả nhằm hoàn thành sứ mệnh của tổ chức.” 16 16 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 383 Thông qua kế hoạch nguồn nhân lực các tổ chức đảm bảo được đầy đủ số lượng ,chất lượng người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc ,là phương pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai,tham gia vào mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của DN. 2.2.Những vai trò chủ yếu của lập chiến lược nguồn nhân lực: Các sự vật hiện tượng luôn vận động với những thay đổi nhanh chóng của nó.Và lập kế hoạch ,chiến lược về nguồn nhân lực là một trong những công cụ để ứng phó với những thay đổi về nguồn nhân lực bên của tổ chức,giúp tổ chức chủ động hơn khi ứng phó với những biến động.Chính vì vậy lập chiến lược nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực của một tổ chức thể hiện ở những điểm cơ bản sau: - Vì để lập được chiến lược nguồn chiến lược buộc những người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán sự phát triển của tổ chức,từ đó đưa ra quyết định phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - Lập chiến lược nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược.Để thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, tổ chức sẽ theo đuổi một chiến lược nguồn nhân lực nhất định. Quan hệ nguồn nhân lực với các chiến lược khác trong công ty Sơ đồ 1 : Sự tích hợp của chiến lược kinh doanh và chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp 17 Các tiền đề Sứ mệnh của tổ chức Chiến lược của tổ chức Các yêu cầu về NNL - Các kỹ năng - Thái độ, hành vi nhân viên - Văn hoá trong tổ chức Chiến lược NNL Các mục tiêu và cách thức phát triển nguồn nhân lực... Các hoạt động HR Nguồn nhân lực như là năng lực cốt lõi 17 ( -Lập chiến lược giúp xác định được cơ hội và hạn chế của nguồn nhân lực.Từ đó tận dụng những cơ hội và khắc phục những hạn chế.Thấy được khoảng cách giữa hoàn cảnh thực tại và viễn cảnh tương lai về nguồn nhân lực của tổ chức. Ngoài ra,lập kế hoạch tổ chức còn một số vai trò khác như:giúp tổ chức quyết định xem các chương trình ,hoạt động trong tổ chức có nên tiếp tục ko? khuyến khích sự tham gia của các nhà quản lý trực tuyến;giúp tổ chức tăng trưởng nhanh ,uy tín cao ,tăng cường hợp tác với các tổ chức khác(như các tổ chức có thể giúp đỡ nhau về nhân lực tạm thời khi ma một bên nhân lực đang tạm thời nhàn rỗi ,một bên rất cần them nhân lực để hoàn thành kế hoạch).Như vậy điều kiện đầu tiên để quản lý nguồn nhân lực tốt trước hết phải thực hiện lập kế hoạch nguồn nhân lực chuẩn xác,đúng dắn ,phù hợp với tổ chức… 2.3.Thực hiện lập chiến lược nguồn nhân lực: Lập kế hoạch chiến lược được thực hiện theo các bước sau: Một là:Xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.Xuất phát từ sứ mệnh và mục tiêu chiến lược của tổ chức để xác định mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực.Nhằm trả lời được câu hỏi: tổ chức cần huy động và sử dụng nguồn nhân lực như thế nào để đạt mục tiêu chiến lược của nó. Hai là:Phân tích môi trường dựa trên 4 yếu tố:Mức độ không chắc chắn, tần xuất của sự biến động, mức độ thay đổi, tính phức tạp.Nếu 4 yếu tố trên của tổ chức có chỉ số cao thì phải đưa ra một chiến lược nguồn nhân lực linh hoạt ,phản ứng nhanh.Ngược lại các chỉ số trên thấp thì tổ chức có thể có lợi từ một chiến lược có trình tự ,kế hoạch công việc chi tiết,mô tả công việc rõ ràng… Phân tích 4 yếu tố của môi trường được sử dụng trong phân tích một số vấn đề liên quan đến môi trường của tổ chức gồm:tính đa dạng của lực lượng lao động; đặc điểm cung lao động(số lượng ,chất lượng); xu hướng toàn cầu hoá; phân tích các đạo luật liên quan đến người lao động và người thuê lao động. Ba là:Phân tích nguồn nhân lực và hệ thống quản lý nguồn nhân lực của tổ chức gồm có: ● Phân tích các yếu tố cơ bản của nguồn nhân lực ● Phân tích mối liên hệ giữa nhân lực ;cách phân chia ;bố trí công việc ● Phân tích động cơ hoạt động,năng suất lao động của nhân lực. ● Phân tích văn hoá tổ chức ● Phân tích hệ thống tuyển mộ lựa chọn ,đào tạo bồi dưỡng nhân lực ,hệ thống lương bổng phúc lợi,điều kiện làm việc. ● Phân tích tính linh hoạt thể hiện khả năng đơn giản hoá và phân quyền trong tổ chức. Những phân tích trên giúp tổ chức xác định điểm mạnh điểm yếu về nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức và lập ra một chiến lược nguồn nhân lực phù hợp. Bốn là:Phân tích chiến lược tổng thể ,chiến lược bộ phận của tổ chức nhằm xác định nhu cầu về nguồn nhân lực và đổi mới quản lý nguồn nhân lực. Năm là:Đánh giá lại mục tiêu chiến lược và kế hoạch hoá nguồn nhân lực.Để xem xét mục tiêu ở bước 1 có khả thi không có cần thay đổi không,thay đổi như thế nào. Sáu là:Hình thành chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực 2. Định biên Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà quản lý, bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. 2.1. Tuyển mộ “Tuyển mộ nhân lực là một quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lưọng lao động bên ngoài xã hội và từ bên trong tổ chức.” 18 Việc tuyển mộ cần dựa trên chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực vì nó chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để xác định mức tuyển mộ đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức.Mặt khác tuyển mộ chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu.Vì nguồn lực của tổ chức là có hạn không thể xem xét tất cả các trường hợp nộp hồ sơ.Để tuyển mộ cần thực hiện: a-Phân tích và xác định các yêu cầu và đặc điểm của công việc cần tuyển mộ,là một quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm của một công việc cần tuyển mộ. Kỹ thuật phân tích công việc hiện tại cần tuyển mộ để xác định các yêu cầu đặc điểm công việc là phương pháp được sử dụng phổ biến hiện nay.Kỹ thuật phân tích này bao gồm: Thu thập thông tin mô tả cụ thể về công việc cần tuyển mộ thêm từ những nhân lực hiện tại đang thực hiện công việc. Điều tra sự thực hiện công việc những nhân lực hiện tại như về thứ tự quan trọng của các nhiệm vụ, yêu cầu công việc. Lập ma trận kiến thức, kỹ năng khả năng cần thiết đối với các nhiệm vụ cụ thể của công việc cần tuyển mộ dựa vào kết quả điều tra ở bước 2.Tương ứng với thứ tự nhiệm vụ thì cần có kiến thức ,kỹ năng gì. b-Các nguồn tuyển mộ Trong thực tế, có rất nhiều nguồn ứng viên đa dạng của bên ngoài và bên trong DN cho yêu cầu công việc của DN đặt ra. Cho nên khi tuyển mộ, các nhà quản lý có thể tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc, đã có của DN (để đáp ứng các chức danh, các chức vụ cần thiết của DN) hoặc tuyển người từ bên ngoài (bằng các hình thức quảng cáo, thông qua trung gian qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v…). 18 Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp,NXB Bưu điện ,tr 206 *Nguồn nội bộ. Hình thức tuyển các nhân viên có sẵn tại DN thường được đặt lên ưu tiên hàng đầu, vì có nhiều điểm lợi (so với các ứng viên bên ngoài) như: Nhân viên trong DN đã có quá trình thử thách khi lam việc cho tổ chức như về lòng trung thành,nghiêm túc trong công việc,tinh thần trách nhiệm,tác phong làm việc và kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo tốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng. Trong giai đoạn đầu , nhân viên có sẵn tại chỗ đối với môi trường làm việc đã quen dễ dàng thích nghi với công việc mới được phân công,so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào. Tuyển mộ trong nội bộ thường là dưói hình thức thăng tiến hoặc chuyển lưu nhân lực.Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn của DN sẽ có tác động tích cực động viên đội ngũ nhân sự của DN hoàn thành công việc đối với , kích thích nhiệt tình và trách nhiệm công tác, sáng tạo của người lao động …để đáp ứng sự tin tưởng của tổ chức. Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể phát sinh 1 số nhược điểm như sau: Có thể tạo ra hiện tượng chai lì,do các nhân viên được đề bạt đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo nề nếp cũ, hạn chế tính năng động, sáng tạo, thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị khi đề bạt giữa các nhân viên. *nguồn bên ngoài Nguồn nhân lực từ bên ngoài DN là rất phong phú, nhưng việc xác định và tuyển dụng lao động phải căn cứ việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động.Một số nguồn tuyển mộ từ bên ngoài như: + người quen của nhân lực đang hoạt động trong tổ chức: đó là cách tuyển mộ thông qua giới thiệu của nhân viên trong tổ chức về bạn bè của mình. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhận vào làm việc. + Nhân viên cũ của tổ chức: với những nhân lực loại này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dễ dàng hơn. + Tuyển mộ ở các trường đại học, cao đẳng: là nguồn quan trọng đối với các tổ chức hiện nay và được áp dụng nhiều ở các nước phát triển.Các chuyên viên làm công tác tuyển mộ của tổ chức sẽ đến các trường đại học, kỹ thuật và hướng nghiệp để tuyển mộ sinh viên hội đủ tiêu chuẩn cần thiết cho công việc. + Tuyển mộ những người là khách hàng của tổ chức.Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức.Đo là những người tâm huyết,muốn công hiến để phát triển tổ chức mà họ ưa thích. + tuyển mộ từ những nguồn khác: thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí , các tổ chức làm dịch vụ để thu hút những người làm việc. 2.2. Tuyển chọn nhân lực “Nếu như tuyển mộ là tập trung các ứng cử viên lại, thì tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng cử viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức.” 19 Vào đến vòng tuyển chọn là những người đã đáp ứng một số yêu cầu cơ bản của tuyển mộ ,hay đã có những năng lực tối thiểu.Nhưng năng lực của mỗi người chỉ có thể phát huy ở một số điều kiện hoàn cảnh nhất định.Vì vậy không phải bất cứ ứng viên nào cũng phù hợp với công việc mà doanh nghiệp đang tuyển ,phù hợp với môi trường làm việc của tổ chức…Cho nên quá trình tuyển chọn cần được thực hiện cẩn thận tránh nhân viên đã được tuyển vào nhưng dáp ứng yêu cầu công việc sẽ mất thời gian và chi phí để tuyển dụng lại của DN.Để tình trạng đó không xảy ra DN cần xác định nguồn ứng viên đáp ứng các yêu cầu: 19 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr -Có trình độ chuyên môn cần thiết ,đạt được năng suất lao động cao với vị trí được tuyển vào. - Những người có phẩm chất ,nhân cách tốt,có kỷ luật,gắn bó với tổ chức. - Người có sức khoẻ làm việc được lâu dài cho tổ chức vì mỗi lần nhân viên chuyển nơi làm việc mất khá nhiều thời gian và chi phí của DN cho tuyển dụng và đào tạo. Như vậy đây là “quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu và tính chất công việc ,để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.” Để có thể thực hiện quá trình tuyển chọn tốt phải có phương pháp thu thập nguồn thông tin về ứng viên chính xác, đánh giá thông tin một cách khoa học và được thực hiện qua các bước : Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực ứng viên phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Các ứng cử viên sau khi qua được các bước của quá trình tuyển chọn trên sẽ được bố trí vào những công việc, vị trí nhất định phù hợp với động cơ và năng lực của họ. 2.3. Làm hoà nhập người lao động. Đây là một quá trình được thiết kế để giúp đỡ nhân viên mới thích nghi và phù hợp với bộ phận hay tổ chức mà họ sẽ làm việc. Đối với các nhân viên khi mới vào họ có thể hiểu sai về sứ mệnh của tổ chức, các mối quan hệ trong tổ chức, có các quan điểm thiên lệch về mục đích công việc trong tổ chức.Để giải quyết bài toán này thì DN cần tiến hành công việc làm hoà nhập người lao động. Mục tiêu của quá trình làm hoà nhâp nhân viên mới thể hiện qua 3 giai đoạn sau: Giai đoạn”Dự kiến” :Giúp nhân viên có cách nhìn nhận chính xác về công việc của họ,về triển vọng của tổ chức về môi trường mà họ làm việc. Giai đoạn “gặp gỡ”: những nhân viên mới bắt đầu làm việc và giải quyết công việc thực tế.Giúp họ năm được thông tin về các chính sách ,thủ tục, về các mối quan hệ và các nguyên tắc trong tổ chức, về mối liên hệ có hệ thống giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu công việc của nhân viên.Từ đó khuyến khích họ đóng góp tích cực hơn vào mục tiêu của tổ chức. Giai đoạn “ổn đinh ”:làm cho nhân viên mới thấy được mình là một phần của tổ chức,cảm thấy thoải mái trong công việc với vai trò, vị trí được sắp xếp . * chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc Để thực hiện mục tiêu trên, các chương trình hội nhập vào môi trường làm việc sẽ được đưa ra và tiến hành để tiến đến giai đoạn “ổn định” của nhân viên mới. Một chương trình làm hoà nhập vào môi trường làm việc sẽ giới thiệu những vấn đề cơ bản của tổ chức: Giai đoạn 1: chương trình tổng quát : Giới thiệu tổng quát về tổ chức(về chính sách, thủ tục ; lương bổng phúc lợi ; an toàn lao động…) Giai đoạn 2: chương trình chuyên môn : giới thiệu chức năng,nhiệm vụ ,trách nhiệm của bộ phận phòng ban; quy định đối với công việc, bộ phận hay đơn vị; tham quan đơn vị, phòng ban; giới thiệu các đồng nghiệp. Giai đoạn 3: theo dõi và đánh giá: bộ phận nhân lực phối hợp với các bộ phận khác theo dõi nhân viên mới để động viên nhân viên mới và trả lời các thắc mắc của họ; thu thập thông tin phản hồi từ nhân viên mới để đánh giá xem họ đã thích ứng công việc hay chưa. Quá trình làm hoà nhập này giúp nhân viên mới bắt đầu công việc được nhanh chóng hơn và hoà nhập dễ dàng hơn vào hoạt động của DN 2.4. Lưu chuyển nhân lực Lưu chuyển nhân lực là một nghệ thuật di chuyển lao động ._.từ một công việc đã được giao nhiệm vụ trước đó. Một số hoạt động lưu chuyển nhân lực như đề bạt; lưu chuyển nội bộ; sa thải lao động, nghỉ hưu, kết thúc hợp đồng. Đề bạt: là lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, với trách nhiệm lớn hơn, mức lương cao hơn và công việc mới sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt. Lưu chuyển nội bộ là thuyên chuyển lao động từ một bộ phận, một công việc sang một bộ phận hay công việc khác do thiếu nhân lực ở bộ phận này trong khi thừa nhân lực ở bộ phận khác,do tính cao điểm của một số hoạt động hay do đáp ứng yêu cầu mở rộng tổ chức … Nghỉ hưu là việc những lao động cao tuổi rời khỏi tổ chức theo quy định về tuổi nghỉ hưu của pháp luật.Khi đó tổ chức sẽ thuê những nhân lực mới, trẻ thay thế những nhân lực đã già không còn phản ứng được nhanh nhạy với sự đổi mới công nghệ. Quá trình này khuyến khích đổi mới và sáng kiến mới trong tổ chức. Mặt khác, nghỉ hưu là tạo điều kiện thăng tiến cho đội ngũ nhân lực trẻ trong tổ chức. Tuy nhiên nếu giảm số lượng lớn đồng thời nhân lực cao tuổi có thể tăng sự bất ổn trong tổ chức đặc biệt là tác động đến chuẩn mực, các giá trị và truyền thống tổ chức. Nghỉ việc được thể hiện dưới những dạng cơ bản như giảm số lượng lao đọng do cắt giảm quy mô; sa thải lao động hay xin thôi việc. 3.Phát triển nguồn nhân lực “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động” 20 Để phát triển nguồn nhân lực thì DN phải thực hiện những hoạt động chủ yếu là giáo dục ,đào tạo và phát triển.Các qúa trình giáo dục đào tạo và phát triển là những qúa trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hành vi ,năng cao khả năng thực hiện công việc của các cá nhân.Trong đó,giáo dục để chuẩn bị cho con người bước vào một nghề nghệp hoặc chuyển sang một nghề mới thích hợp hơn trong tương lai.Còn đào tạo nhằm nâng cao trình độ kỹ năng của người lao động để họ nắm vững hơn và thực hiện có hiệu quả hơn công việc của mình.Cuối cùng, phát triển nhằm tạo ra cho họ những công việc mới dựa trên những cơ sở ,những định hướng tương lai của tổ chức. Như vậy ta có thể thấy sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đó là:Đào tạo có định hướng vào hiện tại chú trọng vào công việc hiện tại của nhân lực,giúp nhân viên có ngay các kỹ năng cân thiết để thực hiện tốt công việc hiện tại.còn phát triển nhân viên lại chú trọng vào công việc tương lai trong tổ chức.Do sự lưu chuyển nhân lực trong tổ chức và những biến đổi của môi trường mà phát triển nhân viên là một họat động rất cần thiết đối với tổ chức và nhân viên.Chẳng hạn một người được thăng tiến lên chức vụ mới,người đó cần có những kiến thức kỹ năng mới.Công tác phát triển sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức ,kỹ năng cần thiết đó. Mục tiêu của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là :sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc ,nắm vững hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn.Đồng thời nâng cao khả năng thích ứng của họ đối với các công việc trong tương lai. 21 Nguyễn Văn Điềm ,Nguyễn Ngọc Quân,Quản trị nhân lực ,NXB LĐXH tr 164 Quá trình đào tạo bồi dưỡng Quá trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba giai đoạn: (1) Giai đoạn phân tích nhu cầu (2) Tiến hành đào tạo (3) Đánh giá kết quả đào tạo.Và được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 2 :Quá trình đào tạo – bồi dưỡng 22 Tiến hành đào tạo Phương pháp đào tạo Kỹ thuật đào tạo nội dung đào tạo Phân tích nhu cầu Nhu cầu cấp tổ chức Nhu cầu cấp nhiệm vụ Nhu cầu cấp cá nhân Đánh giá kết quả đào tạo Giai đoạn 1:Phân tích nhu cầu Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức, kỹ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thông tin để thiết kế chương trình đào tạo.Cần dựa vào việc phân tích 3 nhu cầu chính:(1) nhu cầu tổng thể cần đào tạo của tổ chức và mức độ hỗ trợ của công tác đào tạo.(2) nhu cầu của nhiệm vụ: tập trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định công việc nào đòi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.(3) nhu cầu cá nhân, xác định đối tượng nào cần được đào tạo bồi dưỡng. Giai đoạn phân tích nhu cầu kết thúc, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương trình đào tạo. mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn để đánh giá tính hiệu quả của chương trình đào tạo . Giai đoạn 2: Tiến hành đào tạo Những nội dung cơ bản trong quá trình tiến hành đào tạo: 22 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 383 ● Phương pháp đào tạo có thể áp dụng các phương pháp đào tạo như : - Đào tạo gắn với thực hành công việc(đào tạo tại chỗ).Đây là cách đào tạo dựa trên quan điểm lý thuyết phải gắn vói thực tế.Phương pháp này có ưu điểm là nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên những người được đào tạo chưa có kinh nghiệm và kỹ năng nên có thể làm hỏng việc và gây tổn thất cho tổ chức. - Đào tạo không gắn với thực hành công việc: thí dụ tổ chức khoá học chính thức, đào tạo mô phỏng, đào tạo dựa vào mô hình .v.v.. cách đào tạo này giúp tiết kiệm chi phí, không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức.Tuy nhiên phương pháp đào tạo này không gắn liền với thực tế công việc do đó hiệu quả của đào tạo không cao. Kỹ thuật đào tạo: Doanh nghiệp có thể sử dụng kỹ thuật hiện đại hay thủ công.Như sử dụng máy chiếu để giảng giải hay giảng giải bằng miệng. Nội dung đào tạo:gồm có đào tạo kỹ năng thực hiện công việc ;đào tạo nhiều chức năng(thực hiện nhiều công việc trong tổ chức) ;đào tạo hoạt động theo nhóm ;đào tạo tính sáng tạo. Giai đoạn 3: Đánh giá quá trình đào tạo Dựa vào những tiêu chuẩn đã đề ra , nhà quản lý so sánh những tiêu chuẩn này với kết quả của quá trình đào tạo so sánh giữa lợi ích của việc đào tạo với chi phí bỏ ra để đưa ra những đánh giá cho quá trình này. Tóm lại đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là công việc rất cần thiết để tạo ra sự khác biệt nguồn nhân lực giữa các doanh nghiệp khác do cách thức đào tạo khác nhau ,kỹ năng đào tạo khác nhau.Và doanh nghiệp có thể tận dụng để tạo thành lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực của mình. 5. Đánh giá sự thực hiện Đánh giá sự thực hiện hay đánh giá thành tích công tác là so sánh sự thực hiện công việc của một cá nhân với tiêu chuẩn đề ra cho công việc. Mục tiêu của hệ thống đánh giá sự thực hiện là - Nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhân lực giúp họ điều chỉnh ,sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc để cải thiện và nâng cao hiệu quả thực hiện công việc . - Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề như hoạch định nhân lực, cho quá trình tuyển dụng, phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân lực, đồng thời là căn cứ để trả lương khen thưởng,thuyên chuyển nhân viên,cải tiến cơ cấu... - Khích thích ,động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,ghi nhận và hỗ trợ. Quá trình đánh giá sự thực hiện Quá trình này thường bị ảnh hưởng bởi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức. Sơ đồ 3:Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong Xác định các mục tiêuđánh giá thực hiện công việc Thiết lập kỳ vọng công việc kiểm tra sự thực hiện công việc đánh giá sự thực hiện Thảo luận việc đánh giá với nhân viên - Xác định mục tiêu là khâu đầu tiên của quá trình đánh giá.Trong quá trình xác định mục tiêu này trước hết các nhà lãnh đạo cần xác định các kỹ năng kết quả nào cần đánh giá.Những kết quả nào là quan trọng và cần đánh giá trước tiên.Do có nhiều kỹ năng kết quả cần đánh giá vì vậy tương ứng sẽ có nhiều mục tiêu đặt ra ứng với từng kết quả. 23 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 400 Nhà quản lý phải lựa chọn mục tiêu quan trọng nhất ứng với những lĩnh vực ,những kết quả có ảnh hưởng lớn đến mục tiêu của tổ chức. Thiết lập kỳ vọng công việc:Việc xác định kỳ vọng công việc sẽ được thiết lập sau khi quá trình phân tích và miêu tả công việc.Và các nhà quản lý phải thông báo mục tiêu công việc cho nhân viên.Đồng thời nhân viên nhân viên cũng phải nắm được các nhà quản lý chờ đợi gì ở công việc của họ. Quan sát và đánh giá sự thực hiện công việc: công việc này được thực hiện dựa trên mục tiêu và các tiêu chuẩn đã được thiết lập.So sánh mục tiêu,các tiêu chuẩn với kết quả thực hiện những mục tiêu đó.Sau đó thông báo kết quả đánh giá cho nhân viên. Cuối cùng nhà quản lý thảo luận việc đánh giá công việc với nhân viên giúp nhân viên nhìn nhận lại yêu cầu công việc và thực hiện tốt hơn. Để hoạt động đáng giá được hiểu quả thì việc đánh giá cần được thực hiện một cách khách quan,tránh định kiến cá nhân .Có như vậy hoạt động đánh giá mới đưa lại những thông tin phản hồi chính xác và tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc. 6. trả công cho người lao động 6.1. Tổng quan về trả công cho người lao động “Trả công cho người lao động là tất cả những phần thưởng mà cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình.” 25 Trả công cho người lao động bao gồm trả công bằng tài chính và trả công phi tài chính.Ta sẽ tập trung xét trường hợp trả công cho người lao động bằng tài chính gồm có trả công trực tiếp và trả công bằng tài chính gián tiếp.Trong đó : Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương. Tiền công, tiền hoa hông hay tiền thưởng. 24 Giáo trình khoa hoc quản lý II ,NXB Khoa học và kỹ thuật ,2002,tr 400 Trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền dưới dạng trợ cấp;bảo hiểm y tế ,xã hội; về hưu … 6.2. Những nhân tố quyết định đến viện trả công cho người lao động a-Văn hoá tổ chức Văn hoá tổ chức là nhân tố tác động rất lớn đến việc trả công.Chẳng hạn như chính sách trả công quy định mức tiền lương,hay chiến lược của công ty nếu chiến lược của công ty là tăng sức cạnh tranh thông qua nguồn nhân lực cong ty có thể đưa ra mức trả công hấp dẫn … b-Thị trường lao động Thị trường lao động ở đây là lao động ở bất kỳ địa lý nào mà tổ chức có thể tuyển dụng vì vậy phải trả công cho người lao động ở những vùng khác nhau có sự khác biệt lớn. Người quản lý phải nhận thức được sự khác biệt này để co chính sách trả công lao động.Những yếu tố trên thị trường lao động có thể sẽ tác động đến việc trả công của tổ chức như lương bổng trên thi trường; mức chi phí sinh hoạt; tác động của tổ chức công đoàn, của dư luận xã hội; sự biến động của nền kinh tế … Các yếu tố thuộc về công việc Các yếu tố của công việc như :tính cất công việc (độc hại ,vất vả …)Khi trả công, các tổ chức chủ yếu chú trọng đến giá trị thực sự của công việc. Các yếu tố thuộc về người lao động Bao gồm các yếu tố như mức độ hoàn thành công việc, thâm niên công tác, kinh nghiệm; tiềm năng ,khả năng thực hiện công việc và các yếu tố khác. 6.3.Một số hình thức trả công lao động: Trả công theo thời gian: áp dụng cho những nhân lực làm công việc quản lý, hoặc áp dụng cho những công việc không thể tiến hành định lượng được hay không định mức đựoc chặt chẽ và chính xác. Ưu điểm chú ý đến mặt chất lượng và độ chính xác của sản phẩm. khuyến khích người lao động quan tâm đến kết quả công việc(như trả công theo thời gian có thưởng) Nhược điểm: Chưa gắn thu nhập của mỗi người với kết quả lao động đã đạt được trong thời gian làm việc Không khuyến khích sử dụng hợp lý thời gian làm việc, không khuyến khích tiết kiệm nguyên vật liệu (như hình thức tra công theo thời gian đơn giản) Trả công theo sản phẩm:Là hình thức trả lương dựa trực tiếp vào số lượng và chất lượng sản phẩm (dich vụ )mà họ đã hoàn thành. Ưu điểm: - kích thích nâng cao năng suất lao động vì số tiền mà người lao động nhân đựơc phụ thuộc vào số lượng và chất lượng số sản phảm hoàn thành. - khuyến khích nâng cao kỹ năng, trình độ,tích luỹ kinh nghiệm… phát huy sáng tạo để nâng cao khả năng làm việc và năng suất lao động. - quán chiệt nguyên tác trả công theo số lượng và chất lượng lao động. - Nâng cao tính tự chủ tự động trong làm việc của người lao động. Nhược điểm: - Sản phẩm phải là những sản phẩm định lượng được - Người lao động dễ dẫn đến tình trạng chạy theo số lượng mà không quan tâm đến chất lượng. CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VINAHANDCOOP I.Khái quát chung về công ty: 1.Lịch sử hình thành và phát triển của công ty : Công ty TNHH một thành viên sản xuất ,thương mại và xuất khẩu lao động VINAHANDCOOP là một doanh nghiệp nhà nước , một thành viên trực thuộc liên minh hợp tác xã Việt Nam. Liên hiệp sản xuất thương mại Hợp tác xã VIỆT NAM tiền thân là “Liên hiệp dịch vụ sản xuất kinh doanh tiểu thủ công nghiệp Trung ương”, được thành lập theo quyết định số 69/BTB – VP ngày 25/9/1990 của trưởng ban trù bị đại hội - Hội đồng trung ương các hợp tác xã và các đơn vị sản xuất công nghiệp ngoài quốc doanh ( nay là hội đồng trung ương liên minh các hợp tác xã Việt Nam ). Ngày 15/12/1990 Trưởng ban trù bị Đại hội - Hội đồng trung ương các hợp tác xã và các đơn vị ngoài quốc doanh ra QĐ số 180/BTB – VP đổi tên công ty thành “Liên hiệp sản xuất – Thương mại tiểu thủ công nghiệp Việt Nam”. Ngày 02/7/1994 Hội đồng Trung ương liên minh các hợp tác xã Việt Nam ra quyết định số 507/QĐ đổi tên công ty thành “Liên hiệp sản xuất thương mại hợp tác xã Việt Nam”. Ngày 07/2/1995 Uỷ ban nhân dân thành phố Hà Nội ra QĐ số 245/QĐ-UB cho phép thành lập lại công ty căn cứ vào đơn vị xin thành hội lập lại Doanh nghiệp và quyết định số 507/QĐ của hội đồng trung ương liên minh các hợp tác xã Việt Nam. Doanh nghiệp có trụ sở tại 80 Hàng Gai - quận Hoàn Kiếm – Hà Nội.Ngoài ra liên hiệp có các đơn vị trực thuộc chi nhánh văn phòng đại diện ở khu vực phía bắc ,phía nam ,ở cộng hoà Séc ,Liên bang Nga, Rumani, Lào và Liên bang Đức . Tên giao dịch quốc tế của công ty là VINAHANDCOOP.Tên viết tắt là VICOOP. Trải qua 15 năm hình thành ,tồn tại và phát triển của doanh nghiệp có thể chia thành các giai đoạn sau : + Giai đoạn 1990 – 1994 : Đây là thời kỳ doanh nghiệp mới thành lập nên có nhiều khó khăn ,lúng túng trong việc xác nhận phương hướng hoạt động .Tuy nhiên , đây là thời kỳ nước nhà xoá bỏ cơ chế quan liêu bao cấp ,mở cửa thị trường ,hợp tác với các quốc gia trên thế giới.Chính vì vậy ngay từ những ngày đầu doanh nghiệp đã chủ động đặt văn phòng đại diện tại các quốc gia trên thế giới. + giai đoạn 1995 – 2000: Trong thời kỳ này doanh nghiệp đã có những bước tiến khởi sắc so với thời kỳ trước không chỉ củng cố lại cơ cấu tổ chức hoạt động , sau khi xem xét về khả năng và nhu cầu sản xuất kinh doanh của mình doanh nghiệp đã chủ động xin thành lập lại doanh nghiệp với việc mở rộng hơn phạm vi nghành nghề kinh doanh trước đây ,doanh nghiệp chỉ dừng lại với phạm vi sản xuất , kinh doanh thì nay đã mở rộng hơn đến việc tổ chức làm dịch vụ du lịch. +giai đoạn 2001 đến nay : Bước vào thời kỳ ổn định ,hoàn thiện về bộ máy hoạt động.Mốc lịch sử quan trọng trong giai đoạn này đó là ngoài các đơn vị trực thuộc vẫn có từ ngày thành lập , liên hiệp đã thành lập thêm 3 đơn vị trực thuộc mới đó là : Trung tâm thương mại và du lịch. Trung tâm đào tạo giáo dục định hướng Trung tâm hội trợ triển lãm quảng cáo ( nguồn : phòng hành chính tổ chức) 2. Chức năng ,nhiệm vụị, cơ cấu tổ chức của công ty VINAHANDCOOP. 2.1.Chức năng ,nhiệm vụ của đơn vị: Theo quyết định số 590 ngày 4/7/1994 của chủ tịch hội đồng trung ương liên minh các hợp tác xã Việt Nam,chức năng nhiệm vụ quyền hạn của liên hiệp được quy định như sau: a.Vị trí và chức năng: Liên hiệp sản xuất thương mại hợp tác xã Việt Nam là một đơn vị kinh tế có tư cách pháp nhân ,hạch toán độc lập có tài khoản tiền Việt Nam và ngoại tệ tại ngân hàng ,có con dấu riêng , đước tổ chức sản xuất ,kinh doanh dịch vụ thương mại ,xây dựng ,du lịch, xuất khẩu lao động. b- Nhiện vụ : Liên hiệp có nhiệm vụ tổ chức sản xuất ,kinh doanh ,dịch vụ thông qua các hoạt động của mình góp phần thúc đẩy sản xuất và lưu thông các mặt hàng cảu khu vực hợp tác xã ,cải thiện đời sống cho người lao động ,thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ đối với nhà nước. c- Quyền hạn : Được kinh doanh các mặt hàng do nông sản thực phẩm ,công nghiệp phẩm ,tiểu thủ công nghiệp ,các loại nguyên liệu thiết bị ,vật ,hàng hoá phục vụ sản xuất tiêu dùng. Được xuất khẩu các mặt hàng thủ công mỹ nghệ và các mặt hàng khác. Được trực tiếp nhập khẩu các loại thiết bị ,vật tư nguyên liệu và hàng hoá phục vụ sản xuất ,tiêu dùng. Được thành lập các đơn vị trực thuộc như: Chi nhánh công ty ,xí nghiệp cửa hàng,cử đại diện và mở rộng các cửa hàng ở nước ngoài. Được kêu gọi đầu tư các cơ sở liên doanh tại Việt Nam và nước ngoài. Được cử cán bộ ra nước ngoài hoặc mời các đoàn nước ngoài vào Việt Nam đàm phán ký kết các hợp đồng kinh tế ,khảo sát thị trường . Được tham gia các hội chợ ,triển lãm ,giới thiệu sản phẩm chào hàng. Được ký các hơp đồng cung ứng lao dộng du lịch đào tạo với các tổ chức tương ứng. ( Nguồn hành chính ) 2.2.Cơ cấu tổ chức. Hội đồng quản trị( HĐQT ): HĐQT có chức năng đề ra chiến lược phát triển của công ty, những quy định được áp dụng trong công ty, HĐQT của công ty thường họp theo quy định của công ty. b. Tổng giám đốc: Tổng giám đốc liên hiệp là đại diện pháp nhân của liên hiệp ,chịu trách nhiệm trước pháp luật và hội đồng trung ương liên minh các hợp tác xã Việt Nam về những quyết định của mình. Liên hiệp thực hiện quản lý theo chế độ một thủ trưởng .Mọi biện pháp chủ chương và quyết định của Tổng giám đốc là bắt buộc đối với tất cả các thành viên , đơn vị trực thuộc và cán bộ nhân viên trong liên hiệp. Tổng giám đốc quyết định phương hướng sản xuất và kinh doanh của liên hiệp giúp liên hiệp hoàn thành nhiệm vụ của mình. Tổng giám đốc tổ chức bộ máy của liên hiệp và của các đơn vị trực thuộc liên hiệp ,có quyền đề bạt điều động ,khen thưởng ,kỷ luật ,nâng bậc lương cho người lao động trong liên hiệp. Quyết định việc phân phối lợi nhuận cũng như các nghĩa vụ của các đơn vị trực thuộc ,chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên liên hiệp. Quyết định việc thành lập ,giải thể ,sát nhập các đơn vị thuộc liên hiệp theo quy định của pháp luật và liên minh. Tổng giám đốc có quyền tổ chức và kiểm tra ,kiểm soát đối với các hoạt động của liên hiệp và của các đơn vị trực thuộc. c. Phó Tổng giám đốc: Giúp việc cho Tổng giám đốc trong mọi công việc. Phó Tổng giám đốc có nhiệm vụ giúp Tổng giám đốc chủ trì cuộc họp giao ban hàng tháng nếu Tổng giám đốc đi vắng. Phó Tổng giám đốc có thể ký thay Tổng giám đốc các văn bản của liên hiệp khi có sự uỷ quyền của Tổng giám đốc. Phó Tổng giám đốc theo dõi đôn đốc chung các công tác do liên hiệp đề ra. d.Phòng tổ chức hành chính : Phòng tổ chức hành chính lao động của công ty có chức năng tham mưu cho giám đốc điều hành về tổ chức quản lý các công việc, xây dựng tổ chức kế hoạch thi tuyển dụng, giải quyết các chế độ chính sách với người lao động,xây dựng định mức lao động, phân phối thu nhập cho cán bộ công nhân viên.Tổ chức khám sức khoẻ và điều trị bệnh. Quản lý hồ sơ người lao động, sử dụng con dấu và ký các văn bản liên quan đến người lao động và chịu trách nhiệm trước ký, đề xuất hình thức thi đua khen thưởng đối với tập thể cá nhân. e. Phòng xuất khẩu lao động : Quản lý nhà nước về xuất khẩu lao động ,hướng đẫn kiểm tra các quy định của nhà nước ,các chế độ chính sách và pháp luật nhà nước. Trực tiếp làm visa ,mua vé máy bay cho lao động đi xuất khẩu. Trực tiếp xin dấu chữ ký của lãnh đạo liên minh hợp tác xã Việt Nam về vấn đề xuất khẩu lao động. Trực tiếp viết báo cáo , đề xuất kiến nghị với cục quản lý lao động ngoài nước và bộ lao động thương binh xã hội và lãnh đạo liên minh. Theo dõi số lao động đi ,về nước , đăng ký hợp đồng với cục ,một số giấy tờ khác có liên quan đến xuất khẩu lao động. f.Phòng kế toán tài vụ : Phòng có chức năng quản lý theo dõi tài sản bằng tiền ,tín phiếu ,ngoại tệ …theo chế độ nhà nước. Theo dõi và làm báo cáo quyết toán của liên hiệp và các đơn vị trực thuộc. Theo dõi thu ,chi ,tình hình thuế và đống thuế của toàn liên hiệp ,theo dõi và quản lý phí quản lý của các trung tâm ,chi nhánh ,công ty trực thuộc liên hiệp.Lập hồ sơ kế toán chứng từ. g.Phòng kinh doanh: Tham mưu cho Tổng giám đốc và lãnh đạo liên hiệp về việc kinh doanh ,viết kế hoạch và phương hướng kinh doanh cho liên hiệp. h. phòng xuất nhập khẩu Khảo sát thăm dò nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hành hoá xuất nhập khẩu .Theo dõi tình hình thực hiện các hợp đồng xuất khẩu ,nhập khẩu hàng hoá với các nước .Viết báo cáo kinh doanh xuất nhập khẩu ,dự thảo các loại hợp đồng chú ý đến luật quốc tế khi lập hợp đồng. Như vây ,các phòng ban nghiệp vụ của liên hiệp là cơ quan tham mưu giúp Tổng giám đốc điều hành ,quản lý các hoạt động của liên hiệp, có trách nhiệm theo dõi ,giúp đỡ về nghiệp vụ đối với các đơn vị trực thuộc. k. Các đơn vị cơ sở Chi nhánh phía bắc ,chi nhánh phía nam của doanh nghiệp,các chi nhánh này có quyền tự chủ trong tổ chức kinh doanh và bố trí sử dụng cán bộ công nhân viên của chi nhánh nằm trong phạm vi và quyền hạn của giám đốc chi nhánh dưới sự theo dõi của liên minh. Các trung tâm có nhiệm vụ hỗ trợ cho hoạt động của doanh nghiệp như trung tâm đào tạo giáo dục lao động có nhiệm vụ đào tạo nâng cao tay nghề cho lao động của công ty và đào tạo thêm cho lao động đi xuất khẩu nước ngoài nhằm tạo cơ hội nghề nghiệp cho họ ở nước ngoài .Trung tâm hội trợ triển lãm quảng cáo cho sản phẩm của doanh nghiệp và một số doanh nghiệp khác… Sơ đồ cơ cấu tổ chức bô máy của công ty VINAHANDCOOP TT HỘI TRỢ TRIỂN LÃM QUẢNG CÁO & DU LỊCH PHÒNG XNK LIÊN MINH HTX VIỆT NAM PHÓ TỔNG GIÁM ĐÓC KIỂM SOÁT VIÊN TT THƯƠNG MẠI & DU LỊCH PHÒNG KINH DOANH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC TT ĐÀO TẠO GIÁO DỤC ĐỊNH HƯỚNG PHÒNG TC-KT PHÒNG XUẤT KHẨU LAO ĐỘNG TỔ CHỨC ĐẢNG CÔNG ĐOẦN ĐOÀN THANH NIÊN CN PHÍA NAM PHÒNG TỔ CHỨC HÀNH CHÍNH CN PHÍA BẮC (Nguồn: Tổ chức hành chính ) Nhận xét: Qua sơ đồ trên có thể thấy ,bộ máy của liên hiệp được tổ chức theo mô hình ma trận .Với sự trợ giúp của những bộ phận đóng vai trò là tham mưu giúp liên hiệp ra những quyết định chính xác hơn về chuyên môn.Sự có mặt của những bộ phận này là cần thiết đối với liên hiệp vì liên hiệp kinh doanh ở nhiều lĩnh vực khác nhau đòi hỏi sự chuyên môn ở từng lĩnh vực phải cao. Đây là mô hình tổ chức phân công chức năng ,nhiệm vụ quyền hạn cho các phòng ban ,các đơn vị trực thuộc giúp công việc được giải quyết nhanh gọn ,chuyên môn hoá trong quản lý ,giúp phát huy được cơ chế quản lý một thủ trưởng đồng thời lãnh đạo doanh nghiệp có thể quản lý tốt quy mô doanh nghiệp lớn hơn.Mô hình này phù hợp với các công ty theo mô hình công ty mẹ công ty con. Tuy nhiên với mô hình tổ chức bộ máy trên ,bộ máy quản lý của liên hiệp cồng kềnh phức tạp ,các bộ phận phòng ban chức năng không phát huy hết vai trò của mình trong việc quản lý các đơn vị cấp dưới. 3.Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh: Liên hiệp là một doanh nghiệp có chức năng quyền hạn khá rộng trong việc tổ chức sản xuất kinh doanh: Tổ chức sản xuất kinh doanh ,xây dựng. Xuất khẩu nhập khẩu. Tổ chức các hoạt động dịch vụ du lịch. Với nguồn vốn do các đơn vị thành viên đóng góp và do liên hiệp hợp tác xã Việt Nam cấp ,căn cứ vào khả năng ,nhu cầu của thị trường , điều kiện thực tại của bản thân trên liên hiệp đã mới chỉ dừng lại ở một số hoạt động kinh doanh thương mại dịch vụ ,chưa thực sự tận dụng được hết chức năng ,quyền hạn của mình. Hiện nay liên hiệp đang kinh doanh các ngành nghề : Xuất khẩu các mặt hàng tiểu thủ công nghiệp ,thủ công mỹ nghệ ,nông sản ,quần áo các loại , đồ gỗ. Nhập khẩu thiết bị máy móc ,vật tư nguyên liệu để phục vụ sản xuất và hàng tiêu dùng ,phương tiện vân tải ,vật liệu xây dụng. Xuất khẩu lao động ra nước ngoài . Các mặt hàng xuất khẩu của liên hiệp chủ yếu được lấy từ các hợp tác xã trong liên minh hợp tác xã Việt Nam.Các mặt hàng nhập khẩu căn cứ vào nhu cầu của các hợp tác xã ,các đơn vị trong liên minh ,các mặt hàng xuất khẩu có thị trường tiêu thụ chủ yếu là ở Đông Âu , Đức nơi mà liên hiệp có các đại diện.Và nguồn hàng nhập khẩu của liên hiệp cung từ các nước Đông Âu , Đức. Việc tổ chức đào tạo dạy nghề được tiến hành tại các chi nhánh của liên hiệp tại các tỉnh phía bắc ,phía nam … Với đặc điểm kinh doanh ,dịch vụ là chủ yếu ,người lao động trong liên hiệp chủ yếu đến từ các trường đại học ,cao đẳng ,trung cấp.Ngoài ra liên hiệp còn ký hợp đồng thời vụ đối với một số công nhân có trình độ kỹ thuật giỏi để làm giáo viên cho các lớp đào tạo dạy nghề. 4.Một số kết quả của liên hiệp trong những năm gần đây Hoạt động kinh doanh dịch vụ của liên hiệp luôn đứng trước những khó khăn thử thách lớn với sự cạnh tranh quyết liệt của nền kinh tế thị trường trong và ngoài nước .Bên cạnh đó là cơ chế chính sách của nước ta chưa thực sự tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động. Tuy nhiên với sự nỗ lực của bản thân ,sự giúp đỡ của liên minh hợp tác xã Việt Nam ,liên hiệp đã đang tận dụng lợi thế ,khắc phục khó khăn ,từng bước phát triển.Kết quả năm sau cao hơn năm trước.Sau đây là kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của liên hiệp thời gian gần đây: Bảng 1:Báo cáo kết quả kinh doanh (ĐV:100.000) 25 So sánh 2006 và 2007 TL 38,6 32,1 -4,5 52,3 49,2 38,1 45,4 52,3 54,2 25 7,2 Số tuyệt đối 35954 20301 -3,1 15653 5746 664 702 4383 9904 105 110 Tăng giảm TH so với KH Năm 2007 TL 35,9 16,7 -14 94,3 94 76,9 114 94,3 94,6 31,2 3,8 Số tuyệt đối 34.099 11.965 -10,6 22134 8441 1046 1198 6197 13693 125 60 Năm 2006 TL (%) 27,6 3,2 -19 154,2 112 39,3 55,3 154 191 20 4,1 Số tuyệt đối 20145 1.984 -16 18161 6168 492 551 5085 11993 70 60 Năm 2007 TH 129.099 83.515 64,7 45.584 17417 2406 2248 12763 28167 525 1,620 KH 95.000 71.550 75,3 23.450 8976 1360 1050 6566 14474 400 1,560 Năm 2006 TH 93.145 63.214 67,8 29.931 11668 1742 1546 8380 18263 420 1,510 KH 73.000 61.230 83,8 11.770 5.500 1250 995 3.295 6270 350 1,450 Chỉ Tiêu 1.Doanh thu 2.Tổng chi phí SXKD - tỷ xuất chi phí 3.Lợi nhuận trước thuế 4.Nộp NSNN -Thuế GTGT -Thuế XK-NK -Thuế TNDN 5.Lợi nhuận sau thuế 6.LĐ sử dung (người) 7.TNBQ của lao động (nguồn:phòng kế toán tài chính) 25 Bảng báo cáo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 31/12/2007 Qua bảng số liệu ta thấy Năm 2006 lợi nhuận sau thuế của DN đạt mức khá cao vượt xa so với kế hoạch của năm đó là 191%.Sở dĩ có sự tăng trưởng cao đến như vậy là do năm 2006 Việt Nam đã tiến hành quảng bá mạnh mẽ du lịch Việt Nam ra thế giới.Và hệ quả của việc quảng bá đó là rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong lĩnh vực du lịch đạt được doanh thu cao từ dịch vụ trong đó có công ty VINAHANDCOOP.Mặt khác cùng với sự phát triển về du lịch thì số lượng các mặt hàng truyền thống của Việt Nam như đồ thủ công mỹ nghệ (ghế mây,tranh lụa ,tranh khảm trai…)cũng được tiêu thụ mạnh làm tăng doanh thu của công ty trong khi tỷ lệ chi phí bỏ ra thấp hơn so với kế hoạch ( vì tỉ lệ doanh thu từ dịch vụ chiếm khá lớn mà chi phí của ngành dịch vụ thường không cao) làm cho lợi nhuận doanh nghiệp cao. Năm 2007 doanh nghiệp tiếp tục phát triển nhanh ,doanh thu tăng 36,28% so với năm 2006.Lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp tăng 9904000 nđ (khoảng 54,2%) so với 2006.Cùng với sự tác động của việc Việt nam ra nhập WTO vào cuối năm 2006 hoạt động xuất nhập khẩu đựơc thông thoánh hơn những mặt hàng thủ công mỹ nghệ xuất khẩu nhiều sang các nước thể hiện ở tỉ lệ thuế nộp cho ngân sách nhà nước từ hoạt động XNK chiếm tỉ lệ lớn trong tổng thuế nộp cho nhà nứơc khoảng 13%.Cùng với đó phòng xuất khẩu lao động của doanh nghiệp đã đưa đựơc hơn 300 lao động ra nước ngoài chủ yếu là sang Malaixia. Về nguồn nhân lực của doanh nghiệp : Thu nhập bình quân của người lao động là 1510.000/1 người năm 2006 và 1620.000/1 người năm 2007 mức tăng là 110.000 nđ/1 người(tỉ lệ 7,2%).Đây là mức thu nhập bình quân tương đối cao so với các doanh nghiệp khối nhà nước khác.Do giai đoạn này doanh nghiệp ký được một số hợp đồng lớn về sản xuất hàng thủ công mỹ nghệ để đáp ứng về mặt thời gian thì doanh nghiệp đã tăng ca có thưởng thêm đối với đối tượng sản xuất trực tiếp làm thu nhập của những đối tượng này tăng lên.Tuy nhiên một nhược điểm rất lớn của doanh nghiệp nhà nước là mức tăng thu nhập khá chậm năm 2007 tăng 7,2% so với 2006 trong khi tỉ lệ lạm phát năm 2007 là trên 12% .Như vậy mức sống của người lao động trong doanh nghiệp không hề tăng. Về số lượng lao động ,lượng lao động thực tế cao hơn 70 người (20%) so với kế hoạch năm 2006,và năm 2007 cao hơn kế hoạch là 125 người ( 25%).Khi nhu cầu sản xuất tăng cao ở những năm này mặc dù doanh nghiệp đã tiến hành tăng ca đối với lao động sản xuất trực tiếp nhung vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu vì vậy doanh nghiệp đã phải tuyển thêm một số lao động để làm thời vụ.Do đó số lượng lao động của doanh nghiệp tăng cao so với kế hoạch.Đến năm 2007 nhìn thấy được cơ hội của mình từ việc Việt Nam ra nhập tổ chức thương mại thế giới WTO doanh nghiệp đã quyết định mở thêm một xưởng sản xuất nhỏ nữa để đáp úng nhu cầu xuất khẩu hàng thủ công mỹ nghệ và một số mặt hàng tiêu dùng.Doanh nghiệp đã thuê thêm nhân công,tính đến cuối năm 2007 số lượng nhân công của doanh nghiệp là 525 người. Nhìn chung trong hai năm này doanh nghiệp đã đạt được những mục tiêu nhất định đề ra như doanh thu vượt mức kế hoạch ,tỉ lệ chi phí thấp hơn kế hoạch đề ra.Có đựoc những thành tích này chính là do doanh nghiệp đã biết nắm bắt cơ hội từ thị trường và biến nó thành lợi ích thực sự.Là một doanh nghiệp nhà nước thì thực hiện mục tiêu xã hội cũng rất quan trọng .Mặc dù đã giải quyết thêm đựơc việc làm cho người lao động nhưng daonh nghiệp chưa nâng cao được mức sống cho người lao động. II.Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực : 1.Thực trạng về nguồn nhân lực. 1.1.Tình hình số lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong những năm gần đây: Doanh nghiệp được thành lập từ đầu những năm 90 khi mà mô hình HTX vẫn còn khs phổ biến ở nước ta.Vì vậy doanh nghiệp đã thu hút đ._.